Canais de marketing: uma visão gerencial 9788522430833

Table of contents :
Capa
1 Conceitos de canal de marketing
2 Os participantes do canal
5 Estratégia em canais de marketing
6 Desenhando o canal de marketing
8 Mercados-alvos e estratégia de desenho de canal
9 Motivando os membros do canal
10 Questões de produto na gestão do canal
11 Questões de preço na gestão do canal
12 Comunicação ao longo do canal de marketing
13 Logística e gestão do canal
14 Avaliando o desempenho dos membros do canal
15 Canais de marketing eletrônicos

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1 Conceitos de Canal de Marketing

Objetivos de Aprendizado Após a leitura deste capítulo, você deverá: • Estar ciente da crescente importância dos canais de marketing no amplo campo do marketing. • Conhecer as principais razões da crescente importância dos canais de marketing. • Compreender claramente a definição de canal de marketing sob uma perspectiva gerencial. • Estar familiarizado com o conceito de ''gerente de canal". • Perceber como os canais de marketing relacionam-se com as outras variáveis estratégicas do composto mercadológico. • Discernir sobre a diferença entre gestão de canal e logística. • Saber descrever os fluxos nos canais de marketing e suas relações com a gestão do canal. • Entender os princípios de especialização e divisão do trabalho, bem como a eficiência contatual nos canais de marketing. • Estar familiarizado com os conceitos de estrutura de canal e estrutura auxiliar, e reconhecer a diferença entre eles.

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• 22

SISTEMAS DE CANAIS DE MARKETING

- - - - - - -- - ----:F : 1 ç ~NAIS Os Canais de Marketing são tudo? Pergunte à Coca-Cola Company O mercado de refrigerantes nos Estados Unidos movimenta $ 54 bilhões anualmente. Equivale a cerca de 353 garrafas para cada homem, mulher e criança no país. Os produtos Coca-Cola respondem por 43% desse total, mas a empresa pretende conquistar 50% até o ano 2001. A Coca espera deixar ainda mais para trás seu maior concorrente, a Pepsi, que hoje controla 31 o/o do mercado. Como a Coca-Cola pretende realizar essa proeza em um mercado maduro, no qual a conquista de market share dos concorrentes, por meio de novos produtos, preços agressivos e promoção intensa, já foi tentada de inúmeras formas? Segundo o presidente e CEO da Coca-Cola, Douglas Ivester, a resposta é óbvia: enfatizar o P de place no composto mercadológico, fornecendo tanto disponibilidade maciça a seus produtos quanto incentivos financeiros aos distribuidores e varejistas para estocar e empurrar os produtos da Coca-Cola em vez dos produtos dos concorrentes. Ivester revelou seu foco na e~tratégia de canal em seu primeiro grande pronunciamento ao setor de refrigerantes após assumir 0 comando da Coca-Cola: Eu quero seus consumidores. Eu quero seu espaç,? nas prateleiras. Eu quero seu espaço no esto~ago dos consumidores. E eu quero cada P:dacmho de potencial de crescimento em bebidas que existe lá fora.

Para alcançar esse objetivo, a estratégia de ca. nal desenvolvida pela Coca-Cola é a distribuição in. tensiva, trabalhando junto com engarrafadores, distribuidores e varejistas. A empresa está fechando contratos de fornecimento exclusivo de refrigerantes com universidades, cadeias de drogarias e vários outros tipos de estabelecimento. A Coca-Cola também está oferecendo incentivos financeiros extraordinários para ganhar exposição de destaque em lojas de conveniência, excluindo do processo produtos concorrentes. Seus produtos estarão disponíveis em todo tipo de estabelecimento que se possa imaginar, incluindo escolas, igrejas, salões de beleza, academias de artes marciais, clínicas de reabilitação e quadras de softball. Essa nova estratégia de distribuição adicionará profundidade e amplitude ainda maiores aos canais de marketing existentes, que já incluem dois milhões de lojas que estocam os produtos da Coca-Cola, 450 milhões de restaurantes e Jast-foods e 1,4 milhão de vending mac~ines. De fato, a estratégia de distribuição intensiva proporcionará à Coca-Cola tamanha cobertura de mercado que o CEO chega muitas vezes a fantasiar a respeito de seu derradeiro canal de distribuição: a pia da cozinha de todos os consumidores, onde o C da torneira não significaria cold water (água fria), mas Coca-Cola. Fonte:

Baseado em DEOGUN, Nikhill. A Coke and a perm? Soda giant is pushing into unusual locales. The Wall street Journal, 8 May 1997, p. Al-A8.

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CONCEITOS DE CANAL DE MARXETING

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A Coca-Cola é a marca mais conhecida e mais famosa do mundo. Conforme foi comentado no exemplo anterior, a Coca-Cola Company reconhece que ter um grande produto, mesmo um mundialmente famoso, é apenas uma pane da história. De fato, o grande nome da Coca-Cola não valeria muit~ se seu~ produtos não estivessem prontamente d1sponíve1s a centenas de milhões de consumidores em todo o mundo.

muitos casos para um intenso interesse na área. 1 Por que isso aconteceu? Pelo menos cinco tendências conduzem a tal mudança de ênfase:

É mediante os canais de marketing que essa disponibilidade toma-se possível. A Coca-Cola e os produtos e serviços de milhões de outras companhias pre~isam p,assar por canais de marketing em ~eu _cammho ate consumidores, empresas e orgamzaçoes que precisem deles. Esses canais de mark:ting e as pessoas que deles participam envolvem sistemas complexos e dinâmicos. No entanto, muito do que eles fazem não é visto pelos consumidores finais. E1es vêem apenas o resultado final de um conjunto de estratégias, planos e ações que criam novos tipos de lojas, centros de distribuição, serviços e tecnologias, e determinam a estrutura e a operação dos canais de marketing. Os canais, por sua vez, afetam a vida de centenas de milhões de clientes que dependem deles para deixar a miríade de produtos e serviços de todo o mundo tão convenientemente disponível.

3. Necessidade de reduzir custos de distribui-

Neste livro, iremos aos "bastidores" para estudar em profundidade os canais de marketing. Examinaremos a natureza dos canais, sua importância no marketing e a forma como eles evoluem, desenvolvem-se e mudam. Enfocaremos especialmente o papel da estratégia nos canais de marketing, bem como a maneira pela qual eles são projetados, gerenciados e avaliados. Embora, como mencionado anteriormente, muito da atividade nos canais de marketing aconteça por trás da cena, à medida que, ao longo do texto, nós nos aprofundarmos no tema, emergirá uma parte desafiadora e fascinante do marketing.

Crescente Importância dos Canais de Marketing Por muitos anos, o campo dos canais de marketing recebeu pouca atenção em comparação com as outras três áreas estratégicas do composto mercadológico: produto, preço e promoção. Muitas empresas tratavam a estratégia de canal de m~rketin.g como algo secundário perante as estratég!as mais "importantes" de produto, preço e promoçao. Nos últimos anos, porém, essa negligência relativa dos canais de marketing vem mudando - em

1. Maior dificuldade em conquistar uma van-

tagem competitiva sustentável. 2. Poder crescente dos distribuidores, especialmente os varejistas, nos canais de marketing. ção.

4. Revalorização do crescimento. 5. Crescente papel da tecnologia.

Dificuldade em Conquistar Vantagem Competitiva Sustentável Vantagem competitiva sustentável é um diferencial competitivo que não pode ser facilmente copiado pela concorrência, o que vem ficando cada vez mais difícil de alcançar mediante estratégias de produto, preço e promoção. Sobre a estratégia de produto, a rápida transferência de tecnologias entre as empresas e a competição global tomaram muito mais fácil para as empresas acompanhar seus concorrentes em projeto, atributos e qualidade dos produtos. Sejam automóveis, computadores, artigos eletrônicos, maquinário industrial, vestuário, alimentos, cosméticos, produtos esportivos, material de escritório ou vários outros tipos de produtos, a habilidade de dada empresa em competir a longo prazo, confiando em produtos diferentes ou melhores que os dos outros, tomou-se muito difícil de sustentar.2 Na economia globalizada de hoje, ganhar vantagem competitiva sustentável via estratégia de preços é ainda menos viável que via estratégia de produto. A habilidade de mais e mais empresas em operar instalações de produção em todo o mundo gerou uma competição acirrada em muitas categorias de produtos e até mesmo serviços. Conseqüentemente, uma empresa cuja estratégia enfatize preços mais baixos que os da concorrência não se mantém como vantagem por muito tempo; outra empresa, doméstica ou estrangeira, fabricando seus produtos em algum lugar pelo mundo, provavelmente conseguirá vender a preços iguais ou menores.

e.

1. NARUS, James A.; ANDERSON, James Rethinldng distribution. Harvard Bwine.ss Rtvíew, p. 112-120, July/Aug. 1996. 2. FITES, Donald V. Make your dealers your partners. Har-

vard Bwine.ss Review, p. 84-95, Mar./Apr. 1996.

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SISTEMAS DE CANAIS OE MARKETING

A terceira área do composto mercadológico, a

promoção, também se tomou uma estratégia precária para ganhar uma vantagem competitiva sustentável. O grande volume de publicidade e outras formas de promoção às quais os consumidores são expostos diariamente criam tanta confusão que reduzem drasticamente o impacto das mensagens promocionais. Dessa forma, mesmo as mensagens promocionais mais inteligentes e cuidadosamente concebidas têm efeito efêmero quando milhares de mensagens disputam a mente do público-alvo. Portanto, prender-se a uma vantagem competitiva ganha por meio de promoção tomou-se quase impossível hoje. Depois das estratégias de produto, preço e promoção (mais recentemente chamada comunicação), o chamado 4 2 P, de pontos de distribuição, ou a estratégia de canais de marketing, de fato oferece maior potencial para obter vantagem competitiva que as demais, porque é mais difícil de ser copiada pelos concorrentes no curto pra-

zo. Há três razões para esse fato: A estratégia de canal é de longo prazo. A estratégia de canal geralmente exige uma estrutura. A estratégia de canal é baseada em pessoas e relacionamentos. A NATUREZA DE LONGO PRAZO DA ESTRA• TÉGIA DE CANAL. Configurar e manter canais de marketing superiores em tomar produtos e serviços disponíveis aos clientes geralmente envolve um período relativamente longo para planejar e implementar. Quando a Divisão Saturn da General Motors desenvolveu sua rede de revendedores para oferecer aos consumidores um modo revolucionário de comprar carros - sem discussão de preço, sem pressão pela venda e com uma política de 30 dias para devolução -, foram gastos muitos anos na implementação bem-sucedida dessa nova estratégia de canal, que exigiu planejamento e organização para selecionar e treinar revendedores. Para copiar essa estratégia, a concorrência precisaria de um esforço de longo prazo semelhante, o que representaria comprometer-se muito mais do que simplesmente igualar os atributos do carro (estratégia de produto), oferecer descontos (estratégia de preço) ou lançar campanhas publicitárias inteligentes (estratégia de promoção). A maioria dos concorrentes não está disposta a assumir o comprometimento de longo prazo necessário para acompanhar a estratégia de canal, e dessa forma o Saturn ganhou uma vantagem competitiva sustentável.

A ESTRATÉGIA DE CANAL E A ESTRUTURA DO CANAL. Por sua própria natureza, a estratégia de

canal geralmente requer uma estrutura que consiste em organizações e pessoas para implementá-la.3 No caso da Divisão Satum da General Motors, foi preciso recrutar, selecionar, treinar e dar suporte a uma organização de revendedores independentes antes que o primeiro cliente pudesse beneficiar-se desse novo formato de distribuição de automóveis. O esforço e o investimento substanciais despendidos no Saturn levaram os concorrentes a refletir muito antes de aceitar o comprometimento necessário ao desenvolvimento de uma estrutura de canal rival. A ESTRATÉGIA DE CANAL É BASEADA EM RELACIONAMENTOS E PESSOAS. Como veremos ao

longo do livro, um canal de marketing não é um objeto inanimado como um chip de silicone, mas um conjunto de pessoas interagindo em diferentes organizações.4 De fato, o sucesso da estratégia de canal e da estrutura que a apóia é diretamente dependente de quão efetivamente as pessoas nas várias organizações relacionam-se umas com as outras no desempenho de suas atividades. Assim, a resposta favorável dos consumidores ao canal de marketing dos automóveis Saturn foi possibilitada pelo bom relacionamento desenvolvido entre o fabricante e os revendedores independentes. Percebendo que, por envolverem pessoas, esses relacionamentos de canal não são fáceis de estabelecer e manter, os concorrentes preferiram voltar sua atenção às estratégias de produto, preço e promoção para competir com o Satum. Essa limitada resposta competitiva permitiu ao Satum garantir-se ainda mais corno "um carro diferente", com base no canal de marketing inovador da empresa.

Poder Crescente dos Distribuidores Nas duas últimas décadas, observou-se uma mudança na força de influência dos produtores de bens para os distribuidores.5 Essa transferência de poder econômico é especialmente notável no nível varej~ dos canais de marketing, onde hipermercados gigantes como o Wal-Mart e os assim chamados

3. ROBICHEAUX, Robert A.; COLEMAN, James E. The structure of marketing channel relationships. Journal of the Academy of Marketing Scíence, p. 38-51, Winter 1994. 4. WEITZ, Barton A.; JAP, Sandy D. Relationship marketing an~ distribution channels. Journal of the Academy of Marketing

Sc1ence, p. 305·320, Fali 1995. 5. WYSOCKI JR., Bernard. Improved distribution not better production is key goal in mergers. The Wall Street J~umal 29 Aug. 1995, p. Al-A2. '

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CONCEITOS DE CANAL DE MARKETING

li/iffl1dll

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Custos de distribuição comparados com custos de fabricação, matéria-prima e componentes, como uma porcentagem do preço final do produto (%). Automóveis

Softwares

Gasolina

15 40 45

25 65 10

28

Distribuição Fabricação Matérias-primas e componentes

19 53

Aparelhos de fax

Alimentos industrializados

30 30 40

41 33 26

Fonte: BUCKUN, Christine B.; DeFALCO, Steven D.; DeVINCENTIS, John R.; LEVIS III, John P. Are you tough enough to manage your channels? The McKinsey Quarterly, p. 106, 1996.

Category Killers· como Home Depot, Office Max, Toys'R'Us, CompUSA, Sports Authority e vários outros estão tomando-se os protagonistas. Esses poderosos varejistas respondem por grandes parcelas das linhas de commodities das quais participam e, dessa forma, controlam o acesso ao mercado.6 Sob a perspectiva do fabricante, esses varejistas atuam como gatekeepers.. nos mercados de consumo, trabalhando mais como agentes de compra para seus clientes do que como agentes de venda para os fornecedores. Operando com margens e preços baixos, a maioria posiciona-se como marketers sofisticados que fazem duras exigências aos fabricantes que os abastecem.7 Como resultado desse des,envolvimento, o desenvolvimento de estratégias efetivas de canais de marketing para lidar com esses grandes varejistas é agora mais importante do que nunca para produtores e fabricantes. 8

Necessidade de Reduzir Custos de Distribuição Os custos de distribuição muitas vezes res~ondem por uma parcela significativa do preço fmal

. cl lizadas em determinan·u·vas como por . d altamente compe , das categonas de pro utos, . Brasil (NT) · Madeirense, no · exemplo a Kalunga, a Saraiva e . MOu.ENKOPF, o1ane. Dommant 6. ROSENBLOOM, .Bert, olesaler's role in marketing buyers': are they changmg _the whh ,_ p 73.90 Fali 1993. tlng e anneL>, . ' channels? Joumal oif Marke . .. "leo·es-de-chá· . "porteiros ou ** Gatekeepers: Literalmente, rande poder . esas que exercem g cara" do mercado, ou seJa, empr b ·cantes aos consumidores fi. de controle sobre o acesso dos fa n

* Category Killers: MegaloJas espe a

ª

.

,

.

. • dandish demands alienate nais (NT). 7. DUFF, Christina. B1g stores 27 Qct. 1995, p. Bl, B5. small suppliers. The Wall S~eet Joum .' O'CONNOR, Gina e. Ma8. McDERMOlT, Chnstopher ~ant. Business Horizon, p. naging in the age of the mass me 64-70, Nov./Dec. 1995.

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dos produtos. De fato, os custos de distribuição são às vezes mais altos que os custos de fabricação ou os custos das matérias-primas e componentes. A Tabela 1.1 exemplifica algumas categorias de produtos. Na década passada, as empresas empreenderam grande esforço em reduzir custos de fabricação e de operações internas. Programas de reestruturação, reengenharia e horizontalização das organizações sempre foram guiados pelo desafio de reduzir custos. Esse grande esforço para espremer os custos está sendo estendido para os canais de marketing que as empresas usam para alcançar seus clientes. Às portas do século XXI, a "nova fronteira" do controle de custos são os canais de marketing. No entanto, para conseguir reduzir os custos de distribuição mantendo disponibilidade igual ou superior aos clientes, as empresas precisarão dedicar mais atenção à estrutura e à gestão do canal de marketing do que lhes dedicavam no passado.

Revalorização do Crescimento Durante a maior parte dos anos 90, o conceito da moda nas empresas norte-americanas foi a reestruturação, que dominou as publicações de negócios ao lado de termos como reengenharia, downsizing, organizações horizontais e empresas enxutas. Essas idéias desafiavam a América corporativa a repensar-se e reconstituir-se em uma força mais eficiente

para competir mais efetivamente no mercado global. Muito desse esforço foi bem-sucedido, conforme evidenciado pela elevação da produtividade norte-americana a uma posição de liderança mundial inquestionável em muitos setores. Ao final dos anos 90, um novo mantra, o crescimento, está-se tornando o foco da atenção

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SISTEMAS DE CANAIS DE MARKETING

no lugar da reestruturação.9 Cada vez mais empresas acreditam ter chegado ao limite da redução de custos e do downsizing como base para melhorar o lucro operacional. Seria necessário o crescimento, na forma de elevação mais rápida da receita, para ampliar os esforços da redução de custos. Em suma, é preciso o crescimento da receita de vendas para garantir o crescimento continuado do lucro operacional. Entretanto, não é fácil conseguir um crescimento mais rápido. A economia norte-americana vem crescendo ao ritmo relativamente lento de 2 a 2,5% ao ano. Mesmo para empresas com vendas internacionais substanciais, o crescimento na Europa Ocidental também está lento, e mesmo o tórrido ritmo de crescimento de dois dígitos na Ásia está começando a reduzir-se. Portanto, o problema das lideranças corporativas é: como empresas individuais, vendendo produtos maduros em mercados maduros, podem crescer rapidamente em economias de baixo crescimento? A resposta é óbvia: conquistando market share dos concorrentes. Quais as conseqüências para os canais de marketing? A relação, na verdade, é direta: as estratégias de canal que concentram a atenção de distribuidores e revendedores nos produtos de uma empresa em particular são críticas para aumentar o market share e as vendas da empresa. Em suma, participação nas prateleiras = participação de mercado = crescimento.

Crescente Papel da Tecnologia A tecnologia já impacta praticamente todas as áreas de negócios, entre elas a distribuição de bens e serviços nos canais de marketing. Contudo, há uma tecnologia em particular cujo efeito está apenas começando a ser sentido: a Internet, que nunca deixou de ser notícia no final dos anos 90. Literalmente, ligando o mundo inteiro em uma gigantesca rede de informações, a Internet pode chegar a prover canais de marketing altamente eficientes. Por esses canais, virtualmente qualquer produtor de bens e serviços estaria conectado eletronicamente com centenas de milhões de clientes em potencial pelo mundo, os quais poderiam consumar transações comerciais com uns poucos toques no teclado de seu computador. 10 Tais canais de marketing eletrônicos já existem em certo grau, mas muitos observadores acreditam que o nível atual é infinitesi-

9. WYSOCKI JR., Bernard. Restructuring is out replaced by growth. The Wall Street Joumal, p. AI, 9 Dec. 1996. 10. BURROWS, Peter. Let your fingers do the walking. Business Week, p. 154-159, 4 Nov. 1996.

omparação com o crescimento que eles ma1 em C · d' esperam que ocorra em um futuro nao mmto ,stante.11 Ainda veremos se a distribuição eletr?nica vaise tornar tão onipresente a ponto de mmtos shoppings e superlojas da maioria dos países, ou .m~sm? de todo O mundo, serem fechados, ou se a d1stnb~1ção eletrônica vai desempenhar um papel mmto mais limitado. o que já se pode afirmar com virtu~ certeza é que a tecnologia com base na Internet n.ªº pode ser ignorada na distribuição de bens e serviços. Nos Capítulos 3 e 15, retomaremos a uma discussão em maior profundidade a respeito da Internet e de outras tecnologias, bem como de seu impacto sobre os canais de marketing.

Canal de Marketing Definido O conceito de canal de marketing pode ser confuso. Às vezes, pensa-se nele como a estrada por onde passa o produto ao mover-se do produtor para o consumidor ou usuário final. Alguns o definem como o caminho percorrido pela propriedade dos bens ao passar pelas várias agências. Outros ainda descrevem o canal de marketing em termos de um conjunto desconexo de empresas que se associaram simplesmente com o propósito de comercialização. Grande parte dessa confusão provavelmente deriva de diferenças nas perspectivas e pontos de vista. O fabricante, por exemplo, pode enfocar os diferentes intermediários necessários para levar os produtos para os clientes; portanto, pode definir o canal de marketing como o movimento dos produtos mediante esses vários intermediários. lntennediários, tais como os atacadistas ou varejistas, que precisam manter estoques substanciais de vários fabricantes e correr os riscos associados a essa função, podem ver o fluxo da propriedade dos bens como o verdadeiro delineador do canal de marketing. Já os consumidores podem ver o canal de marketing simplesmente como "um monte de intermediários" separando-os dos produtores. Finalmente, o pesquisador, observando como o canal de marketing opera no sistema econômico, pode descrevê-lo em tennos de suas dimensões estruturais e eficiência operacionaI.12

11. REILLY, Patrick M. Booksellers prepare to do battle in cyberspace. The Wall Street Joumal, 28 Jan. 1997, p. Bl, B8.

12. DICKINSON, Roger; COOPER, Bixby. The emergency of cost-based strategies in retailing. Joumal of Marketing Channels, p. 29·45, Fall 1992.

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CONCEITOS DE CANAL DE MARKETING

, Dadas ess~s _diferente_s perspectivas, não é poss1vel ter uma umca defimção do canal de marketing. Neste livro, adotaremos o ponto de vista da tomada de decisão gerencial acerca do canal de marketing, princip:1l~ente da forma como é visto pelos olhos da gerencia de marketing nas empresas produtoras. Assim, o canal de marketing é tratado como uma das áreas críticas de decisão com as quais a gerência de marketing deve-se preocupar. Nesse contexto, o canal de marketing pode ser definido como a organização contatual externa que a administração opera para alcançar seus objetivos de distribuição. Quatro termos sobressaem nessa definição: externa, organização contatual, opera e objetivos de distribuição. O termo externa significa que o canal de marketing existe fora da empresa. Em outras palavras, não é parte da estrutura organizacional interna da empresa. A administração do canal de marketing, portanto, envolve o uso de gestão interorganizacional (administrar mais de uma empresa) em lugar de gestão intraorganizacional13 (administrar uma empresa). É muito importante ter em mente essa noção, pois muitos dos problemas e das peculiaridades da gestão do canal de marketing discutidos posteriormente no livro derivam dessa estrutura externa (interorganizacional).

o termo organização contatual refere-se às empresas ou partes envolvidas em funçõe~ de negociação à medida que um produto ou semço 1:10ve-se do produtor para seu usuário final. As funçoes de negociação consistem em comprar, ~e nder e transferir a propriedade de bens ou serviços. Em conseqüência, apenas as empresas ou partes que se - sao - membros do canal. de engajam nessas funçoes marketing.14 Outras empresas (geralmente refendas

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são em profundidade do

13. Pode-se encontr~r u.ma William. Toward a ponto de vista interorgamzacional_ . sTE'RN Louis W. Dis. · ai relanons 1n. • theory of interorgamzanon : New York· Houghton . h · J dimens1ons. tribution channels: be aVIora w• "º""' R · L Toe in. bém Mifflin, 1969. p. 73-89. VeJa tam . vestigation. Administratiterorganizational field as a focus for 10 . e FRAZIER, Gary L 1967 ve Science Quarterly, P· 396·419• De_c. in ~arketing channels: a Interorganizational ~xchange beh:v:t,f.º~arketing, p. 68-78, Fall broadened perspect1ve. Joumal

=·· · ·

1983. . "dores ou outros usuários 14. Essa definição inclw os consu~keting. Veja GRANZIN, finais como membros do canal de ma ber of the distribution

IOr atacadistas e sistemas de franquia - também estão crescendo, permitindo a muitas dessas organizações rivalizar as economias de escala das cadeias corpo. rativas.-«> Na média, mesmo lojas de varejo indepen. dentes com uma só unidade ficaram maiores, passa. ram a utilizar instalações e equipamentos modernos e a executar tarefas de distribuição com mais efi. ciência. Isso coloca·um dilema para o produtor ou fa. bricante. Por um lado, o potencial de intermediários de varejo de executar tarefas de distribuição com eficiência e eficácia aumentou. Contudo, por outro lado, a maior escala dos varejistas aumentou seu poder e independência, e portanto ficou mais difícil para o produtor ou fabricante influenciá-los.47 Isso significa que o gerente do canal na empresa prodctora ou fabricante encontrará tanto oportunidades maiores quanto dificuldades maiores quando for usar varejistas no canal de distribuição. Isso colocará um prêmio especialmente alto pela gestão eficaz do canal.

Agentes Facilitadores Os agentes facilitadores são empresas que dão supone a tarefas de distribuição que não sejam a compra, venda e transferência de direitos. Do ponto de vista do gerente do canal, eles podem ser tratados como subcontratados para quem muitas tarefas de distribuição podem ser terceirizadas, com base novamente no princípio da especialização e d~ visão do trabalho. Ao alocar adequadamente tarefa; de distribuição a agentes facilitadores, o gerente do canal terá uma estrutura auxiliar que é um mecanis· mo eficiente para conduzir os objetivos de distribui· ção da empresa. Aqui estão alguns dos tipos mais comuns de agentes facilitadores:

• Agentes de transporte: incluem todas as em· presas que oferecem serviço de transporte aberto ao público em geral, como a United Pareei Service (UPS) e a Federal Express, Devido às grandes economias de escala e escopo, essas e outras transportadoras comuns são capazes de executar os ser:viÇOS de transporte com muito mais eficiência e eficácia de custo que os fabricantes ataca· distas ou varejistas. ' 46. Veja, por exemplo, QUINTANl!l.A, Carl. Hardware sro· res tryto rattle big chains. The Wall Street Joumal, 11 Dec. J99f, p. Bl·B4.

47. McVEY, Philip. Are chaMeb of distribution what the tcxtbooks say? Joumal o/ Marketing, p. 61-65, Jan. 1960-

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OS PARTICIPANTES DO CANAL

• Agentes de armazenagem: consistem principalmente em armazéns públicos que se especializam na armazenagem de bens cobrando uma taxa. Muitas HANM N-1.LOYD Seu . ,. 8 rou iro ed • art A. Relationship appra1sa · '11$ ~~prov reseller channel performance. Industrial Markttl nagement 25, p. 173-185, 1996.

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MOTIVANDO OS MEMBROS DO CANAL

Areas gerais e questões específicas

1.

~ Desempenho d o aabricante

. para cons,deraçao em uma auditoria do canal de marketing ·

Extensão do tempo de ciclo de pedido . os produtos de linha/estocados. prometido para Desempenho do fabricante em cumpri d trega prometidas. r as atas de en-

Quotas de volume anual mínimo. Seleção e extensão da linha de produtos do fabricante. Aceitação e adoção de novos produtos/linhas desenvolvidos ou adquiridos pelo fabricante.

Disponibilidade para os vendedores d f b . . . . o a ncame fazerem visitas aos chentes e panicipare d 1. . _ . _ . m e 1c1taçoes. Fabncaçao e qualidade dos produtos acab d - , f . d a os em re1açao as aixas e preço envolvidas. Continuidade dos produtos no decorrer do tem ropo P gramado. Reem b?lso pag? pe1o fabricante ao revendedor por seMços locais prestados a clientes. Taxas de reposição de itens de linha/em estoque. Flexibilidade das políticas de crédito para atender a situações especiais. Aviso antecipado sobre atrasos de entregas. Métodos avançados de pedido. Resposta pontual aos pedidos de assistência solicitados aos vendedores do fabricante. Rigor do fabricante em prever e assumir datas de entrega estimadas em pedidos/contratos. Programa de treinamento formal empreendido pelo fa. bricante na área de administração de instalações. Estética e desenho globais do produto. Assistência do fabricante no planejamento do layout de showrooms. Atendimento de reclamações relacionadas ao serviço e ao embarque. . Habilidade para cumprir e/ou fornecer tal servtço no atendimento dos pedidos. Competitividade de preço. . ºb ºd · • · aos dtstn u1 oAdministração de estoque e ass1stenaa res fornecidas pelo fabricante. . _ Fornecimento de preços atualizado~, espeoficaçoes e materiais promocionais pelo fabncante. . , ºdos pelo fabricante Programas de treinamento_ 01 ~reet aos vendedores do distnbuidor.

Grau de panicipação independente/não solicitado pelo fb a ricante na venda a novas grandes contas. Habilidade/liberdade de selecionar linhas de produtos d , b. e ,a ncantes concorrentes. Procedimentos e técnicas usados para o desenvolvimento de habilidades de venda e gerenciamento de contas pelos vendedores.

Ampliação da ofena de produt~s. dais de embarAdesão do fabricante às inst ru~es espe que solicitadas pelo distribuidor· to de pedidos. Exatidão no preenchímen dedores. Acompanhamento pós-vend a pelos vento do pedido à caminhamen Atenção a detalhes, do en instalação. . te às necessidades Capacidade de resposta d? fabncan emergenciais/não usuais. dorizados (CAD)/ Serviços de chão de fábrica ~om~~:Uidade de assistêndesenho de layout e/ou dtspo eia do fabricante. tonotnia em

2. Desejo do distribuidor por~ a: tomar suas próprias dedsoe ·dor Margens sobre as vendas ao consumi ·

,

3. Desejo do fabricante de influenciar a decisão

do distribuidor Margens sobre as vendas ao consumidor. Quotas anuais mínimas. Seleção e extensão da linha de produtos do fabricante. Aceitação e adoção de novos produtos/linhas desenvolvidos ou adquiridos pelo fabricante. Grau de participação independente/não solicitado pelo fabricante na venda a novas grandes contas. Dimensão, investimento e aparência do(s) showroom(s) dos revendedores. Habilidade/liberdade para selecionar linhas de produtos de fabricantes concorrentes. Procedimentos e técnicas usados para desenvolver habilidades de vendas e gerenciamento de contas pelos vendedores. Habilidade/liberdade para vender os produtos de um fabricante fora do território de vendas definido/autorizado. 4. Uso do poder de pressão do fabricante para

influenciar a decisão Margens sobre as vendas ao consumidor. Quotas anuais mínimas. Seleção e extensão da linha de produtos do fabricante. Aceitação e adoção de novos produtos/linhas desenvolvidos ou adquiridos pelo fabricante. Grau de panicipação independente/não solicitado pelo fabricante na venda a novas grandes contas. Tamanho, investimento e aparência do(s) showrooms(s) dos revendedores. Habilidade/liberdade para selecionar linhas de produ-1 tos de fabricantes concorrentes. Procedimentos e técnicas usados para o de~nvolvimento de habilidades de vendas e gerenoamento de contas pelos vendedores. H bil.dade/liberdade para vender os produtos. de um afa~ricante fora do território de vendas definido/autorizado. . . comumcaçao usa· de pedidos e métodos de Recepçao

~-

.

(Concinua)

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GERENCIANDO O CANAL OE MARKETING

~r.w.--"T,;"-,--:---:----------------

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(Continuação).

5. O fabricante abre mão do controle em. favor

do dis tribuidor Margens sobre as vendas ao consumidor. Quotas anuais mínimas. Seleção e extensão da linha de produtos do fabricanté. Aceitação e adoção de novos produtos/ linhas desenvolvidos ou adquiridos pelo fabricante. Grau de participação independente/não solicitado pelo fabricante na venda a novas grandes contas. Habilidade/liberdade para selecionar linhas de produtos de fabricantes concorrentes. Habilidade/liberdade para vender os produtos de um fabricante fora do território de vendas definido/autorizado.

6

satisfação do distribuidor com o · relacionamento de trabalho Lucros gerados com base em linha(s) de Pr0du1os fabricante. do Tratamento recebido pelo escritório regiona] oU matriz do fabricante . ~4 "Suporte de vendas"(relacionamento com os v ~ res locais do fabricante. Oportunidades de venda de novos produtos Por ~ dos vendedores locais do fabricante. Potencial de crescimento das vendas da(s) linha(s) de produtos do fabricante. Interesse e preocupação que o fabricante demonstra em ajudar a realizar as metas e os objetivos do~ vendedor. Comprometimento do fabricante em manter progra. mas globais de marketing. Níveis de serviços aos clientes fornecidos pelo fabricante.

Fonte: Adaptada de CALANTONE, Roger J.; GASSENHE!MER, Jule B. Overcoming basic problems between manufaaurers and distributors. Industrial Marketing Management 20, p. 218-219, 1991. Outra abordagem eficaz para a aprendizagem sobre as necessidades e os p roblemas dos membros do canal é constituir um .comitê de distribuição. Esses comitês devem consistir em representantes da alta administração dos fabricantes e dos membros do canal. O vice-presidente de marketing, o gerente geral de vendas e outros membros do topo da administração de vendas podem representar o fabricante. Os distribuidores podem ser representados por 5 a 10% de seus membros. Entretanto, o número total deve ser limitado para permitir ampla participação e diálogo entre todas as partes presentes. Ao estabelecer um comit ê de distribuição, o procedimento normal é eleger para sua direção um representante dos membros do canal e outro do fabricante. COMITÊS DE DISTRIBUIÇÃO.

Três benefícios significativos decorrem do uso de um comitê de distribuição. 16 Primeiro, proporciona reconhecimento dos membros do canal. Os representantes dos distribuidores, como a maioria das pessoas, gostam de participar do planejamento que afeta seu próprio bem-estar. Assim, é mais provável que os membros ~o canal e~tendam e apóiem as ações de um fabricante se aJudaram a planejá-las. Isso dá aos distribuidores o sentimento de valorização que .aumenta su~ segurança e promove maior identificação com os interesses do fabricante.

l6. BEGO, Gene L Joint benefits of a distnbutor co . . . uno. 1 . "b 1 . ln .· Building a soun d dum ud or organ1zar1on. New York·· Nattonal Industrial Conference Boar , 1964. p. 44-49.

Segundo, o comitê de distribuição fornece um veículo para identificar e discutir necessidades e problemas mútuos que não são transmitidos por meio do fluxo de informações do canal regular. Terceiro, o comitê de distribuição resulta em

melhoria global das comunicações do canal, que, !)IX sua vez, ajuda o fabricante a conhecer mais as necessidades e os problemas dos membros do canal, e vice-versa. A Anheuser-Busch Inc. (maior fabricante ~u~· dia) de cerveja) usou um comitê de distribuiçao para identificar as visões dos distribuidores em uma . . . . d e estratégia de canal conrrove rn·da adota· m1c1at1va da pela empresa. Os distribuidores de bebidas ro.n:o cerarn feedback claro sobre como estavam re~o ao novo programa da Anheuser-Busch deno d~· "1_00% de share of mind", cujo foco é mant\º:abri· tr1buidores vendendo apenas seus produtos. . difecante gigante de cerveja aprendeu que havia rei.a 1 renças consideráveis na percepção sobre ª 0 ª da nova estratégia de canal. Em particular, l'ªnllf· d .istn"b u1.dores ficaram revoltados por perdera )ord~ tunidade de vender as cerveias craft (forte\-ej;. , renta concorrentes, que se tomaram altamente enizJl(lll Algumas de suas preocupações foram ª~eseJtcaJI· quando aprenderam por meio de seus rep hart d te~ no c?mitê que O programa 100% !e/11ãoiJD" mmd sena voluntariamente implementad e~ pos~o. quand~ tomaram conhecimento der~~. eOI benarn mcurion as • declsion S)'Stem ln: B . sEO(ER. Bons . IS Helmu1 (Org.). Combíncd prottt· sÊCKER. Boris W.; BECKER. ce of the Amcrican ~t,rke· dings. 1972 S~ring ahn~ Marketing A.sSOCia1ion,

º~":,e

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uns ./l.5soclauon. 1973 p. 310-314.

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242

GERENÇIANDQ O CANAL OE MARKETING

. elos fabricantes aos membros do canal. Tipos de programas cooperatíVOS f ornecrdos 1.

1

2.

Concessões e propaganda cooperativa. . d' pla!YS de empilha mento, IOCaI;, ••• . . • es de prate1eira, is Pagamentos pela colocação de displays, mclumdo extenso ~ privilegiadas, displays de ilha etc.

3.

Concursos para compradores, vendedores etc.

4. 5.

Concessões para vá.rias funções de armazen agem.

6.

_ Pagamento do espaço em vitrinas e dos custos de montagem. • . · - d estoque para promoçao de vendas nas lo· Contratação de funcionários para conferenoa e repos1çao e ' ias etc,

7.

Demonstradoras.

8. 9.

Cuponagem. Amostras grátis.

10.

Garantia de venda.

11.

Material promocional para vitrinas e interior das lojas.

12.

Pesquisa local.

13.

Divulgação de ofertas especiais aos consumidores.

14.

Pré·etiquetagem.

15.

Sistema de pedido automático.

16.

Isenção dos custos de entrega às lojas ou aos atacadistas.

17.

Estudos de vários tipos, como de contabilidade gerencial.

18. 19. 20.

Políticas privilegiadas de devolução. Contribuições às instituições de caridade escolhidas pelo pessoal de loja. Contr.ibuições para aniversários especiais.

21.

Brindes e entretenimento aos compradores que visitam showrooms.

22.

Treinamento de vendedores.

23.

Pagamento pela reforma de loja.

24.

Pagamento pela construção de novas lojas ou por melhorias.

25.

Grande variedade de concessões promocionais.

26.

Pagamento especial pela exclusividade.

27.

Pagamento parcial do salário de vendedores.

28.

Pagamento pelo tempo destinado ao atendimento dos vendedores d f b · . d' 'b 'dQl?S. o a ncante nas loJas ou nos 1sm w ou d pó . . . . I 29. Atualizações dos preços de mercadorias estocadas nas Joias , nos e sitos dos d1stnbu1dores. L3(!. Menção do nome da loja ou do distribuidor no material de propaganda.do fabricante. Fonte: Adaptada de WEISS, Edward B. How much of a retaile · th 21 Ju1r 1958. ris e manufacturer. Adverti.sing Age 29, p. 68,

seu nível de sofisticação e de abrangência varia fortemente. A abordagem cooperativa é a menos sofisticada e abrangente, enquanto a programação da distribuição é o oposto. Geralmente, a parceria ou aliança estratégica está entre as duas.

Arranjos Cooperativos Os arranjos cooperativos entre o fabricante e os membros do canal nos níveis de atacado e varejo são, tradicionalmente, usados como meios mais co-

muns d e motivaçao · - em canais convencion · ais e fro~ameme alinhados. Os tipos de arranjos rativos. s~o bastante diversos e limitados apeJjS(I pela .coatividade do fabricante.24 A Tabela 9.2 r.~ 30 tipos cJass1cos ' · · os rr de programas cooperanv_~fi((IS podem ser bem usados como os arranjos espn•• polirica liberal de devolução programas de descontos garan~ para pedidos de reposição garanoa de apoio a eventos de vendas manutenção d~ estoques de "pronta-entrega• e entrega rápida C. Proteção rerrirorial:

distribuição seletiva distribuição exclusiva

Fonte: Extraída de BUCKUN, Louis. Vertical marketing service. Glenview: Scott·Foresman, 1970. p. 36-37.

decoração do lar, mas também, e talvez o mais i~· ponante, sobre "o jeito de a empresa fazer as coisas". O programa é desenhado para desenvolver o trabalho em equipe entre a Ethan Allen e seus vare.. " ansfonnar J1stas independentes um esforço para rr . ' . " e assun reconsumidores potenciais em clientes • ' . forçar os relacionamentos a longo prazo que pennd,. · às épocas e tem vendas repetidas menos sensÍveis • d reços dos conreCCssão econômica e aos cortes e P correntes. d para apoiar os Essa a bord agem program_a ª disúntO para a membros do canal criou um nicho d móveis. Em Ethan Allen no competitivo mercado e no setor de v - comum ez de competir em p reço, tao ças à abordahlóveis para o lar, seus varejiSt ªs - gra

gem cuidadosamente programada - estão preparados para concorrer na base de qualidade, serviço e assistência ao cliente, obtendo no processo margem bruta e lucro líquido superiores à média. A programação da distribuição é também a abordagem usada em muitos canais franqueados, especialmente no setor de serviços. Por exemplo, o McDonald's emfastfood, o Holiday lnns em hotéis e a Centul)' 21 em imóveis vêm desenvolvendo programas de distribuição para motivar seus membros de canal franqueados. De fato, cada faceta, do menor ao maior detalhe operacional, é pré-programada para os fra nqueados. O McDonald's especifica exatamente como um restaurante da rede deve ser

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GERENCIANDO O CANAL OE MARKETING

PUfi\ffifS•J.11 1.

E~boço ele 11111 acordo de merclwndising programado.

Metas de merchandising a. Vendas planejadas b. Porcentagem planejada de mark-up inicial . • d os) escassez e descontos e. Reduções planejadas, incluindo markdowns planeJados (reduçoes e preç ' d. Margem bruta planejada e. Índice de despesa planejado (opcional) f. Margem de lucro planejada (opcional)

2.

Plano de estocagem a. b. c. d.

3.

Plano de apresentação de mercadorias a. b. c. d.

4.

Taxa planejada de giro de estoque . . . Sonimento planejado de mercadorias, incluindo planos de estocagem básicos ou especia15 Listas formalizadas de mercadorias sempre disponíveis Composto desejado de mercadoria promocional versus regular Instalações recomendadas para a loja Plano de alocação de espaço Plano de merclrandising visual . . Materiais promocionais necessários, incluindo displays de ponto-de-venda, rnatenal de leitura para o consumidor e tabuletas de preço

Plano de venda pessoal a. A.presentações de vendas recomendadas b. Plano de treimm1ento de vendas c. Programas de incentivos especiais, incluindo prêmios em dinheiro a vendedore.s, concursos para vendedores e atividades relacionadas

S.

Plano de promoção de vendas e propaganda a. b. c. d.

6.

Orçamento de promoção de vendas e propaganda Programação de míd ia Temas de textos para as principais campanhas e promoções E.ventos especiais de vendas

Responsabilidades e deveres a. Responsabilidades do fornecedor previstaS no plano b. Responsabilidades do varejista previstas no plano

Fonte: Extraída de BUCKLIN, Louis P. Verlica/ marketing systems. Glenview: Scott-Foresman, 1970.

lifi!t'ldt)i

Compar~ção das características dos reladonamentos fornecedor/vare.. . de conve11c1onal versus programado. 11Sta em um sistema

Característica Natureza dos contatos

canal convencional Negociações pedido a pedido

Informações consideradas Apresentação de vendas pelo fornecedor Panicipantes do fornecedor Panicipantes do varejista

Vendedor territorial do fornecedor Comprador

Metas do varejista

Ganho de vendas e porcentagem de mark-up

Metas do fornecedor Natureza da avaliação do descm_penho

Pedido grande em cada visita

wiãi

Sistema pro~amado Planejamento conjunto antecipado para maior perio· do de tempo

' · do varejista Dados de merehan d uing Vendedor e

· · pnnc1pa 1 executivo regional ou da

-'• mau"'

Vários executi

vos, talvez a alta administração Rentabilidade total programada

Relacionamento d Centrada no evento; relacionada ao e . é . e rentabilidade contínua nt nos de