Coaching estratégico: cómo transformar los límites en recursos

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Esta colección cuenta con la asesoría del Centro de Intervención y Terapia Breve de Barcelona.

Roberta Milanese Paolo Mordazzi

Coaching estratégico Cómo transformar los límites en recursos

Traducción: Jordi Bargalló Chaves Revisión: Adela Resurrección Castillo

Herder

Título original: Coaching strategico. Trasformare i limiti in risorse Traducción: Jordi Bargalló Chaves Diseño de la cubierta: Arianne Faber © 2007, Ponte alle Grazie, Milán © 2008, Herder Editorial, S.L., Barcelona

ISBN: 978-84-254-2559-2 La reproducción total o parcial de esta obra sin el consentimiento expreso de los titulares del Copyright está prohibida al amparo de la legislación vigente.

Imprenta: Reinbook Depósito legal: B - 14.608 - 2008 Printed in Spain – Impreso en España

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Índice

Prólogo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 1 El autoengaño estratégico: de la realidad padecida a la realidad gestionada 1. De la «verdad objetiva» a la «consciencia operativa» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Autoengaños sufridos, autoengaños gestionados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. El concepto de «Solución Intentada Redundante». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 2 El modelo de coaching estratégico: el proceso 1. El análisis de la Solución Intentada Redundante 2. La búsqueda de las excepciones y la intervención orientada a la solución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 3 Desbloquear las incapacidades personales: transformar los límites en recursos. . . . . . . . . . . 1. Las incapacidades evolucionadas . . . . . . . . . . . . 2. Las incapacidades primarias . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Sensaciones de base y estratagemas de intervención . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. El miedo: estratagemas de intervención . . .

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3.2. La rabia: estratagemas de intervención . . . . 95 3.3. El dolor: estratagemas de intervención . . . . 101 3.4. El placer: estratagemas de intervención. . . . 108

Capítulo 4 Intervenciones de coaching estratégico. . . . . . . 1. El «síndrome del perro san bernardo». . . . . . . . 2. Las calles del infierno están empedradas de buenas intenciones: la ejecutiva demasiado disponible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. La ira funesta: cuando el ejecutivo pierde el control. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. ¡Qué placer trabajar! Un caso de adicción al trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. «Cuando hace esto noto mariposas en la barriga»: un caso de molestias en el trabajo. . . . 6. El ejecutivo «ilusionado-desilusionado»: un caso de fracaso profesional . . . . . . . . . . . . . . 7. A quien se ayuda, Dios le ayuda: un ejemplo de diálogo estratégico . . . . . . . . . . .

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Conclusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

Prólogo

Hace unos diez años, durante un seminario que estaba impartiendo sobre un tema francamente apreciado por mí, la autoayuda estratégica —o como me gusta definirlo de forma más rigurosa «el autoengaño estratégico»— descubrí que estaba proponiendo un enfoque de coaching. Todo esto puede parecer ridículo, pero en realidad los hechos se desarrollaron así. En otras palabras, nunca me había interesado en esta práctica profesional conocida como «coaching» en los Estados Unidos. La definición, tomada del ámbito deportivo, hace referencia a la actividad en la cual un experto guía al atleta, en el caso del deporte, a expresar su mejor talento haciéndole superar bloqueos emocionales, dificultades de aprendizaje, temores o simplemente enseñándole técnicas evolucionadas. Al tratar yo de autoengaño estratégico como forma de autoayuda (es decir, una autoayuda que la persona puede utilizar para superar dificultades personales cuando éstas no incapacitan del todo o para mejorar sus prestaciones para alcanzar objetivos preestablecidos), desde el momento en que recurría a una serie de técnicas que se derivaban tanto de la experiencia en terapia de las formas más graves de patología psicológica, como de las de consulta de problem-solving con ejecutivos que deseaban incrementar su rendimiento, evidentemente estaba utilizando algo definido como «coaching». En efecto, durante una de las pausas, uno de los participantes en el seminario se me acercó y me dijo que estaba contento al observar que me estaba dedicando también a la formulación de un modelo de coaching estratégico. Fue así como, descubierto este nuevo ámbito de 

aplicación, desarrollé la idea de formular un auténtico modelo riguroso que permitiese transferir a este sector de aplicación toda la experiencia acumulada en el trabajo con situaciones mucho más resistentes al cambio. Desde entonces, en nuestros cursos de comunicación y problem-solving estratégico, hemos incluido una parte de trabajo directamente orientada a mejorar las prestaciones de las personas y a hacer emerger sus talentos escondidos. Esto ha producido toda una serie de demandas de intervención de coaching estratégico. Roberta Milanese y Paolo Mordazzi han sido mis dos estrechos colaboradores en este recorrido. Ambos, ya investigadores asociados de nuestro Centro y docentes de la Escuela de Especialización en Psicoterapia Breve Estratégica, eran las personas más idóneas para observar y sistematizar todo lo que se estaba desarrollando. Este libro es el fruto de su trabajo y del constante cotejo que hemos tenido sobre estos temas hasta llegar a la puesta a punto de un auténtico modelo de coaching estratégico. Giorgio Nardone



Capítulo 1

El autoengaño estratégico: de la realidad padecida a la realidad gestionada

¿Qué es pues la verdad? Un ejército móvil de metáforas, metonimias, antropomorfismos; en resumen, un conjunto de relaciones humanas que han sido poética y retóricamente transferidas y adornadas, y que tras un largo uso parecen a la gente sólidas, canónicas y vinculantes. Friedrich Nietzsche Si los jóvenes supiesen que en seguida se convertirán en simples manojos de costumbres, prestarían más atención a lo que hacen cuando su futuro aún es moldeable. William James Principles of Psychology

1. D  e la «verdad objetiva» a la «consciencia operativa» El hecho de que no exista una única realidad «verdadera» sino muchas realidades subjetivas que varían según el punto de vista que adoptamos para observarlas ya no es una novedad, tanto en el mundo de la psicología como en el de las ciencias en general. A partir del principio de incertidumbre de Heisenberg y de la teoría de la relatividad de Einstein, hasta las formulaciones más recientes de la perspectiva epistemológica conocida como «constructivismo radical» (von Foerster, 1973, 1987, 2001: von Glasersfeld, 1984, 1995; von Foerster, von Glasersfeld, 2001; Watzlawick, 1976, 1981), parece ahora insostenible la posibilidad de poder tener una forma cualquiera de conoci11

miento «objetivamente cierta» de la realidad. Ya los escépticos en el siglo iv a.C., anticipando los estudios más recientes de neurofisiología y de cibernética de segundo orden, habían subrayado esta imposibilidad, desde el momento en que cualquier conocimiento del mundo «exterior» está determinado por nuestro sistema sensorial y cognitivo. El «cómo» y el «porqué» conocemos influyen sobre lo «que» conocemos. Cada vez que miramos, escuchamos o tocamos algo en el mundo exterior, lo que vemos o sentimos es siempre el fruto de la interacción entre el estímulo externo y nuestro sistema sensorial y cognitivo (von Foerster, 1973, 1987, 2001; von Glasersfeld, 1984). Del mismo modo, las categorías lingüísticas que utilizamos para describir lo que percibimos y los constructos culturales dentro de los que hemos crecido influencian nuestra percepción de la realidad. Como afirma Wittgenstein (1980), el lenguaje que utilizamos nos utiliza, en el sentido de que los códigos lingüísticos con el que comunicamos la realidad son los mismos que utilizamos en la representación y elaboración de nuestras percepciones. Por lo tanto, lenguajes diferentes conducen a representaciones diferentes de la realidad. Aún más significativos son los estudios que demuestran que nuestras expectativas, nuestras experiencias anteriores y nuestros estados de ánimo pueden influenciar ampliamente nuestra percepción de la realidad exterior. Numerosos experimentos de psicología social, por ejemplo, han demostrado que el modo como una persona se siente cuando ha de elaborar una opinión sobre otra influye de forma notable en su percepción. Una persona de buen humor, en efecto, tiende a atribuir a los demás muchas características positivas y deseables más que otra de mal humor (Forgas, 1985). Asimismo son iluminadores los experimentos de Schachter y Singer (1962) relativos al modo en que identificamos e interpretamos nuestros propios sentimientos y emociones. En su investigación, los dos estudiosos suministraron a algunas personas una droga ligera (epinefrina) que provocaba activación; a algunas de ellas se les dijo cuáles iban a ser los efectos (pal12

pitaciones, aumento del ritmo cardíaco, etcétera) y, a otras, en cambio, se les dijo que se trataba de una simple inyección de vitaminas. De este modo, algunas personas estaban «informadas» sobre la razón de sus síntomas de activación posteriores, mientras que otras estaban completamente a oscuras (grupo de los «ignorantes»). Después de la inyección, un cómplice del experimentador que fingía formar parte del experimento se unía a las personas. En algunos casos el cómplice se comportaba de manera extremadamente eufórica y en otros de manera fuertemente irritada. Cuando más tarde se les preguntó a las personas que describieran sus emociones, los «ignorantes» eran significativamente más propensos que los «informados» a etiquetar la emoción experimentada como «euforia» o «rabia», de forma coherente con el comportamiento del cómplice. Era como si las personas que no tenían una expectativa o una explicación plausible para su sensación de «excitación» utilizaran para definir la propia emoción la sugerencia más obvia encontrada en el ambiente, es decir, el comportamiento de otras personas (en este caso, el cómplice). Incluso cuando se trata de reconocer o denominar nuestros mismos estados emocionales, pues, nuestras expectativas y las atribuciones que damos a nuestro comportamiento y al ajeno parecen desempeñar un rol fundamental. No nos es dada, por lo tanto, la posibilidad de un conocimiento «verdadero» de lo que el mundo «es», si por verdadero entendemos un conocimiento objetivo, exento de cualquier condicionamiento. Puesto que todo acto cognoscitivo implica una intervención activa de la persona que observa, ésta se convierte en el auténtico «constructor» de la realidad que percibe y no sólo un receptor pasivo de estímulos externos. Utilizando las palabras de von Foerster (2001), «la realidad no es más que la construcción de aquellos que creen haberla descubierto y analizado. Lo que hipotéticamente se acaba de descubrir es una invención, cuyo inventor ignora su propio inventar y considera la realidad como algo que existe independientemente de sí». 13

Con este propósito, Paul Watzlawick (1976) distingue dos categorías diferentes de realidad: la «realidad de primer orden», relativa a las propiedades puramente físicas de los objetos o de las situaciones, y la realidad de «segundo orden», que se refiere, en cambio, al significado y al valor que el individuo atribuye a estos objetos o situaciones. Por ejemplo, un niño puede percibir un semáforo rojo con la misma claridad que un adulto, pero puede que no sepa que el rojo significa «no atravesar la calle». En la gran mayoría de los casos, nuestros problemas no están relacionados con las propiedades de los objetos o de las situaciones (con la realidad de primer orden), sino que están ligados al significado, al sentido y al valor que atribuimos a estos objetos o situaciones (su realidad de segundo orden). Como dice Epíteto, «no son las cosas en sí mismas las que nos preocupan, sino las opiniones que tenemos de estas cosas». Imaginemos el caso de un trabajador que observa que su jefe, cada vez que distribuye las tareas dentro de su sección, acaba por confiarle a él los más difíciles y laboriosos. La persona puede percibir esta evidencia como la señal del hecho de que el jefe la ha tomado con él: «Lo hace a propósito: me sobrecarga siempre de trabajo para vejarme y hacer que me despidan; sé desde siempre que le soy antipático y me lo demuestra a diario». El hecho de que la persona perciba las tareas que le confían como una vejación, obviamente, incide notablemente sobre su forma de interactuar con el jefe y con el resto del departamento. Su reacción con el jefe, de hecho, es realmente conflictiva: la persona polemiza continuamente respecto a la diferente carga de responsabilidad entre él y sus colegas, discute abiertamente las decisiones de su superior hasta negarse incluso a hacer lo que éste le pide. Este comportamiento hace que el jefe esté cada vez más resentido y determinado en pretender que realice siempre las tareas que le da, sintiéndose continuamente descalificado en su rol. De este modo se alimenta un guión disfuncional en la relación jefe-trabajador, en la que cuanto más se rebela el trabajador, al sentirse injustamente 14

sobrecargado, más rígido se vuelve el jefe en las solicitudes y en el hecho de sobrecargar. Al mismo tiempo la persona entra también en un conflicto callado con sus colegas, culpables, en su opinión, de «aprovecharse» de que él sea el cabeza de turco del jefe. El trabajo se transforma, así, en una tortura cotidiana, en el que todo lo que la persona hace para intentar mejorar su situación acaba por empeorarla aún más. Imaginemos, en cambio, que la misma persona interprete el comportamiento del jefe como señal del gran aprecio y confianza que éste tiene en él: «el jefe confía en mí cuando se trata de responsabilidades serias y comprometidas, porque sabe que me esfuerzo más que los otros y tengo la capacidad adecuada para llevarlas a cabo». En este marco diferente, la persona está complacida y agradecida por la continua declaración de estima que el jefe le manifiesta y, por lo tanto, está contenta aceptando las responsabilidades y las afronta con entusiasmo. Esta percepción distinta de la situación crea un clima de colaboración y afecto recíproco entre jefe y empleado, y de serenidad dentro del departamento. Según la atribución que haga la persona de la realidad de primer orden (la mayor carga de responsabilidad recibida) y a la reacción correspondiente que pone en acción, pues, su experiencia laboral se vive como realmente frustrante y pesada o, por el contrario, como extremadamente gratificante y valiosa. A la luz de estas consideraciones, cualquier intervención que tienda al cambio ha de ir dirigida a modificar el modo con que las personas han construido su realidad de segundo orden, o aquello que en otro lugar hemos definido como su sistema «perceptivo-reactivo». Con este término pretendemos referirnos a aquellas modalidades redundantes de percepción de la realidad y a los consiguientes modos de reacción que se expresan en las tres relaciones fundamentales que cada uno de nosotros mantiene consigo mismo, con los demás y con el mundo (Nardone, Watzlawick, 1990; Nardone, 1991, 1995). Estos presupuestos no sólo afectan la relación personal que cada uno de nosotros tiene consigo mismo, con los demás y 15

la propia realidad (y que se tratará en el próximo capítulo), sino que tienen implicaciones relevantes también en cuanto a metodología de la ciencia. Si se abandona la pretensión de un conocimiento absolutamente «cierto» y definitivo de la realidad, en efecto, nos podemos ocupar de los modos más «funcionales» de conocer y actuar, con el objeto de aumentar lo que von Glasersfeld (1984) definió como «consciencia operativa». Es pues posible pasar de un conocimiento positivista y determinista, que pretende describir la verdad de las cosas, a un conocimiento operativo que nos permita gestionar la realidad del modo más funcional posible (Nardone, 1998). El constructo de «consciencia operativa», por lo tanto, implica el paso de una concepción de conocimiento «objetivo» de la realidad a otro más «adaptado», es decir, de aquel que más se ajuste y nos permita intervenir de manera eficaz sobre la realidad misma. Nuestro conocimiento ha de adaptarse continuamente a las realidades parciales en las que nos encontramos cada vez que operamos, poniendo a punto estrategias de resolución de problemas que se basan en objetivos específicos, y capaz de adaptarse, paso tras paso, a la evolución de dicha realidad. Trabajar sobre la propia consciencia operativa significa, por lo tanto, ocuparse de desarrollar cada vez una mayor capacidad de gestionar estratégicamente la realidad que nos rodea, concentrándose en el incremento de la capacidad de alcanzar los objetivos propuestos (Watzlawick, Nardone, 1997). Sobre la base de estos presupuestos, el valor de una teoría y del tipo de intervención relacionado con ella (ya sea terapéutico, de consulta o de coaching) depende no de su supuesta «veracidad», sino más bien de su importancia heurística, es decir, de su capacidad real de intervención, medida en términos de eficacia y eficiencia en la resolución de los problemas donde se aplica. La elección del modelo teórico y operativo se configura, pues, como una elección puramente «pragmática» (Salvini, 1988). Como subraya Watzlawick, cada enfoque de 16

intervención no es más que una forma de como si, o sea un conjunto de tesis no probadas y no demostrables que pueden, sin embargo, conducir a resultados concretos. La única pregunta sensata que podemos hacernos, pues, no es qué teoría es la más «correcta» o respeta la realidad mejor que las demás, sino sencillamente qué tesis «como si» produce los mejores resultados concretos (Nardone, Watzlawick, 1990, pág. 22). Derrumbada la tranquilizante ilusión de una verdadera realidad, objetivamente conocible (y, por tanto, potencialmente controlable) incluso en los bastiones científicos más resistentes, el único criterio de «verdad» al que una teoría científica puede aspirar en el tercer milenio es el de la eficacia. Desde un punto de vista operativo, estas consideraciones han llevado a la elección de una particular metodología empírico-experimental para la puesta a punto de protocolos de intervención en el ámbito del cambio psicoterapéutico y organizativo. Se trata de la modalidad de investigar conocida como «investigación-intervención», según la cual para conocer cómo funciona un problema no es suficiente la observación externa, sino que es necesario actuar de modo que se cambie su funcionamiento. Sólo el modo en que el sistema responderá a la introducción de una variable de cambio, en efecto, nos desvelará su anterior funcionamiento. Kurt Lewin (1946), en el ámbito de la psicología social, definió esta metodología como action-research (acción-investigación), o una investigación que estudia el fenómeno sobre la marcha, de manera empírica y experimental, provocando modificaciones en los eventos y observando sus efectos. De forma análoga, en la teoría de los sistemas (von Bertalanffy, 1956, 1962) y en la cibernética (Wiener, 1967, 1975; von Foerster, 1973, 1987) se utiliza el constructo de «retroacción» (feedback) para indicar las respuestas de un sistema cuando se le introduce un cambio. Los tipos de retroacción desvelan las características del sistema, lo que conduce a la puesta a punto de estrategias de cambio del sistema mismo más eficaces y eficientes. En la misma senda se 17

coloca también von Glasersfeld cuando afirma que «el conocer y el saber no pueden ser el resultado de un recibir pasivo, sino que nacen como resultado de las acciones de un sujeto activo» (1984, pág. 29, trad. it). Desde este punto de vista es el hecho de actuar el que construye el conocimiento, puesto que el hombre sólo puede conocer lo que él mismo hace. En consecuencia, solamente podemos llegar a conocer cómo persiste y se alimenta un problema interviniendo activamente para intentar resolverlo. De hecho, la única variable cognoscitiva que un investigador puede controlar es su propia estrategia, es decir, su propia «solución intentada», la cual, si funciona, permite desvelar el modo de funcionamiento de la realidad objeto de estudio. Para dejar más claro el método de «conocer cambiando» podemos explotar la citada analogía del juego del ajedrez (Nardone, Verbitz, Milanese, 1999), en el que cada jugador descubre la estrategia del adversario mediante los movimientos que éste hace en respuesta a los suyos. Sin embargo, tendrá un conocimiento efectivo de la estrategia de juego del otro solamente después de haber jugado la partida, o mejor dicho, después de haberle vencido, porque es la estrategia adoptada por él que, al funcionar, desvela el juego del adversario. Esto le permitirá, frente a otras partidas similares, tener a su disposición una estrategia ya experimentada con éxito y, por tanto, realizar el jaque mate con más facilidad y con un menor número de movimientos. Esta metodología implica que una estrategia de solución que funciona, repetida en una amplia muestra de personas que presentan el mismo tipo de problemas, permite revelar el modelo de funcionamiento del problema mismo, o sea, lo que lo alimenta y mantiene. La investigación-intervención en el ámbito clínico, por lo tanto, surge en primer lugar dirigida a la puesta a punto de una intervención eficaz y eficiente para una particular tipología de trastornos, y esto, a su vez, permite adquirir posteriores informaciones sobre las tipologías de trastornos objeto de estudio. Las soluciones llevadas a cabo, 18

que son precisamente las estrategias adoptadas, y que han producido el cambio, nos permiten comprender «cómo» el problema alimentaba su persistencia. Como sostiene Émile Cioran (1986): «Todo problema profana un misterio que, a su vez, es profanado por su solución». De este modo se invierte el procedimiento ordinario de constitución de un modelo, privilegiando la lógica constitutivo-deductiva para pasar después a la lógica hipotético-deductiva, de tal manera que literalmente se «ajusta la intervención al problema» (Nardone, 1997, pág. 189). Del mismo modo, los nuevos conocimientos surgidos sobre la base de los efectos de las intervenciones sirven de guía al progresivo ajuste de la intervención misma, determinando una continua autocorrección basada en la interacción con el problema que se desea resolver. La intervención de cambio (terapéutica, de consulta o coaching) se configura de este modo como un proceso riguroso de investigación, en el que el nivel empírico conduce a conocimientos avanzados respecto a la persistencia de situaciones problemáticas específicas. Éstos, a su vez, llevan a afinamientos posteriores de las estrategias de solución, dando origen a una especie de espiral evolutiva que se alimenta gracias a la interacción entre intervención empírica y reflexión epistemológica. Se trata, por lo tanto, de un proceso de investigación sistemática caracterizado por una fase de descubrimiento y otras fases siguientes de organización cognitiva, y ya no de un proceso de validación de una teoría a priori. En esta perspectiva se desmonta la visión usual de la relación entre problema y solución, pasando de la idea, típicamente racionalista, de que se puede resolver un problema sólo una vez que se ha conocido a fondo, a la idea de que «se conoce un problema mediante su solución» (von Glasersfeld, 1984, 1995; Nardone, 1995; Nardone, Salvini, 1997). Si en una visión cognitivista el cambio es el fruto del conocimiento, en una óptica estratégica el conocimiento es siempre, por el contrario, el fruto del cambio inducido. 19

En virtud de esta metodología, en el Centro de Terapia Estratégica de Arezzo (CTS) ha sido posible poner a punto estrategias particularmente eficaces para producir rápidos cambios en los contextos de aplicación más diferentes. Esto ha llevado en terapia al desarrollo de protocolos específicos de tratamiento para formas particulares de patología (trastornos fóbicos y obsesivos, trastornos de la alimentación, depresión, etcétera) y, de forma paralela, a específicas formulaciones de problemsolving estratégico para particulares contextos de aplicación (organizaciones, contextos educativos, management) caracterizados por elevados niveles de eficacia y eficiencia.

2. Autoengaños sufridos, autoengaños gestionados Si existen tantas realidades como se puedan inventar y toda percepción es una construcción nuestra, ninguno de nosotros puede escapar a este complejo conjunto de procesos perceptivos, emotivos y cognitivos que están contenidos en el nombre de «autoengaño». En la tradición filosófica lógico-racional, el autoengaño siempre se ha considerado como una especie de «demonio» que se debe evitar, ya que era el responsable de la falacia de nuestra percepción de la realidad. La bibliografía relativa a la capacidad de los seres humanos de autoengañarse es realmente copiosa, pero casi siempre trata el autoengaño como si fuera un pecado original del que emanciparse. Obviamente, detrás de esta posición encontramos todos los bastiones del *  Para la aplicación del modelo en el ámbito clínico se remite a: Nardone, Watzlawick, 1990, 2000; Nardone, 1993, 2003a; Watzlawick, Nardone, 1997; Nardone, Verbitz, Milanese, 1999; Nardone, Cagnoni, 2002; Loriedo, Nardone, Watzlawick, Zeig, 2002; Nardone, Loriedo, Zeig, Watzlawick, 2006; Muriana, Pettenò, Verbitz, 2006. Para las otras aplicaciones: Fiorenza, Nardone, 1995; Nardone, Milanese, Mariotti, Fiorenza, 2000; Nardone, Giannotti, Rocchi, 2001; Nardone, 2003b.

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pensamiento absolutista que proclama los beneficios que se derivan del conocimiento y de la observancia de la «verdad». No debe, por lo tanto, sorprendernos esta obstinación filosófica respecto a aquellos procesos mentales que atacan de la raíz la posibilidad, y por tanto el poder, de una ortodoxia de lo «cierto», confirmando en cambio el valor empírico de los enfoques teórico-metodológicos que asumen como objeto de estudio lo que es «útil» o funcional creer (Nardone, 1998). Jon Elster, lógico y estudioso refinado de las dinámicas sociales, ha realizado numerosos trabajos sobre la relación entre creencias de autoengaño y creencias relativas a la autorrealización de la persona (1979, 1985). Refiriéndose a los estudios de Davidson y Ainslie (citado en Elster, 1979) y examinando atentamente la bibliografía filosófica y psicológica sobre el tema, Elster llega a definir el autoengaño, en el proceso y formación de las creencias, como la tendencia a «identificar la realidad con los propios deseos». Esta afirmación hace que tome una neta distancia de las asunciones más tradicionales, que consideran el autoengaño como efecto de la debilidad de voluntad o del escaso control de la impulsividad, y le permite dar la vuelta a la perspectiva histórica asumiendo, en cambio, el autoengaño como causa del origen y mantenimiento de creencias y comportamientos. Por ejemplo, si estoy convencido de una realidad particular («soy el mejor directivo del mundo», «soy una mujer bellísima», «ganaré esta competición», «soy un periodista muy bueno», «es imposible no amarme»), puedo repetírmela en la mente, escribirla, citarla y sobre todo «actuarla» continuamente, en modo y en situaciones diferentes, hasta persuadir a los demás de aquello que quiero persuadirme a mí mismo. Si consigo obtener esta confirmación —la de la persuasión ajena— el resultado consiguiente será una creencia estable en mi mente. Un ejemplo extraordinario de esta actitud nos lo ofrece la historia de uno de los más grandes atletas que el deporte ha tenido nunca: el campeón de boxeo Cassius Clay, luego convertido en Muhammad Alí. No ha habido momento 21

en su carrera en que Alí no haya dicho o hecho alguna cosa para confirmarse a sí mismo y al mundo que él era el mejor. Su rostro era elegante, sus brazos fuertes, sus piernas veloces, su mente y sus palabras eran todo esto y aún más. Creatividad, curiosidad, imprevisibilidad eran las características de su inteligencia; energía, esfuerzo, constancia eran los ladrillos de su fuerza. Comprendió antes que ninguno —y nunca nadie como él, después de él— que solamente utilizando y cultivando ambas, inteligencia y fuerza, sería imbatible. Intuyó, en un oficio en el que el éxito sólo llega a través del dolor, que el físico no iba a ser suficiente para convertirse en «el más grande», sino que también tenía que utilizar los recursos de la mente. Comprendió que para batir a sus adversarios, a menudo mucho más fuertes físicamente que él, tenía que demolerlos incluso antes de subir al cuadrilátero: no tenía que esperar a derrotarlos en el ring. Cada gesto y cada mirada suya, dentro y fuera de la lona, eran la expresión de la más absoluta e inquebrantable certeza de los propios medios, de la extraordinaria voluntad y ambición de vencer, del convencimiento de ser uno de los pocos a los que el destino le había dado la pluma para escribir la Historia y no uno de aquellos que la Historia sólo podían padecerla. Muhammad Alí ha sido, es y continuará siendo uno de aquellos hombres cuya vida, rica de imágenes extraordinarias y frases inolvidables, se ha convertido en una especie de icono capaz de encender motivaciones, batir límites, suscitar emociones o iluminar un sueño. Este proceso fascinante puede activarse, obviamente, tanto para creencias positivas como negativas («no hay trabajo», «soy gorda y fea», «no puedo ganar», «no tengo ideas», «nadie me quiere bien»). Otros frecuentes, y muy comunes, casos de autoengaño surgen de la observación de grupos de personas que comparten un estado similar: solteros que entre ellos celebran las ventajas de no vivir en situación de pareja consolidada; creyentes que se recitan recíprocamente las virtudes y los beneficios de la fe a la que están adheridos, políticos que argumentan incansables los valores incontestables de sus pro22

pios ideales, y así sucesivamente. Se puede, por tanto, afirmar que parece que no existe una posible forma de interacción de comunicación humana en la que las personas no estén recíprocamente empeñadas en comunicar y convencerse a sí mismas y a los demás de la veracidad de sus propios autoengaños. Y también es Elster quien, integrando la definición dada anteriormente, señala el autoengaño como una especie de «irracionalidad motivada» que se basa en la inclinación a modificar la realidad para hacerla encajar en las visiones propias. Hablar de autoengaño, por lo tanto, significa hablar de la tendencia que cada uno de nosotros tiene de acercar la realidad no tanto a los propios deseos, sino más bien a lo que es el propio modelo consolidado de percepción y reacción de la realidad misma. Desde este punto de vista, cada uno de nosotros altera la realidad en función de sus predisposiciones redundantes perceptivo-reactivas, construidas y consolidadas en virtud de las experiencias significativas vividas en el curso de la propia vida. Y esto sirve para el caso en que estas percepciones sean agradables («soy una persona muy deseable y por tanto todos me quieren») como realmente desagradables («todos me rechazan y me evitan porque no estoy a la altura»). Una persona cuyo sistema perceptivo-reactivo se base en profundas inseguridades personales reiteradas en el tiempo, por ejemplo, cogerá de cada señal de la realidad elementos de descalificación y desaprobación de sus propias capacidades; una persona con tendencia a deprimirse encontrará por todas partes la confirmación de que es víctima del mundo y de las circunstancias; una persona segura de que es deseable hallará por doquier confirmaciones de cómo todo el mundo la admira y así sucesivamente. Debido a estas características, el autoengaño invade cada dimensión de nuestra existencia y representa un instrumento potentísimo capaz de crearnos dificultades y problemas, como de darnos soluciones y posibilidades de cambio. Imaginemos, por ejemplo, el caso de un joven que, en el transcurso de su vida, nunca ha sido capaz de hacer amigos 23

y menos aún de encontrar novia. De aspecto no demasiado atractivo, desde niño ha tenido enormes dificultades para relacionarse con otros chicos y sobre todo con las chicas de su edad, sintiéndose tímido, confundido y poco interesante. En situaciones de grupo, también en clase, siempre ha estado al margen, sin saber qué decir ni cómo decirlo, llegando incluso a evitar el contacto ocular con los demás por temor a que lo consideraran antipático y a ser rechazado. Su modo de actuar se ha ido caracterizando cada vez más por una actitud de cerrazón y rechazo en relación con el mundo: anda con la espalda curvada, los ojos bajos que nunca cruzan la mirada con nadie, ninguna sonrisa, ausentes todas aquellas señales que le permitirían entrar en contacto no verbal con los demás. Sin darse cuenta, el joven rechaza por temor a ser rechazado. Es evidente que un comportamiento como éste, por complementariedad, ha acabado por crear en los demás un rechazo real, confirmándole aún más la veracidad de su percepción («no le gusto a nadie, todos me rechazan»). Frente a esta situación de nada serviría explicarle racionalmente al joven la naturaleza de la trampa en la que ha caído: es presa de su autoengaño disfuncional y de los efectos que este autoengaño está introduciendo en su vida de forma real. Guiarlo para que cambie significa más bien conducirlo a vivir experiencias de cambio concreto en las relaciones con los demás, para llegar, en cambio, a poder expresar el hecho de sentirse apreciado y aceptado. Para obtener esto, el coach puede, por ejemplo, pedirle al joven: «Quisiera que todas las mañanas te hicieras la pregunta siguiente: ¿Cómo me comportaré hoy, de manera diferente a como me comporto habitualmente, como si me sintiese simpático y apreciado por los demás? Y entre todas las cosas que te pasen por la cabeza escoge la cosa como si más pequeña, pero concreta, y la pones en práctica a lo largo de la jornada. Cada día tendrás que renovar la pregunta y poner en práctica una pequeña cosa como si diferente». Normalmente, frente a esta prescripción, la persona empieza a cambiar diariamente en aspectos pequeños pero significa24

tivos su propio modo de actuar y comunicar con los demás. Un día, por ejemplo, puede decidir andar con la espalda recta en lugar de curvada, otro decide sonreír a la dependienta del bar donde suele desayunar habitualmente por la mañana, otro día saludar con cordialidad a algún compañero de trabajo preguntándole cómo está, y así sucesivamente… La prescripción del como si, al hacer cambiar una vez al día la actitud de rechazo del joven en una situación aparentemente sin importancia, activa un potente proceso de cambio, en el que cuanto más se abre positivamente el joven a la comunicación con el resto del mundo «como si se sintiera simpático y aceptado», tanto más las otras personas responden a esta nueva actitud suya con cortesía y simpatía, sonriendo y saludando a su vez, acabando por confirmarle así la validez del como si seleccionado («en realidad soy simpático y aceptado por los demás»). De este modo se provoca una «experiencia emocional correctiva» concreta (Alexander, French, 1946) que puede ampliarse fácilmente incrementando las acciones y las actitudes como si de la persona (dos al día, tres al día…), hasta la construcción de una nueva realidad funcional que sustituirá a la anterior. Todo ello se produce como resultado del autoengaño inducido que cambia el sentido de la profecía creída, provocando un vuelco completo de su efecto en la experiencia de la persona que llevará gradualmente también al cambio de las propias creencias y percepciones de la realidad. En este ejemplo es evidente que el autoengaño estratégico no se considera una operación racional, sino más bien una inducción de reacciones espontáneas, en las que el único acto racional es el que da inicio al proceso (en este caso decidir actuar como si). Al final del proceso autoinducido, la elección inicial se olvidará y la realidad como si se vivirá como si fuera espontánea. En otras palabras, gracias a un sutil proceso de autoengaño estratégico, se crea una «realidad inventada» capaz de producir «efectos concretos», la técnica del como si representa un admirable ejemplo de la utilización con fines «terapéuticos» del fenómeno conocido como «profecía que 25

se autodetermina», uno de los mecanismos más potentes de inducción de autoengaños. Una profecía que se autodetermina es una suposición que, por el solo hecho de pronunciarse, hace que se realice el acontecimiento previsto, esperado o predicho, confirmando de este modo su propia veracidad. Una acción resultante de una profecía que se autodetermina crea ella misma los presupuestos para que se verifique el acontecimiento previsto y, en este sentido, produce verdaderamente una realidad que sin ella no se habría verificado (Watzlawick, 1981). Numerosos estudios de psicología social han puesto de manifiesto que la expectativa de que algo pueda suceder tiene la fuerza de inducir a la persona a actuar de tal modo que produce efectivamente lo que había previsto, ya se trate de eventos fuertemente deseados o de situaciones temidas. Basta pensar en los estudios sobre el efecto placebo, o el poder que tiene una sustancia farmacológicamente inerte para producir efectos parecidos a los inducidos por un fármaco, si la persona está convencida de que está tomando un fármaco verdadero. Si se suministra a un paciente una pastilla de azúcar presentada como un fármaco con propiedades específicas, por ejemplo, en un alto y significativo porcentaje de casos se observan los mismos efectos previstos para la toma del fármaco auténtico. Demostración desconcertante de que este fenómeno influye no sólo en las creencias y los comportamientos de las personas, sino incluso en sus reacciones fisiológicas. Y esto se observa en una amplia tipología de cuadros clínicos, que van desde el insomnio hasta auténticas «curaciones milagrosas» en situaciones aparentemente sin vía de salida (Cipolli, Moja, 1991; Shapiro, Morris, 1978; Watzlawick, 1981). Un ejemplo diferente pero igualmente significativo es el citado por Watzlawick: en marzo de 1979 los periódicos californianos empezaron a publicar reportajes sensacionalistas sobre una inminente reducción en el servicio de carburantes. Los automovilistas, realmente alarmados por esta noticia, se lanzaron a las gasolineras para llenar los depósitos. Llenar 26

doce millones de depósitos, que hasta aquel momento sólo lo estaban en un cuarto de su capacidad, agotó la enorme reserva de carburante del estado (que en realidad se habían visto reducidas en muy poco), provocando en la práctica de un día para otro la escasez profetizada (Watzlawick, 1981, pág. 87, trad. it.). Los efectos de la profecía que se autodetermina son tan potentes que influyen no sólo en la persona que cree en ellos, sino también en las personas y en el ambiente que le rodean. Con este propósito resultan esclarecedores los estudios dirigidos por Rosenthal y Jacobson (1968) sobre el poder de influencia que la opinión de los profesores respecto a la inteligencia de sus propios alumnos ejercita sobre el desarrollo intelectual y la capacidad de aprendizaje de éstos. En las investigaciones llevadas a cabo, se proporcionaba a los profesores pruebas de inteligencia manipulados por los experimentadores, gracias a los cuales a algunos niños se les «profetizaba» como especialmente dotados desde un punto de vista escolar. Al final del curso, en perfecta línea con la «profecía» lanzada por los experimentadores, las prestaciones de estos niños resultaron significativamente mejores que las de los demás. A resultados análogos llegaron los autores cuando los «sujetos» del experimento fueron ratoncitos, señal aún más evidente de lo potente que es el mecanismo de la profecía que se autodetermina en producir autoengaños. En este segundo experimento, se daban ratoncitos a los experimentadores para que los entrenaran en la típica prueba del laberinto. A algunos ratoncitos se los describía como dotados de poca capacidad y a otros se los presentaba como provenientes de un grupo de ratones muy hábiles en recorrer laberintos. En realidad, la atribución a uno o a otro grupo era completamente arbitraria. En ambos casos los resultados de las pruebas de los experimentadores confirmaron las profecías recibidas: escasísimos resultados en los primeros ratoncitos, excelentes en los segundos. De cuanto se ha expuesto hasta aquí parece evidente que no sólo es imposible una percepción «verdadera» de la realidad, 27

sino que, incluso, no se puede imaginar ninguna percepción de la realidad que no sea un autoengaño. La única diferencia relevante en una perspectiva estratégica es valorar si el modo en que nos autoengañamos es funcional, es decir, si nos permite ser eficaces en la relación con nosotros mismos, con los demás y con el mundo, o si, en cambio, nuestros autoengaños determinan efectos disfuncionales en una o más de estas tres relaciones interdependientes. El parámetro fundamental de valoración, una vez más, es el pragmático, que nos permite distinguir entre autoengaños que inducen en nosotros acciones, comportamientos, cogniciones, percepciones y emociones funcionales para nuestro bienestar, y autoengaños que, en cambio, nos hacen caer en auténticas trampas perceptivo-emocionales. Hablar de autoengaño desde esta perspectiva, pues, significa referirse a los modos mediante los cuales nosotros mismos construimos la realidad que luego «gestionamos» o «padecemos». Desde este punto de vista, los límites y las dificultades que encontramos en nuestra relación con nosotros mismos, los demás o el mundo, no son otra cosa que formas de autoengaños disfuncionales reiterados en el tiempo por parte de una o más personas. Todo esto tiene notables implicaciones operativas para quien se ocupa del cambio en general, y del coaching en particular, desde el momento en que cualquier intervención que tienda al cambio, personal o interpersonal, implicará guiar a la persona (o personas) a transformar sus propios autoengaños disfuncionales en autoengaños funcionales. Si el terapeuta ayuda a la persona que ha caído en la trampa de sus propios autoengaños «patógenos» a sustituirlos por autoengaños «terapéuticos», permitiéndole de este modo salir de la trampa que ella misma ha construido, el coach estratégico identifica los autoengaños disfuncionales de la persona y los transforma en autoengaños funcionales para sacar el mejor talento y estimular los recursos latentes. Trabajar sobre el autoengaño, como ya se ha precisado, no significa sin embargo trabajar en la revelación racional de su 28

funcionamiento y en el correspondiente intento de anularlo mediante la «razón», sino guiar a la persona a que modifique su modo de percibir las cosas. El arte del autoengaño estratégico consiste, pues, en inducir secuencias perceptivo-reactivas diferentes, que activen un círculo virtuoso en lugar de un círculo vicioso. En el caso del hombre que se siente rechazado, por ejemplo, la intervención no consiste en explicarle que el problema está ligado a su autoengaño disfuncional (pensar que es antipático para todos) y que, por lo tanto, debe sencillamente dejar de pensarlo y convencerse de que ya no lo es. Al contrario, se evita contrastar de manera directa su percepción de la realidad limitándonos a pedirle que se comporte como si, en cambio, se sintiera aceptado y apreciado en una pequeña cosa al día. De este modo la persona es llevada a vivir una experiencia incontrovertible de cambio, que, a partir de un «hacer» diferente, le hará «sentir» de manera distinta hasta llegar a modificar su autoengaño disfuncional anterior también a nivel cognitivo. Para obtener cambios rápidos y eficaces en los autoengaños, pues, parece fundamental la utilización de lógicas no ordinarias, como la lógica «paraconsistente» y «paracompleta» (da Costa, 1989a, 1989b; Grana, 1990; Skorjanec, 2000), que van más allá de la tradicional lógica aristotélica del «verdadero o falso» y del principio de «no contradicción», convirtiendo en rigurosa la utilización de intervenciones que se basan en la contradicción, en la paradoja y en el autoengaño. En efecto, desde el momento en que la mayoría de nuestros bloqueos personales o interpersonales mantienen su persistencia sobre lógicas no ordinarias, es necesario que el coach sepa utilizar estos mismos mecanismos lógicos para producir cambios. Mediante la utilización de estos nuevos modelos de lógica se pueden construir estratagemas capaces de romper estos equilibrios perceptivo-reactivos disfuncionales que normalmente se resisten a los intentos de cambio pretendidos mediante una lógica ordinaria. En los próximos capítulos se analizarán numerosas y diferentes modalidades de intervención basadas en lógicas no ordinarias. 29

3. E  l concepto de «Solución Intentada Redundante» Uno de nuestros principales autoengaños disfuncionales es la tendencia a utilizar como estrategias en relación con la realidad aquellas que, en el curso de nuestra vida, han resultado las más funcionales, es decir, las que nos han permitido obtener los éxitos más importantes para nosotros. Estas «soluciones intentadas» nuestras, en virtud a su continua repetición y a su inicial eficacia, se convierten gradualmente en nuestro modelo predominante de percepción-reacción frente a la realidad, estructurándose como auténticos guiones recurrentes. Tomemos por ejemplo a una persona que, en el curso de su vida, ha experimentado que relacionarse con la realidad en términos analítico-racionales es extremadamente eficaz, porque le ha permitido ser la primera en los estudios, tener un buen puesto de trabajo y ser apreciada por todos. Poco a poco esta persona ha asumido la estrategia analítico-racional como modalidad predominante de percepción y reacción frente a la realidad. Una vez repetida muchas veces y con éxito, esta modalidad se ha convertido en espontánea, es decir, ya no necesita imponerse en términos cognitivos, sino que se expresa en el nivel más fundamental de la experiencia, el de la percepción. Este proceso tiene lugar en todas las modalidades redundantes que han provocado en nosotros sensaciones agradables o sensaciones de control de la realidad, una de las necesidades fundamentales de cualquier ser humano. Si lo que nos ha permitido controlar con éxito la realidad son procedimientos racionales de análisis y verificación, por lo tanto, se estructurarán como un modelo espontáneo que tenderemos a repetir. Del mismo modo, si una persona aprende, a través de las experiencias de su vida, que cada vez que desea alguna cosa con intensidad y lleva a cabo un ritual propiciatorio para obtenerla ésta se realiza, el recurso a los rituales propiciatorios se estructurará como un guión recurrente. Y es precisamen30

te en virtud a que se ha revelado extremadamente eficaz en ciertos momentos y ámbitos de nuestra vida que esta modalidad tiende a ser aplicada y repetida también cuando, por desgracia, su aplicación ya no resulta tan eficaz. De hecho, una buena estrategia, si se aplica sobre un mismo problema pero en tiempos diferentes, puede convertirse en una pésima estrategia; del mismo modo, un comportamiento adecuado en una circunstancia determinada puede ser completamente inadecuado en otra aunque sea parecida a la anterior. Pretender afrontar y superar en términos lógico-racionales el dolor ligado a un abandono amoroso o a un bloqueo de «prestación» sexual puede resultar tan disfuncional como intentar superar una importante prueba de trabajo confiándose exclusivamente a un ritual propiciatorio, aunque estas modalidades hayan resultado de enorme éxito en otros ámbitos y momentos de nuestra vida. Frente al fracaso de nuestra «estrategia» por antonomasia (que hemos definido «Solución Intentada Redundante»), más que renunciar al modelo ya experimentado por nosotros y, por tanto, tranquilizador, tendemos por lo general a aplicarla «más que antes», acabando de este modo no sólo por no resolver la dificultad inicial sino por producir un empeoramiento de la situación misma. Con palabras de Paul Watzlawick, «la solución intentada se convierte en el problema» (Watzlawick, Weakland, Fisch, 1974). Como la dosis excesiva de un fármaco puede transformarse en veneno, del mismo modo nuestros autoengaños, si se vuelven rígidos y se repiten de manera no flexible, acaban por resultar perjudiciales para nuestra vida. En el transcurso de la historia de la psicología, si bien con lenguajes diferentes, encontramos conceptos análogos relativos a la disfuncionalidad de la repetición rígida de guiones. Freud definía esta tendencia como «coacción a repetir», el enfoque sistémico se refiere en términos de «sistema que se resiste a su cambio» y numerosísimos estudios de psicología cognitiva y de las atribuciones demuestran que los seres humanos 31

tienen dificultades en cambiar sus visiones y sus guiones de comportamiento aunque éstos resulten inadecuados. Los seres humanos están más inclinados a «reconocer» que a «conocer», como se subraya en el concepto de «redundancia» propio de los estudios del grupo de Gregory Bateson primero, y de la Escuela de Palo Alto después. Los estudios realizados en estos ámbitos han revelado, en efecto, que generalmente los individuos adultos tienden a estructurar respuestas parecidas también en situaciones diferentes, porque han desarrollado y ejercitado modelos redundantes. Cuanto más nuestra estrategia hunde sus raíces en nuestras anteriores experiencias de éxito, más resistente resulta al cambio, porque cada uno de nosotros tiene grandes dificultades en cambiar una convicción propia después de haberla construido mediante un proceso experimental vivido como eficaz. Como nos recuerda Nietzsche, «la espontaneidad no es más que el último aprendizaje convertido en adquisición». Nosotros los seres humanos somos, por tanto, muy buenos construyéndonos nosotros solos nuestra propia prisión y tirando la llave, gracias a la continua repetición de hábitos sobre los que nos acomodamos. Imaginemos, por ejemplo, una situación que es muy frecuente en el ámbito del coaching: la del ejecutivo fuertemente orientado al control. Por lo general la tendencia al control, que permite a la persona mantenerse concentrada en sus propios objetivos y perseguirlos con constancia, representa un guión altamente funcional al inicio de la que normalmente resultará ser una brillante carrera. Sobre todo en contextos operativos particularmente dinámicos y competitivos, es de hecho más bien común, si no inevitable, invertir muchos de los recursos propios en intentar comprender y gestionar en el menor tiempo posible las «reglas del juego» que gobiernan la realidad en la que se está inmerso. Esto resulta tanto más importante y necesario cuanto más significativas son las dotes personales y las ambiciones profesionales. El comportamiento que es estimulado y alimentado por el nuevo contexto, por lo tanto, se caracteriza por una constante curiosidad, por una 32

continua recopilación y memorización de informaciones sobre contenidos operativos y sobre las relaciones interpersonales que deben adquirirse con el fin de poder recorrer con mayor facilidad y velocidad los a menudo insidiosos trayectos organizativos. En esta fase de la experiencia profesional es sin duda preponderante un esfuerzo cognitivo y conductual muy intenso que, por el esfuerzo y tiempo dedicados, tiene características más cuantitativas que cualitativas: como un buscador de oro, que ha de pasar mucho tiempo inclinado en la orilla del río y dejar pasar mucha agua en su propio cedazo para conseguir recoger una pepita. Si el cóctel de tenacidad, experiencia y suerte sale bien, el premio no tarda en llegar: las ambiciones se concretan en reconocimientos tangibles de desarrollo profesional y organizativo. El ejecutivo ve así cómo se amplían sus propias responsabilidades ya sea en términos operativos —mayor dimensión económica del negocio— como de gestión en relación con los colaboradores con los que cuenta. Y es precisamente este nuevo desafío que nuestro profesional tiene que afrontar: aprender a delegar en los demás gran parte de la operatividad de la que antes tenía que ocuparse personalmente. Sin embargo, puede suceder que el directivo no sea capaz de afrontar de manera eficaz este paso y continúe desarrollando modalidades de acción anacrónicas respecto a los cambios ocurridos. En este punto, lo que hasta el momento se había revelado como una actitud vencedora —un continuo y directo control personal sobre todo— si se mantiene también dentro de la complejidad del nuevo rol resulta realmente disfuncional. La necesidad de control, ampliada por la mayor articulación del rol profesional, tiende, por lo tanto, a alimentarse cada vez más, arriesgándose en convertirse en un guión al que la persona ya no puede renunciar. El ejecutivo se encuentra así atrapado en la necesidad siempre creciente de controlar en primera persona toda actividad individual de su oficina, desde los faxes que hay que enviar hasta las llamadas telefónicas que hay que hacer. Incapaz de delegar, es decir de confiar parte del trabajo en sus 33

colaboradores, acaba por no ser capaz de ocuparse de manera eficaz de sus prioridades laborales, ya que está inmerso en toda actividad de control y privado de la lucidez necesaria para desarrollar bien su propio trabajo. Es como si el buscador de oro, enriquecido por todo lo que ha conseguido recoger, continuara inclinándose personalmente en la orilla del río en vez de dejar que lo hicieran los demás quienes, oportunamente entrenados y controlados, le dejarían libre para dedicarse a otros asuntos más gratificantes. He aquí un ejemplo, realmente frecuente, de cómo una modalidad perceptivo-reactiva no adaptada adecuadamente puede, en el curso del tiempo y con el variar de las condiciones, transformarse de extraordinario punto de fuerza en límite frustrante. A análogos efectos disfuncionales llega también quien, por el contrario, al continuar apoyándose en la ayuda y el consejo de sus colaboradores acaba por no ser capaz de tomar ninguna decisión de forma autónoma. La funcionalidad o disfuncionalidad de un guión, por lo tanto, no parece ligada a su contenido (controlar o delegar, por ejemplo), sino más bien a su rigidez y generalización más allá de los confines que lo hacen funcional. Desde este punto de vista, cada tendencia perceptivo-reactiva, si se vuelve rígida sobre sí misma, puede transformarse de punto de fuerza en talón de Aquiles. La característica de los seres humanos de estructurar guiones redundantes encuentra también sus fundamentos neurofisiológicos en los más recientes estudios relativos al funcionamiento de nuestro cerebro y del sistema nervioso. Como Henry Laborit (1989, 1990) ha demostrado en sus estudios experimentales, el cerebro humano construye circuitos sinápticos relativos a guiones de reacciones de comportamiento específicas frente a determinadas situaciones en que el organismo se ha encontrado anteriormente. Estos circuitos hacen que, frente a situaciones del mismo tipo o similares, las reacciones se desencadenen espontáneamente, más allá de razonamientos y anticipaciones cognitivas. Nuestra mente, 34

pues, está plasmada culturalmente: el ejercicio, la experiencia y la utilización repetida de zonas cerebrales asignadas a particulares habilidades motrices, perceptivas y cognitivas, hace que éstas se expandan y conquisten las regiones adyacentes del espacio cortical. Las antiguas estructuras subcorticales, las regiones corticales implicadas directamente en la elaboración de los inputs sensoriales (vista, oído y tacto) y gran parte de la corteza motriz están constituidas por modelos innatos. Sin embargo, las regiones corticales más complejas, la llamada corteza asociativa, tienen relativamente poco conocimiento predefinido. Tienen, en cambio, una gran capacidad de elaborar cualquier tipo de información, de ocuparse de manera flexible de toda circunstancia en la que el organismo se llega a encontrar. Su poder de elaboración se realiza por la capacidad de modelar su propio software, es decir, de autoorganizarse. En otras palabras, la genética del ámbito de las estructuras cerebrales nos dice «cuánto», pero no «qué» (Goldberg, 2005). Esta expansión hace que los modelos sean más resistentes al decaimiento y a los efectos de las enfermedades cerebrales y con exigencias metabólicas menores. Se trata de lo que comúnmente se describe como «economía mental», que es tanto mayor cuanto más lo es la amplitud de la experiencia precedente. La redundancia de guiones a nivel cerebral, por lo tanto, determina un desarrollo de nuestras estructuras neurales igual que el ejercicio físico es capaz de determinar un mayor crecimiento de los músculos (Goldberg, 2005). Esto significa que, también desde un punto de vista neurofisiológico, lo que sucede nos modela a continuación: como en el río de Heráclito «el agua cambia continuamente pero el río sigue siendo el mismo», también nuestra mente «cambia siempre permaneciendo la misma». Si el primer autoengaño disfuncional fundamental es utilizar lo que conocemos mejor y nos tranquiliza más (y, por lo tanto, nos gusta más), el autoengaño complementario está en evitar todo aquello que crea problemas emocionales o que no nos gusta porque cuando intentamos aplicarlo no nos hizo 35

sentir buenos o capaces, estimulando más bien nuestras inseguridades. Tomemos, por ejemplo, el caso de una mujer joven que, desde la adolescencia, se ha sentido insegura en el plano de su estética y de su propia feminidad y, por ello, siempre ha intentado valorar mucho otras cualidades, sobre todo las intelectuales. En el curso de su vida, por lo tanto, se ha convertido primero en una estudiante modelo, luego en una profesional capaz y estimada, y ha obtenido toda una serie de éxitos sobre la base de sus propias capacidades intelectuales. Esto ha sido posible no sólo gracias a una inteligencia brillante, sino también en virtud a otras cualidades funcionales para lograr el éxito: una fuerte determinación, un marcado pragmatismo, una concentración constante en la definición y el logro de objetivos concretos. Es, por tanto, bastante «natural» para una joven de este tipo descuidar por completo el cuidado de su propia feminidad, que se considera algo «poco importante» o incluso fútil. Cuanto más aumenta el éxito profesional, más persiste la mujer en evitar ocuparse de desarrollar todos aquellos componentes de cuidado personal y seducción que son características fundamentales de la feminidad. Por lo tanto, aunque habilísima en su propio ámbito profesional, su relación con el mundo masculino resulta extremadamente difícil y frustrante en el plano personal. Por una parte, es obvio que ser una mujer de éxito, un éxito ganado con esfuerzo y voluntad, le hace ser particularmente exigente, por no decir severa, en la valoración de las características de los posibles «pretendientes». Banales, inseguros, indecisos, blandos, superficiales, son los adjetivos que salen con más facilidad de su mente cuando llega el inevitable momento de valorar. Por otra parte, en cambio, cuando se encuentra cara a cara con un hombre que le atrae, aflora inevitablemente la sensación de estar completamente desguarnecida de lo que habría que hacer o decir, y la inseguridad se vuelve devastadora: o se bloquea o huye, o, replegándose en su estrategia de éxito, arrolla al pobre desventurado exhibiendo su brillante inteli36

gencia, con el resultado obvio de hacerle huir atemorizado. De este modo la persona permanece atrapada entre un abismo de inseguridades y el continuo repetir de su solución intentada redundante que, indiscutiblemente funcional en un específico ámbito de su existencia, se muestra completamente fallida en otro. Al haber rehusado siempre afrontar su inseguridad de base, la mujer continúa evitando ocuparse de todo lo que está vinculado al cuidado y a la expresión de la feminidad, sobre lo que, en cambio, debería concentrarse. Situaciones análogas subyacen en muchas crisis de bloqueo de actuación que se observan en ejecutivos, atletas o artistas, o sea en personas de éxito que continúan concentrándose e incrementando sus puntos fuertes, desinteresándose por los débiles. Éstos son sólo algunos ejemplos del hecho de que todos nosotros generalmente tendemos a evitar enfrentarnos con nuestros puntos débiles, al menos hasta que no se convierten en auténticos problemas por resolver. Ocuparnos del desarrollo de nuestro talento y de nuestro potencial, en cambio, significa concentrarnos precisamente sobre aquello que sentimos como nuestras debilidades y fragilidades, de tal modo que hagamos palanca sobre ellas para activar cambios, antes de que se estructuren como problemas que nos invaliden. Si aprendemos a gestionar nuestras incapacidades, en efecto, nuestros límites se transformarán en nuestros mayores puntos de fuerza; si nos los negamos a nosotros mismos acabarán por salir en el momento menos oportuno. Con este propósito, es interesante destacar que la idea de trabajar sobre los límites también es el fundamento de algunas técnicas nuevas de rehabilitación física en personas que han perdido el uso de las piernas o de los brazos debido a enfermedades neurológicas o accidentes. Estas técnicas consisten en inmovilizar la extremidad sana y animar al paciente a «imponer» al miembro presumiblemente inutilizable a que haga lo que hacía antes de padecer el trauma. Datos recientes sugieren que imponer un esfuerzo a la extremidad enfer37

ma favorece el desarrollo de nuevas vías nerviosas y quizás también la proliferación de nuevas neuronas en la parte del cerebro dañada por el trauma, o permite a otras partes del cerebro hacerse cargo del control neural del miembro dañado (Goldberg, 2005). En virtud de estas consideraciones, el proceso de coaching estratégico comienza precisamente con el análisis de nuestras Soluciones Intentadas Redundantes, de sus componentes constitutivos, concentrándose en lo que la persona «no» sabe hacer, para guiarla a la superación de sus propios límites.

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Capítulo 2

El modelo de coaching estratégico: el proceso

El hombre no tiene una naturaleza sino una historia. El hombre no es más que un drama. Su vida es algo que elegir, construir mientras discurre. Ser humanos consiste en esta elección y en esta inventiva. Cada ser humano es el novelista de sí mismo, y aunque puede elegir ser un escritor original o un plagiario, no puede evitar escoger. Está condenado a ser libre. José Ortega y Gasset

1. E  l análisis de la Solución Intentada Redundante Como se ha aclarado en el capítulo anterior, uno de los puntos de entrada más funcionales para movilizar los recursos personales y permitir una mayor expresión de nuestro talento y de nuestro potencial lo constituye el trabajo sobre nuestras Soluciones Intentadas Redundantes (SIR), o sobre aquellos guiones que tendemos a repetir para resolver los problemas en el transcurso de nuestra vida y que se han estructurado como autoengaños estables por sus efectos a menudo disfuncionales. Como ya hemos dicho, la disfuncionalidad de estos guiones no reside en su contenido, que quizás en el pasado nos ha permitido alcanzar objetivos importantes, sino más bien en que están estructurados de manera rígida y persistente, en virtud de nuestra dificultad en abandonarlos a pesar de que la mayoría de las veces han sido fuente de fracaso al afrontar particulares situaciones problemáticas. Concentrarse sobre lo que la persona repite en el tiempo significa trabajar sobre su principal inclinación natural, que es 41

su mayor valía pero que puede convertirse en su peor defecto en el momento en que se vuelve rígido. Desde este punto de vista, la intervención de coaching no se dirige a la eliminación de esta tendencia, sino únicamente a sus componentes disfuncionales, manteniendo los aspectos que funcionan y permitiendo de este modo potenciar el talento de la persona. Todo talento, en efecto, si se vuelve rígido, puede transformarse en límite. El primer paso en un recorrido de coaching estratégico parte, por lo tanto, de la localización de la que la persona sabe que es su modalidad redundante en el tiempo que, a pesar de haber funcionado a menudo en algunos ámbitos o momentos de su vida, en muchos casos, en cambio, se ha demostrado que es disfuncional en la aplicación a problemas específicos. Puede tratarse de algo que se expresa en la relación con nosotros mismos, relativo a una inseguridad personal, en la relación entre nosotros y los demás, por ejemplo una dificultad nuestra en gestionar determinados tipos de relación, o en nuestra relación con el mundo, entendida como conjunto de reglas y normas sociales y culturales en las que estamos inmersos. Ninguno de nosotros, de hecho, puede prescindir de la propia relación con la realidad del funcionamiento de estas tres áreas interdependientes, en constante interacción la una con la otra y que constituyen el fundamento de nuestro bienestar y equilibrio personal. Al estar integrados en esta continua circularidad, el mal funcionamiento en una cualquiera de estas áreas produce inevitablemente recaídas también sobre las otras dos, acabando por crear dificultades más o menos perjudiciales en nuestra vida (Watzlawick, Weakland, Fisch, 1974; Nardone, Watzlawick, 1990; Nardone, 1991; Watzlawick, Nardone, 1997). Imaginemos, por ejemplo, una persona muy segura de sí, que confía en sus propios recursos, que siempre afronta todo con decisión y en primera persona y, por lo tanto, tiene una relación óptima consigo misma (área «uno mismo-uno mismo»). Sin embargo, si esta seguridad se exhibe y ostenta 42

continuamente, la persona corre el riesgo de parecer realmente antipática y prevaricadora, llegando de este modo a crear una pésima relación con los demás (área «uno mismo-los demás»). Esto acabará por influenciar negativamente también su relación con el mundo exterior, encerrando las tres dimensiones de la existencia en una circularidad perversa, en la que también la dimensión inicialmente vencedora, es decir la extrema seguridad en sí mismo, entrará inevitablemente en crisis. Del mismo modo, la persona amada y apreciada por todos, pero fuertemente insegura respecto a sus propios recursos, acabará —en la huella de su propia inseguridad— por malgastar de forma involuntaria también el área de las relaciones interpersonales. Para localizar estos guiones (o sea, los límites redundantes que se han repetido en el tiempo), se invita a la persona a recorrer su propio pasado a la búsqueda de aquella o aquellas situaciones que, repetidas en su vida, nunca se ha sentido capaz de gestionar con eficacia como hubiera deseado, acabando siempre por afrontarlas con una modalidad redundante pero, por desgracia, que haya fracasado en sus resultados. Una vez localizado el guión sobre el que se quiere trabajar, se pide a la persona que lo represente de la manera más descriptiva posible, en relación con sus componentes de percepción y de reacción («cuando siento x me dan ganas de hacer y»), dejando a un lado todas las posibles interpretaciones ligadas a los «por qué» o a las causas de dicha tendencia repetitiva. a) La SIR: ¿elegida, padecida o espontánea? Una vez determinada la SIR sobre la que la persona desea trabajar, el coach empieza a estudiar cómo funciona esta tendencia en relación con tres posibilidades alternativas, es decir, si se trata de una modalidad elegida, espontánea o padecida (forzada) a causa de circunstancias particulares, situaciones o bloqueos personales (figura 1). 43

SIR

Elegida

Padecida Espontánea

Figura 1

1. SIR Elegida: cada vez que la persona que se encuentra ante una particular situación problemática elige activamente realizar un guión particular porque cree que es el mejor desde un punto de vista racional. Imaginemos, por ejemplo, un directivo que haya realizado un recorrido de formación sobre entrenamiento en asertividad. En el transcurso de su formación ha aprendido que para hacer valer sus propias posiciones debe mostrar decisión y determinación en las relaciones con los demás, dejándose ver siempre seguro de sí mismo y firme. Esta modalidad le ha permitido alcanzar importantes objetivos profesionales, pero cuando se ha de relacionar con su propio jefe, éste se muestra siempre evasivo y presuroso en sus respuestas, a veces hasta irritado, y no parece dispuesto a dialogar. En estos casos, sucede frecuentemente que el directivo insiste en su posición asertiva one-up con la idea de que ésta acabará por triunfar, ya que este modo de relacionarse, aprendido durante el curso de formación, es lo «correcto» para él. (En el quinto axioma de la Pragmática de la comunicación humana se definen como one-up y one-down las posiciones respectivamente «superior» e «inferior», que caracterizan una relación de complementariedad entre dos personas. Cuando las personas implicadas buscan las dos asumir una posición one-up, en cambio, la relación se constituye como simétrica y puede llevar a una auténtica escalada en la relación en pos de la conquista de la posición de superioridad: Watzlawick, Beavin, Jackson, 1967). 44

Si quisiera, el directivo sería capaz de actuar de otro modo, pero continúa escogiendo esta estrategia de comunicación porque la cree, desde un punto de vista racional, la más eficaz, a pesar de las repetidas pruebas de su fracaso. Y esto acaba por incrementar un conflicto silencioso con su jefe, una auténtica escalada simétrica, destinada a recrudecerse cada vez más si el directivo no decide cambiar de modalidad. La situación en la que la SIR es elegida racionalmente es, de cualquier forma, la más rara, afectando solamente al diez por ciento de los casos. 2. SIR Espontánea: es un guión que se activa espontáneamente y la persona sólo se da cuenta con posterioridad. En estos casos, la reacción se dispara antes de cualquier reflexión o decisión racional. La persona se da cuenta de que su modalidad de afrontar ciertas situaciones es disfuncional, pero no consigue actuar de otra manera: cada vez se encuentra reaccionando de la misma idéntica manera. Tomemos como ejemplo una típica situación de pareja. Cada vez que el marido decide salir por la noche para su cita semanal con los amigos, la mujer acaba por enfadarse y poner mala cara. En su relación anterior, el novio decidía quedarse en casa frente a la desaprobación de la mujer, para no empezar discusiones o peleas: esto hacía que ella utilizara repetidamente esta estrategia para obtener lo que deseaba. Por el contrario, el marido, frente a esta reacción ya espontánea de su mujer, experimentaba una gran irritación, ya que el tema se había discutido varias veces y creía perfectamente en su derecho de poder pasar una velada en libertad con sus amigos. La pareja acaba de este modo inevitablemente por pelear sobre el mismo asunto, con el resultado de que el marido aumenta sus salidas nocturnas y la mujer su irritación y mala cara. La mujer se da perfectamente cuenta de que su modo de reaccionar ya no es el adecuado en la nueva relación, sino que hace que 45

empeore cada vez más la situación, alimentando el conflicto de pareja y las odiadas salidas nocturnas de su marido. Sin embargo, a pesar de ser perfectamente consciente de la disfuncionalidad de su propio comportamiento, la mujer no consigue actuar de otra manera: cada vez que ve que su marido se prepara para salir, se desencadena en ella de forma espontánea la reacción de rabia y rechazo, que a su vez origina la inevitable pelea. Cerca del 35 por ciento de nuestra casuística coloca su solución intentada redundante en la dimensión de la espontaneidad. 3. SIR Padecida: se trata de una modalidad en la que la persona tiende a repetir porque se siente forzada por algo, que puede estar ligado a la relación consigo misma, con los demás o con el mundo, que le impide hacerlo de otra manera. Se trata de la mayoría de los casos analizados por nosotros, cerca del 55 por ciento. Cuando la SIR es padecida, la persona experimenta toda una serie de presiones, por parte de sus propias emociones, creencias, valores o relaciones interpersonales contextuales, que la conducen a reaccionar de un modo que no comparte racionalmente pero que continúa padeciendo, sin sentirse capaz de actuar de manera diferente. Éste es el caso, por ejemplo, de la madre que no consigue imponer límites a su hijo adolescente porque teme no ser capaz de gestionar las reacciones de rabia y de rechazo de este último. Quisiera imponer reglas y castigar a su hijo si las infringe, pero no se siente capaz de afrontar las posibles consecuencias de su endurecimiento en la relación. Si de manera espontánea se desencadena en ella una reacción que la lleva a prohibir que su hijo salga, frente a la primera reacción negativa del hijo no es capaz de mantener la posición asumida. Racionalmente la persona sabe que su propia estrategia es disfuncional, espontáneamente a veces reaccionaría de modo diferente, pero se siente forzada, por un bloqueo emocional, en este caso de miedo, a reaccionar con esta modalidad redundante y dañina. 46

Este primer nivel de análisis de las SIR, que representa un primer «reductor de complejidad» estratégico, la mayoría de las veces se expresa como una modalidad circular, en la que las tres posibilidades se presentan en interacción más que en exclusión recíproca. Con este propósito es importante precisar que, en cuanto reductores de complejidad, los niveles representan coordinadas de referencia que permiten al coach poder intervenir en términos operativos sin necesidad de conocer la complejidad de la realidad objeto de intervención (en la senda del concepto de «conciencia operativa» de von Glasersfeld). Se trata, pues, de un proceso de reducción voluntaria de la complejidad a través de constructos que nos permiten intervenir de la manera más eficaz y eficiente posible sobre tal realidad. La interacción entre los tres niveles se observa, por ejemplo, en todos aquellos casos en que un guión repentino, repetido un cierto número de veces, se vuelve espontáneo precisamente en virtud de estas repeticiones redundantes. Una vez que el guión se ha vuelto espontáneo, el punto de llegada de este sutil y potente proceso de autoengaño está a menudo representado por el hecho de que la persona termina por convencerse también a nivel racional de que el guión realizado de una manera forzada al inicio es, en cambio, el fruto de una elección voluntaria y consciente al considerarse lo más correcto. Es decir, la persona termina por estar convencida de «escoger» el guión como modalidad mejor para afrontar una determinada situación, cuando en realidad éste no es más que el efecto convertido en espontáneo de una situación forzada inicial. Tomemos por ejemplo el caso de una persona que tiene una enorme dificultad en gestionar el miedo que cualquier conflicto de relación le evoca. Esta persona, para evitar encontrarse frente a una situación emocional poco gestionable y fuente de malestar para ella, empieza a realizar las estrategias más variadas para evitar todas las situaciones posibles de conflicto. Si se halla frente a una situación de agresión verbal o física intenta negociar «razonablemente», con el resultado de que acaba 47

siempre por quedar sometida por el adversario. Su estrategia empieza, por lo tanto, como efecto de algo forzado vinculado a una incapacidad emocional; poco a poco, sin embargo, esta tendencia a la evitación y a la negociación acaba por estructurarse como algo espontáneo, que la persona lleva a cabo sin tan siquiera darse cuenta. Generalmente, el punto de llegada de este sublime proceso de autoengaño ocurre al nivel de la creencia: la persona se «convence» racionalmente de que la negociación es siempre el modo mejor para resolver los conflictos, llegando de esta manera a «escoger» la estrategia de la negociación que había comenzado en virtud a una situación forzosa inicial y convertida en espontánea por la repetición. Como el zorro astuto de la fábula de Fedro que al descubrirse incapaz de alcanzar la uva deseada se convence del hecho de que aún no está madura, también nosotros los seres humanos somos a veces habilísimos en transformar «astutamente» nuestros límites emocionales en elecciones racionales. Y esto, a veces, puede volvernos todavía menos capaces de superarlos y transformarlos en recursos. b) La SIR: ¿estrategia, comunicación o relación? Una vez analizada la SIR según las variantes elegida/padecida/espontánea, se pasa al nivel siguiente, o determinar el área en la que la SIR se expresa en sus efectos, a lo largo de tres dimensiones: la estrategia (lo que hacemos), la comunicación (lo que comunicamos) y la relación (dimensión que tiene que ver con nuestra relación emotivo-afectiva con nosotros mismos, los demás y el mundo) (figura 2). 1. Estrategia: frente a un problema, la persona lleva a cabo una particular secuencia de acciones que se revelan erróneas en sus efectos. Este nivel hace referencia a todos los procedimientos de problem-solving que la persona pone en práctica, deliberada o involuntariamente, es decir una secuencia de acciones, maniobras, técnicas y tácticas que deberían llevar a 48

la consecución de un objetivo pero que, en cambio, fracasan (cerca de un 20 por ciento en nuestra casuística). Pensemos, por ejemplo, en la típica situación de la persona que desde hace años intenta adelgazarse sin conseguirlo y decide iniciar la enésima dieta. Habitualmente, si la dieta es demasiado restrictiva son suficientes unas pocas semanas o, más a menudo, pocos días, para que la persona pierda el control sobre la dieta que se ha impuesto y acabe por saltársela o incluso atracarse. Frente a los primeros fracasos generalmente la persona se obstina aún más y, tras haberse culpabilizado por lo que considera una escasa fuerza de voluntad, recrudece posteriormente el régimen dietético, aumentando de este modo la entidad y las frecuencias de sus pérdidas de control sobre la comida. Nos encontramos frente a una típica SIR elegida en el plano de la estrategia (la utilización de la «fuerza de voluntad») que al resultar funcional en muchísimos ámbitos de nuestra vida se reitera también en un ámbito, el de la relación con la comida, en el que en cambio fracasa. 2. Comunicación: la persona decide afrontar la situación problemática con un procedimiento que, en su construcción estratégica, parece potencialmente de éxito pero, en el momento de aplicarlo, equivoca la modalidad de comunicación que tendría que utilizar y acaba, de este modo, por estropear la estrategia. El error se sitúa, por lo tanto, en el nivel de comunicación, entendida ésta como todo lo que la persona hace a nivel verbal o no verbal (postura, gestos,

SIR

Figura 2

Estrategia Relación Comunicación

49

componentes paralingüísticos…), en referencia a sí mismo o a los demás. En cerca del 20-30 por ciento de los casos, las personas tienen todos los recursos estratégicos y emocionales para superar una cierta dificultad, pero se equivocan en el nivel de comunicación. Es el caso, por ejemplo, de nuestro ejecutivo entrenado en asertividad: sabe que para conseguir salir adelante en sus proyectos ha de obtener el apoyo concreto del jefe (la estrategia es adecuada), pero la modalidad de comunicación que escoge (mantenerse firme a toda costa) es disfuncional y acaba, por lo tanto, por invalidar también su modalidad estratégica. En este caso tenemos una SIR elegida que se expresa de forma negativa en el nivel de comunicación. 3. Relación: se trata de la situación más frecuente (cerca del 50-60 por ciento de los casos), que tiene que ver con las situaciones en que la estrategia y la modalidad de comunicación conjeturadas por la persona parecen adecuadas, pero ésta no consigue aplicarlas, mantenerlas o llevarlas hasta el final porque tiene bloqueos emotivo-relacionales en la relación consigo misma o con los demás. Es un área muy amplia, que comprende toda la esfera de las sensaciones primarias (miedo, placer, rabia, dolor), de las emociones y de la afectividad, y no del razonamiento. Estamos en el ámbito de la relación, por ejemplo, en el caso de la mujer que se enfada y pone mala cara cada vez que el marido sale. La incapacidad de gestionar la expresión de la propia rabia hace que, a pesar de saber lo que debería hacer, acaba por recaer de modo inevitable. Tenemos, por tanto, una SIR espontánea, ligada a la dimensión de la relación emotivo-afectiva, que acaba pues por impactar negativamente en el plano ya sea de la comunicación ya sea de la estrategia. El bloqueo en el nivel de la relación, en efecto, inhibe la capacidad de aplicación (comunicación) y, a menudo, también la capacidad de estrategia, cada vez 50

que le impide pensar en las estrategias alternativas que le obligarían a enfrentarse a su propio bloqueo. Éste es el caso, por ejemplo, de la persona que por miedo al conflicto intenta siempre negociar y acaba de este modo no sólo por adoptar modalidades disfuncionales en el nivel de la comunicación consigo misma y con los demás, sino incluso por ser incapaz de valorar la posibilidad de una estrategia de acción diferente, si ésta pasa a través de tener que ser capaz de aguantar emocionalmente aquello que teme, es decir, una confrontación directa con la otra persona. También para el nivel estrategia/comunicación/relación, pues, la relación entre los tres componentes está pensada en una continua circularidad e interdependencia, si bien, para poder intervenir de forma eficaz, como veremos, es importante especificar cuál es la raíz de la cual parten las demás ramificaciones. Los niveles elegida/espontánea/padecida y estrategia/comunicación/relación están en continua circularidad e interacción también entre ellos, creando un modelo combinatorio en el cual todos los cruces son posibles (figura 3). La compleja circularidad de los niveles se evidencia, por ejemplo, en el caso de la madre que no consigue imponerse a su hijo. En virtud de esta incapacidad suya, la madre puede adoptar como posterior modalidad el hecho de apremiar al marido con el fin de que

SIR

Figura 3

Elegida

Padecida

Espontánea

Estrategia

Comunicación

Relación

51

intervenga en su lugar. Al hacerlo, continúa lamentándose de todos los errores del hijo, acabando por producir en el marido la tendencia a justificar al muchacho, al que cree demasiado apremiado por la madre. El efecto final es que también el padre, que emocionalmente sería capaz de imponerse, acaba por suavizarse en relación al hijo, que puede de este modo continuar viviendo en ausencia de límites y reglas. Si analizamos esta situación desde un punto de vista del proceso, tenemos una SIR padecida a causa de los miedos de la madre (nivel de la relación) que impacta sobre su capacidad de comunicar con el hijo y de mantener con él la adecuada estrategia de intervención. Paralelamente, esta SIR influencia también el nivel de la estrategia y de la comunicación en relación con el marido, cosa que acaba por complicar posteriormente la situación. Los seis niveles se entienden, por lo tanto, como reductores de complejidad situados en una relación de causalidad circular dentro de la cual están en una relación de constante interacción, si bien siempre hay uno de ellos que prevalece sobre los demás, y representa el punto focal sobre el cual estructurar la intervención. Con este propósito es interesante destacar que, si bien la mayor parte de nuestros bloqueos se sitúan en la dimensión de la relación y de las reacciones incontroladas, el cogitocentrismo que impera en la mayoría de los enfoques que se ocupan del cambio y de la superación de los límites personales (ya sea en el ámbito terapéutico como en el de la consulta o del coaching) lleva a concentrar la atención sobre todo en el nivel de decisión y en el desarrollo del control racional de las habilidades de comunicación, olvidándose de lo determinantes que son las sensaciones y percepciones de base también en nuestras decisiones aparentemente más racionales. Como dice santo Tomás, «no hay nada en el intelecto que no haya pasado primero por los sentidos». Precisamente como sucede a nivel personal, pues, también a nivel social o en la comunidad científica, la tentación de utilizar aquello que mejor conocemos, y que por consiguiente nos parece más controlable y 52

tranquilizador, hace que toda la atención se concentre sobre procesos de problem-solving racionales, ignorando el nivel de las sensaciones de base. Desde este punto de vista, el cogito-centrismo puede considerarse como el autoengaño que se convierte en una especie de Solución Intentada Redundante de la mayoría de las orientaciones que se ocupan del cambio. Todos hemos vivido la frustrante experiencia de saber lo que sería mejor hacer para resolver un determinado problema pero sin conseguir hacerlo o realizarlo con la modalidad comunicativa incorrecta al estar bloqueados por un particular estado emocional. Es el caso, por ejemplo, del pequeño empresario que, a pesar de saber que debería afrontar lo antes posible ciertas incumbencias laborales que le generan ansiedad (por ejemplo, contactar con algunos clientes insatisfechos que intentan verle, resolver algunas cuestiones administrativas urgentes con los comerciales, etcétera) continúa retrasándolas día tras día. La persona sabe que cada día que pasa la situación se vuelve más complicada y que la insatisfacción de los clientes aumenta cada vez más, haciendo de este modo que sea cada vez más difícil el hecho de contactarlos, pero no consigue actuar de otra manera. Cada vez que coge el teléfono para llamar al cliente en cuestión o para ocuparse de otros asuntos desagradables la ansiedad le toma la delantera y la persona se dice: «ya lo haré más tarde». En un caso como éste, de poco serviría hacer trabajar al empresario sobre el desarrollo de sus capacidades de problemsolving o incrementar sus habilidades de comunicación, ya que no son estos niveles sobre los que se expresa el límite que le impide resolver el problema en cuestión. Él sabe con exactitud lo que debería hacer y cómo debería hacerlo desde el punto de vista de comunicación, pero continúa repitiendo una estrategia disfuncional (el retrasarlo) en virtud de la ansiedad y del malestar que le provocan el hecho de afrontar estas situaciones. Desbloquear este guión implica más bien hacer trabajar al empresario en la gestión y la superación de la ansiedad, con el fin de que sea capaz de poder realizar lo que racionalmente sabe que sería eficaz hacer. 53

2. L  a búsqueda de las excepciones y la intervención orientada a la solución Una vez determinada la SIR y analizado el diagrama de flujo de su funcionamiento respecto a los dos niveles arriba expuestos, el coach estratégico guía a la persona a recorrer su historia pasada a la búsqueda de posibles «excepciones» al guión redundante, o sea a la búsqueda de algún episodio de su vida en la que hubiera afrontado la misma situación problemática con una modalidad diferente de la acostumbrada. Se pregunta, por lo tanto, a la persona si alguna vez le ha sucedido, frente a las condiciones que normalmente le hacen desencadenar su SIR, que haya tenido una reacción diferente que le haya permitido producir resultados positivos en lugar de disfuncionales («excepciones positivas»). El objetivo de la búsqueda de las excepciones es el de valorar si es posible explotar en dirección al cambio los recursos que la persona ya ha expresado en el pasado, aunque sea en una única o en pocas situaciones. Si existen excepciones significativas a la SIR, el coach guiará a la persona a comprender qué tipo de proceso hay que inducir para repetir lo que ya se aplicó en el pasado con éxito. Una excepción que funciona, en efecto, nos ayuda a comprender el problema y a crear soluciones eficaces gracias a la ampliación de los recursos ya expresada, que, en cuanto tal, representa una vía de menor resistencia al cambio. El hecho de aumentar las excepciones que ya existen nos remite al modelo de problem-solving conocido como solution-oriented (De Shazer, 1985, 1988, 1994; Berg, Miller, 2001), enfoque dirigido a crear soluciones más allá de las modalidades de persistencia del problema, explotando la lógica de la profecía que se autodetermina. En un enfoque orientado a la solución, pues, se trabaja incrementando y potenciando los recursos que ya están presentes. Para poder utilizarse como motor para el cambio, la excepción ha de ser también analizada sobre la base de dos reductores de complejidad utilizados para el análisis de las SIR. Al 54

coach le interesa valorar cómo se ha expresado la excepción (si en el nivel de estrategia, comunicación o relación) y qué proceso la activó (si fue elegida, padecida o espontánea). Como en el caso de las SIR, de hecho, la persona puede haber elegido de forma deliberada el cambio de reacción, puede haberlo hecho espontáneamente o haberse dado cuenta sólo después, o puede haberse sentido obligada por situaciones externas o internas a reaccionar de modo diferente. Esta reacción diferente puede haber llevado a un cambio de estrategia, de comunicación o de relación (entendido como un cambio emotivo-afectivo). También para las excepciones, toda posibilidad combinatoria entre los dos niveles es posible (figura 4).

Excepción

Figura 4

Elegida

Espontánea

Padecida

Estrategia

Comunicación

Relación

Imaginemos, por ejemplo, que analizamos la situación del ejecutivo asertivo a la búsqueda de excepciones. Como se indicó, su SIR era elegida («es correcto ser asertivo») y se expresaba en el nivel de comunicación («si tengo necesidad de alguna cosa de mi jefe he de pedírselo de forma segura y firme»). Retrocediendo a algunos episodios de interacción con el jefe en busca de eventuales excepciones positivas, el directivo recuerda un par de situaciones en las que, al sentirse particularmente cansado y desmoralizado, se dirigió a éste pidiéndole explícitamente ayuda para resolver un problema complicado que él solo no conseguía resolver. En estas dos circunstancias, el jefe se mostró «extrañamente» mucho más 55

dispuesto de lo acostumbrado, aceptando la solicitud de ayuda y aportando realmente algo al directivo. La diferencia fundamental que surge en el comportamiento del ejecutivo es la de haberse encontrado espontáneamente en una posición comunicativa one-down en lugar de la acostumbrada one-up que genera simetría. En este caso, estamos frente a un par de excepciones espontáneas que se expresaron al cambiar el modo de comunicación y se revelaron plenamente eficaces en sus efectos. El jefe, por primera vez al sentirse reconocido en su papel, se mostró dispuesto a ayudar al directivo, que «finalmente» se había colocado en una modalidad complementaria y no simétrica. Frente a estas excepciones tan significativas, el coach podrá «guiar» al ejecutivo a que vuelva a aplicar voluntariamente esta nueva modalidad de comunicación, o sea, pedir ayuda en vez de mostrarse firme proponiendo soluciones, cada vez que necesite del apoyo de su jefe. Durante un mes el directivo tendrá que evitar que pase un solo día sin pedir una pequeña ayuda al jefe, para que se sienta valorado y reestablecer con él una relación de sana complementariedad. Una vez recuperada la relación, cada vez que necesite el apoyo de su jefe bastará con que lo pida en forma de ayuda, en vez de la anterior y disfuncional modalidad asertiva. De este modo se podrá hacer que las excepciones, inicialmente fruto de la espontaneidad, ya no sean «excepciones» sino reglas para aplicar de forma voluntaria. En un caso como éste, por lo tanto, el coach no tiene necesidad de explorar posteriormente la modalidad de persistencia del guión redundante del directivo, porque las excepciones expresadas son suficientes por sí mismas para poder comenzar a intervenir produciendo cambios y valorando sus efectos, para después reajustar la jugada de forma progresiva. Obviamente, como sucede en todos los recorridos de problem-solving y coaching estratégico, si la estrategia inducida resulta plenamente exitosa no será necesario añadir nada más; en el caso en que, en cambio, esto no ocurra, la respuesta del sistema a nuestra intervención ayuda a comprender mejor cómo 56

funciona éste y a reorientar o modificar la estrategia de intervención. Como ya se destacó en el capítulo 1, la lógica es la constructivista del «conocer cambiando». Caso distinto parece, en cambio, el de la madre incapaz de gestionar las reacciones del hijo adolescente. En este caso tenemos una SIR padecida que se expresa en el ámbito de la relación, en virtud del miedo de la madre de no saber contener a su hijo. Guiando a esta persona a la búsqueda de posibles excepciones, es decir de una situación cualquiera en la que hubiese conseguido imponerse al muchacho con resultado positivo, la señora cuenta una única circunstancia en la que, aunque con mucho esfuerzo, se sintió capaz de inducirle a respetar una regla. Se trató de un breve periodo en que el marido estaba en el extranjero por trabajo y ella se encontró de repente con tener que gestionar sola a su hijo. Los primeros días éste se aprovechó de ello en todas las formas posibles: salía hasta tarde, regresaba cuando quería, no respetaba ninguna petición que su madre, en posición one-down, intentaba tímidamente hacer. La madre asistía indefensa a las correrías del muchacho, que se mostraba por primera vez realmente sin límites. Frente a la enésima noche en que éste volvió a casa borracho en su moto, la madre explicó que experimentó una aguda sensación de miedo, al imaginar que su hijo hubiera podido tener un accidente terrible o pudiera haberse visto envuelto en alguna situación poco recomendable si ella no hacía nada por impedirlo. A causa de este gran miedo, por primera vez la madre consiguió imponerse al hijo, al prohibirle salir las dos noches siguientes, a la espera del regreso del padre. La excepción, aunque conseguida con mucho esfuerzo, dio resultados positivos, porque el muchacho, probablemente al percibir alguna cosa diferente en la actitud de la madre, respetó sin demasiadas protestas los límites impuestos. Una vez que regresó el padre, sin embargo, todo volvió a ser como antes, y la excepción quedó aislada. La señora explica que en esta situación se sintió verdaderamente sin alternativas y que, por lo tanto, se vio obligada a reaccionar de una forma que anteriormente nunca había con57

seguido mantener. El miedo mayor (que el hijo pudiese correr un peligro serio) inhibió el más pequeño (el miedo a no conseguir gestionarlo). Una excepción padecida que, al hacer palanca sobre el miedo, actuó sobre el nivel de la relación. Esta situación es bastante usual cuando el guión redundante se padece a causa de un bloqueo emocional. En estos casos la persona puede encontrar los recursos alternativos sólo si se expone a una condición capaz de suscitar aún con mayor intensidad las sensaciones primarias (en este caso el miedo) que creaba la «situación forzada» inicial. Utilizar una excepción similar en una intervención de coaching significa, por lo tanto, guiar a la persona a ponerse, autónoma y voluntariamente, «en el borde del precipicio emocional», de modo que haga desencadenar aquellos recursos que sabe que la forzarán a hacer algo distinto. Con un sutil proceso de autoengaño estratégico que parte de la excepción expresada, la persona es llevada a elegir de forma voluntaria colocarse en una condición emocional que hará que le sea imposible continuar reaccionando con su modalidad redundante, obligándola, en cambio, a hacer lo que sabe que debería hacer pero que no se siente capaz de hacer. Se utiliza, pues, su límite mayor —en este caso el miedo— transformándolo en recurso que promueve el cambio. Un proceso como éste requiere, como hemos destacado en el capítulo 1, el recurso a lógicas no ordinarias y la utilización de estratagemas específicas de intervención que induzcan cambios evitando la resistencia natural de las personas (Nardone, 2003b). Concretamente, cada vez que la madre sabe que debería corregir a su hijo o imponerle reglas, tendrá que recordar: «Si en este momento no corrijo a mi hijo o no le impongo que respete esta regla obtengo dos efectos: el primero, positivo para mí, es que me tranquilizo porque no me obligo a hacer algo que me produce ansiedad y miedo; el segundo, sin embargo, es que al no intervenir comunico a mi hijo que es libre para hacer todo lo que quiera porque nadie va a controlarlo. Y este 58

mensaje contribuye no sólo a mantener sus actitudes transgresoras y peligrosas, sino a hacerle empeorar, porque se sentirá cada vez más omnipotente y libre de hacer todo lo más peligroso y transgresor que existe en el mundo. Puedo continuar sin intervenir, pero cada vez que evito hacerlo contribuyo a exponer a mi hijo a un peligro mayor». Se utiliza, por lo tanto, una reestructuración, es decir una de las principales técnicas de comunicación del enfoque estratégico, que se expresa guiando a la persona a cambiar su punto de vista con el que observa una determinada realidad, induciendo de esta manera sensaciones y percepciones diferentes respecto a esa misma realidad, que llevarán a reacciones diferentes y, por lo tanto, al inevitable cambio (Nardone, Watzlawick, 1990; Nardone, 1991; Watzlawick, 1977; Watzlawick, Nardone, 1997). En este caso, la reestructuración sirve para poner «el miedo contra el miedo»: la madre crea un miedo mayor, el de ser cómplice involuntaria de un empeoramiento de la peligrosa rebeldía del hijo, que le permite inhibir el miedo menor (no ser capaz de gestionar el conflicto con su hijo). De este modo la madre «queda atrapada» de forma voluntaria dentro de un recorrido lógico/emocional que la obligará a reaccionar de la manera en que desea (imponer límites al hijo) precisamente en virtud al miedo mayor imaginado. Actuando de este modo se vuelve capaz de hacer algo que sabe que no conseguiría hacer sin estar forzada a ello, haciendo subir al enemigo al desván y quitándole la escalera (Nardone, 2003b). La elección de esta maniobra particular (fruto de una concatenación de estratagemas lógicas) está ligada a los recursos que la señora ya ha expresado en el pasado (su única excepción), y que por esto parece el camino más ventajoso para guiarla a introducir un cambio en su modalidad de relación con el hijo. Habiendo sido capaz una vez de vivir una experiencia de éxito, para ella será una fuente de menor resistencia dejarse guiar en este recorrido de autoengaño que le permitirá utilizar su miedo como recurso hacia el cambio deseado. 59

Otro modo de crear «situaciones forzadas terapéuticas» consiste en iniciar un proceso que actúe sobre la realidad externa, creando situaciones e implicando a personas en un recorrido en cadena al final del cual la persona se verá obligada a reaccionar de un modo diferente. En este caso, la estratagema no se aplica a la relación con uno mismo, sino a las circunstancias externas, de manera que éstas, una vez activadas, evolucionen dando vida a la situación forzada deseada. La persona tendrá que actuar de forma voluntaria sólo para activar el proceso, para después esperar la evolución espontánea del mismo y explotar su efecto rompedor. Nuestra madre, por ejemplo, podría poner en movimiento una secuencia de acciones capaces de imposibilitar al marido a intervenir en su lugar sobre el hijo, obligándose de este modo a reproducir circunstancias externas similares a las de la excepción expresada. Cuando existen excepciones, por lo tanto, el coach estratégico en primer lugar tiene que tomar en consideración la posibilidad de poder utilizarlas para introducir el primer cambio, como recursos ya expresados y que, por lo tanto, suscitan menor resistencia. No quiere decir, sin embargo, que esto siempre sea posible o esperable. De hecho, muchas SIR están privadas de excepciones o presentan excepciones que no son repetibles en la intervención de coaching. Se trata de las excepciones, por ejemplo, fruto de contingencias externas y por ello no reproducibles por la persona, o de aquellas excepciones que resultan ser excesivamente «costosas» (a menudo en términos emocionales) respecto a los escasos resultados producidos. Además, a menudo las personas informan de «excepciones negativas», situaciones en las que el guión ha sido diferente pero no ha dado los resultados esperados. Las excepciones negativas, al fracasar, constituyen habitualmente refuerzos potentes de la SIR, confirmándola como la mejor o única estrategia posible para afrontar ciertos problemas. La ausencia de excepciones utilizables en la intervención de coaching es un caso muy frecuente cuando se trata de guiones padecidos o espontáneos que se expresa en la dimensión de la 60

relación. De hecho, cada vez que el guión redundante aparece vinculado a cualquier tipo de situación forzada y se expresa con un bloqueo emotivo-relacional es poco probable que la persona haya vivido excepciones significativas que puedan ser utilizadas. Y esto parece aún más improbable cuando el guión disfuncional se ha practicado tanto que se ha convertido en espontáneo. En estos casos no es posible un trabajo orientado a la solución, porque la persona se ha vuelto tan rígida en su guión redundante que requiere un paso posterior que la lleve a manifestar sus modalidades de persistencia y la tipología de resistencia al cambio, y a seleccionar las estratagemas más adecuadas para romperla. Esta tercera fase del modelo de coaching estratégico, o el trabajo en ausencia de excepciones repetibles dirigido a romper el rígido esquema de persistencia de la Solución Intentada Redundante, será el tema que trataremos en el próximo capítulo.

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Capítulo 3

Desbloquear las incapacidades personales: transformar los límites en recursos

No hay nada que no se pueda hacer natural y no hay nada natural que no se pueda perder. Blaise Pascal, Pensamientos, 94

En los casos en que no exista ninguna excepción al guión redundante o no se consiga reproducir la excepción, nos hallamos frente a una persona que ha sido verdaderamente hábil en atraparse en un guión rígido y disfuncional. En estos casos hemos de estudiar el tipo de persistencia del guión no sólo en cuanto a la Solución Intentada Redundante sino también a la resistencia personal al cambio, con el fin de determinar los criterios capaces de dar la vuelta al equilibrio y poder construir otro diferente. Esto significa que, para poder determinar qué tipo de autoengaño funcional hay que introducir y seleccionar las estratagemas que se deben utilizar, se necesita antes de nada efectuar un análisis atento de la resistencia al cambio de la persona, es decir, de las «incapacidades» que se expresan en su Solución Intentada Redundante. Con este propósito distinguimos dos tipologías de incapacidad que se colocan en otros tantos niveles: las incapacidades evolucionadas (nivel cognitivo) y las incapacidades primarias (nivel emotivo-perceptivo).

1. Las incapacidades evolucionadas Una vez valorada con la persona la falta de excepciones utilizables, el coach procede con la tercera y más compleja fase del modelo de coaching, partiendo de la observación de la 65

tipología de incapacidad que está en la base de la SIR de la persona. Con este propósito el coach guía al cliente a distinguir entre cuatro tipologías diferentes de incapacidad evolucionada (figura 5). Incapacidad estratégica Incapacidad de acción Incapacidad en la constancia Incapacidad de gestión

Incapacidades evolucionadas

Figura 5

1. Incapacidad estratégica: tenemos una incapacidad estratégica cada vez que, frente al mismo tipo de problema, la persona no consigue encontrar una estrategia eficaz para resolverlo. Aunque se esfuerza, no encuentra la vía de salida. Imaginemos, por ejemplo, el caso de un ingeniero que, gracias a sus notables capacidades técnicas y a su motivación, demostradas en el transcurso de los años, es «ascendido» a la gerencia de la empresa informática en donde trabaja. En su actividad profesional siempre se ha dedicado a los aspectos puramente operativos de su trabajo (desarrollo del software) y ha producido óptimos resultados en cuanto a beneficios empresariales. Tras el progreso en su carrera, que comporta de forma inevitable una variación del rol profesional, resulta sin embargo indispensable que sea capaz de colaborar con otras figuras profesionales dentro de la empresa y capaz de desarrollar, por lo tanto, aquellas dotes de comunicación y de relación de las que hasta ahora —al estar viviendo prácticamente en simbiosis con su propio ordenador— no había sentido necesidad. En particular, para decidir la distribución de roles y competencias, es necesario que se enfrente periódicamente con un colega, que le parece realmente poco razonable. De hecho, 66

las raras veces en que ha intentado obtener su colaboración, con sosegadas argumentaciones lógicas y racionales, nunca lo ha logrado, topando siempre con una actitud constante de ausencia de disponibilidad. Gracias a esto, el ingeniero está convencido de que no hay nada que él pueda decir o hacer para implicar a este colega tan opuesto y descortés, y tiene, por lo tanto, que recurrir a toda una serie de modalidades alternativas para alcanzar sus propios objetivos. En la línea de esta premisa, él es capaz de encontrar y aplicar numerosas estrategias diferentes excluyendo, sin embargo, las que prevén la confrontación directa con su colega. Cuando, por ejemplo, se encuentra que tiene que dar una opinión que cree capaz de suscitar críticas o protestas por parte del otro decide proponer solamente la versión que cree más aceptable o menos criticable. Si tiene forzosamente que implicar a su colega para llevar a cabo un proyecto, evita exponerse en primera persona, haciendo que avance la solicitud por parte del jefe. Si se halla en una situación en que su no puede implicar a su jefe, antes que correr el riesgo de un enfrentamiento con su colega prefiere hacerlo todo él solo, aunque esto conlleve mucho más esfuerzo y le obligue a trabajar todo el fin de semana; y así sucesivamente. Aun siendo capaz de variar su propia estrategia, sin darse cuenta de ello, continúa moviéndose dentro de la misma tipología de soluciones intentadas, que tienen en común el hecho de que le permiten no tener que enfrentarse nunca directamente con el temido colega. La incapacidad de gestionar una relación potencialmente conflictiva con el otro es tan incisiva que ni tan siquiera es capaz de vislumbrar acciones alternativas a las usuales, acabando por reiterar una auténtica incapacidad estratégica. 2. Incapacidad de acción: la persona ha encontrado la estrategia eficaz pero no es capaz de aplicarla; tiene la consciencia de lo que debería hacer (tiene por tanto capacidad estratégica) pero no consigue ponerla en práctica. Es el caso, por 67

ejemplo, de quien entiende que debería dejar a su pareja porque la relación ya ha llegado a su fin pero no es capaz. Son las situaciones, por ejemplo, en las que, por la intensidad emocional vivida o la dimensión del tiempo dedicado a la relación, la persona no ha tenido la posibilidad de mantener o cultivar una autonomía personal suficiente. La relación ha sido tan absorbente que se ha convertido en la única realidad de referencia: medida de la propia felicidad, pero también fuente de los propios recursos. A pesar de que la persona siente que ya no está enamorada de su pareja, por tanto, el solo pensamiento de dejarla determina en ella emociones fuertemente limitantes capaces de bloquear cualquier intento de resolución: «Mejor soportar los males que tenemos, que no volar hacia otros que desconocemos» (W. Shakespeare, Hamlet, acto III, escena I). 3. Incapacidad en la constancia: la persona ha encontrado la estrategia adecuada, ha comenzado a aplicarla pero no es capaz de mantener la ruta emprendida. Esta incapacidad llega a ser muy relevante en todas aquellas situaciones en las que la estrategia, para que sea plenamente eficaz, necesita mantenerse durante un cierto periodo. Cuando la persona resulta «intermitente» y discontinua en la aplicación de la estrategia, acaba por invalidar su eficacia final. Con las palabras de Séneca, «nada impide tanto la curación como cambiar a menudo los remedios». En un despacho jurídico, por ejemplo, un joven abogado se da cuenta del hecho de que sus colegas se aprovechan de su capacidad o de su velocidad en resolver las prácticas más difíciles. Cada vez que se hallan en dificultades o que van retrasados, en efecto, de manera muy amable y educada le piden ayuda. «¡Solamente tú puedes conseguirlo!» Como su relación es muy buena y al joven abogado, en el inicio de su carrera, le complace sentirse apreciado y capaz de resolver los problemas del bufete, durante meses ha estado dispuesto a ayudar incondicionalmente a los demás. 68

Una vez realizada la disfuncionalidad de su guión, ya que esto ha supuesto que acabara completamente cargado de trabajo, el joven decide intentar decir «no» a sus colegas, a los que cree capaces de apañárselas ellos solos. Consigue mantener la posición elegida durante algunas semanas, sin embargo, ante la enésima solicitud de ayuda, que le hace precisamente la colega más bonita y simpática, el abogado no resiste al deseo de sentirse útil y apreciado y acaba por retomar el viejo guión. Al darse cuenta de la trampa en que ha caído, al día siguiente se impone no ceder, lo consigue durante algunos días, pero termina por «distraerse» y ceder de nuevo. Y así sucesivamente. 4.  Incapacidad de gestión: la persona es capaz de determinar la estrategia y llevarla a cabo de manera constante, pero no es capaz de gestionar los «efectos colaterales», porque lo que hace acaba por producir descompensaciones a ella o a las personas a su alrededor. Incapaz de tolerar sus efectos, la persona acaba por cuestionar su estrategia y escoge de forma voluntaria cambiarla, realizarla sólo en una mínima parte o incluso abandonarla. De este modo intenta evitar llevar la situación a un nivel que resulte demasiado costosa para ella o para los demás miembros del sistema. El efecto, también en este caso, es el fracaso de todo el plano estratégico. Pensemos, por ejemplo, en una persona que, atrapada durante años en un trastorno de ataques de pánico, empieza a recuperar su propia autonomía y descubre que sus recientes conquistas crean alarma e inseguridad en la pareja, habituada desde siempre a ser un punto de referencia indispensable. Frente a esta situación, la persona puede decidir interrumpir o «sabotear» su recorrido de emancipación del trastorno como acto de «sacrificio» para mantener fuerte la relación de pareja, determinando de este modo el fracaso de todo el nivel estratégico. O pensemos, por ejemplo, el caso de un ejecutivo consciente de la necesidad de tener que «hacer crecer» lo 69

máximo posible a dos subordinados, que piensa que son indispensables para poder alcanzar la eficacia productiva requerida por los nuevos cambios empresariales. Se trata de dos jóvenes «en alza», que el propio ejecutivo ha seleccionado por sus grandes capacidades y por su notable motivación. A medida que sus subordinados mejoran sus propias competencias técnicas y desarrollan mayores contactos e intercambios de relación dentro de la organización, el ejecutivo, en cambio, empieza a entrar en crisis. Los dos jóvenes empiezan a ser vistos como potencialmente «peligrosos»: cuanto más autónomos son en sus actividades laborales, más se siente amenazado en su rol el ejecutivo. Sucede así que él mismo termina por ralentizar y frenar el recorrido de crecimiento de los jóvenes, que inicialmente había apoyado mucho y llevado adelante con éxito, convenciéndose del hecho de que probablemente no son las personas adecuadas, que son demasiado egocéntricos y poco respetuosos con la autoridad y los roles, etcétera. Incapaz de gestionar los efectos del temor que la capacidad de sus dos subordinados suscita en él, el ejecutivo acaba por sabotear su propia estrategia, invalidando de este modo completamente sus efectos.

2. Las incapacidades primarias En la base de las incapacidades evolucionadas, que se colocan en el plano cognitivo superior (nivel del neocórtex), podemos distinguir tres niveles primarios de incapacidad, que remiten al plano más arcaico de las sensaciones y de las percepciones de base (nivel del sistema límbico) (figura 6). El neocórtex es el área del cerebro delegada a la elaboración cognitiva de las informaciones; el sistema límbico representa, en cambio, la zona más arcaica del cerebro, sede de los procesos emocionales y perceptivos de base. Frente a determinados estímulos, el sistema límbico se activa antes e independientemente de 70

la activación neocortical, determinando la primera reacción instintiva del individuo. Las incapacidades primarias se sitúan en el nivel del «sistema perceptivo-reactivo» (Nardone, Watzlawick, 1990; Nardone, 1991, 1995; Watzlawick, Nardone, 1997; Nardone, Portelli, 2005), es decir en este conjunto redundante de modalidades sensoriales, perceptivas y emocionales, a través de las cuales cada uno de nosotros percibe la realidad y en consecuencia reacciona ante ella. Como ya anticipamos, en el curso de la vida cada individuo desarrolla particulares y redundantes modalidades de percepción y reacción, fruto de la constante interacción entre sus predisposiciones personales y sus experiencias de vida. Una vez estructurado en virtud de su continua repetición, el sistema perceptivo-reactivo se convierte en un modelo que se activa espontáneamente, influenciando la manera en que la persona percibe y reacciona ante la realidad circundante ya sea en términos funcionales como disfuncionales. En esta perspectiva, nuestras inclinaciones naturales, que se expresan en el sistema perceptivo-reactivo, pueden ser de ayuda al permitirnos alcanzar nuestros objetivos o transformarse en límites que acaben por dar vida a guiones redundantes disfuncionales en nuestra relación con nosotros mismos, los demás o el mundo. El sistema perceptivo-reactivo puede ser considerado como el corazón de las sensaciones y de las emociones, y representa el nivel más epidérmico e inmediato de nuestra entrada en relación con el mundo. En su base encontramos cuatro sensaciones fundamentales —miedo, rabia, placer y dolor— que pueden provenir de la relación con nosotros mismos o con

Sentir Reaccionar No reaccionar

Incapacidad de base

Figura 6 71

el mundo y a partir de las cuales se desencadenan nuestras emociones (figura 7). Una vez más, nos interesa destacar que esta clasificación no pretende agotar la complejidad del sentir humano: las cuatro sensaciones de base representan reductores de complejidad y, como tales, tienen una función puramente pragmática y operativa.

Miedo Rabia Dolor Placer

Sensaciones fundamentales

Figura 7

1.  Incapacidad de «sentir»: se trata de la incapacidad de percibir concretamente un aspecto cualquiera de la realidad (en las tres dimensiones de la relación uno mismo/los demás/el mundo) porque esto comportaría que se desencadenara una de las sensaciones de base. La persona deforma sus percepciones en la dirección de la que ya es la inclinación natural de su sistema perceptivo-reactivo: si la persona es de tendencia «obsesiva», por ejemplo, descubrirá continuas señales de duda, si es «fóbica» verá peligros por todas partes, si es de tendencia «paranoica», vislumbrará enemigos en cualquier lugar, y así sucesivamente (la utilización de comillas quiere indicar que con los términos «obsesiva», «fóbica» o «paranoica» no nos estamos refiriendo a categorías diagnósticas clínicas, sino que se están utilizando en términos puramente descriptivos, para manifestar ciertas tendencias perceptivo-reactivas que pueden volverse rígidas sobre sí mismas). Desde este punto de vista, en la incapacidad de sentir encontramos la máxima expresión del mecanismo de autoengaño en su versión disfuncional. Es el caso, por ejemplo, de la persona traicionada que rechaza ver lo que es evidente a todos los demás para protegerse del sufrimiento; o de los padres que, por miedo, 72

no quieren aceptar las señales del uso de sustancias estupefacientes por parte de su hijo. Hay que precisar que en estas situaciones no estamos en presencia de padres que hacen como si nada ocurriera, sino que se trata más bien de padres en que la percepción correcta de la realidad está literalmente alterada por el miedo a tener que afrontar las consecuencias o las reacciones para ellos desconocidas o imprevisibles. Los ojos enrojecidos se convierten, por lo tanto, en la señal de un probable estado gripal, el sueño excesivo es la necesidad de recuperarse de duros esfuerzos, la inestabilidad del humor es el índice de una vida estresante, la necesidad crónica de dinero es el efecto del coste de la vida, la imposibilidad de encontrar o mantener un compromiso constante —trabajo, estudio o lo que sea— está justificado por el «ya se sabe, para los jóvenes son tiempos difíciles», y así sucesivamente. La incapacidad de sentir puede estar en la base también de problemáticas en el ámbito empresarial. Pensemos, por ejemplo, el caso del propietario de una realidad empresarial construida partiendo desde cero y llevada a cabo con años de sacrificio y brillante intuición. Aunque privado de cualquier preparación académica, el empresario ha conseguido en pocos años construir prácticamente de la nada una empresa sólida y productiva, que parece ahora preparada para un nuevo desafío: ampliar su propio mercado y su propio ámbito de productividad. El propietario, por lo tanto, se da cuenta de que ha llegado el momento de integrar y utilizar las competencias y las energías de un joven ejecutivo, que puedan acompañar a su «joya» en este delicado momento de transformación. El instinto adquirido con la experiencia le guía naturalmente también en la elección de los nuevos subordinados, que selecciona atentamente por su motivación y capacidad. Sin embargo, es precisamente en este momento cuando se inicia el problema: al viejo empresario le resulta difícil, y a veces literalmente imposible, aceptar la contribución positiva de los «talentos» que él 73

mismo ha seleccionado. Cada vez que los jóvenes producen resultados, él parece incapaz de reconocerlos como éxitos reales. Al sentirse desautorizado, apartado de un rol que siempre le ha pertenecido, el de ser el único responsable y protagonista del éxito empresarial, el empresario es incapaz de «sentir» que las propuestas de innovación de los jóvenes no son solamente útiles sino además indispensables. Acaba así por reaccionar poniendo cada vez más objeciones, quitando tiempo o imponiendo prioridades alternativas, y empezando a pensar que quizás los directivos seleccionados no son tan capaces como pensaba. Y cuanto más se esfuerzan los jóvenes en demostrarle sus capacidades, más incapaz es el empresario de darse cuenta de sus méritos y, por lo tanto, de reconocerlos, intensificando más bien la actitud de descalificación. Esto produce en los jóvenes directivos una condición de frustración intensa y desmotivación que acaba por alimentar posteriormente la convicción del empresario de que, de todas formas, él es el único capaz de salvaguardar la marcha de la empresa. Las consecuencias, por lo tanto, resultan devastadoras ya sea para los protagonistas como para la misma empresa, en la que los recursos físicos y mentales de las personas que deberían conducirla pasan cada vez más de la persecución de objetivos concretos a la gestión de conflictos personales y emocionales. A la luz de estos ejemplos, podemos considerar la incapacidad de sentir como un auténtico mecanismo de defensa que, como una pesada armadura que decidimos ponernos, nos protege pero acaba también por atraparnos. Esto puede llevar a la negación de toda la realidad «incómoda» o a su eliminación parcial: la persona puede ser totalmente incapaz de sentir de forma adecuada, o sentir bien aunque sólo en parte, distorsionando aquello que le fastidiaría demasiado sentir. A veces esta incapacidad hace que la persona se convenza de que es incapaz de reaccionar o de no reaccionar, permitiéndole de este modo trasladar la atención 74

sobre otro tipo de incapacidad que le permitirá continuar autoengañándose en el plano del sentir. Por todas estas características, la incapacidad de sentir es indudablemente la más compleja sobre la cual intervenir. 2. Incapacidad de reaccionar: la persona «siente» de manera adecuada pero no consigue reaccionar en la dirección que debería. Es el caso, por ejemplo, del ejecutivo que ha de sustituir a un colega recientemente despedido —dicen— por «gran incompetencia» en la coordinación de un nuevo equipo de trabajo. La empresa se está expansionando y desde hace poco ha creado una división que ha de ocuparse del desarrollo de un producto nuevo. El presidente de la empresa explica al ejecutivo que su predecesor ha sido despedido tras pocos meses por ser incapaz de crear un clima positivo y de colaboración en su equipo de trabajo. Los conflictos eran constantes, las personas estaban descontentas, los objetivos nunca se alcanzaron. Al directivo se le pide sobre todo que se ocupe de la construcción del equipo de trabajo, indispensable para la buena marcha de la división. Una vez metido en el rol, sin embargo, al directivo le parecen evidentes algunos aspectos críticos del equipo que tiene que coordinar: todos los subordinados son «unas figuras», más bien dotados individualmente pero acostumbrados a moverse de forma autónoma y, a menudo, en conflicto los unos con los otros y realmente no dispuestos a aceptar ningún tipo de coordinación por parte de un «superior». Su actitud en relación con él oscila de la casi dejadez que muestran cuando les pide que hagan alguna cosa, hasta una explícita oposición respecto a sus demandas, siempre, siempre hecha con distinción y «suavidad». El directivo se da perfectamente cuenta de que debería imponerse con autoridad y firmeza sobre sus subordinados, pero cada vez y en el momento de reaccionar como sabe que debería hacerlo, de forma dura y determinada, el miedo a un posible despido le bloquea. El temor de que su «imposición» pueda desencadenar reac75

ciones simétricas en los subordinados y que esto sea interpretado por la dirección como una señal de incompetencia —como sucedió en el caso de su predecesor— le paraliza y le impide reaccionar de manera funcional y eficaz. 3. Incapacidad de no reaccionar: aun a sabiendas de que debería contenerse, frente a ciertos estímulos la persona tiene una reacción que se activa espontáneamente, antes de cualquier intervención de tipo cognitivo. Antes de que la corteza pueda intervenir, el sistema límbico ya se ha activado, produciendo la reacción no deseada. Es el caso, por ejemplo, de quien sabe que frente a ciertas provocaciones debería permanecer en silencio y acaba, en cambio, por enfadarse o perder el control. O de quien, frente a ciertas agradables tentaciones, no consigue resistirse y cede a pesar de no querer hacerlo. O del jefe incapaz de delegar, que no consigue dejar de sustituir a sus propios subordinados por el temor a que no estén a la altura. Imaginemos, por ejemplo, la situación de un consultor externo contratado por una gran empresa para seguir la puesta en marcha de una nueva división empresarial. Tras una fase inicial más bien alentadora, un mayor conocimiento del contexto hace que el consultor se dé cuenta de que el tiempo y los recursos que la empresa pone a su disposición apenas son suficientes para alcanzar los objetivos para los que ha sido contratado. En particular, cada vez más se da cuenta de que el personal recién contratado que tiene que formar está compuesto por personas poco expertas, que requiere que se las siga paso a paso para poder convertirse verdaderamente en autónomas en el desarrollo de sus propias actividades profesionales. Paralelamente, sin embargo, el consultor se ha de preocupar de producir los primeros resultados de la división en cuanto a producción concreta. Esto hace que éste trabaje prácticamente día y noche, sustituyendo a menudo de forma operativa al personal en el desarrollo de actividades específicas, que avanzarían de 76

manera demasiado lenta si las delegase a la persona competente limitándose a ayudarla solamente en caso de dificultad. El consultor se da cuenta perfectamente del hecho de que tendría que evitar ocuparse de ciertas actividades en primera persona sustituyendo a los demás, porque esto limita enormemente su formación y su proceso de autonomía, que representa uno de sus principales objetivos. Sin embargo, cada vez que se siente presionado por el director de la división a producir resultados concretos, entra en crisis y, al temer no conseguir respetar los tiempos pactados, acaba por intervenir y actuar en lugar de los demás. Resumiendo lo que hemos visto hasta aquí, podemos imaginar el proceso siguiente en la estructura de una Solución Intentada Redundante: una dificultad nuestra en gestionar una sensación de base da vida a una incapacidad primaria (de sentir, de reaccionar, de no reaccionar) que a su vez se expresa en una incapacidad evolucionada (estratégica, de acción, de constancia, de gestión) que subyace a nuestro guión redundante (figura 8). Sensaciones

Sistema perceptivo-reactivo

Incapacidad

SIR

Figura 8

Para poder desbloquear este mecanismo, como ya hemos destacado, es fundamental invertir el proceso, es decir, partir del análisis de la SIR (en sus dimensiones elegida/espontánea/ padecida y estrategia/comunicación/relación), analizar las posibles excepciones y, cuando es necesario, ir a la búsqueda de las resistencias personales al cambio (incapacidades superiores y primarias) hasta llegar a determinar la sensación de base situada en la raíz del mecanismo y seleccionar las correspondientes estratagemas de intervención. En estos casos, es decir, en los que no hay excepciones positivas ya expresadas por la persona 77

en las relaciones del guión redundante, es indispensable que el coach indague atentamente si el tipo de resistencia expresada por la persona, está en el nivel de estrategia (no sabe qué hacer), de acción (sabe lo que hacer pero no consigue hacerlo), de constancia (consigue aplicar la estrategia pero no de forma constante) o de gestión (aplica la estrategia adecuada pero no gestiona sus efectos). Una vez determinado el tipo de incapacidad evolucionada, finalmente, es importante analizar a qué tipo de incapacidad de base (sentir, reaccionar o no reaccionar) está ligada y cuál es la sensación que hay en la base. Constituyendo el núcleo central de la modalidad de persistencia de la incapacidad, en efecto, la determinación de la sensación fundamental implicada en un determinado guión disfuncional permitirá estructurar una intervención de problem-solving concentrada que, sirviéndose de estratagemas específicas de intervención, permitirá el rápido desbloqueo de las incapacidades (de base y evolucionadas) y, en consecuencia, de la Solución Intentada Redundante a ella vinculada. Como un juego complejo de cajas chinas, si se quiere llegar a abrir la caja más pequeña colocada en el interior, primero hay que empezar abriendo las exteriores. Para mayor claridad expositiva, en el esquema 1 hemos resumido todo el proceso de una intervención de coaching estratégico. 3. S ensaciones de base y estratagemas de intervención Como ya se ha destacado, de forma tendencial en la raíz de cada Solución Intentada Redundante existe una sensación que parece dominar respecto a las otras en la activación de   Para hacer más clara la lógica en que se basa el trabajo sobre las sensaciones de base y la elección de las estratagemas hemos preferido utilizar ejemplos extraídos de los contextos más variados (profesionales, clínicos, de la vida cotidiana). Para ejemplos específicos en el ámbito del coaching se remite al Capítulo 4, dedicado enteramente a ello.

78

PROCESO DE LA INTERVENCIÓN DE COACHING ESTRATÉGICO 1. Búsqueda de las Soluciones Intentadas Redundantes (SIR)



– la SIR es elegida/espontánea/padecida – la SIR se expresa en el nivel de estrategia/comunicación/relación

2. Búsqueda de las EXCEPCIONES – las excepciones han sido elegidas/espontáneas/padecidas – se han situado en el nivel de estrategia/comunicación/relación 3a. Si hay excepciones replicables utilización de estratagemas ya expresadas en la excepción 3b. En ausencia de excepciones replicables análisis de las resistencias personales (INCAPACIDAD) INCAPACIDAD ESTRATÉGICA INCAPACIDAD DE ACCIÓN INCAPACIDAD DE CONSTANCIA INCAPACIDAD DE GESTIÓN (sistema perceptivo-reactivo) INCAPACIDAD DE SENTIR INCAPACIDAD DE REACCIONAR INCAPACIDAD DE NO REACCIONAR 4. Determinación de la SENSACIÓN DE BASE dominante MIEDO RABIA DOLOR

PLACER

5. Elección de las ESTRATAGEMAS adecuadas para intervenir sobre las sensaciones de base MIEDO: surcar el mar sin que el cielo lo sepa. Apagar el fuego añadiéndole

leña. Crear de la nada. Hacer subir al enemigo al desván y quitarle la escalera RABIA: matar a la serpiente con su propio veneno DOLOR: pasar a través para salir fuera (la estratagema de la estratagema revelada, vencer sin combatir, cambiar siempre permaneciendo el mismo ) PLACER: concedérselo (controlado) para poder renunciar; transformar el placer en tortura (hacer subir al enemigo al desván y quitarle la escalera ) 6. Transformación de las estratagemas en un PLAN DE ACCIÓN OPERATIVO N.B. Modalidad de comunicación del primer encuentro

DIÁLOGO ESTRATÉGICO

Esquema 1.  Proceso de la intervención de coaching estratégico. 79

la cadena de las incapacidades. Esta sensación de base, así como las emociones por ésta desencadenadas, no puede ser cancelada o anulada, sino sólo gestionada eficazmente, o sea reorientada en recursos que se pueden utilizar como motor en dirección al cambio. Saber capturar la fuerza de la sensación que nos está limitando y explotarla para impulsarnos más allá de nuestros límites, así como en un combate podemos explotar a nuestro favor la fuerza del adversario, representa el nivel más refinado de una intervención de coaching estratégico. En este nivel aparece con toda su fuerza el poder del arte de la estratagema como sutil instrumento que permite inducir autoengaños capaces de hacernos salir de nuestras trampas mentales (Nardone, 2003b). Desde un punto de vista operativo, una vez determinada la sensación en la base del modelo perceptivo-reactivo de la persona, el coach debe seleccionar la o las estratagemas útiles para inducir el cambio, desactivando así aquellas resistencias al cambio (incapacidades) que la atrapan. Para cada sensación de base se han puesto a punto específicas estratagemas de intervención que resultan ser extremadamente eficaces en desbloquear su persistencia disfuncional a la luz de la investigación-intervención desarrollada en los últimos veinte años en el campo clínico, de consulta y de coaching (Nardone, Watzlawick, 1990; Nardone, 1991, 1993, 1998, 2000, 2003a, 2003b; Nardone, Verbitz, Milanese, 1999; Nardone, Mariotti, Milanese, Fiorenza, 2000; Nardone, Giannotti, Rocchi, 2001; Nardone, Cagnoni, 2002; Nardone, Portelli, 2005; Muriana, Pettenò, Verbitz, 2006). También para las sensaciones fundamentales vale el criterio metodológico constructivista del «se conoce un problema mediante su solución»; el haber tratado eficazmente miles de casos que presentaban bloqueos sobre una de las cuatro sensaciones nos ha permitido seleccionar estratagemas específicas de intervención eficaces para desbloquear la rigidez patógena de cada una de ellas. La estratagema seleccionada debe coger la inclinación espontánea de la persona y, sin forzarla, hacerla andar en la dirección deseada. 80

La lógica es la típica de un enfoque estratégico: dar vida a una «experiencia emocional correctiva» (Alexander, French, 1946) que modifique el nivel de las sensaciones y de las percepciones, dando así lugar a reacciones y comportamientos diferentes que, finalmente, llevarán a un cambio también en el nivel de las cogniciones. El proceso de coaching, por lo tanto, no se concentra en hacer «entender» de modo diferente a la persona, sino en hacerle «sentir» de manera distinta, lo que desencadenará un modo de actuar particular que, como resultado final, la llevará a descubrir un mundo diferente también desde un punto de vista cognitivo (figura 9). Ya que solamente gracias a experiencias vividas se estructuran nuevos aprendizajes —como han ilustrado eficazmente, entre otros, Jean Piaget (1937) y Heinz von Foerster (1973)— las intervenciones estratégicas se dirigen primariamente a producir en el paciente nuevas y concretas experiencias perceptivo-reactivas, más que incidir sobre el nivel cognitivo. Si se quiere inducir cambios a nivel de autoengaños en la percepción de la realidad, por lo tanto, es fundamental la distinción entre hacer sentir y hacer comprender de modo diferente. Esta característica del coaching estratégico representa una diferencia fundamental respecto a la mayoría de las otras intervenciones, que trabajan principalmente, por el contrario, sobre el cambio de la cognición o del comportamiento de la persona. Experiencia emocional correctiva reacción

sensación cognición

percepción

Figura 9

En un enfoque estratégico existen dos modalidades alternativas, aunque complementarias, para producir la experiencia emocional correctiva que abre la vía al proceso de cambio. La primera pasa a través de la utilización de prescripciones 81

directas, que el coach propone al cliente con el fin de que las ponga en práctica en el transcurso de su vida cotidiana. Puede tratarse de algo que debe hacer de forma concreta, o sencillamente pensar: una pregunta a la que encontrar respuestas o una reflexión que proponerse en ciertos momentos o circunstancias. Puesto que el coach tiene que hacer que la persona cumpla lo que se le requiere, la prescripción se propone por regla general con un lenguaje conminativo-sugestivo, que induce a cumplir acciones y experimentar emociones. Se trata de la modalidad más tradicional de intervención estratégica, que requiere la utilización de una comunicación persuasiva de hecho más «directiva», precisamente porque tiene que esquivar la resistencia al cambio del cliente y conducirlo a que acepte poner en práctica prescripciones que producirán una primera experiencia emocional correctiva en el curso de su vida cotidiana. Desde el nacimiento del enfoque estratégico, la comunicación persuasiva ha sido el elemento esencial y característico, una especie de «la otra media luna» respecto a las estrategias de intervención. Del trabajo clínico de Milton Erickson (Erickson, Rossi, 1979,1980), a los rigurosos estudios de Gregory Bateson (1972, 1979) y de la Escuela de Palo Alto (Watzlawick, Beavin, Jackson, 1967; Watzlawick, Weakland, Fisch, 1974) hasta el nacimiento del modelo estratégico evolucionado del CTS de Arezzo, el problem-solver estratégico se esfuerza en «hacer cosas con palabras» (Austin, 1962), o sea, utilizar conminaciones, sugestiones, artificios y estratagemas de comunicación, retórica de la persuasión, como vehículos para esquivar la resistencia e inducir de este modo cambios rápidos. Utilizando esta particular forma de comunicación persuasiva, definida como «hipnoterapia sin trance» (Nardone, Watzlawick, 1990; Nardone, 1991), en el modelo tradicional se guía al cliente a poner en práctica prescripciones concretas, fuera del momento de la entrevista con el experto, que le llevarán de forma gradual al cambio de sus disposiciones emocionales y de comportamiento sin que él se dé cuenta de que está cambiando. 82

La segunda tipología de intervención mediante la cual el coach puede producir una primera experiencia emocional correctiva está representada por la evolución más reciente del modelo de intervención estratégica, o el nuevo modo de conducción de la primera entrevista llamado diálogo estratégico (Nardone, Salvini, 2004). El diálogo estratégico representa el punto de llegada de un recorrido de investigación, aplicación clínica y consulta empresarial desarrollado durante más de quince años en el CTS de Arezzo. Esta estrategia refinada de conducción de la primera entrevista (ya sea terapéutica, de consulta o de coaching) se caracteriza por su capacidad para inducir cambios radicales en el interlocutor ya desde el primer encuentro, u obtener el máximo resultado con el mínimo esfuerzo. Gracias al diálogo estratégico, en efecto, la primera entrevista no se configura sólo como una fase «de diagnóstico», de definición del problema que hay que resolver o del objetivo que queremos alcanzar, sino que representa ya una fase activa de introducción del cambio. Mediante preguntas estratégicas sabiamente construidas, paráfrasis de reestructuración y fórmulas lingüísticas evocadoras, el coach guía al cliente a lo largo de un trayecto «a dúo» que le llevará, de forma gradual, al cambio de las propias modalidades disfuncionales de percepción de la realidad ya durante la primera entrevista (Nardone, Salvini, 2004). La gran potencia del diálogo estratégico consiste en que permite inducir cambios que no son el producto de directivas que el «experto» da al «inexperto», sino el fruto de descubrimientos conjuntos, por efecto de su diálogo sabiamente dirigido hacia este fin. En la senda de la sabiduría persuasiva expresada por Pascal en sus Pensamientos, con maniobras sutiles el coach guía a su interlocutor a ser él mismo el protagonista de la escena, de modo que éste se convenza él solo, y por tanto antes y mejor, de aquello que el coach le lleva a sentir mediante el diálogo. De este modo, el diálogo estratégico permite trabajar al mismo tiempo sobre los cuatro niveles 83

psicológicos fundamentales de cada individuo (percepción, emoción, comportamiento, cognición), induciendo una experiencia emocional correctiva que guía a la persona hacia un rápido cambio ya en el transcurso del primer encuentro con el coach. La aparente «magia» de esta técnica reside en su esencialidad rompedora, que permite al coach guiar a la persona a cambiar con mucha rapidez haciendo «en apariencia» muy poco. En efecto, a través de la secuencia de preguntas en embudo, paráfrasis de reestructuración y evocación de sensaciones, el diálogo estratégico permite desmontar las rígidas modalidades perceptivas del cliente y las consiguientes reacciones de comportamiento, guiándole a cambiar con otras más elásticas y eficaces. Esta sustitución, sin embargo, no se sugiere o prescribe, sino que se persuade a través del recorrido de todo el diálogo que induce al interlocutor a asumir perspectivas diferentes respecto a su propia situación. Este sutil proceso persuasivo, por lo tanto, no prescribe, más bien introduce nuevas perspectivas que la persona sentirá como descubrimientos propios y no como conminaciones directas recibidas de otro. El paso es de la manipulación directa a la inducción indirecta de autoengaños estratégicos, que permite al cliente sustituir sus autoengaños disfuncionales por otros que funcionan. Gracias a esta refinada modalidad de conducción de la primera entrevista, pues, las estrategias de acción que coach y cliente proyectarán se convierten en la espontánea evolución del diálogo realizado de forma estratégica, más que en una conminación forzada. Después de haber cumplido todas las fases del diálogo estratégico, en efecto, el coach puede fácilmente acordar lo que debería hacerse para hacer que los cambios de perspectiva, realizados durante la entrevista, se conviertan en acciones operativas en la vida real de la persona. Puesto que la indicación final no es más que el punto de llegada de un recorrido de acuerdos progresivos realizados con el cliente, éste estará muy dispuesto a aceptar sugerencias e incluso prescripciones directas relativas a las estratagemas 84

que debe llevar a cabo. De este modo la prescripción de diferentes modalidades de comportamiento se convierte en una realización conjunta de coach y cliente, y la «directividad» se transforma en «colaboración». Las prescripciones se convierten así en algo que se constituye como efecto directo de todo lo que anteriormente se ha realizado y acordado entre ambos interlocutores. Esta evolución armoniosa del diálogo estratégico en las prescripciones que hay que realizar hace que estas últimas no sólo sean aceptables, sino inevitables. De este modo, se elimina la resistencia natural que todo sistema humano opone al cambio de su propio equilibrio aunque éste parezca realmente disfuncional. En los párrafos siguientes, y en el cuarto capítulo dedicado por entero a los ejemplos, se detallarán diferentes tipos de intervención, distinguiendo las situaciones en las que la primera experiencia emocional correctiva se produce ya durante la primera entrevista mediante el diálogo estratégico, de las que, en cambio, ésta se consigue entre una entrevista y otra gracias a la utilización de prescripciones conminativas. En ambos casos, una vez que el coach ha determinado las estratagemas adecuadas para desbloquear la situación de la persona, ha de hacerlas aplicables de manera gradual, a partir del más pequeño pero concreto cambio que la persona puede introducir a diario en su propia vida. Es, por lo tanto, fundamental que todo criterio lógico seleccionado sea traducido en una prescripción, o en un ritual de acción que conduzca a la persona a tener que «hacer» alguna cosa diferente y no solamente a pensarlo. En línea con el imperativo estético de Heinz von Foerster, «si quieres ver aprende a actuar» (1973). Es fundamental, además, que el coach continúe con pequeños pasos en la aplicación de la estrategia de intervención, de modo que reduzca al mínimo la resistencia al cambio del sistema, que se desencadenaría, en cambio, si se intentara introducir de improviso grandes modificaciones. De forma paralela, esta actuación gradual permite al coach valorar paso a paso el efecto de los pequeños cambios introducidos, poniéndolo así en 85

situación de poder autocorregir continuamente la propia estrategia gracias a la respuesta del sistema a su intervención. Una vez introducido también el pequeño cambio, si éste funciona dará vida al famoso «efecto mariposa», que será tanto más rompedor cuanto más rígido sobre sí mismo sea el sistema. Según la teoría de las catástrofes de Thom (1990), en efecto, incluso el más pequeño cambio introducido dentro de un sistema complejo activa una serie de reacciones en cadena que tienden a trastornar su equilibrio general. Como el antiguo sabio estratega de la tradición china, el coach estratégico «no hace nada difícil; y dado que se limita a activar discretamente procesos que se desarrollarán por sí mismos, no hace tampoco nada grande. Pero precisamente por esto es capaz de realizar lo que al final será grande» (Jullien, 1996, pág. 221, trad. it.). 3.1. El miedo: estratagemas de intervención El miedo constituye una clase de sensaciones de contenidos muy amplios: puede tratarse del miedo a morir, a perder el control, a experimentar dolor, del miedo al enfrentamiento o a lo que opinan los demás, del temor a hacer algo de lo que avergonzarse, o sencillamente referirse a todas estas sensaciones epidérmicas y neurofisiológicas (sudoración, latido cardíaco, respiración dificultosa, etcétera) que normalmente relacionamos con la etiqueta «miedo». La estructura estadísticamente más redundante de incapacidad basada en el miedo es la de la incapacidad a reaccionar que da vida a la incapacidad de pasar a la acción (la SIR generalmente es padecida o espontánea y se expresa en el nivel de la relación; las excepciones son raras o inexistentes). Analicemos la intervención sobre uno de los miedos más frecuentes en la base de la demanda de coaching de muchos ejecutivos: el miedo a hablar en público. La mayoría de las veces este miedo no sólo se expresa en la presentación de conferencias o congresos, sino que también hace referencia a 86

la posibilidad de tener que exponerse ante más de un interlocutor, por ejemplo, en reuniones de trabajo o, a menudo, también en situaciones informales, como las veladas entre amigos o colegas. En este caso la Solución Intentada Redundante es normalmente padecida sobre la base de un bloqueo emocional (nivel de la «relación»: habitualmente el miedo a no estar a la altura o hacer el ridículo), que condiciona la estrategia, está privada de excepciones y está ligada a la incapacidad de reaccionar. La persona, por ejemplo, continúa aplicando una estrategia de evitación a la exposición porque le es imposible actuar de otra manera a causa del miedo, y para conseguir sus propios objetivos utiliza tácticas alternativas (por ejemplo la delegación) que, incluso cuando funcionan, tienen costes exorbitantes, tanto desde un punto de vista de relación como emocional. La primera intervención directa que se prescribe en estas situaciones sirve para guiar a la persona a que aprenda un modo diferente de relacionarse con sus propios miedos. El coach pide al cliente que cada día ponga en práctica una prescripción llamada «peor fantasía», la maniobra de desbloqueo escogida para la mayoría de los miedos. «Quisiera que cada día, desde hoy hasta cuando nos volvamos a ver, antes o después de comer, encuentre media hora de tiempo para realizar una tarea. Quisiera que se pusiese cómodo en una habitación donde nadie le moleste, cogiera un despertador y lo preparara para sonar media hora más tarde. Y en esta media hora tendrá que esforzarse por traer a la mente de forma voluntaria y deliberada todas sus peores fantasías respecto a sus miedos: imagínese que habla delante de un grupo de colegas o que está en una conferencia, que se bloquea, se ruboriza, que todos se ríen de usted y de su incapacidad, y así sucesivamente. Durante toda la media hora debe intentar estar lo peor posible, y esforzarse en imaginar concretamente las situaciones para usted más ansiógenas en relación con su problema. Cuando suene el despertador —STOP— todo se acabó. Lo para y vuelve a su jornada habitual.» (Para profundizar en la utilización de 87

esta técnica se remite a Nardone, Watzlawick, 1990; Nardone, 1993, 2000, 2003a). La respuesta más usual de la persona a esta prescripción es que, tras los primeros días en que en el transcurso de la media hora consigue efectivamente vivir sus propios miedos, de forma gradual descubre que ya no consigue estar mal. Más bien, al cabo de un tiempo se da cuenta de que lo que antes le parecía inevitable y por lo tanto le daba miedo (hacer el ridículo en público) le parece cada vez más improbable y por lo tanto poco temible. A menudo, durante la ejecución de la prescripción, la persona se distrae o incluso acaba por encontrar soluciones potencialmente eficaces a lo que antes le parecía un problema sin vía de salida. El cliente, guiado a concentrar sus propios miedos en un ritual cotidiano de media hora de duración, descubre de esta manera que el mejor modo para anular un miedo es exasperarlo de forma voluntaria. A través de este entrenamiento, pues, la persona aprende no sólo a evocar voluntariamente los fantasmas de sus propios miedos, sino sobre todo a ir a su encuentro, tocarlos y hacerlos desvanecer. Explotando una vez más una lógica no ordinaria (la paradójica), se guía a la persona a que aprenda a exasperar el miedo para reducirlo, o a apagar el fuego añadiéndole leña. De esta manera el miedo no se anula, sino que se utiliza en dirección al cambio hasta transformarse gradualmente en valor. Y esto en línea con el antiguo proverbio: «el miedo mirado a la cara ya no es miedo, sino que al cabo de un tiempo se transforma en valor». Tras esta primera experiencia emocional correctiva obtenida gracias al efecto de la prescripción, en virtud de la cual la persona ha descubierto cómo gestionar de forma eficaz sus propios miedos, ésta puede ser guiada a la fase siguiente de la intervención. Se trata de la fase en la que tendrá que exponerse de forma gradual a situaciones de dificultad creciente respecto a la situación temida, hasta la definitiva superación del miedo y de las 88

evitaciones conectadas a éste. Es decir, la persona tendrá que esforzarse en pruebas de «exposición» a hablar en público a partir de las que son menos amenazadoras (por ejemplo, las reuniones entre amigos o de trabajo, pero con poca gente) hasta llegar a afrontar pruebas que requieran realmente más esfuerzo, como hacer una exposición en un congreso o delante del consejo de administración. De este modo la persona es guiada, poco a poco, a exponerse a las situaciones temidas con una indicación concreta de cómo «reaccionar» en caso de dificultad. El coach, en efecto, propone al cliente una maniobra muy refinada, que se caracteriza por una concatenación de estratagemas, que se le propone con la forma de una «ilusión de alternativas». En otras palabras, la persona es puesta en una situación en la que solamente puede elegir entre dos opciones posibles de comportamiento, que llevarán inevitablemente al cambio deseado (Watzlawick, 1977; Erickson, Rossi, 1980; Nardone, 1991, 1993). Concretamente, cada vez que la persona se encuentra expuesta en una situación (percibida como arriesgada), tendrá dos alternativas: si nota que su ansiedad está superando el nivel límite, o el nivel en que se arriesga a que sea evidente para el auditorio (por ejemplo, nota que se va a ruborizar ostensiblemente, o que va a tartamudear o a bloquearse), tendrá que declarar a todos su problema, disculpándose anticipadamente. Por ejemplo, podrá decir: «Antes de empezar/continuar, deseo disculparme de antemano con todos ustedes si mi exposición no es lo brillante que me gustaría, pero esta exposición es muy importante para mí y puede ser que no consiga gestionar mi ansiedad como quisiera» (maniobra de declarar el «secreto perturbador»). Si, por el contrario, la ansiedad no supera el nivel límite, puede continuar con su presentación sin declarar nada. Esta maniobra, que explota la vergüenza del tener que declarar como emoción capaz de inhibir la ansiedad, la mayoría de las veces produce como efecto el hecho de que la persona no nota que la ansiedad vaya más allá del umbral del riesgo (no vive la sensación de límite) y, por lo tanto, continúa en su 89

exposición sin declarar nada, dándose cuenta de que es capaz de llevarla a cabo. Solamente una mínima parte de personas declara el «secreto perturbador», produciendo de este modo una inmediata relajación (después de todo acaba de declarar lo más vergonzoso) y logrando llevar adelante la intervención con total tranquilidad tras haber declarado su limitación. En ambos casos, la maniobra resulta protectora para la persona y le permite desbloquear su incapacidad y, por consiguiente, su Solución Intentada Redundante. Como anticipamos, esta compleja maniobra es fruto de una concatenación de estratagemas lógicas. Ante todo, gracias a la ilusión de alternativas, la persona es obligada por primera vez a ponerse en situación de exponerse sin dejarle ninguna vía de salida. Una vez en la situación, el coach crea de la nada una escala de medición de la ansiedad que, al implicar diferentes grados en la observación de la intensidad de esta sensación, produce en la persona la posibilidad de no volver a percibirla solamente en una única y teórica dimensión del «todo o nada». Además, en el momento en que la persona pone toda su atención en medir exactamente el nivel de la ansiedad, esto le permite trasladar la atención de la situación ansiógena a la escala, interrumpiendo el típico proceso de aumento de la misma ansiedad. O sea, surca el mar sin que el cielo lo sepa. En este punto, si la persona, utilizando la escala, decide que para ella el nivel de la ansiedad es gestionable, y que por lo tanto no la ha de declarar, puede vivir su primera experiencia emocional correctiva al exponerse a la situación. En el caso en que, en cambio, deba declarar su estado, descubre que el decir algo en apariencia incómodo, en lugar de intentar mantenerlo escondido, no sólo le permite reducir notablemente la ansiedad, sino que produce también en el auditorio un efecto de mayor benevolencia en relación con la persona que expone. En este caso, ya que tras su declaración la persona, relajada, acaba por estar francamente brillante en su exposición, sucede a menudo que el público interpreta a posteriori la declaración de lo perturbador como una hábil estratagema retórica 90

que el ponente ha utilizado, valorando aún más su capacidad de comunicación. También en este caso, la persona descubre de todas formas que es capaz de hacer aquello que antes no se creía capaz de llevar a cabo y se da cuenta de la extrema utilidad del saber mentir diciendo la verdad. Un ejemplo de que el miedo puede ser una emoción inhibidora, o incluso paralizante, o un instrumento para inducir desbloqueos en situaciones problemáticas, nos lo da el caso, realmente frecuente, del ejecutivo incapaz de delegar por el miedo a que sus subordinados no estén a la altura. La situación tiene por lo general características típicas y redundantes. La primera, y a menudo la más evidente, es la calidad de la relación interpersonal que implica al jefe y a sus subordinados. Es un clima tenso, pesado, en el que por parte del jefe surgen ideas y comportamientos que expresan una profunda desilusión y amargura frente a la capacidad, el sentido de la responsabilidad y las motivaciones de sus propios subordinados: «Están aquí para calentar la silla. No puedo dejarlos solos: si les das alguna cosa para que hagan, o se están toda la vida o si la terminan siempre hay algo que corregir. Nunca tienen una idea brillante. Siempre esperan que se les diga lo que tienen que hacer. Sólo son capaces de estar allí, en el nido, con la diferencia de que nunca levantan el vuelo. ¿Cómo puedo confiar en ellos? Vale más que las cosas las haga yo, ganamos tiempo, calidad de trabajo y también salud». Naturalmente también existe la otra cara de la moneda, es decir las ideas y los comportamientos de los subordinados: «Trabajar con este jefe es imposible, nunca está nada bien. Cuando te explica lo que hay que hacer siempre se deja algo, como si quisiera garantizarse siempre la posibilidad de hacerte sentir incapaz. Es inútil esforzarse. Da igual que rindas el máximo o el mínimo, el resultado no cambia. Siempre hay alguna cosa que no va. Vale más que el trabajo se lo haga él». Desmotivación, escasa implicación, resignación. La mayoría de las veces la demanda de modificar la situación en un caso como éste llega precisamente del mismo jefe 91

o, incluso, de los niveles jerárquicos superiores. Y lo que surge en las entrevistas iniciales es que a menudo esta actitud centralizadora del jefe parece inducida por el temor de no conseguir producir lo que la empresa espera de él. Un temor justificado por la necesidad de no perder la credibilidad profesional conquistada, la mayoría de las veces, con una notable inversión de energía, voluntad y sacrificio personal. El directivo sabe construirse el éxito él solo, aún no ha aprendido a aumentarlo con la ayuda de los demás y es así que, al encontrarse en un punto muerto, continúa utilizando lo que conoce mejor: su energía, su voluntad, su sacrificio. Y mientras más interviene sustituyendo a sus subordinados, que percibe como desganados y sin estar a la altura de las responsabilidades de las que deberían ocuparse, menos autónomos y capaces parecen mostrarse éstos. El esfuerzo personal del directivo llega así inexorablemente a tocar sus propios límites: ansiedad constante, cansancio crónico, y el sentido del deber que devora el placer son las señales que hacen evidente, a él o a sus superiores, que es hora de intervenir. En un caso como éste, como primera cosa el coach guía al directivo a darse cuenta de la disfuncionalidad de sus modalidades redundantes mediante un diálogo estratégico hábilmente estructurado. A través de una secuencia de preguntas en embudo y paráfrasis de reestructuración, en efecto, el coach hace emerger de forma gradual nuevas perspectivas en la realidad profesional del directivo y sobre su posible evolución futura. Por ejemplo, le puede preguntar: «¿Usted espera que sean sus subordinados los que pidan su ayuda si sienten la necesidad o interviene de forma autónoma cada vez que percibe que tienen dificultades?». El directivo responderá que, al estar muy preocupado por conseguir resultados, interviene cada vez que le parece que sus subordinados no son capaces de hacerlo ellos solos o cuando le parecen demasiado lentos o desganados y, por lo tanto, no puede fiarse. El coach puede entonces preguntarle: «¿Cuando está usted tan presto y atento a intervenir al ver a sus subordinados en dificultades 92

o desmotivados, le parece que su capacidad y motivación va en aumento o más bien le parece que disminuye?». El directivo sólo podrá responder que increíblemente para él, tanto la capacidad como la motivación, parecen siempre menores, como si no valiera para nada su continuo esfuerzo en dar un buen ejemplo en términos tanto de motivación como de actuación. En este punto el coach puede continuar parafraseando: «Si lo he entendido bien, pero corríjame si me he perdido alguna cosa, usted es un directivo extremadamente escrupuloso y atento en salvaguardar los resultados que su empresa le pide. Para hacer esto a menudo se ve obligado a intervenir ayudando a sus subordinados, que por desgracia no parecen suficientemente motivados y capaces de asumir plenamente sus propias responsabilidades. Sin embargo, cuanto más usted interviene en su ayuda, parece que éstos se muestran menos responsables y cada vez más desmotivados». Con esta sencilla secuencia de preguntas y paráfrasis de reestructuración el coach empieza a hacer sentir al directivo que su guión no sólo no le ha llevado a mejorar la situación, sino que incluso le está llevando a empeorarla, ya que cuanto más interviene tanto más sus subordinados dejan de responsabilizarse y aumentan su propia ineficiencia. Así el directivo es llevado a sentir que su continua y directa intervención en las diversas actividades de la oficina, con la ausencia complementaria de delegación de las mismas, seguramente habrá representado un buen antídoto contra la ineficiencia de sus subordinados pero, al mismo tiempo, es precisamente este tipo de actitud el que ha mantenido y alimentado la tan temida ineficiencia. La prueba la proporciona el resultado inequívoco de la experiencia referida por el propio directivo, según la cual con el tiempo el comportamiento de sus subordinados no ha ido hacia un aumento gradual de su implicación profesional, sino más bien hacia un progresivo desinterés y desmotivación respecto a sus propias responsabilidades profesionales. Resulta así evidente que si no modifica la gestión del trabajo llevará 93

sólo a un destino inevitable: el hundimiento de la calidad del trabajo producido por el equipo y la consiguiente pérdida de prestigio adquirido en los años anteriores. En este punto será bastante sencillo conducir al directivo a que acepte una reestructuración que, utilizando el miedo mayor acabado de crear para inhibir al más pequeño, lo guíe al desbloqueo de su situación disfuncional. Alcanzado el acuerdo mediante todo el proceso del diálogo estratégico, el coach podrá proponer al directivo, con una especie de paráfrasis de resumen, la perspectiva siguiente: «Por todo lo que me ha dicho hasta ahora, parece evidente que cada vez que usted interviene activamente para ayudar a sus subordinados, por un lado logra garantizar que los resultados de la empresa se consigan a tiempo y de manera adecuada, precisamente porque usted se esfuerza en primera persona; por otro, sin embargo, al estar siempre constantemente disponible y capaz de resolver las dificultades de los miembros de su equipo, contribuye no sólo a mantenerlos en una posición de capacidad y motivación insuficientes, sino incluso a desmotivarlos y hacerles perder la responsabilidad cada vez más. Obviamente, sabemos que ahora no le es posible delegar por completo en ellos las responsabilidades propias, porque en este momento no son capaces de llevarlas a término correctamente, pero quisiera que empezara a pensar que cada vez que ayuda a sus subordinados en todo y por todo contribuye involuntariamente a que sean menos capaces y se pueda confiar en ellos.» Frente al escenario creado por el coach, hecho posible por la secuencia entera del diálogo estratégico, nuestro directivo vivirá así la necesidad imperiosa de adquirir las competencias necesarias (las inherentes al arte de saber delegar) para detener e invertir el guión que, considerado erróneamente por él hasta aquel momento como una «boya de salvación», parece ahora llevarle al peligroso empeoramiento de su situación profesional. 94

3.2. La rabia: estratagemas de intervención Esta categoría comprende tanto la rabia dirigida hacia los demás, como la dirigida hacia uno mismo. La rabia conlleva a menudo la incapacidad de no reaccionar que se traduce en el exterior en agresión y en el interior en castigo. La intervención más inmediata para transformar la rabia destructiva en recurso consiste en hacerla fluir canalizándola. Igual que frente a una riada, en lugar de construir un dique para contenerla, se abren muchos canales para que fluya. Ejemplo magistral de este tipo de estratagema es el mito de Yu el Grande. Éste, encontrándose de muy joven ante la necesidad de afrontar el cíclico problema de las inundaciones periódicas del Río Amarillo, en lugar de hacer construir diques cada vez mayores (como habían hecho con escasos resultados sus predecesores), ordenó que se cavasen agujeros, fosas y canales alrededor de la ciudad, para que las aguas del río pudieran correr sin destruir nada. Además de esto, hizo construir a lo largo de los canales los primeros molinos de agua, que le permitieron utilizar su fuerza para moler el arroz y otras sustancias. De este modo Yu, que gracias a esto fue denominado «el Grande», venció al enemigo sin oponerse, capturando su fuerza para después utilizarla en beneficio propio, es decir, creó el vacío para hacer entrar el lleno (Nardone, 2003b). Imaginemos la típica situación de la persona incapaz de mantener con constancia la estrategia elegida para relacionarse con su pareja en cuanto que no es capaz de reaccionar a causa de la rabia que éste le provoca. En estos casos, habitualmente, la Solución Intentada Redundante es padecida, en el plano de la relación, con fuerte impacto sobre la estrategia y sobre la comunicación. Por ejemplo, la mujer que, tras haberse aguantado un poco, vuelve a echar en cara de forma agresiva al marido que no le presta todas las atenciones que cree merecer. Cuando la rabia llega a un cierto límite, a pesar de haber experimentado todo lo eficaz que podría ser tratar a la pareja con amabilidad, la mujer no consigue no reaccionar, explota 95

con rabia y acaba por invalidar la estrategia mantenida con gran esfuerzo durante una semana. La aplicación de la estratagema, en este caso, consiste en pedirle a la persona que, cada día, coja papel de carta y un lápiz y le escriba una carta a su pareja, poniendo en ella toda la rabia que siente, desahogándose de las peores cosas que quisiera decir, sin ningún tipo de censura. Al concentrar toda la rabia en las cartas, la persona la expresa y al mismo tiempo la canaliza, obteniendo como resultado el redescubrir que la otra persona quizás no es tan negativa, más bien, poco a poco, al correr la rabia y el rencor, la persona llega a encontrar en el otro aspectos positivos. Y esto, gradualmente, le permitirá poder elegir no reaccionar de manera disfuncional frente a ciertas situaciones, y mantener con constancia la nueva posición adoptada, hasta la completa superación de su Solución Intentada Redundante. El mismo proceso, obviamente, se puede utilizar si la persona hacia la que sentimos rabia es un colega, nuestro jefe o un subordinado. Esta estratagema es aplicable también en los casos en que uno sienta rabia consigo mismo: insultarse cada día por escrito permite a la persona hacer que fluya toda la rabia y volver a hacer las paces con todo aquello que no le gusta de sí mismo o de lo que ha hecho. Como ha expuesto de forma magistral Émile Cioran en su Ejercicio de admiración (1986): «Cuando se detesta a alguien hasta el punto de quererlo liquidar, lo mejor que se puede hacer es coger un folio y escribir muchas veces que x es un asqueroso, un bellaco, un monstruo, y nos daremos cuenta enseguida de que lo odiamos menos y que casi no pensamos en la venganza. Es más o menos lo que he hecho en relación conmigo mismo y con el mundo. La recopilación la he extraído de los bajos fondos de mí mismo para ultrajar a la vida y ultrajarme. ¿El resultado? Me he soportado mejor, como mejor he soportado la vida» (pág. 223, trad. it.). En ambos casos, que las cartas vayan dirigidas a los demás o a nosotros mismos, la experiencia emocional correctiva res96

pecto a la rabia se convierte en el efecto de la prescripción llevada a cabo, es decir, el hecho de escribir las cartas a uno mismo o a los demás. Situación diferente, en cambio, es aquella en que el coach, gracias a una utilización hábil del diálogo estratégico, permite que se produzca una importante experiencia emocional correctiva durante la primera entrevista utilizando como recurso la propia rabia del cliente utilizada contra sí misma. Imaginemos, por ejemplo, la situación de una joven recién licenciada que, contratada en la empresa familiar que dirige su tío, desde el principio percibe hostilidad y falta de aprecio por parte de los compañeros de trabajo. Una colega, en particular, parece descalificarla continuamente, aparentando claramente, en su opinión, la convicción de que si la joven ha sido contratada para aquel puesto depende con toda seguridad del hecho de que es la sobrina del presidente. La colega nunca hace manifestaciones directas en este sentido, pero la joven siente que toda su actitud y modo de comportarse con ella refleja de manera evidente dicha convicción. A las continuas descalificaciones y ataques que la persona percibe a diario en torno a ella, la joven acaba por reaccionar con rabia, mostrándose siempre huraña e irritada, hasta llegar incluso a agredir verbalmente a la colega cuando cree que ésta dice o hace insinuaciones de que ella es una «recomendada». En un caso como éste, normalmente, la persona que se siente agredida acaba por producir ella misma una reacción de agresión o rechazo hacia los demás precisamente en virtud de lo que hace con idea de defenderse. El mecanismo es el ya citado de la «profecía que se autodetermina», en la que la descalificación percibida activa reacciones a su vez descalificantes que terminan por crear realmente un conflicto entre las personas implicadas. Estamos, por lo tanto, frente a una Solución Intentada Redundante padecida y ligada a la incapacidad de sentir, y en consecuencia de reaccionar, del modo adecuado: la persona, pues, percibe continuos ataques por parte de los demás y, en la línea de la rabia que esto le provoca, acaba por 97

reaccionar continuamente atacando a su vez. Esto hace que el guión exprese su disfuncionalidad en el plano de la relación y de la comunicación con los demás, llevando a menudo a una escalada simétrica de tipo conflictivo. En un caso como éste, es posible guiar a la persona a que viva una primera experiencia emocional correctiva de cambio mediante un hábil uso del diálogo estratégico que la lleva a explotar precisamente la rabia en dirección al cambio. El coach, por ejemplo, puede preguntar a la cliente: «Según usted, cuando esta colega hace insinuaciones indirectas y usted reacciona enfadándose abiertamente, ¿muestra fuerza o debilidad?». Ya esta primera pregunta empieza a abrir en la persona la percepción del hecho de que, cada vez que muestra a la otra una reacción de pérdida de control agrediéndola, en realidad no hace más que mostrar su propia debilidad y colocarse en una situación perdedora en cuanto a la relación. El coach, después, podría añadir: «Y el hecho de que usted, enfadándose, muestre su debilidad, ¿cree que inducirá a la otra persona a reducir o a incrementar sus descalificaciones?». Obviamente la persona responderá que la otra aumentará las descalificaciones, sintiéndose victoriosa. En este punto el coach podría añadir: «Si lo he entendido bien, corríjame si me equivoco, cuanto más usted ataca a su colega en el momento en que se siente descalificada, no sólo muestra su debilidad sino que incluso termina por hacerle un favor a la otra que, al sentirse victoriosa, se divertirá aún más al hacerle perder por estribos». Sólo con dos preguntas y una paráfrasis de reestructuración el coach ha hecho vivir a la joven una sensación de aversión respecto a su habitual guión de agresión, transformándolo en algo realmente desagradable, desde el momento en que resulta ventajoso para la odiada colega. El coach podría continuar después con otra pregunta: «Según usted, si dos personas se cruzan en el extremo de una calle estrecha, ¿gana la que, bajando la cabeza, intenta pasar con prepotencia o la que, en cambio, se pone a un lado y con una sonrisa dice: pase, por favor?». Obviamente la persona no podrá más que estar de acuerdo en 98

que sale ganando quien, con gentileza, concede al otro el pasar primero, porque es él quien elige, de manera one-up, ceder el paso. En este punto será sencillo al coach preguntar: «Para ganar el enfrentamiento con su colega, ¿le conviene continuar enfadándose cada vez que le provoca o sería mejor oponer amabilidad a sus provocaciones?». Con una secuencia de preguntas estratégicas con ilusión de alternativas y paráfrasis que reestructuran sabiamente construidas, por lo tanto, el coach guía a la persona a descubrir que, si quiere «verdaderamente» vencer el enfrentamiento, tiene que aprender a proponer amabilidad frente a la descalificación, con el único objetivo de colocar a la otra en una posición de inferioridad. El coach puede, por lo tanto, preguntar a la joven, ahora persuadida de las respuestas que ella misma ha dado a las preguntas propuestas, que experimente una nueva «arma secreta»: «Desde este momento en adelante, cada vez que perciba un ataque por parte de su colega, tendrá que sonreír amablemente y darle las gracias por la ayuda que le está dando y la cortesía que le muestra. Gracias a esta arma secreta, podrá finalmente “humillar a su colega a través de la sonrisa”. Sintonizándose con las modalidades perceptivas y reactivas de la persona, el coach utiliza todo el poder rompedor de la rabia hacia los demás para reorientarla en dirección a un cambio funcional en el modo de reaccionar. O, matar a la serpiente con su propio veneno, provocando la primera importante experiencia emocional correctiva para la joven mujer. Obviamente, cuando ésta empieza a modificar su propia manera de comportarse en relación con los demás, guiada por la idea de poseer un «arma secreta» con que derrotarlos, y se muestra por tanto muy amable y sonriente con todo el mundo, acaba por invertir el sentido de la profecía inicial. De este modo, puede descubrir no sólo que no es rechazada o descalificada, sino que incluso puede ser aceptada y estimada finalmente por la odiada colega. A partir de la aplicación de un guión fijo en el plano de la comunicación —la amabilidad— la persona vivirá así una posterior experiencia emocional correctiva en su vida cotidiana 99

que la llevará a modificar las propias percepciones respecto a los demás y, de este modo, a desbloquear su solución intentada redundante. Una vez más, reorientar la sensación limitante (la rabia) permite utilizarla, transformándola en recurso capaz de promover el cambio. En algunas situaciones es incluso suficiente que la persona sencillamente piense en que posee un «arma secreta» que poder utilizar en caso de necesidad contra el «enemigo» para interrumpir guiones de relación realmente disfuncionales (Watzlawick, Weakland, Fisch, 1974). Es el caso, por ejemplo, de la asistente de un alto ejecutivo de una multinacional que explica que es descalificada constantemente por su nuevo jefe en situaciones públicas. El ejecutivo no pierde ocasión para humillarla, sobre todo delante de los demás, probablemente porque está fastidiado e irritado por la actitud independiente que muestra la mujer gracias a su notable experiencia en gestionar el propio trabajo con total autonomía. La mujer, ofendida y enfadada por el comportamiento del jefe, reacciona exhibiendo aún más su desinterés y su «altanería», actitud a la que responde el ejecutivo intensificando sus ataques. La situación llega hasta tal punto que la asistente quiere despedirse. En este contexto, se propone a la mujer que lleve a cabo un pequeño experimento: se le sugiere, la próxima vez en la que el jefe la someta a las habituales escenas, que aproveche la primera ocasión para cogerlo aparte y echarle, con un cierto embarazo mal disimulado, el siguiente discurso: «Hace mucho tiempo que quería decírselo, pero nunca conseguía encontrar las palabras… Cuando me trata como acaba de hacer siento una agitación… es una excitación que se me escapa, no sé cómo explicármelo…». De inmediato tiene que huir de la habitación antes de que el otro tenga tiempo a reaccionar. Tras el asombro inicial, la mujer encontró muy divertido el «experimento», que ya preveía como potencialmente estremecedor para el jefe, y dijo que no veía el momento de poder experimentarlo para constatar su efecto. En la cita siguiente, sin embargo, la mujer explicó que, «desgraciadamente», el día 100

siguiente a la primera entrevista con el coach, el jefe se había mostrado extrañamente muy amable y disponible y no se habían verificado episodios de descalificación o humillación. Esta situación se mantuvo con el tiempo, sin que hubiera necesidad de proponer la declaración acordada. El simple hecho de que la mujer supiese que podía afrontar de manera diferente una situación que antes encontraba ingestionable, y que creía que hubiera colocado en un gran apuro y dificultad al jefe «enemigo», había hecho «eficaz» la prescripción sin tan siquiera la necesidad de ponerla en práctica. Demostración extraordinaria de que nuestras percepciones de impotencia o, por el contrario, de posibilidad de victoria, pueden influenciar enormemente el comportamiento ajeno, también cuando se manifiesten solamente a través de los canales sutiles de la comunicación no verbal. 3.3. El dolor: estratagemas de intervención La sensación fundamental del dolor abarca muchas dimensiones, físicas y emocionales, ligadas al sufrimiento, al duelo, a la pérdida. La lógica principal que está en la base de la intervención sobre el dolor se expresa de manera eficaz en el aforismo de Robert Frost: «si quieres salir has de pasar por medio». En efecto, si el dolor evitado se mantiene y se incrementa cada vez más, para superarlo es necesario meterse dentro y pasar a través de él. Intervenir sobre el dolor significa, por tanto, intentar acelerar este proceso, haciéndolo lo más rápido y eficaz posible. Frente a una herida dolorosa, podemos decidir desinfectarla o protegerla de modo tal que no se infecte, acelerando de este modo el proceso de cicatrización, pero no podemos hacerla desaparecer por arte de magia, no sentir el dolor o evitar que quede la cicatriz. De forma paralela, se sabe que las personas que han atravesado experiencias dolorosas se vuelven mucho más capaces que las demás en gestionar esta sensación cuando 101

se presente en el curso de su vida: como escribe Nietzsche, «lo que no me mata me fortalece». Una situación típica es la del dolor asociado a un fracaso o al «luto» de un abandono amoroso. Imaginemos el caso de una joven mujer abandonada por el novio pocos meses antes de su matrimonio. Tras la primera y devastadora reacción de dolor, que también las personas en torno a ella reconocen como inevitable, con el paso del tiempo la mujer se dice que ha llegado el momento de superar lo sucedido y dejar de sufrir por una persona que, evidentemente, «no la merecía». Para hacer esto, se impone salir con sus amigas, hacer nuevos conocidos y, sobre todo, dejar de pensar en todos aquellos recuerdos tiernos y apasionados de la relación ahora terminada que la atormentan día y noche. Sin embargo, cuanto más se esfuerza la persona en esta tentativa de «olvidar voluntariamente» a la pareja perdida, más acaba por producir el efecto de recordar cada vez más, ya que «pensar que no hay que pensar es pensar aún más». Cuanto más se esfuerza en anular todos los recuerdos agradables de la vida pasada en común, más descubre que incluso el estímulo más insignificante es capaz de volver a llevarla mentalmente a la persona amada y perdida. En esta continua lucha contra el propio dolor, la mujer acaba por incrementarlo y estar cada vez más esclavizada. A esto contribuyen también los demás (parientes y amigos) que, con las «mejores intenciones», continúan repitiéndole que ha llegado el momento de dejar de pensar en su ex novio y rehacer su vida, obteniendo como resultado que aumentan todavía más las sensaciones de inadecuación de la mujer y de sus fallidos intentos de olvidar el pasado. Intervenir en una situación delicada y dolorosa como ésta requiere, antes que nada, la capacidad de sintonizarse con la situación de sufrimiento de la persona, poniendo de manifiesto que no hay nada de patológico o equivocado en el hecho de continuar sufriendo por alguien que nos ha abandonado, aunque hayan pasado algunos meses. Más bien, se subraya el hecho de que, a diferencia de otras sensaciones, el dolor liga102

do a un duelo nunca se cura del todo, sino que se «decanta» poco a poco como el poso del vino que se va alojando en el fondo hasta dejar de enturbiar el líquido. La persona tiene que aceptar, por lo tanto, que no es posible anular el dolor de golpe y porrazo (o mejor, a fuerza de voluntad, como se desearía), sino que, en cambio, es posible, emprender un recorrido que, al hacerla pasar a través del propio dolor, facilite su proceso. Por lo tanto, el coach puede prescribir a la joven la técnica que en otro lugar hemos definido como «la galería de los recuerdos» (Nardone, 1998). Se pide a la mujer que cada noche, antes de acostarse, recorra mentalmente su historia de amor ya pasada, yendo a la búsqueda de aquellas que para ella son las imágenes más significativas e importantes. Con estas imágenes, en el transcurso de algunos días, tendrá que construir en su propia mente una auténtica «galería» de cuadros de recuerdos. Obviamente, entre las imágenes que escogerá habrá algunas que inducirán sensaciones positivas y otras que, en cambio, provocarán sufrimiento. También en las experiencias más tristes, sin embargo, al observar los antecedentes o quizás las reacciones posteriores, podrá encontrar algo bello o agradable. En cada cuadro, por lo tanto, tendrá que resaltar un aspecto positivo, una especie de «marco» que, al volverlo a mirar le permita vivir también una sensación positiva junto con la negativa. Una vez que se haya construido en la mente esta especie de galería compuesta de obras pictóricas, la persona deberá visitarla cada noche, antes de acostarse, durante un periodo que puede variar desde algunas semanas hasta un mes. Al recorrer su galería de los recuerdos, podrá volver a vivir los momentos bellos, consiguiendo poco a poco emanciparse del dolor que éstos eran capaces de provocarle pero, al mismo tiempo, manteniendo dentro de sí el recuerdo de la persona que ya no está. A continuación, podrá decidir cuándo quiere visitar la galería, cada vez que sienta la exigencia, con el fin de tomar distancia emocional de forma gradual de la historia pasada pero salvaguardando sus aspectos positivos. 103

También en el mundo empresarial es bastante común, sobre todo en estos últimos años, encontrarse con actitudes o situaciones profesionales muy condicionadas por experiencias dolorosas vividas en el contexto específico. Puede tratarse de un despido repentino o inesperado, vinculado por ejemplo a procesos de reestructuración empresarial, del fracaso de un proyecto profesional en el que la persona ha invertido todas sus energías, emocionales y económicas, o de cualquier otro evento que produce en la persona una experiencia de fuerte decepción respecto a sus expectativas. Estamos, por tanto, frente a un «ilusionado-desilusionado», o a personas que ven caer de improviso proyectos que hasta el momento habían dado por seguros, y que a menudo han de volver a empezar de cero en la reconstrucción de su propia vida profesional. En estas situaciones, la persona se halla con frecuencia atrapada en la incapacidad de sacar adelante de manera eficaz su propia actividad laboral, porque la sensación de ardiente dolor vinculada al fracaso precedente es tan intensa que hace surgir una incapacidad (de sentir, de reaccionar o de no reaccionar) nunca experimentada anteriormente. Ocurre así, por ejemplo, al ejecutivo siempre seguro de sí mismo que, tras un fracaso inesperado, se ve incapaz de sentir qué es lo adecuado hacer o decir en las entrevistas de trabajo a las que está obligado a someterse de nuevo. Habituado desde siempre a fiarse de su propia intuición durante las entrevistas, superadas todas con brillantez hasta el momento, entra en crisis con respecto a sus propias capacidades, ya no consigue moverse con aquella espontaneidad vencedora que le distinguía, continúa modificando artificialmente su actitud comunicativa, en la búsqueda de aquella antigua sensación de seguridad que ahora ya no siente y acabando, de este modo, a menudo, por resultar poco conveniente a los ojos del seleccionador. Análoga situación es la del directivo despedido de improviso y de manera del todo inesperada a causa de mostrarse «demasiado agresivo y autoritario» en la gestión de sus subordinados (o al menos éste es el motivo que le han dado). 104

Contratado de nuevo por otra empresa, el directivo está continuamente sumergido en los recuerdos y las sensaciones ligadas al fracaso vivido, que le hacen del todo incapaz de reaccionar comunicativamente del modo adecuado ya sea con sus compañeros o sus subordinados. Acusado en la empresa anterior de un error del que nunca se había dado cuenta, intenta ser lo más complaciente posible y busca continuas respuestas que lo tranquilicen, acabando de este modo por ser demasiado remiso e inseguro en su rol. En todos estos casos, por lo tanto, es indispensable guiar a la persona a hacer frente al fuerte dolor experimentado a causa del trágico fracaso del pasado, de modo que éste no continúe invalidando el presente, alimentando nuevas y pesadas incapacidades. Cuando, como en estos casos, el sufrimiento está ligado a recuerdos exclusivamente negativos (un incidente, un despido, una caída financiera, etcétera), una maniobra extremadamente eficaz para permitir pasar a través del dolor es la llamada «crónica de los desastres efectuados». Cada día se guía a la persona a que ponga por escrito, en una especie de diario o relato y de la manera lo más detallada posible, todos los recuerdos del evento sufrido en el pasado, de modo que pueda contemplar «el esplendor de los desastres» llevados a cabo. El hecho de recorrer por escrito el evento trágico permite, poco a poco, distanciarse emocionalmente del dolor que éste ha provocado, volviendo a poner, de este modo, el pasado en el pasado e impidiéndole continuar invadiendo el presente y limitar la construcción del futuro. Como acto final, en una especie de «ritual de paso» de superación del pasado, la persona puede entregar simbólicamente al coach sus escritos, y con ellos todo el dolor que contienen, ritualizando de este modo la completa superación del acontecimiento doloroso. Para emanciparse del dolor, pues, es fundamental sumergirse en él de forma voluntaria, de tal manera que podamos emerger espontáneamente con la mayor rapidez posible. De nada vale intentar mantener lejos el sufrimiento, a menos que 105

queramos mantenerlo siempre presente con mayor intensidad y durante más tiempo. La sensación del dolor está, a menudo, en la base de la incapacidad de constancia o de gestión, o de aquellas situaciones en las que la persona debería pasar a través de un periodo de intenso sufrimiento para llevar hasta el final la estrategia que ha elegido para superar un problema o límite propio. Éste es el caso, por ejemplo, de una persona que sufre por las continuas traiciones de su pareja. A pesar de que ésta le profesa un amor sin condiciones, periódicamente acaba por «recaer» y traicionar a la pareja, para después repartir promesas de fidelidad eterna para el futuro. La mujer, a pesar de sentirse aún enamorada, siente como se acentúa cada vez más el sufrimiento ligado a esta situación y, empujada por el dolor de la enésima traición, acaba por separarse de su pareja. Su expectativa es que por fin ha dejado a sus espaldas aquella atormentada sensación de sufrimiento que le hacía sentirse víctima de una relación viciada. Sin embargo, por desgracia, tras los primeros momentos en que se siente victoriosa, la mujer nota cada vez más cómo se intensifica una aguda sensación de dolor debido a la falta del compañero. El dolor empeora día a día, poniéndola en un estado de sufrimiento mucho más intenso del que había pensado que huía al dejar a su pareja. Frente a esta situación, la persona empieza a ceder: la que había imaginado como una victoria se vive ahora como una «victoria pírrica», cuyos costes parecen demasiado elevados respecto a los beneficios que aún no consigue entrever. Al entrar en el túnel del sufrimiento y llegar al punto más profundo y oscuro del recorrido, la mujer no consigue aún divisar la luz de la salida al otro lado, y empieza a dudar incluso de su existencia. Empieza así a cuestionar la estrategia elegida («Quizás estaba mejor antes», se dice) y, de forma gradual, vuelve sobre sus pasos, recorriendo el túnel en sentido contrario. Frente a la siguiente traición, el fuerte dolor la empujará a «volver a intentarlo», pero esta vez sin llegar hasta el fondo. La mujer se halla en la típica situación en la que precisamente es la intermitencia en 106

la aplicación de la estrategia adoptada, ligada a la incapacidad para gestionar sus efectos, la que provoca el fracaso. Además, cada vez que empieza de nuevo el recorrido de distanciamiento de la pareja, sentirá encima el cansancio y el sufrimiento de los intentos anteriores: la primera mitad del túnel recorrido hacia delante y hacia atrás en tantas ocasiones hace cada vez más pesado y difícil mantener el rumbo hasta alcanzar la meta anhelada. Sería suficiente con que la persona se esforzase en tolerar los primeros momentos agudos de malestar para poder descubrir que, poco a poco, incluso el sufrimiento más agudo se calma, y el dolor inicialmente insoportable se vuelve día a día llevadero. Saber mantener el rumbo hasta que ya no se siente mal es indispensable para alcanzar la vía de salida al otro lado del túnel. La situación es similar a la que se puede vivir en ciertas pruebas de resistencia física: el participante que consigue empujarse más allá de los primeros cinco minutos de carrera sin ceder a la intensa fatiga que experimenta puede descubrir que, pasado el «punto crítico», ésta se nota cada vez menos, y puede llegar a correr hasta veinte o treinta minutos sin necesidad de detenerse. O como en la práctica del yoga, donde se indica a la persona que mantenga una posición asumida aunque sea dolorosa, hasta la completa superación de la sensación de dolor y sólo en aquel momento pasar a la posición siguiente. Para ayudar a la mujer a que mantenga hasta el final el rumbo una vez iniciado el recorrido del enésimo distanciamiento de la pareja, el coach puede recurrir a la estratagema si quieres enderezar una cosa aprende primero cómo torcerla más. En otras palabras, todos los días la mujer tendrá que preguntarse: «Si yo quisiera voluntaria y deliberadamente no mejorar sino empeorar mi situación de dolor, ¿qué debería hacer o no hacer, pensar o no pensar?». De este modo, la mujer será guiada a «sentir» que lo que podría incluso empeorar su situación de sufrimiento es precisamente dar marcha atrás en su elección. Respondiéndose cada día la pregunta, la mujer acabará por anticiparse mentalmente a sí misma todo el dolor a través del 107

cual acabaría inevitablemente por pasar si decidiera regresar por enésima vez: las nuevas traiciones, las nuevas discusiones, los nuevos adioses y separaciones, etcétera. También en este caso el coach explota la sensación dominante en la base de la incapacidad de la joven —el dolor— como recurso en vez de como límite. Un dolor peor, anticipado mentalmente, ayudará a la persona a soportar el actual, manteniéndose sólida en la dirección emprendida hasta la completa superación del límite. 3.4. El placer: estratagemas de intervención El ámbito del placer encierra muchísimas emociones y sensaciones diferentes; el deseo, la alegría, la pasión, etcétera. Esta sensación fundamental está, muy a menudo, en la base de la incapacidad de no reaccionar. Entre los ejemplos más significativos de esta incapacidad encontramos la llamada information overloading addiction, o la dependencia por sobrecarga de información, que se ha hecho cada vez más evidente y difusa con el desarrollo de Internet y el vertiginoso aumento de la cantidad de material informativo presente en este medio. Este trastorno se manifiesta por una búsqueda extenuante y prolongada en el tiempo de información, a menudo inútil e insuficiente, en el intento de alcanzar la mejor puesta al día posible a través del web surfing, es decir, pasando continuamente de un sitio al otro, o a través de indagaciones sobre materiales contenidos en diversos bancos de datos (Nardone, Cagnoni, 2002). De una de las investigaciones más citadas respecto a este problema, llevada a cabo por la agencia Reuters en 1997 sobre una muestra de miles de personas en diferentes países, resulta que más del 50 por ciento de los entrevistados declara que busca información de manera frenética en la red y que experimenta una especie de excitación de euforia al hacerlo. El otro 50 por ciento afirma que, si las informaciones se pudiesen comparar a una droga, entonces podrían decir que conocen a gente a las que se les podría definir como «drogadictos». La 108

velocidad con la que es posible obtener noticias e informaciones vía Internet resulta extremadamente excitante precisamente porque lleva a la sensación de que se puede alcanzar, en poco tiempo, aquello a lo que de otra forma nunca se hubiera podido acceder. La persona, de este modo, avanza en su extenuante búsqueda, haciendo clic en los diferentes enlaces que hay en las páginas web o utilizando los ya numerosísimos motores de búsqueda, a través de los cuales, tecleando una palabra clave, es posible conseguir cualquier tipo de información. Las horas al ordenador nunca son suficientes, el tiempo libre —y a veces también el laborable— queda completamente absorbido por esta entusiasta actividad de búsqueda. Las personas se alejan durante horas y días enteros, ya sea en su casa o en su lugar de trabajo, descuidando actividades que hasta aquel momento eran realmente importantes. Poco a poco, al darse cuenta de la situación problemática en la que se halla, la persona en cuestión intenta «resistir», procurándose periodos de abstinencia forzosa de ordenador, al que, sin embargo, siguen a menudo auténticos «atracones» informáticos, en los que la persona recupera todo el tiempo perdido en el breve periodo de privación. En un caso como éste, en el que el aspecto del placer ligado a la búsqueda es determinante, de nada sirve el intento de limitar la actividad compulsiva de la persona, si no es para aumentar aún más su necesidad espasmódica de estas sensaciones que sólo la búsqueda en Internet parece capaz de proporcionarle. Intervenir sobre una situación como ésta, más bien, requiere que el coach apoye la lógica del cliente guiándolo, inicialmente, a ritualizar y puntualizar todavía más su búsqueda. La demanda usual es la de esforzarse por entrar en la red a cada hora en punto y, durante cinco minutos exactos, pasar revista a todas las informaciones que se quiera; transcurridos los cinco minutos, hay que dejarlo hasta la hora siguiente y así sucesivamente durante el resto del día. La respuesta habitual a esta prescripción es que la persona, que normalmente permanecía en la red mucho más que el 109

tiempo prescrito, consigue mantenerse dentro de los espacios concedidos, sin el deseo de utilizar Internet en otros momentos. Y esto ya constituye normalmente una notable reducción cuantitativa del tiempo dedicado a la búsqueda respecto a los hábitos precedentes. De forma paralela, intervienen también elementos cualitativos, es decir que el hecho de «tener que» controlar cada hora las novedades durante los cinco minutos prescritos induce a la persona a sentir la búsqueda ya no como una irrefrenable y agradable compulsión, sino como una obligación hacia el coach y, como tal, no tan deseable. En este punto se prescribe a la persona que entre en la red durante cinco minutos cada dos horas. De este modo, por un lado el coach guía al cliente a que reduzca cada vez más la cantidad de tiempo que dedica a Internet, y por el otro le ayuda a transformar su percepción de la búsqueda de informaciones, que de hábito agradable se convierte cada vez más en aburrida tortura de la que hay que apartarse. Actuando así, se obtiene también otro efecto importante: la persona, al tener a su disposición mucho más tiempo libre, empieza a redescubrir todos aquellos placeres ligados al estar con los demás o dedicarse a otras actividades que había abandonado por su pasión por la red. Al disminuir posteriormente los espacios dedicados a la prescripción (cinco minutos cada tres horas, etcétera) y al aumentar los que se dedican a otros placeres, se guía a la persona hasta la completa superación de su anterior «dependencia». Otro caso emblemático de la incapacidad de no reaccionar basada en el placer es el tipo de comportamiento que se define como adicción al sexo: una auténtica dependencia del sexo. Se trata de un fenómeno que ha explotado literalmente en los últimos años, sobre todo gracias a la difusión de la utilización de Internet que, con sus infinitas posibilidades, ha permitido acceder a cualquier variación relativa al tema. Con este propósito es sintomático que, desde la aparición de Internet hasta hoy, los motores de búsqueda tienen como palabra clave más solicitada precisamente el término «sexo». La búsqueda 110

continua de estímulos sexuales vía Internet puede parecer un tema lejano respecto a las problemáticas que se encuentran en el ámbito profesional, pero, en cambio resulta, por desgracia, realmente pertinente y actual. En este sentido, basta recordar un reciente sondeo que ha puesto de manifiesto que más de un tercio de los empleados italianos naveguen por la red durante las horas de oficina con finalidades personales, a menudo chateando o yendo a la búsqueda de material pornográfico, con un coste para las empresas que se estima cercano a los quinientos millones de euros anuales. Se puede describir a quien cae en la trampa de la adicción al sexo como una persona totalmente encadenada a una continua y sofocante serie de hábitos mentales y conductuales que, de forma gradual e inexorable, llegan a condicionar toda su existencia. Estamos muy lejos de la experiencia del sexo, ya sea como experiencia física o imaginada, en su forma de condición privilegiada en la cual poder vivir sensaciones y emociones gratificantes. La vida del adicto al sexo, en efecto, es comparable a la existencia de un condenado privado de libertad a la que no consigue, ni puede, resistirse o modificar de manera autónoma. En general, esta condición empieza como un viaje con las mejores expectativas: se sabe lo que se está haciendo, se sabe dónde se quiere llegar. Es como todos los viajes aunque éste tiene sus trampas, sobre todo para viajeros menos expertos y, paradójicamente, para aquel que al contrario se considera un navegante consumado. De hecho, ambas personas son las más sensibles e indefensas a los ingredientes fundamentales de esta forma de dependencia: el placer de lo inesperado, el placer prêt-à-porter, de poder vivir en cualquier momento y circunstancia si se desea. Para unos y otros el mecanismo conductual resulta el mismo: imágenes «inesperadas» llegan a la mente activando sensaciones de excitación que, si no se satisfacen, alimentan otras posteriores que a su vez aumentarán las sensaciones ya presentes o introducirán otras nuevas. La progresión es incontenible, el resultado inevitable: la satisfacción física, habitualmente vivida de manera 111

solitaria y autónoma, más raramente en pareja, se convierte en la solución para contrastar la tensión acumulada. Y es exactamente éste el momento en que se activa la trampa: es decir, el «poder» encontrar placer sexual se convierte en el «tener que» experimentarlo. El tener que concederse la gratificación física se convierte así en la única oportunidad para eliminar una excitación que ya no es sostenible: «Necesito hacer alguna cosa para conseguir gestionar esta sensación incontrolable». De este modo, estas personas se encuentran constantemente atrapadas en una necesidad extrema de sexo «realizado» como solución liberatoria de una tensión creada por un sexo «pensado». Sin solución de continuidad, cada gratificación física portadora de placer descarga la tensión, pero al mismo tiempo abre literalmente la puerta a nuevas situaciones imaginarias ahora siempre dispuestas a abrirse camino. Todo ello, cuando aún no se ha percibido como experiencia limitante, se justifica racionalmente con un clásico «lo hago porque es bonito y me gusta», fórmula verbal de un autoengaño, habitualmente expresado con satisfacción y complacencia, que en sí encierra también el convencimiento de «poder dejarlo en cualquier momento». En esta dimensión existencial, sin embargo, se llega a un punto en que surge la desagradable sensación producida por el exceso de transgresión: la jornada parece completamente centrada en la necesidad de sensaciones sexuales, que comen espacio y tiempo a cualquier otra actividad, laboral o vinculada a placeres alternativos. En este punto la persona intenta poner remedio a la que empieza a vivir como una auténtica dependencia del sexo. Se trata la mayoría de las veces de soluciones instintivas, basadas preferentemente en lógicas elementales de causa-efecto o en la antigua sabiduría del sentido común. Se intenta, por lo tanto, modificar las propias acciones, intentando limitarse o evitar hacer sexo, o controlar los propios pensamientos, intentando distraerse cada vez que aparece una idea «tentadora». Sin embargo, como sucede a menudo, cada prohibición lleva consigo el placer de la transgresión, y cada intento por no pensar no hace más que recordar todavía con más fuerza 112

lo que se quiere olvidar. En este caso específico se muestran, pues, como elecciones fallidas, en las que la solución pensada y llevada a cabo, a menudo con notables esfuerzos de voluntad, sólo deja espacio a la progresiva y frustrante consciencia de la impotencia en volver a tomar el control de la propia vida. Es, por tanto, evidente que hay que afrontar el problema desde un ángulo distinto, recorriendo senderos seguramente inusuales, y a veces en apariencia paradójicos. En este caso la alternativa estratégica que se ha revelado más eficaz consiste antes de nada en hacer que la persona sea consciente de la peligrosidad de cualquier forma de «prohibición» respecto al tema. Esta consideración sostiene su autoridad en la concreción de la experiencia de la persona misma y como tal tiene el inmediato efecto de anular la tensión y liberar la energía física y cognitiva que se esfuerza, sobre todo, en «no hacer» antes que orientarse en un modo de actuar diferente. Se le pide, por lo tanto, a la persona que se conceda diaria y obligatoriamente una hora de tiempo en la que abandonarse a todo aquello que tiene que ver con el tema en cuestión. Puede decidir pasar esta hora disfrutando del sexo virtual que proporciona Internet, o esforzarse en cualquier otra actividad sexual que crea agradable, pero una hora al día ha de dedicarse obligatoriamente a esta actividad. Esta indicación, que generalmente se recoge con alivio, presenta una fuerte carga de reestructuración. En efecto, en el momento en que la persona acepta que se le prescriba hacer lo que antes hacía porque era presa de una espontaneidad irrefrenable, se crea una situación en la que la percepción del comportamiento en cuestión se modificará de forma gradual. En otros términos, el «lo hago porque tengo ganas y no puedo prescindir de ello» se transforma, en virtud de la prescripción, cada vez más en «lo hago porque debo hacerlo», y un placer prescrito resulta ser indudablemente mucho menos agradable que un placer espontáneo. De forma paralela, se sugiere a la persona que determine todos aquellos aspectos, elementos y condiciones capaces 113

de hacer aquella experiencia la más satisfactoria y agradable posible. Es decir, tendrá que concentrarse en la calidad de la experiencia vivida, desde el momento en que el tiempo de que dispondrá será «solamente» de una hora al día. Esta demanda no sólo explota y recupera el aspecto cualitativo del placer sino que, a través del implícito comportamiento de búsqueda y descubrimiento que impone, pone de relieve uno de los placeres fundamentales de esta dependencia, reorientando la atención hacia la posibilidad de hacerlo «mejor» y no necesariamente «más». La persona es guiada, de forma gradual, a especializarse en la búsqueda cualitativa del placer, descubriendo que, cuanto más consigue aumentar y «destilar» el placer en un espacio reducido de tiempo, tanto más éste no sólo es realmente más intenso, sino que también permite liberar espacio y energías para dedicar a todas las demás actividades agradables a las que la persona había renunciado en todo este tiempo. Frente a esta incapacidad de no reaccionar basada en el placer, si la persona es llevada a concederse el placer hasta el fondo, aunque en un espacio de tiempo muy preciso y limitado, descubre que puede renunciar a las grandes transgresiones. Con palabras de Oscar Wilde, «el único modo de superar una tentación es caer en ella» (de manera controlada, añadimos nosotros). Trabajando sobre la ampliación del placer, se guía a la persona a que posponga día a día el espacio dedicado a la actividad sexual, incrementando cada vez más la calidad de la experiencia que vive, hasta conducirla a recuperar la sensación de libertad y control sobre la vida que la adicción al sexo le había privado. Un último ejemplo de que la sensación de «agradable escalofrío» está en la base de guiones a menudo altamente disfuncionales nos llega desde otro ámbito, también éste difundiéndose cada vez más gracias a la increíble oportunidad que ofrece la utilización de Internet: el trading on-line, o jugar a la bolsa a través de una web. En este sentido, parece iluminador el caso del corredor de bolsa Nicholas Leeson. A principio de los años noventa Leeson fue contratado por el Barings Bank 114

de Londres y nombrado manager para operaciones en el mercado de valores de Singapur. En seguida Leeson empezó a llevar a cabo operaciones financieras no autorizadas por sus superiores, obteniendo inicialmente conspicuos beneficios para sus clientes. Sin embargo, poco después empezaron a llegar también las primeras pérdidas, que escondió a sus superiores. A finales de 1994 el balance de pérdidas había alcanzado la estratosférica cifra de 208 millones de libras esterlinas. La caída llegó en enero de 1995 cuando Leeson por error invirtió en la estabilidad de la Bolsa y Asia fue sacudida por un violento terremoto que hizo colapsar el mercado y con él los intentos de recuperación de Leeson. En este punto, el corredor del bolsa, desesperado intentó el todo por el todo lanzándose a operaciones cada vez más arriesgadas, apostando esta vez en una pronta recuperación del mercado al alza. La operación fue otro fracaso que alimentó inexorablemente las ya mastodónticas pérdidas. Leeson, comprendiendo finalmente la gravedad de la situación, pero sobre todo la imposibilidad de esconder pérdidas de tales dimensiones a las autoridades competentes, escapó dejando una nota que decía sencillamente «lo siento», los 827 millones de libras esterlinas perdidos hundieron al Barings Bank, el más antiguo y uno de los bancos más prestigiosos del Reino Unido. El estado de ánimo del corredor de bolsa típico oscila habitualmente entre dos extremos: miedo y avidez (en inglés fear and greed), ambos francamente arriesgados. Inicialmente el miedo tiene que ver con la posibilidad de perder la suma de dinero invertida, pero se transforma, gradualmente, en el miedo a perder un buen negocio o a quedar excluido de un mercado especialmente ventajoso. Y es precisamente la superación del estado de ansiedad inicial la que crea la presunción y la sensación de ser capaz de conseguirlo, de poderse impulsar más allá y alcanzar fuertes ganancias en poco tiempo. Se trata,   El relato del caso ha sido extraído de Wikipedia: http://it.wikipedia. org/wiki/Nick_Leeson.

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por lo tanto, de una espiral que se autoalimenta, en la que la superación del miedo crea excitación y euforia que, unidas a la posibilidad (a menudo conseguida) de ganar ingentes sumas de dinero, desembocan en lo irracional. Cuando el éxito no se controla, en efecto, empieza a emerger una sensación de ser invencible que empuja al inversor a correr riesgos cada vez mayores y a tomar decisiones cada vez menos cuidadosas, con los daños evidentes que se pueden derivar de ello (Nardone, Cagnoni, 2002). En este punto el trading on-line se puede transformar en una auténtica compulsión que se basa en el placer: la persona acaba por dilapidar capitales enteros, en una dinámica en la que, cuanto más pierde, más es empujada a invertir de nuevo con el autoengaño de querer recuperar al menos el dinero perdido. El corredor de bolsa, en efecto, no se detiene ante las pérdidas, más bien, habitualmente, planifica «racionalmente» un modo de recuperar la suma perdida, apostando siempre sumas más altas. La sensación de base dominante es, por tanto, la del escalofrío de placer debido a la alternancia de sentimientos opuestos que pueden ir desde la angustia hasta la exaltación omnipotente de victoria, en la que el triunfo representa la consecución de un objetivo percibido como estudiado y meditado. El inversor experimenta, pues, la percepción de haber sido valeroso y capaz, en un contexto en que el nivel de certeza es, de todas formas, siempre muy bajo, creando de este modo el nivel de tensión justo que hace apasionante el juego. La agradable «perversión» se basa precisamente en esta continua alternancia entre angustia y excitación, que alimenta la irrefrenable compulsión a invertir de manera cada vez más temeraria. Un proceso como el que aquí se acaba de describir es extremadamente inmediato debido a Internet que, gracias a sus características, consigue que se pierda de vista el riesgo efectivo que se está corriendo, comprendidas las sumas de dinero invertido y quizás ya perdidas. La red aumenta además la percepción del nivel de control de la situación, permitiendo tener a la vista la marcha de los mercados a cualquier hora 116

del día y de la noche con la posibilidad, al mismo tiempo, de operar on line (Nardone, Cagnoni, 2002). Aún más que en los otros casos de guiones que se basan en el placer, el del corredor de bolsa en su fase inicial no se cree en absoluto «de riesgo», sino que se toma en consideración como problemático solamente en el momento en que conlleva grandes pérdidas, que a menudo implican también a otras personas que han confiado en el corredor dándole dinero para invertir o prestándoselo en caso de necesidad. Es solamente cuando la persona ha perdido algún aspecto de credibilidad y confianza a los ojos de quienes le rodean y siente que de verdad ha «tocado fondo», pues, que puede sentir la necesidad de ayuda. El tipo de intervención utilizado en estos casos tiene una estructura lógica análoga a la de la intervención descrita para la information overloading addiction. Se prescribe a la persona que juegue obligatoriamente a la Bolsa cada día una pequeña cantidad de dinero (habitualmente cinco euros). La persona ha de invertir a diario la cifra acordada, tenga o no tenga ganas. Habitualmente, la primera respuesta a esta indicación es la de quien descubre que le han estropeado una diversión mayor. En efecto, invertir cinco euros al día puede convertirse en una auténtica tortura, desde el momento en que la entidad de la suma no es ciertamente suficiente para proporcionar aquel «escalofrío» que se activa cuando están en juego fuertes sumas de dinero. Más bien, poco a poco, esta tarea resulta ser intensamente frustrante para el corredor, que empieza a sentirse cada vez más fastidiado por tener que hacerla. A través de la prescripción, se le guía a que abandone el «ritual» agradable que antes no conseguía dejar: apoderándose del ritual a través de una maniobra que cumple su estructura en vez de oponerse a ella, se invierte al mismo tiempo el sentido, llevándolo de este modo a la autodestrucción. La eficacia de la maniobra reside precisamente en que actúa sobre el placer provocado por la espontaneidad del comportamiento, normalmente vivido como algo irrenunciable e 117

irrefrenable, transformándolo así de placer en tortura diaria (Nardone, Cagnoni, 2002). Dicho de otro modo, se hace subir al enemigo al desván y se le quita la escalera. Una vez conseguido el desbloqueo de la situación, se continúa introduciendo otra parte de la indicación: la persona ha de «invertir» lo que gana (o ahorra al no jugar ya a la Bolsa) para hacer pequeños regalos a las personas de su entorno (padres, pareja, hijos). Esto le permitirá volver a descubrir el placer de hacer que estén bien aquellos que, durante mucho tiempo, han sufrido a causa de su comportamiento. También en este caso, el punto de llegada de la intervención pasa a través de una recuperación y una reutilización de la sensación de base (el placer) en dirección al cambio esperado. Como se ha puesto de manifiesto, los tres ejemplos tratados (la information overloading addiction, la adicción al sexo y el trading on-line compulsivo) se refieren todos ellos a una incapacidad de no reaccionar, situación muy frecuente cuando se habla de placer. Más refinado es el caso en que el placer lleva a una incapacidad de «sentir». Imaginemos, por ejemplo, una joven mujer que empieza una nueva relación con «el hombre de sus sueños». Por fin ha encontrado a aquel que parece que encarna todo lo que siempre ha deseado en un hombre y ya se siente fuertemente implicada en la relación. El deseo de que esta relación funcione es tan fuerte que la mujer es incapaz de «sentir» hasta el fondo que de la otra parte no hay el mismo entusiasmo y la misma implicación. Puesto que lo desea mucho, aún percibiendo la escasa implicación del otro no es capaz de traducirlo como tal y acaba por interpretarlo como «miedo a la relación» o «dificultad en dejarse llevar» o, con el más sublime de los autoengaños femeninos: «no me busca porque está demasiado loco por mí». Nos encontramos frente a una incapacidad de sentir a causa del placer, que tiene como recaída una incapacidad estratégica en la gestión de la relación. En lugar de ponerse en el rol de quien debería hacerse desear —cosa que podría llevar gradualmente al hombre a dejarse 118

implicar con más fuerza— la mujer es muy apremiante en la relación y literalmente corre el riesgo de hacer que el hombre de sus sueños «se escape». En este caso, en que la dificultad está en el plano de sentir de manera adecuada, la primera estratagema que hay que utilizar es crear de la nada. Puesto que no podemos saber si la persona «siente» correctamente o no, es decir, cuál es la percepción adecuada respecto a la situación que está viviendo, la intervención ha de ser de descubrimiento, o sea experimental, orientada a desvelar «cómo funciona» la relación. En esta óptica, se invita a la persona a que escoja un como si para que sea una guía operativa de lo que haga y, en virtud de esto, descubrir si «sentía» correctamente o no. En este caso, la mujer podría decirse: «Cuando él no me telefonea o no me busca como quisiera siento que quizás podría no estar implicado en la relación. Sin embargo, esto podría estar relacionado con su inseguridad o miedo y no necesariamente con nuestra relación. Como no tengo la respuesta a esta duda, me pregunto: ¿qué haría, cómo me comportaría como si estuviese segura de que siento lo correcto cuando siento que él no está bastante implicado?». La lógica de la maniobra es la de escoger una sola entre las percepciones discordantes de la realidad que la mujer está viviendo y hacer como si fuese correcta. En efecto, no sólo la persona no sabe cuál es la percepción correcta, sino que su columpiarse entre la una y la otra acaba por ofuscar todavía más su capacidad de sentir. Eligiendo de forma voluntaria una única percepción como si fuese la adecuada, por lo tanto, la mujer introduce un cambio en sus propios comportamientos que producirá cambios concretos en la relación y la ayudará a comprender mejor cómo funciona el mecanismo. Es como si se lanzaran globos-sonda que ayudaran a comprender cómo está hecho el territorio. Al comportarse como quien no se siente del todo deseada, de hecho, la mujer empieza a disminuir sus llamadas telefónicas, a dejar de proponer a su pareja que se vean o que se vayan juntos de vacaciones, es decir, se 119

coloca en la posición de quien espera ser buscado en lugar de perseguir. Este cambio de actitud, estratégicamente seleccionado en la vía del como si, puede, por lo tanto, producir dos efectos: llevar al hombre a perseguir más a la mujer porque nota que «se aleja», o guiarlo a separarse a su vez porque realmente no está interesado. En el primer caso la mujer podrá obtener finalmente el efecto deseado (una mayor implicación del hombre); en el segundo, acabará por descubrir que el otro no está en verdad implicado en la relación y que, por tanto, desgraciadamente, «sentía» correctamente. En este punto será libre de decidir cómo actuar de la manera más eficaz, al haber superado la incapacidad de base. Una vez más, vuelve a la mente el imperativo estético de von Foerster: «Si quieres ver aprende a actuar».

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Capítulo 4

Intervenciones de coaching estratégico

Creemos que es útil concluir nuestro estudio con un breve resumen de casos de intervención de coaching estratégico. Al final de cada caso hemos resumido en un esquema la estructura lógica de la intervención realizada para hacer más claro el proceso en sus pasos fundamentales. El último caso, en cambio, es una transcripción fiel de una primera entrevista de coaching conducida con la técnica del diálogo estratégico.

1. El «síndrome del perro san bernardo» El primer caso con que queremos iniciar este resumen es una intervención de self-coaching experimentado hace algunos años por un amigo psicoterapeuta muy cercano a nosotros y especialmente querido. Al estructurar consigo mismo un diálogo estratégico, ha analizado atentamente su propio guión redundante disfuncional y las incapacidades subyacentes, hasta llegar a seleccionar las estratagemas más idóneas para inducirse el cambio y transformarlas en un plan de acción articulado en diferentes fases. Hemos definido irónicamente el caso como «el síndrome del perro san bernardo» porque, precisamente como este perro, la persona no conseguía dejar de socorrer a quien, en dificultades, pedía su ayuda, derrochando todas sus energías y todo su esfuerzo hasta conseguido «el salvamento». Por cada persona «rescatada de las nieves», sin embargo, había otras muchas esperando ser ayudadas, de modo que el «perro san bernardo» estaba inmerso en continuas e ininterrumpidas operaciones de salvamento. 123

Como en todos los casos de guiones redundantes, también en éste el modelo del «yo te salvaré» resultaba vencedor al principio, ya sea como componente importante para el éxito profesional, o como modo de conseguir el éxito en el plano de las relaciones personales. La sensación de base que alimentaba el guión era el placer de sentirse confirmado en sus propias capacidades de ayudar a las personas de su entorno, que producía además la agradable sensación de ser amado y buscado por todos. Sin embargo, poco a poco, este guión inicialmente elegido y convertido luego en espontáneo gracias a la continua repetición, al volverse rígido, empezaba a mostrar sus aspectos disfuncionales. Si bien es cierto que el perro san bernardo estaba muy solicitado, de hecho, lo era sobre todo en virtud de que era de ayuda para los demás. Y esto empezaba a hacer aparecer un intenso sentimiento de soledad en quien, en apariencia, estaba continuamente rodeado de personas que buscaban un contacto con él. Otro «efecto colateral» del «síndrome» consistía en que corría el riesgo de crear guiones disfuncionales también en el ámbito de relaciones más importantes e íntimas. Al ser una especie de «altruista pervertido» el riesgo era, en efecto, el de crear a su alrededor, por complementariedad, «egoístas insanos», es decir, personas viciadas, habituadas a recibir sin jamás dar. El guión rígido, por lo tanto, determinaba cada vez más una creciente incapacidad de gestión en la vida del perro san bernardo, llevándolo gradualmente a sentir la exigencia de un cambio. En la senda de esta exigencia, éste decidió esforzarse en un recorrido de self-coaching para superar el límite antes de que fuera realmente invalidante. Del análisis de la Solución Intentada Redundante surgía una modalidad inicialmente escogida, aunque convertida en espontánea a causa de la repetición, ligada a una incapacidad de no reaccionar («si me piden ayuda no consigo no darla») que se basaba en el placer de ayudar y sentirse el paladín de los débiles, que determinaba una incapacidad de gestión. No había excepciones que poder utilizar: aun cuando él era consciente 124

del hecho de que debería haber dicho que «no» algunas veces, nunca había sido capaz de llevarlo a la práctica. En una situación como ésta, la primera estratagema que debía utilizar tenía que servir para crear una sensación de aversión respecto al mismo guión, hasta entonces vivido como agradable también gracias a que era de ayuda para los demás. Creando de la nada, el perro san bernardo podía de esta manera ponerse en una posición en la que no podría no esforzarse en cambiar el guión, llegando al final a hacer subir al enemigo al desván y quitarle la escalera. La reestructuración elegida es la siguiente: «Cada vez que estoy inmediatamente disponible para ayudar a alguien que se encuentra en dificultades y me pide ayuda produzco dos efectos diferentes. El primero es que aquella persona superará su momento crítico y yo me sentiré muy gratificado y orgulloso de haber podido ayudarle; el segundo, sin embargo, es que, gracias a que siempre estoy disponible, la persona nunca aprenderá a gestionar ella sola sus propios momentos críticos y sus propias dificultades. Y esto acabará por hacerla cada vez menos capaz de gestionar con eficacia su propia vida. Por lo tanto, cada vez que estoy a punto y disponible para ayudar a alguien que está en dificultades he de pensar que en realidad le perjudico». Al transformar de este modo el guión del «salvador» en algo perjudicial y ya desagradable, el paso siguiente fue crear una secuencia estructurada de rituales de acciones, a partir del paso más pequeño, que permitiera alcanzar el objetivo de poder decir que «no» frente a una demanda de ayuda. Como ya hemos destacado, en efecto, para producir un cambio real en un guión redundante no es suficiente un cambio en el nivel de consciencia, sino que es indispensable crear rituales de acción capaces de hacer «sentir» de manera diferente, produciendo así una experiencia emocional correctiva que lleve a un cambio real y duradero. Puesto que la incapacidad primaria era de «no reaccionar» ante quien pedía su ayuda, era imprescindible que la persona seleccionase modalidades alternativas y 125

funcionales de reacción para adoptar antes estas demandas. Es decir, utilizar la lógica interna de su incapacidad para guiarse a sí mismo a superarla. La primera reacción escogida fue la emocionalmente más sencilla de utilizar: durante un mes, una vez al día, ante una demanda de ayuda, tendría que responder de manera estándar: «Disculpa, me gustaría mucho pero no puedo». Con esta formulación la persona se permitía un pequeño rechazo que, sin embargo, no dependía en realidad de su voluntad, sino que se debía más bien a una presunta imposibilidad. Ésta tenía que ser la respuesta durante un mes, aunque solamente una vez al día, en la línea de insertar el cambio más pequeño, pero concreto, dentro de la rigidez del guión: la pequeña bola de nieve que poco a poco se convierte en una avalancha. Al cabo de un mes, cuando responder de esta manera ya se había convertido en algo que la persona encontraba perfectamente normal, la respuesta tenía que evolucionar a una formulación algo más difícil: «Disculpa, podría ayudarte, pero en este momento tengo cosas más importantes de qué ocuparme». Esta respuesta se refiere siempre a alguna forma de impedimento (las cosas «más importantes») pero introduce ya el nivel de la elección que realiza la persona, que es capaz de establecer prioridades de importancia al prestar ayuda. Después de otro mes, al hacerse esta respuesta de fácil utilización, era el momento de pasar a la tercera y definitiva modalidad de reacción: «Podría ayudarte, pero no quiero», en la que el ahora ex perro san bernardo es capaz de declarar abiertamente que no quiere prestarse al guión de la «ayuda a cualquier precio». En este punto de la intervención, nuestro protagonista no sólo se sintió finalmente libre y sereno al poder declarar lo que quería o no quería hacer, sino que, al mismo tiempo, descubrió que a esta nueva modalidad suya le correspondía también un cambio en la actitud de los demás, que se mostraban mucho más amables y sensibles a sus exigencias. El cambio, por lo tanto, no sólo había desbloqueado la Solución Intentada 126

Redundante, sino que, al hacerlo, le había incluso permitido aumentar su éxito en la relación con los demás. Componente fundamental de este proceso de autoengaño estratégico, por tanto, es la recuperación de la sensación de agrado que estaba en la base del guión original, hecho posible por la capacidad mostrada por la persona de poder evolucionar su propia modalidad de reacción. Ser cada vez más capaz de decir «no» en algo en que al principio no se conseguía se transforma en un auténtico «placer», además de producir un mayor bienestar en la gestión de su vida, y esto de forma paralela al descubrimiento de incluso haber mejorado las propias relaciones interpersonales. El proceso de self-coaching, por tanto, ha permitido recuperar como recursos propios aquella sensación de base que al principio le hacía imposible abandonar el guión disfuncional. Nuevamente, el límite de un placer es un placer mayor. Como hemos destacado más veces, sólo de esta manera se garantiza que el cambio producido sea el que Paul Watzlawick definía «de tipo 2» (1976), o un cambio no superficial sino duradero, porque se ha producido en el sistema perceptivoreactivo.

SIR: Placer Incapacidad de no reaccionar Incapacidad de gesSIR espontánea que impacta sobre la relación. tión Sin excepciones. Intervención: 1. Crear de la nada (reestructuración «si ayudo, perjudico»). 2.  Hacer subir al enemigo al desván y quitarle la escalera: («quisiera, pero no puedo» «podría, pero tengo cosas más «podría, pero no quiero» importantes de qué ocuparme» recuperación de la sensación de placer). «Síndrome del perro san bernardo»: esquema resumen de la intervención.

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2. Las calles del infierno están empedradas de buenas intenciones: la ejecutiva demasiado disponible La protagonista de esta intervención de coaching es una experta ejecutiva, recién contratada en calidad de directora general de una pequeña, pero consolidada, clínica privada que trabaja en el ámbito de la asistencia hospitalaria. El organigrama de la empresa es particularmente sencillo: la propiedad, representada por una única heredera a la que llamaremos «la Señora», presente en la empresa todos los fines de semana, un director general, que responde directamente ante la propietaria, un responsable administrativo, una enfermera-jefe y cerca de cuarenta empleados, la mitad de ellos con formación paramédica. Ana, pseudónimo con el que denominaremos a nuestra clienta, vino a consultarnos porque tenía grandes dificultades en gestionar su propio rol, tanto respecto a la propietaria como con sus subordinados. De manera gradual pero inexorablemente creciente, Ana descubrió una actitud permanentemente ansiosa de la Señora en relación con los resultados de la empresa. Esta ansiedad origina un comportamiento obsesivo a diario en el que, sin ningún respeto, la Señora se cree en el derecho de contactar con Ana en cualquier momento del día y de la noche para obtener información detallada respecto a la marcha diaria de las actividades. Frente a las respuestas de Ana, la Señora sólo muestra dos formas posibles de reacción. Si es puesta al corriente de eventuales contratiempos operativos, ésta se expresa con críticas feroces respecto a los responsables y llega inevitablemente a amenazarlos con adoptar sanciones duras y definitivas. En cambio, en el caso en que no haya sucedido nada de particular y la actividad haya continuado del mejor modo posible, la reacción es lamentarse y prever «catástrofes», puesto que «si nadie se esfuerza por mejorar lo que va bien sólo podemos prepararnos para lo peor». Es evidente que estas características emocionales y conductuales de la Señora no se detienen en la relación con Ana, sino que 128

tienen que ver también con el resto de los empleados. En efecto, la encontramos en primera persona en los locales de la clínica siempre dispuesta a repartir públicos reproches y sanciones, casi siempre inoportunas por su modo y exentas de un motivo real, respecto a cualquiera (enfermera-jefe, responsable administrativo o subordinados varios). De este modo, se crea un creciente descontento general en el seno de la empresa. Y es aquí cuando se activa la segunda dificultad que Ana nos presenta, la de poder afirmar la autoridad de su propio rol y competencia frente a personas cansadas, desmotivadas y enfadadas por el tipo de trato a que están sometidos y que ven en ella solamente a alguien con quien lamentarse y no un «jefe» ante quien responder. El cuadro que nos ilustra Ana evidencia, pues, una situación problemática más bien articulada en dos frentes en los que esforzarse, con dos interlocutores diferentes por sus características de gestión (uno individual y un grupo) y de poder (la propietaria y los subordinados). Al coach estratégico se le pide que guíe a Ana para que desarrolle los recursos que la harán capaz de encauzar la molesta presencia de la Señora y convertirse en el punto de referencia para el personal. Para obtener esto, nuestra atención se concentra en aquellos «guiones» que Ana tiende a repetir en su rol profesional. Por lo que respecta a su relación con la Señora, desde un principio Ana siempre ha adoptado un comportamiento tranquilizador frente a las ansias manifestadas, ya sea ofreciendo su constante disponibilidad (dentro y fuera del ambiente laboral, siete días a la semana, a cada hora del día y de la noche), ya sea esforzándose en infinitas argumentaciones, técnicas o no, dirigidas a poner de manifiesto el vaso «medio lleno» ante quien se obstinaba en ver siempre solamente el vaso «medio vacío». Particularmente interesante en este caso, como en la mayor parte de los casos análogos, es el hecho de que Ana era consciente de que continuar de esta manera no iba a modificar la relación con la Señora sino que, por el contrario, iba a permitirle a ésta conquistar posteriores espacios de su vida 129

profesional y privada. Sabía, por lo tanto, que la estrategia no era la más adecuada (la experiencia demostraba que el estar siempre disponible no sólo no había agotado la obsesión de la Señora, sino que incluso la alimentaba), pero que se trataba de algo «más fuerte que ella» lo que le impedía comportarse de otra forma. En realidad, en un par de ocasiones, Ana intentó no responder a los gritos del teléfono, ayudada por el hecho de que estaba dedicada a una agradable experiencia personal fuera del ámbito laboral (excepciones escogidas en el plano de la estrategia). Sin embargo, fueron victorias pírricas, ya que el hecho de no responder le produjo un sentimiento de culpa y pensamientos nada tranquilizadores. Ana es una profesional responsable y motivada, y este trabajo le interesa. Al entrar en esta empresa sabía que estaba en condiciones de ponerse a trabajar y hacerse apreciar por su experiencia, lo que le gustaba, pero también sabía que había entrado en una realidad en la que en los últimos cinco años habían pasado cuatro directores generales; dos se habían ido porque estaban desesperados, y dos habían sido despedidos fulminantemente. Lo «más fuerte de ella» era, pues, el miedo a no conseguir hacerse apreciar y considerar por quien podía mantenerla o despedirla. Nos encontramos, por lo tanto, frente a una persona cuya Solución Intentada Redundante respecto a la Señora se expresa en el plano de la relación, con una modalidad forzada («algo más fuerte que ella»), que se manifiesta en una incapacidad en el nivel de acción (utilizar la estrategia adecuada de la cual es consciente) ligada, a nivel perceptivo-reactivo, a la incapacidad de no reaccionar (apenas se activa la queja/crítica se activa también la tranquilización/justificación) basada en el miedo a no ser apreciada o mantenida en el rol. Con estos elementos a disposición tenemos todas las premisas para empezar a intervenir organizando las maniobras a partir de la estratagema crear de la nada, que nos permite utilizar «el miedo contra el miedo». Frente a una sensación primaria como el miedo, en efecto, la experiencia ha puesto 130

en evidencia la completa inutilidad de los argumentos racionales que, por el contrario, pueden proporcionar posteriores puntos de vista sobre los que la persona atemorizada nunca había prestado atención y que pueden, por lo tanto, hacer la situación aún más temible. Con las palabras de Cioran, cuando se habla de miedo «los subterfugios de la esperanza se revelan ineficaces como los argumentos de la razón». La estrategia más eficaz para utilizar esta sensación como recurso es, pues, la de encontrar un miedo aún mayor, naturalmente plausible, que pueda reorientar la atención y activar la necesidad de adoptar nuevos comportamientos con el fin de superarlo. Ana, en lo específico, se puso frente a la evidencia de que el esfuerzo y la disponibilidad concedidas hasta el momento le habían permitido seguramente mantener un contacto con la propietaria, pero este contacto asumía cada vez más las características de una relación basada en la cantidad más que en la calidad de las comunicaciones interpersonales. Y esta evolución había anulado casi totalmente las condiciones (en los modos y en los tiempos) que su posición dentro de la estructura quería ver respetar afectando a su imagen de ejecutiva preparada. En concreto, a Ana se le propuso la siguiente reestructuración: «Quisiera que empezase a pensar que cada vez que está dispuesta a tranquilizar a la propietaria respecto a todas sus ansiedades, por un lado le muestra su notable competencia y disponibilidad, pero por otro se arriesga a perder autoridad ante sus ojos precisamente debido a que está constantemente disponible». Esta reflexión se cerraba con una pregunta estratégica particularmente sugestiva: «Según usted, ¿un eventual despido es más probable frente a un ejecutivo considerado competente pero no carismático o frente a otro considerado competente y carismático?». Obviamente, Ana eligió la primera de entre las dos alternativas que le propuso el coach. El miedo mayor había sido creado: un miedo, el de perder carisma y ser despedida, que encajaba con la situación y coherente con las características personales de Ana (profesional motivada y competente) y, por tanto, capaz de desplazar su 131

atención del antiguo miedo (surcar el mar sin que el cielo lo sepa) creando otro nuevo y más potente «situación forzada» que la obligaba a interrumpir el anterior guión (hacer subir al enemigo al desván y quitarle la escalera). Después se le dieron a Ana algunas indicaciones de comportamiento con el fin de consolidar las reflexiones hechas conjuntamente y activar los primeros pasos hacia el cambio requerido. Tenía que recordar, en adelante, que cada vez que se pusiese a tranquilizar a la propietaria contribuiría inexorablemente a destruir su propia autoridad. En este sentido, tenía que concentrarse en evitar cualquier forma de consuelo o justificación proporcionando, en cambio, solamente el mayor número posible de datos técnicos y operativos inherentes a la actividad de la empresa. Tenía que ampliar y valorar, por lo tanto, la parte más profesional, demostrar que tenía el control de la empresa a través del continuo y puntual conocimiento de los datos operativos, y evitar la parte más personal, es decir, la incontrolable y devastadora disponibilidad consoladora. De forma paralela, Ana tenía que llamar a la Señora cada dos horas (entre las ocho de la mañana y las diez de la noche) a fin de ponerla al corriente sobre las actividades de la clínica sin descuidar el más mínimo detalle. Esta aplicación de la estratagema matar la serpiente con su propio veneno servía a partir de ahora para llenar de información a quien parecía que nunca tenía la suficiente, hasta llevarla a pedir que acabara, por la inevitable saturación, esta «solícita» puesta al día. Al mismo tiempo, permitía reducir las llamadas telefónicas de la Señora anticipándolas, dando así a Ana un mayor control de la interacción modificando su posición de espera pasiva y ansiosa. Ana volvió explicando con sorpresa y satisfacción que, tras unos primeros días de asiduos contactos telefónicos, la Señora había reducido notablemente sus solicitudes de tranquilización e incluso había llegado a declarar a Ana su propia confianza en su capacidad de gestión y a afirmar que no era necesaria una constante información. Esto había permitido a Ana sen132

tirse finalmente confirmada en su propio rol y valorada por la capacidad demostrada. La intervención de coaching, pues, continuó concentrándose también en el guión redundante llevado a cabo por Ana en relación con sus subordinados. En este caso su Solución Intentada Redundante era elegida en el plano de la estrategia, con un fuerte impacto sobre la comunicación y sobre la relación. Con el fin de consolidar lo más pronto posible su propio rol, nuestra protagonista había escogido, en efecto, instaurar un tipo de relación fuertemente asertivo poniéndose por sistema en una posición de relación one-up. Inevitablemente, en un contexto como el descrito, en el que existía preferentemente una gran insatisfacción respecto a la propietaria y a los jefes por ella elegidos, la estrategia de Ana resultaba no sólo poco eficaz, sino incluso contraproducente. Puesto que se trataba de una estrategia elegida, fue suficiente la utilización de un diálogo estratégico dirigido a sensibilizar y a hacer consciente a Ana de la necesidad de adoptar nuevas actitudes para motivarla a actuar de modo diferente. Lo que acordamos fue comportarse según la estratagema crear el vacío para hacer entrar el lleno. En la práctica, cada vez que un empleado se le dirigiera para expresar alguna forma de crítica o descontento, Ana tenía que conceder a su interlocutor la máxima atención, evitando interrumpirle y sin darle respuestas inmediatas. Después tenía que cerrar la conversación expresando su gratitud por las informaciones proporcionadas y reservándose, de todas formas, algunos días para reflexionar con el fin de poder dar respuestas adecuadas a la importancia de lo expresado por su interlocutor. El resultado de este comportamiento fue que Ana pudo ver a sus subordinados agradecidos por la atención y por el respeto mostrado en relación con su experiencia. Esto permitió, por un lado, reducir drásticamente las quejas y, por otro, modificar la actitud de oposición transformándola en una relación de colaboración hasta entonces desconocida dentro de la clínica. 133

Este caso representa para nosotros también un ejemplo significativo de que una intervención de coaching estratégico bien realizada es capaz, cuando se aplica dentro de un sistema complejo, de obtener objetivos que, aunque inicialmente están requeridos por un único cliente, se muestran capaces de activar cambios positivos en todo el sistema de referencia, permitiendo a todas las personas involucradas continuar con mayor seguridad hacia nuevos niveles de satisfacción personal y profesional.

SIR1 (guión redundante con la Señora): Miedo Incapacidad de no reaccionar Incapacidad para la SIR forzada que impacta sobre la relación. acción Excepciones: escogidas en el plano de la estrategia, pero no mantenidas. Intervención1 (con la Señora): 1. Crear de la nada (reestructuración «si tranquilizo a la Señora pierdo autoridad»). 2. Matar la serpiente con su propio veneno (telefonear a la Señora cada dos horas).     recuperación de la sensación de control de la situación (superación del miedo). SIR2 (con los subordinados): SIR elegida en el plano de la estrategia. Intervención2 (con los subordinados): 1. Crear el vacío para hacer entrar el lleno colaboración del personal.

recuperación de la

La ejecutiva demasiado disponible: esquema resumen de la intervención.

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3. L  a ira funesta: cuando el ejecutivo pierde el control Desempeñar un rol de responsabilidad dentro de una realidad empresarial implica tanto la presencia de competencias técnicas como habilidades ejecutivas. Entre éstas, es fundamental seguramente la habilidad de crear, mantener y gestionar relaciones interpersonales de calidad con los vértices de la empresa, los colegas y los propios subordinados. Consciente de tal importancia, un director de producción de cuarenta y cinco años, con veinte años de experiencia específica en su sector, contactó con nosotros para trabajar sobre una característica que le acompañaba desde hacía años y era motivo de particular insatisfacción y frustración. Describió así su situación profesional: estaba rodeado de subordinados despistados y pasotas, así como de colegas y directivos incompetentes y que se esforzaban más en conservar el poder adquirido que en mejorar los resultados de la empresa. Con esta premisa, ahora era imposible para él contener la rabia que estos interlocutores le suscitaban, y llegaba a menudo a manifestar lo que pensaba de ellos en auténticas escenas desmesuradas e incómodas. Si bien la mayoría de las veces los motivos que las desencadenaban eran claros y admisibles, sus reacciones eran tales que le hacían pasar como la parte equivocada, para después, como si esto no bastara, hacer que se sintiera culpable y extremadamente incómodo por no haberse sabido controlar. Además de estas situaciones negativas, el ejecutivo tenía la amarga convicción de que esta manera de reaccionar le impedía con toda seguridad recoger los reconocimientos que su capacidad y su esfuerzo mostrados desde siempre habrían tenido que garantizarle. Al mismo tiempo temía que si no aprendía a gestionar mejor sus propias reacciones emocionales, iba a comprometer también de forma inevitable las posibles oportunidades de futuro. Está claro que estos aspectos del problema le hacían, por una parte, una persona frágil e insegura, como cualquiera consciente de estar en peligro de «perder el control», por la 135

otra una persona deprimida y desmotivada, en función de la falta de gratificaciones y de las expectativas poco alentadoras sobre su futuro profesional. Lo que surgía en la situación, por lo tanto, era un guión espontáneo en el nivel de relación, con efectos devastadores en el plano de la comunicación interpersonal. En detalle, la incapacidad de «no reaccionar», basada en la rabia, hacía inadecuada la aplicación práctica de las estrategias elegidas. En este guión nuestro directivo a veces había intentado introducir excepciones, intentando con todas sus fuerzas controlarse y no explotar, pero cuanto más intentaba contenerse más perdía el control. Ya durante la primera entrevista del recorrido de coaching, mediante el diálogo estratégico, el coach guió al cliente a concentrar la atención hacia un nuevo «enemigo» sobre el cual dirigir aquella rabia destructiva. A través de una serie de preguntas realizadas sólo con la intención aparente de obtener información, se dio al protagonista la oportunidad de ver aspectos nuevos y consecuencias posteriores que sus reacciones comportaban. Por ejemplo, era evidente que con sus «explosiones» había intimidado a sus subordinados hasta el punto de inhibirlos en comunicarse con él. Esto comportaba que las eventuales dificultades le quedaran escondidas hasta el momento en que era inevitable afrontarlas, y cuando se habían convertido en auténticos problemas de importancia. Esto imponía al ejecutivo el tener que coger en primera persona la responsabilidad de encontrar las soluciones adecuadas, liberando a sus subordinados de esta carga. Sus arrebatos de ira asumían, pues, un nuevo significado, el de ser un auténtico «favor» para sus subordinados quienes, a cubierto por la «coartada» de su pésimo carácter («no se le puede decir nada…»), podían continuar desarrollando su propio trabajo sin asumir las responsabilidades que les tocaba y delegando en él la resolución de los problemas. En segundo lugar, a través del diálogo, el ejecutivo reconoció que una actitud calmada y controlada era la expresión natural de una personalidad fuerte, consciente de sus propios 136

recursos y habilidades. Su percepción de que la rabia incontrolada podía hacerle parecer un ejecutivo poco carismático y fiable, unido a la consideración de que ésta ya le había penalizado y de lo que en un futuro podía penalizarle, ya no se podía considerar como una simple hipótesis sino más bien como una concreta y costosa realidad. Estas conclusiones, síntesis de un diálogo oportunamente guiado por las preguntas del coach, se estructuraban, por lo tanto, como nuevas características del problema, útiles y necesarias para provocar una reacción de rabia frente a la propia rabia: estratagema tan antigua como eficaz que se expresa en matar a la serpiente con su propio veneno. En este punto la intervención se completa asociando a los nuevos «descubrimientos» indicaciones de cómo afrontar operativamente el problema sobre el terreno. Ante todo, tenía que evitar cualquier esfuerzo por estar calmado, estrategia ya aplicada instintivamente pero que se había demostrado ineficaz, dejando de este modo a la rabia la libertad de manifestarse. Sin embargo, apenas se manifestaran las primeras señales de «llegada», con la máxima atención debía medir su crecimiento hasta que, llegado al nivel «de alerta», tenía que escoger entre dos alternativas: la primera, declarar explícitamente a su interlocutor que llegado a aquel punto le era imposible evitar «explotar» y que, por lo tanto, en los instantes siguientes le llegaría una reacción absolutamente incontrolable de la que, de cualquier forma, se disculpaba por adelantado; la segunda, en el caso de que no fuera capaz de aplicar la primera, tenía que volver siempre a la «víctima» de turno para excusarse de la reprobable escena. Al cabo de quince días, el ejecutivo explicó que las «explosiones» aún se habían producido, pero no tan numerosas como antes y con efectos tan devastadores. La mayoría de las veces, incapaz de anticipar la explosión, había tenido que recurrir a las disculpas. Este nuevo y sistemático comportamiento, que le había costado mucho esfuerzo e incomodidad, le había además permitido descubrir que sus subordinados apreciaban las disculpas, correspondiendo con una mayor eficacia en el 137

trabajo. Esto había activado un círculo virtuoso, en que las ocasiones para explotar habían disminuido, rebajando así su tensión en el trabajo y permitiéndole también una mayor y espontánea capacidad de control de sus propias reacciones. Dados los resultados satisfactorios, el ejecutivo fue invitado a continuar en la aplicación de la estrategia acordada, siempre con la libertad de elegir entre las dos alternativas. En la tercera entrevista, el ejecutivo refirió que, al tener una mayor capacidad de control, había sido capaz de declarar por adelantado su inminente explosión. De este modo pudo descubrir que declarar su problema le ayudaba a reducir posteriormente la intensidad de sus propias reacciones y el posible impacto negativo en los demás. Él mismo ya no definía sus reacciones como «explosivas» e incontroladas, y manifestaba por primera vez una cierta satisfacción por la capacidad de control adquirida. La espiral virtuosa activada podía ahora mantenerse y propagarse gracias a la circularidad positiva que se había ido estructurando entre la satisfacción del ejecutivo, su capacidad de controlarse mejor y la aumentada eficacia laboral de sus subordinados. Un breve resumen de los movimientos aplicados en este caso nos permitiría ahora apreciar posteriores implicaciones metodológicas. Inicialmente hemos visto que a través del diálogo estratégico se desvelaron nuevos elementos dentro de la situación presentada, elementos capaces de trasladar la atención y las energías en términos más productivos al estar orientados a obtener un cambio ya no hacia los demás, sino hacia sí mismo (matar a la serpiente con su propio veneno). La rabia, convertida por lo tanto en el «enemigo» que hay que derrotar en lugar de los subordinados incompetentes que hay que corregir, se deja que se manifieste con libertad (se interviene de este modo sobre la solución intentada de control: «evita esforzarte por permanecer calmado») porque sólo así será posible conocerla mejor («conoce al enemigo si quieres derrotarlo con facilidad»). Este conocimiento se ha consolidado después con una atenta cuantificación —la escala de 138

la intensidad— que permite percibir la rabia ya no como un fenómeno absoluto sino como punto final de un proceso y, precisamente por esto, aumenta las posibilidades de intervención por parte de la persona. Finalmente, se han predispuesto las condiciones necesarias para que, en el caso de «nivel de alerta», todo estuviese dispuesto para limitar los daños. En primer lugar, el declarar la inminente «explosión» expresa una capacidad de control que de manera autosugestiva reduce la importancia del evento incontrolable; en segundo lugar, el hecho de disciplinarse de manera sistemática y volver a poner en su lugar lo que se estropea (pedir siempre disculpas sin intentar justificarse) activa de forma implícita una mayor atención en lo que se hace, permitiéndole hacer emerger espontáneamente la tan anhelada capacidad de control funcional. Todo lo descrito es una confirmación, por lo tanto, de que una intervención de coaching estratégico utiliza múltiples sugestiones e indicaciones de comportamiento en las que la habilidad se manifiesta, además de en la rápida evolución positiva de la situación, en la sabia combinación de las maniobras elegidas. Igual que la refinada secuencia de movimientos, a veces imperceptibles, que un hábil guerrero pone en práctica para derrotar con el mínimo esfuerzo, pero con la máxima concentración, al adversario más fuerte y agresivo.

SIR: Rabia Incapacidad de no reaccionar Incapacidad para SIR espontánea que impacta sobre la relación y sobre la la acción comunicación. No hay excepciones. Intervención: 1.  Matar la serpiente con su propio veneno (rabia contra rabia). 2. Crear de la nada (se crea la escala) + Surcar el mar sin que el cielo lo sepa (se traslada la atención sobre la medición) Hacer subir al enemigo al desván y quitarle la escalera. La ira funesta: esquema resumen de la intervención.

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4. ¡ Qué placer trabajar! Un caso de adicción al trabajo Es joven, ejecutivo de éxito, preparado y ambicioso, lo que hace unos pocos años hubiera sido un yuppie perfecto. Parece que lo tiene todo, pero él parece que no disfruta de nada. Viene a nosotros porque siempre está tenso; se define como lanzado a una velocidad de locura por una carretera llena de curvas, con la montaña por un lado y el abismo por el otro, y con el coche que le envía señales preocupantes de resistencia. No duerme, come poco y mal. El trabajo le ocupa dentro y fuera de la empresa; en casa y en la oficina sus pensamientos se dirigen constantemente hacia los objetivos que hay que alcanzar, hacia los mercados por conquistar y a los presupuestos que respetar. Nos pregunta si podemos hacer alguna cosa para hacerle el viaje más agradable y relajante. Al entrevistarle hemos podido obtener informaciones significativas sobre su vida diaria, pero aún más interesantes nos han parecido las ideas y las opiniones que él mismo ha elaborado para justificar su sistema de vida. Finalizada la universidad con las máximas calificaciones, fue contratado en seguida por una prestigiosa multinacional que le dio la oportunidad de recorrer un plan de carrera particularmente estimulante. El esfuerzo y la disponibilidad requeridos eran naturalmente adecuados a las satisfacciones expuestas, pero energía y voluntad formaban parte de sus características naturales y nada le asustaba. De modo que el trabajo se convirtió en poco tiempo en la única cosa capaz de implicarlo por completo: le dedica su tiempo, sus energías, su capacidad; en éste encuentra los objetivos por alcanzar, las metas que conquistar, las satisfacciones que saborear. En efecto, con toda la implicación que quería y podía poner en juego, su carrera era muy veloz. Es natural, por lo tanto, que toda una serie de gratificaciones hayan constelado estos últimos años de su vida, aunque todas con una característica común: definidas y circunscritas siempre y únicamente a sus roles y 140

a sus relaciones profesionales. En su versión de los hechos, pues, este tipo de experiencia había sido, sin duda, una elección consciente y voluntaria; sin embargo, la intensidad con que la ha afrontado, ha hecho que, al cabo de unos pocos años, se haya convertido en una actitud absolutamente espontánea y automática, casi inevitable. El trabajo ha llegado a ser la única realidad significativa de su existencia, una realidad que puede proporcionar mucho pero que también exige mucho, o incluso a veces, todo. Y de hecho nuestro ejecutivo por el éxito ha sacrificado amistades, pasiones y también el sueño y la serenidad. Naturalmente, al tratarse de todas formas de una persona cuidadosa e inteligente, en el curso de estos últimos años no se le había escapado la realidad de una vida y sentido únicos y la consiguiente percepción de que esto no le colocaba, con toda seguridad, en una posición de equilibrio. No obstante, al creer que esta consciencia en un cierto sentido le inmunizaba de sus eventuales repercusiones negativas, reforzaba su creencia repitiéndose a sí mismo y a los demás: «cuando tenga algo mejor que hacer trabajaré menos, pero hasta entonces vale la pena trabajar». Como última confirmación de la validez de esta afirmación ponía ejemplos de las veces en que no había podido ir a trabajar, siempre por causas de fuerza mayor como alguna enfermedad y de cómo, el encontrarse en casa convaleciente, había experimentado una dramática sensación de vacío e inutilidad. Era como, nos explicaba, encontrarse de repente en medio del desierto, sin ningún punto de referencia de hacia dónde moverse y al mismo tiempo, sin embargo, notar la exigencia de tener que hacerlo, ya que el hecho de permanecer parado hubiera representado seguramente la peor elección. Permanecía así, en aquellos momentos, contemplando el vacío de sus días sin trabajo, con sensaciones de ansiedad cada vez más intensas y el único deseo de poder volver lo antes posible a su gran despacho. Naturalmente, después, una vez de nuevo en su «sillón» redoblaba su esfuerzo como si quisiera recuperar el tiempo perdido y «volverse a atracar» de la única vida que le proporcionaba placer y seguridad. 141

Es evidente que todo lo descrito representa un sofisticado mecanismo en el que ya sean las creencias o ya sean los comportamientos se entrelazan de modo que crean y justifican una realidad disfuncional cuyo equilibrio negativo se expresa en la demanda de ayuda para cambiar las desagradables sensaciones percibidas. En la óptica del modelo de intervención estratégico nos encontramos aquí ante una Solución Intentada Redundante inicialmente elegida (trabajar sin descanso), que ahora se ha convertido en espontánea, en función de la intensidad emocional agradable con la que se ha vivido repetidamente, y que impacta sobre el nivel de la estrategia. Frente a esta espontaneidad adquirida existe además la contemporánea convicción de que se trata, en cambio, de una libertad elegida («cuando encuentre alguna cosa interesante me dedicaré a ella») que, sin embargo, reproduce las mismas involuciones presentes en toda dependencia: «puedo dejarlo cuando quiera». En estas condiciones, su incapacidad de pasar a la acción (o invertir tiempo y recursos en actividades fuera del trabajo) está ligada a dos incapacidades de base fundamentales: la primera es una incapacidad a no reaccionar («no puedo dejar de trabajar»), y la segunda es una incapacidad a reaccionar, liberando espacios en los que introducir experiencias alternativas al propio trabajo («la vida sin trabajo está vacía y privada de sensaciones positivas»). En ambos casos, la sensación de base es el placer, intenso en el trabajo y ausente del todo en el resto de su vida. Sobre la base de estos elementos, la intervención de coaching se desarrolló inicialmente sugiriendo una especie de desafío a quien, como nuestro ejecutivo, le gustaba aceptarlos. Se le expuso sencillamente la idea que se nos había ocurrido al escucharle, es decir que, en su conjunto, al ser seguramente un profesional de éxito, la evidencia de los hechos ponía claramente a la luz una incapacidad más bien incómoda por la posición que ocupaba. Parecía evidente, en efecto, que a la enorme cantidad de tiempo que su trabajo absorbía no le correspondía una misma calidad. Es decir, su operatividad contradecía una de las leyes más elementales de la economía: cuanto más aumenta la 142

cantidad de un producto más disminuye su valor intrínseco. En otras palabras, que su modo de vivir era la expresión bastante clara de una incapacidad de concentrar sus propios recursos en comportamientos y elecciones de calidad a favor de una cantidad incontrolada. Naturalmente, añadimos, no hay nada malo en elegir dedicarse a una producción en masa en vez de intentar ofrecer un producto de calidad con un alto valor añadido. En nuestro caso, sin embargo, había un problema: en la elección tomada, la de trabajar mucho, existían evidentes dispersiones, ineficiencias «productivas» más bien peligrosas —la prueba era el equilibrio que él mismo se había creado— y necesitaba absolutamente poner remedio con el fin de evitar un fracaso clamoroso. «Lo que tendrá, por lo tanto, que determinar —le dijimos— son los momentos, en el curso de su jornada, en que se concretan estas actitudes o elecciones que representan un exceso respecto a las exigencias reales de la situación.» Sencillamente debería tener en mente un principio básico de la eficiencia productiva: «Si quieres hacer más empieza por hacer mejor lo que ya haces». Le dimos quince días para que aplicara lo que le pedíamos. A su regreso, se presentó con la sonrisa de quien tiene un buen resultado que explicar. En efecto, nos explicó que, apenas había salido de nuestro estudio la vez anterior, se sintió más bien escéptico sobre todo lo que había oído y, en especial, respecto al hecho de tenerse que considerar un ejecutivo poco eficiente, dado quién era y dónde había llegado hasta el momento. Sin embargo, por otro lado, tenía también que reconocer que había alguna cosa que mejorar y que valía la pena considerar las indicaciones recibidas. Siguiendo pues la lógica del «hazlo mejor», empezó a orientar su actividad hacia nuevas prioridades, prestando atención a todos los momentos en que derrochaba su actividad. Contrariamente a lo que hasta el momento había percibido, esto le había permitido descubrir que el tiempo del que disponía se dilataba en lugar de resultar siempre insuficiente. Así había sucedido, en los últimos días, que se había reencontrado en una condición olvidada desde hacía años, como era la de poder considerarse satisfecho del 143

trabajo realizado en el transcurso del día y concederse salir de la oficina bastante antes respecto a los hábitos adquiridos. Y éste era el aspecto que más por sorpresa le había cogido: el de reencontrar jornadas en las que tenía tiempo libre para disfrutar y no para temer. En efecto, así lo percibía en aquellos momentos, y la diferencia respecto al pasado era que aquel «tiempo», ahora, ya no era un «inútil» apéndice del día, sino el «justo» premio a su habilidad en perfeccionar su experiencia profesional. Le felicitamos por la habilidad que había demostrado y los «descubrimientos» realizados, y le insistimos en la necesidad de invertir precisamente en este aspecto los recursos disponibles en el intervalo siguiente. En la práctica le pedimos en concreto que mantuviera esta actitud «exploradora» en todas aquellas situaciones de tiempo libre que consiguiera conquistarse desde aquel momento hasta nuestra próxima entrevista. Así pues, cada día tenía que intentar descubrir cuáles eran los nuevos territorios, las nuevas actividades, las nuevas experiencias que resultaban ser las áreas, los nuevos «mercados» en los que invertir. Le advertimos del hecho de que, muy probablemente, hallaría notables dificultades, dado el escaso conocimiento que tenía de los nuevos sectores y que, por lo tanto, sería prudente no esperarse satisfacciones importantes sino más bien prepararse para inevitables y frustrantes decepciones. Nos miró con un aire de desafío y nos saludó con una sonrisa de seguridad en su rostro. En la entrevista siguiente se presentó con una actitud no sólo más segura, sino también serena y relajada. Estaba contento de podernos desmentir, de poder decirnos y demostrar que estábamos equivocados al pronosticarle las dificultades que tenía que encontrar al afrontar nuevas experiencias. Al contrario, dijo, aquéllas habían sido dos semanas ricas de satisfacciones e incluso, en ciertos casos, de auténtico entusiasmo. En concreto, había vuelto a practicar deporte que hacía tiempo que lo había abandonado, había propuesto y aceptado invitaciones a cenar casi todas las noches, había igualmente reservado un viaje que desde hacía años tenía ganas de hacer y que estaba a punto de convertirse en realidad. Nos vimos 144

todavía algunas veces más, las estrictamente necesarias para valorar conjuntamente la consolidación de un cambio que, al integrar los recursos ya presentes con nuevos comportamientos y percepciones, había llevado a nuestro protagonista a adquirir nuevas sensaciones de placer sobre su propia vida, transformándola de experiencia monotemática y «claustrofóbica» en cofre en el que buscar y hallar múltiples oportunidades capaces de hacerla significativa y plena de valor. Hemos querido presentar este caso debido a la particular habilidad requerida por el coach en gestionar a un interlocutor fundamentalmente de éxito, altamente motivado en su profesión y rico en recursos intelectuales. Con personas de este tipo hay que encontrar una clave de acceso creíble para entrar en un sistema que, a pesar de las metas ya conseguidas, presenta de todas formas ineficiencias a un nivel más general. En este caso, por tanto, se ha jugado utilizando la lógica, el lenguaje, las características conceptuales del mundo que el joven ejecutivo conocía mejor y que, en consecuencia, mejor podía comprender y aceptar. Se utilizó el «desafío» como muelle emocional con alguien acostumbrado a aceptarlos y a triunfar. En efecto, la primera indicación que le proporcionamos era un clásico ejemplo de la estratagema conocida como surcar el mar sin que el cielo lo sepa: en este caso el objetivo era colocarlo en la condición de que se volviera a encontrar con espacios de tiempo libre a su disposición, rompiendo de este modo la consolidada e inexorable rutina de su vida. Sin embargo, era necesario evitar la banalidad de la simple indicación —dado que él mismo ya se había esforzado en crearse dichos espacios y, sin embargo, no conseguía llenarlos— y, por lo tanto, hacerlo por caminos indirectos y no explícitos. Comprometiéndole pues en la «difícil» obra de mejora de su propia actividad, se le distrajo de que repitiera el viejo esquema de darse tiempo libre como objetivo —esquema por lo demás fallido— y se le permitió, en cambio, hallar estos espacios solamente como merecida recompensa del esfuerzo llevado a cabo en un campo mucho más familiar para él. Posterior ejemplo de la extraordinaria potencia 145

que las palabras utilizadas pueden tener es el efecto producido al haber definido las oportunidades fuera del trabajo como «mercados en los que invertir». Esta terminología, creando de la nada un significado totalmente nuevo de las experiencias potencialmente adquiribles fuera del trabajo, parecía perfectamente adecuada y comprensible para el interlocutor que se encontraba, por tanto, en la condición privilegiada de poder explotar también en este contexto actitudes ya adquiridas en situaciones diferentes. La combinación de estas dos estratagemas retóricas y prescriptivas dieron como resultado primero el hacer que la persona fuera capaz de reaccionar de manera distinta en el plano profesional (dedicarse a la búsqueda de la calidad en lugar de la cantidad de las prestaciones) y después afrontar de modo diferente todas las actividades extralaborales, permitiendo la concreta recuperación de aquella sensación de placer hasta entonces sólo presente en el ámbito laboral. De este modo se hizo subir al enemigo al desván y se le quitó la escalera: nuestro joven ejecutivo pudo de este modo volverse a apropiar de su entusiasmo y llegar a coger, con creatividad y satisfacción, las diferentes oportunidades que la vida en su totalidad estaba dispuesta a ofrecerle. SIR: Placer Incapacidad de no reaccionar y de reaccionar Incapacidad para la acción SIR espontánea que impacta sobre la estrategia. Sin excepciones. Intervención: 1. Surcar el mar sin que el cielo lo sepa (trasladar la atención de cantidad a calidad). 2. Crear de la nada (reestructuración del «explorar nuevos mercados»). Crear de la nada + Surcar el mar sin que el cielo lo sepa Hacer subir al enemigo al desván y quitarle la escalera (apertura de espacios agradables en actividades extralaborales) recuperación de la sensación de placer. ¡Qué placer trabajar!: esquema resumen de la intervención.

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5. « Cuando hace esto noto mariposas en la barriga»: un caso de molestias en el trabajo Las molestias en el lugar de trabajo —de las más leves insinuaciones hasta acciones más graves calificables como mobbing— representan una problemática, por desgracia, cada vez más difundida en los contextos profesionales más variados. A menudo se trata de situaciones en las que el poder jerárquico parece autorizar comportamientos que infringen el límite profesional, anestesiando los principios de corrección y respeto que deberían ser reconocidos a toda persona. Un ejemplo especialmente claro es la experiencia de una joven y brillante recién graduada contratada en un prestigioso estudio de profesionales. Fuertemente motivada para aumentar su propia profesionalidad, desde un buen principio demostró un notable esfuerzo y disposición ante el trabajo, dando pruebas de su fiabilidad ya fuera en los resultados como en su propia presencia más allá de los horarios establecidos. A sus ojos todo parecía demasiado bonito para ser cierto: la rápida contratación, un trabajo gratificante y rico en oportunidades, relaciones personales agradables y correctas. Después, un rayo en el cielo sereno. Era una tarde como tantas otras, en la que se había tenido que quedar para completar un trabajo urgente. No estaba sola en el estudio. Con ella se había quedado uno de los socios, el más importante, el más poderoso. Se trataba de una situación absolutamente normal, ya vivida otras veces y en que precisamente el hecho de compartir el esfuerzo había llevado a confirmar y consolidar la estima recíproca. Sin embargo, aquella tarde ocurrió algo nuevo, inesperado, algo que nunca había pensado que tuviera que vivir. En efecto, el socio, empezó primero a felicitarla por lo bella y atractiva que era, atreviéndose después a hacer comentarios realmente «de mal gusto» sobre su cuerpo, hasta el punto de llegar a describir a la joven las fantasías eróticas que ella le inspiraba. Lo que sucedió aquella tarde fue el principio de una situación 147

que la joven nos definió como una auténtica «pesadilla». Esta pesadilla tenía dos protagonistas en acción: de un lado un hombre autoritario en el rol y en las maneras que, aprovechándose de su posición, expresaba o proponía sus fantasías sexuales a una mujer que, como suele ocurrir en estos casos, había elegido cuidadosamente por su aparente incapacidad, por carácter o situación profesional, de rebelarse. En efecto, nada de lo que la joven había intentado hasta el momento había funcionado. Al principio intentó defenderse de manera «torpe» respecto a ciertas provocaciones, balbuceando con timidez alguna cosa en respuesta a las insinuaciones del socio, pero éste había continuado impertérrito. Intentó ignorarlo cuando se le insinuaba, pero tampoco esto había funcionado, también porque, al quedarse en silencio, la joven parecía de todas formas visiblemente incómoda, con la cara enrojecida y las lágrimas en los ojos. Entonces intentó hacerse lo más «transparente» posible a los ojos del socio, vistiéndose de forma casi «monacal», evitando cualquier tipo de vestido o maquillaje que hubiese podido funcionar de pretexto a las odiadas insinuaciones. Sin embargo, esto no hizo más que incrementar los ataques. Finalmente, la joven estaba tan mal que rompía en lágrimas y literalmente tenía que escapar del despacho cuando el hombre le proponía la enésima fantasía sexual o demanda erótica. Desde el primer episodio habían transcurrido cerca de cinco meses y nunca había habido tentativas de acercamiento físico, pero desde aquel día el hombre no había dejado escapar ninguna ocasión útil para poder molestar verbalmente a la joven: unas veces con pesadas felicitaciones, otras con propuestas más o menos obscenas. La mujer estaba convencida de que no había una intención real por parte del hombre en iniciar una relación con ella, sino que se trataba de una especie de «perverso divertimento» que éste intentaba para incomodarla constantemente. Esta consciencia, sin embargo, no era en sí misma capaz de reducir su rabia y su indignación, ni hacía más tolerables las insinuaciones del hombre. Lo que completaba 148

el cuadro de este personaje, de cualquier forma «felizmente» casado, además de apreciado y conocido en el contexto social de la realidad local, era la notable habilidad que mostraba en comportarse con gran corrección cuando ambos se encontraban con otras personas, fueran socios o clientes. Una auténtica encarnación del Doctor Jeckill y Mister Hyde. La relación se presentaba, pues, fuertemente complementaria, con un «perseguidor» que actuaba tranquilo y protegido por su rol, y una «víctima» que, atemorizada por las posibles consecuencias de una denuncia oficial, sentía crecer una rabia sorda y violenta como consecuencia de su propia incapacidad en reaccionar. La joven estaba atrapada en su posición en virtud de una serie de expectativas y percepciones que literalmente le impedían el reconocimiento y el llevar a cabo movimientos resolutivos. Por una parte, tenía la certeza de que aquél era el trabajo que siempre había deseado y que aquél era el lugar en que podía aprender lo mejor. Bajo este aspecto nada había cambiado, más bien, los reconocimientos eran constantes y significativos, solamente había aumentado el esfuerzo que tenía que soportar en mantener la concentración al tenerse que defender a diario de los probables «ataques». Además, estaba convencida de que salir a campo abierto y describir la realidad no hubiera hecho más que, en aquel contexto, exponerla a un enfrentamiento en el que habría dicho su verdad, pero nunca hubiera podido batir, por credibilidad y poder, la verdad de su «perseguidor». Todo ello la dejaba en una situación en la que cada solución que imaginaba se presentaba en realidad como el principio de posibles, si no inevitables, desastrosas consecuencias en el plano profesional y personal. Mientras tanto, pues, la única cosa que había conseguido hacer era escapar, intentando no encontrarse en situaciones que posibilitaran la enésima molestia. Se sentía acosada y, como cualquiera que se encuentra contra la pared, experimentaba una rabia instintiva, una rabia capaz, si no aprendía a utilizarla, de llevarla a elecciones muy costosas. 149

Sobre la base de los elementos recogidos en el curso de la entrevista inicial, pues, la posición de nuestra clienta presentaba algunos elementos de debilidad pero también algunas condiciones que poder explotar como palanca para desmontar la situación, es decir, su intensa rabia y su necesidad extrema de encontrar un modo adecuado de reaccionar ante los ataques del otro. En una condición como ésta, en que las actitudes recíprocas y repetidas consolidan el guión redundante, es extraordinariamente eficaz una maniobra, sencilla en su contenido y sorprendente en sus efectos. Con «perseguidores» de este tipo, en efecto, la forma de actuar de la «víctima» parece reflejar claramente la convicción de que el poder de este juego está todo en sus manos. Ellos pueden decidir cuándo empezar, cómo continuar, qué obtener, mientras que la mayoría de las veces el placer que buscan es precisamente la expresión incómoda y sometida que consiguen provocar en su «víctima». Entonces, estas «víctimas», conscientes de que su silencioso padecer es lo que alimenta el comportamiento aberrante, tienen a su disposición un movimiento con el que sorprender, al trastornar las expectativas, al temido «perseguidor». Le pedimos, pues, a la joven que preventivamente dejara de escapar y consintiera al hombre que se acercara una vez más: tenía que dejarle hablar y, precisamente cuando él estuviera a punto de recoger lo que estaba acostumbrado —la incomodidad, la huida, la sumisión— tenía que mirarle un instante a los ojos y luego susurrar en un tono entre turbado y confuso: «Hace tanto tiempo que quería decírselo, pero nunca conseguía encontrar las palabras adecuadas… El hecho es que cuando me habla de esta manera y se comporta así hay algo absolutamente extraño que siento… algo que no comprendo… es como si tuviese mariposas en la barriga… no sé explicármelo, quizás tiene que ver con mi padre…». Llegada a aquel punto tenía que salir del despacho sin darle la posibilidad al otro de pedir mayores explicaciones. Si éste se las pedía luego en cualquier otro momento, la joven tenía que seguir mostrán150

dose incómoda por las sensaciones que experimentaba sin ser capaz de dar más explicaciones, y limitándose a describirlas como extrañas sensaciones de «sobresalto interior». La clienta escuchó con atención la indicación que le dimos y su rostro confirmó inequívocamente que había cogido el poder de esta respuesta que, tras meses de huida humillante, le daba finalmente la oportunidad de actuar frente a las dificultades de una forma realmente diferente. Nos volvimos a ver al cabo de un mes. Una seguridad reencontrada se vislumbraba en su mirada y en sus movimientos. Nos dijo que, en efecto, la situación había cambiado drásticamente desde el día en que tuvo la posibilidad de expresarse como habíamos hablado. Nos explicó, divertida, la expresión que había visto grabada en la cara del socio. Era difícil describirla, pero podía tratarse de una mezcla de preocupación, embarazo y, por qué no, también un poquito de miedo. Él no fue capaz de rebatir nada frente a la declaración de la joven y, en cambio, se apresuró a salir del despacho con una excusa. Sin embargo, lo que más le había sorprendido era el cambio, en cierto modo radical, de la actitud del hombre respecto a ella a partir de aquel momento. En los días siguientes, en efecto, no sólo no había tenido la necesidad de repetir lo acordado, sino que incluso había notado que la mirada que le dirigía el socio (ahora rara vez, por cierto) ya no tenía aquella carga violenta y segura de sí de meses atrás, sino más bien una especie de interrogación. Una expresión como la de quien ve a alguien un poco «raro» y se pregunta de verdad si está un poco loco o no y, en la duda, normalmente, decide que es prudente mantenerse alejado o, de todas formas, tratarlo con gentileza. Esto es lo que estaba sucediendo, y esto es lo que ella estaba dispuesta y segura de poder mantener. La frase expresada en el modo correcto, de hecho, había sido capaz de invertir rápidamente el significado de los gestos y de las palabras hasta entonces padecidos, haciendo añicos en un instante meses de angustia y miedo. Para el hombre que la había oído decirlo, repetir el comportamiento molesto ya no podía estar asociado al placer 151

del poder puesto que, por el contrario, se había transformado en algo capaz de desencadenar consecuencias no definidas para él, poco comprensibles y fuera, por tanto, de su control. Para la mujer, la declaración había representado el reapropiarse de la posibilidad de volver a definir la situación de modo distinto, convirtiéndose ella en la creadora de incomodidad y malestar en vez de sufrirlos. Como sostiene Hoffer, «puedes conocer el miedo de tu enemigo observando lo que utiliza para asustarte». SIR: Rabia y miedo Incapacidad de reaccionar Incapacidad para la acción SIR forzada que impacta sobre la relación y sobre la comunicación. Sin excepciones. Intervención: 1.  Matar a la serpiente con su propio veneno. «Cuando hace esto noto mariposas en la barriga»: esquema resumen de la intervención.

6. E  l ejecutivo «ilusionado-desilusionado»: un caso de fracaso profesional Un ejecutivo nos pide ayuda para poder conseguir superar un periodo de gran desmotivación e insatisfacción que está atravesando en aquel particular momento de su vida. La historia era más bien sencilla de encuadrar, pero las consecuencias de los acontecimientos vividos estaban asumiendo dimensiones emocionales y conductuales absolutamente relevantes y dolorosas. Persona preparada y ambiciosa, había dedicado gran parte de sus recursos y de su tiempo a consolidar lo más velozmente posible una brillante carrera profesional. Felizmente casado y padre orgulloso de una bella pareja de niños, había interpretado a la perfección durante años el papel de 152

hombre de éxito. Un éxito nunca gratuito, siempre expresión de una fuerte voluntad y esfuerzo profesados con energía y determinación. Su trayectoria profesional era un clásico del género: un continuo crecimiento de responsabilidades y adquisición de nuevos roles con varios cambios de empresa, siempre concretados gracias a la estima consolidada y reconocida a través de los resultados conseguidos. Un profesional de éxito, un hombre gratificado. En un cierto punto, sin embargo, una nueva idea, un nuevo desafío: dejar después de muchos años el rol de ejecutivo, ahora al máximo nivel, y convertirse él mismo en empresario. La oportunidad era apetecible: levantar una pequeña empresa en dificultades pero con un óptimo potencial si la dirigían las manos «adecuadas». Tras algunos meses de reflexión, en los que dudas, ansiedades, sueños, deseos, perplejidades y entusiasmo, fueron estudiados a fondo con las personas más queridas, tomó la decisión definitiva de concederse esta nueva aventura. No sería adecuado para nuestros objetivos entrar en detalles de lo que siguió, es suficiente considerar el resultado final: la empresa quebró. El prestigio construido en una vida, el patrimonio acumulado, los privilegios adquiridos, todo se quemó. Se encontró en la calle, incapaz de garantizarse a sí mismo y a su familia las condiciones a las que estaban acostumbrados. Fue necesario vender la casa, el coche, sacar a los hijos de las buenas escuelas privadas y todo lo que se pueda imaginar. Naturalmente el hombre no se podía permitir estar parado y se lanzó a la búsqueda de un nuevo trabajo, pero el poder contractual del que tiene necesidad y busca es, sin duda, distinto del que es buscado. Y de este modo, obedeciendo únicamente al profundo sentido de responsabilidad que sentía por su familia, aceptó una posición no comparable en absoluto con las ya desempeñadas. En el momento en que nos conocimos su jornada era una continua e imparable secuencia de devastadores sentimientos de culpa impregnados de un incesante dolor que, como un río crecido, le arrancaba toda energía y extinguía en él cualquier mínima percepción de seguridad y confianza en sí 153

mismo. Esto, obviamente, se reflejaba también y sobre todo en su actividad laboral. Si bien contratado en un rol inferior, su posición requería de todas formas la capacidad de tomar decisiones rápidamente y de manera autónoma, y asumir la plena responsabilidad de ellas. En continua lucha con el dolor de sus propios fracasos, el ejecutivo se mostraba, sin embargo, incapaz de llevar adelante todas las acciones que su rol necesitaba en el tiempo y de la manera adecuados. Tendía a hacer lo menos posible, a posponer las obligaciones, a delegar responsabilidades, porque ahora desconfiaba mucho de sus propios recursos y estaba demasiado cansado por el peso del pasado. «Total mi carrera está acabada, soy un fracasado, no tiene sentido que me esfuerce o dedique demasiadas energías a lo que hago; sólo he de aguantar para mantener a mi familia y esperar mi pensión.» Ésta era la actitud mental con la que el ejecutivo convivía desde hacía un tiempo. En casos como éste son dos los errores potenciales que un coach ha de saber evitar. El primero es el de compartir con su interlocutor el dolor que éste expresa y, con él, intentar comprender las causas, desentrañar las condiciones que han determinado que se produjera el evento fallido, determinar responsabilidades y culpables, todo ello con el objetivo de redimensionar el alcance o las eventuales negligencias personales. El segundo error es el de someter al protagonista a una incesante secuela de ánimos, estímulos, invitaciones a «pensar positivamente», a «mirar hacia delante», en el intento de inducirlo forzadamente a asumir una actitud de menos victimismo. Dos errores que evitar, como decíamos, el primero porque, al hablar del problema a la búsqueda de las diferentes implicaciones, existe la alta probabilidad de intensificar aún más la consciencia de las incapacidades exhibidas y, con ella, la inexorable acentuación de un sentimiento de culpa ya intolerable. El segundo porque sería como incitar a volverse a levantar y ser optimista a quien, trastornado, se encuentra aún en el suelo con los huesos fracturados. El efecto inevitable sería el de aumentar todavía más el sentimiento de impotencia 154

que, más allá de un cierto nivel, aniquila cualquier percepción de confianza en uno mismo. La intervención, por lo tanto, se concreta principalmente a través de la utilización de dos instrumentos: por un lado, «la crónica de los desastres realizados», por el otro, la pregunta de «cómo empeorar», o pedir a la persona que vaya, cada día, a la búsqueda de todos aquellos comportamientos, acciones o pensamientos que, si se llevaran a cabo de forma voluntaria, empeorarían posteriormente su ya desesperada situación. La «crónica de los desastres» se propone como un relato de los hechos y de los protagonistas de la experiencia fallida vivida en que, día tras día, nuestro personaje-autor tiene un espacio para «contemplar el esplendor de sus propios desastres». Cada día ha de describir un capítulo del pasado fracasado (en el que, por lo demás, ya pensaba cada día) desentrañando de manera lúcida y «despiadada» los aspectos más dolorosos de los acontecimientos ocurridos. De este modo, se guiaba al ejecutivo a recorrer los eventos del pasado pero de una manera diferente, por escrito, de un modo por el que, poco a poco, el aspecto emocional de la experiencia pudiese diluirse en el paso que el mismo hecho de escribir comporta, transfiriendo lo que está dentro, en la propia memoria, a lo que está fuera, los propios escritos. Después de cerca de quince días de asidua escritura, el ejecutivo nos explicó que escribir había sido al principio verdaderamente muy doloroso pero que, de forma gradual, había empezado a darse cuenta de que el fracaso pasado no era exclusivamente fruto de su incapacidad o ligereza, sino que habían concurrido muchos otros factores que habían sido, como para cualquiera, completamente imprevisibles. De forma paralela, también aquello que reconocía lúcidamente como responsabilidad o culpa suya, ya no le parecían tan devastadores e insoportables. «Quizás estoy empezando a perdonarme», nos dijo. Al escribir, por lo tanto, el ejecutivo consiguió gradual, pero también rápidamente, dejar una mayor distancia emo155

cional con el evento fallido del pasado, y a sentir, pues, una menor incidencia de sus antiguas «culpas» en su presente. Aligerado en las percepciones de responsabilidad y sentimiento de culpa, nuestro ejecutivo, tras algunas semanas nos explicó que había vuelto a encontrar sensaciones de energía y determinación que desde hacía un tiempo le habían abandonado. En particular refirió lo útil que había sido el segundo ejercicio que le habíamos propuesto. En efecto, obligándose cada día a concentrar su atención sobre los comportamientos que podía poner en práctica para empeorar su situación, se dio cuenta de que prácticamente todo lo que estaba haciendo de por sí ya la empeoraba. El hecho de no obligarse en el trabajo, continuar delegando responsabilidades, decidir que ahora su carrera estaba acabada para siempre, eran cosas que no hacían más que empeorar su sensación de fracaso y desilusión en sus propios recursos. En la senda de esta consciencia adquirida, empezó gradualmente a poner más energías y esfuerzo en el trabajo, y obtuvo por primera vez desde que estaba en esta empresa un reconocimiento verbal de mérito por parte de su superior directo. Esto, obviamente, le había motivado todavía más a esforzarse en lo que hacía, haciendo que volviera a descubrir aquellas sensaciones agradables olvidadas desde hacía mucho tiempo. Con nuestro protagonista no fueron necesarias prácticamente otras maniobras, ya que una vez archivado «el pasado en el pasado» y desbloqueadas las estrategias de empeoramiento que realizaba en el presente, el ejecutivo fue prácticamente capaz, él solo y a los pocos meses, de volver a adquirir la estima y la confianza en sus propios recursos. De una mirada apagada por los desastres del pasado había vuelto a adquirir otra encendida y fascinada por las oportunidades y satisfacciones que podía recoger en sus actuaciones presentes y futuras. Nos saludó «regalándonos» un aforismo de Kierkegaard que le había impresionado profundamente: «La vida puede ser comprendida sólo hacia atrás, pero vivida hacia delante».

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SIR: Dolor Incapacidad de reaccionar Incapacidad para la SIR forzada que impacta sobre la relación y sobre la estraacción tegia. Sin excepciones. Intervención: 1.  Si quieres salir has de pasar por el medio. 2. Si quieres enderezar una cosa primero has de aprender a torcerla aún más. El ejecutivo «ilusionado-desilusionado»: esquema resumen de la intervención.

7. A quien se ayuda, Dios le ayuda: un ejemplo de diálogo estratégico Al término de un seminario realizado pro Giorgio Nardone sobre la comunicación persuasiva y el problem-solving estratégico, un joven ejecutivo se presenta como voluntario para la demostración final relativa a las técnicas y a la lógica de intervención ilustradas durante el seminario. Se trata de un hombre de unos cuarenta años que presenta una dificultad en un momento particular de su vida profesional. Presentamos la transcripción íntegra del diálogo. Coach: ¿Usted está aquí para alcanzar un objetivo o para resolver un problema? Cliente: ¿Qué diferencia hay? Coach: Usted podría tener un objetivo que conseguir para mejorar lo que ya sabe hacer bien, o bien podría tener un objetivo que alcanzar y hay problemas que resolver para poder hacerlo.

Pregunta estratégica sobre el objetivo de la solicitud de intervención (objetivo vs problema)

  Para un esquema resumen sobre la estructura del diálogo estratégico se remite al esquema 2.

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Cliente: Ambas cosas. Coach: Por lo que me dice, corríjame si me equivoco, parece que para llegar al objetivo que desea ha de resolver un problema. Cliente: Sí, así es. Coach: ¿Quiere empezar describiéndome el objetivo que quiere alcanzar o el problema que desea resolver? Cliente: El problema. Coach: ¿Este problema le implica sólo a usted o también a otras personas? Cliente: Me implica a mí y a otras personas. Coach: ¿Este problema lo ha intentado resolver usted solo o también los demás implicados? Cliente: Solamente yo. Coach: Permítame: necesito resumir para verificar que lo he entendido bien, si no me arriesgo a salirme de la carretera; usted tiene un objetivo que alcanzar que, como hemos dicho, prevé la resolución de algunos problemas. Estos problemas, a pesar de que afectan también a otras personas, hasta el momento sólo usted ha intentado afrontarlos, aunque continúan persistiendo. Esto me trae a la cabeza, el hecho de que usted sea el único, como Atlas, que se pone el mundo sobre la cabeza e intente llevarlo; sólo que usted no es Atlas y no puede llevar el universo sobre sus hombros. Cliente: Sí. Coach: Sin embargo, ¿hasta ahora, sólo usted ha afrontado este problema porque los demás ni siquiera tienen la percepción del mismo o porque no quieren o no tienen la fuerza de afrontarlo? 158

Redefinición sobre el motivo de la solicitud: problema a resolver

Pregunta estratégica sobre el problema Pregunta estratégica sobre las Soluciones Intentadas

Paráfrasis que reestructura sobre el problema y sobre las Soluciones Intentadas Imagen de Atlas para evocar sensaciones Indagación sobre el sistema perceptivoreactivo (dos preguntas estratégicas)

Cliente: No lo ven. Coach: ¿Los demás no lo perciben porque son tan superficiales que son incapaces de percibir esto o porque les es más cómodo no percibirlo? Cliente: Les es más cómodo. Coach: Si no lo he entendido mal, usted se ve obligado a afrontar solo un problema porque los demás tienen la ventaja de que no lo perciben aunque el problema les afecta. Si no consigue resolverlo será imposible alcanzar el objetivo que sería bueno para todos. Con todo lo que ya sabemos, usted ya no sería como Atlas que lleva el mundo sobre su cabeza —porque elige hacer su papel— sino aquel semidiós, Sísifo, condenado por su inteligencia a empujar hacia arriba cada día una piedra enorme por una pendiente, con la mera satisfacción de que una vez que la ha visto llegar a la cima la piedra rueda montaña abajo y ha de volver a empezar. Cliente: Ya. Coach: Sin embargo, ¿cree usted que si continúa haciendo este sacrificio de empujar la piedra por todos, alguien se dará cuenta y empezará a empujar junto a usted o continuará cómodamente dejando que la empuje usted solo? Cliente: Me dejarán que empuje yo solo. Coach: Por cuanto dice, ¡parece que si usted continúa empujando esta roca los demás no cogerán su puesto porque usted lo hace muy bien! Cliente: Sí. Coach: Comprobemos si lo he entendido todo bien o si nos hemos perdido alguna cosa

Paráfrasis que reestructura sobre el sistema perceptivoreactivo con imagen evocadora (Sísifo)

Pregunta estratégica para hacer que emerja la incapacidad estratégica

Paráfrasis que reestructura

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en nuestro diálogo; usted ha venido aquí con un objetivo que alcanzar que prevé la solución a algunos problemas. Estos problemas, sin embargo, aunque implican a otras personas, los afronta usted solo y, por ello, como hemos visto, no lo consigue porque sería como Atlas que quiere llevar el mundo sobre su cabeza. Y precisamente el hecho de que continúe haciendo usted solo esto hace que los demás, aunque lo ven, tengan toda la ventaja de no hacerlo porque es usted el que empuja la enorme roca cada mañana en esta especie de sacrificio en nombre de toda la organización. Cliente: Sí, es precisamente así. Coach: Por lo tanto, si usted continúa haciéndolo así las cosas no podrán funcionar. Cliente: Sí. Coach: Así que es necesario un cambio. Cliente: Sí. Coach: ¿Usted piensa que es capaz de dejar de empujar la piedra o cree que ya es algo que ahora le pasa y se activa sin que pueda controlarlo? Cliente: Sí, ahora que lo pienso, en realidad todas las veces que he intentado hacerlo de una manera distinta no lo he conseguido. Coach: ¿Y no lo consigue por temor a que sin su inmediata intervención el objetivo no se alcance o por el fastidio que la actitud desinteresada de los demás le provoca? Cliente: Lo hago yo porque no consigo tolerar que los demás se muestren tan pasotas. ¡Igual si no lo hago yo no lo hace nadie! Y me hace enfadar el hecho de que los demás se aprovechen de ello. 160

para hacer sentir la necesidad de cambiar la estrategia a partir de las modalidades perceptivas de la persona

Acuerdo sobre la necesidad de un cambio de estrategia Pregunta estratégica para hacer emerger el tipo de incapacidad primera (incapacidad de no reaccionar) Ausencia de excepciones positivas Pregunta estratégica para determinar la sensación de base (miedo contra rabia)

Coach: De toda nuestra charla parece que estamos de acuerdo en que si usted continúa así haciéndolo solo, las cosas van a continuar igual. Parece que usted no es un Sísifo sino una especie de Don Quijote contra los molinos de viento. Sin embargo, me ha dicho que cuando ha intentado cambiar no lo ha conseguido porque ahora para usted es un guión estructurado esto de empujar la piedra o de hacer de Don Quijote y luchar contra los molinos de viento: no consigue detenerse. No obstante, piensa que si continúa usted solo, como hemos dicho hasta aquí, sólo puede empeorar la cosa. Los otros obtienen una ventaja de ello. ¿No cree que si encontrásemos un truco para que los demás hagan algo usted empezaría a tener ventajas? Cliente: Cierto. Coach: ¿Usted cree que cuando hay personas que no quieren hacer algo porque es más cómodo que lo hagan los demás en su lugar, se necesita ir allí e imponerles nuestras razones directamente o es más ventajoso hacérselo llegar con una trampa? Cliente: Con una trampa. Coach: ¿Sabe? Ha de imaginar que las personas de su entorno, en realidad, hasta ahora no se han comportado correctamente respecto a usted, más bien le han utilizado. Ahora hemos de utilizarles a ellos. Cliente: De acuerdo. Coach: ¿Sabe? A veces hemos de aprender a neutralizar la serpiente con su mismo veneno. En este caso el veneno que le inoculan es que hacen como si no vieran las cosas porque les es más cómodo.

Resumir para redefinir: incapacidad estratégica por incapacidad de no reaccionar basada en la rabia + imagen evocadora de aversión de Don Quijote

Preguntas estratégicas para utilizar la rabia como recurso hacia el cambio

Utilización de la rabia para «hacer subir al enemigo al desván y quitarle la escalera» (guiar a la persona a que acepte la prescripción)

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Cliente: Sí. Coach: Sin embargo, nosotros podemos obligarles a ver si no quieren ver. Pero si usted fuera a pedirle a alguien que le ayudara sobre algo que usted no consigue hacer, ¿cree que esta persona le diría que no o, aunque sea solamente por cortesía, le ayudaría? Cliente: Me ayudaría, aunque fuera solamente por cortesía, si se lo pido delante de los demás. Coach: Lo importante es que usted no se lo pida sólo a uno, sino a todos aquellos que cree que están implicados. Si usted les pidiese una pequeña ayuda al día sobre una pequeña cosa, usted les obligaría a «hacerse cargo» de algo que hasta ahora han dejado para usted. De este modo podemos matar a la serpiente con su propio veneno. ¿Sabe? Luego ha de empezar a pensar: cuando dos personas se encuentran en un callejón estrecho y van los dos con la cabeza baja, ¿quién es el más fuerte, el que camina con la cabeza baja o el que se aparta y dice «por favor»? Cliente: El que dice «por favor». Coach: Perfecto. Usted tiene que hacer lo mismo con todos sus colegas: pídales ayuda, casi casi fingiendo ser débil, aunque en realidad es el más fuerte porque es como si dijera «por favor».

Prescribir como descubrimiento conjunto: matar a la serpiente con su propio veneno

Pregunta estratégica que reestructura para acordar la prescripción

El diálogo estratégico dirigido asume las usuales características de la investigación-intervención: a través de las preguntas estratégicas y las paráfrasis que reestructuran, se guía al ejecutivo a que especifique mejor, sobre todo a sí mismo, los términos concretos del problema por resolver y de las estrategias ya adoptadas para intentar solucionarlo y, de aquí, 162

acordar con el coach la estrategia idónea que se deben aplicar para activar un proceso positivo que lleve al desbloqueo de la situación problemática. Tras haber discriminado si se trata de un objetivo que alcanzar o de un problema que resolver, el coach guía a la persona a hacer salir su Solución Intentada Redundante, es decir la de afrontar él solo el problema a pesar de que éste afecte también a otras personas. Este aspecto se enfatiza en términos evocadores con la imagen de Atlas que, al conferir una carga heroica a la persona, la valora más, pero al mismo tiempo, empieza a evocar una sensación de gran disfuncionalidad en este tipo de actitud. La indagación se concentra después en las modalidades perceptivas del ejecutivo respecto a la no intervención de los demás, que se describen como personas que sacan una ventaja de ello. Con la imagen de Sísifo, propuesta dentro de una última paráfrasis que reestructura, el coach sintoniza cada vez más con el cliente que, al sentirse comprendido y valorado, siente paralelamente cada vez más la disfuncionalidad de su modo de gestionar la situación. El ejecutivo es guiado a realizar la necesidad de cambiar su estrategia de intervención para evitar que las cosas empeoren posteriormente. Con las preguntas estratégicas siguientes, el coach le guía a observar su incapacidad primaria, es decir la incapacidad de no reaccionar cada vez que se enfada al percibir el desinterés de los demás. Esta incapacidad es tan invasora que nunca le ha permitido una excepción destacada. El coach continúa pues con una última fase del diálogo estratégico —resumir para redefinir— en la que la imagen del ejecutivo como un nuevo Don Quijote sirve para enfatizar aún más en términos de aversión su viejo guión disfuncional (la lucha solitaria contra los molinos de viento). En este punto, al obtener pleno acuerdo sobre el resumen final, el coach está listo para guiar al cliente en la última fase del diálogo estratégico. Utilizando la sensación dominante que está en la base de la incapacidad del ejecutivo —la rabia— el coach 163

le acompaña a ponerse en el rol del que, de explotado, puede llegar a ser capaz de utilizar a los demás. La estratagema matar a la serpiente con su propio veneno se traduce, por lo tanto, en la prescripción de pedir con amabilidad una pequeña ayuda al día a los demás, que al ser la consecuencia lógica de todo el diálogo estratégicamente estructurado, encuentra a la persona dispuesta a aplicarla sin ningún tipo de resistencia. Preguntas estratégicas Preguntas estratégicas

Problema por resolver

Análisis de la SIR: lo hace todo él solo

Primera paráfrasis racional + imagen analógica Atlas para evocar sensaciones Preguntas estratégicas: Análisis del sistema perceptivo-reactivo «A los demás les es cómodo» Segunda paráfrasis racional + imagen analógica para evocar sensaciones Sísifo Preguntas estratégicas Incapacidad estratégica Tercera paráfrasis racional Si no cambia de estrategia empeorará Preguntas estratégicas Incapacidad de no reaccionar Ausencia de excepciones Preguntas estratégicas Preguntas estratégicas Rabia como sensación fundamental Resumir para redefinir

Don Quijote

Selección y aplicación de la estratagema

matar a la serpiente con su propio veneno

Prescripción cotidiana (plan de acción) una pequeña ayuda al día pedida con amabilidad

Esquema estructural del diálogo estratégico «A quien se ayuda, Dios le ayuda». 164

LOS COMPONENTES PRINCIPALES DEL DIÁLOGO ESTRATÉGICO 1.  Las preguntas estratégicas Se trata de preguntas cerradas, con ilusión de alternativas. La pregunta se estructura con dos posibilidades de respuesta opuestas entre las cuales el interlocutor tiene que escoger la que se adapta mejor a la propia situación. A medida que la entrevista avanza la secuencia de preguntas se estructura como una especie de «embudo» que, partiendo de interrogaciones generales, se estrecha cada vez más hacia las características más relevantes del sistema perceptivo-reactivo de la persona, guiándola de este modo a que descubra nuevas percepciones respecto a su propia realidad, que le harán sentir la exigencia de cambiar. 2.  Las paráfrasis que reestructuran Tras una secuencia de dos o tres preguntas, se da al cliente una redefinición de lo que ha respondido con el fin de verificar que se ha comprendido bien su punto de vista. La paráfrasis no sólo se limita a verificar la correcta interpretación de lo que ha dicho el cliente: el coach, en efecto, reorganiza la paráfrasis de tal manera que le envía al cliente una versión parcialmente «reestructurada» de lo que ha dicho, facilitando así el recorrido del cambio. Si acepta la paráfrasis propuesta, el cliente acaba por activar un sutil proceso de autopersuasión; si, por el contrario, no la acepta, el coach podrá corregir el tiro de su indagación. 3.  Evocar sensaciones Utilización de metáforas, aforismos, anécdotas, ejemplos concretos, etcétera. Para hacer «sentir» a la persona la necesidad del cambio. El evocar sensaciones ha de apuntar directamente a las modalidades perceptivas sobre las que se basan las reacciones del guión disfuncional de la persona, haciendo palanca sobre la o las sensaciones que están en la base. La formulación elegida ha de orientarse o a crear aversión respecto a las actitudes o comportamientos que el cliente debe interrumpir o cambiar, o a exaltar sus reacciones que hay que incentivar o incrementar.

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4.  Resumir para redefinir Una vez completada la fase de indagación-descubrimiento y de inducción de nuevas perspectivas, con el fin de consolidar el proceso persuasivo llevado a cabo, se ha de proceder a resumir para volver a encuadrarlo todo. Este resumen, propuesto como una secuencia articulada de las respuestas de la persona, puntualizando el acuerdo alcanzado fase a fase en el diálogo, tiende a volver a definir de manera concluyente los descubrimientos realizados conjuntamente respecto a la situación presentada. Esta maniobra, que es una especie de hiperparáfrasis, consolida e incrementa todos los efectos inducidos anteriormente, haciéndolos confluir hacia los cambios requeridos para el desbloqueo de los recursos de la persona. 5.  Prescribir como descubrimiento conjunto Es el momento en que se acuerda lo que tiene que ponerse en práctica para hacer que los cambios de perspectiva, realizados durante la entrevista, se conviertan en acciones operativas en la vida real de la persona. Gracias a todo lo ocurrido durante el diálogo, la persona estará muy dispuesta a aceptar sugerencias o incluso prescripciones directas relativas a las estratagemas que hay que llevar a la práctica. Las prescripciones se convierten así en algo no sólo aceptable, sino incluso inevitable, como efecto directo de todo lo anteriormente realizado y acordado por ambos interlocutores. Esquema 2.  Los componentes principales del diálogo estratégico (Nardone, Salvini, 2004).

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Conclusiones

Para poner el marco final a esta obra creo que la manera más útil es mostrar cómo el modelo de coaching estratégico expuesto se diferencia de las otras propuestas presentes en el sector. La primera característica que distingue el coaching estratégico descrito en estas páginas de los demás la representa el hecho de que éste evoluciona directamente de un modelo de problem-solving y de comunicación terapéutica fruto de más de veinte años de aplicación empírica y de rigurosa puesta a punto técnica, que es el fundamento de un enfoque de psicoterapia breve internacionalmente reconocido por su eficacia y eficiencia. Esto significa que todo lo propuesto en este texto no deriva de ideas «a la moda» del último periodo, ni de un batiburrillo de técnicas cogidas aquí y allá de diferentes modalidades de intervención y puestas como un vestido de carnaval, sino de la aplicación de la disciplina que se ocupa de determinar y desarrollar los talentos personales de un modelo bien identificable y de validez demostrada. La segunda prerrogativa del coaching estratégico es su extrema flexibilidad y adaptabilidad manteniendo un alto nivel de rigor. Esto, por lo demás, es un rasgo esencial del enfoque estratégico del que deriva: o el hecho de que se puedan construir secuencias de técnicas de intervención planificadas que tienen la característica de autocorregirse sobre la base de los efectos producidos. Todo ello de manera que, si las soluciones no producen los efectos deseados, puedan ser corregidas en el curso de la intervención y no solamente al final. 167

Otra diferencia esencial respecto a todas las demás modalidades se funda en el hecho de que las técnicas utilizadas para determinar y exaltar los recursos personales de las personas se basan en una lógica no ordinaria que hace palanca sobre el autoengaño personal y reorienta de forma constructiva sus características. Dicho de otro modo, como sea que ninguno de nosotros puede evitar autoengañarse en la propia percepción de la realidad, este proceso natural se utiliza de forma estratégica para hacer que las personas eviten sus propias resistencias o superen aquellos bloqueos que no les permiten expresar plenamente sus propios talentos. Una última anotación se refiere al hecho de que nuestro modelo, al concentrarse en los procesos interactivos que cada persona, conscientemente o no, lleva a cabo en relación consigo misma, con los demás y con el mundo, sin ir a excavar y a explicitar contenidos y vivencias personales, permite ser aplicado no sólo a la persona individualmente considerada sino también a grupos, aunque sean numerosos, ya que se puede hacer trabajar a cada persona individual sobre sus procesos de autoengaño disfuncional y transformarlos en autoengaños funcionales también cuando están junto a otras personas, ya que nadie está obligado a expresar lo que está viviendo, sino que sencillamente ha de cumplir una secuencia de técnicas que, guiado por un experto, él se aplica a sí mismo. La última (pero no menor en importancia) particularidad es el recurso a una estrategia de comunicación sugestiva pero estructurada, capaz tanto de producir efectos de revelación y descubrimiento como de evocar claras sensaciones. Esta técnica, denominada «diálogo estratégico» (Nardone, Salvini, 2004), que como se ha expuesto en el texto representa un rasgo esencial del modelo de coaching presentado, exalta la capacidad de intervención en virtud de sus «aparentemente efectos mágicos» ya experimentados en el campo clínico y empresarial. Para terminar, me complace dejar al lector una reflexión que precisamente porque viene a cuento con todo lo que se 168

ha dicho hasta aquí, me parece también la mejor de las conclusiones, o el tener siempre presente que cada ser humano es constantemente responsable, artífice y narrador, de su propia historia. Con las palabras de Albert Camus, «si existe un pecado contra la vida, quizás no es tanto desesperar de ella, sino esperar otra vida y sustraerse a la implacable grandeza de ésta». Giorgio Nardone

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