Business Coaching: Ein Praxis-Lehrbuch 9783110353389, 9783110342505

This book highlights current standard practices in business coaching. It focuses on important areas, including business

259 44 2MB

German Pages 295 [296] Year 2018

Report DMCA / Copyright

DOWNLOAD FILE

Polecaj historie

Business Coaching: Ein Praxis-Lehrbuch
 9783110353389, 9783110342505

Table of contents :
Vorwort
Inhalt
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Einleitung
2. Coaching im Überblick
3. Business Coaching im Überblick
4. Business Coaching-Gesamtprozess
5. Business Coaching-Prozess des Einzelgesprächs
6. Grundlagen für Business Coaching-Gespräche
7. Zusammenarbeit Business Coach und Klient
8. Interventionen
9. Best Practice-Methoden des Business Coachings
Literatur
Autorennachweis
Stichwortverzeichnis

Citation preview

Evelyn Albrecht Business Coaching

Evelyn Albrecht

Business Coaching

| Ein Praxis-Lehrbuch

ISBN 978-3-11-034250-5 e-ISBN (PDF) 978-3-11-035338-9 e-ISBN (EPUB) 978-3-11-039761-1 Names: Albrecht, Evelyn, author. Title: Business coaching : ein Praxis-Lehrbuch / Evelyn Albrecht. Description: Berlin ; Boston : Walter de Gruyter, [2018] | In German. | Includes bibliographical references and index. Identifiers: LCCN 2018023534 (print) | LCCN 2018029843 (ebook) | ISBN 9783110353389 (electronic Portable Document Format (pdf) | ISBN 9783110342505 | ISBN 9783110342505 (print ; alk. paper) | ISBN 9783110353389 (e-book pdf) | ISBN 9783110397611 (e-book epub) Subjects: LCSH: Executive coaching. | Employees–Coaching of. | Mentoring in business. | LCGFT: Textbooks. Classification: LCC HD30.4 (ebook) | LCC HD30.4 .A425 2018 (print) | DDC 658.3/124–dc23 LC record available at https://lccn.loc.gov/2018023534 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar. © 2018 Walter de Gruyter GmbH, Berlin/Boston Umschlaggestaltung: ROBERTO CAUCINO/iStock/Thinkstock Satz: le-tex publishing services GmbH, Leipzig Druck und Bindung: CPI books GmbH, Leck www.degruyter.com

| Für alle, die die Qualität im Coaching verbessern wollen.

Vorwort Business Coaching ist mittlerweile jedem bekannt und wird ähnlich zu Coaching infla­ tionär genutzt. Da beide Begriffe rechtlich nicht geschützt sind, darf sich jede Person Coach bzw. Business Coach nennen und kann seine Dienstleistung entsprechend an­ bieten. Mit diesem Lehrbuch soll nicht nur das Business Coaching methodisch und pro­ zessual erklärt werden, sondern auch das Qualitätsbewusstsein sowohl auf der Seite des Coaches, des Auftraggebers durch Firmenvertreter sowie des Klienten geschärft werden. Inhaltlich wird explizit darauf eingegangen und geklärt: – Wie lässt sich Qualität und Professionalität im Business Coaching darstellen bzw. messen? – Welche Kompetenzen muss ein Business Coach haben? – Wie soll ein professioneller Business Coaching-Prozess ablaufen? – Welche Ziele können mit Business Coaching erreicht werden und wie werden die­ se überwacht? – Wie wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) sichergestellt? – Was ist erfolgreiches Business Coaching? Es gibt bereits seit vielen Jahren Bestrebungen, Coaching zu professionalisieren und die Marktanforderungen entsprechend qualitativ zu heben. Dieses Lehrbuch vermittelt Business Coaching, das den Hochschulkriterien für Akkreditierungen von Studiengängen und den Qualitätskriterien der Coaching Be­ rufsverbände des Roundtable (RTC) entspricht. Besonders betrachtet werden außer­ dem die Richtlinien der großen Coaching-Verbände DBVC (Deutscher Bundesverband Coaching), EMCC (European Mentoring und Coaching Council), ICF (International Coaching Federation) und QRC (Qualitätsring Coaching und Beratung). Somit wird sichergestellt, dass der Lehrinhalt des Buches qualitativ auf höchstem Niveau ist. Außerdem wird durch die Berücksichtigung verschiedener Coaching-Berufsverbände und der Hochschule größtmögliche Neutralität der Lehrmeinung garantiert und nicht nur eine einzige Coaching-Meinung vertreten. Dieses Business Coaching Praxis-Lehrbuch soll Coaches, Lehrcoaches und Coa­ ching-Interessierten als Nachschlagewerk für ihre Business Coaching-Ausbildung und in ihrer Berufspraxis dienen. Den Firmenvertretern als Auftraggeber soll dieses Buch als Richtlinie helfen, wel­ che Qualität im Business Coaching von den Coaches als Standard zu erwarten ist und wie der Business Coaching-Prozess professionell zu gestalten ist.

https://doi.org/10.1515/9783110353389-201

VIII | Vorwort

Der von der Autorin angebotene Business Coach Lehrgang ist nach den in diesem Buch vorgestellten Prozessen und Methoden konzipiert und wird von der Autorin Prof. Dr. Evelyn Albrecht selbst durchgeführt. Konstanz, Februar 2018 Evelyn Albrecht

Inhalt Vorwort | VII Abkürzungsverzeichnis | XIII Abbildungsverzeichnis | XIV Tabellenverzeichnis | XV 1

Einleitung | 1

2 Coaching im Überblick | 4 2.1 Coaching Begriff | 4 2.1.1 Definition von Coaching | 4 2.1.2 Definition von Business Coaching | 8 2.2 Abgrenzung von Coaching | 10 2.2.1 Psychotherapie | 10 2.2.2 Beratung | 14 2.2.3 Training | 15 2.2.4 Mentoring | 16 2.2.5 Supervision | 17 2.2.6 Intervision | 18 2.2.7 Mediation | 19 2.2.8 Zusammenfassung der Abgrenzung von Business Coaching | 20 2.3 Coaching-Systematik | 25 2.3.1 Coaching-Bereiche | 25 2.3.1.1 Business Coaching | 26 2.3.1.2 Student Coaching | 30 2.3.1.3 Life Coaching | 32 2.3.1.4 Health Coaching | 35 2.3.1.5 Sport Coaching | 37 2.3.2 Coaching-Ansätze | 39 2.3.2.1 Systemisches Coaching | 39 2.3.2.2 Zielorientiertes Coaching | 44 2.3.2.3 Lösungsorientiertes Coaching | 44 2.3.2.4 Personenzentriertes Coaching | 47 2.3.2.5 Themenzentriertes Coaching | 49 2.3.2.6 Ressourcenorientiertes Coaching | 53 2.3.2.7 Entwicklungsorientiertes Coaching | 57 2.3.2.8 Verhaltenszentriertes Coaching | 61

X | Inhalt

2.3.2.9 2.3.2.10 2.3.2.11 2.3.2.12 3 3.1 3.2 3.3 3.4

Integratives Coaching | 63 Interkulturelles Coaching | 64 Emotions-Coaching | 71 Philosophisches Coaching | 75

Business Coaching im Überblick | 79 Grundverständnis | 79 Ethik | 82 Einsatzgebiete | 85 Kompetenzen des Business Coaches | 87

4 Business Coaching-Gesamtprozess | 97 4.1 I. D. E. A. L.-Modell nach Albrecht | 100 4.1.1 Vorbereitungs-Phase | 102 4.1.1.1 Inizialisierung | 102 4.1.1.2 Definition | 117 4.1.2 Durchführungs-Phase / Explorative Coaching-Zyklen | 119 4.1.3 Nachbereitungs-Phase | 126 4.1.3.1 Abschluss | 127 4.1.3.2 Lessons Learned | 129 4.2 COACH-Modell nach Rauen und Steinhübel | 129 4.2.1 Come together | 130 4.2.2 Orientierung | 130 4.2.3 Analyse | 131 4.2.4 Change | 132 4.2.5 Harbour | 132 5 Business Coaching-Prozess des Einzelgesprächs | 134 5.1 GROW-Modell nach Whitmore | 137 5.2 Der EVA-Zyklus nach Albrecht | 139 5.2.1 Einstieg | 140 5.2.2 Verarbeitung | 143 5.2.2.1 Hypothesenbasierte Business Coaching-Analyse nach Albrecht (HBCA) | 144 5.2.2.2 Die Umfeldanalyse | 148 5.2.2.3 Die 6 Stufen der Lösungsfindung | 153 5.2.3 Ausstieg | 157 5.2.3.1 Erfolgskontrolle | 158 5.2.3.2 Aufgabenstellungen für den Klienten | 160

Inhalt | XI

6 6.1 6.2 6.3 6.4

Grundlagen für Business Coaching-Gespräche | 162 Vertrauen | 162 Setting | 165 State of Mind | 170 Grounding | 175

7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5

Zusammenarbeit Business Coach und Klient | 178 Grundsätzliches zur Zusammenarbeit | 178 Zuhören | 183 Paraphrasieren | 185 Selbstreflexion | 187 Perspektivwechsel | 189

8 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8

Interventionen | 191 Powerfragen | 191 Visionalisierung | 197 Die Wunderfrage | 199 Reframing | 201 Verschlimmerung | 203 Provokation | 205 Storytelling | 209 Impact | 210

9 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9 9.10 9.11 9.12

Best Practice-Methoden des Business Coachings | 214 Die 6 Sense-Methode | 218 Die 5 Bereiche des Lebens | 221 Das Lebensmotto | 229 Das flexible Organigramm | 232 Die ideale Woche | 235 Der Kompetenz-Check | 238 Die Jackpot-Frage | 244 Die Rede zum 80. Geburtstag | 247 Das fiktive Klassentreffen | 249 Der leere Stuhl | 253 Das Innere Team | 256 Die Timeline | 259

Literatur | 263 Autorennachweis | 268 Stichwortverzeichnis | 269

Abkürzungsverzeichnis AG AROMA BDP BDVT BGB C COACH-Modell DBVC DGSF DGSv DCV DGfC DQR DSM dvct E EASC EMCC EQR EVA-Zyklus EVE-Cycle GAE GROW HR HBCA ICF I D E A L-Modell K KPI KVP LPPL-Strategie MA MBCI NLP PDCA QRC RTC SG SMART TZI UNO USA USP

Auftraggeber Aktivierend, Realistisch, Optimistisch, Messbar, Akzeptiert Berufsverband Dt. Psychologinnen und Psychologen Berufsverband für Trainer, Berater und Coaches e. V. Bürgerliches Gesetzbuch Coach Come together, Orientierung, Analyse, Change, Harbour Deutscher Bundesverband Coaching e. V. Deutsche Gesellschaft für Systemische Therapie, Beratung und Familientherapie Deutsche Gesellschaft für Supervision e. V. Deutscher Coaching Verband e. V. Deutsche Gesellschaft für Coaching e. V. Deutscher Qualifikationsrahmen Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders Deutscher Verband für Coaching und Training e. V. Explorativer Coaching-Zyklus European Association for Supervision and Coaching e. V. European Mentoring and Coaching Council Europäischer Qualitätsrahmen Eintritt – Verarbeitung – Austritt-Zyklus Entree – Value – Exit-Cycle Generalisierte Angstzustände Goal, Realitycheck, Options, What Human Resource (= Personal) Hypothesenbasierte Business Coaching-Analyse International Coach Federation e. V. Inizialisierung – Definition – Explorativer-Coaching-Zyklus – Abschluss – Lessons Learned Klient Key Performance Indikator Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Lösung – Problem – Problem – Lösungs-Strategie Mitarbeiter Munich Business Coaching Institute Neurolinguistische Programmierung Plan, Do, Check, Act Qualitätsring Coaching und Beratung e. V. Roundtable der Coachingverbände Systemische Gesellschaft: Deutscher Verband für systemische Forschung, Therapie, Supervision und Beratung e. V. Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realistisch, Terminiert Themenzentrierte Interaktion Vereinte Nationen Vereinigte Staaten von Amerika Unique selling proposition, Alleinstellungsmerkmal

https://doi.org/10.1515/9783110353389-202

Abbildungsverzeichnis

Abb. 5 Abb. 6 Abb. 7 Abb. 8 Abb. 9 Abb. 10

Methodische Abgrenzung von Business Coaching zu anderen Bereichen. | 23 Abgrenzung von Business Coaching zu anderen Bereichen nach dem Anwendungskontext. | 23 Abgrenzung von Business Coaching zu anderen Bereichen nach dem Selbstverständnis des Anbieters und dem Finanzeinsatz des Nutzers. | 24 Abgrenzung von Business Coaching zu anderen Bereichen nach Lösungsorientierung und Zeitbezug. | 24 Die fünf Hauptbereiche im Coaching. | 25 Die acht Kategorien des Business Coachings. | 26 Die 12 Coaching-Ansätze. | 39 Das TZI-Dreieck. | 51 Beschreibungsdimensionen von Ressourcen. | 54 Das Eisberg-Modell der Kulturen. | 67

Abb. 11

Grundverständnis des Business Coachings. | 80

Abb. 12 Abb. 13

Abb. 14 Abb. 15 Abb. 16

Business Coaching-Prozess im weiteren und im engeren Sinne nach Albrecht. | 99 Das I. D. E. A. L.-Modell nach Albrecht: Der Business Coaching-Gesamtprozess. C = Coach, K = Klient, AG = Auftraggeber, EVA = Einstieg – Verarbeitung – Ausstieg (Kapitel 5.2). | 100 Dreiecksbeziehung Auftraggeber – Klient – Coach. | 109 Die 10 Maxime für einen Business Coach. | 109 Das Haus der persönlichen Stabilität. | 120

Abb. 17 Abb. 18 Abb. 19 Abb. 20

EVA-Zyklus nach Albrecht: Einstieg – Verarbeitung – Ausstieg. | 139 Die drei Hierarchien der Zielklärung. | 143 Das Klientensystem. | 150 Die 6 Stufen der Lösungsfindung nach Albrecht. | 154

Abb. 21

Die vier Kompetenzarten. | 239

Abb. 1 Abb. 2 Abb. 3 Abb. 4

https://doi.org/10.1515/9783110353389-203

Tabellenverzeichnis Tab. 1 Tab. 2 Tab. 3 Tab. 4 Tab. 5 Tab. 6 Tab. 7 Tab. 8 Tab. 9 Tab. 10 Tab. 11 Tab. 12 Tab. 13 Tab. 14 Tab. 15 Tab. 16 Tab. 17 Tab. 18 Tab. 19 Tab. 20 Tab. 21 Tab. 22 Tab. 23 Tab. 24 Tab. 25 Tab. 26 Tab. 27 Tab. 28 Tab. 29 Tab. 30 Tab. 31 Tab. 32 Tab. 33 Tab. 34 Tab. 35 Tab. 36 Tab. 37

Definition von Business Coaching nach Albrecht. | 8 Unterschied zwischen Psychotherapie und Business Coaching. | 12 Die 10 häufigsten psychischen Störungen. | 13 Unterschied zwischen Beratung und Business Coaching. | 14 Unterschied zwischen Training und Business Coaching. | 15 Unterschied zwischen Mentoring und Business Coaching. | 16 Unterschied zwischen Supervision und Business Coaching. | 18 Unterschied zwischen Intervision und Business Coaching. | 19 Unterschied zwischen Mediation und Business Coaching. | 20 Überblick der verschiedenen Dienstleistungen in Abgrenzung zu Business Coaching. | 21 Unterschiede zwischen den acht Kategorien des Business Coachings nach Albrecht. | 27 Themen des Student Coachings. | 32 Themen des Life Coachings. | 34 Abgrenzung von Life Coaching zur Lebensberatung. | 35 Themen des Health Coachings. | 36 Themen des Sport Coachings. | 37 Themen, die vom Sport Coaching in das Business Coaching transferierbar sind. | 38 Grundprinzipien des systemischen Ansatzes in der Therapie und im Coaching. | 40 Beispiele für Methoden des systemischen Ansatzes. | 40 Aspekte der Selbstorganisation im systemischen Coaching. | 41 Aspekte der Autopoiesis im systemischen Coaching. | 42 Aspekte des narrativen Ansatzes im systemischen Coaching. | 43 SMART-Kriterien zur Zielformulierung. | 44 Grundprinzipien des lösungsorientierten Ansatz in der Therapie und im Coaching. | 45 Die sechs Merksätze zur lösungsfokussierten Simplizität. | 46 Beispiele für Methoden des lösungsorientierten Ansatzes. | 46 Grundprinzipien des personenzentrierten Ansatzes in der Therapie und im Coaching. | 47 Grundhaltungen in der Coach – Klienten-Beziehung im personenzentrierten Ansatz. | 48 Beispiele für Methoden des personenzentrierten Ansatzes. | 49 Grundprinzipien des themenzentrierten Ansatzes in der Therapie und im Coaching. | 50 Das TZI-Dreieck. | 51 Hilfsregeln der TZI. | 52 Beispiele für Methoden des themenzentrierten Ansatzes. | 53 Grundprinzipien des ressourcenzentrierten Ansatzes in der Therapie und im Coaching. | 54 Beispiele für Methoden des ressourcenorientierten Ansatzes. | 57 Grundprinzipien der entwicklungsorientierten Ansätze in der Therapie und im Coaching. | 58 Beispiele für Methoden des entwicklungsorientierten Ansatzes. | 61

https://doi.org/10.1515/9783110353389-204

XVI | Tabellenverzeichnis

Tab. 38 Tab. 39 Tab. 40 Tab. 41 Tab. 42 Tab. 43 Tab. 44 Tab. 45 Tab. 46 Tab. 47 Tab. 48 Tab. 49 Tab. 50 Tab. 51 Tab. 52 Tab. 53 Tab. 54 Tab. 55 Tab. 56 Tab. 57

Grundprinzipien des verhaltenszentrierten Ansatzes in der Therapie und im Coaching. | 61 Beispiele für Methoden des verhaltenszentrierten Ansatzes. | 63 Grundprinzipien des integrativen Ansatzes in der Therapie und im Coaching. | 63 Beispiele für Methoden des integrativen Ansatzes. | 64 Interkulturelle Kompetenzen. | 65 Grundprinzipien des interkulturellen Ansatzes im Coaching. | 65 Verschiedene Kulturmodelle. | 67 Beispiele für Methoden des interkulturellen Ansatzes. | 71 Grundprinzipien des emotionsfokussierten Ansatzes in der Therapie und im Coaching. | 72 Komponenten einer Emotion. | 72 Basisemotionen und soziale Emotionen. | 73 Grundbedürfnisse. | 74 Formen der Emotionsregulation. | 74 Emotionsregulatorische Kompetenzen. | 74 Beispiele für Methoden des emotionsfokussierten Ansatzes. | 74 Beispiele für Methoden des philosophischen Ansatzes. | 75 Grundprinzipien des philosophischen Ansatzes in der Philosophischen Praxis und im Coaching. | 77 Arten des sokratischen Dialoges. | 77 Regressive Abstraktion. | 78 Regeln für die sokratische Gesprächsführung. | 78

Tab. 58 Tab. 59 Tab. 60 Tab. 61 Tab. 62 Tab. 63 Tab. 64 Tab. 65 Tab. 66 Tab. 67 Tab. 68

Die 18 Hauptkriterien des Business Coachings nach Albrecht. | 81 Einsatzgebiete von Business Coaching. | 86 Einsatzebenen von Coaching. | 86 Unternehmensgrößen von Coaching-Auftraggebern bzw. Klienten. | 86 Industriesegmente von Coaching-Kunden. | 87 Kompetenzniveau 6 des Deutschen Qualitätsrahmen. | 89 Die 11 ICF-Kernkompetenzen. | 91 Das EMCC-Competence Framework. | 92 Die vier Dimensionen der Handlungskompetenz für Coaches. | 93 Essenzielle Kompetenzen für einen Business Coach nach Albrecht. | 95 Kriterien zur Aufnahme von Coaches für den unternehmensinternen Coaching-Pool. | 96

Tab. 69 Tab. 70 Tab. 71 Tab. 72 Tab. 73 Tab. 74

Parameter der Prozessgestaltung. | 98 Phasen im I. D. E. A. L.-Business Coaching-Gesamtprozess. | 101 Themen der Vorbereitungs-Phase. | 102 Fragen des Inizialisierungs-Prozessschritts. | 103 Markpositionierung des Business Coaches. | 104 Mindestanforderungen an einen professionellen Business Coach-Geschäftsauftritt. | 105 Checkliste zur Vorbereitung des Erstkontakts. | 106 Suchkriterien zur Identifikation externer Coaches. | 107 LPPL-Strategie. | 107 Die 10 Maxime für den Business Coach nach Albrecht. | 110 Ziele des Vorgesprächs aus der Business Coach-Perspektive. | 113

Tab. 75 Tab. 76 Tab. 77 Tab. 78 Tab. 79

Tabellenverzeichnis | XVII

Tab. 80 Tab. 81 Tab. 82 Tab. 83 Tab. 84 Tab. 85 Tab. 86

Mindestanforderungen an einen Business Coaching-Vertrag. | 116 Vorteile eines individuellen Klientenkonzeptes. | 118 Das sechs Wirkfaktoren-Modell. | 121 Evaluierungsformen nach Kühl. | 123 Formen der Evaluierung. | 124 Checkliste für die Evaluierung von Business Coaching nach Albrecht. | 125 COACH-Modell nach Rauen und Steinhübel. | 129

Tab. 87

Vorbereitungsmaßnahmen des Business Coaches auf das Business Coaching-Gespräch. | 134 Hürden im Business Coaching-Gespräch. | 135 GROW-Modell nach Whitmore (2011). | 138 Fragen zur Anwendung des GROW-Modell. | 138 Die 5 Aspekte der Metaebene für den Business Coach. | 140 Die vier Ziele des Einstiegs in das Business Coaching-Gespräch. | 141 Denkweisen der Hypothesenbasierte Business Coaching-Analyse (HBCA). | 145 Konkrete Anwendung der Hypothesenbasierte Business Coaching-Analyse (HBCA). | 146 ProCon-Methode. | 147 Merkmale komplexer (sozialer) Systeme. | 151 Fehler im Umgang mit komplexen (sozialen) Systemen. | 151 Interaktionstypen innerhalb eines sozialen Systems. | 152 Konkrete Anwendung des Klientensystems. | 152 Konkrete Anwendung der 6 Stufen der Lösungsfindung nach Albrecht. | 155 Die fünf Kernfragen des Business Coaching-Gesprächs-Ausstiegs. | 157 Parameter für die Evaluierung des Business Coaching Einzelgesprächs. | 158 Generierung der Aufgaben. | 160

Tab. 88 Tab. 89 Tab. 90 Tab. 91 Tab. 92 Tab. 93 Tab. 94 Tab. 95 Tab. 96 Tab. 97 Tab. 98 Tab. 99 Tab. 100 Tab. 101 Tab. 102 Tab. 103 Tab. 104 Tab. 105 Tab. 106 Tab. 107 Tab. 108 Tab. 109 Tab. 110 Tab. 111 Tab. 112 Tab. 113 Tab. 114 Tab. 115 Tab. 116 Tab. 117

Bedeutungen von Vertrauen. | 163 Modell des Vertrauensaufbaus. | 164 Positive Voraussetzung zur Vertrauensförderung. | 164 Vertrauens-Bausteine einer tragfähigen Business Coaching-Beziehung nach Albrecht. | 165 Setting-Parameter. | 166 Der geschützte Raum. | 169 Einfluss des Klienten State of Mind-Status auf das Business Coaching-Gespräch. | 171 State of Mind-Statusbestimmung. | 172 Konsequenzen für den Business Coach durch die State of Mind-Klientenstatusbestimmung. | 173 State of Mind-Status des Business Coaches. | 174 Aspekte des Common Ground, die der Business Coach abklären sollte. | 176 Die 10 verbalen Kommunikationsziele des Business Coaches. | 179 Fragen zur Selbstreflexion des Business Coaches bezüglich seines verbalen Kommunikationsverhaltens. | 179 Fragen zur Selbstreflexion des Business Coaches bezüglich seines nonverbalen Kommunikationsverhaltens. | 180

XVIII | Tabellenverzeichnis

Tab. 118 Tab. 119 Tab. 120 Tab. 121

Die 20 Grundregeln der Zusammenarbeit aus Sicht des Business Coaches nach Albrecht. | 181 Die drei Ebenen des aktiven Zuhörens. | 184 Konkrete Anwendung des Paraphrasierens. | 186 Arten des Perspektivwechsels. | 190

Tab. 122 Tab. 123 Tab. 124 Tab. 125 Tab. 126 Tab. 127 Tab. 128 Tab. 129 Tab. 130 Tab. 131 Tab. 132 Tab. 133 Tab. 134

Fragetechniken im Business Coaching. | 192 Fragekategorien. | 192 Die klassischen sechs W-Fragen. | 193 Frageformen. | 194 Das 5 Ebenen-Modell nach Albrecht. | 196 Visionskategorien. | 198 Konkrete Anwendung der Intervention Die Wunderfrage. | 200 Konkrete Anwendung der Intervention Reframing. | 203 Konkrete Anwendung der Intervention Die Verschlimmerung. | 204 Konkrete Anwendung der Intervention Provokation. | 208 Regeln des Storytellings. | 210 Acht Prinzipien der Mnemotechnik. | 211 Konkrete Anwendung der Intervention Impact. | 211

Tab. 135

Die 10 Grundregeln der Methodenanwendung im Business Coaching nach Albrecht. | 216 Die 5 Verbote der Methodenanwendung im Business Coaching nach Albrecht. | 217 Business adäquate Materialien für das Arbeiten mit den Methoden. | 217 Materialien für kreative Business-Klienten. | 218 Konkrete Anwendung der Die 6 Sense-Methode. | 220 Konkrete Anwendung der Methode Die 5 Bereiche des Lebens. | 223 Fragen zum Lebensbereich Arbeit und Leistung der Methode Die 5 Bereiche des Lebens. | 226 Fragen zum Lebensbereich Finanzielle Sicherheit der Methode Die 5 Bereiche des Lebens. | 226 Fragen zum Lebensbereich Soziale Beziehungen der Methode Die 5 Bereiche des Lebens. | 227 Fragen zum Lebensbereich Gesundheit der Methode Die 5 Bereiche des Lebens. | 227 Fragen zum Lebensbereich Wert und Sinn der Methode Die 5 Bereiche des Lebens. | 228 Konkrete Anwendung der Methode Das Lebensmotto. | 230 Konkrete Anwendung der Methode Das flexibles Organigramm. | 234 Konkrete Anwendung der Methode Die ideale Woche. | 236 Kompetenzarten. | 240 Beispiele für Sozialkompetenzen. | 241 Konkrete Anwendung der Methode Der Kompetenz-Check. | 242 Konkrete Anwendung der Methode Die Jackpot-Frage. | 246 Konkrete Anwendung der Methode Die Rede zum 80. Geburtstag. | 248 Konkrete Anwendung der Methode Das fiktive Klassentreffen. | 250 Konkrete Anwendung der Methode Der leere Stuhl. | 254 Konkrete Anwendung der Methode Das Innere Team. | 257 Konkrete Anwendung der Methode Die Timeline. | 260

Tab. 136 Tab. 137 Tab. 138 Tab. 139 Tab. 140 Tab. 141 Tab. 142 Tab. 143 Tab. 144 Tab. 145 Tab. 146 Tab. 147 Tab. 148 Tab. 149 Tab. 150 Tab. 151 Tab. 152 Tab. 153 Tab. 154 Tab. 155 Tab. 156 Tab. 157

1 Einleitung Business Coaching wird als Dienstleistung immer beliebter, besonders in der Perso­ nalentwicklung (Middendorf 2014), aber auch immer mehr von Fach- und Führungs­ kräften genutzt, die ihr (Berufs)Leben nachhaltig verändern wollen. Es gibt in Deutschland über 40.000 Coaches, über 400 Coaching-Ausbildungen¹, über 30 Coaching-Verbände und das Marktvolumen steigt jährlich um ca. 40 % auf knapp eine Mrd. € Umsatz in 2015 (Gross und Stephan 2015). Die Wirkung von Business Coaching ist mittlerweile wissenschaftlich belegt (Kot­ te et al. 2016) und hat somit einen weiteren Professionalisierungsschritt auf dem Weg zum anerkannten und geschützten Beruf genommen. Professionalisierung bezeichnet den Vorgang der Verberuflichung einer Tätigkeit, wenn diese Tä­ tigkeit als gesellschaftlich notwendig anerkannt wird und wenn die darin Tätigen über ein be­ sonderes Wissen und besondere Fähigkeiten verfügen, die sie nur über einen länger dauernden Lernprozess erwerben können (Körner 2015).

Zur Professionalisierung trägt nicht nur die Verifizierung und Validierung durch inter­ disziplinäre Wissenschaften bei, sondern auch die jahrzehntelange Auseinanderset­ zung der 15 Mitgliedsverbände des Roundtables der Coachingverbände (RTC) bezüg­ lich des Qualitätsstandards, den erforderlichen Coach-Kompetenzprofilen und den notwendigen Ethikrichtlinien. Auch die personenzertifizierten Coaches, die sich neben ihrer Ausbildung einer profunden Überprüfung ihrer Praxisstandards durch qualifizierte Verbände unterzie­ hen, können somit hohe Qualität für die Klienten und Auftraggeber gewährleisten. Dieses Praxis-Lehrbuch soll einen weiteren Baustein auf dem Weg der Professio­ nalisierung von Business Coaching darstellen: Durch eine wissenschaftlich begründe­ ten Basis werden aktuelle Forschungsergebnisse, aber auch eigene Erfahrungen des Autors aus gut 20 Jahren Business Coaching-Praxis strukturiert kombiniert und für die sofortige Umsetzung in der Business Coaching-Praxis verwendbar gemacht. Zahlreiche Abbildungen, Tabellen, Tipp-Boxen, Definitions-Boxen, Checklisten und Anwendungsanleitungen machen den Inhalt visuell leicht erfassbar.

Schwerpunkte Das Buch umfasst vier Schwerpunkte, die als Grundverständnis den kompletten Inhalt durchziehen: 1. die eindeutige Systematik von Coaching und Business Coaching, 2. die notwendige Philosophie und Ethik des Business Coaches, 1 Es gibt zurzeit ca. 50 Business Coaching-Ausbildungen. Die erste Business Coaching-Ausbildung weltweit wurde 2012 an der Munich Business School angeboten. https://doi.org/10.1515/9783110353389-001

2 | 1 Einleitung

3. der klar strukturierte Business Coaching-Prozess und 4. der Business Coach-Inhalt und seine Bearbeitung. Die Struktur führt den Leser immer tiefer in die Details der erfolgreichen Business Coa­ ching-Praxis. Nachvollziehbare Logik und wissenschaftliche Erläuterungen sind dem Autor hierbei besonders wichtig.

Struktur des Buches Im Kapitel 2 werden Coaching und Business Coaching definiert und von anderen Dienstleistungen der Personalentwicklung differenziert. Ebenso werden alle Ansät­ ze erläutert, die auf Coaching Einfluss nehmen und deren Auswirkungen im Coaching aufgezeigt. Im Kapitel 3 wird Business Coaching detaillierter dargestellt: Das Grundverständ­ nis, die ethischen Bedingungen, die Einsatzgebiete und die notwendigen Kompeten­ zen des Business Coaches. Im Kapitel 4 wird der Business Coaching-Gesamtprozess anhand der zwei eta­ blierten Modelle IDEAL und COACH erläutert. Im Kapitel 5 wird auf den Business Coaching-Einzelgesprächs-Prozess eingegan­ gen und an den zwei Modellen GROW und EVA erklärt. Im Kapitel 6 werden die Grundlagen für ein erfolgreiches Business Coaching-Ge­ spräch detailliert vorgestellt. Im Kapitel 7 werden die Rahmenbedingungen für eine tragfähige Zusammenar­ beit zwischen Business Coach und Klient erläutert. Im Kapitel 8 werden die wichtigsten Interventionen des Business Coaches vorge­ stellt. Im Kapitel 9 werden schließlich die Best Practice-Methoden des Business Coach­ ings vorgestellt.

Relevanz für das Management Business Coaching ist längst nicht mehr nur eine Dienstleistung, die von einem Busi­ ness Coach einem Klienten zur Unterstützung zur Selbstmanagement-Optimierung angeboten wird. Business Coaching hat sich zu einer erfolgreichen Businessphilosophie und ei­ nem Führungsstil entwickelt, die den respektvollen, leistungssteigernden und nach­ haltigen Umgang von Führungskräften mit Mitarbeitern darstellen. Bisher fokussierten sich Führungskräfte mittels Management auf Prozessoptimie­ rung und mit Leadership-Knowhow auf die Steuerung von Mitarbeitern. Erfolgreich ist das Unternehmen jedoch nicht nur, wenn die Mitarbeiter nur effektiv sind – also

1 Einleitung

| 3

die richtigen Dinge tun, die meist ohnehin von der Führungskraft vorgegeben wer­ den – und auch effizient arbeiten – also Aufgaben richtig, gut und schnell erledigen. Sondern richtig erfolgreich ist ein Unternehmen nur dann, wenn die Mitarbeiter nach­ haltig hervorragende Leistung und Ergebnisse bringen, an ihrer Arbeit Spaß haben, mit persönlichem Engagement gerne noch die Extrameile gehen und dabei gesund bleiben. Mit Business Coaching als Führungskompetenz kann der Erfolg richtig umge­ setzt werden, da Business Coaching eine konsequente Weiterentwicklung und Vertie­ fung des situativen Führens nach Hersey und Blanchard ist (Hersey und Blanchard 2013). Erklärten Hersey und Blanchard „was“ die Führungskraft zu tun hat, zeigt Busi­ ness Coaching nun „wie“ die Führungskraft das umsetzen kann. Business Coaching gibt der Führungskraft indirekte Hilfe zur konkreten Vorge­ hensweise, zu Denkansätzen und Methoden. Dadurch kann sie die Kommunikation optimieren, die Zusammenarbeit fördern und Mitarbeiter zu Höchstleistungen brin­ gen. Business Coaching wird in der nahen Zukunft das Mittel der Wahl sein, um Mitar­ beiter, Führungskräfte und Unternehmen gesund zu erhalten und erfolgreich zu ma­ chen. Professionelle Business Coaches, aber auch Führungskräfte und HR-Mitarbeiter können mit Business Coaching einen wesentlichen Beitrag zu einer guten Gesellschaft leisten.

2 Coaching im Überblick Coaching ist ein zurzeit inflationär verwendeter Begriff, manche bezeichnen Coaching mittlerweile sogar als Containerbegriff, der unreflektiert mit unterschiedlichem Inter­ esse und divergierenden inhaltlichen Nebenbedeutungen besetzt wird. Umso wichtiger ist es deshalb, eine Systematik von Coaching mit allgemeingülti­ gen Definitionen und Bedeutungen zu etablieren.

2.1 Coaching Begriff Im Nachfolgenden wird der verschiedenartig verwendete Begriff des Business Coach­ ings definiert und gegenüber dem allgemeineren Begriff Coaching abgegrenzt.

2.1.1 Definition von Coaching Historisch betrachtet kommt der Begriff „Coach“ aus dem Englischen und bezeichnete ursprünglich eine (Pferde-) Kutsche, heutzutage entsprechend die motorisierten Vari­ anten wie Bus oder Wagen. „The Coach“ wandelte sich von der rein technischen Begrifflichkeit hin zu einer Personenbezeichnung: zunächst als der „Kutscher“, dann im übertragenen und eher umgangssprachlichen Sinne jemand, der einen anderen anleitet. Erstmals in diesem Sinne hat sich der Begriff bei Studierenden für private Tutoren Mitte des 18. Jahrhun­ derts etabliert. Im sportlichen Kontext ist der Begriff in Großbritannien und USA seit Ende des 18. Jahrhunderts und entsprechend dann international gebräuchlich (We­ bers 2015). Aus diesem Ursprung heraus entstammt die große Vielzahl an Auslegungen des Begriffs Coaching und damit der inflationäre Gebrauch. Nach der ursprünglichen Be­ deutung „jemanden betreuen bzw. trainieren“ wird Coaching heute in jedem Lebens­ bereich verwendet – „jemanden zu coachen“ passt immer und jeder versteht etwas – meist jeder aber etwas ganz anderes darunter. Als professionelle Dienstleistung benötigt Coaching bzw. Business Coaching eine wissenschaftlich fundierte und allgemein verständliche Definition, mindestens über den Inhalt der Dienstleistung und die Abgrenzung zu anderen Begriffen: – Was ist Coaching und was ist Coaching nicht? – Welche Ziele können mit Coaching erreicht werden? – Welche Kompetenzen werden zur Durchführung von Coaching vom Coach benö­ tigt? – Welche Methoden werden im Coaching angewandt?

https://doi.org/10.1515/9783110353389-002

2.1 Coaching Begriff |

5

Um den Begriff „Coaching“ in dieser Hinsicht abzugrenzen und hieraus auch die Qua­ litätsansprüche für die Profession Coaching abzuleiten und somit in baldiger Zukunft die Dienstleistung Coaching zu schützen, hat sich 2005 der Roundtable der Coaching­ verbände (RTC) gegründet. Die deutschen und internationalen Mitgliedsverbände haben im Januar 2015 eine gemeinsame Definition des Profession Coaching in ihrem Positionspapier veröffent­ licht, die als kleinster gemeinsamer Nenner der Coaching-Definition gesehen werden kann. Mitglieder des Roundtable der Coachingverbände – Austrian Coaching Council (ACC) – Berufsverband Dt. Psychologinnen und Psychologen (BDP), – Berufsverband für Trainer, Berater und Coaches e. V. (BDVT), – Deutscher Bundesverband Coaching e. V. (DBVC), – Deutscher Coaching Verband e. V. (DCV), – Deutsche Gesellschaft für Coaching e. V. (DGfC), – Deutsche Gesellschaft für Systemische Therapie, Beratung und Familientherapie (DGSF), – Deutsche Gesellschaft für Supervision e. V. (DGSv), – Deutscher Verband für Coaching und Training e. V. (dvct), – European Association for Supervision and Coaching e. V. (EASC), – European Mentoring & Coaching Council Deutschland e. V. (EMCC), – Gesellschaft für Personzentrierte Psychotherapie und Beratung e. V. (GwG), – International Coach Federation Deutschland e. V. (ICF), – Qualitätsring Coaching und Beratung e. V. (QRC), – Systemische Gesellschaft e. V. (SG). Definition Coaching gemäß des RTC (Zusammenfassung) Coaching – richtet sich an einzelne Personen bzw. Personengruppen – fördert deren Fähigkeit zur Selbstorganisation im Berufs- und Arbeitsleben. – unterstützt die Person bei der Gestaltung ihrer persönlichen Entwicklung, ihrer sozialen Rollen und ihrer Kooperationsbeziehungen sowie bei der Bewältigung ihrer Entscheidungsund Handlungsanforderungen im Arbeitsleben. – eröffnet im Dialog zwischen Coach und Klient Reflexions- und (Selbst-) Erfahrungsräume und initiiert Klärungsprozesse. – erschließt durch neue Perspektiven Entwicklungspotenziale und Handlungsspielräume – begleitet und regt Lern- und Veränderungsprozesse an und – stärkt die Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit (RTC 2015).

6 | 2 Coaching im Überblick

Im Gegensatz zur Definition des RTC findet der Laie und potenzielle Coaching-Klient in Wikipedia, dem gebräuchlichen schnellen Nachschlagewerk des Internets, unter diesem Suchbegriff Coaching ist eine Vielzahl von Trainings- und Beratungskonzepten zur Entwicklung und Umsetzung per­ sönlicher oder beruflicher Ziele und der dazu notwendigen Kompetenzen (Wikipedia 2017).

Die Definition in Wikipedia ist nicht nur sehr allgemein, sondern gerade der Aspekt der Trainingskonzepte (wie auch der Beratung) wird von den Coaching-Verbänden eben genau als Unterscheidungskriterium zum Coaching gesehen! Die einzelnen Coaching-Verbände definieren deshalb Coaching noch wesentlich detaillierter und je nach Schwerpunkt des Verbandes mit einer anderen Nuancierung. Der Anspruch aus Sicht der Coaching-Verbände ist es außerdem, den Begriff Coaching nur für die Profession Coaching zu verwenden, nicht aber in anderen Berei­ chen – auch nicht im Bereich des Sports, da hier der Begriff „Trainer“ und „trainieren“ verwendet werden kann. Nachfolgend werden exemplarisch einige Coaching-Definitionen des RTC und ver­ schiedener seiner Mitgliedsverbände zitiert. Coaching Definition nach dvct (Deutscher Verband für Coaching und Training e. V., Mitglied des RTC) Professionelles Coaching setzt ganz auf die Entwicklung individueller Lösungskompetenz beim Klienten. Der Klient bestimmt das Ziel des Coachings. Der Coach verantwortet den Prozess, bei dem der Kli­ ent neue Erkenntnisse gewinnt und Handlungsalternativen entwickelt. Dabei wird dem Klienten die Wechselwirkung seines Handelns in und mit seinem Umfeld deutlich. Coaching ist als strukturierter Dialog zeitlich begrenzt und auf die Ziele und Bedürfnisse des Klienten zugeschnitten. Der Erfolg von Coaching ist messbar und überprüfbar, da zu Beginn des Prozesses gemeinsam die Kriterien der Zielerreichung festgelegt werden (dvct 2016).

Definition Coaching nach DBVC (Deutscher Bundesverband Coaching e. V., Mitglied des RTC) Coaching ist die professionelle Beratung, Begleitung und Unterstützung von Personen mit Füh­ rungs-/Steuerungsfunktionen und von Experten in Unternehmen/Organisationen. Zielsetzung von Coaching ist die Weiterentwicklung von individuellen oder kollektiven Lern- und Leistungs­ prozessen bzgl. primär beruflicher Anliegen. Als ergebnis- und lösungsorientierte Beratungsform dient Coaching der Steigerung und dem Er­ halt der Leistungsfähigkeit. Als ein auf individuelle Bedürfnisse abgestimmter Beratungsprozess unterstützt ein Coaching die Verbesserung der beruflichen Situation und das Gestalten von Rol­ len unter anspruchsvollen Bedingungen. Durch die Optimierung der menschlichen Potenziale soll die wertschöpfende und zukunftsge­ richtete Entwicklung des Unternehmens/der Organisation gefördert werden.

2.1 Coaching Begriff |

7

Inhaltlich ist Coaching eine Kombination aus individueller Unterstützung zur Bewältigung ver­ schiedener Anliegen und persönlicher Beratung. In einer solchen Beratung wird der Klient ange­ regt, eigene Lösungen zu entwickeln. Der Coach ermöglicht das Erkennen von Problemursachen und dient daher zur Identifikation und Lösung der zum Problem führenden Prozesse. Der Klient lernt so im Idealfall, seine Probleme eigenständig zu lösen, sein Verhalten/seine Einstellungen weiterzuentwickeln und effektive Ergebnisse zu erreichen. Ein grundsätzliches Merkmal des professionellen Coachings ist die Förderung der Selbstreflexion und -wahrnehmung und die selbstgesteuerte Erweiterung bzw. Verbesserung der Möglichkeiten des Klienten bzgl. Wahrnehmung, Erleben und Verhalten (DBVC 2012).

Definition Coaching nach QRC (Qualitätsring Coaching und Beratung e. V., Mitglied des RTC) Beim Coaching geht es nicht um ein spezielles Fachwissen, welches vom Coach eingebracht wird. Vielmehr ist Coaching eine persönliche Wegbegleitung einer Person durch einen Coach. Der Coach zeigt Handlungsmöglichkeiten oder vielleicht nicht bewusste Ressourcen auf, damit der Kunde für sich selbst mehr Klarheit zu der Aufgabenstellung und/oder dem Problem erhält und für sich Lösungen findet. Dazu nutzt der Coach verschiedene Instrumente aus dem Bereich der Psychoanalyse, NLP-Techniken und andere Möglichkeiten (QRC 2016).

Definition Coaching nach ICF (International Coach Federation Deutschland e. V., Mitglied des RTC) Professionelles Coaching ist eine andauernde Partnerschaft, welche die Klienten unterstützt, ihre Ziele im persönlichen und beruflichen Leben zu verwirklichen. Durch den Coaching-Prozess können Klienten umfassend lernen, ihre Leistungen zu verbessern und die Lebensqualität zu erhöhen. In jeder Coaching-Sitzung wählt der Klient den Schwerpunkt der Konversation, während der Coach intensiv zuhört und mit Beobachtungen und Fragen zur Seite steht. Die Interaktion führt den Klienten zu umfassender Klarheit und aktivem Handeln. Coaching beschleunigt die Fortschritte des Klienten indem es ihm die Konzentration auf Schwer­ punktthemen und die deutlichere Wahrnehmung von Wahlmöglichkeiten anbietet. Der Coach konzentriert sich darauf, wo sich die Klienten heute befinden und fördert ihre Bereit­ schaft, Veränderungen herbeizuführen, um dorthin zu gelangen, wo sie morgen sein möchten. Coachs, die Mitglied in der ICF sind, wissen, dass die Ergebnisse des Coachings aus den Ent­ scheidungen und Handlungen des Klienten herrühren, unterstützt von den Anstrengungen und Interventionen des Coachs im Coaching-Prozess (ICF 2016).

Bereits bei der Betrachtung der Coaching-Definitionen von fünf der 15 RTC Mitglieds­ verbänden in Deutschland lassen sich erhebliche Unterschiede im Coaching-Ver­ ständnis erkennen. Aber nur wenn der Coach, der Auftraggeber und der Klient ein einheitliches Ver­ ständnis von Coaching haben, was sie alle gemeinsam unter Coaching als Dienstleis­ tung verstehen und erwarten, können diese Erwartungen erfüllt bzw. entsprechend eingefordert werden. Bis im Coaching-Markt ein einheitliches Verständnis vorhanden

8 | 2 Coaching im Überblick

ist, wird sicher noch einige Zeit vergehen. Wie ein gemeinsames Verständnis sicher­ gestellt werden kann, wird in Kapitel 6 und 7 genauer beschrieben. Coaching Definition nach Albrecht Coaching ist eine Dienstleistung im Bereich Problem-Lösungsfindung: Der Klient hat eine Fragestel­ lung oder mehrere Entscheidungsoptionen und der Coach unterstützt ihn dabei, seine individuelle Lösung zu finden und umzusetzen.

Diese Unterstützung muss in einem professionellen Business Coaching mindestens die 11 Definitionsparameter und deren entsprechende Ausprägungen aus Tabelle 1 er­ füllen. 2.1.2 Definition von Business Coaching Business Coaching lässt sich anhand von 11 Parametern definieren. Im Nachfolgenden werden die Kernbereiche des Business Coachings als Übersicht in Tabelle 1 vorgestellt. Die genaue Erklärung der einzelnen Parameter und die Begründung der Parame­ terauswahl werden in den jeweiligen nachfolgenden Kapiteln detailliert dargestellt. In der unten aufgeführten Definition von Business Coaching verantwortet der Business Coach den Business Coaching-Gesamtprozess und der Klient ist inhaltlich für die Zielfindung und die Erreichung verantwortlich. Tab. 1: Definition von Business Coaching nach Albrecht (Quelle: Eigene Darstellung). Definitionsparameter

Ausprägung

1.

Form der Unterstüt­ zung/Dienstleistung

Interaktiver Gesprächsprozess (also mehrere Einzelgespräche) zwischen nur einem Coach und nur einem Klienten (also Zweierge­ spräch).

2.

Gesprächsausprägung

– – – –

3.

Gesprächsausrichtung

– – – –

4.

Zeitumfang

Zeitlich begrenzt bezüglich – Anzahl der Einzelgespräche – Dauer der Einzelgespräche Es muss vorab eine maximale Anzahl von Einzelgesprächen fest­ gelegt worden sein, die aber in beidseitigem Einverständnis auch unterschritten oder bei Bedarf auch überschritten werden kann.

individuell persönlich vertraulich auf Ziele und Bedürfnisse des Klienten zugeschnitten

lösungsorientiert ergebnisorientiert ergebnisoffen systemisch; auch im beruflichen Kontext werden die privaten Umstände des Klienten berücksichtigt – gegenwarts- und zukunftsorientiert

2.1 Coaching Begriff | 9

Tab. 1: (Fortsetzung) 5.

Zusammenarbeit von Coach und Klient

Die Zusammenarbeit basiert auf einer tragfähigen Beziehung. Die Zusammenarbeit ist – freiwillig, – auf gleicher Augenhöhe, – vertrauensvoll, – respektvoll, – vorurteilsfrei, – aufgeschlossen und – nicht manipulativ.

6.

Inhalt

– – – – –

7.

Leistungen des Busi­ ness Coaches

Der Business Coach – verantwortet den Prozess, – gestaltet und strukturiert das Gespräch durch verschiedene Me­ thoden, damit der Klient seine eigenen Erkenntnisse und Lösungen erarbeiten kann, – wendet je nach Situation passende und fachlich anerkannte Me­ thoden an, immer in Rücksprache und Einverständnis mit dem Klienten, – gibt Anregungen, Alternativen, Hilfestellungen, Motivation, Zuver­ sicht und Impulse, – bleibt immer neutraler Sparringspartner.

8.

Aufgaben des Klien­ ten

Der Klient ist – eigenverantwortlich für die Zielfindung und -erreichung verantwort­ lich, – bestimmt das (die) Ziel(e) des Coachings, – ist bereit für Veränderungen, – erarbeitet seine eigenen Lösungen, – setzt die Ergebnisse um.

9.

Ergebnisse für den Klienten während des Business Coa­ ching-Prozesses

Der Klient erkennt Problemursachen und kann diese selbstständig lösen durch – Einnehmen anderer Perspektiven, – Aufdeckung bisher ungenutzter Ressourcen, – Entwicklung der persönlichen Potenziale, – neue Erkenntnisse, – Neubewertung bisheriger Erfahrungen und Situationen und – Erarbeitung von Handlungsalternativen.

10. Nachhaltige Kon­ sequenzen für den Klienten

Individuelle Probleme Fragestellungen Herausforderungen Entscheidungssicherheit Neuorientierung des Klienten im beruflichen Kontext

Förderung der Selbstreflexion und der Selbstwahrnehmung und damit – Steigerung der Empathie durch Sensibilisierung für zwischen­ menschliche Interaktionen, – Erweiterung der Interpretationsfähigkeit von Situationen, – Flexibilisierung des eigenen Verhaltens und – Vergrößerung der Handlungsalternativen.

10 | 2 Coaching im Überblick

Tab. 1: (Fortsetzung) Erhöhung der Lebensqualität durch – Optimierung der individuellen Potenziale, – Effektive und effiziente Verwirklichung der beruflichen und privaten Ziele, – Bewusstwerden von Stärken und – Herausarbeitung von Lebenszielen. Verbesserung der beruflichen Situation durch – Verbreiterung des Aktions- und Reaktionsportfolios, – Verbesserung der Selbstmanagementfähigkeiten und – Steigerung und Aufrechterhalt der Leistungsfähigkeit. 11. Qualitätssicherung

– Schriftliche Auftragsklärung als Vertrag mit genauer Prozessabfol­ ge, Zielsetzung und Zeithorizont. – Zielerreichung muss zum Abschluss des Business Coachings mess­ bar und überprüfbar sein. Hierfür werden gemeinsam Key Perfor­ mance-Indikatoren (KPI) festgesetzt. – Durchführung von Evaluierungsgesprächen zur Überprüfung der KPIs.

2.2 Abgrenzung von Coaching Nachdem geklärt wurde, was Coaching ist, muss genauso intensiv auf die Fragestel­ lung eingegangen werden, was Coaching nicht ist. Hierbei sind vor allem folgende angrenzende Bereiche genauer zu betrachten: – Psychotherapie – Beratung – Training – Mentoring – Supervision – Intervision – Mediation

2.2.1 Psychotherapie Die Ausübung von Psychotherapie ist bundesgesetzlich streng geregelt. Nach § 1(1) des Psychotherapiegesetzes (1990) ist die Ausübung der Psychotherapie im Sinne dieses Bundesgesetzes [.] die nach einer allgemei­ nen und besonderen Ausbildung erlernte, umfassende, bewusste und geplante Behandlung von psychosozial oder auch psychosomatisch bedingten Verhaltensstörungen und Leidenszu­ ständen mit wissenschaftlich-psychotherapeutischen Methoden in einer Interaktion zwischen einem oder mehreren Behandelten und einem oder mehreren Psychotherapeuten mit dem Ziel,

2.2 Abgrenzung von Coaching |

11

bestehende Symptome zu mildern oder zu beseitigen, gestörte Verhaltensweisen und Einstellun­ gen zu ändern und die Reifung, Entwicklung und Gesundheit des Behandelten zu fördern.

Ein Coach hat somit niemals die Qualifikation und Berechtigung für psychotherapeu­ tische Behandlungen und darf deshalb niemals Themen, die auf psychotherapeuti­ sche Erkrankungen schließen lassen im Coaching bearbeiten. Schwierig dabei ist, dass der Coach immerhin so viel Wissen haben muss, dass er solche psychotherapeutisch assoziierten Themen erkennt und den Klienten entspre­ chend an einen Spezialisten weiterempfiehlt. Laut der aktuellen Diagnosekriterien der Weltgesundheitsorganisation (Interna­ tional Classification of Diseases: ICD-10) fallen unter psychische Störungen und Ver­ haltensstörungen, die psychotherapeutisch behandelt werden, folgende Krankheiten: 1. F00–F09: Organische, einschließlich symptomatischer psychischer Störungen 2. F10–F19: Psychische und Verhaltensstörungen durch psychotrope Substanzen 3. F20–F29: Schizophrenie, schizotype und wahnhafte Störungen 4. F30–F39: Affektive Störungen 5. F40–F48: Neurotische, Belastungs- und somatoforme Störungen 6. F50–F59: Verhaltensauffälligkeiten mit körperlichen Störungen und Faktoren 7. F60–F69: Persönlichkeits- und Verhaltensstörungen 8. F70–F79: Intelligenzminderung 9. F80–F89: Entwicklungsstörungen 10. F90–F98: Verhaltens- und emotionale Störungen mit Beginn in der Kindheit und Jugend 11. F99: Nicht näher bezeichnete psychische Störungen Psychotherapeutisch assoziierte Themen, die bei einem Klienten auftreten können, aber nicht im Coaching bearbeitet werden sollten, sind zum Beispiel Klienten, die fol­ gende Symptome zeigen (Payk und Brüne 2013): – Häufige, stärkere depressive Äußerungen – Selbstmordgedanken – Völlig falsche Selbsteinschätzung wie zum Beispiel Selbstüberschätzung bzw. Selbsterhöhung: „Ich kann alles!“ – Das Leben wird als nicht mehr bewältigbar erlebt: Hier kann neben psychischen Störungen auch eine schwerwiegende körperliche Erkrankung vorliegen. – Der Klient betrachtet sich als Opfer: „Immer sind alle anderen schuld. Ich selbst kann daran nichts ändern.“ Der Klient hat keine Zuversicht, keinen Willen zur Veränderung, ist in einer Blockade gefangen. – Starke Angstzustände – Starke Existenzängste – Schizophrenie – Alkohol-, Schlaftabletten-, Schmerzmittel-, und anderer Drogenmissbrauch und andere Abhängigkeiten

12 | 2 Coaching im Überblick

– – – – – – –

Essstörungen Traumata Starke Aggressivität und Gewaltbereitschaft Starke Stimmungsschwankungen Psychosomatische Erkrankungen Burnout Nicht überwundene Trauer und Verlust; nicht nur von Personen, sondern auch von Tieren, Lebensumständen u. ä.

In Tabelle 2 sind die Unterschiede zwischen Psychotherapie und Business Coaching aufgelistet. Jeder professionelle und verantwortungsbewusste Business Coach muss sich fun­ dierte Kenntnisse im Erkennen von psychischen Erkrankungen und Verhaltensstörun­ gen aneignen, z. B. durch Praktika bei Ärzten und in Krankenhäusern und bei psycho­ therapeutischen Weiterbildungen. Jede Business Coaching-Ausbildung sollte gewähr­ leisten, dass die Teilnehmer für dieses Thema sensibilisiert werden und schließlich wissen, wie die häufigsten psychischen Störungen bzw. Verhaltensstörungen erkannt werden können und was als Coach zu tun bzw. nicht zu tun ist. Tab. 2: Unterschied zwischen Psychotherapie und Business Coaching (Quelle: Eigene Darstellung). Kriterien

Psychotherapie

Business Coaching

Ziel

Heilung eines kranken Menschen

Unterstützung eines gesunden Men­ schen in – seinen Selbstmanagementfähig­ keiten – der Steigerung seiner individuel­ len Leistungsfähigkeit

Fokus

– Genesung des Patienten – Bewältigung des Alltags

Lösung von Business-Fragestellungen

Dienstleistung

Verstehen und Bewältigung der psy­ chischen Störungen

Individuelle Unterstützung zur eige­ nen Lösungsfindung

Zusammenarbeit

– Arzt-Patienten-Verhältnis mit sehr stark vertrauensbasierter Zusam­ menarbeit – Der Psychotherapeut begleitet und unterstützt den Patienten bei der Bewältigung seiner Probleme

– Klient und Coach arbeiten gleich­ wertig zusammen – Der Klient kennt die für ihn beste Lösung – Der Coach unterstützt ihn bei seiner Lösungsfindung und -entwicklung

2.2 Abgrenzung von Coaching | 13

Die 10 häufigsten psychischen Störungen (gemäß 12-Monatsprävalenz und DSM¹-IV-Diagnosen) In Tabelle 3 sind die 10 häufigsten psychischen Störungen aufgelistet. Tab. 3: Die 10 häufigsten psychischen Störungen (Wittchen und Jacobi 2001). Diagnose

Prävalenz (%)

Phobiena Somatoforme Störungenb Depression Dysthymiec Alkohol Psychotische Störungend GAEe Panikstörungen Zwangsstörungen Drogen

12,6 11,0 8,3 4,5 3,7 2,6 2,5 2,3 0,7 0,6

a

Phobien sind zwanghafte und stereotyp auftretende, objekt- und/oder situationsgebundene Be­ fürchtung, die sich bis zur Panik steigern kann (Payk und Brüne 2013). b Somatoforme Störungen sind körperliche Beschwerden, die sich nicht oder nicht hinreichend auf eine organische Erkrankung zurückführen lassen (Henningsen et al. 2002). c Dysthymie, (auch) chronische Depression, Symptome sind meist schwächer, dafür länger andauernd als bei einer Depression (Hofmann 2002). d Psychotische Störungen (auch Psychosen) sind schwere psychische Störung, die mit einem zeitwei­ ligen weitgehenden Verlust des Realitätsbezugs einhergeht. Ist ein Übergriff der Schizophrenie, der organische und affektive Psychosen umfasst (Bock 2007). e GAE steht für Generalisierte Angstzustände (Henning et al. 1999).

Psychische Störungen sind häufig. In der Psychotherapie geht man davon aus, dass 43 % der Bevölkerung mindestens einmal in ihrem Leben oder jeder Dritte innerhalb der letzten 12 Monate an psychischen Störungen gelitten hat. Erschwerend kommt hin­ zu, dass von den Personen mit einer manifesten 12-Monatsdiagnose und einem Hilfe­ suchverhalten nicht einmal die Hälfte (36,4 %) in irgendeiner Form behandelt werden (Jacobi et al. 2004). Die Wahrscheinlichkeit, dass also ein Klient mit psychischer Stö­ rung zum Coaching kommt, ist relativ hoch. Laut Hillert (2015) kommt noch die Abgrenzungsproblematik hinzu: oft lässt sich nicht erkennen, ob die Person psychisch krank oder ein gesunder Klient ist. Generell gilt: Keine (weiteren) Business Coaching-Sitzungen, bis die Situati­ on des Klienten schulmedizinisch abgeklärt ist und der Klient behandelt wurde bzw. sich in einer Therapie befindet.

1 DSM (Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders) ist ein Klassifikationssystem in der Psychiatrie (Henning et al. 1999).

14 | 2 Coaching im Überblick

Die genaue Abgrenzung zwischen Business Coaching und Psychotherapie dient zum Schutze des Klienten und hat auch eine rechtliche Komponente. Die Abgrenzung zu den anderen Bereichen dient dazu, falsche Erwartungen sei­ tens des Klienten einzuschränken.

2.2.2 Beratung Im Unternehmenskontext wird die Beratung sehr häufig als Dienstleistung in An­ spruch genommen. Eine genaue Abgrenzung zwischen Business Coaching und Bera­ tung verhindert, dass Erwartungen des Klienten enttäuscht werden (Tabelle 4): – Der Berater wird hinzugezogen, damit er dem Kunden sein Fachwissen zur Ver­ fügung stellt und mit konkreten Hinweisen, Ratschlägen und Lösungskonzepten das Problem des Kunden löst. – Die Lösungserarbeitung erfolgt meist nicht mit dem Klienten, sondern dient als Basis für Best oder Good Practice-Beispiele, die für das Kundenanliegen transfor­ miert werden. – Themen der Beratung sind meist Prozess-, Ergebnis- und Organisationsoptimie­ rungen. Dabei steht der Prozess und nicht der Mensch im Vordergrund. Die Beratung befindet sich gegenwärtig in einem Wandel bezüglich der Kundenbezie­ hung: – Früher gab es ein deutliches Machtgefälle zwischen Berater und Kunden: Der Be­ rater wusste immer alles und besser. Tab. 4: Unterschied zwischen Beratung und Business Coaching (Quelle: Eigene Darstellung). Kriterien

Beratung

Business Coaching

Ziel

Optimierung von – Prozessen – Ergebnissen – Organisationsveränderungen

Optimierung von – Selbstmanagementfähigkeiten – individueller Performance – Perspektivwechsel

Fokus

Prozess

Mensch

Dienstleistung

Schnelle, gute Lösungsvorschläge vom Berater

Individuelle Unterstützung zur eigenen Lösungsfindung

Zusammenarbeit

Der Berater ist der Experte: es wird aber immer mehr auch die Meinung des Kunden berücksichtigt

Klient und Coach arbeiten gleichwertig zusammen: – Der Klient kennt die für ihn beste Lösung – Der Coach unterstützt ihn bei seiner Lösungsfindung und -entwicklung

2.2 Abgrenzung von Coaching | 15



Heute legt gute Beratung Wert auf ein gleichwertiges Miteinander von Berater und Kunden zur Erarbeitung einer Lösung. Immer mehr Kriterien des Business Coach­ ings werden deshalb in der Beratung genutzt.

2.2.3 Training Training ist im Businesskontext das gängige Weiterbildungsmedium in Unternehmen. Hierbei sollen die Kompetenzen der Teilnehmer durch zielgerichtetes und methodisch geleitetes Vorgehen erweitert werden. Die Wissensvermittlung findet in Präsenzseminaren und Workshops statt. Im­ mer häufiger wird die Präsenzveranstaltung durch webbasierte Lerneinheiten und als E-Learning ergänzt (Blended Learning) oder ersetzt (Webinare). Training findet in den meisten Fällen in der Gruppe statt. Individualität wird bis­ her kaum berücksichtigt. Im Präsenztraining findet zurzeit ein Wandel statt: Gute Trainer versuchen immer stärker auf die individuellen Bedürfnisse und Fra­ gestellungen der Teilnehmer einzugehen und verwenden hierzu Business CoachingMethoden. Man spricht hierbei auch von „Coaching-basiertem Training“ (Tabelle 5). In vielen Unternehmen bilden Trainings die Basis der Personalentwicklung. Mit dem dort vermittelten Wissen und der entsprechenden Praxiserfahrung wird anschlie­ ßend Business Coaching zur weiteren Performancesteigerung angeboten. Tab. 5: Unterschied zwischen Training und Business Coaching (Quelle: Eigene Darstellung). Kriterien

Training

Business Coaching

Ziel

Erweiterung des – Wissens und somit der – Kompetenzen

Optimierung von – Selbstmanagementfähigkeiten – individueller Performance

Fokus

Wissenserwerb

Selbstreflexion

Dienstleistung

– schnelle, qualifizierte Wissens­ vermittlung – große Praxisrelevanz

Individuelle Unterstützung zur eigenen Lösungsfindung

Zusammenarbeit

– Schüler-Lehrer-Verhältnis – Trainer vermittelt didaktisch hochwertige Lehrmeinungen, Praxis-Methoden und Wissen – Teilnehmer versucht dieses Wissen zu erwerben und umzu­ setzen

Klient und Coach arbeiten gleichwertig zusammen: – Der Klient kennt die für ihn beste Lösung – Der Coach unterstützt ihn bei seiner Lösungsfindung und -entwicklung

16 | 2 Coaching im Überblick

2.2.4 Mentoring In Unternehmen erhalten speziell zu fördernde Mitarbeiter Mentoring, wie z. B. Berufsanfänger, High Professionals, junge Führungskräfte und förderungswürdige Gruppen. Es werden sogenannte Mentorenprogramme etabliert, bei denen der Mentor aus dem eigenen Unternehmen oder aus befreundeten anderen Unternehmen stammen kann. Außerdem werden Mentee²-Treffen zum Erfahrungsaustausch organisiert. Der Mentor ist dabei ein erfahrener Mitarbeiter, meist in gehobener Position, der dem Mentee bei Fragen in einem bestimmten Zeitrahmen mit Rat und Tat zur Seite stehen soll. Hierzu finden Gespräche statt, bei dem der Mentor als Experte auftritt. Der Mentor hat meist kein Wissen darüber oder keine Schulung erhalten, wie ein gutes Mentoring abzulaufen hat. Der Unterschied zwischen Mentoring und Business Coaching ist in Tabelle 6 dar­ gestellt. Tab. 6: Unterschied zwischen Mentoring und Business Coaching (Quelle: Eigene Darstellung). Kriterien

Mentoring

Business Coaching

Ziel

– Speziell zu fördernde Mitarbeiter werden durch besonders erfah­ rene Mitarbeiter unterstützt, sich besser ins Berufsleben zu inte­ griert – Verbesserung der Karriereent­ wicklung

Optimierung von – Selbstmanagementfähigkeiten – individueller Performance

Fokus

– Integration und Optimierung des Berufslebens – Lösen von beruflichen Heraus­ forderungen durch Best PracticeTransfer

– Lösung von beruflichen Heraus­ forderungen durch Entwicklung eigener Konzepte

Dienstleistung

– Mentor lässt den Mentee an sei­ nen Erfahrungen und seinen Verhaltensidealen teilhaben – Mentoring ist ehrenamtlich

– Individuelle Unterstützung zur eige­ nen Lösungsfindung – Ist kostenpflichtig

Zusammenarbeit

– Starkes Macht- und Wissens­ gefälle zwischen Mentor und Mentee – Mentor gibt seine Ideen, Vorstel­ lungen und Ratschläge an den Mentee weiter

– Klient und Coach arbeiten gleich­ wertig zusammen: – Der Klient kennt die für ihn beste Lösung – Der Coach unterstützt den Klienten bei seiner Lösungsfindung und -entwicklung

2 Mentee ist die im Mentoring vom Mentor unterstützte und beratene Person.

2.2 Abgrenzung von Coaching | 17

2.2.5 Supervision Supervision wird in Unternehmen der Industrie bisher noch eher selten eingesetzt. Diese Beratungsform unter Leitung eines externen Supervisors wird in Lehrerberufen und von Therapeuten häufig angewandt. Definition der Deutschen Gesellschaft für Supervision Supervision ist ein wissenschaftlich fundiertes, praxisorientiertes und ethisch gebundenes Kon­ zept für personen- und organisationsbezogene Beratung in der Arbeitswelt. Sie ist eine wirksame Beratungsform in Situationen hoher Komplexität, Differenziertheit und dynamischer Verände­ rungen. In der Supervision werden Fragen, Problemfelder, Konflikte und Fallbeispiele aus dem beruflichen Alltag thematisiert. Dabei wird die berufliche Rolle und das konkrete Handeln der Supervisanden/-innen in Beziehung gesetzt zu den Aufgabenstellungen und Strukturen der Or­ ganisation und zu der Gestaltung der Arbeitsbeziehungen mit Kund/-innen und Klient/-innen. Supervision fördert in gemeinsamer Suchbewegung die berufliche Entwicklung und das Lernen von Berufspersonen, Gruppen, Teams, Projekten und Organisationen. Gelegentlich unterstützt Supervision Entscheidungsfindungsprozesse. Supervision ist als Profession gebunden an gesellschaftliche Verantwortung für Bildung, Ge­ sundheit, Grundrechte, Demokratie, Gerechtigkeit, Frieden und nachhaltige Entwicklung. Sie ist einer Ethik verpflichtet, die diesen Werten entspricht. (DGSv 2012)

Business Coaching und Supervision sind sich auf dem ersten Blick recht ähnlich. Heiner von Viebahn (2007) unterscheidet – Coaching, das auf die individuelle Handlungsfähigkeit fokussiert und vorrangig ziel- und lösungsorientiert Themen aus der Organisation behandelt. – Supervision, die dagegen auf die berufliche Handlungsfähigkeit im Team ausge­ richtet ist, fokussiert auf ein erweitertes Verstehen beruflicher Situationen und grenzt sich gegen rein persönliche Anliegen ab. Im Gegensatz zum Business Coaching wird in der Supervision der Reflexionsprozess der zweiten Stufe oder die Beobachtung von der Beobachtung angewandt (Tabelle 7). Supervision wird meist in der Gruppe durchgeführt, aber auch Einzelsupervision ist sinnvoll. Zur Qualitätssicherung sollte sich jeder Business Coach regelmäßig und konti­ nuierlich einzeln supervidieren lassen. Je nach Business Coaching-Umfang sollte der Business Coach sich monatlich bis quartalsweise supervidieren lassen. Bei der Su­ pervision von Business Coaches liegt der Fokus auf der intensiven Reflexion der be­ ruflichen Situation und des Handelns speziell im Business Coaching-Prozess mit den Klienten.

18 | 2 Coaching im Überblick

Tab. 7: Unterschied zwischen Supervision und Business Coaching (Quelle: Eigene Darstellung). Kriterien

Supervision

Business Coaching

Ziel

Verstehen und Optimieren der – beruflichen Handlungsfähigkeit im Team – beruflichen Situation

Optimierung des Einzelnen bezüglich der – Selbstmanagementfähigkeiten – individuellen Performance

Fokus

Der Einzelne im Team und in der Orga­ nisation

Der Einzelne als Individuum und in verschiedenen Systemen

Dienstleistung

– Ein bis mehrere Kollegen beglei­ ten den Supervisanden bei einer Lösungsfindung – Supervision muss nicht zeitlich begrenzt sein, sondern kann als fortlaufende berufliche Unterstüt­ zung etabliert werden

– Coach begleitet und unterstützt den Klienten bei der eigenen Lö­ sungsfindung – Coaching ist zeitlich begrenzt

Zusammenarbeit

Kollegiales Verhältnis auf der Reflexi­ onsebene der 2. Stufe: – Die Kollegen schildern, was sie durch die Schilderung des Super­ visanden reflektieren – Die Supervisanden werden durch einen externen Supervisor geleitet

Klient und Coach arbeiten gleichwer­ tig zusammen: – Der Klient kennt die für ihn beste Lösung – Der Coach unterstützt ihn bei sei­ ner Lösungsfindung und -entwick­ lung

2.2.6 Intervision Die Begriffe Supervision und Intervision werden häufig fälschlicherweise synonym verwendet (Lippmann 2013). Bei der Intervision handelt es sich um eine kollegiale Beratung ohne externen Supervisor. Bei der Intervision gibt es somit keine Leitung der Gruppe, sondern Fach­ kollegen reflektieren gemeinsam ein Thema. Intervision als Beratung unter Kollegen ist in der Regel honorarfrei. Im Business Coaching-Bereich werden meist Fallbeispiele diskutiert. Dabei profi­ tiert nicht nur der den Fall präsentierende Kollege, sondern auch die intervidierenden Kollegen lernen durch die Diskussion hinzu (Tabelle 8). Ein professioneller Business Coach sollte zur Qualitätssicherung und eigenen Weiterbildung mehrmals jährlich an Intervisionen teilnehmen. Die meisten CoachingVerbände des RTC oder auch Coaching-Ausbilder wie das Munich Business Coaching Institute bieten kostenfreie Intervisionen für ihre Mitglieder, Teilnehmer oder Assozi­ ierte an.

2.2 Abgrenzung von Coaching | 19

Tab. 8: Unterschied zwischen Intervision und Business Coaching (Quelle: Eigene Darstellung). Kriterien

Intervision

Business Coaching

Ziel

Verstehen und Optimieren der – beruflichen Handlungsfähigkeit – beruflichen Situation

Optimierung des Einzelnen bezüglich der – Selbstmanagementfähigkeiten – individuellen Performance

Fokus

Kollegialer Austausch mit Lösungs­ findung für den Intervisanden und Weiterbildungspotenzial für die intervidierenden Kollegen

Der Klient findet seine eigene Lösung Persönliche Entwicklung

Dienstleistung

– Mehrere Fachkollegen diskutie­ ren das Fallbeispiel des Intervi­ sanden – Sollte als Qualitätsstandard berufsbegleitend durchgeführt werden – Intervision ist honorarfrei

– Coach begleitet und unterstützt den Klienten bei der eigenen Lösungsfin­ dung – Coaching ist zeitlich begrenzt – Coaching ist honorarpflichtig

Zusammenarbeit

Alle Fachkollegen sind gleichwertig und gleichrangig: – Es gibt keine Intervisionsleitung – Der kollegiale Austausch ba­ siert auf einem ausbalancierten Geben und Nehmen

Klient und Coach arbeiten gleichwertig zusammen: – Der Klient kennt die für ihn beste Lösung – Der Coach unterstützt ihn bei seiner Lösungsfindung und -entwicklung

2.2.7 Mediation Seit 2012 ist Mediation in Deutschland gesetzlich im Mediationsgesetz (Mediationsge­ setz vom 21. Juli 2012 (BGBl. I S. 1577) festgelegt als ein Verfahren zur außergerichtli­ chen, konstruktiven Bearbeitung von Konflikten. Somit kann seitdem Mediation auch scharf von Coaching abgrenzt werden. Nach dem Mediationsgesetz (2012) ist eine Mediation ein vertrauliches und strukturiertes Verfahren, bei dem Parteien mithilfe eines oder mehrerer Mediatoren freiwillig und eigenverantwortlich eine einvernehmliche Beilegung ihres Konflikts anstreben. Ein Mediator ist eine unabhängige und neutrale Person ohne Entscheidungsbefugnis, die die Parteien durch die Mediation führt.

In Unternehmen wird Mediation zur Konfliktlösung immer häufiger eingesetzt, aber auch immer mit dem Bewusstsein, dass es bei einem Scheitern der Mediation zum Gerichtsverfahren kommen kann. Deshalb werden für eine Mediation meist nach der Rechtsverordnung § 6 Mediationsgesetz zertifizierte Mediatoren eingesetzt. Der Unterschied zwischen Mediation und Business Coaching ist in Tabelle 9 auf­ geführt.

20 | 2 Coaching im Überblick

Tab. 9: Unterschied zwischen Mediation und Business Coaching (Quelle: Eigene Darstellung). Kriterien

Mediation

Business Coaching

Ziel

Außergerichtliche, konstruktive Bearbeitung von Konflikten

Lösungsfindung im beruflichen Kontext allgemein

Fokus

Vermeidung von Gerichtsver­ fahren

Performance-Optimierung des Einzelnen und damit Wettbewerbsfähigkeit des Unter­ nehmens

Dienstleistung

Ein nach der Rechtsverord­ nung § 6 Mediationsgesetz zertifizierter Mediator führt die Konfliktparteien neutral durch die Mediation

Ein Coach begleitet und unterstützt den Klienten bei dessen Lösungsfindung

Zusammenarbeit

– Der Mediator ist überpartei­ lich und unabhängig – Die Konfliktparteien erarbei­ ten miteinander die Lösung – Der Mediator moderiert die Mediation

Klient und Coach arbeiten gleichwertig zu­ sammen: – Der Klient kennt die für ihn beste Lösung – Der Coach unterstützt den Klienten bei seiner Lösungsfindung und -entwicklung

2.2.8 Zusammenfassung der Abgrenzung von Business Coaching Als Überblick sind die Abgrenzungen zwischen den vorher dargestellten Begriffen und Business Coaching in Tabelle 10 zusammengefasst. Die methodische Abgrenzung hinsichtlich Lösungsorientierung versus Kon­ flikt-/Problementstehung von Business Coaching zu anderen Bereichen kann grafisch wie nachfolgend dargestellt werden (Abbildung 1). In Abbildung 1 ist zu sehen, dass Coaching im Gegensatz zu den anderen Berei­ chen besonders personenbezogen/ konkret und lösungsfokussiert ist. Eine weitere Möglichkeit der Abgrenzung von Business Coaching zu anderen Be­ reichen ist der Anwendungskontext (beruflich/privat) versus Orientierung (per­ sonenbezogen/sachorientiert) wie in Abbildung 2 dargestellt. In Abbildung 2 lässt sich erkennen, dass Business Coaching im Gegensatz zu den anderen Bereichen besonders personenbezogen/konkret ist mit einem besonderen Fokus auf den beruflichen Kontext. Die Abgrenzung von Business Coaching zu anderen Bereichen ist auch nach dem Selbstverständnis des Anbieters und dem Finanzeinsatz des Nutzers darstellbar (Abbildung 3). In Abbildung 3 hat Business Coaching im Gegensatz zu den anderen Bereichen eine starke humanistische Prägung und die Dienstleistung ist relativ teuer. Business Coaching lässt sich zu den anderen Bereichen auch hinsichtlich zwei seiner Hauptkriterien abgrenzen, nämlich dem zeitlichen Bezug und der starken Lösungsorientierung (Abbildung 4).

Ziel

Unterstützung eines ge­ sunden Menschen in – seinen Selbstmanage­ mentfähigkeiten – seiner Steigerung der individuellen Perfor­ mance

Heilung eines kranken Menschen

Optimierung von – Prozessen – Ergebnissen – Organisations­ veränderungen

Erweiterung des – Wissens und somit der – Kompetenzen

Kriterien/ Bereiche

Business Coaching

Psychotherapie

Beratung

Training Wissenserwerb

Prozess

– Genesung des Patien­ ten – Bewältigung des All­ tags

Lösung von Business-Fra­ gestellungen

Fokus

– schnelle, qualifizierte Wis­ sensvermittlung – große Praxisrelevanz – keine Differenzierung des Inhalts für die Teilnehmer

Schnelle, gute Lösungsvorschläge vom Berater

Verstehen und Bewältigung der psychischen Störungen

Individuelle Unterstützung zur eigenen Lösungsfindung

Dienstleistung

– Schüler-Lehrer-Verhältnis – Trainer vermittelt didaktisch hoch­ wertige Lehrmeinungen, PraxisMethoden und Wissen – Teilnehmer versucht dieses Wissen zu erwerben und umzusetzen

Der Berater ist der Experte: es wird aber immer mehr auch die Mei­ nung des Kunden berücksichtigt

– Arzt-Patienten-Verhältnis mit sehr stark vertrauensbasierter Zusammen­ arbeit – Der Psychotherapeut begleitet und unterstützt den Patienten bei der Bewältigung seiner Probleme

– Klient und Coach arbeiten gleichwer­ tig zusammen – Der Klient kennt die für ihn beste Lösung – Der Coach unterstützt ihn bei seiner Lösungsfindung und -entwicklung

Zusammenarbeit

Tab. 10: Überblick der verschiedenen Dienstleistungen in Abgrenzung zu Business Coaching (Quelle: Eigene Darstellung).

2.2 Abgrenzung von Coaching | 21

– Speziell zu fördernde Mitarbeiter werden durch besonders er­ fahrene Mitarbeiter besser ins Berufsleben integriert – Verbesserung der Kar­ riereentwicklung

Verstehen und Optimieren der – beruflichen Handlungs­ fähigkeit im Team – beruflichen Situation

Verstehen und Optimieren der – beruflichen Handlungs­ fähigkeit – beruflichen Situation

Außergerichtliche, kon­ struktive Bearbeitung von Konflikten

Mentoring

Supervision

Intervision

Mediation

Tab. 10: (Fortsetzung)

Vermeidung von Gerichts­ verfahren

Kollegialer Austausch mit Lösungsfindung für den Intervisanden und Weiterbildungspotenzial für die intervidierenden Kollegen

Der Einzelne im Team und in der Organisation

– Integration und Opti­ mierung des Berufsle­ bens – Lösen von beruflichen Herausforderungen durch Best PracticeTransfer

Ein nach der Rechtsverordnung § 6 Mediationsgesetz zertifizierter Mediator führt die Konfliktpartei­ en neutral durch die Mediation

– Mehrere Fachkollegen dis­ kutieren das Fallbeispiel des Intervisanden – Sollte als Qualitätsstandard berufsbegleitend durchgeführt werden – Intervision ist honorarfrei

– Ein bis mehrere Kollegen be­ gleiten den Supervisanden bei einer Lösungsfindung – Supervision muss nicht zeit­ lich begrenzt sein, sondern kann als fortlaufende berufliche Unterstützung etabliert werden

– Mentor lässt den Mentee an seinen Erfahrungen und seinen Verhaltensidealen teilhaben – Mentoring ist ehrenamtlich

– Der Mediator ist überparteilich und unabhängig – Die Konfliktparteien erarbeiten mit­ einander die Lösung – Der Mediator moderiert die Media­ tion

Alle Fachkollegen sind gleichwertig und gleichrangig: – Es gibt keine Intervisionsleitung – Der kollegiale Austausch basiert auf einem ausbalancierten Geben und Nehmen

Kollegiales Verhältnis auf der Reflexions­ ebene der 2. Stufe: – Die Kollegen schildern was sie durch die Schilderung des Supervisanden reflektieren – Die Supervision wird durch einen externen Supervisor geleitet

– Starkes Macht- und Wissensgefälle zwischen Mentor und Mentee – Mentor gibt seine Ideen, Vorstellun­ gen und Ratschläge an den Mentee weiter

22 | 2 Coaching im Überblick

2.2 Abgrenzung von Coaching |

23

Fokus auf Lösung Beratung

Coaching Training Supervision Intervision

Mentoring personenbezogen konkret

sachorientiert abstrakt

Psychotherapie

Mediation Fokus auf Konflikt/Problem

Abb. 1: Methodische Abgrenzung von Business Coaching zu anderen Bereichen (Quelle: Eigene Dar­ stellung nach Drath 2012). beruflicher Kontext

Business Coaching

Supervision

Beratung

Intervision

Training Mentoring Mediation personenbezogen konkret

Psychotherapie

sachorientiert abstrakt

Life Coaching

privater Kontext Abb. 2: Abgrenzung von Business Coaching zu anderen Bereichen nach dem Anwendungskontext (Quelle: Eigene Darstellung nach Drath 2012).

24 | 2 Coaching im Überblick

hoch Beratung

Business Coaching

humanistische Prägung

Training Therapie

Finanzeinsatz

Life Coaching

Lebensberatung

Mentoring

marktwirtschaftliche Prägung

niedrig

hoch

Selbstverständnis/Identität

analytische Psychologie

Gestalttherapie

Beratung

Transaktionsanalyse Training

Konflikt

Life Coaching Business Coaching

Lösung

Persönlichkeit

Abb. 3: Abgrenzung von Business Coaching zu anderen Bereichen nach dem Selbstverständnis des Anbieters und dem Finanzeinsatz des Nutzers (Quelle: Eigene Darstellung nach Drath 2012).

Mentoring

NLP

Psychoanalyse

Vergangenheit

Gegenwart

Zukunft

Abb. 4: Abgrenzung von Business Coaching zu anderen Bereichen nach Lösungsorientierung und Zeitbezug (Quelle: Eigene Darstellung nach Drath 2012).

2.3 Coaching-Systematik |

25

In Abbildung 4 ist deutlich zu erkennen, dass Business Coaching analog zu Beratung, Life Coaching und Mentoring gegenwartsorientiert ist mit einer relativ starken Proji­ zierung in die Zukunft.

2.3 Coaching-Systematik Wie in jeder sich rasch entwickelnden Fachrichtung gibt es unzählige Coaching-Vari­ anten und mit Coaching assoziierte Begrifflichkeiten, die alle unterschiedlich verwen­ det und verstanden werden, die sich aber auch in der Coaching Community unter­ schiedlich durchsetzen.

2.3.1 Coaching-Bereiche Es haben sich fünf Hauptbereiche im Coaching etabliert, die in der Abbildung 5 dar­ gestellt sind: Diese fünf Bereiche unterscheiden sich in – der Auswahl der zu bearbeitenden Schwerpunktthemen, – der Zielgruppe und deren Besonderheiten, – den eingesetzten Methoden. Jeder der fünf Coaching-Bereiche erfordert eine fachliche und methodische Speziali­ sierung und ausreichende Erfahrungen, die der Coach entsprechend aufweisen muss. In den letzten Jahren haben die Coaching-Ausbildungen auf die Anforderungen im Markt reagiert und es werden spezialisierte Ausbildungen für jeden Bereich ange­ boten. Die Schwerpunktthemen von Life Coaching und Health Coaching sollten auch in den anderen Coaching Bereichen immer berücksichtigt und bearbeitet werden: Al­ lerdings dann nicht als Hauptthema, sondern eher als Basis für die anderen Schwer­ punktthemen; Ziele im Beruf, Studium und Sport können nur erfolgreich erreicht wer­ den, wenn der Lebensplan mit diesen Zielen übereinstimmt und der Klient ausrei­ chend mental und physisch gesund ist. Die erforderlichen Kompetenzen eines Business Coaches werden in Kapitel 3.4 darge­ stellt.

Coaching

Business Coaching

Student Coaching

Life Coaching

Health Coaching

Sport Coaching

Abb. 5: Die fünf Hauptbereiche im Coaching (Quelle: Eigene Darstellung).

26 | 2 Coaching im Überblick

2.3.1.1 Business Coaching Im Business Coaching werden alle Themen des Klienten bezüglich seiner Arbeit, sei­ nes Berufs und seiner Karriere bearbeitet. In den Anfängen des Business Coachings galten nur Führungskräfte als Zielgrup­ pe. Heute wird Business Coaching zunehmend als Personalentwicklungs-Tool für alle Mitarbeiter eines Unternehmens genutzt. Als weitere Entwicklung fordern immer mehr Unternehmen Business CoachingKompetenzen als neue Führungskompetenz von ihren Führungskräften (Albrecht 2014). Abgrenzung Business Coaching zu anderen Coaching-Bereichen nach Albrecht Bei Business Coaching wird der Fokus auf Themen des Business-Alltags gelegt. Zielsetzungen bezüglich beruf- oder karriererelevanter Aspekte werden beleuchtet, geklärt und bear­ beitet. Für die Zielerreichung werden immer Klientensystem-relevante Aspekte berücksichtigt.

Business Coaching lässt sich in acht Kategorien unterteilen (Abbildung 6).

Executive Coaching Leadership Coaching Team Coaching Management Coaching Business Coaching Change Coaching Project Coaching Karriere Coaching Performance Coaching Abb. 6: Die acht Kategorien des Business Coachings (Quelle: Eigene Darstellung).

Auch beim Business Coaching lassen sich die Kategorien analog zu den Hauptbe­ reichen im Coaching mit den gleichen Merkmalen unterscheiden, also bezüglich – der Auswahl der zu bearbeitenden Schwerpunktthemen, – der Zielgruppe und deren Besonderheiten, – der eingesetzten Methoden.

2.3 Coaching-Systematik |

27

Zurzeit wird zwischen diesen verschiedenen Business Coaching-Kategorien kaum un­ terschieden, im Gegenteil, diese Begriffe werden oft willkürlich verwendet. Die nach­ folgende Tabelle 11 stellt eine Zusammenfassung der Hauptunterschiede der einzel­ nen Business Coaching-Kategorien dar. Themen, die in allen acht Kategorien des Business Coachings bearbeitet werden sollten, sind: – Business-Ethik – Sinn des Lebens – Burnout-Prävention – Interkulturelle Kompetenz In der Business Coaching-Praxis überlappen sich häufig die Themen der einzelnen Kategorien: Tab. 11: Unterschiede zwischen den acht Kategorien des Business Coachings nach Albrecht (Quelle: Eigene Darstellung). Business Coaching Kategorie

Schwerpunktthema/Fokus

Zielgruppe

Executive Coaching

Strategische Unternehmensthemen: – Visionsfindung – Unternehmensführung – Strategieentwicklung – Personal Branding – Entscheidungssparring – Souveränität – Vorbereitung strategischer Entschei­ dungen und Ausrichtungen – Reflexion mikro- und makropolitischer Konstellationen und einer erfolgrei­ chen Positionierung des Unterneh­ mens und des Klienten – Wunsch nach Sparringspartner auf Augenhöhe – Übernahme einer Funktion im TopManagement

– – – – –

Leadership Coaching

Leadership-Themen: – Führung – Motivation von Mitarbeitern – Steigerung der Performance der Abtei­ lung/Führungskraft/Mitarbeiter – Kommunikation – Interkulturelle Sensibilisierung

– Führungskräfte – angehende Führungskräfte

Unternehmer Geschäftsführer Vorstande Aufsichtsrat Top-Führungskraft

28 | 2 Coaching im Überblick

Tab. 11: (Fortsetzung) Team Coaching

Themen der Teamzusammenarbeit – Teamzusammensetzung – Teamzusammenarbeit – Teamentscheidungen – Teamprozesse – Performance – Konfliktmanagement

– Teamleiter – Teammitglieder

Management Coaching

Managementthemen: – Selbstmanagement – Arbeitsbewältigung – Beziehungsmanagement – Wissensmanagement – Prozessmanagement – Interkulturelle Kompetenz – Gesundheitsmanagement

– alle Mitarbeiter eines Unter­ nehmens

Change Coaching

Change-Themen: – Unternehmensfusion – Unternehmensübernahmen – Organisationsentwicklung – Umstrukturierungen

– alle Mitarbeiter einer Firma, die durch Change-Prozesse in der Firma betroffen sind.

Project Coaching

Themen der Projektarbeit und Projektzu­ sammenarbeit: – Interpersonelles Management – Interkulturelles Management – Matrix Organisation – Project Management – Agiles Arbeiten

– Projektmitarbeiter – Projektleiter

Karriere Coaching

Themen der Karrieregestaltung: – Verbesserung im aktuellen Job – Karrierepfad/Optionen – Generelle Entwicklungsmöglichkeiten – Kompetenzermittlung – Traumjob-Findung

– Studierende und Absolven­ ten – Mitarbeiter, die ihre Karriere gerade beginnen – Young Professionals – Privatpersonen, die eine berufliche Veränderung suchen – Mitarbeiter, die ihre Karriere noch nicht beendet haben

Performance Coaching

Themen zur Performancesteigerung: – Work-Life-Balance – Burnout Prävention – Bedürfnisanalyse – Motivationsanalyse – Sinnhaftigkeit des Berufs – Sinn des Lebens – Nachhaltigkeit

– Mitarbeiter, die unabhängig von ihrer Funktion und Tätig­ keit ihre Leistung steigern wollen

2.3 Coaching-Systematik | 29

Executive Coaching, Leadership Coaching und Management Coaching differenzieren sich durch die Linienhierarchie des Klienten und den damit verbunde­ nen Anforderungen an den Klienten. Die zu bearbeitenden Themen können deshalb analog sein, aber je nach Hierarchielevel immer mit einer anderen Ausprägung, einer anderen Anforderung und auf einem anderen Niveau zu berücksichtigen sein. Außerdem kommen mit steigender Linienhierarchie auch neue Schwerpunkte hinzu. Executive Coaches werden von Top-Managern häufig als Sparringspartner ge­ nutzt, da für einen Top-Manager ein kollegialer Austausch nicht mehr möglich ist. Team Coaching Team ist immer ein Thema für Führungskräfte, da Abteilungen oder Arbeitsgruppen mittlerweile meist als Team geleitet werden. Im Team Coaching liegt der Schwerpunkt aber nicht bei der Führungskraft als Ab­ teilungsleiter, sondern bei den Teammitgliedern und dem Teamleiter, der nicht not­ wendigerweise die Führungskraft ist. Beim Team Coaching wechseln sich dabei die Coaching-Sitzungen als Team-Sitzungen und als Einzel-Sitzungen ab. Project Coaching Auch Projektbearbeitung ist im Business Coaching immer häufiger ein Thema (Thomp­ son und Cox 2017). Bei Project Coaching unterstützt ein Business Coach mit eigener großer Projekt­ expertise das Projektteam und den Projektleiter zu Themen des Projektmanagements und der Teamzusammenarbeit. Man kann Project Coaching auch als Spezialisierung des Team Coachings definieren. Karriere Coaching Karriere ist fast immer ein Thema, denn der Klient will nicht nur an sich arbeiten, sich verändern und optimieren, sondern auch bearbeiten, was er mit seiner Verände­ rung (bezüglich Gehaltserhöhung, Aufstiegschancen, neuer Aufgaben- und Verant­ wortungsbereiche) für sich bewirken kann. Karriere Coaching umfasst aber weit mehr Themen und entspricht wegen seines großen Beratungsanteils nicht mehr der reinen Business Coaching-Definition: Der Coach unterstützt zunächst den Klienten mit Coaching-Methoden bei der Erarbeitung seiner Berufsvorstellungen. Als Kenner des Arbeitsmarktes und mit de­ taillierten Branchenkenntnissen überprüft der „Coach“ als Experte und Berater dann mit dem Klienten auch die Realisierbarkeit der Berufsvorstellungen. Der Klient erhält bei einem Karriere Coaching außerdem einen ausführlichen Bewerbungsunterla­ gencheck und ein Bewerbungsgesprächstraining. Das Bewerbungsgesprächstraining sollte deutliche Coaching-Methodenanteile beinhalten.

30 | 2 Coaching im Überblick

Performance Coaching Performance ist auch immer ein Thema im Business Coaching, da der Klient meist an seiner Leistung und Effektivität arbeiten möchte. Der Performanceaspekt verändert sich aber mit zunehmender Berufserfahrung von Performancesteigerung zu Perfor­ manceerhalt. Klienten, die Performance Coaching in Anspruch nehmen, möchten sich beson­ ders ausführlich mit dem Thema Performance auseinandersetzen. Deshalb hat sich Performance Coaching als eigene Kategorie im Markt etabliert. 2.3.1.2 Student Coaching Beim Student Coaching sollen die Studierenden in ihrem Studium professionell durch Coaching unterstützt werden (Albrecht 2016b). Student Coaching wird immer wichtiger, da – die Studierenden immer jünger werden, – die Anforderungen an das Studium stetig steigen, – der Unterschied zwischen Schule und Hochschule größer wird (Erwartungen an Eigenleistung und Selbstständigkeit), – die Optionen und Angebote für Studierende immer mehr bzw. größer werden. Gerade in den ersten beiden Semestern entscheidet sich, ob ein Studierender mit den neuen Rahmenbedingungen zurechtkommt oder daran scheitert und damit sein Stu­ dium und seine angestrebte Karriere gefährdet. Die Ziele des Student Coachings sind – die Abbruchrate von Studiengängen deutlich zu senken, – die Studienergebnisse deutlich zu verbessern, – die Selbstentwicklung zu steigern.

Abgrenzung Student Coaching zu Business Coaching nach Albrecht Bei Student Coaching wird der Fokus im Gegensatz zum Business Coaching auf Themen des Studien­ erfolges gelegt. Dazu gehört auch, das Leben des Studierenden, seine persönliche Weiterentwicklung und seine Ziel­ setzungen zu betrachten.

Student Coaching erfüllt die Anforderungen eines professionellen Coachings mit vier Ausnahmen: 1. Bezahlung 2. Ausbildungsumfang 3. Matching 4. Zielsetzung

2.3 Coaching-Systematik | 31

zu 1. Bezahlung In der Regel werden Student Coaches aus dem Dozentenpool oder dem Alumninetz­ werk der Hochschule rekrutiert und mit Deputat-Anrechnung symbolisch „bezahlt“ oder zumeist ehrenamtlich durchgeführt. zu 2. Ausbildungsumfang Diese Student Coaches werden in einer mehrtägigen Student Coaching-Ausbildung auf ihre Tätigkeit vorbereitet. Diese Ausbildung ist aber nicht so umfangreich, wie es von einer professionellen Business Coaching-Ausbildung gefordert wird (Kapitel 3.4). zu 3. Matching Das Student Coaching erfolgt absolut freiwillig für den Studierenden. Wenn sich der Studierende für das Student Coaching entscheidet, wird er zufällig einem Student Coach zugewiesen. Es erfolgt kein Matching wie im Coaching üblich mit einer Aus­ wahl von drei verschiedenen Coaches und jeweils einem persönlichen ErstkontaktGespräch (Kapitel 4.1.1.1). Erfahrungen an verschiedenen Hochschulen haben gezeigt, dass sich sonst die Studierenden ihren Lieblingsdozenten oder den Dozenten aussu­ chen, der als besonders streng gilt, um somit durch den persönlichen Beziehungsauf­ bau bessere Noten zu erlangen. zu 4. Zielsetzung Im Student Coaching ist die Zielsetzung bereits im Vorfeld genau festgesetzt, nämlich das Studium erfolgreich zu absolvieren. Wie dieses Ziel erreicht werden kann, welche Themen dafür besonders bearbeitet werden müssen, was unter erfolgreich verstan­ den wird und ob auch ein Abbruch des aktuellen Studienganges und die Aufnahme eines anderen Studienganges als erfolgreiches Ergebnis gewertet werden kann, ist die individuelle Ausgestaltung des Student Coachings. Beim Student Coach ist besonders auf die strenge Rollentrennung zu achten: – der Student Coach, der sonst dem Studierenden als Dozent bekannt ist, muss im Student Coaching ganz konkret und unmissverständlich auf seine andere Rolle als Student Coach hinweisen. – der Studierende muss vom Student Coach ebenfalls darauf hingewiesen werden, dass der Studierende jetzt nicht in der Rolle des Studierenden, sondern sich in der Rolle des Student Coachees befindet. Wenn akkurat auf diese Rollentrennung im Student Coaching geachtet wird, können der Dozent als Student Coach und der Studierende als Student Coachee sehr gut zu­ sammenarbeiten und entsprechende Coaching-Erfolge erzielen. Die Themen des Student Coachings wurden seit 2011 an Hochschulen vom Autor erfasst und in Tabelle 12 zusammengefasst.

32 | 2 Coaching im Überblick

Tab. 12: Themen des Student Coachings (Quelle: Eigene Darstellung). Themen des Student Coachings Selbstmanagement Orientierung Organisation des neuen, von den Eltern getrennten Lebens (eigene Wohnung, Selbstversorgung u. ä.) Priorisierung Studierfähigkeit Problemerkennung Problemlösung Teamfähigkeit Kommunikation Eigen- und Fremdbild Feedbackkultur Interkulturelle Sensibilisierung Deutsche Kultur versus eigene Kultur (für ausländische Studierende) Interkulturelle Handlungskompetenz Vorbereitung auf die Klausurphase Employability

Im Student Coaching sollten möglichst alle Themen aus Tabelle 12 bearbeitet werden, um das Ziel Studienerfolg bestmöglich zu erreichen. Der Studierende setzt sich mit diesen Themen meist zum allerersten Mal in seinem Leben auseinander. Zum einen ist es wichtig, dass er sich für ein erfolgreiches Studi­ um überhaupt mit diesen Themen auseinandersetzt und für sich praktikable Lösun­ gen erarbeitet. Zum anderen ist es wichtig, dass der Studierende bei diesem Prozess professionell und neutral unterstützt wird. Student Coaching ist für die oben genannten Themen deutlich besser geeignet als die bisher üblicherweise eingesetzten Mentoring- oder Patenschaftsprogramme. Bei dem Mentoring- oder Patenschaftsprogrammen vermittelt ein höhersemestriger Stu­ dierender dem Mentee seine Ratschläge und seine eigenen Erfahrungen. Diese Rat­ schläge erweisen sich in der Praxis allzu oft für nicht übertragbar und sogar studium­ gefährdend (z. B. „Klausurvorbereitung maximal zwei Tage vorher zu beginnen reicht völlig aus!“). Im Student Coaching erarbeitet der Student Coachee wie im Coaching allgemein üblich seine eigenen Lösungen (Albrecht 2016b). 2.3.1.3 Life Coaching Grundsätzlich findet man im Bereich Coaching das Phänomen, dass es dafür (noch) keine klaren und allgemein anerkannten Definitionen gibt. So versteht jeder unter den einzelnen Begriffen sehr Unterschiedliches und der Klient weiß zum Beispiel nicht, was er von der Dienstleistung Life Coaching wirklich erwarten darf. Schmidt-Lellek und Buer (2011) ordnen Life Coaching in das Business Coaching ein, da ihrer Meinung nach die Arbeit integrierter Bestandteil unser Gesellschaft und

2.3 Coaching-Systematik | 33

des Lebens ist und eine immer stärkere „Entgrenzung von beruflichen zu persönlichen Lebenswelten“ stattfindet. Allerdings kann so durch diese Betrachtung Life Coaching nicht eindeutig vom systemischen Business Coaching abgegrenzt werden (hier werden ebenfalls private Kontexte berücksichtigt, die den Berufsalltag beeinflussen) und trägt somit als Defi­ nition nicht zur klaren Abgrenzung und Klärung bei. Grundsätzlich gilt, dass man sich im Coaching den privaten Kontexten von ver­ schiedenen Seiten annähern und sie bearbeiten kann. Der Autor arbeitet mit folgender Definition für Life Coaching, um wirklich für den Klienten eine klare Abgrenzung der zu erwartenden Dienstleistungen zu schaffen: Abgrenzung Life Coaching zu Business Coaching nach Albrecht Beim Life Coaching wird der Fokus im Gegensatz zum Business Coaching auf Themen der Persönlich­ keit gelegt und das ganze Leben des Klienten allumfassend betrachtet. Das Leben des Klienten, seine persönliche Weiterentwicklung und seine Zielsetzungen unabhängig von beruflichen oder karrieretechnischen Aspekten werden beleuchtet, geklärt und bearbeitet.

Zielsetzung Beim Life Coaching kann man zwei unterschiedliche Fragestellungen bzw. Zielsetzun­ gen unterscheiden: 1. Lebensneugestaltung Der Klient ist mit seinem Leben nicht glücklich und will deshalb sein Leben neu und eventuell völlig anders ausrichten und gestalten. Bei dieser Änderung erhofft sich der Klient, endlich glücklich zu werden und den Sinn des Lebens zu finden. Der Beruf kann dabei eine Rolle spielen, muss aber nicht. 2. Lebenserweiterung Der Klient ist glücklich und hat seiner Meinung und seinen Erwartungen nach alles erreicht, was er sich bisher vorgenommen hat und fragt sich jetzt: „War das schon alles oder kommt noch was? Welche Herausforderungen kann ich noch finden?“ Der Klient will auf keinen Fall die nächsten Jahre so weiterleben wie bisher, da ihn die Routine und die Belanglosigkeit nervt. Meist liegen die Herausforderungen nicht (mehr) im beruflichen Kontext, sondern eher in der spirituellen Erfahrung und in Tätigkeiten, die die Welt verbessern sollen. Aufgrund dieser Fragestellung sollte der Coach im Life Coaching methodisch As­ pekte der Happiness-Forschung und der Philosophie einsetzen, um so die Zielset­ zung zu erreichen. Unter Happiness wird hierbei ein mentaler oder emotionaler Zustand des sich Wohlfühlens verstanden. Mit Happiness beschäftigen sich verschiedenste Fachrich­

34 | 2 Coaching im Überblick

tungen wie Biologie, Psychologie, Religion und Philosophie. Die UNO hat 2012 den 20. März als internationalen Happiness Day festgelegt, da Glücklichsein ein funda­ mentales menschliches Ziel ist. Allerdings muss berücksichtigt werden, dass mit Happiness nicht nur ein emotio­ naler kurzer Zustand verstanden wird, sondern gerade Philosophen und Religionsver­ treter weisen darauf hin, dass dieser Zustand nur durch das Gestalten eines guten Le­ bens erreicht werden kann. Was wiederum unter einem guten Leben verstanden wird, kann je nach Kultur, Philosophie und Religion sehr unterschiedlich sein und muss im Life Coaching mit dem Klienten individuell erarbeitet werden. Im Happiness-Report 2015 der UNO wird Happiness wie folgt definiert (Helliwell 2015): Glück gilt zunehmend als geeignetes Maß für gesellschaftlichen Fortschritt und Ziel öffentlicher Politik. Eine rasch zunehmende Zahl nationaler und lokaler Regierungen verwendet Glücksdaten und -forschung bei ihrer Suche nach Strategien, die den Menschen ein besseres Leben ermögli­ chen könnten. Regierungen messen das subjektive Wohlbefinden und nutzen die Forschung zum Wohlbefinden als eine Orientierungshilfe für die Gestaltung öffentlichen Raumes und Erbringung öffentlicher Dienstleistungen.

Als philosophische Grundlagen eignen sich im Life Coaching das philosophische Coaching und insbesondere die sokratische Gesprächsführung, die im Kapitel 2.3.2.12 erläutert werden. Die Themen von Life Coaching sind in Tabelle 13 aufgeführt. Tab. 13: Themen des Life Coachings (Quelle: Eigene Darstellung). Themen des Life Coachings Sinn des Lebens Lebensgestaltungsmöglichkeiten Neuorientierung im Leben Lebensgrundsätze Werte Welt Konstrukte Ethik Persönliche Weiterentwicklung Spiritualität Weltverbesserungsmöglichkeiten „Mein Erbe an diese Welt/Gesellschaft“

Abgrenzung von Life Coaching zur Lebensberatung Wie bei einer Beratung üblich, steht auch bei der Lebensberatung der Experte mit sei­ nem fachlichen Knowhow als Ratgeber zur Verfügung.

2.3 Coaching-Systematik | 35

Bei der Lebensberatung steht eher die Fragestellung im Raum: „Wie kann ich mein Le­ ben bei den vorhandenen Rahmenbedingungen bewältigen?“ und nicht wie beim Life Coaching „Wie kann ich mein Leben gestalten und dabei neue Rahmenbedingungen schaffen?“ (Tabelle 14). Tab. 14: Abgrenzung von Life Coaching zur Lebensberatung (Quelle: Eigene Darstellung). Kriterien

Lebensberatung

Life Coaching

Ziel

Optimierung des Lebens bei vorgegebenen Rahmenbedin­ gungen

– Lebensneugestaltung mit neuen Rahmen­ bedingungen – Lebenserweiterung mit neuer Lebensaus­ richtung und neuen Zielsetzungen

Fokus

Lebensbewältigungs-Strategien

– Lebensgestaltung mit Potenzialsuche und Sinnfindung

Dienstleistung

Schnelle, gute Lösungsvor­ schläge vom Berater

– Ein Life Coach begleitet und unterstützt den Klienten bei dessen eigener Lösungs­ findung.

Zusammenarbeit

Der Berater ist der Experte und gibt Lösungsstrategien vor

Klient und Life Coach arbeiten gleichwertig zusammen: – Der Klient kennt die für ihn beste Lösung – Der Coach unterstützt den Klienten bei seiner Lösungsfindung und -entwicklung

2.3.1.4 Health Coaching Health Coaching wird auch in Deutschland immer bekannter, ist allerdings noch kein so stark wachsender Markt wie in den USA. Beim Health Coaching soll der Patient (also eine Person, die krank ist) zusätzlich zu medizinisch therapeutischen Maßnahmen durch Coaching unterstützt werden (Ta­ belle 15). Es gibt bereits einige deutsche Krankenkassen, die dem Patienten Gesundheits­ coaching als Dienstleistung zur Verfügung stellen. Wie in anderen Coaching-Bereichen wird eine individuelle Patientenbeziehung auf gleicher Augenhöhe hergestellt und die Zielsetzung des Patienten durch CoachingMethoden definiert und umgesetzt. Im Fokus steht hier im Gegensatz zur Gesundheits­ beratung die individuelle Zielsetzung und die auf das Leben des Patienten angepasste Lösungsfindung. Natürlich werden im Health Coaching auch Themen von Business Coaching und Life Coaching mitbearbeitet, da Gesundheit bzw. Krankheit nicht losgelöst vom Alltag, Arbeitsalltag und von Lebensideen des Patienten betrachtet werden kann. Besonders im Bereich Burnout und Burnout-Prävention kommt diese komplexe Verzahnung der Bereiche Gesundheit – Arbeit/Finanzen – Soziale Kontakte zum Tra­ gen.

36 | 2 Coaching im Überblick

Tab. 15: Themen des Health Coachings (Quelle: Eigene Darstellung). Themen des Health Coachings Steigerung des Wohlbefindens, Gesunderhaltung Verbesserung des Gesundheitszustandes (z. B. Gewichtsabnahme bei Übergewicht oder Gewichts­ zunahme bei Magersucht) Verbesserung von psychosomatischen Erkrankungen Patienten Compliance (z. B. regelmäßige Tabletteneinnahme, Vorsorge) Psychotherapeutische Themen Burnout Steigerung der Resilienza Bewältigung von chronischen Krankheiten Umgang mit körperlichen Behinderungen a

Resilienz (lat. resilire „zurückspringen“, „abprallen“) beschreibt die psychische Widerstandsfähig­ keit und damit die Fähigkeit, Krisen zu bewältigen und sie durch Rückgriff auf persönliche und sozial vermittelte Ressourcen als Anlass für Entwicklungen zu nutzen (Hillert 2014).

Abgrenzung Health Coaching zu Business Coaching nach Albrecht Bei Health Coaching wird der Fokus im Gegensatz zum Business Coaching auf die Themen Gesund­ heitsförderung und Krankheitsbewältigung gelegt. Health Coaching unterstützt und ergänzt durch Coaching-Methoden die medizinischen und therapeu­ tischen Maßnahmen. Health Coaches benötigen deshalb mindestens zwei Grundausbildungen – eine im Coaching Bereich und eine Ausbildung im medizinischen Bereich.

Aufgrund dieser medizinischen Coaching-Themen ist es notwendig, dass der Health Coach neben einer guten Coaching Ausbildung auch über eine fundierte medizinische Grundausbildung verfügt. Es reicht nicht aus, wenn sich ein Coach im Selbststudium einige medizinische Kenntnisse aneignet und es reicht genauso wenig aus, wenn Health Care-Personen keine Coaching-Kenntnisse haben. In Deutschland werden deshalb zurzeit in verschiedenen Gremien Mindestanfor­ derungen für Health Coaches ausgearbeitet, die dann von zertifizierten Health Coa­ ches nachgewiesen werden müssen, um Personen durch Coaching zu unterstützen, die am Schwellenbereich zu einer zu psychothearapierenden Diagnose stehen und durch Business-Coaches besser betreut werden könnten als durch Psychotherapeu­ ten, weil letzteren der Business-Kontext fehlt (Albrecht et al. 2018). In der Regel sind Health Coaches Vertreter folgender Berufsgruppen, die eine zu­ sätzliche Coaching-Ausbildung haben: – Ärzte – Heilpraktiker – Psychotherapeuten – Ergotherapeuten – Osteopathen

2.3 Coaching-Systematik | 37

– –

Pfleger/Krankenschwestern Psychologen

Methoden des Health Coachings Neben den klassischen Coaching-Methoden werden vor allem folgende Methoden im Health Coaching eingesetzt: – Positive Psychologie – Meditation – Entspannungsmethoden – Motivationsmethoden – Achtsamkeitstraining – Methoden zur Salutogenese³ 2.3.1.5 Sport Coaching Der Begriff Coaching wurde ursprünglich nur im Sport verwendet. Der Coach versuch­ te den Sportler durch individuelles Training besonders leistungsstark und erfolgreich zu machen. Abgrenzung Sport Coaching zu Business Coaching nach Albrecht Bei Sport Coaching liegt der Fokus im Gegensatz zum Business Coaching auf dem Thema Höchstleis­ tungen im Sport. Der Sport Coach unterstützt den Sportler vor allem bei der mentalen Wettkampfvorbereitung.

Heute wird unter Sport Coaching vor allem die mentale Vorbereitung auf den Wett­ kampf verstanden; denn durch reine Technik kann kaum noch ein Wettkampfvorteil erreicht werden. Der Wettkampf wird heute im Kopf entschieden, also durch mentale Stärke (Tabelle 16). Tab. 16: Themen des Sport Coachings (Quelle: Eigene Darstellung). Themen des Sport Coachings Konzentration Vorbereitung auf den Wettkampf Umgang mit Emotionen Selbstregulation Fertigkeitstraining Handlungsschnelligkeit Mut und Selbstvertrauen Idealer Leistungszustand Motivation 3 Salutogenese (lat. salus „Gesundheit“, „Wohlbefinden“ und genese, „Entstehung“, „Entwicklung“) ist ein Konzept, das zur Entstehung und Erhaltung von Gesundheit führt (Antonovsky 1997).

38 | 2 Coaching im Überblick

Der Sport Coach ist idealerweise selbst ein ehemaliger oder noch erfolgreicher Spitzensportler und kann somit auch aufgrund seiner eigenen Erfahrungen den Coa­ chee ideal unterstützen. Oft wird auch der Transfer von Sport Coaching zum Business Coaching gemacht, damit die Top-Manager entsprechend schnell und hervorragend Leistungen erreichen oder bereitstellen können. Das ist in manchen Bereichen sicher sinnvoll, sollte aber unbedingt auch mit Vorsicht geschehen, da mindestens zwei Rahmenbedingungen unterschiedlich sind: – Im Business-Alltag werden allerdings oft die dazugehörigen Ruhephasen igno­ riert oder nicht eingehalten. Außerdem sollte das Business nicht mit Spitzensport gleichgesetzt werden, denn hier gelten andere Regeln und andere Prioritäten. – Ein Spitzensportler wird in den meisten Sportarten mit spätestens 40 Jahren einen anderen Beruf ausüben, ein Manager hat in diesem Alter in der Regel noch nicht sein Karriereziel erreicht. Wir haben es im Business Coaching also im Vergleich zum Sport Coaching mit Klien­ ten von zwei ganz unterschiedlichen Lebensabschnitten mit oft sehr verschiedenen Familien- und Lebensstatus zu tun (Tabelle 17). Tab. 17: Themen, die vom Sport Coaching in das Business Coaching transferierbar sind (Quelle: Eigene Darstellung). Thementransfer Sport Coaching zum Business Coaching Umgang mit mentalen Widerständen, um ein Ziel zu erreichen Überwindung von inneren Blockaden Abrufen von adäquater Performance zur richtigen Zeit Auflösen von Ängsten, Zweifeln und Nervosität Bearbeitung von negativen Emotionen Wiederfinden von Begeisterung und Disziplin Zurückgewinnen von Selbstvertrauen Umgang mit Erinnerungen von Fehlern und Misserfolgen Körperlich, seelisch und geistig in Balance kommen Abschalten vom Alltagsstress

Methoden des Sport Coachings – Visionsfindung – Zielcollagen – Visualisierung – Methoden zur Konzentrationssteigerung – Achtsamkeitstraining – Übungen zur Selbst- und Körperwahrnehmung – Motorisches Lernen – Atemübungen

2.3 Coaching-Systematik |

– – – – –

39

Regenerationstechniken Entspannungsübungen Methoden zum Umgang mit Emotionen Methoden zur Ressourcenerkennung und Potenzialsteigerung Hypnose

2.3.2 Coaching-Ansätze Neben den fünf Coaching-Bereichen haben sich 12 verschiedene Ansätze im Coaching herausgebildet, die untenstehend in Abbildung 7 aufgelistet sind. Diese Coaching-Ansätze lassen sich in allen fünf Coaching-Bereichen wiederfin­ den. Coaching hat sich in seiner Entwicklung und Entstehung in Deutschland oft an der Psychotherapie orientiert oder sich daraus weiterentwickelt. Viele der unten genannten Ansätze stammen deshalb aus verschiedenen Schulen der Psychotherapie. Gutes Business Coaching umfasst idealerweise alle 12 Coaching-Ansätze: Von ei­ nem guten Business Coach wird erwartet, dass er mindestens systemisch, zielorien­ tiert, lösungsorientiert und personenzentriert mit dem Klienten arbeitet.

systemisches Coaching

zielorientiertes Coaching

lösungsfokussiertes Coaching

personenzentriertes Coaching

themenzentriertes Coaching

ressourcenorientiertes Coaching

entwicklungsorientiertes Coaching

verhaltenszentriertes Coaching

integratives Coaching

interkulturelles Coaching

EmotionsCoaching

philosophisches Coaching

Abb. 7: Die 12 Coaching-Ansätze (Quelle: Eigene Darstellung).

2.3.2.1 Systemisches Coaching Das systemische Coaching entlehnt sein Konzept aus der systemischen (Familien-) Therapie als psychotherapeutisches Verfahren.

40 | 2 Coaching im Überblick

Im systemischen Ansatz liegt der Schwerpunkt auf dem sozialen Kontext, insbe­ sondere auf der Interaktion zwischen Menschen und deren sozialer Umwelt. Hierbei sind besonders die impliziten⁴ Normen des Zusammenlebens oder des Zu­ sammenarbeitens zu berücksichtigen. Virginia Satir gilt als die „Mutter der systemischen Therapie“ (Satir 2007). Der systemische Ansatz hat im Coaching den stärksten Einfluss. Für die systemische Therapie sind folgende Prinzipien charakteristisch, die im systemischen Coaching vollständig übernommen wurden (Tabelle 18, Tabelle 19): Tab. 18: Grundprinzipien des systemischen Ansatzes in der Therapie und im Coaching (Quelle: Eige­ ne Darstellung). Grundprinzipien des systemischen Ansatzes in Therapie und Coaching Präzise Auftragsklärung vor Prozessbeginn. Bezeichnung des zu Therapierenden (zu Coachenden) als Klient. Konkrete Zielformulierung, die sowohl vom Klienten als auch vom Therapeuten (Coach) akzeptiert wird. Während des Prozesses wird die Auftragsklärung immer wieder überprüft und erneuert. Wenige Termine pro Therapie/Coaching-Prozess mit (wenn möglich) größeren zeitlichen Abständen zwischen den einzelnen Sitzungen, in denen der Klient neue Erkenntnisse aus den Sitzungen in seiner eigenen Lebenssituation ausprobieren kann oder Hausaufgaben machen kann. Der Schwerpunkt liegt auf der Eigeninitiative des Klienten.

Tab. 19: Beispiele für Methoden des systemischen Ansatzes (Quelle: Eigene Darstellung). Methoden des systemischen Ansatzes Zirkuläre Fragen Skalenfragen Paradoxe Intervention Metaphernarbeit, Parabeln Soziogramm Hausaufgaben

Die systemische Therapie ebenso wie das systemische Coaching orientieren sich an den drei wesentlichen übergeordneten Theorien: – Selbstorganisation – Autopoiesis⁵ – Narrativer Ansatz 4 Implizit: bedeutet erstens mit enthalten, mit gemeint, aber nicht ausdrücklich gesagt; zweitens nicht aus sich selbst zu verstehen, sondern logisch zu erschließen (Duden 2016). 5 Autopoiesis, aus dem altgriechischen: autos (= selbst) und poiein (= schaffen oder bauen).

2.3 Coaching-Systematik | 41

Selbstorganisation Das Konzept der Selbstorganisation entstammt der Systemtheorie und bezeichnet vor allem eine Form der Systementwicklung, bei der die formgebenden, gestaltenden und beschränkenden Einflüsse von den Systemelementen des sich organisierenden Systems selbst ausgehen. Es wird dabei zwischen autogener (aus eigenen Kräften heraus) und autonomer (selbstbestimmter) Selbstorganisation unterschieden: Im systemische Coaching sind die folgenden vier Aspekte der Selbstorganisation zu bearbeiten (Tabelle 20): Tab. 20: Aspekte der Selbstorganisation im systemischen Coaching (Quelle: Eigene Darstellung). Aspekte der Selbstorganisation im systemischen Coaching In welchem System befindet sich der Klient? Welche Elemente (Personen, Rahmenbedingungen, Werte, Regeln u. ä.) beeinflussen wie das System? Wie wird der Klient von dem System beeinflusst? Wie kann der Klient das System beeinflussen?

Autopoiesis Der Autopoiesis – Begriff ist im Kontext des systemischen Ansatzes im Sinne von Luh­ mann’s soziologischer Systemtheorie zu verstehen und beschreibt zunächst den Pro­ zess der Selbsterschaffung und -erhaltung eines Systems. Luhmann geht in seiner Systemtheorie davon aus, dass soziale Systeme aus­ schließlich aus Kommunikation bestehen und in Autopoiesis operieren und somit sich ständig selbst produzieren und reproduzieren: Ein soziales System kommt zustande, wann immer ein autopoietischer Kommunikationszusam­ menhang entsteht und sich durch Einschränkung der geeigneten Kommunikation gegen eine Umwelt abgrenzt. Soziale Systeme bestehen demnach nicht aus Menschen, auch nicht aus Hand­ lungen, sondern aus Kommunikationen (Luhmann 2008).

Für das systemische Coaching sind acht Aspekte der Autopoiesis nach Luhmann wich­ tig (Tabelle 21). Nach der These von Luhmann läuft dabei Kommunikation in sozialen Systemen ähnlich wie die Selbstreproduktion lebender Organismen ab: Es werden nur solche Stoffe aus der Umwelt aufgenommen, die für ihre Selbstreproduktion relevant sind. Für die Kommunikation heißt das, dass nur aus der Umwelt das wahrgenommen wird, was zum Thema passt, was im Sinn der bisherigen Kommunikation anschluss­ fähig oder für das Überleben notwendig ist.

42 | 2 Coaching im Überblick

Tab. 21: Aspekte der Autopoiesis im systemischen Coaching (Quelle: Eigene Darstellung). Aspekte der Autopoiesis im systemischen Coaching 1. Soziale Systeme (wie z. B. Unternehmen) bestehen aus Kommunikation und befinden sich durch Kommunikation in einem ständigen Prozess von Selbsterschaffung und Selbsterhaltung. 2. Kommunikation ist stark selektiv: Es wird nur wahrgenommen, was zum Thema passt. 3. Kommunikation dient der Komplexitätsreduzierung. 4. Kommunikation hört nie auf (sie ist anschlussfähig). 5. Soziale Systeme haben ein Gedächtnis. 6. Die Wahrnehmung durch ein soziales System ist immer selektiv, niemals objektiv. Wird die Selek­ tivität verändert, verändert das System seine Identität. 7. Soziale Systeme arbeiten nach eigenen Gesetzmäßigkeiten und sind deshalb von anderen Syste­ men schwer beeinflussbar. 8. Soziale Systeme grenzen sich durch einen binaren Code ab: Zum Beispiel durch Moral mit Gut und Böse.

Luhmann definiert Sinn als einen Mechanismus zur Reduktion von Komplexität. So­ mit wird aus der unendlich komplexen Umwelt nach bestimmten Kriterien nur ein kleiner Teil herausgefiltert und die Komplexitätsdifferenz markiert die Grenze eines sozialen Systems. Die sozialen Systeme kommunizieren ständig, da sie sonst nicht existieren wür­ den, und sie operieren so, dass sich weitere Operationen anschließen können („An­ schlussfähigkeit“ des Systems). Damit die Anschlussfähigkeit garantiert bleibt, kontrollieren alle sozialen Syste­ me ihre Operationen im Verhältnis zu den Resultaten. Sie besitzen außerdem ein hier­ für notwendiges Gedächtnis, um das „Vorher“ und „Nachher“ zu speichern und un­ terscheiden zu können (sogenannte „Reflexivität“). Soziale Systeme sind nach Luhmann autopoietisch geschlossene Systeme, d. h. das System steht nicht mehr direkt mit seiner Umwelt im Austausch, sondern die Wahrnehmung der Umwelt durch das System ist immer selektiv. Konsequenterwei­ se kann somit ein System seine spezifische Wahrnehmungsweise der Umwelt nicht ändern, ohne seine spezifische Identität zu verlieren. Soziale Systeme arbeiten nach eigenen Gesetzmäßigkeiten, sodass Luhmann Ein­ griffs- oder Steuerungsversuche eines Systems in ein anderes grundsätzlich für proble­ matisch hält. Zum Beispiel kann die Wirtschaft nur bedingt von der Politik gesteuert werden. Autopoietische Systeme grenzen sich von der Umwelt mit einem binären Code ab und erhalten somit ihre Identität beim Prozess der Selbstreproduktion aufrecht. Als bi­ näre Codes von einigen gesellschaftlichen Großsystemen schlägt Luhmann vor: Wirt­ schaft – Bezahlen/Nicht bezahlen; Politik – Macht/Machtlosigkeit; Moral – Gut/Böse.

2.3 Coaching-Systematik | 43

Narrativer Ansatz Beim narrativen Ansatz geht man davon aus, dass individuelle sowie gesellschaftliche Phänomene aus sprachlichen Überlieferungen und anschließenden Manifestationen von Wirklichkeitskonstruktionen resultieren. Die Identität des Individuums wird narrativ gebildet und kann somit als de- oder rekonstruierbar verstanden werden (von Schlippe 2016). Durch das Erzählen von Geschichten versucht die erzählende Person, Erlebnissen in seinem Leben Sinn und Bedeutung zu geben: Der Erzähler versucht dabei aus der Perspektive des Hier und Jetzt eine für den Zuhörer und sich selbst plausibel nach­ vollziehbare Geschichte zu formulieren. Das Erlebnis stammt aus der Vergangenheit, es wird aber mit aktuellen Zuständen der Gegenwart verknüpft und mit einer Erwar­ tungshaltung für die Zukunft versehen. Besonders interessant sind im systemischen Coaching die Erzählungen einer Per­ son über sich selbst, also ihrem Konstrukt des Selbst und der eigenen Identität. Für das systemische Coaching sind folgende Aspekte des narrativen Ansatzes wichtig (Tabelle 22): Tab. 22: Aspekte des narrativen Ansatzes im systemischen Coaching (Quelle: Eigene Darstellung). Aspekte des narrativen Ansatzes im systemischen Coaching Storytelling Lebensmotto des Klienten Grounding Interkulturelle Handlungskompetenz Ethik und Werte

Die Systemische Gesellschaft Deutscher Verband für systemische Forschung, Thera­ pie, Supervision und Beratung e. V. fasst systemisches Coaching wie folgt zusammen: Systemisches Coaching ist ein aufgabenbezogenes, ressourcen- und lösungsorientiertes Be­ ratungsformat für Führungs- und Leitungskräfte sowie Teams und Einzelpersonen in Organi­ sationen. Es dient der Erweiterung von Kompetenzen und Handlungsmöglichkeiten und der Förderung der persönlichen und beruflichen Entwicklung von Menschen in ihren jeweiligen Arbeitswelten – unter Berücksichtigung aller relevanten Systemebenen. Als personen- und beziehungsgebundene Beratungsform reicht die Vorgehensweise im Coaching weit über die Anwendung erlernter Methoden und Techniken hinaus. Wesentliche Voraussetzung für das Gelingen ist die Persönlichkeit des Coachs selbst. Daraus er­ geben sich hohe Anforderungen an Ausbildung seiner persönlichen Kompetenzen, die in den Coaching-Weiterbildungen der Mitgliedsinstitute der Systemischen Gesellschaft vermittelt wer­ den. Ein besonderer Akzent liegt auf der Kenntnis und Nutzung psychodynamischer Prozesse und kommunikativer Muster der Beziehungsgestaltung, ergänzt um ein fundiertes Erfahrungswissen

44 | 2 Coaching im Überblick

im Bereich von Führung und Struktur von Unternehmen und Organisationen und ein breites Re­ pertoire beraterischer Methoden und (Frage-)Techniken. Loyalität gegenüber Klienten und Auftraggeber, klare Abstimmungen bei Dreiecksverträgen, Best Practice im Dienst des Anliegens, Ziel- und Ergebnisorientierung des Prozesses sowie Trans­ parenz des Vorgehens und Verschwiegenheit gegenüber Dritten sind dabei selbstverständliche Arbeitsprinzipien (SG 2016).

2.3.2.2 Zielorientiertes Coaching Zielorientiertes Coaching fokussiert auf das zu erreichende Ziel. Das Coaching ist auf die Zielerreichung ausgerichtet und auch nur dann wirklich erfolgreich, wenn das Ziel des Klienten erreicht wurde. Es hat sich gerade im Business Coaching etabliert, dass Coaching immer zielori­ entiert ist. Die Zielformulierung sollte durch festgelegte Kriterien analog nach SMART (Ta­ belle 23) oder AROMA⁶ mit dem Klienten konkret definiert werden, denn sonst ist eine Evaluierung des Ziels nicht möglich. Außerdem wird z. B. bei der SMART-Zielformu­ lierung auch der Wille und die Motivation des Klienten überprüft. Tab. 23: SMART-Kriterien zur Zielformulierung (Quelle: Eigene Darstellung). SMART Zielformulierung Abkürzung Deutsche Bedeutung

Englische Bedeutung

S M A R T

Specific Measurable Attainable Realistic Time oriented

Spezifisch Messbar Akzeptiert/Attraktiv Realistisch Terminiert

2.3.2.3 Lösungsorientiertes Coaching Lösungsorientiertes Coaching basiert auf dem Konzept der lösungsorientierten Kurz­ therapie, einer speziellen Art der Gesprächstherapie. Dieses Konzept wurde von Berg und de Shazer in den 80er Jahren entwickelt und man geht hierbei davon aus, dass es hilfreicher ist, sich auf Wünsche, Ziele und Ressourcen zu konzentrieren als auf die Probleme und deren Entstehung (de Shazer 2014). Der lösungsorientierte Ansatz unterscheidet sich damit grundsätzlich von der problemorientierten Gesprächsführung, bei der das Verstehen, die Entstehung und die Auswirkung der Probleme im Mittelpunkt stehen.

6 AROMA-Regel: A = aktivierend, R = realistisch, O = optimistisch, M = messbar, A = akzeptiert.

2.3 Coaching-Systematik |

45

Es wird von einer Kurztherapie gesprochen, da bei dem Konzept von durchschnitt­ lich nur vier bis sieben Sitzungen zur Bearbeitung der Thematik ausgegangen wird. Die zeitlichen Intervalle zwischen den Sitzungen werden jeweils ausgehandelt und können wenige Tage oder mehrere Monate sein. Die ICF-Kernkompetenzen sind von dem lösungsorientierten Coaching-Ansatz stark geprägt (Kapitel 3.4). Für die lösungsorientierte Therapie sind folgende Prinzipien charakteristisch, die im lösungsorientierten Coaching vollständig übernommen wurden (Tabelle 24). Für die lösungsfokussierte Simplizität sind sechs Merksätze wichtig (Tabelle 25). Methoden des lösungsorientierten Ansatzes sind in Tabelle 26 aufgeführt. Tab. 24: Grundprinzipien des lösungsorientierten Ansatz in der Therapie und im Coaching (Quelle: Eigene Darstellung). Grundprinzipien des lösungsorientierten Ansatzes in Therapie und Coaching Fokus auf die Lösung

Angelehnt an den Philosophen Wittgenstein gehören Problem und Lösung zwei verschiedenen Welten an (Römpp 2010). Ein Problemverständnis ist für die Lösungsfindung nicht zwingend erforderlich.

Fokus auf den Prozess

Inspiriert vom Persönlichkeits-Entwicklungsmodell von Erikson wird im lösungsorientierten Ansatz davon ausgegangen, dass der Bearbei­ tungsprozess als Entwicklungs- sowie Problemlösungsprozess dient und daher wichtig ist (Erikson 1988).

Fokus auf Verbesserung

Es wird davon ausgegangen, dass – eine Lösung gefunden werden kann und somit eine Verbesserung möglich ist, – alle Beteiligten an einer Lösung und positiven Veränderung interes­ siert sind, – bereits eine kleine Veränderung eine starke positive Auswirkung haben kann. Verbessert werden sollen die Stärken und nicht die Schwächen. Die Lösung bzw. Verbesserung wird individuell vom Klienten gefunden.

Fokus auf den Klienten

Der Klient ist der Experte für seine Lösung, denn der lösungsorientierte Ansatz geht davon aus, dass der Klient immer schon eine Idee der Lösung in sich trägt.

Fokus auf die Gegenwart

Es ist wichtig, den jetzigen Unterschied zwischen „Ist“ und „Soll“ zu identifizieren und daran weiterzuarbeiten, aber nicht zu klären, warum es zu dieser Differenz kam.

Fokus auf Einfachheit/ Simplizität

Positive Veränderungen von komplexen Situationen geschehen in klei­ nen Schritten: Man muss die Komplexität nicht verstehen; wenige Infor­ mationen genügen für den nächsten Verbesserungsschritt.

46 | 2 Coaching im Überblick

Tab. 25: Die sechs Merksätze zur lösungsfokussierten Simplizität (de Shazer 2014). Die sechs Merksätze zur lösungsfokussierten Simplizität 1. Lösungen statt Probleme

Nicht das Problemverständnis vertiefen, sondern erkun­ den, wie es ist, wenn die Situation besser ist.

2. Interaktion statt isolierter Individua­ lität

Unser Verhalten entwickelt sich bei der Interaktion mit anderen. In der lösungsfokussierten Arbeit wird nicht über Meinungen, Glaubenssätze oder Werte diskutiert, sondern über beobachtbares Handeln.

3. Beachte und nutze das, was vorhan­ den ist – nicht das Fehlende

Nicht die Lücke zwischen „Ist“ und „Soll“ ermitteln, sondern das, was – wenn auch nur selten – heute be­ reits etwas besser ist.

4. Die Chancen im Gestern, Heute und Morgen sehen

Chancen in der Zukunft und im Heute zu überlegen, ist ein vertrauter Gedanke. Eher unüblich ist es, auch im ‚Gestern‘ bewusst das zu erkunden, was sich früher bereits als Chance zeigte – um auch das zu nutzen.

5. Einfache Sprache

Statt langer, komplizierter, abstrakter und beeindru­ ckend klingender Worte einfache Alltagsworte benut­ zen.

6. Jede Situation als „speziell“ sehen – keine schlecht passende allgemeine Theorie darüber stülpen

Offen und neugierig sich jedes Mal von Neuem positiv überraschen lassen.

Tab. 26: Beispiele für Methoden des lösungsorientierten Ansatzes (Quelle: Eigene Darstellung). Methoden des lösungsorientierten Ansatzes – Problemskalierung: Belastungsgrad zwischen 1 (wenig) und 10 (sehr stark). – Die Wunderfrage: „Wenn über Nacht ein Wunder geschehen würde, Ihr Problem über Nacht ver­ schwunden wäre, woran würden Sie es nach dem Erwachen merken (Kapitel 8.3)?“ – Lösungsskalierung: Was macht jetzt schon den Unterschied zwischen besser/schlechter aus (Kapitel 5.2.3.1)? – Hausaufgabenstellung: Der Klient soll die eigenen Veränderungs- und Entwicklungsprozesse im konkreten Alltag umsetzen (Kapitel 5.2.3.2).

Im lösungsorientierten Coaching kann auch eine Lösung gesucht und gefunden wer­ den, ohne ein Ziel zu formulieren. Meist soll dann nur ein konkretes Problem oder eine Herausforderung gelöst werden. Im Business Coaching ist immer eine Kombination aus dem ziel- und lösungsori­ entierten Ansatz sinnvoll; denn der Klient sollte auch bei der Lösungsfindung ein Ziel definieren, um das zu erreichende Ergebnis durch den Lösungsweg besser greifbar zu machen. Dies steigert die Motivation des Klienten und kann auch die Lösung und den Lösungsweg positiv beeinflussen.

2.3 Coaching-Systematik | 47

Methoden, die Querdenken, Kreativität und Thinking out of the Box fördern, sind für lösungsorientiertes Business Coaching besonders gut geeignet. 2.3.2.4 Personenzentriertes Coaching Das personenzentrierte Coaching basiert auf der personenzentrierten Psychothera­ pie (auch als Gesprächstherapie bezeichnet), einer Therapieform der humanistischen Psychologie mit dem Hauptvertreter Carl Rogers. Rogers (2012) stellte fest, dass es einen signifikanten Zusammenhang zwischen personenzentrierter Haltung und konstruktiven Persönlichkeitsveränderungen gibt. Beim personenzentrierten Ansatz steht die Person als solches im Mittelpunkt. Für die personenzentrierte Therapie sind folgende Prinzipien charakteristisch, die im personenzentrierten Coaching vollständig übernommen wurden (Tabelle 27): Tab. 27: Grundprinzipien des personenzentrierten Ansatzes in der Therapie und im Coaching (Roger 2012). Grundprinzipien des personenzentrierten Ansatzes in Therapie und Coaching Haltung

Eine personenzentrierte Haltung fördert die Persönlichkeitsveränderung, da der Mensch eine angeborene „Selbst-Verwirklichungs-“ und „Vervoll­ kommnungs-Tendenz“ (Aktualisierungstendenz) besitzt, die unter güns­ tigen Umständen eine Weiterentwicklung und Reifung der Persönlichkeit bewirkt.

Rolle des Klienten/ Coaches (bzw. Patien­ ten/Therapeuten)

Der Klient trägt die gesamte Information in sich und ist deshalb auch am besten in der Lage, seine persönliche Situation zu analysieren und Lösungen für seine Probleme zu erarbeiten. Der Coach (bzw. Therapeut) muss ausschließlich für gute Rahmenbedingungen im Gespräch sorgen, damit ein guter Veränderungsprozess beginnen kann. Der Coach (bzw. Therapeut) und seine Sichtweisen sollen deshalb in den Hintergrund treten; Ratschläge und Bewertungen sind zu vermeiden (nicht-direktives Verhalten). Der Klient (bzw. Patient) steuert die Inhalte selbst. Der Klient (bzw. Patient) steuert auch den Prozess selbst, der Coach (bzw. Therapeut) kann die Prozesssteuerung aber auch übernehmen, wenn dies erforderlich sein sollte.

Wertschätzung

Jeder Mensch hat ein Selbstkonzept von sich und strebt nach bedin­ gungsloser positiver Wertschätzung.

Konflikte

Konflikte entstehen, wenn eine Diskrepanz (Inkongruenz) zwischen dem Erleben und dem Selbstkonzept entsteht. In der personenzentrierten Interaktion soll die Inkongruenz reduziert werden.

Perzeption

Eine Person wird sowohl als substanziell (auf sich bezogen, autonom) wie auch relational (auf die Mitmenschen bezogen) aufgefasst.

48 | 2 Coaching im Überblick

Nach dem personenzentrierten Ansatz ist für die Veränderung des Klienten-Selbst­ konzeptes die Beziehung zwischen Coach und Klient (bzw. Therapeut und Patient) ausschlaggebend. Es müssen folgende sechs Grundhaltungen eingenommen werden (Tabelle 28). Tab. 28: Grundhaltungen in der Coach – Klienten-Beziehung im personenzentrierten Ansatz (Finke 2009). Grundhaltungen in der Coach – Klienten-Beziehung im personenzentrierten Ansatz Bedingungslose positive Wertschätzung

Diese Einstellung wird vom Coach gegenüber dem Klienten bzw. Patien­ ten hinsichtlich seinen – Bedürfnissen, – Problemen, – Eigenschaften, – Eigenheiten, – Aussagen, – Einstellungen und seinem – Gesprochenem erbracht. Der Coach ist absolut solidarisch mit seinem Klienten.

Empathie

Der Coach – versteht einfühlsam die Welt und die Probleme aus der Sicht des Klienten und – ist fähig, diese Empathie dem Klienten gegenüber zu vermitteln.

Kongruenz

Der Coach – ist in seiner Haltung gegenüber dem Klienten echt, aufrichtig und authentisch, – tritt nicht nur als Coach, sondern auch als Person/Mensch gegen­ über dem Klienten auf und – ist fähig, sein eigenes Erleben offen wahrzunehmen.

Psychologischer Vertrag

Zwischen dem Coach und dem Klienten wird ein psychologischer Ver­ trag (Kapitel 4.1.1.1) geschlossen, der beinhaltet, dass beide zusam­ menarbeiten wollen und von dem Erfolg der Zusammenarbeit über­ zeugt sind.

Notwendigkeit

Der Klient befindet sich im Zustand der Inkongruenz und möchte diese mit Unterstützung des Coaches überwinden.

Akzeptanz

Der Klient nimmt die Grundhaltungen „positive Wertschätzung, Empa­ thie und Kongruenz“ des Coaches wahr und akzeptiert diese.

Das Konzept der personenzentrierten Beziehung geht davon aus, dass sich der Klient seiner eigenen Person zunehmend wertschätzend, empathisch und kongruent zuwen­ den kann (Persönlichkeitswachstum). Methoden des personenzentrierten Ansatzes, die im Coaching Anwendung fin­ den, sind in Tabelle 29 aufgelistet. Das personenzentrierte Business Coaching geht noch weiter: Auch hier steht der Kli­ ent im Mittelpunkt, aber auch alle Personen, mit denen der Klient zu tun hat und die

2.3 Coaching-Systematik |

49

Tab. 29: Beispiele für Methoden des personenzentrierten Ansatzes (Quelle: Eigene Darstellung). Beispiele für Eigenschaften des Coaches und Methoden des personenzentrierten Ansatzes Bedingungslose positive Wertschätzung Empathie Motivation Aktives Zuhören Paraphrasieren Feedback

beim Coaching Anliegen des Klienten positiv mitwirken können, davon betroffen, dar­ an interessiert oder Grund und Auslöser des Coaching Anliegens des Klienten sind. Dieser personenzentrierte Coaching-Ansatz überschneidet sich mit dem systemi­ schen Coaching-Ansatz, da natürlich zu jedem Klientensystem (Kapitel 5.2.2.2) auch Personen und Menschen dazugehören. Methoden, die den Perspektivwechsel fördern, sind hierfür besonders gut geeig­ net. 2.3.2.5 Themenzentriertes Coaching Themenzentriertes Coaching basiert auf der themenzentrierten Interaktion, die von Psychoanalytikern der humanistischen Psychologie wie Ruth Cohn entwickelt wurde. Das ursprüngliche Anliegen von Cohn (2013) war es, ein Konzept zu entwickeln, das dem ursprünglich gesunden Menschen ein Leben ermöglicht, in dem er gesund bleiben kann. Gesundheit bezieht sich hier nicht bloß auf das individuelle Wohl­ befinden einer Person, sondern auch auf ihre politische Verantwortlichkeit in der Welt.

Die themenzentrierte Interaktion ist ein Konzept zur Arbeit in der Gruppe und verfolgt dabei die Ziele des sozialen Lernens und der persönlichen Entwicklung. Themenzentriertes Coaching kann sowohl im Einzelcoaching als auch gut im Team Coaching eingesetzt werden und eignet sich besonders gut, um Mitglieder in lernenden Organisationen zu unterstützen. Für die themenzentrierte Interaktion (TZI) sind folgende Prinzipien charakteris­ tisch, die im themenzentrierten Coaching vollständig übernommen wurden (Tabel­ le 30). Die Postulate dienen als Richtschnur, so zu leben. Für die themenbezogene Interaktion ist das TZI-Dreieck (auch Vier-FaktorenModell genannt) wichtig (Abbildung 8). Eine Gruppe wird hierbei in vier Dimensionen betrachtet.

„Ehrfurcht gebührt allem Lebendigen und seinem Wachs­ tum. Respekt vor dem Wachstum bedingt bewertende Ent­ scheidung. Das Humane ist wertvoll, Inhumanes ist wertbedrohend. Bewusstsein unserer universellen Interdependenz ist die Grundlage humaner Verantwortung.“

„Freie Entscheidung geschieht innerhalb bedingender innerer und äußerer Grenzen. Erweiterung dieser Grenzen ist möglich. Freiheit im Entscheiden ist größer, wenn wir gesund, intelligent, materiell gesichert und geistig gereift sind, als wenn wir krank, beschränkt oder arm sind oder unter Gewalt und mangelnder Reife leiden.“

Wertschätzung (philosophisch-ethisches Axiom)

Grenzen erweitern (pragmatisch-politisches Axiom)

Verantworte dein Tun und Lassen – persönlich und gesellschaftlich!

Störungen haben Vor­ rang!

Sei deine eigene Chairpersona , die Chair­ person deiner selbst!

Die Postulate sind keine Regeln, son­ dern die Beschreibungen der Wirk­ lichkeit: – Störungen nehmen sich im Alltag immer den Vorrang. – Der Mensch ist für sein Tun und Lassen verantwortlich.

Jeder sollte die Wirklichkeit des Men­ schen anerkennen. Der lebendige, gefühlsbewegte Kör­ per und die Seele sind Träger unserer Gedanken und Handlungen.

Jeder sollte sich selbst, andere und die Umwelt in den Möglichkeiten und Grenzen wahrnehmen. In jeder Situation sollte die eigene Entscheidung getroffen werden.

Chairperson bedeutet, dass jedes Gruppenmitglied für sich selbst verantwortlich ist und damit für den Verlauf des Gruppenprozesses. Voraussetzung ist eine differenzierte Selbstwahrnehmung und eine bewusste Wahrnehmung der Gruppenprozesse. Damit das Gruppenmitglied seine Wünsche erfolgreich in den Gruppenprozess einbringen kann (Cohn 2013).

a

„Der Mensch hat physische, emotionale, intellektuelle und spirituelle Bedürfnisse, Erfahrungen und Antriebe. Der Mensch ist – eine psychobiologische Einheit, – auch Teil des Universums und – darum autonom und interdependent. Die Autonomie (Eigenständigkeit) des Einzelnen ist umso größer, je mehr er sich seiner Interdependenz (Allverbun­ denheit) mit allen und allem bewusst wird.“

Autonomie (existenziell-anthropolo­ gisches Axiom)

Grundprinzipien des themenzentrierten Ansatzes in Therapie und Coaching und die daraus folgenden Konsequenzen Grundprinzip (in der TZI Axiom genannt) Konsequenz (in der TZI Postulat genannt)

Tab. 30: Grundprinzipien des themenzentrierten Ansatzes in der Therapie und im Coaching (Cohn 2013).

50 | 2 Coaching im Überblick

2.3 Coaching-Systematik |

51

Die drei Eckpunkte (ICH/WIR/ES) des Dreiecks (Abbildung 8) – werden alle als gleichwertig betrachtet, – stehen in ständiger Beziehung zueinander, – existieren in gegenseitiger Abhängigkeit (Interdependenz), – sollten in einem Gleichgewicht bzw. einer Balance zueinanderstehen, damit das Lernen und Arbeiten in der Gruppe am effektivsten ist. ES

ICH

WIR Umfeld

Abb. 8: Das TZI-Dreieck (Quelle: Eigene Darstellung nach Cohn 2013).

Eine genauere Beschreibung des TZI-Dreiecks ist in Tabelle 31 aufgelistet. Tab. 31: Das TZI-Dreieck (Quelle: Eigene Darstellung nach Cohn 2013). Das TZI-Dreieck Dimension

Interaktions-Frage

ICH

Die einzelne Person in der Gruppe mit ihren Fähigkeiten, ihrem Ver­ halten und ihrer Persönlichkeit.

– Was bringe ich mit, was für das Gelingen förderlich sein kann? – Was trage ich bei?

WIR

Interaktion, Kommunikation, Kultur und Dynamik der Gruppe. Die Interaktion der Gruppenmit­ glieder.

– Wann und wodurch wird das Miteinander­ lernen für mich/uns förderlich? – Wann macht es Spaß?

Thema/ES

Anliegen, Auftrag, Sache, Ziele der Gruppenarbeit.

– Was sind meine Anliegen? – Was sind eigene und gemeinsame Ziele?

Globe/Umfeld

Alle Umfeld-Bedingungen, die die Zusammenarbeit der Gruppe bedingt und beeinflusst und die umgekehrt von der Arbeit der Gruppe beeinflusst werden. Beispiele für Umfeld-Faktoren – Organisation – Struktur – Technik – Zeit – Soziale Faktoren – Politik – Wirtschaft – Ökologie – Kultur

– Was sind hinderliche/förderliche Rah­ menbedingungen, die uns beeinflussen?

52 | 2 Coaching im Überblick

Die drei Eckpunkte und Globe (Umfeld) – stehen in ständiger Beziehung zueinander und – der gegenseitige Einfluss von Gruppe und Umfeld muss dabei ständig beachtet werden. Der Coach (oder Gruppenleiter) muss dafür sorgen, dass dieses dynamische Gleichge­ wicht entsteht und erhalten bleibt. Der Coach hilft der Gruppe, zunehmend die Lei­ tungsaufgabe selbst zu übernehmen (Autonomie). Die Gruppe soll das wesentliche Thema selbst erkennen, die Balance selber halten, den Gruppenprozess selber steu­ ern und gemeinsam umsetzbare Ergebnisse erzielen. Die Kommunikation bei der Gruppeninteraktion ist besonders erfolgskritisch. Die TZI-Hilfsregeln sind Kommunikationsregeln, die es den Gruppenmitgliedern ermögli­ chen sollen, bewusst und erfolgsversprechend zu handeln (Tabelle 32). Methoden des themenzentrierten Ansatzes sind in Tabelle 33 dargestellt. Tab. 32: Hilfsregeln der TZI (Cohn 2013). Hilfsregeln der TZI „Vertritt dich selbst in deinen Aussa­ gen; sprich per „Ich“ und nicht per „man“.“

Der Ausdruck „man“ lässt auf ein Verstecken hinter der Gruppe oder einer öffentlichen Meinung schließen. Durch eine „man“-Kommunikation kann eine Hypothese leichter als Tatsache dargestellt werden.

„Sei zurückhaltend mit Verallgemei­ nerungen.“

Verallgemeinernde Aussagen können – leicht den Gruppenprozess unterbrechen und – auf eine kognitive Metaebene führen, die nichts mehr mit den Teilnehmern selbst zu tun hat.

„Wenn du eine Frage stellst, sage, warum du fragst und was deine Frage für dich bedeutet. Sprich für dich selbst und vermeide das Interview“

Fragen können so nicht mehr als Machtkämpfe verstanden werden. Eigene Aussagen, Gedanken und Interaktionen inspirieren dann den persönlichen und sachlichen Austausch.

„Sei authentisch und selektiv in dei­ ner Kommunikation. Mache dir be­ wusst, was du denkst, fühlst und glaubst, und überdenke vorher, was du sagst und tust.“

Wenn alles ungefiltert ausgesprochen wird, wird nicht die Vertrauensbereitschaft und Verständnisfähigkeit der Beteiligten beachtet. Lüge oder Manipulation verhindert Annäherung und Ko­ operation. Wenn jede Person authentisch ist, wird Vertrauen und Verständnis begünstigt. Wenn erst einmal Vertrauen geschaffen ist, wird die Filte­ rung zunehmend überflüssig.

„Halte dich mit Interpretationen von anderen so lange wie möglich zurück. Sprich stattdessen deine persönli­ chen Reaktionen aus.“

Nicht-interpretative, direkte persönliche Reaktionen auf das Verhalten anderer führen zu spontaner Interaktion. Wenn Reaktionen taktvoll ausgesprochen werden, fördern sie ein authentisches Miteinander.

2.3 Coaching-Systematik | 53

Tab. 32: (Fortsetzung) „Wenn du etwas über das Benehmen oder die Charakteristik eines anderen Teilnehmers aussagst, sage auch, was es dir bedeutet, dass er so ist, wie er ist (d. h. wie du ihn siehst.).“

Aussagen über andere Personen können leicht missver­ standen werden und verletzend wirken. Feedback aus der Ich-Perspektive, eingebettet in den Ge­ fühlen und wohlwollenden Absichten des Feedbackgebers sind deshalb wichtig.

„Seitengespräche haben Vorrang. Sie stören und sind meist wichtig. Sie würden nicht geschehen, wenn sie nicht wichtig wären.“

Auch wenn Seitengesprächea vordergründig stören, sind sie meist wichtig für die tieferen Ebenen der Kommunikati­ on. Sie können neue Anregungen bringen, Unklarheiten her­ ausstellen, Missverständnisse verdeutlichen oder auf eine gestörte Interaktion (Beziehung) hinweisen.

„Nur einer spricht zur selben Zeit.“

Niemand kann mehr als einer Äußerung zur selben Zeit bewusst zuhören. Einander zuhören signalisiert das konzentrierte Interesse für einander, das Gruppen zusammenhalten lässt. Wenn mehr als einer zur selben Zeit sprechen will, ist eine Verständigung in Stichworten sinnvoll, worüber gespro­ chen werden soll. So werden alle Anliegen kurz beleuchtet, bevor die Gruppenaktion weitergeht.

„Beachte Signale aus deiner Kör­ persphäre und beachte diese auch bei anderen Teilnehmern.“

Die Körpersprache sagt viel über bewusste und unbewuss­ te Gefühle aus. Das nonverbale ist oft eindrucksvoller als das gesprochene Wort.

a

Seitengespräche sind separate (Zweier-)Gespräche, die meist über ein anderes Thema geführt wer­ den als das gerade im Gruppengespräch bearbeitet wird. Tab. 33: Beispiele für Methoden des themenzentrierten Ansatzes (Quelle: Eigene Darstellung).

Methoden des themenzentrierten Ansatzes Das Lebensmotto Selbstverantwortung Kommunikation Feedback Das Wertequadrat

2.3.2.6 Ressourcenorientiertes Coaching Ressourcenorientiertes Coaching greift den Trend in der Psychotherapie auf, der durch eine ressourcenorientierte Interaktion ein Gegengewicht zur Problemorientie­ rung schafft (Grawe 2000). Letztlich alles, was von einer bestimmten Person in einer bestimmten Situation wertgeschätzt wird oder als hilfreich erlebt wird, kann als eine Ressource betrachtet werden (Nestmann 1996).

54 | 2 Coaching im Überblick

Der Begriff Ressource wird häufig in Opposition gesetzt zu Problemen und Belastungen einer Person; als Synonyme werden oft Stärken oder Potenziale verwandt. Für die ressourcenorientierten Ansätze sind folgende Prinzipien charakteristisch, die im ressourcenorientierten Coaching vollständig übernommen wurden (Tabel­ le 34). Tab. 34: Grundprinzipien des ressourcenzentrierten Ansatzes in der Therapie und im Coaching (Wil­ lutzki 2013). Grundprinzipien des ressourcenzentrierten Ansatzes in Therapie und Coaching Ressourcen sind für die Bewältigung alltäglicher und besonderer Anforderungen von zentraler Be­ deutung. Die psychische und physische Gesundheit sowie das Wohlbefinden sind von der Verfügbarkeit und dem Einsatz der Ressourcen abhängig. Jede Person hat Ressourcen, d. h. jeder verfügt über gewisse Möglichkeiten, mit belastenden Le­ bensumständen und persönlichen Problemen konstruktiv umzugehen. Jede Person ist somit ein Handelnder, der Wahlmöglichkeiten für bzw. Kontrolle über sich hat und sich für bestimmte Optionen entscheiden kann – immer im Rahmen sozialer, gesellschaftlicher und biologischer Grenzen. Jede Person verfügt über alle Ressourcen, um ihre Probleme zu lösen. Durch die ressourcenorientierte Interaktion werden diese Ressourcen (re)aktiviert. Ressourcen können ihre Wirkung nur dann entfalten, wenn sie kognitiv-emotional aktiviert sind.

Im Folgenden werden die Dimensionen von Ressourcen beschrieben (Abbildung 9):

für die Ziele der Person evaluierte Merkmale von Person und Umwelt

subjektive Ressourcen

extern

interpersonal

objektive Ressourcen

intrapersonal

extern

interpersonal

intrapersonal

Abb. 9: Beschreibungsdimensionen von Ressourcen (Quelle: Eigene Darstellung nach Willutzki 2013).

2.3 Coaching-Systematik |

55

Dimensionen von Ressourcen: A. Merkmale von Ressourcen – Merkmale von Person und Umwelt werden durch Zuschreibung einer positiven Evaluierung bzw. der mit ihr verbundenen Funktionalität für bestimmte Ziele zu Ressourcen. – Ob ein Person- oder Umweltmerkmal Ressourcenqualitäten hat, hängt von der Funktionalität des Merkmals für die Motive und Ziele des Klienten ab. B. Nutzen der Ressourcen im ressourcenorientierten Coaching – Remoralisieren⁷ des Klienten, – Verbesserung der therapeutischen Beziehung, – Direkte Bewältigung der aktuellen Probleme. C. Subjektive und Objektive Ressourcen – Subjektive Ressourcen: Von der Person selbst wahrgenommene Ressourcen. – Objektive Ressourcen: Von Beobachtern der Person zugeschriebene Ressourcen. Subjektive Ressourcen: Wirken stärker als objektive Ressourcen: Die Wahrnehmung seiner Ressourcen stellt eine Art Metawissen über die eigenen Möglichkeiten dar und kann als „Werkzeugkasten“ für die Problembewältigung genutzt werden. D. Inhaltliche Unterteilung von Ressourcen Inhaltlich kann man Ressourcen in externe, interpersonelle und intrapersonelle Res­ sourcen unterteilen: a. Externe Ressourcen Externe Ressourcen sind alle natürlichen, sozialen und technischen Hilfsmittel bzw. Helfer. Externe Ressourcen sollen intrapersonale Ressourcen fördern. Beispiele für externe Ressourcen: Soziale Netzwerke, sozioökonomischer Status, Einkommen, Wohn- und Arbeitsumgebung, der in einer Situation gegebe­ ne Handlungs- und Kontrollspielraum, therapeutische Beziehung, Coach-KlientenBeziehung. b. Interpersonelle Ressourcen Interpersonelle Ressourcen sind – Beziehungsmuster und -charakteristika oder

7 remoralisieren bedeutet zurückführen zum moralischen Verständnis.

56 | 2 Coaching im Überblick



Beziehungsregeln, die das Zusammenleben einfacher machen und bereichern sollen.

Beispiele für interpersonelle Ressourcen: Gegenseitiger Respekt, Verlässlichkeit, Familienstolz, Flexibilität im Umgang mit Herausforderungen und die Fähigkeit, Ver­ letzungen wiedergutzumachen. c. Intrapersonelle Ressourcen (Synonym: Interne Ressourcen) Intrapersonelle Ressourcen sind – die wichtigsten Ressourcen, – Handlungsmuster, die – situationskonstant, – aber zugleich flexibel gesundheitserhaltend und – wiederherstellend sind. – kognitive Überzeugungssysteme der Person, die Bewältigungsstilen entsprechen. Beispiele für intrapersonelle Ressourcen: – Persönlichkeitsvariable, persönliche Fähigkeiten, Fertigkeiten und Potenziale der Person, – Konstrukte wie Optimismus, Selbsteffizienzerwartung, Kohärenzgefühl, Hardi­ ness. Aktivierung und Arbeit mit den Ressourcen A. Ausgangssituation – Probleme können vom Klienten nicht mehr (wie z. B. früher) bewältigt werden. – Ressourcen werden vom Klienten zu Beginn des Coaching-Prozesses nicht wahr­ genommen. – Der Klient ist demoralisiert: – Der Klient hat kein Zutrauen zu sich selbst und damit geht eine gewisse Hilfund Hoffnungslosigkeit einher. – Der Klient erkennt außerdem Bereiche, in denen er gut zurechtkommt, nicht mehr als relevant an. – Der Klient hat eine negative Sicht auf seine Situation entwickelt. B. Unterstützung durch den Coach – Der Coach hat die Ressourcen des Klienten im Fokus (objektive Ressourcen). – Ein ausführlicher Ressourcenklärungsprozess ist sinnvoll: Welche Ressource ist für welches Ziel notwendig? – Der Coach muss beim Klienten die schlummernden Ressourcen wecken, indem er mit entsprechenden Methoden die objektiven Ressourcen auch im Erleben des Klienten verankert.

2.3 Coaching-Systematik | 57

– –

Eine gute Coach-Klienten-Beziehung ist sowohl eine Klienten-Ressource als auch Basis für die Aktivierung weiterer Klienten-Ressourcen. Der Coach unterstützt den Klienten in der konkreten Nutzung seiner Ressourcen: – Welche Ressourcen sollen wozu im Einzelnen genutzt werden? – Kann die Nutzung von Ressourcen imaginativ oder in Rollenspielen vorberei­ tet werden? – Wie kann der Klient in der schwierigen Situation Zugang zu seinen Ressour­ cen bekommen bzw. sich an sie erinnern?

C. Mögliche Ansatzpunkte für die Ressourcendiagnostik – Die Werte und Ziele des Klienten, – Die Funktion des Klienten-Verhaltens, – Frühere und aktuelle Bewältigungserfahrungen, die sich auf die Lösung der Pro­ bleme beziehen können, die Anlässe für das Coaching sind. D. Kognitiv-emotionale Resonanz des Klienten auf die Ressourcenaktivierung – Verbale Äußerungen vom Klienten bezüglich seiner Ressourcen, – Nonverbales Verhalten, – Reaktionen auf den Coach, – Motivation auf Interventionen. In Tabelle 35 sind Beispiele für Methoden des ressourcenorientierten Ansatzes aufge­ listet. Tab. 35: Beispiele für Methoden des ressourcenorientierten Ansatzes (Quelle: Eigene Darstellung). Methoden des ressourcenorientierten Ansatzes Das Wertequadrat Das Lebensmotto Selbstwirksamkeit Das Inneres Team Imagination

2.3.2.7 Entwicklungsorientiertes Coaching Das entwicklungsorientierte Coaching basiert auf der Entwicklungspsychologie, de­ ren Gegenstand die Beschreibung und Erklärung zeitlich über die gesamte Lebens­ spanne überdauernder, aufeinander aufbauender Veränderungen menschlichen Er­ lebens und Verhaltens ist. Es gibt viele Entwicklungstheorien, die sich in ihren Grundannahmen und Prinzi­ pien unterscheiden und sich auf verschiedene spezifische Funktionsbereiche des Er­ lebens und Verhaltens beziehen.

58 | 2 Coaching im Überblick

Folgende Entwicklungstheorien haben das entwicklungsorientierte Coaching be­ einflusst (Tabelle 36): Tab. 36: Grundprinzipien der entwicklungsorientierten Ansätze in der Therapie und im Coaching (Trautner 1992). Grundprinzipien der entwicklungsorientierten Ansätze in Therapie und Coaching Biogenetischer Ansatz

Er beinhaltet Aspekte der Verhaltensforschung und der Psychotherapie und ist die einflussreichste Entwicklungstheorie. Nach Werner ist das Hauptprinzip die Makro-Mikro-Korrespondenz: – Jede Entwicklung entwickelt sich von einem Zustand relativer Globalität oder diffuser Ganzheitlichkeit zu einem Zustand wachsender Differenzie­ rung bei gleichzeitiger hierarchischer Organisation und Integration. Entscheidende Faktoren der psychischen Entwicklung sind – biogenetische Reifungs- und Wachstumsprozesse, – individuelle Bedürfnisse (vor allem Neugierde) und – adaptive Prozesse. Durch adaptive Prozesse wird ein bestehendes Ungleichgewicht zwischen Erfordernissen und vorhandenen Möglichkeiten durch die Reorganisation der entsprechenden psychophysischen Strukturen auf einem höheren Niveau ausgeglichen. Die hierarchische Organisation des Erlebens und Verhaltens vollzieht sich in drei Stufen: – Sensomotorisch – Perzeptiv – Kontemplativ Die kontemplative Stufe steht in Beziehung zur Sozialisierung, also der Über­ nahme und Reflexion von sozialen Normen.

Psychoanalytischer Nach Freud vollzieht sich die Entwicklung der Persönlichkeit im Spannungs­ Ansatz feld genetisch determinierter Triebansprüche und exogener Bedingungen der Triebbefriedigung bzw. deren Versagung. Die Persönlichkeit entfaltet sich als Abfolge zwischen Bindung und Lösung. Es gibt eine starke Beziehung zwischen Persönlichkeitsentwicklung und sozio­ kulturellen Gegebenheiten. Für das entwicklungsorientierte Coaching sind im Stufenmodell der psychoso­ zialen Entwicklung die Stadien 6 bis 8 nach Eriksona wichtig: Stadium 6: Intimität und Solidarität versus Isolation (frühes Erwachsenenal­ ter): „Wir sind, was wir lieben.“ – Intimität soll entwickelt werden, damit die Person nicht isoliert bleibt. Die Identitäten sind gefestigt. a

Stufenmodell der psychosozialen Entwicklung nach Erikson (1988): Stadium 1: Ur-Vertrauen versus Ur-Misstrauen (1. Lebensjahr): „Ich bin, was man mir gibt.“/Stadium 2: Autonomie versus Scham und Zweifel (2. bis 3. Lebensjahr): „Ich bin, was ich will.“/Stadium 3: Initiative versus Schuldgefühl (4. bis 6. Lebensjahr): „Ich bin, was ich mir vorstellen kann zu werden.“/Stadium 4: Werksinn versus Minderwertigkeitsgefühl (6. Lebensjahr bis Pubertät): „Ich bin, was ich lerne.“/Stadium 5: Identität versus Ich-Identitätsdiffusion (Jugendalter): „Ich bin, was ich bin.“/Stadium 6–8 (Tabelle 36).

2.3 Coaching-Systematik |

59

Tab. 36: (Fortsetzung) – Umstände, die der Intimität entgegenstehen, sind z. B. Betonung der Kar­ riere, großstädtisches Leben, zunehmende Mobilität. – Zu wenig intime Beziehungen führen zur Isolation: Keine Freundschaften, Liebe und Gemeinschaften. Stadium 7: Generativität versus Stagnation und Selbstabsorption (Erwachse­ nenalter): „Ich bin, was ich bereit bin zu geben.“ – Generativität bedeutet, die Liebe in die Zukunft zu tragen, sich um zukünf­ tige Generationen zu kümmern. Dazu zählt alles, was für zukünftige Gene­ rationen „brauchbar“ sein kann: Beispielsweise eigene Kinder großziehen/ unterrichten/Künste und Wissenschaften/soziales Engagement. – Zu viel Generativität heißt, dass man sich selbst vernachlässigt, zum Wohle anderer. – Stagnation ist das Gegenteil von Generativität: Sich um sich selbst küm­ mern und um niemanden sonst. – Stagnation führt dazu, dass andere uns ablehnen und wir andere. Niemand ist so wichtig wie wir selbst. – Wird diese Phase erfolgreich abgeschlossen, hat man die Fähigkeit zur Fürsorge erlangt, ohne sich selbst dabei aus den Augen zu verlieren. Stadium 8: Ich-Integrität versus Verzweiflung (reifes Erwachsenenalter): „Ich bin, was ich mir angeeignet habe.“ – Der letzte Lebensabschnitt stellt den Menschen vor die Aufgabe, auf sein Leben zurückzublicken: – Anzunehmen, was er getan hat und geworden ist und – den Tod als sein Ende nicht zu fürchten. – Das Gefühl noch einmal leben zu müssen, vielleicht um es dann besser zu machen. Die Angst vor dem Tod führt zur Verzweiflung. – Setzt sich der Mensch in dieser Phase nicht mit Alter und Tod auseinan­ der (und spürt nicht die Verzweiflung dabei), kann das zur Anmaßung und Verachtung dem Leben gegenüber führen (dem eigenen und dem aller Übri­ gen). – Wird diese Phase jedoch erfolgreich gemeistert, erlangt der Mensch Weis­ heit: – dem Tod ohne Furcht entgegensehen, – sein Leben annehmen und – trotzdem die Fehler und das Glück darin sehen können. Lernpsychologi­ scher Ansatz

Exogene Einflüsse beeinflussen durch Veränderungen das offene Verhalten in Leistungs- oder sozialen Bereichen. Das Individuum lernt im Verlauf seiner Entwicklung nach Maßgabe seines Rei­ fungszustandes immer mehr relativ spezifische Verhaltensmuster (Gewohnhei­ ten), die dann in gleichartigen oder ähnlichen Situationen wieder angewandt werden. Die Entwicklung reflektiert dabei die individuelle Lerngeschichte und ist ein Prozess der fortschreitenden Akkumulierung und Generalisierung von Verhal­ tensmustern.

60 | 2 Coaching im Überblick

Tab. 36: (Fortsetzung) Prozesse sind Reiz-Reaktions-Muster durch klassische Konditionierungb , durch instrumentelle bzw. operante Konditionierungc und durch Beobach­ tungs- bzw. Imitationslernen. Entwicklung findet statt, wenn Lernumwelt und Lerngeschichte einander ent­ sprechen. Dialektischer Ansatz

Verhaltens- und geistige Entwicklung finden in Abhängigkeit von sozialisa­ torischen Einflüssen der Gesellschaft, ihren Lebensbedingungen und ihren kulturellen Werten statt. Der Mensch ist durch innere Bedingungen (Fähigkeiten, Wissensstand, Motive) formbar, aber die externen Bedingungen sind wirksamer. Entwicklung entsteht als dialektischer Sprung: Wenn der Widerspruch zwi­ schen Leistungsanforderungen und tatsächlicher Leistungsfähigkeit durch Bemühungen überwunden wird.

Kognitiver Ansatz

Nach Kurt Lewin (Lewin und Frey 2012) steht die Betrachtung der des Erken­ nens, Wissens und Planens zugrundeliegenden Organisationsstrukturen im Vordergrund. Die Entwicklung stellt eine zunehmende Organisierung und Differenzierung des psychischen Feldesd dar: Dabei gibt es Abgrenzungen von Feldanteilen und die Bildung verschiedener Feldzonen, die in Wechselwirkung zwischen Personen- und Situations-Varia­ blen stehen. Die Entwicklung verläuft kontinuierlich: – Der Verhaltensspielraum wird dabei kontinuierlich größer. – Das Verhalten wird zunehmend hierarchisch organisiert. – Die Zugriffsmöglichkeiten zu den Umweltgegebenheiten werden größer. Nach Piaget (Piaget und Herborth 1985) ist Entwicklung die Folge von weitge­ hend selbstregulatorischen Anpassungsprozessen des Organismus an seine Umwelt aufgrund interner Gleichgewichtsregulation: Je öfter und erfolgreicher das Gleichgewicht hergestellt werden konnte, desto stabiler und störungsresistenter werden kognitive Strukturen. Adaptation und kognitive Organisation sind die zentralen Kennzeichen jeder Entwicklung.

b

Klassische Konditionierung ist eine natürliche, meist angeborene, sogenannte unbedingte Reakti­ on, die durch Lernen eine neue, bedingte Reaktion hinzugefügt werden kann (Fröhlich 2010). c Instrumentelle bzw. operante Konditionierung ist die Häufigkeit eines Verhaltens durch das seine angenehmen (Lernen am Erfolg) oder unangenehmen (Lernen durch Bestrafung) Konsequenzen nach­ haltig verändert werden (Fröhlich 2010). d Feldtheorie nach Kurt Lewin erklärt das Verhalten von Individuen als Funktion von Persönlichkeits­ merkmale und Umfeldbedingungen (Fröhlich 2010).

In Tabelle 37 sind Beispiele für Methoden des entwicklungsorientierten Ansatzes auf­ geführt.

2.3 Coaching-Systematik |

61

Tab. 37: Beispiele für Methoden des entwicklungsorientierten Ansatzes (Quelle: Eigene Darstellung). Methoden/Interventionen des entwicklungsorientierten Ansatzes Die Rede zum 80. Geburtstag Der Kompetenz-Check Das Lebensmotto Das Wertequadrat Die 5 Bereiche des Lebens Die Umfeldanalyse

2.3.2.8 Verhaltenszentriertes Coaching Das verhaltenszentrierte Coaching basiert auf der Verhaltenstherapie, die mittlerweile ein Spektrum an verschiedensten Methoden in der Psychotherapie umfasst und die vor ca. 50 Jahren erstmalig in der Fachliteratur beschrieben wurde (Tabelle 38). In Tabelle 39 sind Beispiele für Methoden des verhaltenszentrierten Ansatzes auf­ geführt. Tab. 38: Grundprinzipien des verhaltenszentrierten Ansatzes in der Therapie und im Coaching (Mar­ graf und Schneider 2009). Grundprinzipien des verhaltenszentrierten Ansatzes in Therapie und Coaching Problemorientierung

Das Problem wird genau analysiert und durch adäquate Methoden gelöst. Eine Erhöhung der Problemlösefähigkeit wird außerdem durch Trans­ parenz der Methode gegenüber dem Klienten angestrebt.

Dauerhafte Lösungen

Die Methoden zur Lösung setzen an denjenigen Aspekten des Pro­ blems an, deren Änderung für eine dauerhafte Lösung des Problems als notwendig erachtet werden. Bei prädisponierendena und bei auslösendenb Faktoren liegen meist ihre Auswirkungen in der Gegenwart, und können oft nicht vom Klien­ ten geändert werden. Die aufrechterhaltendenc Faktoren sind für das zukünftige Befinden des Klienten eher ausschlaggebend, deshalb zielen Interventionen meist auf diese Faktoren. Ressourcen aktivierende Aspekte werden im verhaltenszentrierten Ansatz zunehmend auch berücksichtigt.

a

Prädisponierende Faktoren: Vorexistierende genetische, somatische, psychische oder soziale Merk­ male machen das Auftreten einer Störung möglich bzw. wahrscheinlicher. b Auslösende Faktoren: Vor dem Hintergrund einer individuellen Prädisposition lösen psychische, so­ matische oder soziale Bedingungen (Belastungen, Erfahrungen, Ereignisse, Stress) das Erstauftreten einer Störung aus. c Aufrechterhaltende Faktoren: Falsche Reaktionen (des Klienten oder der Umwelt) oder anhaltende Belastungen verhindern das rasche Abklingen der Beschwerden und machen das Problem chronisch (Margraf und Schneider 2009).

62 | 2 Coaching im Überblick

Tab. 38: (Fortsetzung) Zielorientierung

Die Identifikation des Problems sowie die gemeinsame Festlegung des zu erreichenden Ziels sind integrativer Bestandteil des verhaltenszen­ trierten Ansatzes. Die Lösung des Problems wird als Erreichen des angestrebten Ziels und damit als Grund für die Beendigung der Zusammenarbeit angese­ hen. Eine explizite Vereinbarung der Ziele ist dabei absolut notwendig.

Handlungsorientierung

Eine aktive Beteiligung des Klienten ist Voraussetzung für den Erfolg der Zusammenarbeit. Der Coach motiviert den Klienten zum aktiven Erproben von neuen Verhaltens- bzw. Erlebensweisen und Problemlösungsstrategien.

Alltagstauglichkeit

Die erzielten Änderungen sollen im Alltag des Klienten Bestand haben. Das Setting und eine gute Coach – Klienten-Beziehung bieten die Möglichkeit, verändertes Verhalten und Erleben in einem geschützten Rahmen zu erfahren und einzuüben. Der Klient muss neu erworbene Strategien regelmäßig zwischen den Sitzungen ausprobieren und üben.

Transparenz

Der verhaltenszentrierte Ansatz setzt einen aufgeklärten und aktiven Klienten voraus: Bestandteile der Transparenz sind – das Geben eines plausiblen Erklärungsmodells für das vorliegende Problem und – das verständliche Erklären aller Aspekte des Vorgehens (Metho­ den). Somit kann – der Klient seine Situation besser verstehen und – die Maßnahmen besser akzeptieren. Dadurch wird die Transparenz erhöht, die wiederum eine Steigerung – der Compliance, – des Verständnisses des Klienten für den Prozess und – deren Problemlösefähigkeit (indirekt) herbeiführt. Auf diese Weise können die erworbenen Fertigkeiten bei zukünftigen Schwierigkeiten besser bzw. auch ohne erneute Hilfe eingesetzt wer­ den.

Hilfe zur Selbsthilfe

Durch die Verbesserung der Problemlösungsfähigkeit und die Transpa­ renz wird dem Klienten die Fertigkeit zur selbstständigen Analyse und Bewältigung zukünftiger Probleme vermittelt. Somit wird durch den verhaltenszentrierten Ansatz das Selbsthilfepo­ tenzial des Klienten verbessert und präventiv der Entwicklung neuer Probleme vorgebeugt.

Förderung gesundheits­ fördernder und schützen­ der Maßnahmen

Zu gesundheitsfördernden und schützenden Maßnahmen zählen: – emotionale Stabilität – positive mentale Einstellung – soziale Unterstützung – tragfähige Beziehungen

2.3 Coaching-Systematik | 63

Tab. 38: (Fortsetzung) – – – –

die Wahrnehmung von Sinnhaftigkeit Problemlösefähigkeiten soziale Kompetenz Kommunikationsfertigkeiten

Tab. 39: Beispiele für Methoden des verhaltenszentrierten Ansatzes (Quelle: Eigene Darstellung). Methoden des verhaltenszentrierten Ansatzes Der Kompetenz-Check Die 5 Bereiche des Lebens Das Lebensmotto

2.3.2.9 Integratives Coaching Das integrative Coaching basiert auf der integrativen Therapie, die von Petzold Mitte der Sechzigerjahre entwickelt wurde und zur allgemeinen und integrativen Psycho­ therapie gezählt wird. Hierbei wird davon ausgegangen, dass die individuelle Einmaligkeit eines Menschen und seiner Lebenssituation es erfordern, dass man in jedem Einzelfall einen individuellen, maßgeschneiderten Therapieansatz entwickelt, der auch flexibel an den Therapiefortschritt angepasst und verändert wird. Der Realitätsrahmen (Zeit, Mit­ tel, Rahmenbedingungen) muss dabei ebenso berücksichtigt werden wie der ganze Mensch: Kör­ per, Geist, Seele, in seiner Umwelt (Petzold 2003).

Die integrative Therapie beruht auf einer tiefenpsychologischen und beziehungstheo­ retischen Psychotherapieform und ihr humanistisches Menschenbild ist existenz-phi­ losophisch⁸ begründet (Tabelle 40). Tab. 40: Grundprinzipien des integrativen Ansatzes in der Therapie und im Coaching (Quelle: Eigene Darstellung). Grundprinzipien des integrativen Ansatzes in Therapie und Coaching Der Mensch ist bis in sein innerstes Wesen hinein auf seine Um- und Mitwelt bezogen. Der Mensch ist nur in dieser Bezogenheit auf seine Um- und Mitwelt zu verstehen. Die in der Zusammenarbeit verwendeten Methoden müssen diese Bezogenheit des Menschen be­ rücksichtigen.

8 Existenzphilosophie bezeichnet eine philosophische Richtung, die im Zentrum ihres Denkens die Existenz des Menschen im weitesten Sinne behandelt (Regenbogen 2013).

64 | 2 Coaching im Überblick

Sie integriert als methodenübergreifender Ansatz folgende drei Elemente (Petzold 1974): – Verhaltenstherapie – Psychoanalyse – Gestalttherapie/Psychodrama Heutzutage ist es mittlerweile selbstverständlich, dass bei der Zusammenarbeit mit dem Klienten für ihn und sein Anliegen die bestmöglichsten und zutreffendsten An­ sätze und Methoden kombiniert und integriert werden. Das integrative Arbeiten ist das Wesensmerkmal des Business Coachings. Mit dem Begriff integratives Coaching wird dieser Ansatz nochmals verstärkt. In Tabelle 41 sind Beispiele für Methoden des integrativen Ansatzes aufgeführt. Tab. 41: Beispiele für Methoden des integrativen Ansatzes (Quelle: Eigene Darstellung). Methoden des integrativen Ansatzes Das flexible Organigramm Aufstellungsarbeit Die Umfeldanalyse Der Kompetenz-Check

2.3.2.10 Interkulturelles Coaching Das Umfeld der Klienten wird immer internationaler. Deshalb müssen Coaching-Kon­ zepte, speziell im Business Coaching mit internationalen Teams und Geschäftsbezie­ hungen, die unterschiedlichen nationalen Kulturstandards aufgegriffen und berück­ sichtigt werden (Albrecht 2016). Trompenaars definiert Kultur wie folgt: Kultur ist ein gemeinsam genutztes System von Bedeutungen. Dieses System bestimmt, worauf wir achten, wie wir handeln und was wir wie bewerten (Trompenaars 1997).

Im interkulturellen Business Coaching werden – Ex-/Inpatriates⁹ auf die neue Kultur vorbereitet, in der sie zukünftig leben und arbeiten werden. – Repatriates¹⁰ wieder in ihre ursprüngliche Kultur integriert.

9 Ex-/Inpatriates: Vom Firmenhauptsitz betrachtet wird eine Fach-/Führungskraft für eine festge­ legte Zeit (meist von über einem halben Jahr) zu bzw. von einer Tochterorganisation entsandt bzw. geholt. 10 Repatriates sind Ex-/Inpatriates, die nach ihrer Entsendung wieder in ihre ursprüngliche Organi­ sation/Land zurückkehren.

2.3 Coaching-Systematik | 65

– –

die Zusammenarbeit von internationalen Teams und ihre eigenen multikulturel­ len Eigenschaften erarbeitet und optimiert. Führungskräfte von internationalen Mitarbeitern auf die unterschiedlichen Er­ wartungshaltungen und Ansprüche sensibilisiert, um individuell die Leistung der Mitarbeiter fördern zu können.

Im Fokus des interkulturellen Coachings stehen die kulturellen Werte und die sich dar­ aus ergebenden Folgen für das Zusammenleben und für die Zusammenarbeit (Pass­ more 2009). Internationales Zusammenleben und Zusammenarbeiten setzt Kenntnisse voraus – über den Unterschied zu den jeweiligen nationalen Kulturen, – zum Verständnis und zur Akzeptanz für die Unterschiedlichkeit und – für adäquates Handlungsverhalten. Im interkulturellen Coaching sollen die Klienten ihre kulturelle Handlungskompetenz überprüfen, reflektieren und modifizieren. Hierzu sind nach Kühlmann (1995) verschiedene Kompetenzen erforderlich (Ta­ belle 42). Tab. 42: Interkulturelle Kompetenzen (Kühlmann 1995). Interkulturelle Kompetenzen Ambiguitätstoleranza Verhaltensflexibilität Zielorientierung Kontaktfreudigkeit Einfühlungsvermögen Polyzentrismusb Metakommunikation

a Ambiguitätstoleranz

ist die Toleranz gegenüber Widersprüchlich­ keit. b Polyzentrismus ist die offene Einstellung und Geisteshaltung gegenüber anderen Kulturen, Ansichten und Lebensweisen.

Im interkulturellen Coaching gelten folgende Grundprinzipien (Tabelle 43). Tab. 43: Grundprinzipien des interkulturellen Ansatzes im Coaching (Albrecht 2016). Grundprinzipien des interkulturellen Ansatzes im Coaching Alle Kulturen sind gleichwertig. Alle Kulturen sind gleichberechtigt. Im internationalen Kontext vereinfacht folgender Gedanke die Zusammenarbeit: Es gibt kein richtig oder falsch, nur ein anders!

Rosinski (2003) ordnet kulturelle Dimensionen aus der Coaching-Perspektive in sie­ ben Kategorien ein: 1. Gefühl für Macht und Verantwortung 2. Zeitmanagement-Verständnis

66 | 2 Coaching im Überblick

3. 4. 5. 6. 7.

Vorstellungen von Identität und Sinnhaftigkeit Organisationsformen Vorstellungen von Abgrenzung und persönlichem Bereich Kommunikationsmuster Art des Denkens

Im Coaching von konfuzianistisch geprägten Kulturen sollte der Coach folgende Un­ terschiede beachten: – Coaching ist die Frage nach der Stimmigkeit einer Beziehung und einer Situati­ on – Coaching ist keine Reflexion über das Selbst im westlichen Sinne. – Im Mittelpunkt des Coachings steht der Umgang des Coaching-Partners mit sei­ nem Umfeld: Seinem Vorgesetzten, seinen Kollegen, seinen Mitarbeitern. Nicht seine individuellen Ziele sind wichtig, sondern das, was er für sein Umfeld tut. – Im Business Coaching steht die Rolle des Klienten im Vordergrund, weniger die Persönlichkeit des Coaching-Partners. – Es herrscht mitunter die Einstellung: „Mir wird ein Coaching gegeben“ – der Coach wird als erfahrener Mentor und hierarchisch höherer Ratgeber wahrge­ nommen (Dreyer und Hößler 2011). Der Coach sollte immer nur in seine eigene Kulturrichtung coachen; beispielsweise sollte ein deutscher Coach einen japanischen Klienten, der nach Deutschland ent­ sandt wird, coachen, aber nicht einen deutschen Klienten, der nach Japan geschickt wird. Im interkulturellen Coaching ist es wichtig, die Verständigungssprache zu berück­ sichtigen: In den seltensten Fällen werden in Deutschland Coach und Klient Englisch als Muttersprache sprechen. Deshalb muss das gemeinsame Grounding (Kapitel 6.4) besonders beachtet wer­ den und Englisch als Global Englisch¹¹ gesprochen werden. Im interkulturellen Kontext wird mit Stereotypisierung¹² gearbeitet, damit die Komplexität reduziert werden kann und der Umgang mit anderen Kulturen einfacher fällt. Es ist wichtig, sich bewusst zu machen, dass in einer Kultur das Eisberg-Modell gilt: Es gibt wenig sichtbare kulturerklärende Dinge, aber umso mehr unsichtbare (Ab­ bildung 10).

11 Global Englisch ist eine neuartige Kommunikationsplattform, in der Englisch mit einfachen Wor­ ten und einfachen, kurzen Sätze praktiziert wird. 12 Stereotypisierung ist die vereinfachte Betrachtung einer Person oder Personengruppe, Organisa­ tion und Gesellschaft, die durch Reduzierung auf markante Merkmale gut zu identifizieren ist. Daraus lassen sich Persönlichkeitsprofile oder Kulturmerkmale ableiten (Albrecht 2016).

2.3 Coaching-Systematik | 67

– Essen – Traditionen

explizit/sichtbar

– Sprache – Geschichte Wie man Dinge tut

– Religion – Werte – Überzeugungen

stillschweigend/ unsichtbar

– Weltbild – Annahmen

Wie man über Dinge denkt Abb. 10: Das Eisberg-Modell der Kulturen (Albrecht 2016).

Zur Unterscheidung der verschiedenen Kulturdimensionen gibt es vier etablierte Mo­ delle: – Kulturdimensionen nach Hall – Kulturdimensionen nach Lewis – Kulturdimensionen nach Hofstede – Kulturdimensionen nach Trompenaars In Tabelle 44 sind die wichtigsten Dimensionen der verschiedenen Modelle kurz dar­ gestellt (Hall 1966, Hall 1976, Hall 1983, Lewis 2005, Hofstede 2011, Trompenaars 1997). Beispiele für Methoden des interkulturellen Ansatzes sind in Tabelle 45 aufgelis­ tet. Tab. 44: Verschiedene Kulturmodelle (Albrecht 2016). Modell

Kulturdimension

Erläuterung

Hall

Distanz: Abstand (Proxemika )und Raumver­ ständnis

Die räumliche Distanz zwischen zwei Personen variiert (im Durchschnitt) je nach Land. Wird dieser Abstand verletzt oder ein wesentlich weiterer Ab­ stand gehalten, entsteht ein Unbehagen der Aufdringlichkeit bzw. der Kühle. So ist der Abstand zwischen Nordeuropäern weiter als zwischen Südeuropäern. In Asien ist ein direkter (Körper)kontakt nicht üblich und deshalb befremdlich.

a

Proxemik untersucht und beschreibt Signale von Individuen, die sie durch das Einnehmen einer bestimmten Distanz zueinander austauschen (Hall 1966).

68 | 2 Coaching im Überblick

Tab. 44: (Fortsetzung)

Lewis

Kommunikation: High Context/ Low Context

Low Context Kulturen sprechen direkt, also es werden weder viel Begleitinformationen gegeben noch mit „Subtext“ (implizite Informationen) gesprochen. Oft ist die Information, auch Feedbacks, gerade heraus und ohne Umschweife „auf den Punkt gebracht“. Es gibt wenig Einleitung oder wenig persönlichen Beziehungs­ aufbau. Das Wort ist wichtiger als die Körpersprache. Typisch sind alle Mittel- und Nordeuropäer, sowie Angelsachsen (UK, USA), gerade Deutsche sind für die direkte Sprache sehr bekannt. High Context Kulturen sprechen indirekt, also so, als ob die Information „als ein Geschenk verpackt wäre“. Je kritischer die Information, desto mehr „Verpackungsmaterial“ ist zu erwarten, um bei der Metapher zu bleiben. Persönliche Beziehungen spielen eine sehr große Rolle. Deshalb sind persönliche Treffen im Business mit High Context Kulturen ausgesprochen wichtig und erfolgskritisch.

Zeitperzeption: Monochron/ Polychron

Monochrone Kulturen arbeiten Arbeitsschritte sequenziell ab. Ein Überspringen eines Arbeitsschrittes ist nicht akzeptabel und wirft die Person aus der Bahn. Die ordnungsgemäße Abarbeitung steht im Vordergrund und Flexibilität ist störend. Polychrone Kulturen stemmen Parallelprojekte gleichzeitig und allozieren wie ein Computerprozessor verschiedene Kapazitäten auf Parallelprozesse. Für sie ist eine Reihenfolge eine Orientie­ rung aber kein Dogma, sonst würde die Freiheit eingeschränkt werden. Priorität liegt auf der Beziehungsebene, nicht auf der Sachebene.

Linear-aktiv

Linear-aktive Personen – sind sachbezogen, – sind durchorganisiert, – denken linear und zielorientiert, – sind weitgehend kompromissbereit, – arbeiten sequenziell Aufgaben ab, – diskutieren gerne, – sprechen und hören ausgewogen zu, – sprechen Dinge direkt an und – stellen Emotionen gegenüber der Sachlage zurück.

Multi-aktiv

Multi-aktive Personen – sind personenorientiert, – sind beziehungsorientiert, – können gut netzwerken, – arbeiten parallel an verschiedenen Dingen gleichzeitig, – reden und hören gleichzeitig zu, – sind redselig und empfinden Sprechpausen als unangenehm, – sprechen Dinge indirekt an und – zeigen gerne Emotionen, auch in Geschäftssituationen.

2.3 Coaching-Systematik | 69

Tab. 44: (Fortsetzung)

Hofstede

Trompenaars

Reaktiv

Reaktive Personen – erscheinen eher passiv, – hören zu und reagieren erst dann darauf, – machen große Sprech-Pausen, – brauchen Zeit, um auf einen Vorschlag zu reagieren, – haben kleine Redeanteile in Konversationen, – meiden Diskussionen und – gehen Konfrontationen aus dem Weg.

Machtdistanz

Eine große Machtdistanz (großer Index) steht für eine starke Polarisierung und große Hierarchieunterschiede innerhalb der Gesellschaft und des Unternehmens, die von Untergebenen auch akzeptiert werden. Ein kleiner Machtdistanz-Index kennzeichnet eher, dass die Machtverhältnisse sehr ausgeglichen sind.

Individualismus/ Kollektivismus

Individualismus herrscht in den Kulturen, in denen das indivi­ dualistische Leben und Denken gefördert wird, um alles machen zu können, was der Einzelne möchte. Kollektivismus bezeichnet das Harmonisierungsbestreben. Das „Wir-Denken und -Handeln“ ist wichtig.

Maskulinität/ Femininität

Ein hoher Maskulinitäts-Index zeigt eine hohe Fakten- und For­ malismus-Orientierung an. Ein kleiner Index zeigt eine hohe Femininität an und legt damit die Fokussierung eher auf die persönliche Beziehung als auf den Wettbewerb.

Ungewissheits­ vermeidung

Ein Absicherungsverlangen und eine kleine Risikobereitschaft zeigt sich bei vielen europäischen Staaten, die durch Regularien und Sicherheitsvorschriften alles absichern, während andere Staaten weniger kritisch gegenüber der Zukunft sind.

Langfristige Ausrichtung

Diese Dimension beschreibt, inwieweit eine Kultur perspekti­ visch in die Zukunft (hoher Index) oder nur auf das „hier und heute“ fixiert ist (niedriger Index).

Genuss/ Zurückhaltung

In dieser Dimension wird gespiegelt, ob es in ihr erlaubt ist, offen Freude zu zeigen und das Leben in vollen Zügen zu leben (hoher Index). In einer Gesellschaft, in der Zurückhaltung eine wesentliche Rolle spielt, überwiegt die strikte gesellschaftliche Norm sich zurückzuhalten (niedriger Index)

Universalismus/ Partikularismus

Diese Dimension beschreibt, wie stark die Personen sach- oder beziehungsorientiert sind: Wie stark werden Regeln, Normen, Formen im Gegensatz zu persönlichen Beziehungen gewertet? Universalismus legt den Fokus auf Sachorientierung, Regeln und Normen. Im Partikularismus sind persönlich Beziehungen wichtig.

70 | 2 Coaching im Überblick

Tab. 44: (Fortsetzung) Neutralität/ Emotionalität

Dieser Parameter zeigt, wie stark Personen ihre Gefühle unter­ drücken und sich einschränken. Auch gesellschaftliche Normen und geschäftliche Zurückhaltung zählen hierzu. Im Gegensatz dazu gibt es Personen, die (auch im Business) durchaus Emotio­ nalität zeigen, sowohl Freude als auch Ärger.

Individualismus/ Kollektivismus

Beim Individualismus werden Entscheidungen spontan und flexibel vom Einzelnen getragen. Im Gegensatz bedarf es beim Kollektivismus der Zustimmung anderer oder zumindest eine Art Harmonisierungsabstimmung mit der gesamten Gruppe.

Spezifität/ Diffusität

Diese Dimension beschreibt die Teilnahme am öffentlichen Le­ ben und die Involvierung von privaten Dingen in den BusinessAlltag. Spezifität meint hier, dass das private Leben streng vom öffentlichen Leben getrennt ist, während Diffusität keine klare Abgrenzung zulässt, da das Geschäftsleben Teil des Privatlebens ist.

Leistung/ Herkunft

Personenkreise, die sich und andere eher daran messen, was sie selbst (in der letzten unmittelbaren Zeit) erreicht haben und prospektiv vorhaben, also sich nicht auf ihren „Lorbeeren ausru­ hen“ sind leistungsorientiert. Im Gegensatz dazu sind Personen herkunftsorientiert, die einen retrospektiven Blick auf Tradition und historische Leistungen haben und das „von anderen verlie­ hene (geerbte!) Gut“ wertschätzen.

Serialität/ Parallelität

Das ist die Dimension, die sich mit der Zeitperzeption einer Kul­ tur auseinandersetzt, ob sie eher sequenziell oder parallel plant und Aufgaben abarbeitet. Dabei entspricht die Serialität und Parallelität dem mono- bzw. polychronen Zeitempfinden von Hall (siehe oben).

Interne Kon­ trolle/externe Kontrolle

Diese Dimension beschreibt die Einstellung zur Umwelt: Nehmen wir also eher keinen Einfluss und sind selbstreflektiv (interne Kontrolle) oder stehen wir in einem permanenten Austausch mit der Umwelt und fühlen uns auch als Teil von ihr (externe Kontrolle)? Für das Business heißt das, dass Kulturen, die externe Kontrolle vorziehen, immer bestrebt sind, mit den Partnern und Kollegen eine Übereinstimmung zu erlangen und denen Harmonie aber auch Flexibilität wichtig ist.

2.3 Coaching-Systematik | 71

Tab. 45: Beispiele für Methoden des interkulturellen Ansatzes (Quelle: Eigene Darstellung). Methoden des interkulturellen Ansatzes Der leere Stuhl Das Wertequadrat Der Kompetenz-Check Das Lebensmotto

2.3.2.11 Emotions-Coaching Das Emotions-Coaching basiert auf der emotionsfokussierten Therapie als eine Form der Verhaltenstherapie.

Definition Emotion (Kleinginna 1981) Eine Emotion ist eine akute und zeitlich begrenzte gefühlsmäßige, physiologische, behaviorale und kognitive Reaktion auf ein individuell bedeutsames Ereignis.

Ziele des emotionsfokussierten Ansatzes sind – die problematischen Emotionen zu regulieren, – die adaptiven Emotionen¹³ zu nutzen und – die emotionale Intelligenz zu verbessern. Grundprinzipien für den emotionsfokussierten Ansatz sind in Tabelle 46 dargestellt. Komponenten einer Emotion sind in Tabelle 47 aufgeführt. Abgrenzung von Emotion, Gefühl und Stimmung – Emotionen sind zeitlich begrenzt, haben immer einen spezifischen Stimulus und können differenziert benannt werden. – Gefühle werden oft synonym zu Emotionen verwendet, sind aber nach der Defi­ nition nur ein Teil der Emotion (Tabelle 47), nämlich die bewusst subjektive Er­ lebnisqualität. – Stimmungen sind lang andauernd, eher diffus, häufig ohne erkennbare Auslöser, und können meist nicht hinreichend qualitativ beschrieben werden.

13 Adaptive Emotion resultiert aus angemessenen Bewertungen eines emotionsrelevanten Ereignis­ ses. Im Gegensatz hierzu entstehen maladaptive Emotionen aus einer unangemessenen Bewertung (z. B. Angst, Wut, Schuld, Depression) (Wesemann 2009).

72 | 2 Coaching im Überblick

Tab. 46: Grundprinzipien des emotionsfokussierten Ansatzes in der Therapie und im Coaching (Quelle: Eigene Darstellung). Grundprinzipien des emotionsfokussierten Ansatzes in Therapie und Coaching Emotionen befähigen den Menschen zu einer raschen Einschätzung von Ereignissen und einer hilf­ reichen Reaktion in Bezug auf diese Einschätzung. Im Alltag werden durch Emotionen ständig Situationen, Gedanken u. ä. danach bewertet, ob sie zielführend zur Bedürfnisbefriedigung sind oder nicht. Emotionen sind die wichtigste Quelle für Informationen über die eigenen Bedürfnisse und Motivatio­ nen. Eine achtsame Wahrnehmung der eigenen Emotionen ermöglicht, eine Einsicht in die eigenen Be­ dürfnisse zu erlangen. Erst das emotionale Erleben verleiht einem Gedanken eine Bedeutung und damit eine handlungsre­ levante Wichtigkeit. Die Identifikation des Auslösers einer Emotion ist ein Ansatzpunkt zur Veränderung des Verhaltens. Die Arbeit an Emotionen wird immer auf die konkrete Situation und das sinnliche Erleben fokussiert. Kognition und Emotionen beeinflussen sich gegenseitig. Durch Emotionsregulation versucht der emotionsfokussierte Ansatz Einfluss zu nehmen, – ob und wann Emotionen auftreten, – wie diese erlebt werden und – wie sie ausgedrückt werden. Emotionsregulatorische Kompetenzen sind die Grundlage für emotionale Intelligenz. Tab. 47: Komponenten einer Emotion (Lammers 2015). Komponenten einer Emotion Somatisches Geschehen wie z. B. Muskelanspannung, Erröten, Schwitzen, Beschleunigung des Atems, Blutdrucksteigerung Veränderung der Handlungsbereitschaft Kognitiver Prozess Ausdruck der Emotion, wie z. B. Tonfall, Gestik, Mimik Bewusstseinsfähiges Gefühl

Unterschied zwischen Kognition und Emotion Informationen werden vom Menschen mit zwei unterschiedlichen Systemen verarbei­ tet: 1. Das kognitiv-rationale System: Es ist explizit¹⁴, analytisch, logisch und vernünf­ tig. 2. Das emotionale System: Es ist implizit¹⁵, holistisch und assoziativ. Emotionen beeinflussen die Kognition und die Kognition beeinflusst die Emotionen. Da die emotionale Reaktion auf einen Stimulus schneller verarbeitet wird als die ko­

14 Explizite Einstellungen sind bewusste, verbalisierbare Bewertungen. 15 Implizite Einstellungen sind schnelle, automatische und unbewusste Bewertungen.

2.3 Coaching-Systematik | 73

gnitive Reaktion, haben Emotionen eine entscheidende Wirkung auf die kognitive In­ formationsverarbeitung und damit auf die Reaktionen und Handlungen. Deshalb ist es im Business Coaching so wichtig, nicht nur mit dem kognitiv-ratio­ nalen System zu arbeiten. Unterteilung von Emotionen Emotionen lassen sich in Basisemotionen und soziale Emotionen unterteilen (Tabel­ le 48): – Die Basisemotionen sind die Grundlage für die sozialen bzw. selbstbewussten Emotionen. – Die sozialen Emotionen entwickeln sich durch soziale interaktionelle Einflüsse und werden als Kombination verschiedener Basisemotionen verstanden (Ekmann 1999, Tangney 2012).

Tab. 48: Basisemotionen und soziale Emotionen (Ekmann 1999, Tangney 2012). Basisemotionen und soziale Emotionen Basisemotionen

– – – – – –

Trauer Wut Freude Ekel Angst Überraschung

Soziale Emotion

– – – – – – –

Schuld Scham Neid Eifersucht Peinlichkeit Stolz Ärger u. a.

Alle Menschen kommen mit Grundbedürfnissen zur Welt, die sie zu lebenswichti­ gen Erlebnis- und Verhaltensweisen motivieren (Tabelle 49, Tabelle 50) (Epstein 1993, Gross 2002). Die emotionsregulatorischen Kompetenzen sind die Grundlage für das Konzept der emotionalen Intelligenz (Tabelle 51) (Lammers 2015). In Tabelle 52 sind Beispiele für Methoden des emotionsfokussierten Ansatzes auf­ geführt.

74 | 2 Coaching im Überblick

Tab. 49: Grundbedürfnisse (Epstein 1993). Grundbedürfnisse Bindung Orientierung und Kontrolle Lustgewinn/Unlustvermeidung Selbstwerterhöhung/Selbstschutz

Tab. 50: Formen der Emotionsregulation (Gross 2002). Formen der Emotionsregulation Situationswahl Veränderung der Situation Aufmerksamkeitslenkung Kognitive Prozesse Modulation der emotionalen Aktivität

Tab. 51: Emotionsregulatorische Kompetenzen (Lammers 2015). Emotionsregulatorische Kompetenzen Emotionen bewusst und differenziert wahrnehmen. Emotionen benennen können. Situative Auslöser von Emotionen verstehen. Erleben von Emotionen akzeptieren und tolerieren. Emotionen durch Kognition beeinflussen. Sich zur Erreichung persönlicher Ziele Situationen aussetzen, die negative Emotionen auslösen. Sich beim Erleben von negativen Emotionen innerlich unterstützen und ermutigen. Durch Emotionen zum Ausdruck gebrachte Bedürfnisse verstehen und einen adaptiven Umgang mit diesen erreichen. Emotionen in ihrer Zeitdauer und Intensität beeinflussen. Alternative positive Emotionen aktivieren.

Tab. 52: Beispiele für Methoden des emotionsfokussierten Ansatzes (Quelle: Eigene Darstellung). Methoden des emotionsfokussierten Ansatzes Der leere Stuhl Biographiearbeit Achtsamkeitsarbeit Humor Verschlimmerung Die Wunderfrage Imagination

2.3 Coaching-Systematik | 75

2.3.2.12 Philosophisches Coaching Philosophisches Coaching basiert auf dem Konzept der Philosophischen Praxis, die von Achenbach geprägt wurde und eine Form der Lebensberatung darstellt (Achen­ bach 1985). Die Philosophie beschäftigt sich schon seit jeher mit existenziellen Fragen des Le­ bens, die auch in meist abgeschwächter Form als Klienten-Themen im Coaching bear­ beitet werden wie – Sinn des Lebens und der täglichen Arbeit, – Ethisches Verhalten im Alltag und im Unternehmen, – Lebenskonzepte, – Weltbild, – Werte, – Verantwortung und – Zusammenarbeit. Philosophie durchzieht das Leben aller Menschen, meist eher unbewusst als bewusst. Philosophie, die sich als ein endloser Prozess versteht, versucht die grundlegen­ den Annahmen und Prinzipien aufzudecken, die hinter unserem Denken und Verhal­ ten stehen (Stavemann 2015). Der philosophische Ansatz ist im Coaching bisher erst in sehr geringem Umfang berücksichtigt. Damit der Klient aber für sich wirklich nachvollziehbare und begründ­ bare Lösungen finden kann, sollte Philosophisches Coaching als wichtiges Funda­ ment im Coaching verankert sein (Sbirziola 2013). Die meisten Coaching-Ansätze basieren auf Konzepten der Psychotherapie. Dabei muss man aber bedenken, dass die heute anerkannte Psychotherapie aus den Philo­ sophien des 18. und 19. Jahrhunderts hervorgegangen ist (Mahoney 1991). In Tabelle 53 sind Beispiele für Methode des philosophischen Ansatzes darge­ stellt. Im Philosophischen Coaching hat sich vor allem die sokratische Gesprächsfüh­ rung etabliert. Die sokratische Gesprächsführung dient zum selbstbestimmten, eigenverant­ wortlichen Beantworten metaphysischer Fragen. Tab. 53: Beispiele für Methoden des philosophischen Ansatzes (Quelle: Eigene Darstellung). Methoden des philosophischen Ansatzes Sokratische Gesprächsführung Das Wertequadrat Das Lebensmotto Die Rede zum 80. Geburtstag Die 5 Bereiche des Lebens

76 | 2 Coaching im Überblick

Die Metaphysik¹⁶ befasst sich mit existenziellen Fragen, die im Coaching als Weltbild und Lebenskonstrukt eine große Bedeutung spielen können: – Wodurch, warum und wozu existieren wir? – Gibt es einen Gott? – Gibt es eine Seele? – Was ist gut und schlecht, was ist richtig und falsch? – Wie kann der Mensch trotz seiner begrenzten geistigen und physischen Wahr­ nehmung- und Erkenntnismöglichkeiten zu metaphysischen Erkenntnissen oder Wahrheiten gelangen? Heckmann, Mitbegründer des neo-sokratischen Gesprächs, sieht die sokratische Ge­ sprächsführung als „Hilfsmittel des Denkens“. Ihr wesentliches Anliegen umschreibt er folgendermaßen: Das Ziel ist, dass die Teilnehmer Einsichten gewinnen, und das heißt: Sie im eigenen Geist auffinden. Einsicht ist etwas anderes als durch Sinneswahrnehmung vermittelte Kenntnis oder ein Wissen, das mir durch einen anderen vermittelt wird. Jeder kann die Einsicht nur reflektierend im eigenen Geiste finden. Das Gespräch zwischen Partnern, unter denen keiner für den anderen Autorität ist, kann dazu wesentlich helfen (Heckmann 1993).

Fragen im sokratischen Gespräch, die im Coaching entsprechende Relevanz haben, sind nach Heckmann (1993) u. a.: – Wann hat der Mensch einen freien Willen? – Gibt es berechtigte Ungleichheiten? – Was bedeutet es, verantwortlich zu handeln? – Sind wir verantwortlich für die Zukunft? – Brauchen wir Ideale? – Was ist Unrecht? – Welche Kriterien sollen bei der Interessenabwägung in einer multikulturellen Ge­ sellschaft maßgebend sein? – Wie erkenne ich, dass ich mich irre? – Was bedeutet sinnvoll? – Was ist Zeit? – Was ist ein gutes Team? – Was ist Freundschaft? – Wo liegen die Grenzen der Toleranz? – Wie erkenne ich mich selbst? – Was ist wirklich wichtig im Leben?

16 Metaphysik ist eine Grunddisziplin der Philosophie. Metaphysische Systementwürfe behandeln in ihren klassischen Formen die zentralen Probleme der theoretischen Philosophie, nämlich die Be­ schreibung der Fundamente, Voraussetzungen, Ursachen oder „ersten Gründe“, der allgemeinsten Strukturen, Gesetzlichkeiten und Prinzipien sowie von Sinn und Zweck der gesamten Realität bzw. allen Seins (Meixner 2013).

2.3 Coaching-Systematik | 77

Folgende Grundprinzipien des philosophischen Ansatzes haben das Coaching beein­ flusst (Tabelle 54). Tab. 54: Grundprinzipien des philosophischen Ansatzes in der Philosophischen Praxis und im Coaching (Horster 1994). Grundprinzipien der sokratischen Gesprächsführung in der Philosophischen Praxis und im Coaching Die Haltung des Coaches gegenüber dem Gesprächspartner ist – nicht-wissend, – naiv fragend, – um Verständnis bemüht, – zugewandt und – akzeptierend. Das Gespräch durchläuft chronologisch verschiedene Phasen. Zielsetzung des Gesprächs ist es, dass der Klient durch die geleiteten Fragen des Coaches alte Sichtweisen reflektiert und eigenverantwortlich entscheidet, ob er eine neue funktionale Alterna­ tive erarbeiten will. Die wichtigste Methode ist die regressive Abstraktion.

Es werden drei Arten des sokratischen Dialogs unterschieden (Tabelle 55). Tab. 55: Arten des sokratischen Dialoges. (Quelle: Eigene Darstellung). Arten des sokratischen Dialogs Art Frage Ziel Explikativ

„Was ist das?“

Dient zum Klären von Begriffen, die vom Klienten häufig verwendet werden.

Normativ

„Darf ich das?“

Dient der Beantwortung der Frage, ob gewisse Einstellungen und Handlungen vor einem bestimmten Sozialisierungshintergrund und einer ethisch-moralischen Grundeinstellung „moralisch in Ordnung“ sind.

Funktional

„Soll ich das?“

Dient zur Beantwortung der Frage, welche alternativen Einstellun­ gen oder Handlungen bei gegebenen Zielen sinnvoll und möglich sind.

Regressive Abstraktion Die regressive Abstraktion dient zur Definition und damit Klärung von Begriffen, die der Klient häufig verwendet, aber für sich noch nicht transparent gemacht hat (Tabel­ le 56).

78 | 2 Coaching im Überblick

Tab. 56: Regressive Abstraktion (Stavemann 2015). Regressive Abstraktion Sammeln von Eigenschaften des zu untersuchenden Begriffes. Zusammenfassen der gesammelten Eigenschaften. Suche nach weiteren Eigenschaften. Trennen von notwendigen und hinreichenden Eigenschaften, um Letztere zu entfernen. Erarbeiten von wesentlichen Kriterien. Die gefundenen wesentlichen Kriterien ergeben die gesuchte Definition.

Die wichtigsten Regeln der sokratischen Gesprächsführung sind in Tabelle 57 dar­ gestellt. Tab. 57: Regeln für die sokratische Gesprächsführung (Stavemann 2015). Regeln für die sokratische Gesprächsführung Vor dem Dialog

Prüfe, ob ein geeignetes Thema vorliegt! Prüfe, ob der Klient zum sokratischen Dialog fähig und bereit ist! Prüfe, ob genügend Zeit für einen sokratischen Dialog zur Verfügung steht! Prüfe, ob die Coach-Klienten-Beziehung stimmt! Entscheide, welche Dialogform zweckmäßig ist und sei mit ihrem Wesen und ihrem Ablauf vertraut!

Während des Dialogs

Stelle den Realitätsbezug her und formuliere das Thema entsprechend für den Klienten Alltag! Halte dich an die Struktur des gewählten Dialogtyps und bleibe beim The­ ma! Stelle kurze, präzise Fragen und prüfe, ob sie beantwortet werden! Bewahre eine naive, fragende Haltung und vermeide belehrende Aussagen! Sei offen für das Modell des Klienten und verstehe es! Vermeide jegliches Sendungsbewusstsein und den Eindruck des allwissen­ den Fachmanns! Halte dich mit Kritik zurück und agiere nicht als Punktrichter! Sei geduldig und fahre dann die Ernte ein!

Nach dem Dialog

Die Erfolge des Dialogs gehören dem Klienten! Wenn etwas misslingt, sollte der Coach das Thema wieder aufgreifen.

3 Business Coaching im Überblick Business Coaching hat sich in den letzten 20 Jahren zu einem etablierten Personalent­ wicklungs-Instrument im Management entwickelt. Der Umsatz der Dienstleistung Business Coaching in Deutschland betrug noch 2012 ca. 330 Mio. €¹. Das Marktvolumen ist inzwischen um ca. 40 % pro Jahr gewach­ sen und beträgt 2016 ca. 1,2 Mrd. €². Außerdem gehört die Konzeption von Coaching-Maßnahmen und die richtige Auswahl von Business Coaches zu den wichtigsten Aufgaben von Personalmanagern (Gross und Stephan 2015). Nach dem Verständnis des RTC spielt Coaching bzw. Business Coaching nicht nur eine wichtige Rolle als Personalentwicklungsmaßnahme, sondern nimmt auch eine wichtige gesellschaftliche Stellung ein: Coaching stellt aus der Sicht des Roundtable der Coachingverbände eine anspruchsvolle perso­ nen- und organisationsbezogene Dienstleistung im Umfeld wesentlicher gesellschaftlicher Ent­ wicklungen, vor allem in der Arbeits- und Berufswelt, dar. Anbietende, Qualifizierende, Vereinigungen der professionellen Selbstorganisation und darüber hinaus alle, die Coaching profilieren und positionieren wollen, müssen dies im Bewusstsein der Beteiligung an einer gesamtgesellschaftlichen Entwicklung tun und sich entsprechenden Her­ ausforderungen stellen. Die Qualität des Coachings erweist sich so auch daran, wie und wodurch sich die Anbietenden nicht nur als Teilnehmende an Märkten, sondern zugleich auch als Teilnehmende an gesell­ schaftlichen Debatten zeigen und dabei professionsüberschreitenden Interessen folgen können. Der Nutzen von Coaching besteht vor allem in der Förderung der Selbstorganisation des Einzel­ nen, auf dessen reflektierte und eigenständige Handlungskompetenz die Gesellschaft angesichts zunehmender Komplexitäts- und Kontingenzerfahrung in immer stärkerem Maße angewiesen ist (RTC 2015).

3.1 Grundverständnis Professionelles Business Coaching integriert alle 12 Coaching-Ansätze, die Coaching seit seiner Entwicklung zur etablierten Personalentwicklungs-Maßnahme maßgeblich beeinflusst haben (Kapitel 2.3.2) (Abbildung 11).

1 Dieses Marktvolumen beruht auf einer konservativen Hochrechnung und ist um ca. 20 Mio. € Um­ satz durch Coaching-Weiterbildung bereinigt (Gross und Stephan 2015). 2 Nicht berücksichtig werden konnte in dieser Berechnung der Umstand, dass nach wie vor auch an­ dere Dienstleistungen als Coaching bezeichnet werden und hierin mitberechnet wurden (Gross und Stephan 2015). https://doi.org/10.1515/9783110353389-003

80 | 3 Business Coaching im Überblick

systemisches Coaching

zielorientiertes Coaching

personenzentriertes Coaching

entwicklungsorientiertes Coaching

ressourcenorientiertes Coaching

Business Coaching

interkulturelles Coaching

themenzentriertes Coaching

lösungsfokussiertes Coaching

integratives Coaching

philosophisches Coaching

EmotionsCoaching

verhaltenszentriertes Coaching

Abb. 11: Grundverständnis des Business Coachings (Quelle: Eigene Darstellung).

Business Coaching kann je nach Themenschwerpunkt in 8 Kategorien unterteilt wer­ den (Abbildung 6), die in Kapitel 2.3.1.1 ausführlich beschrieben werden: – Executive Coaching – Leadership Coaching – Team Coaching – Management Coaching – Change Coaching – Project Coaching – Karriere Coaching – Performance Coaching Der RTC sieht Business Coaching als Dienstleistung und als Prozess: Der Coaching-Prozess ist strukturiert, methodengeleitet und zeitlich begrenzt. Die Coachingziele und -themen werden durch den Klienten bestimmt und zu Beginn zwischen Coach und Klient verbindlich vereinbart. Trotz der Zielorientierung bleibt der Coaching-Prozess ergebnisoffen. Im Unterschied zur reinen Fachberatung versteht sich Coaching als eine Form der reflexiven Bera­ tung, in der die Ressourcen des Klienten erschlossen werden und der Klient zur selbstständigen Aufgabenbewältigung befähigt wird. Coaching setzt daher die Bereitschaft zur aktiven Beteili­ gung des Klienten voraus – auch dann, wenn die Beratungsleistung durch Dritte (insbesondere durch den Arbeitgeber) finanziert wird. Coaching ist durch Theorie- und Methodenvielfalt gekennzeichnet, um das komplexe Gegen­ standsfeld erfassen und bearbeiten zu können. Die verwendeten Theorien und Methoden ent­ stammen vorwiegend den Sozial- und Geisteswissenschaften wie vor allem der Pädagogik, der

3.1 Grundverständnis

|

81

Psychologie, der Soziologie, den Wirtschaftswissenschaften, der Philosophie oder den Sprach­ wissenschaften. Coaching basiert auf einem Dienstleistungsvertrag, in dem Zielsetzung und Rahmenbedingun­ gen der Auftragserfüllung (wie Ort, Zeitrahmen, Vorgehen, Evaluation, Honorarabsprachen, Ver­ schwiegenheit etc.) geregelt sind (RTC 2015).

Die Business Coaching Parameter werden in Kapitel 2.1.2 ausführlich definiert. Hier­ aus kann man die 18 Hauptkriterien des Business Coachings zusammenfassen (Tabel­ le 58). Tab. 58: Die 18 Hauptkriterien des Business Coachings nach Albrecht (Quelle: Eigene Darstellung). Die 18 Hauptkriterien des Business Coachings Rahmenbedingungen

1. 2. 3. 4.

Prozessberatung ohne Expertenberatungsschwerpunkt (nur Impulse mit Auswahlmöglichkeiten geben) Auftragsgebunden Konzeptgebunden Business Coaching als professionelle Dienstleistung kostet Geld.

Klient

5. 6. 7. 8. 9.

Kontextbezogen, mit beruflichem Schwerpunkt und privaten Kontext Freiwilligkeit Individuelle Lösungsansätze gewünscht Zielgruppe sind Berufstätige, meist ab Managementebene Im Business Coaching spricht man eher vom Klienten als vom Coachee.

Inhalt

10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

Zielorientiert Lösungsorientiert Erfolgsorientiert Personenzentriert Interaktiv Prozesstreu Zeitlich begrenzt „Hilfe zur Selbsthilfe“-Ansatz Methodeneinsatz ist transparent, nicht manipulativ, individuell pas­ send.

Business Coaching sollte von der Grundhaltung der „Fünf Freiheiten“ getragen werden (Satir 1994): 1. Die Freiheit zu sehen und zu hören, was im Moment wirklich da ist, – anstatt das, was sein sollte, gewesen ist oder erst sein wird. 2. Die Freiheit, das auszusprechen, was ich wirklich fühle und denke, – und nicht das, was von mir erwartet wird. 3. Die Freiheit, zu meinen Gefühlen zu stehen, – und nicht etwas Anderes vorzutäuschen.

82 | 3 Business Coaching im Überblick

4. – 5. –

Die Freiheit, um das zu bitten, was ich brauche, anstatt immer erst auf Erlaubnis zu warten. Die Freiheit, in eigener Verantwortung Risiken einzugehen, anstatt immer nur auf „Nummer sicher zu gehen“ und nichts Neues zu wagen.

3.2 Ethik Coaching als Dienstleistung und damit die intensive Zusammenarbeit mehrerer Betei­ ligter erfordert ein Regelwerk, von dem alle Beteiligten als Grundlage ausgehen kön­ nen. Die philosophische Disziplin Ethik (auch Moralphilosophie genannt) beschäftigt sich unter anderem mit der Frage nach dem richtigen Handeln in bestimmten Situa­ tionen. Zur Beantwortung dieser Frage erarbeitet die Ethik allgemeingültige Normen und Werte. Wenn der Business Coach Mitglied in einem der 15 RTC-Mitgliedsverbände ist, so verpflichtet er sich, sich an die Ethikrichtlinien dieses jeweiligen Verbandes zu halten. Alle RTC Mitgliedsverbände verlangen von ihren Mitgliedern eine Antisektener­ klärung zu unterschreiben, da gerade im Bereich Coaching Scharlatane durch Mani­ pulation leicht Einfluss auf die Klienten nehmen können. Leider wird immer wieder von solchen Fällen in Deutschland berichtet. Ethikrichtlinien haben für den Klienten und den Auftraggeber den Vorteil, dass sie die Richtlinien nachlesen und vom Business Coach einfordern können. Ist der Coach Mitglied in einem RTC-Mitgliedsverband, kann der Klient bei Nicht­ einhaltung seitens des Coaches immer den Verband als Schiedsstelle einbinden. Im Gegensatz zum nicht verpflichtenden Verhaltenskodex³, sind Ethikrichtlinien für den Coach verpflichtend. Bei Nichteinhaltung können Sanktionen durch den Ver­ band ausgesprochen werden z. B. aus dem Verband ausschließen und publikmachen. Der EMCC (2016) schreibt in seinem Ethikkodex hierzu: Die Mitglieder akzeptieren, dass jeder bestätigte Verstoß zu Sanktionen führen kann, einge­ schlossen den Verlust der Akkreditierung und/oder der Mitgliedschaft. Auch kann im Interesse der Sicherheit der Klienten, des Schutzes der Qualitätsstandards und um den guten Ruf der Coaching-und Mentoring-Branche zu erhalten, Informationen über die Einzel­ heiten dieser Verstöße an andere weitergeleitet werden.

3 Verhaltenskodex: (engl. code of conduct) ist eine Sammlung von Verhaltensweisen, die in un­ terschiedlichsten Umgebungen und Zusammenhängen abhängig von der jeweiligen Situation ange­ wandt werden können bzw. sollen. Die Zielgruppe ist nicht zwingend an die Einhaltung des Verhal­ tenskodex gebunden, es wird eher als freiwillige Selbstkontrolle verstanden.

3.2 Ethik | 83

Für die Zusammenarbeit im Coaching sollten als Grundlage der Kategorischer Impera­ tiv von Kant gelten: Handle nur nach der Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz werde! (Paton 1962).

Die jeweiligen Ethikkodizes der Mitgliedsverbände des RTC regeln meistens folgende Aspekte: – Arbeiten mit Kunden – Berufliches Verhalten – Exzellente Berufsausführung – Verhalten bei Interessenkonflikten – Vertraulichkeit/Datenschutz Der RTC schreibt in seinem Positionspapier: Der Coach ist einem humanistischen Menschenbild verpflichtet und begegnet dem Klienten mit Wertschätzung und Respekt. Der Coach hat ein demokratisch-pluralistisches Gesellschaftsverständnis und achtet die gesell­ schaftlichen und religiösen Deutungskonzepte des Klienten. Der Coach distanziert sich öffentlich von allen Lehren oder ideologisch gefärbten, sektenhaft aus­ gerichteten oder manipulativen und dogmatischen Bildungsangeboten. Die Angaben über Ausbildung, Titel und Erfahrungen des Coachs müssen den Tatsachen entspre­ chen und eindeutig formuliert sein, um irreführende Schlussfolgerungen auszuschließen. Der Coach informiert darüber hinaus über seine Vorgehensweise und bietet eine realistische Ein­ schätzung der zu erwartenden Erfolge und Auswirkungen des Coachings. Der Coach verpflichtet sich zur Verschwiegenheit und zur aktiven Sicherung der ihm anvertrau­ ten Informationen. Die Schweigepflicht gilt in dem zu Beginn der Beratungsbeziehung vereinbar­ ten Umfang auch ggf. gegenüber der beauftragenden Organisation, die das Coaching finanziert. Ein Missbrauch der Datenschutzverpflichtung liegt vor, wenn der Coach persönliche Vorteile aus diesen Informationen zieht. Die Weitergabe von Informationen ist nur mit ausdrücklichem Ein­ verständnis des Klienten statthaft (RTC 2015).

Der Ethikkodex vom DBVC kann wie folgt zusammengefasst werden: – Weltbezogenheit des Menschen: Der Fokus liegt auf dem Menschen in all seinen Lebensbezügen.



Würde der Person: Die Würde des Menschen ist unantastbar.



Der Mensch als dialogisches Wesen: Der Mensch ist für seine Entwicklung und sein Selbstverständnis zeitlebens angewiesen Be­ ziehungen zu anderen Menschen zu haben. Coaching fördert dabei die Dialogbereitschaft.

84 | 3 Business Coaching im Überblick



Nicht-Reduzierbarkeit des Menschen: Der Mensch hat einen Wert jenseits seiner Funktion.



Entwicklungsoffenheit des Menschen: Der Coach trägt in der Beratungsbeziehung dazu bei, dass der Klient das wird, was er sein kann und sein will.



Willensfreiheit des Menschen: Der Mensch hat die Wahlfreiheit, die Gegebenheiten seiner Lebenswelt anzunehmen, zu verändern oder abzulehnen.



Einheit des Menschen: Der Mensch ist nicht teilbar. Er ist ein Leib-Seele-Geist-Subjekt. Der Coach adressiert alle drei Dimensionen des Klienten.



Grenzen des Erkenntnisvermögens: Der Mensch ist prinzipiell mehr und etwas anderes als alle Zuschreibungen und Typisierun­ gen. Der Coach ist sich der Begrenztheit seiner Erkenntnismöglichkeiten bewusst.



Arbeit als existenzieller Teil des Lebens: Der Coach unterstützt die Wahrnehmung und Reflexion der jeweiligen institutionellen Be­ dingungen in ihren Ambivalenzen.



Macht ist ein elementarer Bestandteil der zwischenmenschlichen Beziehungen: Da Führungskräfte andere Menschen beeinflussen müssen, unterstützt der Coach die be­ wusste Wahrnehmung und Anwendung von Macht im Rahmen berechtigter Interessen (DBVC 2012).

Der ICF legt besonders Wert auf folgende vier Werte: – Verlässlichkeit – Offenheit – Akzeptanz – Kongruenz Diese Werte spiegeln sich wider in Integrität, Exzellenz und Kooperation (ICF 2011). Jeder Coach sollte sich überlegen, – welche Werte für ihn wichtig sind, – warum diese Werte besonders wichtig sind und – welche Konsequenzen diese Werte auf sein eigenes Verhalten und seine Ansprü­ che im Umgang mit dem Klienten haben. Der professionelle Coach sollte sich entweder als Mitglied den verbandsspezifischen Ethikrichtlinien verpflichten oder sich aus verschiedenen Verbänden seinen eigenen Ethikkodex zusammenfassen. Diese Richtlinien sollte der professionelle Coach dem Klienten und dem Auftraggeber als seine Basis der Zusammenarbeit zur Verfügung stellen.

3.3 Einsatzgebiete | 85

3.3 Einsatzgebiete Der Bedarf an Business Coaching steigt stetig an und eine Sättigung zeichnet sich noch nicht ab. Gründe für den immer höheren Bedarf an Business Coaching liegen nach den Er­ gebnissen der Marburger Coaching-Studie 2015 (Gross und Stephan 2015) an – der anhaltenden Verschärfung der schon extremen Rahmenbedingungen vieler Branchen und Märkte und – dem Wandel der Führungs- und Personalkultur in den Unternehmen. Die Mitarbeiterzufriedenheit ist angeblich in die obersten Ebenen der Zielhierarchien vorgerückt. Es gibt jedoch noch sechs weitere Gründe für den steigenden Bedarf an Business Coaching: 1. Business Coaching ist als Personalentwicklungs-Maßnahme in den Unternehmen etabliert. 2. Die Unternehmen erkennen einen gesunden und eigenverantwortlichen sowie langfristig leistungsstarken Mitarbeiter als internationalen Wettbewerbsvorteil, was mit Business Coaching erreicht werden kann. 3. Business Coaching wird bei den Mitarbeitern als wirkungsvolle Maßnahme immer bekannter und wird von ihnen eingefordert oder die Mitarbeiter investieren als „Privat-Klient“ selbst in Business Coaching. 4. Heute haben Berufseinsteiger im Vergleich zu früher mehr Möglichkeiten ver­ schiedene Berufe und Positionen zu erlernen und zu ergreifen. 5. Lebenslanges Lernen führt zu mehrfachen Qualifikationen und Zusatzausbildun­ gen: Mitarbeiter wollen deshalb auch ihre Karrieren weiterführend gestalten. 6. Die Perzeption von Alter in der Gesellschaft hat sich verändert: Mit 40 oder 50 Jah­ ren sind Fach- und Führungskräfte nicht mehr im letzten Abschnitt ihrer Karriere, sondern wollen oft nochmals für sich ganz neue Berufsfelder und Lebensmodelle entdecken. Privat-Klienten/Unternehmen als Auftraggeber erwarten für sich/ihre Mitarbeiter von der Dienstleistung Business Coaching eine Unterstützung bei dem Erhalt oder der Stei­ gerung der berufsbezogenen Motivations- und Leistungsfähigkeiten. Private Themen können die berufliche Leistung der Klienten maßgeblich beeinflussen, deshalb ist auch im Business Coaching-Kontext das gesamte Klientensystem zu betrachten (Ka­ pitel 5.2.2.2). Nach Studien von Middendorf (2014), sind im Business Coaching folgende The­ men Anlass für Business Coaching (Tabelle 59). In Deutschland bieten die Unternehmen Business Coaching vor allem Managern und Nachwuchsführungskräften an (Tabelle 60).

86 | 3 Business Coaching im Überblick

Tab. 59: Einsatzgebiete von Business Coaching (Middendorf 2014). %

Business Coaching-Anlass

77 64 61 53 50 49 44 43 39 36 35 24 21 6

Neue Aufgaben, Führungsverantwortung, Funktionen, Positionen Selbstreflexion, Abgleich Selbst-Fremdbild Führungskompetenzentwicklung Persönlichkeitsentwicklung, Potenzialentwicklung Stressmanagement, Burnout-Prophylaxe, Work-Life-Balance Konflikte, Beziehungsthemen Organisationsveränderungen, Change-Management Konkrete berufliche Problemsituationen Karriere Teamentwicklung Selbstmanagement Konkrete Problemsituationen privat Soziale Kompetenz Outplacement

Tab. 60: Einsatzebenen von Coaching (Gross und Stephan 2015). Ebene

sehr oft

oft

gelegentlich

selten/nie

Top Management/Top Exekutives Gehobenes Management Mittleres Management Nachwuchsführungskräfte Sonstige Mitarbeiter

12,5 % 8,3 % 8,0 % 10,6 % 6,3 %

37,5 % 56,3 % 46,0 % 21,3 % 12,5 %

29,2 % 29,2 % 38,0 % 42,6 % 20,8 %

20,8 % 6,2 % 46,0 % 25,5 % 6,2 %

Tab. 61: Unternehmensgrößen von Coaching-Auftraggebern bzw. Klienten (Gross und Stephan 2015). Unternehmensgröße

sehr oft

oft

gelegentlich

selten/nie

Einzelpersonen, unternehmensunabhängig Kleine Unternehmen bis 10 Mitarbeiter (MA) Kleine Unternehmen bis 50 MA Kleine Unternehmen bis 100 MA Mittelgroße Unternehmen bis 200 MA Mittelgroße Unternehmen bis 500 MA Mittelgroße Unternehmen bis 1.000 MA Mittelgroße Unternehmen bis 5.000 MA Große Unternehmen bis 10.000 MA Große Unternehmen bis 25.000 MA Große Unternehmen bis 50.000 MA Große Unternehmen bis 500.000 MA Sehr große Unternehmen bis 600.000 MA

29,4 % 7,1 % 4,8 % 3,3 % 5,1 % 4,8 % 4,9 % 8,4 % 8,4 % 6,2 % 6,4 % 7,7 % 5,3 %

24,5 % 17,7 % 17,1 % 17,7 % 25,3 % 18,9 % 25,3 % 24,2 % 19,9 % 16,2 % 16,2 % 10,4 % 5,5 %

28,0 % 26,1 % 32,5 % 34,1 % 33,7 % 35,1 % 33,7 % 27,3 % 20,5 % 17,4 % 13,5 % 12,7 % 8,4 %

18,1 % 49,1 % 45,6 % 44,9 % 35,9 % 41,2 % 36,1 % 40,1 % 51,2 % 60,2 % 63,9 % 69,2 % 80,8 %

3.4 Kompetenzen des Business Coaches |

87

Tab. 62: Industriesegmente von Coaching-Kunden (Gross und Stephan 2015). Industrie

sehr oft

oft

gelegentlich

selten/nie

Automobilindustrie Maschinenbau/Elektrotechnik Chemie/Pharma/Biotechnologie Sonstige verarbeitende Industrie Handel/Vertrieb Finanzen/Banken/Versicherungen IT/Software Medien/Kommunikation Verwaltung/Öffentlicher Dienst Bildung/Forschung Verkehr/Transport/Logistik/Reise Gesundheits-/Sozialwesen Sonstige Dienstleistungen

6,0 % 6,6 % 5,4 % 3,2 % 8,9 % 12,2 % 6,7 % 7,8 % 9,7 % 5,9 % 3,6 % 12,4 % 12,5 %

9,7 % 16,4 % 15,5 % 18,4 % 22,3 % 18,0 % 19,7 % 16,8 % 21,5 % 19,6 % 7,7 % 23,4 % 26,2 %

30,5 % 28,2 % 27,6 % 31,5 % 31,0 % 28,4 % 31,9 % 25,4 % 27,1 % 29,5 % 20,5 % 25,7 % 34,2 %

53,8 % 48,8 % 51,5 % 46,9 % 37,8 % 41,4 % 41,7 % 50,0 % 41,7 % 45,0 % 68,2 % 38,5 % 27,1 %

Mit Abstand am häufigsten nehmen (noch) Privatkunden Business Coaching in An­ spruch (Tabelle 61). Business Coaching wird vor allem in Branchen, die bekanntermaßen unter star­ kem Wettbewerbsdruck stehen, genutzt (Tabelle 62).

3.4 Kompetenzen des Business Coaches Noch sind Coaching und Business Coaching nicht als Profession anerkannt. Zurzeit werden die Kompetenzen nicht nach Coaching-Bereichen z. B. Kompeten­ zen Profil für Business Coaches, Student Coaches, Life Coaches, Health Coaches oder Sport Coaches (Kapitel 2.3.1.2–2.3.1.5) unterteilt, sondern für Coaching insgesamt fest­ gesetzt. Auf dem Weg zur Anerkennung haben die 15 Mitgliedsverbände des RTC jeweils umfangreiche Kompetenzkriterien für den Coach ausgearbeitet. Die einzelnen Mitgliedsverbände fordern detailliert den formalen und prakti­ schen Nachweis dieser Kompetenzen von dem Coach bei einem Mitgliedsantrag bzw. einer Personenzertifizierung⁴. Der RTC arbeitet zurzeit daran, einen für alle Mitgliedsverbände gültigen Kom­ petenzkatalog zu erstellen. Das kann auf der einen Seite schnell für die Fachkompe­ tenzen zusammengefasst werden, allerdings hat jeder Mitgliedsverband auch einen eigenen Schwerpunkt, der durch entsprechende Kompetenzen vertreten sein sollte. Hier besteht noch Diskussionsbedarf. 4 Zur besseren Anwendung der Methode Kompetenzen-Check werden Definition und wissenschaftli­ che Einteilung von Kompetenzen im Kapitel 9.6 detaillierter erklärt.

88 | 3 Business Coaching im Überblick

Die Forderungen zum Kompetenzerwerb sind deshalb vom RTC zurzeit noch et­ was allgemein formuliert, die Stellungnahme ist dennoch ein Meilenstein zur Profes­ sionsanerkennung von Coaching: Die für die Ausübung des Coachings erforderlichen Kompetenzen werden in aller Regel im Rah­ men einer berufsbegleitenden Weiterbildung/eines berufsbegleitenden Studiums erworben. So­ fern Weiterbildungen/Studiengänge den Kompetenzerwerb leisten, sind diese zu zertifizieren/zu akkreditieren. Die Zertifizierung von Qualifizierungen (auch die von Personen) muss einheitli­ chen und branchenweit geltenden Regeln folgen, durch Organe der Vereinigung der professio­ nellen Selbstorganisation erfolgen und zugleich branchenunabhängig anerkannt sein. Im Falle von Studiengängen folgt die Akkreditierung den Regularien der auf gesetzlicher Grundlage täti­ gen „Stiftung zur Akkreditierung von Studiengängen in Deutschland“-Akkreditierungsrat. Der Roundtable der Coachingverbände empfiehlt, dass Personen, die sich für die Ausübung des Coachings qualifizieren wollen, mindestens das Niveau 6 des DQR/EQR (Deutschen und den Europäischen Qualifikationsrahmen) erreicht worden sein muss, bevor sie Zugang zu einem Coaching Studiengang/einer Coaching Weiterbildung erhalten. Der RTC empfiehlt außerdem, dass der zeitliche Umfang für eine Basisqualifizierung 150 Präsenz­ stunden zu je 60 Minuten in Anwesenheit von qualifiziertem Lehrpersonal nicht unterschreitet. Lehr- und Lernformen, die dem Transfer von Theorie und Praxis dienen, sind hierbei nicht ein­ gerechnet, ebenso kommen Zeiten des Selbststudiums oder des Lernens in kollegialen Systemen hinzu. Die Mengengerüste für akkreditierte Studiengänge unterliegen den in diesem Bereich gül­ tigen Anforderungen und werden in der Regel nach Maßgabe des European Credit and Accumu­ lation Transfer System (ECTS) erstellt. Dem Roundtable der Coachingverbände ist es ein besonderes Anliegen, die Qualifizierung zur Ausübung des Coachings im Kontext vergleichbarer Qualifizierungen für andere gesellschaftlich anerkannte Angebote reflexiver Unterstützungsdienstleistungen (wie etwa Erziehungsberatung, Psychotherapie, Berufs- und Laufbahnberatung, Supervision, Ehe-, Familien- und Lebensbera­ tung, Organisationsberatung) zu verorten. Auch die Differenz zu Qualifizierungsangeboten im Bereich vorrangig verfahrensbasierter Angebote (wie etwa Mediation oder Moderation) ist zu markieren. Die für die Ausübung des Coachings erforderlichen Kompetenzen sind in einem eigenen Kom­ petenzrahmen detailliert zu beschreiben. Dieser Kompetenzrahmen nimmt nationale und in­ ternationale Entwicklungen (etwa den Deutschen und den Europäischen Qualifikationsrahmen DQR/EQR) auf. Er integriert auch Diskussionsergebnisse zur Kompetenzthematik aus benachbar­ ten Beratungsfeldern. Einheitliche Maßstäbe zur Kompetenzfeststellung von Coaching-Anbieten­ den sind zu entwickeln. Auch hierbei sind Arbeiten aus benachbarten Fachgebieten zu integrie­ ren. Der Roundtable der Coachingverbände wird einheitliche Standards für die Qualifizierung vor­ legen. Diese Standards nennen Kriterien zur Qualitätsprüfung und beschreiben unverzichtbare inhaltliche und formale Mindestanforderungen in den Abschnitten Qualifizierungskonzept, Cur­ riculum, Anbieter, Lehrpersonal und Teilnehmende. Bestandteil dieser Standards werden auch Anforderungen an die Fort- und Weiterbildung von Coachs nach dem Erwerb der oben genannten grundlegenden Kompetenzen sein (RTC 2015).

Das vom RTC mindestens geforderte Kompetenzniveau 6 des Deutschen Qualitätsrah­ men (DQR) ist in Tabelle 63 dargelegt:

3.4 Kompetenzen des Business Coaches | 89

Tab. 63: Kompetenzniveau 6 des Deutschen Qualitätsrahmen (DQR 2011). Kompetenzniveau 6 des DQR Allgemein

„Über Kompetenzen zur Planung, Bearbeitung und Auswertung von umfas­ senden fachlichen Aufgaben- und Problemstellungen sowie zur eigenverant­ wortlichen Steuerung von Prozessen in Teilbereichen eines wissenschaftlichen Faches oder in einem beruflichen Tätigkeitsfeld verfügen. Die Anforderungs­ struktur ist durch Komplexität und häufige Veränderungen gekennzeichnet.“

Fachkompetenz Wissen

„Über breites und integriertes Wissen einschließlich der wissenschaftlichen Grundlagen, der praktischen Anwendung eines wissenschaftlichen Faches sowie eines kritischen Verständnisses der wichtigsten Theorien und Methoden (entsprechend der Stufe 1 [Bachelor-Ebene] des Qualifikationsrahmens für Deutsche Hochschulabschlüsse).“ oder „Über breites und integriertes berufliches Wissen einschließlich der aktuellen fachlichen Entwicklungen verfügen. Kenntnisse zur Weiterentwicklung eines wissenschaftlichen Faches.“ oder „Eines beruflichen Tätigkeitsfeldes besitzen. Über einschlägiges Wissen an Schnittstellen zu anderen Bereichen verfügen.“

Fertigkeiten

„Über ein sehr breites Spektrum an Methoden zur Bearbeitung komplexer Probleme in einem wissenschaftlichen Fach, (entsprechend der Stufe 1 [Ba­ chelor-Ebene] des Qualifikationsrahmens für Deutsche Hochschulabschlüsse), weiteren Lernbereichen.“ oder „Einem beruflichen Tätigkeitsfeld verfügen. Neue Lösungen erarbeiten und unter Berücksichtigung unterschiedlicher Maßstäbe beurteilen, auch bei sich häufig ändernden Anforderungen.“

Personale Kompetenz Sozialkompetenz

„In Expertenteams verantwortlich arbeiten oder Gruppen oder Organisationen verantwortlich leiten. Die fachliche Entwicklung anderer anleiten und voraus­ schauend mit Problemen im Team umgehen. Komplexe fachbezogene Proble­ me und Lösungen gegenüber Fachleuten argumentativ vertreten und mit ihnen weiterentwickeln.“

Selbstständigkeit

„Ziele für Lern- und Arbeitsprozesse definieren, reflektieren und bewerten und Lern- und Arbeitsprozesse eigenständig und nachhaltig gestalten.“

Zusammenfassend fordert der DBVC als Minimalanforderung folgende Kompetenzen von einem professionellen Coach (DBVC 2012): Erforderliche Erfahrungen und Kenntnisse – Führungs- und Organisationswissen – betriebswirtschaftliche Grundkenntnisse

90 | 3 Business Coaching im Überblick

– – – – –

psychologisch-diagnostisches Wissen und Können Führungsfähigkeit und kommunikative Kompetenz beraterisches Handwerkszeug für das Team-Coaching bzw. eine Kombination von Einzel- und Team-Coaching Change-Management-Methoden für die Planung, Steuerung, Kontrolle Erfahrung und Sicherheit mit Krisen- und Konfliktsituationen

Kernkompetenzen des Coaches Der Coach als Analysierender: – die theoretischen Muster des Coaches – die Alltags-weltlichen Muster des Coaches Der Coach als Dialogpartner: – Prozessgestalter – Reflektor Der Coach als normativ und ethisch Reflektierender: Welche Ethik hat der Coach? Der DBVC fordert für die Personenzertifizierung zum Professionell Coach (DBVC) darüber hinaus folgende Kompetenzen (DBVC 2016): Grundvoraussetzungen – Abgeschlossenes Studium der sozialwissenschaftlichen und/oder betriebswirt­ schaftlichen Richtung oder anderer Fachrichtungen mit Zusatzausbildung in einem für das Coaching-Feld relevanten Fachgebiet. In Ausnahmefällen: Abge­ schlossene Berufsausbildung mit entsprechender Zusatzausbildung in einem für das Coaching-Feld relevanten Fachgebiet. – Coaching-Ausbildung oder Äquivalent mit schriftlichem Nachweis der Qualifika­ tion, – Anti-Sekten-Erklärung, – Mindestens fünf Jahre Berufserfahrung, – Mindestens drei Jahre Erfahrung als Coach, – Eigene Beratungserfahrung innerhalb der Ausbildung oder Supervision. Erwartete fachliche Kompetenzen – Integriertes Organisationswissen (z. B. über Unternehmensprozesse/Führungs-/ Entscheidungsabläufe/Konfliktmechanismen) – Integriertes psychologisches Wissen (nicht nur aus einer psychologischen Schule stammend), – Professionelle Auftragsabwicklung, – Anwendung von plausiblen/wissenschaftlichen Erfolgskriterien.

3.4 Kompetenzen des Business Coaches | 91

Erwartete persönliche Kompetenzen/Professionalität – Seriosität beim Internet-Auftritt, Präsentationsunterlagen, Büro-Adresse usw., – Solide wirtschaftliche Verhältnisse, – System zur Erfolgsmessung von Aufträgen und/oder Mitwirkung an Evaluierun­ gen im Rahmen wissenschaftlicher Studien oder Peer Reviews. Der ICF formuliert seine geforderten Kompetenzen in – Die 11 ICF-Kernkompetenzen. Dieser Leitfaden führt den Coach professionell durch den Business Coaching-Gesamt­ prozess (ICF 2014). Die 11 ICF-Kernkompetenzen sind in Tabelle 64 nur die Stichworte ohne Unterpunkte und erklärenden Text aufgeführt. Der EMCC hat das umfangreichste Competence Framework, da es bereits zur Ak­ kreditierung für Hochschulausbildungen ausgelegt wurde (EMCC 2015). In der Tabelle 65 ist das erste und unterste (von vier) Kompetenz-Level aufgeführt. Für das vierte und höchste Kompetenz-Level werden vom EMCC 112 Kompetenzen gefordert. Auch wenn die 11 ICF-Kernkompetenzen und das EMCC-Kompetenz Framework international eingesetzt werden, muss der Business Coach berücksichtigen, dass das geforderte Kompetenzprofil je nach Kultur unterschiedlich ist (Kapitel 2.3.2.10). Aus der wissenschaftlichen Sicht mit Fokus auf Wirkfaktoren fordert Lippmann für den professionellen Coach vier Dimensionen der Handlungskompetenz (Lipp­ mann 2015) (Tabelle 66), die im Vergleich zum ICF und EMCC stärker auf die persön­ lichen Kompetenzen des Coaches fokussieren. Essenzielle Kompetenzen für einen Business Coach können wie in Tabelle 67 zu­ sammengefasst werden. Unternehmen in Deutschland wählen Business Coaches nach [Kompetenz]krite­ rien analog Tabelle 68 aus.

Tab. 64: Die 11 ICF-Kernkompetenzen (ICF 2014). Die 11 ICF-Kernkompetenzen Grundlagen schaffen

1. 2.

Einhalten der Ethik-Richtlinien und professioneller Standards Treffen einer Coaching-Vereinbarung

Die Beziehung gemeinsam gestalten

3. 4.

Vertrauen und Vertrautheit mit dem Klienten herstellen Präsenz im Coaching

Effektives Kommunizieren

5. 6. 7.

Aktives Zuhören Wirkungsvolle Fragen Direkte Kommunikation

Lernen und Erreichen von Ergebnissen fördern

8. 9. 10. 11.

Bewusstsein schaffen Handlungen entwerfen Planung und Zielsetzung Umgang mit Fortschritt und Verantwortlichkeit

92 | 3 Business Coaching im Überblick

Tab. 65: Das EMCC-Competence Framework – (EMCC 2015). Das EMCC-Competence Framework Kompetenzkategorie

Kompetenzen Der Coach . . .

Selbst-Verständnis

1. 2. 3. 4.

verhält sich so, dass der Coaching-Prozess erleichtert wird. bewältigt Fragen der Diversität in seiner Coaching-Praxis. beschreibt seine eigenen Werte, Überzeugungen und Einstel­ lungen, die seine Coaching-Praxis leiten. verhält sich entsprechend seiner Werte und Überzeugungen.

Verpflichtung zur Selbstent­ wicklung

5.

trainiert und bewertet seine Coaching-Fähigkeiten.

Steuerung des Vertrages

6. 7.

erklärt seine Rolle in Bezug auf seinen Kunden. erklärt den Nutzen des Coachings für sowohl sein Kunde als auch für das Umfeld des Kunden. sorgt für angemessene Ebenen von sowohl Vertraulichkeit als auch Kommunikation miteinander. zieht Rückschlüsse aus dem Gespräch.

8. 9. Beziehungsaufbau

10. erklärt, wie das eigene Verhalten den Coaching-Prozess beein­ flussen kann. 11. behandelt alle Leute mit Respekt und bewahrt die Würde des Kunden. 12. beschreibt und wendet mindesten eine Methode des Bezie­ hungsaufbaus an. 13. benutzt seine Sprache dem Kunden entsprechend. 14. baut Vertrauen auf, indem er sich an Vereinbarungen hält und sich dem Klienten gegenüber nicht wertend verhält.

Ermöglichung von Einsicht und Lernen

15. zeigt die Überzeugung, anderen bei ihrer Entwicklung helfen zu wollen. 16. glaubt, dass andere am besten für sich selbst lernen. 17. achtet sorgfältig auf Verständnis. 18. benutzt aktives Zuhören. 19. erklärt die Prinzipien der Fragetechnik und mindestens ein Rahmenwerk. 20. bietet Feedback auf angemessene Weise an. 21. bietet Rat und Ideen nur an, wenn es angebracht ist.

Ergebnis und Aktionsorien­ tierung

22. assistiert dem Kunden dabei, die gewünschten Ergebnisse zu verdeutlichen, zu bewerten und angemessene Ziele zu setzen. 23. stellt Kongruenz zwischen den Zielen des Kunden und deren Kontext sicher. 24. untersucht eine Bandbreite von Alternativen, um dieses Ziel zu erreichen. 25. stellt sicher, dass der Kunde Lösungen wählt. 26. macht sich angemessene Notizen. 27. bewertet die Entwicklung und den Lernfortschritt. 28. stellt sicher, dass der Kunde nach Beendigung der Sitzung in der Lage ist, die neuen Ideen und das Gelernte zu nutzen.

3.4 Kompetenzen des Business Coaches |

93

Tab. 65: (Fortsetzung) Anwendung von Modellen und Techniken

29. stützt seine Herangehensweise auf ein Modell oder eine Rah­ menstruktur des Coachings.

Evaluierung

30. evaluiert das Ergebnis mit dem Kunden (und dem Auftraggeber, falls relevant). 31. kontrolliert und reflektiert die Effektivität des gesamten Prozes­ ses. 32. holt Feedback von seinen Kunden zum Coaching. 33. nimmt an und akzeptiert das Feedback angemessen.

Tab. 66: Die vier Dimensionen der Handlungskompetenz für Coaches (Lippmann 2015). Die vier Dimensionen der Handlungskompetenz für Coaches 1. Fachkompetenz Grundlagenwissen

Psychologie, Arbeits- und Organisationspsychologie Klinische Psychologie und psychotherapeutische Richtungen Betriebswirtschaftliches Wissen Management Leadership und Rollenkonzepte zu Führung

Beratungswissen

Supervision und Coaching (Theorien und Konzepte) Organisationsberatung und -entwicklung Change-Management Teamberatung und -entwicklung Problembearbeitung und -lösung Konfliktberatung Projektberatung Diagnose in unterschiedlichen Settings

Wissen aus fachverwandten Gebieten

Ethik (Arbeits-)Soziologie Erkennen von wirtschaftlichen, politischen und gesellschaftliche Entwicklungen

2. Methodenkompetenz Phasen der Beratung

Auftrags- und Rollenklärung Kontrakt Diagnose Prozessgestaltung Architektur und Design

Interventionen und Methoden

Zielbezogenheit bei den Interventionen Einsatz von Methoden und Tools Moderations- und Präsentationstechniken Evaluierung

94 | 3 Business Coaching im Überblick

Tab. 66: (Fortsetzung) 3. Sozialkompetenz Kommunikationsfähigkeit

Unterscheidung von Kommunikationsebenen Aufrechterhaltung der Kommunikation Ausdrucksfähigkeit/Verständlichkeit (Kontaktstil, interkulturelle Kompetenz) Empathie und aktives Zuhören Feedback (Kritik, Konflikt-, und Konfrontationsfähigkeit)

Beziehungsfähigkeit

Beziehungen kooperativ gestalten Gleichwertigkeit Regulierung von Nähe und Distanz Vertrauen schaffen Vernetzungskompetenz.

Haltung gegenüber Kunden

Authentizität Wertschätzung Respekt Achtung Toleranz Allparteilichkeit

Rollenverständnis

Rollenbewusstheit Rollenflexibilität Rollenreflexion

4. Persönlichkeits-/Selbstkompetenz Selbstwahrnehmung/ Selbstreflexion

Selbstvertrauen Selbstwert Feedback und Kritikfähigkeit Selbstreflexion Umgang mit Widersprüchlichkeit

Emotionale Stabilität und Selbstpräsentation

Emotionale Stabilität, Belastbarkeit Eigene Grenzen kennen Umgang mit Komplexität und kritischen Situationen Reflexion der Wirkung der eigenen Person auf andere Glaubwürdigkeit und Integrität Souveränität im Auftritt Seniorität

Selbstständigkeit

Konsistenz von Werten und Verhalten Initiative Eigenständigkeit Handlungssicherheit

Erfahrungshintergrund und Lernfähigkeit

Selbst- und Lebenserfahrung Berufs-, Branchen-, Führungs- und Beratungserfahrung Lern- und Veränderungsfähigkeit Kreativität Explorationsbereitschaft

3.4 Kompetenzen des Business Coaches |

95

Tab. 67: Essenzielle Kompetenzen für einen Business Coach nach Albrecht (Quelle: Eigene Darstel­ lung). Essenzielle Kompetenz

Bedeutung

Mehrjährige Business-Erfahrungen

Zum besseren Verständnis von Organisationen und Manage­ ment (Erfahrung ist besser als Erlerntes!).

Logisches und analytisches Denken

Ergründung komplexer Sachverhalte.

Schnelle Auffassungs- und Kombi­ nationsgabe

Schnelle Aufnahme und Memorierung von KlientenGeschichte, Prozessierung der Informationen und gleich­ zeitiger Analyse für weitere Interventionen.

Innovatives Denken

Kombination von verschiedenen Methoden und Interventio­ nen innerhalb des Business Coaching-Gesamtprozesses.

Erfahrungen in Zusammenarbeit mit Menschen und Freude an der Arbeit mit Menschen

Langjährige Erfahrung mit Mitarbeitern zur Eigenmotivation und zum richtigen positiven Umgang mit dem Klienten.

Eigene Erfahrungen analog der Kli­ enten Themen und Lebenserfahrung

Verständnis für Klienten Situation anhand eigener privater und beruflicher Erfahrung ist von Vorteil.

Finanzielle Unabhängigkeit

Motivationsfaktor sollten nicht vorrangig wirtschaftliche, sondern Business Coaching-relevante Kriterien sein.

Aktive Zurückhaltung

Der Business Coach ist im Gegensatz zu einem Trainer nie­ mals ein Selbstdarsteller.

Professionelle Distanz

Der Business Coach lässt sich niemals von den Emotionen des Klienten verleiten. Er entwickelt also niemals ein Helfer­ syndrom. Empathie wird mit professioneller Distanz gezeigt.

Rollenverständnis eines Detektivs oder Forschers

Der Business Coach sollte sich nicht mit der erstbesten Lö­ sung, die der Klient findet zufriedengeben, sondern solange zusammen mit dem Klienten weiterforschen, bis keine wei­ teren Lösungsoptionen vom Klienten mehr gefunden werden können.

Zuversicht, Optimismus, Freude am Leben und Glaube an das Gute im Menschen und in der Welt

Zur eigenen positiven Grundeinstellung, die der Business Coach an den Klienten weitergeben kann.

96 | 3 Business Coaching im Überblick

Tab. 68: Kriterien zur Aufnahme von Coaches für den unternehmensinternen Coaching-Pool (Gross und Stephan 2015). Kriterium

Sehr wichtig

Wichtig

Weniger wichtig – unwichtig

Berufserfahrung des Coaches Ausbildung des Coaches Ethisches Selbstverständnis des Coaches Referenzen/positive Erfahrungen mit dem Coach durch Dritte Schwerpunktkompetenzen des Coaches Führungserfahrung Kosten/Preis Branchenerfahrung Regionale Nähe Verbandszertifizierung

55,2 % 50,0 % 49,3 %

41,8 % 44,1 % 44,8 %

3,0 % 5,9 % 5,9 %

62,7 %

31,3 %

6,0 %

50,7 % 29,9 % 13,6 % 20,9 % 16,7 % 14,1 %

43,3 % 47,8 % 63,6 % 53,7 % 45,5 % 35,9 %

6,0 % 22,3 % 22,8 % 25,4 % 37,8 % 50,0 %

4 Business Coaching-Gesamtprozess Business Coaching ist ein sehr individueller Unterstützungsprozess. Dennoch ist es wichtig, einen strukturell standardisierten und formellen Rahmen vorzugeben, der systematisch abgearbeitet wird. Innerhalb dieses Rahmens werden dann die Inhalte individuell und persönlich bearbeitet. Der Prozessrahmen im Business Coaching ist ausschlaggebend für die Professio­ nalität (Geißler und Wegener 2015) und vor allem für den objektiven Erfolg des Busi­ ness Coachings. Der Roundtable der Coachingverbände (RTC) beschreibt den Coaching-Prozess wie folgt: Der Coaching-Prozess ist strukturiert, methodengeleitet und zeitlich begrenzt. Die Coachingziele und -themen werden durch den Klienten bestimmt und zu Beginn zwischen Coach und Klient verbindlich vereinbart. Trotz der Zielorientierung bleibt der Coaching-Prozess ergebnisoffen (RTC 2015).

Der Deutscher Bundesverband Coaching e. V. (DBVC) widmet in seinem Kompendium Coaching als Profession ein ganzes Kapitel dem Coaching-Prozess: Im Coaching-Prozess findet die eigentliche Leistung von Coaches für den Klienten und/oder Or­ ganisationen statt. Zweck des Prozessmodells ist daher eine Beschreibung von Prozessschritten sowie deren Zielsetzung und die damit verbundenen Verantwortlichkeiten für alle Beteiligten. Dabei unterscheiden wir die Struktur-, Prozess- und die Ergebnisverantwortung als Aspekte der Qualität des Coachings. Ein verbindliches Prozessmodell hat für das Zustandekommen und die Erbringung von CoachingLeistungen folgende Funktionen: 1. Die Marktteilnehmer (Coaches, Vermittler bzw. Personalverantwortliche, Nachfrager bzw. Klienten und Coaching-Ausbilder) können sich an klaren Kriterien für die Gestaltung von Coaching-Prozessen orientieren. 2. Die Marktteilnehmer können ihre jeweilige Verantwortung im Rahmen von professionellen Coaching-Prozessen ableiten und wahrnehmen. 3. Bei Streitigkeiten oder Konflikten können alle an einem Coaching-Prozess Beteiligten auf eindeutige Regeln und Kriterien zurückgreifen. 4. Die an Coaching interessierte Öffentlichkeit sowie der Sachverständigenrat des DBVC kön­ nen aus dem Prozessmodell Handlungsleitlinien ableiten (DBVC 2012).

Der International Coach Federation e. V. (ICF) beschreibt den Coaching-Prozess eher indirekt in den 11 Kernkompetenzen unter 2. Treffen einer Coaching-Vereinbarung Die Coaching-Vereinbarung beschreibt die Fähigkeit zu verstehen, was in der jeweiligen Coa­ ching-Interaktion erforderlich ist und sich mit Interessenten und neuen Klienten über den Coa­ ching-Prozess und die Coaching-Beziehung zu einigen.

https://doi.org/10.1515/9783110353389-004

98 | 4 Business Coaching-Gesamtprozess

Der Coach a. versteht die Vorgaben und die spezifischen Parameter der Coaching-Beziehung (z. B. Logis­ tik, Honorar, Terminvereinbarung, Einbeziehung von anderen Personen) und diskutiert sie mit dem Klienten auf eine effektive Art und Weise, b. kommt mit dem Klienten zu einer Einigung darüber, was in der Beziehung angemessen ist und was nicht, was angeboten wird und was nicht, sowie darüber, was jeweils in der Ver­ antwortung des Klienten bzw. der des Coaches liegt, c. stellt fest, ob seine oder ihre Coaching-Methode tatsächlich zu den Bedürfnissen des zukünf­ tigen Klienten passt (ICF 2014).

Die Prozessgestaltung gibt folgende Parameter vor (Tabelle 69): – die logische Struktur – die Standardisierung und damit Professionalisierung – den inhaltlichen Rahmen – den zeitlichen Rahmen – die Qualitätsüberprüfung Tab. 69: Parameter der Prozessgestaltung (Quelle: Eigene Darstellung). Parameter der Prozessgestaltung

Vorteile

Logische Struktur

Dem Business Coaching-Klienten ist Logik in der Regel aus seinem Berufs­ alltag vertraut. Logische Strukturen geben somit dem Klienten ein Gefühl der Berechenbar­ keit und Sicherheit: Er weiß, was auf ihn zukommt.

Standardisierung

Der Auftraggeber kann sicher sein, dass jedes Business Coaching bei jedem Mitarbeiter/Klienten in der formalen Struktur analog abläuft. Der Auftraggeber weiß somit, welche Leistung er rein formal für seine Inves­ tition erhält und hat nicht das Gefühl, im Business Coaching-Prozess laufen unkontrollierte oder unkontrollierbare Prozesse ab. Prozesse sind im Business State of the Art – das wird auch im Business Coaching erwartet.

Inhaltlicher Rahmen

Der Business Coach gibt eine realistische, erfahrungsbasierte Einschätzung welche Themen in welchem Zeitraum bearbeitet werden können. Natürlich ist Business Coaching sehr individuell und deshalb kann der Busi­ ness Coaching-Prozess auch jeweils inhaltlich (völlig) anders verlaufen. Darauf muss der Business Coach den Auftraggeber und den Klienten auch immer hinweisen. Zur ersten Orientierung ist der inhaltliche Rahmen sehr hilfreich und wird von den Auftraggebern auch eingefordert.

Zeitlicher Rahmen

Der Auftraggeber und der Klient wissen somit, – wie lange der Coaching-Prozess dauert, – welche Kosten entstehen, – welche Ziele in welcher Zeit erreichbar sein können.

4 Business Coaching-Gesamtprozess | 99

Außerdem muss der Business Coach die Besonderheit der Dreiecksbeziehung zwi­ schen – Auftraggeber, meist die Führungskraft oder die Personalabteilung einer Firma, – dem Klienten, also dem Mitarbeiter der Firma und – dem Business Coach beachten (Kapitel 4.1.1.1). Das MBCI¹-Modell unterscheidet bei der Business Coaching-Prozessgestaltung drei Ebenen: Die Prozessgestaltung – des Business Coaching-Gesamtprozesses im weiteren Sinne (Kapitel 4.1). – des Business Coaching-Gesamtprozesses im engeren Sinne (Kapitel 4.1.2). – des Business Coaching-Prozesses des Einzelgesprächs (Kapitel 5). Der Business Coaching-Gesamtprozess kann, je nachdem welche Prozessschritte be­ trachtet werden, in einem weiteren Sinne und in einem engeren Sinne unterteilt werden (Abbildung 12). Es gibt einige Modelle zur Coaching-Prozessgestaltung (Libri 2004) beim Einzel­ coaching. Die beiden hier aufgeführten Modelle – I. D. E. A. L.-Modell nach Albrecht – COACH-Modell nach Rauen und Steinhübel IDEAL: Business Coaching-Prozess im weiteren Sinne

Vorbereitungsphase

Durchführungsphase

Nachbereitungsphase

explorativer Coaching Zyklus

Business Coaching-Prozess im engeren Sinne Abb. 12: Business Coaching-Prozess im weiteren und im engeren Sinne nach Albrecht (Quelle: Eigene Darstellung).

1 MBCI steht für Munich Business Coaching Institute und ist ein unabhängiges Institut, das sich der Qualitätssteigerung, Standardisierung und Forschung im Business Coaching verpflichtet sieht.

100 | 4 Business Coaching-Gesamtprozess

sind die bekanntesten Modelle. Sie sind in der Business Coaching-Praxis etabliert und haben sich dort sehr gut bewährt. Das I. D. E. A. L.-Modell berücksichtigt alle Phasen des Business Coaching-Gesamt­ prozesses. Es unterteilt die Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung des Busi­ ness Coaching-Gesamtprozess in mehrere Prozessschritte. Das COACH-Modell ist gut geeignet, sich einen ersten Überblick über eine mög­ liche Prozessstrukturierung zu verschaffen. Es vermischt allerdings Gesamtprozessmit Einzelgesprächs-Prozessschritten. Für Team Coaching gibt es weitere Modelle, auf die hier nicht eingegangen wird.

4.1 I. D. E. A. L.-Modell nach Albrecht Das I. D. E. A. L.-Modell detailliert den Business Coaching-Gesamtprozess im weiteren Sinne und ist an die Projektmanagementphasen nach DIN (Albrecht 2014b) angelehnt. Es gibt hiernach drei Hauptphasen im Business Coaching-Gesamtprozess: – Phase 1: Business Coaching-Vorbereitung – Phase 2: Business Coaching-Durchführung – Phase 3: Business Coaching-Nachbereitung Diese drei Hauptphasen werden im I. D. E. A. L.-Modell noch weiter untergliedert (Ab­ bildung 13): Das Akronym I. D. E. A. L. steht hierbei für Inizialisierung – Definition – Explorativer Coaching Zyklus – Abschluss – Lessons Learned (Tabelle 70). IDEAL: Business Coaching-Prozess im weiteren Sinne

Vorbereitungsphase

I

D

Initialisierung

C

? K

AG

Definition

Durchführungsphase

E

Nachbereitungsphase

A explorative Coachingzyklen EVA - EVA - EVA - EVA - EVA - EVA Coaching Coaching Coaching Coaching Coaching Coaching Zyklus Zyklus Zyklus Zyklus Zyklus Zyklus

Ziel: SMART explorativer Coaching Zyklus

L

Abschluss

mmmm mmmm mmmm mmmm

Lessons Learned

C

! K

Business Coaching-Prozess im engeren Sinne Abb. 13: Das I. D. E. A. L.-Modell nach Albrecht: Der Business Coaching-Gesamtprozess (Quelle: Eige­ ne Darstellung). C = Coach, K = Klient, AG = Auftraggeber, EVA = Einstieg – Verarbeitung – Ausstieg (Kapitel 5.2).

4.1 I. D. E. A. L.-Modell nach Albrecht | 101

Tab. 70: Phasen im I. D. E. A. L.-Business Coaching-Gesamtprozess (Quelle: Eigene Darstellung). I. D. E. A. L. Modell des Business Coaching-Gesamtprozesses

Gesprächspartner des Business Coaches in der Interaktion

Phase

Prozessschritt

Interaktion

Auftraggeber der Firma

Vorbereitung-

I Inizialisierung

Erstkontakt

X

Akquise-Ge­ spräch

X

Vorgespräch 1 Vorgespräch 2

D Definition

Durchführung

E Explorative CoachingZyklen (EVA-Zyklen)

A Abschluss

X

Einzelvertrag

X

Individuelle Klientenkon­ zept-Erstel­ lung

X

X

X

X

X X

X

Business Coaching Kick­ off-Gespräch

X

X

Business Coa­ ching-Gesprä­ che

X

X

ZwischenEvaluierung 1

X Optional gemeinsames Gespräch

Follow-up Business Coa­ ching-Gesprä­ che

X

Abschlussgespräch 1 mit Evaluierung

X

Abschlussgespräch 2 mit Evaluierung L Lessons Learned

Privater BusinessKlient

Optional gemeinsames Vorgespräch

Rahmenvertrag

ZwischenEvaluierung 2

Nachbereitung

X

Klient als Mitarbeiter der Firma

Nachgespräch

X

Gemeinsames Abschlussgespräch X

X

X

102 | 4 Business Coaching-Gesamtprozess

Im I. D. E. A. L.-Modell kennen somit alle Beteiligten des Business Coachings zu jedem Zeitpunkt des Business Coaching-Gesamtprozesses genau die nächsten Schritte und Verantwortlichkeiten jedes Beteiligten. Nachstehende Tabelle listet die verschiedenen Interaktionen des Business Coa­ ches mit seinen Gesprächspartnern auf (Tabelle 70). Dabei wird auch unterschieden, ob der Klient als Mitarbeiter einer Firma das Coaching in Anspruch nimmt, mit der Be­ sonderheit der Dreiecksbeziehung Auftraggeber – Klient – Business Coach, oder als Privatperson, bei der diese besondere Situation nicht gegeben ist.

4.1.1 Vorbereitungs-Phase Bei der Business Coaching-Vorbereitungs-Phase geht es um zwei Themen hinsichtlich der Zusammenarbeit (Tabelle 71). Tab. 71: Themen der Vorbereitungs-Phase (Quelle: Eigene Darstellung). Themen der Vorbereitungs-Phase Prozessschritte der Vorbereitungs-Phase

Thema und Leitfrage

Inizialisierung

Matching Leitfragen: Wollen der Klient und der Business Coach zusammenar­ beiten?

Definition

Setting (Kapitel 6.2) Leitfrage: Wie wird die Zusammenarbeit gestaltet?

4.1.1.1 Inizialisierung Die Beantwortung der Leitfrage des Inizialisierungs-Prozessschrittes Wollen der Klient und der Business Coach zusammenarbeiten? wird auch als Matching im Business Coaching-Prozess bezeichnet. Damit sich der Klient wirklich sicher sein kann, ob er mit einem bestimmten Busi­ ness Coach zusammenarbeiten möchte, sollte der Klient mit drei unterschiedlichen Business Coaches Vorgespräche führen und sich dann für einen Coach entscheiden. So kann der Klienten die unterschiedlichen Arbeitsstile, Persönlichkeiten und Vorge­ hensweisen der Coaches miteinander vergleichen und sich bewusst entscheiden.

4.1 I. D. E. A. L.-Modell nach Albrecht |

103

Im Matching sollten folgende Faktoren abgeklärt werden (Tabelle 72): Tab. 72: Fragen des Inizialisierungs-Prozessschritts (Quelle: Eigene Darstellung). Perspektive

Fragen

Auftraggeber

Bietet der Business Coach die Dienstleistung mit den richtigen Schwerpunkten an? Macht der Business Coach auf den Auftraggeber einen kompetenten und profes­ sionellen Eindruck? Stimmt das Preis-Leistungs-Verhältnis?

Klient

Macht der Business Coach auf den Klienten einen kompetenten und professio­ nellen Eindruck? Kann sich der Klient in der Coaching-Philosophie wiederfinden? Ist dem Klienten der Business Coach sympathisch?

Business Coach

Ist der Auftraggeber-Auftrag ethisch korrekt und möchte der Business Coach mit dem Auftraggeber zusammenarbeiten? Ist das Klienten Anliegen kompatibel mit den Kompetenzschwerpunkten des Business Coaches? Finden der Business Coach und der Klient eine produktive Basis der Zusammen­ arbeit?

Um die in Tabelle 72 gestellten Fragen beantworten zu können, müssen im Inizialisie­ rungs-Prozessschritt nach dem I. D. E. A. L.-Modell folgende vier Interaktionen durch­ geführt werden: 1. Interaktion: Erstkontakt 2. Interaktion: Akquise-Gespräch 3. Interaktion: Vorgespräch 4. Interaktion: Vertrag Alle Interaktionen des Inizialisierungs-Prozessschrittes sollten bearbeitet werden. Die Gestaltung und Ausprägungen dieser Interaktionen sind allerdings von dem Geschäftsmodell und der Marktpositionierung des Business Coaches abhängig (Ta­ belle 73). 1. Interaktion: Erstkontakt Beim Erstkontakt hat der Business Coach das erste Mal Kontakt mit einem Interessen­ ten, sei es mit dem Auftraggeber oder dem Klienten. Dieser Erstkontakt kann in einem persönlichen Gespräch (z. B. auf einem Kon­ gress), per Telefon oder per Email erfolgen. Es gibt eine umfangreiche Literatur bezüglich Erstkontakt und Akquisestrategien für Coaches (Bernecker et al. 2011).

104 | 4 Business Coaching-Gesamtprozess

Tab. 73: Markpositionierung des Business Coaches (Quelle: Eigene Darstellung). Parameter

Konsequenzen

Unternehmensgröße

Ist der Business Coach – Angestellter, – Alleinunternehmer, – Partner in einem Netzwerk oder – Unternehmer mit Angestellten?

Dauer der Marktpräsenz

Hierbei gibt es zwei Extreme mit verschiedensten Zwischenformen: Ist der Business Coach und seine Firma – „Newcomer“: Erst seit kurzen auf dem Markt und damit eher noch unbekannt: dann gilt es sich bekannt zu machen. – Etablierter Business Coach: Seit vielen Jahren erfolgreich und eta­ bliert auf dem Markt: Dann gilt es gesund und strategisch als Firma zu wachsen.

Akquiseform

Je nach Unternehmensstrategie und Selbstverständnis wird der Business Coach unterschiedliche Akquiseformen praktizieren bzw. mischen: Die beiden Gegenpole bilden hierbei – die Kalt-Akquise: der Business Coach versucht sich bei der Firma durch eine Erstvorstellung bekannt zu machen und Aufträge zu gene­ rieren. – das Empfehlungsmanagement: der Business Coach ist im Markt bekannt und wird von interessierten Klienten bzw. Auftraggebern für seine Dienstleistung angefragt.

Professionelle Geschäftsunterlagen Vor einem Erstkontakt muss der Business Coach Mindestanforderungen für einen pro­ fessionellen Business Coach-Geschäftsauftritt erfüllen² (Tabelle 74). Deshalb fordert der DBVC als eine der persönlichen Kompetenzen des Bewerbers für die Mitgliedschaft: Seriosität von Internet-Auftritt, Präsentationsunterlagen, Büro-Adresse u. ä. (DBVC 2016).

Zusätzlich sinnvoll sind: – Broschüren im pdf-Format zum Versenden – eine seriöse Social Media-Präsenz – die Mitgliedschaft in einem der 15 Verbände des RTC – die Personenzertifizierung durch einen der 15 RTC-Verbände

2 Immer wieder begegnet man Coaches, die eine sichtlich unprofessionelle selbstgemachte Visiten­ karte und eine Provider-E Mail-Adresse haben. Wenn man manche Coaches per Telefon zu erreichen versucht, kann es passieren, dass ein Kind den Anruf entgegennimmt!

4.1 I. D. E. A. L.-Modell nach Albrecht | 105

Tab. 74: Mindestanforderungen an einen professionellen Business Coach-Geschäftsauftritt (Quelle: Eigene Darstellung). Mindestanforderungen an einen professionellen Business Coach-Geschäftsauftritt Corporate Identitya

Der Business Coach sollte unter einer Firma auftreten, die im öffentlichen Erscheinungsbild immer einheitlich und unverwechselbar ist. Hierzu gehören mindestens: Schriftlogo, Farbkodex, Schrifttypus.

Visitenkarte

Auch im Zeitalter der Digitalisierung und Social Media sind Visitenkarten immer noch ein wichtiges Medium für den Kontaktdaten-Austausch.

E-Mail-Adresse

Die E-Mail-Adresse sollte mit dem Firmennamen übereinstimmen und keinen (kostenfreien) Providerindex haben.

Internetauftritt

Der Internetauftritt muss nicht umfangreich sein, sollte aber mindestens eine professionelle „digitale Visitenkarte“ sein. Der Internetauftritt sollte leicht gefunden werden können (durch entspre­ chende Verlinkungen und integrierte Keywords) und muss responsiv sein, also auf allen digitalen Medien wie Smart-Phone, Tablet, Laptop und Compu­ ter adäquat lesbar sein.

Telefonanschluss

Mindeststandard ist eine Mobilnummer mit professioneller Voicemail Ansage mit Angabe von Firma, Gesprächspartner und Rückrufangebot.

Büro

Die Adresse des Büros sollte für ortskundige Klienten einen seriösen Ein­ druck machen. Werden Business Coaching-Räumlichkeiten für Klientengespräche angebo­ ten, müssen die Büroräume entsprechend „business-like“ gestaltet werden. Büroräume in privaten Wohneinheiten sind nicht professionell.

a

Corporate Identity ist die Gesamtheit der Merkmale, die ein Unternehmen kennzeichnen und es von anderen Unternehmen unterscheiden. Hierzu gehören mindestens: einheitlicher Firmenauftritt mit Wiedererkennungsmerkmalen wie Logo, Schriftart, Farbkodex u. ä. (Herbst 2009).

In Tabelle 75 sind die wichtigsten Überlegungen für einen Business Coach bezüglich des Erstkontakts per Telefon zusammengestellt. Wird der Business Coach per Telefon kontaktiert, sollte er für den Erstkontakt fol­ gende Fragen für sich beantworten: – Gehen Sie überhaupt ans Telefon, wenn es klingelt, oder lassen Sie auf die Voice­ mail sprechen? – Gehen Sie selbst ans Telefon oder jemand anderer, z. B. eine Assistenz? – Führen Sie sofort das Gespräch mit dem Interessenten oder vereinbaren Sie einen Termin? – Versenden Sie Unterlagen an den Interessenten? Wenn ja, welche?

106 | 4 Business Coaching-Gesamtprozess

Tab. 75: Checkliste zur Vorbereitung des Erstkontakts (Quelle: Eigene Darstellung). Checkliste zur Vorbereitung des Erstkontakts ausgehend vom Business Coach per Telefon Grundsätzliches

Organisieren Sie so viel Hintergrundinformationen wie möglich für das Gespräch! – Wie erhalten Sie die Kontaktdaten der richtigen Ansprechperson in der Firma? – Gibt es in der Firma einen Coach-Pool? – Sprechen Sie als Business Coach selbst den potenziellen Interes­ senten an oder übernimmt das eine andere Person für Sie? Rechnen Sie mit einem sehr kurzen Gespräch, bei dem Sie einen weite­ ren Telefontermin vereinbaren können. Allerdings, je mehr Interesse Sie bei dem potenziellen Kunden wecken, desto wahrscheinlicher wird erst ein weiteres Gespräch. Lassen Sie sich nicht abwimmeln!

Begrüßung

Wie (genau) stellen Sie sich bzw. Ihre Firma vor?

Elevator Pitch

Wie genau lauten ihre ersten zwei Sätze zu ihrer Dienstleistung und Ihrem USPa ?

Ihre Interessenlage

Was wollen Sie von dem potenziellen Kunden wissen? Was wollen Sie mit diesem Gespräch erreichen?

Ihr Marketing-Strategie

Was wollen Sie von sich erzählen (Selbstmarketing, USP u. ä.)?

Klienten-Interessenlage

Was könnte den Klienten interessieren?

Entscheidungsfindung

Was könnte die Entscheidung – des Klienten, – von Ihnen als Business Coach beeinflussen?

Zeitinvestment

Wie viel Zeit möchten Sie für dieses Gespräch investieren?

Commitment

Wie verbleiben Sie? Wie geht es weiter?

Abschluss des Gesprächs

Mit welchen Sätzen verabschieden Sie sich?

a

USP: Unique selling proposition ist das Alleinstellungsmerkmal.

2. Interaktion: Akquise-Gespräch Das Akquise-Gespräch findet ausschließlich zwischen Business Coach und dem po­ tenziellen Auftraggeber (meist ein Mitarbeiter der HR-Abteilung) einer Firma statt. Der Business Coach führt keine Akquise-Gespräche mit einzelnen potenziellen Klien­ ten einer Firma oder Privat-Klienten – hier findet ein Informationsaustausch im Vor­ gespräch statt. Die Zielsetzung des Akquise-Gesprächs für den Business Coach ist ein Rahmen­ vertrag mit dieser Firma und falls vorhanden eine Aufnahme in deren Coach-Pool. Für den Auftraggeber sind verschiedene Aspekte des Business Coaches mehr oder weniger interessant, wie Gross und Stephan in ihrer Studie festgestellt haben (Tabel­ le 76).

4.1 I. D. E. A. L.-Modell nach Albrecht |

107

Tab. 76: Suchkriterien zur Identifikation externer Coaches (Gross und Stephan 2015). Suchkriterium

Sehr wichtig

Wichtig

74,6 %

22,5 %

2,9 %

38,3 %

36,7 %

25,0 %

7,5 % 12,1 % 7,2 % 8,8 % 7,2 % 6,0 % 6,1 %

37,3 % 31,8 % 36,2 % 33,8 % 33,3 % 32,8 % 31,8 %

55,2 % 56,1 % 56,6 % 57,4 % 59,5 % 61,2 % 62,1 %

5,8 % 0,0 %

27,5 % 23,9 %

66,7 % 76,1 %

1,5 % 0,0 %

6,1 % 4,5 %

92,4 % 95,5 %

Empfehlung, Mund-zu-Mund, Meinungen aus dem Netzwerk Gespräche mit Coaches des eigenen CoachingPools über neue Coaches Autorenschaft in wissenschaftlichen Zeitschriften Autorenschaft in Praktikerzeitschriften Aktive Ansprache durch Coaches Gezielte Suche bei Berufsverbänden Netzwerkveranstaltungen, z. B. Messen, Infostände Fachbücher Coaching-Datenbanken, z. B. Rauen Datenbank, CoachGuide etc. Gezielte Suche im Internet, z. B. google, XING etc. Anzeigen in Fachzeitschriften, Zeitungen, Bran­ chenbüchern etc. Direktmarketing/Mailing/Newsletter/Flyer TV- und Rundfunkbeiträge

Weniger wichtig – unwichtig

Identifikation externer Coaches Hilfreich für ein erfolgreiches Akquise-Gespräch ist außerdem die LPPL-Strategie (Ta­ belle 77) (Hagmaier 2011). Tab. 77: LPPL-Strategie (Hagmaier 2011). LPPL-Strategie L Lösungen abfragen

Was hat der Kunde schon erreicht? Was läuft denn schon erfolgreich? Wie haben Sie das geschafft?

P Probleme nachfragen

Wo sieht der Kunde einen Engpass? Was wünschen Sie sich in diesem Bereich für die Zukunft? Was würden Sie gerne verbessern, was vermissen Sie noch?

P Probleme verstärken

Aus der Mücke einen Elefanten machen! Welche Konsequenzen hat dieses Problem für Sie? Wie wird es in ein, zwei, fünf Jahren sein, wenn das Problem nicht gelöst wird? Hat Sie dieses Problem schon einmal Geld/Zeit gekostet?

L Lösungsfrage

Zurück in die Zukunft! Angenommen, wir haben das Problem zusammen gelöst: Welche Vorteile hätte das für Sie, Ihre Abteilung und Ihr Unternehmen?

108 | 4 Business Coaching-Gesamtprozess

Der Business Coach sollte zum Abschluss des Akquise-Gesprächs mit dem potenzi­ ellen Auftraggeber beschließen, wie es weitergehen kann bzw. klären warum die Zu­ sammenarbeit nicht stattfindet. A. Es besteht Interesse Wie sehen konkret die nächsten Schritte aus? Im Idealfall wird von der Firma der Rahmenvertrag zugesendet und ein Vorge­ spräch für einen konkreten Business Coaching-Prozess vereinbart B. Es besteht kein Interesse seitens der Firma Woran liegt es? Was kann der Business Coach tun, damit der potenzielle Auftraggeber Interesse bekommt? C. Es besteht kein Interesse seitens des Business Coaches Der Business Coach sollte die „Tür“ niemals ganz zuschlagen und immer einen Spalt offenlassen. Allerdings sollte der Business Coach auch darlegen, warum für ihn zurzeit eine Zusammenarbeit mit der Firma nicht in Frage kommt. 3. Interaktion: Vorgespräch Im Vorgespräch werden konkrete Informationen darüber gesammelt, ob es zu einer Zusammenarbeit in einem spezifischen Business Coaching-Prozess kommen kann. Gibt es einen Auftraggeber (meist die Führungskraft oder HR-Abteilung des po­ tenziellen Klienten), so wird zunächst ein Vorgespräch zwischen Business Coach und Auftraggeber geführt. Verläuft dieses Gespräch positiv, kommt es zu einem Vorge­ spräch zwischen Business Coach und dem potenziellen Klienten (der Mitarbeiter der Firma). Bei Privat-Klienten kommt es direkt zum Vorgespräch mit dem Business Coach. Hierbei sollten wirklich beide Business Coaching-Partner, also der Klient und der Business Coach, überprüfen, ob ein Interesse zur gemeinsamen Zusammenarbeit ge­ geben ist. Im Business Coaching gibt es bei einer Beauftragung durch einen Auftragge­ ber immer die schwierige Situation der Dreiecksbeziehung Auftraggeber – Klient – Coach (Abbildung 14). Deshalb ist es wichtig, die Rolle des Business Coaches klar zu definieren.

4.1 I. D. E. A. L.-Modell nach Albrecht | 109

Arbeitgeber

Business CoachingGesamtprozess

Inhalt Business Coaching

Klient

Business Coach

Abb. 14: Dreiecksbeziehung Auftraggeber – Klient – Coach (Quelle Eigene Darstellung).

Gestaltung der Dreiecksbeziehung Auftraggeber – Klient – Coach Die Hauptdirektive des Business Coachings lautet: Der Business Coach ist immer dem Klienten verpflichtet und loyal!

Von dieser Hauptdirektive lassen sich die 10 Maxime für den Business Coach nach Albrecht ableiten (Abbildung 15, Tabelle 78).

Veränderungsbereitschaft des Klienten

Themenauswahl durch den Klienten

Freiwilligkeit des Klienten

Realitäts-Check

Ergebnistolerant

Zuversicht gebend

Vertraulichkeit

Verantwortung

Fürsorgepflicht

Loyalität

Business Coach ist immer dem Klienten verpflichtet und loyal

Abb. 15: Die 10 Maxime für einen Business Coach (Quelle: Eigene Darstellung).

110 | 4 Business Coaching-Gesamtprozess

Tab. 78: Die 10 Maxime für den Business Coach nach Albrecht (Quelle: Eigene Darstellung). Die 10 Maxime abgeleitet von der Hauptdirektive für den Business Coach nach Albrecht 1.

Freiwilligkeit des Klienten

Der Business Coach achtet darauf, dass der Klient freiwillig und aus eige­ ner Überzeugung das Business Coaching machen will. Falls dies nicht der Fall sein sollte, wird der Business Coach den Auftrag nicht annehmen.

2.

Veränderungs­ bereitschaft

Der Business Coach muss beim Klienten überprüfen, ob der Klient bereit ist, sich zu ändern. Wenn der Business Coach feststellt, dass der Klient eher davon ausgeht, dass er durch das Business Coaching andere Personen verändern kann, dann muss der Business Coach den Klienten über den Irrtum aufklären! Falls der Klient nicht bereit ist an sich zu arbeiten, muss der Business Coach den Auftrag ablehnen oder ggf. das Business Coaching abbrechen. Der Business Coach darf beim Klienten keine falschen Hoffnungen wecken!

3.

Themenauswahl

Der Business Coach arbeitet ausschließlich an Themen, die mit dem Klien­ ten abgestimmt sind! Der Business Coach achtet darauf, dass der Auftraggeber keine verdeckten Aufträge (Manipulation des Mitarbeiters) an den Business Coach weiter­ gibt.

4.

Realitäts-Check

Der Business Coach achtet darauf, dass weder der Auftraggeber noch der Klient überzogene Erwartungen an die Ergebnisse des Business Coach­ ings stellen. Dies dient zum Schutze des Klienten (Schutz der Gesundheit durch eventu­ elle Überforderung oder Schutz der Arbeitsstelle, falls Ziele nicht erreicht werden). Im Klientenkonzept kann der Business Coach realistische Ziele und Evalu­ ierungskriterien bezüglich des Auftrags vorschlagen (Kapitel 4.1.1.2)

5.

Vertraulichkeit

Der Business Coach gibt NIEMALS Informationen aus dem Business Coaching-Gespräch an Dritte weiter. Der Business Coach lässt sich nicht als Spion des Auftraggebers instru­ mentalisieren. Auch in der Supervision des Business Coaches wird an Fallbeispielen anonym gearbeitet.

6.

Loyalität

Der Business Coach hält immer zu seinem Klienten und gibt ihm Zuver­ sicht. Sollte der Business Coach während des Business Coachings feststellen, dass eine Zusammenarbeit mit dem Klienten nicht mehr möglich ist, wird er dies zunächst dem Klienten mitteilen und begründen. Der Business Coach fragt den Klienten um Erlaubnis, ausschließlich die Tatsache des Business Coaching-Abbruchs ohne Begründung dem Auftraggeber mittei­ len zu dürfen. Die Möglichkeit der Business Coaching-Prozessabbruchs sollte im Ver­ trag geregelt werden und der Business Coach ist verantwortlich, dass der begonnene Business Coaching-Prozess durch einen anderen Coach zufrie­ denstellend für den Klienten weitergeführt wird.

4.1 I. D. E. A. L.-Modell nach Albrecht | 111

Tab. 78: (Fortsetzung) 7.

Fürsorgepflicht

Der Business Coach sollte als Sparringspartner des Klienten bei Bedarf auf folgende Themen aufmerksam machen: – Gesundheit, Balance zwischen Arbeit und Ausgleich, soziale Kontakte (Abbildung 16). – Überforderung durch zu kurzfristig gesetzte Ziele für die Klienten-The­ men im Business Coaching. Außerdem muss der Business Coach darauf achten, dass der Klient den Business Coaching-Prozess nicht zu früh abbricht und mit unreflektierten und ungeprüften Ergebnissen alleine weiterarbeitet. Der Business Coach muss, auch bei Privat-Klienten, zum Schutze des Kli­ enten (nicht nur zur Qualität) auf ein Abschlussgespräch bestehen, in dem der Business Coach bei einem klientenseitigen Business CoachingAbbruch auf seine Bedenken hinweisen kann.

8.

Verantwortung

Der Business Coach darf NIEMALS – auch nicht gutgemeinte – Ratschläge geben, denn der Klient ist für sich und seine Lösungen und Entscheidun­ gen verantwortlich und was für den einen Klienten passend ist, kann für den anderen Klienten völlig falsch sein. Der Business Coach kann dem Klienten verschiedene alternative Impulse geben, damit dieser einen größeren Blickwinkel erhält. Diese Impulse werden sinnvollerweise im Storytelling (Kapitel 8.7) vermittelt. Der Business Coach sollte eine vorsichtig und begründete optimistische Grundhaltung haben. Der Business Coach darf sich nicht von seinen eigenen Erfahrungen leiten lassen (open minded). Der Business Coach sollte sich nicht mit der ersten besten Lösung, die vom Klienten gefunden wird, zufriedengeben! Er sollte vielmehr den Klienten auffordern durch einen erweiterten Blickwinkel noch weitere Alternativen zu finden und dann aus diesem erweiterten Pool an Lösungen die wirklich beste für sich (der Klient) herauszufinden.

9.

Zuversicht

Manchmal ist der Business Coach der einzige Mensch, der an den Klienten und seine Lösungsfindung glaubt. Der Business Coach sollte dem Klienten gegenüber immer ehrlich sein, aber wenn er begründete Zuversicht hat, sollte er auch unbedingt diese Zuversicht dem Klienten mitteilen und durch entsprechenden Interventio­ nen und Methoden an den Klienten weitergeben.

10. Ergebnistoleranz

Der Business Coach muss die durch den Klienten erarbeiteten Ergebnis­ se akzeptieren, auch wenn seine eigenen Erfahrungen eventuell „Alarm schlagen“. Der Business Coach trägt Verantwortung für den Klienten und steht dabei in einem Spannungsfeld zwischen „Lösungsfindung ausschließlich durch den Klienten“ und seiner eigenen eventuell entgegengesetzten Lebenser­ fahrung. Wenn die scheinbar optimale Lösung vom Klienten gefunden wird, die aber aus der Sicht und Erfahrung des Business Coaches unrealistisch oder sogar gefährlich für den Klienten ist, muss diese Klientensicht zusammen mit dem Klienten geprüft werden.

112 | 4 Business Coaching-Gesamtprozess

Tab. 78: (Fortsetzung) Der Business Coach sollte im Prozess der Lösungsfindung darauf achten, dass der Klient durch passende Interventionen und Methoden ausreichend Alternativen für Lösungen entwickelt hat und der Business Coach mit dem Klienten die Qualität der Lösungen mehrfach und solide überprüft hat. Der Business Coach muss nach eingehender Prüfung und deutlichem Hin­ weis an den Klienten letztendlich die Entscheidung des Klienten akzeptie­ ren, auch wenn sie nach objektiver Feststellung weder zielführend, realis­ tisch noch hilfreich für den Klienten und seine Fragestellung ist (loslassen können).

Zielsetzung des Auftraggebers Ein Vorgespräch erfolgt erst, nachdem ein vorheriges Akquise-Gespräch positiv ver­ laufen ist und der Business Coach im Coaching-Pool der Firma aufgenommen wurde bzw. bereits ein Rahmenvertrag mit der Firma abgeschlossen worden ist. In einem Vorgespräch klärt der Auftraggeber nicht mehr die Kompetenz des Busi­ ness Coaches generell ab, sondern ob – der Business Coach zum Klienten passt, – der Business Coach den Schwerpunkt des Klientenanliegens vertritt und – der Business Coach zeitlich zur Verfügung steht. Zielsetzung des Klienten Der Klient sollte für sich folgende Fragen klären können: – Wird dieser Business Coach erfolgreich mein Anliegen bearbeiten können? – Habe ich Vertrauen zu dem Business Coach? – Macht der Business Coach einen wirklich kompetenten Eindruck auf mich? – Ist mir der Business Coach sympathisch? – Ist der Business Coach wirklich sein Geld wert? – Wie viele Meetings werden benötigt? – Welche Zeitspanne wird das Business Coaching in Anspruch nehmen? Kann und will ich so viel Zeit investieren? – Wie viel wird das Business Coaching maximal kosten? (Für Privat-Klienten). Der Business Coach sollte das Vorgespräch so gestalten, dass die oben genannten Fra­ gen des Klienten – ob von Klienten gestellt oder auch nicht – auf alle Fälle ausreichend beantwortet werden. Zielsetzung des Business Coaches Der Business Coach unterstützt nicht nur die Beantwortung der für den Klienten wich­ tigen Fragen, sondern sollte sieben Ziele im Vorgespräch erreichen (Tabelle 79):

4.1 I. D. E. A. L.-Modell nach Albrecht | 113

Tab. 79: Ziele des Vorgesprächs aus der Business Coach-Perspektive (Quelle: Eigene Darstellung). Ziele

Zu klärende Fragen aus der Sicht des Business Coaches

Ziel 1 Ein gemeinsames Verständ­ nis schaffen

Was ist Business Coaching (Kapitel 3)? Was ist Business Coaching nicht?

Ziel 2 Das spezielle Business Coaching-Verständnis des Business Coaches darstel­ len

Wie ist – meine Business Coaching-Auffassung, – meine Business Coaching-Philosophie, – mein Business Coaching-Konzept, – mein Business Coaching-Ansatz, – meine Ethikrichtlinie bzw. die meines Coachingverbands u. ä.? Was ist mein USP (Alleinstellungsmerkmal)? Meine Erfahrungen/Erfolge mit dem Business Coaching-Anliegen des Klienten?

Ziel 3 Die Basis der Zusammenar­ beit checken

Was benötigt der Klient, um sich im Vorgespräch und für den an­ stehenden Business Coaching-Prozess sicher und zuversichtlich zu fühlen (Kapitel 6)? Kann ich dem Klienten als Business Coach die Zuversicht geben und vermitteln? Was erwarte ich als Business Coach vom Klienten? – Freiwilligkeit – Selbstreflexion – Willen zur Veränderung – Fähigkeit zum Perspektivwechsel (Kapitel 7.5) Kann eine tragfähige Beziehung aufgebaut werden (Kapitel 6)?

Ziel 4 Die Erwartungen des Klien­ ten abklären

Hat der Klient bereits Vorwissen über oder Vorerfahrungen mit Busi­ ness Coaching? Welche Erwartungen hat der Klient an das Business Coaching? Ist der Klient freiwillig bereit, einen Business Coaching-Prozess durchzuführen? Was ist das Anliegen des Klienten? Stimmt das Anliegen des Klienten mit dem Anliegen des Auftragge­ bers überein (Kapitel 4.1.1)?

Ziel 5 Das Klientenanliegen detail­ lierter erfassen

Ist das Klientenanliegen ein Thema für Business Coaching oder soll­ te der Klient einen Experten eines anderen Fachgebietes aufsuchen (z. B. einen Arzt, Heilpraktiker oder Psychotherapeuten)? Bearbeite ich dieses Business Coaching-Anliegen selbst oder ver­ mittle ich dieses Anliegen an einen Business Coach-Kollegen? Findet das Business Coaching für den Klienten zum richtigen Zeit­ punkt statt (Krankheit, private Situation u. ä.)? Passt mein Business Coaching-Ansatz zum Klienten?

Ziel 6 Den Sympathiefaktor klären

Kann eine tragfähige Arbeitsbeziehung aufgebaut werden? Ist mir der Klient sympathisch? Werde ich aufgrund vom eigenen „blinden Fleck“, unbewussten Zuschreibungen u. ä. beeinflusst (kann ich z. B. als Business Coach keine 100%ige Leistung bringen?)

114 | 4 Business Coaching-Gesamtprozess

Tab. 79: (Fortsetzung) Haben wir als Business Coach und Klient die gleichen Wertvorstel­ lungen und ein ähnliches Weltbild? Ist dem Klienten das Business Coaching-Anliegen wirklich ernst? Ist der Klient freiwillig im Business Coaching-Prozess? Wird der Klient im Business Coaching mitarbeiten oder erwartet der Klient eigentlich eine Beratung und verbleibt in seiner „Komfortzo­ ne“? Ziel 7 Die Rahmenbedingungen klären

Bin ich als Business Coach bereit, für diese Firma zu arbeiten, hin­ sichtlich – der Unternehmenskultur, – des Umgangs mit der Gesellschaft, – des Umgangs mit den Mitarbeitern, – des Umgangs mit den Kunden, – des Umgangs mit Dienstleistern, – der Produktpalette u. ä.? Bin ich als Business Coach bereit, unter den vorliegenden Rahmen­ bedingungen zu arbeiten, wie z. B. – Klientenanliegen, – Reiseaufwand, – verfügbares Budget des Klienten, – Stundensatz, – Zeithorizont? Wird der Business Coaching-Prozess erfolgreich sein? Werde ich als Business Coach hierbei erfolgreich sein?

Informationsmaterial für den Klienten Im Vorgespräch ist es sinnvoll, dem Klienten Informationsmaterial zu geben, damit der Klient die Möglichkeit hat, die besprochenen Dinge in Ruhe nochmals nachzule­ sen: – Kontaktdaten des Business Coaches: Visitenkarten oder Flyer, – Business Coaching-Ansatz des Coaches: als Broschüre, Manuskript, Handout o. ä., – Ausdrucke von Publikationen des Business Coaches oder allgemeiner einführen­ de Business Coaching-Literatur. Bedenkzeit Meist kann der Business Coach sofort für sich entscheiden, ob er den Business Coa­ ching-Antrag annehmen möchte oder nicht. Sein „Pro“ bzw. „Kontra“ sollte der Coach zum Abschluss des Vorgesprächs dem Klienten auch begründet mitteilen.

4.1 I. D. E. A. L.-Modell nach Albrecht |

115

Dem Klienten sollte wenn möglich eine Woche Bedenkzeit zur Verfügung stehen, um sich in Ruhe und ganz bewusst für oder gegen das Business Coaching mit diesem Business Coach zu entscheiden. Die Entscheidung des Business Coaches und des Klienten werden dem Auftrag­ geber mitgeteilt. Sinnvollerweise gibt der Business Coach als Prozessverantwortlicher dem Auftraggeber Bescheid. Dies ermöglicht dem Business Coach auch nach einer Wo­ che mit dem potenziellen Klienten zu sprechen. Weiteres Vorgehen Wenn sich der Business Coach und der Klient für eine Zusammenarbeit entschieden haben, sind die nächsten Schritte: – Der Business Coach sendet dem Klienten den Vertrag zu – falls dies nicht über den Auftraggeber geschieht. – Der Coach erstellt ein individuelles Business Coaching-Konzept und sendet dieses ebenfalls dem Klienten und dem Auftraggeber zu. – Es wird ein Termin für das Business Coaching Kickoff-Gespräch vereinbart. 4. Interaktion: Vertrag Jede Business Coaching-Dienstleitung muss durch einen Vertrag schriftlich abge­ schlossen werden. Die meisten Firmen schließen üblicherweise Rahmenverträge ab. Der Auftrag für einen bestimmten Firmen-Klienten wird nochmals als Einzelver­ trag mit den spezifischen Konditionen fixiert. Der Einzelvertrag sollte erst nach der Genehmigung des individuellen Klienten­ konzeptes abgeschlossen werden. Oft verzichten Firmen auf dieses Dokument und setzen die Rahmenbedingungen für den Business Coaching-Prozess, das Thema und das zu erreichende Ziel direkt im Einzelvertrag fest. Meist werden Verträge durch mehrere Abteilungen bearbeitet (HR-Abteilung, Controlling, Einkauf u. a.). Zu Gewährleistung von Vertraulichkeit und Datenschutz sollte der Business Coach im Einzelvertrag einen Querverweis auf das nur den Vertragspartnern vorliegende Klientenkonzept einfordern.

Auch mit privat zahlenden Klienten (Privat-Klienten) sollte unbedingt ein Vertrag ab­ geschlossen werden. Das gibt auf beiden Seiten Rechtsklarheit und Rechtssicherheit. Der DBVC rät mindestens folgende Eckpunkte vertraglich zu klären (Tabelle 80):

116 | 4 Business Coaching-Gesamtprozess

Tab. 80: Mindestanforderungen an einen Business Coaching-Vertrag (DBVC 2012). Mindestanforderungen an einen Business Coaching-Vertrag Vertragspartner Art und Schwerpunkt der Business Coaching-Dienstleistung Regelung im Umgang mit Dritten Regelungen für Claim-Managementa Ort, Zeit und Dauer der Durchführung des Business Coaching-Gesamtprozesses Dauer einer Business Coaching-Sitzung Vertraulichkeitsklausel Maßnahmen der Qualitätssicherung Vereinbarung, wer die Business Coaching-Leistung erbringt (also der Name des agierenden Busi­ ness Coaches) und wer sie entgegennimmt (also der Name des Klienten) Honorar und Nebenkosten/Spesen Fälligkeit des Honoraranspruches Stornierungsregelung Regelung zur Beendigung des Vertrages Aussagen zur Haftung a

Claim-Management ist das Nachforderungsmanagement bzw. Nachtragsmanagement bei Verän­ derungen hinsichtlich des Dienstleistungsauftrages, der Zielsetzung, des Leistungsumfanges u. ä. (Brauweiler 2015).

Oft wird im Einzelvertrag auf Wunsch der Firmen auch auf das individuelle Klienten­ konzept als Vertragsgegenstand und entsprechendes Dienstleistungsziel verwiesen. Da der Business Coaching-Prozess per Definition ergebnisoffen ist, sollte auch vertraglich geklärt wer­ den, welcher Prozess für Claim-Management vorgesehen ist. Beispiele für Situationen, in denen Claim-Management notwendig ist: – Bearbeitung von anderen Themen und Zielen als vereinbart waren, – mehr Business Coaching-Gespräche als vereinbart sind notwendig, – andere Formate (z. B. Schattentag oder Team Coaching) sind sinnvoll, – der Klient die Absicht äußert zu kündigen. Idealerweise kontaktiert der Business Coach nach Absprache mit dem Klienten den Auftraggeber und erklärt den Grund für die Änderungswünsche. Eine Ausnahme stellt die Kündigungsabsicht des Klienten dar: Je nach Unternehmenskultur und Business Coaching-Kultur gibt es hier unterschiedliche Erwartungen seitens der Firma und des Klien­ ten. Mögliche extreme Reaktionen könnten sein: – gar keine Information an den Auftraggeber geben, da mit dieser Möglichkeit bei jedem Business Coaching gerechnet wird. – sofortige Information des Auftraggebers durch den Klienten, da der Klient eine Schlüsselfunk­ tion innehat und die Firma sofort alles unternehmen wird, die Rahmenbedingungen für seinen Verbleib in der Firma anzupassen.

4.1 I. D. E. A. L.-Modell nach Albrecht | 117

4.1.1.2 Definition Die Kernfrage der Definitions-Phase lautet Wie wird die Zusammenarbeit gestaltet? Dieser Prozessschritt wird in zwei Interaktionen unterteilt: 1. Individuelle Klientenkonzept-Erstellung und 2. Business Coaching-Kickoff-Gespräch. 1. Interaktion: Individuelle Klientenkonzept-Erstellung Der Business Coach sollte immer ein individuelles Klientenkonzept erstellen, auch wenn es von Auftraggeberseite und von Klientenseite bisher als Standard noch nicht erwartet wird. Der Business Coach erstellt auf der Basis der Informationen aus den Vorgesprä­ chen – Themenvorschläge, – mögliche Ergebnisse und Ziele, die in diesem Business Coaching erreicht werden können und – mögliche Evaluierungsparameter für die Erfolgsmessung. Die Herausforderung bei der Erstellung des individuellen Klientenkonzeptes ist, – dem Auftraggeber und dem Klienten einen sinnvollen Fahrplan zu geben, wann wie welches Thema bearbeitet werden kann, – die Vertraulichkeit für den Klienten zu gewährleisten und deshalb nur allgemein und oberflächlich bei der Konzeptionierung zu bleiben und – dem Klienten bei diesem Fahrplan noch ausreichend Freiraum für weitere The­ men und Ziele zu lassen, die sich im Laufe des Business Coaching-Prozesses er­ geben. Der Business Coach sollte zunächst das Klientenkonzept mit dem Klienten abstimmen und erst wenn der Klient das Konzept freigibt, an den Auftraggeber weiterleiten. Die Business Coaching-Durchführung sollte erst beginnen, wenn formal der Ar­ beitgeber und der Klient dem individuellen Klientenkonzept zugestimmt haben. Der Business Coach sollte im individuellen Klientenkonzept unbedingt nochmals darauf hinweisen, dass der Business Coaching-Prozess ergebnisoffen ist! Das kann bedeuten, dass andere Ziele und Ergebnisse erreicht werden, und daher auch eine Kündi­ gung des Klienten prinzipiell möglich sein könnte.

Durch das individuelle Klientenkonzept hat der Business Coach die Möglichkeit, den bevorstehenden Business Coaching-Prozess zu reflektieren (Tabelle 81).

118 | 4 Business Coaching-Gesamtprozess

Tab. 81: Vorteile eines individuellen Klientenkonzeptes (Quelle: Eigene Darstellung). Vorteile eines individuellen Klientenkonzeptes – Der Business Coach hat die Möglichkeit aufgrund seiner Erfahrung abzuschätzen, wie viele Busi­ ness Coaching-Gespräche für die Bearbeitung der Themen notwendig sein werden. – Der Business Coach kann aufgrund seiner Erfahrung anbieten, welches Thema in welcher Reihen­ folge sinnvollerweise bearbeitet wird. – Der Business Coach kann Vorschläge für kostenintensive Formate wie Schattentag, Team Coaching u. ä. begründet vorschlagen und konzeptionell integrieren. – Der Business Coach kann auch überhöhte Erwartungen aufzeigen und umformulieren. – Der Auftraggeber und der Klient kennen den möglichen Fahrplan: Wann wird welches Thema wie bearbeitet? Explizit weiß der Klient somit, was ihn erwarten wird, und das gibt ihm Sicherheit. Dass der Busi­ ness Coaching-Prozess davon abweichen kann, ist dem Klienten auch bewusst, aber eventuell für ihn nicht als zwingend notwendig in Betracht kommend. – Der Auftraggeber weiß, was er für seine Investition erhält. – Der Auftraggeber und der Klient können sich nochmals Gedanken dazu machen, mit welchen Evaluierungsparametern die gewünschten Ergebnisse und Ziele überprüft werden können. – Alles, was nicht im individuellen Klientenkonzept fixiert ist, fällt unter das Claim-Management und wird dementsprechend wie vereinbart bearbeitet.

2. Interaktion: Business Coaching-Kickoff-Gespräch Das Business Coaching-Kickoff-Gespräch findet, nach dem Vorgespräch und nach der Entscheidung, dass der Business Coach und der Klient zusammenarbeiten wollen, statt. Es ist das erste wirkliche Business Coaching-Gespräch im Business Coaching-Pro­ zess. Ab hier müssen die Regeln der Prozessgestaltung des Business Coaching-Einzel­ gesprächs beachtet und eingehalten werden (Kapitel 5.2). Rahmenbedingungen – Der formale Vertrag liegt unterschrieben vor, d. h. die Rahmenbedingungen sind geklärt und vom Auftraggeber, dem Klienten und dem Coach akzeptiert. – Das individuelle Business Coaching-Klientenkonzept ist vom Klienten und von Auftraggeber akzeptiert.

4.1 I. D. E. A. L.-Modell nach Albrecht |

119

Ziel des Kick-off-Gesprächs – Tragfähiger Vertrauens-und Beziehungsaufbau Im Vorgespräch hatten der Klient und der Business Coach das Gefühl, dass ei­ ne Zusammenarbeit funktionieren kann. Nun geht es darum, sukzessiv Vertrauen aufzubauen und eine tragfähige Beziehungs- und Arbeitsebene herzustellen. Das Kick-off-Gespräch ist hierzu die erste Möglichkeit. – Detaillierte Zielfestsetzung Im Vorgespräch und im individuellen Klientenkonzept wurden zwar Ziele festge­ legt, aber nur grob umschrieben bzw. nicht in Etappenziele unterteilt. In der nun wirklich nicht-öffentlichen Situation des ersten Business Coaching-Ge­ sprächs können die Ziele sehr detailliert und mit entsprechenden Etappenziele festgelegt werden. Im Business Coaching-Prozess werden fast immer – die bisherigen Ziele verändert, – weitere Ziele hinzukommen oder – völlig andere Ziele identifiziert werden. Wie Ziele gefunden, festgelegt und schriftlich festgehalten werden, wird im Kapi­ tel 5.2.1 genauer beschrieben. Im Business Coaching-Prozess gilt bei der Zielsetzung die Regel: So flexibel wie möglich für den Klienten und so eng wie möglich an dem ursprünglichen Business Coaching-Auftrag bleiben.

Falls sich die Ziele nicht mehr mit dem ursprünglichen Business Coaching-Auftrag ver­ einbaren lassen bzw. festgestellt wird, dass zur dieser Zielerreichung mehr Business Coaching-Gespräche notwendig werden sollten, muss mit dem Auftraggeber Rück­ sprache gehalten werden. Zum ersten Vertrauensaufbau eignen sich folgende Methoden besonders gut, die im Kapitel 9 genauer beschrieben werden: – Die 5 Bereiche des Lebens – Das Lebensmotto – Das flexible Organigramm

4.1.2 Durchführungs-Phase / Explorative Coaching-Zyklen Nachdem alle Rahmenbedingungen geklärt und die zu bearbeitenden Ziele detaillier­ ter fixiert sind, kann der Business Coaching-Gesamtprozess im engeren Sinne begin­ nen (Abbildung 13).

120 | 4 Business Coaching-Gesamtprozess

Die Durchführungs-Phase besteht aus drei verschiedenen Interaktionen: 1. Business Coaching-Gespräche (EVA) 2. Zwischen-Evaluierungsgespräch mit dem Klienten (und dem Auftraggeber zusammen) 3. Follow-up Business Coaching-Gespräche (EVA) Die Business Coaching-Einzelgespräche werden in Ihrer Gesamtheit als Explorative Coaching Zyklen bezeichnet (Abbildung 13). Das Business Coaching-Einzelgespräch wird nach dem EVA-Zyklus durchgeführt und im Kapitel 5.2 genauer vorgestellt. Das Haus der persönlichen Stabilität (Abbildung 16) sollte als Fundament des Kli­ entenanliegens in der Durchführungs-Phase immer mitberücksichtigt, mit der Klien­ tensituation abgeglichen und bei Bedarf mit dem Klienten bearbeitet werden (Abbil­ dung 16).

Stabilität (Resilienz)

Gesundheit

Arbeit

Finanzen

soziale Kontakte

Persönlichkeit

Abb. 16: Das Haus der persönlichen Stabilität (Quelle: Eigene Darstellung).

Das Haus der persönlichen Stabilität gewährleistet, dass der Business Coach die drei Maxime Verantwortung, Fürsorge und Zuversicht der 10 Maxime des Business Coach­ ings im Business Coaching-Prozess auch wirklich lebt (Tabelle 78). In der Business Coaching-Praxis hat sich gezeigt, dass wenn zwei der vier Säulen instabil werden, der Klient oft nicht die Ressourcen hat, erfolgreiche und nachhaltige Lösungen zu finden oder gar umzusetzen. Deshalb sollten der Business Coach durch entsprechende Interventionen und Me­ thoden dafür sorgen, immer natürlich mit der Zustimmung des Klienten, dass das Haus der persönlichen Stabilität durch den Klienten bei Bedarf „saniert“ wird. Wenn im Business Coaching Zusatzthemen identifiziert werden, betreffen diese häufig das Haus der persönlichen Stabilität (Kapitel 9.2).

4.1 I. D. E. A. L.-Modell nach Albrecht |

121

1. Interaktion: Business Coaching-Gespräche (EVA) In den Explorativen Coaching Zyklen, also bei allen Business Coaching-Gesprächen sollte der Business Coach auf die Wirkfaktoren achten, um effektiv und effizient die Lösungsfindung des Klienten bearbeiten zu können. In Tabelle 82 sind alle im Business Coaching relevanten Wirkfaktoren aufgeführt (Wechsler 2012). Allerdings müssen diese Wirkfaktoren durch den Business Coach im­ mer spezifisch an das Klientenanliegen angepasst werden. Der Klient erarbeitet im Business Coaching sein Anliegen selbstständig, um sei­ ne Ziele zu erreichen. Der Business Coach unterstützt den Klienten dabei durch die Rahmenbedingungen, Prozessstruktur, Interventionen und Methoden. Der genaue Prozessablauf eines einzelnen Business Coaching-Gesprächs wird in Kapitel 5.2 beschrieben. Tab. 82: Das sechs Wirkfaktoren-Modell (Wechsler 2012). Das sechs Wirkfaktoren-Modell Wirkfaktoren Erläuterung Ergebnisorientierte Selbstreflexion

Der Klient sollte reflektieren über seine Vorstellungen und Handlungen bezüglich – realem und idealem Selbstkonzept, – eigener Normen, Werte, Wünsche, Bedürfnisse und Motive, – seiner Stärken und Schwächen, – der Zusammenhänge des eigenen Erlebens, Fühlens, Denkens und Ver­ haltens, – der eigenen Beziehung zu anderen Menschen, – dem eigenen Verhalten in Konflikten.

Ergebnisorientierte Problemreflexion

Der Klient sollte folgende Themen analysieren: – Sein Problem/seine Situation, – Perspektivwechsel zur entsprechenden Situation, – Zusammenhängen, Ursachen und Wirkungen, – Verhalten anderer Personen und – der Interaktionen anderer Personen untereinander oder mit ihm selbst.

Zielklärung

Der Klient sollte seine Ziele – alle auflisten, – priorisieren, – nach SMART-Kriterien beschreiben und – nach der Zielerreichung visualisieren.

Umsetzungs­ unterstützung

Der Klient sollte – neue Handlungsalternativen zur Zielerreichung entwickeln und auspro­ bieren sowie – neue Aktions- oder Zeitplänen entwickeln und überprüfen.

122 | 4 Business Coaching-Gesamtprozess

Tab. 82: (Fortsetzung) Ressourcenaktivierung Der Klient sollte – seine Ressourcen identifizieren und wie er sie zur Zielerreichung einset­ zen kann, – seine Kompetenzen analysieren und – Erfolgsstrategien aus der Vergangenheit aktivieren und auf die aktuelle Situation transferieren. Erlebnisaktivierung Der Klient sollte sich trauen, – ein Thema, statt nur zu verbalisieren, aktiv umzusetzen und – die Ergebnisse in der Realität zu testen, zu rejustieren und zu implemen­ tieren.

2. Interaktion: Zwischen-Evaluierungsgespräche Als Qualitätsstandard ist bei jedem Prozess eine Überprüfung während und am Ende des Prozesses vorgesehen. Der PDCA-Zyklus von Deming (2000) gibt auch hier eine gute Prozess-Orientie­ rung: Nach der Planung (Plan) und der Umsetzung (Do) kommt die Phase der Evaluie­ rung, des „Soll-Ist-Abgleichs“ (Check), um dann durch eine veränderte Prozesssteue­ rung (Act) sicher das gewünschte Ziel (also den Soll-Zustand) zu erreichen. Für das Business Coaching bedeutet das, dass Evaluierung im gesamten Business Coaching-Prozess – standardisiert, – mehrfach und – zu bestimmten vorab vereinbarten Zeitpunkten oder nach jeweils bestimmten Etappenzielen (Meilensteinen) stattfindet. Meilensteine, die im Business Coaching für eine Evaluierung geeignet sind: – jedes einzelne Business Coaching-Gespräch – jede Phase der Business Coaching-Prozessgestaltungsphase – die Halbzeit im Business Coaching-Prozess – der Abschluss des Business Coaching-Prozesses Standardisierungs-Regeln – Die Evaluierung sollte immer schriftlich erfolgen. – Standardisierte Evaluierungsbögen sind nur bedingt und begrenzt einsetzbar, sind aber sicher eine gute Basis als Einstieg in das Evaluierungsgespräch. Der DBVC verweist in seinem Kompendium auf Kühl (2008), der vier EvaluierungsFormen beschreibt (Tabelle 83).

4.1 I. D. E. A. L.-Modell nach Albrecht | 123

Tab. 83: Evaluierungsformen nach Kühl (2008). Evaluierungsformen nach Kühl Evaluierungsformen Beschreibung 1. Happiness-Index

Befragung des Klienten nach seiner Zufriedenheit mit dem Business Coa­ ching-Prozess und den erreichten Ergebnissen. Die Beurteilung kann erfolgen durch – eine 10er Skalierung von 1 (sehr schlecht) bis 10 (sehr gut), – Smilies (traurig, neutral und lachend). Skalierungen von 1 (sehr schlecht) bis 5 (sehr gut) sollten vermieden wer­ den, da es invers zum deutschen Schulnotensystem ist und zur Verwirrung kommen könnte. Dieser Index eignet sich für kurze Evaluierungen nach jedem Business Coaching-Gespräch.

2. Messung von Lernen

Befragung des Klienten nach Veränderungen von – Fähigkeiten, – Umgang mit bestimmten Situationen, – Einstellungen, – Selbstreflexion. Hierfür muss die Ist-Situation vor dem Beginn des Business Coaching-Pro­ zesses mit der Soll-Situation zu einem bestimmten (vorher festgelegten) Zeitpunkt im Business Coaching-Prozess verglichen werden. Dieser Index lässt sich gut für Zwischen- und Endevaluierungen nutzen.

3. Messung von Transfer

Befragung des Klienten und des Arbeitgebers nach messbaren Veränderun­ gen im Businessalltag des Klienten. Die Kriterien für diesen Index sollten im individuellen Klientenkonzept fest­ gelegt werden und in der Zwischen- und Endevaluierung überprüft werden. Beispiele für Kriterien: – Verringerung von Fehlzeiten, – Erhöhung der Produktivität, – Mehr Projekterfolge, – Bessere Präsentationen, – Höhere Mitarbeiterzufriedenheit bei einer Führungskraft als Klient. Ein 360°-Feedback kann für diesen Index mitberücksichtigt werden.

4. Evaluierung des ökonomischen Erfolgs

Bewertung von Key-Performance-Indikatoren (KPIs)a In den meisten Firmen wird zwar mit KPIs gearbeitet, diese sind aber meis­ tens für Personalentwicklungs-Maßnahmen wie Training oder Business Coaching noch kaum oder gar nicht etabliert.

a

Key Performance Indikatoren (KPIs) sind Kennzahlen, die für bestimmte Bereiche festgelegt werden, die als Ziel oder Mindestanforderung erreicht werden müssen (Künzel 2015).

124 | 4 Business Coaching-Gesamtprozess

Im Business Coaching können diese vier Formen als unterschiedliche Ebenen betrach­ tet werden und durch das nachfolgende Modell von König und Volmer (2012) ergänzt werden (Tabelle 84). Tab. 84: Formen der Evaluierung (König und Volmer 2012). Formen der Evaluie­ rung

Inhalt

Fragen

Zeitpunkt der Evaluierung

Ziel-Evaluierung

– Erwartungen des Klienten – Ziele des Auftrag­ gebers

Welche Ziele sollen erreicht werden?

Bei der Auftragsklärung In jedem Business Coach­ ing-Gespräch

Prozess-Evaluierung

– Behandelte The­ men – Verlauf des Busi­ ness CoachingGesamtprozesses

Wie verläuft der Coa­ ching-Prozess?

Während des Business Coaching-Gesamtprozes­ ses Bei Erreichen eines Etap­ penziels Im Evaluierungsgespräch Im Abschlussgespräch Im Evaluierungsnachge­ spräch

Input-Evaluierung

Aufwand von Kosten und Zeit

Welcher Aufwand wird für das Business Coaching anfallen?

Bei der Auftragsklärung

Output-Evaluierung

Veränderungen von Einstellung und Ver­ halten des Klienten

Was hat dem Klien­ ten das Coaching gebracht? Wurden die Ziele erreicht?

Im Abschlussgespräch Im Evaluierungsnachge­ spräch

Welche langfristigen Veränderungen sind durch das Coaching eingetreten?

Im Evaluierungsnachge­ spräch

Outcome-Evaluierung Langfristige Konse­ quenzen (z. B. Mitar­ beiterzufriedenheit, Umsatzsteigerung)

Checkliste für die Evaluierung von Business Coaching nach Albrecht Zur Sicherung der Qualität im Business Coaching kann die Checkliste in Tabelle 85 verwendet werden. Anmerkung zur Checkliste Viele der Fragen sind bereits Bestandteil des Einzelvertrages und des individuellen Klientenkonzeptes und tragen somit bereits vor dem Business Coaching-Gesamtprozess im engeren Sinne zur Qualitäts­ sicherung des Business Coachings als Dienstleistung bei.

4.1 I. D. E. A. L.-Modell nach Albrecht | 125

Tab. 85: Checkliste für die Evaluierung von Business Coaching nach Albrecht (Quelle: Eigene Darstel­ lung). Evaluierungs-Arten

Abklärung folgender Aspekte

Ziel-Evaluierung

Welche Anliegen sollen im Business Coaching behandelt werden? Was wird damit beabsichtigt? Was steckt hinter dem Ziel? Woran lässt sich erkennen, wenn und wann ein Ziel erreicht ist? Welcher Aufwand ist mit dem Ziel verbunden?

Prozess-Evaluierung

Welche Anliegen des Klienten wurden behandelt? Welche Methoden kamen zum Einsatz? Wie hat der Klient den Verlauf des Business Coachings empfunden? Was waren beeinflussende Faktoren beim Business Coaching: Rahmenbe­ dingungen, Terminabsagen, Verspätungen, Verlängerungen/Kürzungen von Business Coaching-Sitzungen usw.?

Input-Evaluierung

Welche/Wie viele Personen wurden gecoacht? Wie viele Business Coaching-Termine haben tatsächlich stattgefunden (im Gegensatz zum Konzept)? Wie lange dauerten die Business Coaching-Sitzungen? Wie hoch waren die Gesamtkosten für das Business Coaching?

Output-Evaluierung

Was hat der Klient konkret umsetzen/verändern können? Was hat sich im Verhalten des Klienten geändert? Welche Veränderungen nimmt der Klient wahr? Welche Veränderungen nimmt die Umwelt des Klienten wahr?

Outcome-Evaluierung

Hat der Klient für seine längerfristigen Ziele durch das Business Coaching Unterstützung erhalten? Wie hat sich der Klient entwickelt? Ist der Bereich/das Projekt des Klienten erfolgreicher geworden: Umsatz-/Gewinnsteigerung, Verbesserung der Zufriedenheit und des Be­ triebsklimas o. ä.?

Im I. D. E. A. L.-Modell ist vorgesehen, dass der Business Coach zunächst alleine mit dem Klienten ein Zwischen-Evaluierungsgespräch führt (Zwischen-Evaluierung 1). In der Zwischen-Evaluierung 1 wird neben der Evaluierung auch das Evaluie­ rungsgespräch mit dem Auftraggeber (Zwischen-Evaluierung 2) vorbereitet, das op­ tional ist, aber dringend empfohlen wird: – Welche Ergebnisse und Informationen werden besprochen? – Wer spricht über was? Wann spricht der Klient und wann der Business Coach? – Welches weitere Vorgehen soll angesprochen werden? In der Zwischen-Evaluierung 2 wird neben der Evaluierung auch das weitere Vorgehen für die restlichen Business Coaching-Gespräche festgelegt, eventuell – neue Ziele, – andere Schwerpunkte,

126 | 4 Business Coaching-Gesamtprozess

– –

größerer Bedarf an Business Coaching-Gesprächen und größerer Zeithorizont für den Business Coaching-Gesamtprozess.

Die Zwischen-Evaluierung sollte immer stattfinden und auch vertraglich als bezahltes Business Coaching-Gespräch(e) festgesetzt werden, da es für die erfolgreiche Zieler­ reichung essenziell ist. Wenn zehn Business Coaching-Gespräche vereinbart wurden, sollte die ZwischenEvaluierung nach dem fünften Business Coaching-Gespräch stattfinden. Auch wenn nur fünf Business Coaching-Gespräche zur Verfügung stehen sollten, macht es Sinn, sich nach dem dritten Business Coaching-Gespräche zu treffen und über die bisherigen Ergebnisse zu reflektieren und gemeinsam zu besprechen, wie die verbleibenden Business Coaching-Gespräche am zweckmäßigsten auszurichten sind. 3. Interaktion: Follow-up Business Coaching-Gespräche (EVA) Nach dem Evaluierungsgespräch (oder, wenn möglich nach beiden Evaluierungsge­ sprächen) werden die verbleibenden Business Coaching-Gespräche nach den Ergeb­ nissen der Evaluierungsgespräche neu ausgerichtet oder rejustiert. Durch die in der Zwischen-Evaluierung bereits erreichten Zwischenergebnisse und den rejustierten Weg zur Zielgeraden erhält der Klient für die noch ausstehenden Follow-up Business Coaching-Gespräche einen Motivationsschub und sein Optimis­ mus und seine Zuversicht wird erhöht, dass er als Klient seine anderen Ziele auch erreichen kann und wird. Es liegt in der Verantwortung des Business Coaches, dass er durch entsprechende Interventionen, Methoden und durch die Überprüfung seiner Thesen (Kapitel 5.2.2.1) dafür sorgt, dass der Klient auch gute und motivierende Zwischenergebnisse bis zu der Zwischen-Evaluierung erzielen kann.

4.1.3 Nachbereitungs-Phase Die Nachbereitungs-Phase wird in die zwei Prozessschritte – Abschluss und – Lessons Learned unterteilt. In der Nachbereitungs-Phase geht es darum, – den Business Coaching-Prozess strukturiert abzuschließen, – die erzielten Ergebnisse zu reflektieren und zu würdigen und – dem Klienten aufzuzeigen, wie er erreichten Ergebnisse selbstständig nachhaltig festigen kann.

4.1 I. D. E. A. L.-Modell nach Albrecht | 127

4.1.3.1 Abschluss Der Prozessschritt Abschluss besteht aus den zwei Interaktionen: 1. Interaktion: Abschlussgespräche 1 mit Evaluierung (Business Coach mit dem Klienten) 2. Interaktion: Abschlussgespräche 2 mit Evaluierung (Business Coach mit dem Klienten und dem Auftraggeber) 1. Interaktion: Abschlussgespräche 1 mit Evaluierung Das Abschlussgespräch mit dem Klienten sollte nicht nur zur Evaluierung dienen. Der Business Coach sollte auch aus Sicht des „erfahrenen Experten“ die Leistungen, An­ strengungen und vom Klienten erreichten Ziele würdigen. Außerdem sollten der Business Coach und der Klient mögliche Optionen für die Zukunft betrachten: – Was möchte der Klient nachhaltig verändert wissen? – Und wie kann er selbstständig dafür sorgen, dass dies auch so eintrifft? – An was wird der Klient zukünftig selbstständig weiterarbeiten? Wie bei der Zwischen-Evaluierung, wird im Abschlussgespräch 1 auch das Abschluss­ gespräch 2, das zusammen mit dem Auftraggeber durchgeführt wird, besprochen: – Wie verlief der Business Coaching-Prozess im Vergleich zum individuellen Klien­ ten-Konzept? – Welche Ergebnisse sollen präsentiert werden? – Gab es Ziele, die nicht erreicht wurden? Welche Gründe gibt es hierfür? – Wer spricht über was; wann spricht der Klient oder der Business Coach? – Welche nachhaltigen Änderungen ergeben sich durch die Zielerreichungen? – Welchen Ausblick möchte der Klient dem Auftraggeber vermitteln? Als letzte Aufgabe für diesen Business Coaching-Prozess sollte der Klient einen Brief an sich selbst schreiben, in dem er die Ergebnisse des Abschlussgesprächs festhält. Diesen Brief sendet der Business Coach dem Klienten nach einem vereinbarten Zeitraum zu. Sinnvollerweise nicht zu langfristig, sondern in drei oder sechs Monaten. Diese sehr starke Intervention bewirkt beim Klienten, dass – der Klient intensiver an seinen Zielen arbeitet, da er ja nach einer gewissen Zeit seine Checkliste zur Kontrolle erhält. – der Klient durch die Zusendung des Briefes nochmals an die gewünschten Ziele und an Ziele, die eventuell in Vergessenheit geraten sind, wieder erinnert wird. Dann kann der Klient nochmals versuchen sie zu erreichen oder als nicht mehr notwendige Ziele bewusst zu streichen.

128 | 4 Business Coaching-Gesamtprozess

Da der Business Coach und der Klient wie in einem klassischen Projekt intensiv als Team zusammengearbeitet hat, sollte analog den Teambuilding-Phasen nach Tuck­ man³ die Team-Trennung (Phase 5 Adjourning) vollzogen werden (Albrecht 2016). Der Business Coach und der Klient sollten sich nach diesem Abschlussgespräch Zeit für einen Small Talk in angenehmer Atmosphäre außerhalb der Business Coach­ ing-Arbeitsatmosphäre gönnen. Ein gemeinsames Mittagessen, Abendessen oder we­ nigstens ein Kaffeetrinken sollte stattfinden, um das Coaching in einem persönlichen Rahmen abzuschließen. 2. Interaktion: Abschlussgespräche 2 mit Evaluierung Im Abschlussgespräch 2 erfolgt die Evaluierung zusammen mit dem Auftraggeber, dem Klienten und dem Business Coach. Gemäß dem Maxime Loyalität (Tabelle 78) sollte der Business Coach bei berech­ tigtem Grund versuchen, die Bemühungen, die Leistungen und die Ergebnisse des Kli­ enten als Experte auch gegenüber dem Auftraggeber zu würdigen. Natürlich erfolgen der Inhalt und die Detaillierung nach vorheriger Rücksprache mit dem Klienten. Es kann auch sein, dass der Klient in diesem Gespräch gar nicht über Inhalte des Business Coachings sprechen möchte. Das muss sowohl vom Business Coach (Maxime Vertraulichkeit) und dem Auftraggeber respektiert werden. Dann kann der Gesprächsinhalt maximal folgende Themen behandeln – Bearbeitung des individuelles Klientenkonzept, dessen Inhalte in dem Prozess­ schritt Definition vom Klienten akzeptiert wurden und zur Weiterleitung an den Auftraggeber freigegeben wurde. – Schriftliche Beantwortung eines standardisierten Abschluss-Evaluierungsbo­ gens, der die formalen Business Coaching-Prozessschritte beinhaltet. Es sollte in jedem Fall ein Evaluierungsbogen vom Auftraggeber und vom Klienten getrennt ausgefüllt werden. Falls die Firma keinen Evaluierungsbogen hat, sollte der Business Coach einen entsprechenden Evaluierungsbogen zur Verfügung stellen. Der Evaluierungsbogen sollte gemäß Kapitel 4.1.1.2 – die allgemeinen Evaluierungskriterien für den Business Coaching-Prozess abde­ cken und – die im Klientenkonzept erfassten individuellen Evaluierungsparameter abfragen. Je vertrauensvoller das Verhältnis zwischen Auftraggeber und Klient ist, desto detail­ lierter kann der Klient das Abschlussgespräch inhaltlich gestalten. 3 Teambuilding-Phasen nach Tuckman: Forming: Die Einstiegs- und Findungsphase (Kontakt); Storming: Die Auseinandersetzungs- und Streitphase (Konflikt); Norming: Die Regelungs- und Über­ einkommensphase (Kontrakt); Performing: Die Arbeits- und Leistungsphase (Kooperation); Ad­ journing: Die Auflösungsphase (Albrecht 2016). Im Business Coaching sollte die Storming-Phase nicht stattfinden, sondern durch die professionelle Moderation des Business Coaches übersprungen wer­ den.

4.2 COACH-Modell nach Rauen und Steinhübel

| 129

4.1.3.2 Lessons Learned Der Prozessschritt Lessons Learned mit der Interaktion Nachgespräch ist für die Nach­ haltigkeit des Business Coaching-Erfolges außerordentlich wichtig. Das Nachgespräch sollte sechs bis maximal zwölf Monate nach dem Abschluss­ gespräch stattfinden. In der Zwischenzeit hat der Klient weiterhin an der Festigung seiner Ziele gearbei­ tet und eventuell weitere Ziele erarbeitet. Der Klient hat außerdem den Brief an sich selbst, den er bei dem Abschlussge­ spräch mit Evaluierung 1 geschrieben hat, vom Business Coach per Post erhalten. Das Gespräch sollte, wenn möglich, auch als persönliches Gespräch stattfinden. Falls es telefonisch erfolgt, hat es einen weniger verbindlichen Charakter für den Kli­ enten. Der Business Coach geht nochmals alle Zielsetzungen durch, die der Klient im Abschlussgespräch für sich festgesetzt hatte. – Was konnte vom Klienten erreicht werden? – Was konnte vom Klienten nicht erreicht werden und welche Gründe gab es dafür? Weitere Aspekte sollten geklärt werden: – Gibt es seitens des Klienten den Wunsch nach einer weiteren kurzen Unterstüt­ zung durch den Business Coach? – Erachtet der Business Coach eine Unterstützung des Klienten mit einem weite­ ren, weniger umfangreichen Business Coaching-Prozess wirklich als sinnvoll oder sollte der Klient mit seinen Ressourcen selbstständig fähig sein, seine Ziele zu er­ reichen? Falls ein weiterer Business Coaching-Prozess sinnvoll sein sollte, sollte der Klient di­ rekt seinen Bedarf und Wunsch dem Auftraggeber mitteilen.

4.2 COACH-Modell nach Rauen und Steinhübel Das COACH-Modell unterteilt den Business Coaching-Gesamtprozess im engeren Sin­ ne in fünf Phasen (Tabelle 86) (Rauen 2008). Tab. 86: COACH-Modell nach Rauen und Steinhübel (2008). Phasen

Bedeutung

Ziel

C O A C H

Come together Orientierung Analyse Change Harbour

Kennenlern- und Kontaktphase Inhaltliche Orientierung Untersuchung des Klientenanliegens und des Klientenumfelds Die Veränderung Zielerreichung und Abschluss

130 | 4 Business Coaching-Gesamtprozess

4.2.1 Come together Die erste Phase in diesem Modell beschreibt die Kontaktaufnahme. Der Klient und der Business Coach befinden sich in einer Vorklärungsphase, an deren Ende sich bei­ de entscheiden, ob ein Business Coaching sinnvoll und angemessen ist. Dieser Ent­ scheidungsprozess ist für das Business Coaching wichtig und kann bereits als Teil des angestrebten Klärungsprozesses angesehen werden. Der Business Coach legt in dem Vorgespräch und den darin enthaltenen ersten Interventionen die Grundlage für die Beratungsbeziehung, auf deren Basis Business Coaching überhaupt erst stattfinden kann. Ziel – Einen sicheren Rahmen schaffen. – Den Klienten ankommen und reden lassen. – Eine Beziehung herstellen. Mögliche Fragen – Was ist der Anlass für das Coaching? – Was führt Sie zu mir? – Woran möchten Sie arbeiten? – Was bringen Sie an Fragestellungen, Problemen oder Anliegen mit? – Worüber wollen Sie sprechen? – Wie würde ein Außenstehender das Thema/Problem beschreiben? – Was wird von wem als Problem bezeichnet?

4.2.2 Orientierung In der Orientierungsphase lernen sich Business Coach und Klient gegenseitig näher kennen. Die Beziehungsklärung schreitet voran und die Beratungsbeziehung wird im Idealfall zunehmend tragfähiger. Ziel der Orientierungsphase ist es zudem, das weite­ re Vorgehen zu klären. Dazu werden erste Sichtungen der Anliegen des Klienten vor­ genommen. Ziel – Inhaltliche Orientierung herstellen, – Ziele klären und definieren.

4.2 COACH-Modell nach Rauen und Steinhübel

| 131

Mögliche Fragen – Welche Erwartungen haben Sie an den Prozess? – Welche Ziele verfolgen Sie mit dem Coaching? – Welches Thema bringen Sie aktuell mit? – Was wollen Sie mit Ihrem Ziel genau erreichen? – Was muss passieren, damit Sie Ihr Ergebnis als erfolgreich bewerten? – Was möchten Sie erreichen? – Was möchten Sie vermeiden? – Woran lässt sich feststellen, ob Ihr(e) Ziel(e) erreicht wurden? – Wie lassen sich Ihre Ziele priorisieren? – Woran können Sie erkennen, dass unser Coaching erfolgreich war? – Wie lässt sich der Erfolg dokumentieren?

4.2.3 Analyse Bei der genaueren Analyse des Klientenanliegens kann sehr häufig festgestellt wer­ den, dass hinter dem vorrangigen Thema des Klienten weitere Anliegen zu klären sind. Die Analysephase ist außerordentlich wichtig, weil erst das präzise Herausarbeiten der eigentlichen Klientenanliegen eine effiziente, aber vor allem effektive Verände­ rungsarbeit ermöglicht. Ansonsten besteht die Gefahr, dass – sogar hocheffizient – am falschen Anliegen gearbeitet wird und der Gesamtprozess wenig effektiv ist! Ziel – Worum geht es wirklich? – Klärung des Themas. Mögliche Fragen – Klärung der Vergangenheit – Was hat aus Ihrer Sicht zu dem Problem geführt? – Was hat Ihnen bereits bei ähnlichen Situationen geholfen? – Klärung der Gegenwart – Was können Sie tun, um das Problem zu verringern oder zu vergrößern? – Welche Lösungsansätze kommen Ihnen in den Sinn? – Klärung möglicher Konsequenzen – Stellen Sie sich vor, alles läuft so wie bisher: Wie wird die Situation in sechs Mo­ naten sein? – Stellen Sie sich vor, das Problem ist gelöst: In welchen Schritten sind Sie dahin­ gekommen? – Was tun Sie bzw. die anderen, wenn Ihr Ziel erreicht ist?

132 | 4 Business Coaching-Gesamtprozess

4.2.4 Change Die Veränderungsphase wird oftmals als die „eigentliche“ Phase im Coaching ange­ sehen, weil hier sichtbare Veränderungen stattfinden sollen. Letztlich baut die Verän­ derungsphase aber auf den vorherigen Phasen auf. Die Veränderungen haben meist schon vorher begonnen, werden aber hier bewusst thematisiert und forciert. Daher ist die Veränderungsphase zwar bedeutsam, aber als einer von mehreren notwendigen Schritten bei der Arbeit mit dem Klienten und nicht wichtiger als die anderen Phasen des Business Coaching-Prozesses. Ziel – Erzeugung eines Umsetzungs- und Veränderungswillen beim Klienten, – Umsetzung der Lösungsansätze im Leben des Klienten. Mögliche Fragen – Wie würde Ihr Kollege dieses Problem angehen? – Wie würde Ihr Leben aussehen, wenn dieses Problem gelöst wäre? – Mit wie viel Prozent ist Ihrer Meinung nach diese Lösung erfolgreich? – Wie haben Sie in der Vergangenheit reagiert? – Welche Reaktion erwarten Sie von Ihren Kollegen? – Wie verändert sich jetzt das Verhältnis zu Ihren Mitarbeitern?

4.2.5 Harbour Der Abschluss des Business Coachings ist notwendiger Teil des Gesamtprozesses und ist professionell zu gestalten, um den Klienten bei der langfristigen Umsetzung sei­ ner gewünschten Entwicklung zu unterstützen. Business Coach und Klient können hier überprüfen, inwieweit die Vorgehensweise und Interventionsplanung richtig und angemessen waren. Die Abschlussphase ist daher für den Klienten wie auch für den Business Coach unverzichtbar und sollte – auch im Falle einer vorzeitigen Beendigung des Business Coachings – stets berücksichtigt werden, um den begonnenen Prozess angemessen zu beenden. Ziel/Setting – Konkretisierung der letzten Business Coaching-Sitzung. – Wie geht es konkret weiter? – Das „Coaching Schiff“ läuft in den Hafen ein. – Der Klient macht sich „zum Landgang“ bereit.

4.2 COACH-Modell nach Rauen und Steinhübel |

133

Mögliche Fragen – Was nehmen Sie als Ergebnis mit? – Wie genau gehen Sie jetzt vor? – Was ist der erste Schritt? – Was sind die nächsten Schritte? – Was werden Sie wann genau tun? – Was hat sich verändert, seit Sie im Business Coaching sind? – Wie beurteilen Sie den Business Coaching-Prozess auf einer Skala von 1 bis 10? – Wie fühlen Sie sich jetzt? – Mit welchen Gefühlen, Gedanken, Überlegungen gehen Sie aus diesem Gespräch?

5 Business Coaching-Prozess des Einzelgesprächs Nachdem im Kapitel 4 die Gestaltung des Business Coaching-Gesamtprozess inklusi­ ve der Explorativen Coaching Zyklen betrachtet wird, wird im Kapitel 5 das Business Coaching-Gespräch genauer dargestellt. In der Business Coaching-Praxis haben sich zur strukturierten Gestaltung des Business Coaching Gesprächs zwei Modell etabliert – das GROW-Modell – der EVA-Zyklus. Das GROW-Modell wird seit langem im Business Coaching eingesetzt und ist aus an­ deren Business-Kontexten dem Klienten bekannt. Der EVA-Zyklus bearbeitet den Business Coaching-Gesprächsprozess detaillierter und ist deshalb praxisrelevanter. Vorbereitungsmaßnahmen Der Business Coach sollte sich ausführlich auf das Business Coaching-Gespräch vor­ bereiten (Tabelle 87). Tab. 87: Vorbereitungsmaßnahmen des Business Coaches auf das Business Coaching-Gespräch (Quelle: Eigene Darstellung). Vorbereitungsmaßnahmen des Business Coaches auf das Business Coaching-Gespräch Vorbereitung auf das Gespräch

Ein sehr gut vorbereiteter Business Coach gibt dem Klienten das Gefühl von Ver­ trauen, Geborgenheit und Zuversicht: – Ich bin meinem Business Coach als sein Klient wichtig. – Mein Business Coach kümmert sich um mich. – Mein Business Coach entgeht kein wichtiges Detail, ich bin als Klient gut betreut. – Mein Business Coach ist strukturiert, er arbeitet entlang des Business CoachingProzesses.

Vorbereitung auf den Prozess

Der Business Coach sollte grundsätzlich alle Business Coaching-Gespräche vorund nachbereiten: – Durchlesen der bisherigen Dokumente, Notizen und ggf. Protokolle. – Durcharbeiten der vom Klienten zugesandten Aufgabenlösungen. – Akkurates und detailliertes Wissen über den bisherigen Prozess, die Ergebnisse und Erkenntnisse des Klienten. – Eigene Aufgabenstellung bearbeiten: Zum Beispiel Informationen und Literatur für den Klienten heraussuchen und versenden.

Vorbereitung der Grund­ haltung des Coaches

Eigenes State of Mind-Level klären und ggf. durch geeignete Maßnahmen verbes­ sern (Kapitel 6.3). Konzentration auf die eigene Rolle als Business Coach im Gespräch. Bewusstmachen der Selbstwahrnehmung und der eigene Werte und Ethik. Bewusste Entscheidung für Empathie und Wahrnehmung des Klienten. Keine Rechtfertigung des Business Coaches, wenn er Fragen stellt.

https://doi.org/10.1515/9783110353389-005

5 Business Coaching-Prozess des Einzelgesprächs |

135

Hürden Der Business Coach sollte im Business Coaching-Gespräch grundsätzlich folgende Hürden beachten bzw. umgehen (Tabelle 88). Tab. 88: Hürden im Business Coaching-Gespräch (Quelle: Eigene Darstellung). Hürden im Business Coaching-Gespräch Gefahren für den Business Coach

Erläuterung

Zu selbst-fixiert

Der Business Coach ist zu sehr von seiner eigenen Sichtweise und Meinung überzeugt. Der Business Coach sollte neutral und unvoreingenommen sein: im Prozess, im Gespräch, bei den Lösungsansätzen des Klienten, dem Lebensstil des Kli­ enten, den Visionen des Klienten u. ä. Der Klient muss mit seinen Lösungen und seinem Lebensmodell glücklich und zufrieden sein, nicht der Business Coach.

Zu inhaltsfixiert

Der Business Coach ist zu sehr auf den Business Coaching-Inhalt konzen­ triert. Der Business Coach muss natürlich den Inhalt verfolgen, wahrnehmen, ana­ lysieren, verwerten und damit sinnvoll das Gespräch durch Interaktionen und Methoden weiterführen. Allerdings ist auf eine balancierte Wahrnehmung von dem „Inhalt“ versus „Sprache – Gestik – Emotionen“ des Klienten zu achten. Bei Ungleichgewicht in Richtung „Inhalt“ sollte sich der Business Coach für einen bewussten Moment voll und ganz auf die Sprache und Gestik des Klien­ ten konzentrieren!

Tipp

Zu lösungs­ orientiert

Tipp

Wenn der Business Coach zu lösungsorientiert ist, kann die systemische Sichtweise in Schieflage geraten. Der Business Coach sollte den Klienten als Mensch mit seiner Persönlichkeit, seinem Weltbild, seinen Werten und seinen Emotionen wie Ängsten, Zweifeln u. ä. berücksichtigen. Der Business Coach muss sich z. B. auf das Tempo des Klienten einstellen: Gerade bei sehr gestressten und Burnout-gefährdeten Klienten ist es wichtig, den Klienten das Tempo selbst bestimmen zu lassen. Der Klient muss für sich das Tempo an Entscheidungen, Veränderungstiefe und Aufgabenbearbeitung selbst festlegen. Der zu lösungsorientierte Business Coach sollte bewusst das Gespräch ent­ schleunigen. Hilfreiche Einstellung für einen zu „dynamischen“ Business Coach: Verände­ rungen sind nicht zeitabhängig.

136 | 5 Business Coaching-Prozess des Einzelgesprächs

Tab. 88: (Fortsetzung) Zu unempfindsam

Tipp

Dem Business Coach sind bestimmte Gefühle des Klienten fremd. Auch wenn dem Business Coach gewisse Gefühle z. B. Angstattacken oder Minderwertigkeitsgefühl fremd sind, muss und kann der Business Coach mit diesen Emotionen des Klienten respektvoll arbeiten. Es geht hierbei nicht um das Mitfühlen, sondern um den respektvollen, würde­ vollen und akzeptierten Umgang. ABER: Was der Business Coach nicht nachvollziehen oder nachfühlen kann, darf der Business Coach niemals anzweifeln, negieren oder als „unsinnig“ abtun. Die Grundeinstellung des respektvollen Umgangs mit Emotionen ist auch beim interkulturellen Business Coaching notwendig, da viele kulturelle Unter­ schiede nicht nachvollziehbar sind.

Zu unverständlich

Das Verhalten des Klienten ist dem Business Coach unverständlich. Ebenso wie bei nicht nachfühlbaren Emotionen, kann es für den Business Coach ein nicht nachvollziehbares Verhalten des Klienten geben. Wichtig hierbei ist es, sich als Business Coach zu verdeutlichen, dass man nicht alles verstehen muss und vor allem auch nicht alles für richtig erachten muss. Bei einem unverständlichem Verhalten des Klienten sollte der Business Coach dieses Verhalten in zwei Richtungen abgleichen: 1. pathologisches/psychologisches Verhalten Verhält sich der Klient so, dass eine Krankheit vorliegen könnte? Ist der Klient auffällig und ist bei jedem Business Coaching-Gespräch wieder­ holt psychisch und physisch nicht in einer guten konditionellen Verfassung (z. B. extrem müde, schläft auch während der Gespräche ein, zeigt keine Kon­ zentrationsfähigkeit). Leidet der Klient an ausgeprägten Angstzuständen, zeigt häufig Stimmungs­ schwankungen, scheint sein Leben nicht in den Griff zu bekommen, usw. Wenn der Business Coach den Verdacht hat, dass der Klient krank ist, muss er den Klienten darauf hinweisen und ihm raten einen Arzt zu konsultieren. 2. Werte und ethische Grundeinstellung Werden hier unüberwindbare Differenzen zwischen dem Business Coach und dem Klienten festgestellt, sollte der Business Coach diese Irritation dem Klien­ ten mitteilen und über einen Abbruch des Coaching-Prozesses nachdenken.

Zu konflikt­ beladen

Der Business Coach empfindet destruktive Wechselwirkungen oder Span­ nungen während des Business Coaching-Gesprächs, da der Klienten beim Business Coach innerlich starke (dann meist negative) Reaktionen auslöst. Ist der Business Coach mit sich und seinen eigenen Reaktionen beschäftigt, kann er sich nicht adäquat auf das Business Coaching-Gespräch konzentrieren und reagiert weder neutral noch zielorientiert. Wenn der Business Coach diese Reaktionen bei sich selbst feststellt, helfen folgende Maßnahmen: – Seine Irritation direkt und spontan im Business Coaching-Gespräch an­ zusprechen, da auch diese Intervention für den Business Coaching-Erfolg nützlich sein kann.

5.1 GROW-Modell nach Whitmore

| 137

Tab. 88: (Fortsetzung) – Nach dem Business Coaching-Gespräch sollte der Business Coach über sich reflektieren und kurzfristig Supervision oder Intervision in Anspruch nehmen. Zu unkonzentriert

Tipp

Der Business Coach kann sich nicht auf den Klienten konzentrieren. Der Business Coach ist auch nur ein Mensch und deshalb kann seine Leis­ tungskapazität schwanken. Der Business Coach sollte in der Eigen-Evaluierung nach dem Coaching-Ge­ spräch, aber auch während des Business Coaching-Gesprächs immer seine eigenen Leistungslevel und sein State of Mind überprüfen. Sinnvolle Parameter zur Überprüfung der Business Coach-Performance: – Was sind meine Schwächen beim Business Coaching? / Wie waren sie heute ausgeprägt? / Wie habe ich sie monitoriert? – Wie ist mein State of Mind-Level? – Wie ist mein körperliches Fitness-Level? – Habe ich Sorgen, Ängste o. ä., die mich gedanklich abschweifen lassen? – Ist es ein temporärer Leistungsabfall oder ist dieser langanhaltend? – Bin ich mit meiner Präsenz zufrieden? – Bin ich mir allen Gefahren im Business Coaching-Gespräch bewusst, habe ich sie analysiert und weiß, wie ich sie bewältige? – Was kann ich das nächste Mal besser machen?

5.1 GROW-Modell nach Whitmore Whitmore entwickelte das GROW-Modell Ende der 1970er Jahre in England. Zunächst wurde es allgemein als Methode zur Problemlösung und Zielerreichung entwickelt. Es war dann das erste Coaching-Modell, das für die Arbeit mit Führungskräften zum Einsatz kam: Ziele werden artikuliert, Hindernisse identifiziert und überwunden (Tabelle 89) (Whitmore 2011). Das GROW-Modell wird vor allem von Business Coaches verwendet, die im ICF Mitglied sind. – GROW unterstützt den Klienten bei der Definition seiner Ziele und bei deren Er­ reichung. – Es können effektive Strategien zur Lösung von Problemen entwickelt werden. – Die Methodik ist für den Klienten eingängig und leicht verständlich. Die meisten Klienten kennen das GROW-Modell aus anderen Businesskontexten. – Der Business Coach kann das Modell intuitiv anwenden und mit großer Flexibili­ tät die Einsatztiefe bestimmen. – Kurzfristige und eindimensionale Ziele können schnell erreicht werden. GROW-Prozessschritte Das GROW-Modell ist ein Akronym, das aus vier Prozessabschnitten besteht.

138 | 5 Business Coaching-Prozess des Einzelgesprächs

Tab. 89: GROW-Modell nach Whitmore (2011). Prozess­ schritte

Bedeutung Englisch (Deutsch)

Ziel

G

Goal (Ziel)

Festsetzung von Zielen für das Business CoachingGespräch: Was will der Klient am Ende des Business CoachingGesprächs erreicht haben?

R

Realitycheck (Realität)

Überprüfung der Realität zur Klärung der aktuellen Situation: „Welche Fakten sind für die Zielerreichung hem­ mend, welche förderlich?“

O

Options (Möglichkeiten)

Aufzeigen von Optionen und alternativen Strategien oder Handlungsabläufen: „Welche Optionen helfen dem Klienten seine Ziele zu erreichen und seine Hindernisse zu überwinden?“

W

What? – When? – Who? – Will? (Was? – Wann? – Wer? – Wille?)

Erarbeitung eines konkreten Implementierungsplans: „Was muss wann von wem getan werden?“ „Ist der Wille dazu wirklich vorhanden?“

Aufgaben des Business Coaches Der Business Coach stellt in jedem Prozessschritt Fragen, die den Klienten selbst auf mögliche Probleme und Lösungsansätze kommen lassen (Tabelle 90). Tab. 90: Fragen zur Anwendung des GROW-Modell (Quelle: Eigene Darstellung). Prozessschritte

Mögliche Fragen

Goal

Was erhoffen Sie sich von diesem Business Coaching-Gespräch? Was möchten Sie in der Ihnen heute zur Verfügung stehenden Zeit errei­ chen? Womit würde Ihnen dieses Gespräch am meisten nützen?

Reality

Was haben Sie bisher in dieser Sache unternommen? Was ist dabei herausgekommen?

Options

Was wäre, wenn ...?

What/When/Who/Will

Was werden Sie tun? Wann werden Sie es tun? Wird die Handlung zum erwünschten Ziel führen? Auf welche Hindernisse könnten Sie stoßen? Wer muss es wissen? Welche Unterstützung benötigen Sie? Wie und wann werden Sie diese Unterstützung erhalten? Welche anderen Überlegungen haben Sie? Bewerten Sie auf einer Skala von 1 bis 10 die Wahrscheinlichkeit, dass Sie die vereinbarten Handlungen auch ausführen werden. Was verhindert die Zielerreichung (zehn auf der Skala)?

5.2 Der EVA-Zyklus nach Albrecht | 139

5.2 Der EVA-Zyklus nach Albrecht Das Akronym EVA steht für Einstieg-Verarbeitung-Ausstieg und beschreibt somit die drei Prozessschritte, die innerhalb eines Business Coaching-Gesprächs durchlaufen werden müssen (Abbildung 17):

Einstieg

1

6 Problem

Lösung

Ausstieg

2

3

4

Ist-Situation

Setting/Auslöser/Historie/ Rahmen

Zukunftsperspektive SollZustand

5

Was genau ist das Problem?

Seit wann existiert das Problem?

Wie ist der Idealzustand?

Gab es das Problem schon mal?

Warum ist das Problem gerade jetzt akut?

Was ist passiert?

Was soll sich konkret ändern?

Wie wurde es gelöst?

Bewältigunsgeschichte

Verarbeitung Voraussetzung: Rahmenbedingung und Beziehung Abb. 17: EVA-Zyklus nach Albrecht: Einstieg – Verarbeitung – Ausstieg (Quelle: Eigene Darstellung).

Einstieg in das Business Coaching-Gespräch mit – Klärung des Klientenanliegens und – Zielfestlegung für dieses Gespräch. Verarbeitung des Klientenanliegens – anhand einer thesenbasierten Analyse (Kapitel 5.2.2.1) – durch die Umfeldanalyse (Kapitel 5.2.2.2) und Lösungsfindung (Kapitel 5.2.2.3), – mit Interventionen (Kapitel 8) und Methoden (Kapitel 9).

140 | 5 Business Coaching-Prozess des Einzelgesprächs

Ausstieg aus dem Business Coaching-Gespräch mit – Aufgabenstellung für den Klienten (Kapitel 5.2.3.2) und – Evaluierung des durchgeführten Gesprächs (Kapitel 5.2.3.1). Für ein erfolgreiches Business Coaching-Gespräch muss der Business Coach zusätz­ lich die – Grundlagen für das Business Coaching-Gespräch (Kapitel 6) schaffen und – die Zusammenarbeit (Kapitel 7) zwischen Business Coach und Klient festigen. Der EVA-Zyklus wird bei jedem Business Coaching-Gespräch durchgeführt. Innerhalb der Explorativen Gesprächszyklen des I. D. E. A. L.-Modells des Busi­ ness Coaching-Gesamtprozesses kommt es daher zu mehreren EVA-Zyklen (Abbil­ dung 13). Der Business Coach sollte sich während des gesamten Business Coaching-Ge­ sprächs auf der Prozess-Metaebene befinden (Tabelle 91) und bei Bedarf steuern. Tab. 91: Die 5 Aspekte der Metaebene für den Business Coach (Quelle: Eigene Darstellung). Die 5 Aspekte der Metaebene für den Business Coach Abgleich des Wertesystems des Business Coaches mit dem des Klienten, um sich möglichen Fallen bewusst zu sein. Wie läuft das Business Coaching-Gespräch? Befinden wir uns im Flow-Zustand? Wie geht es dem Klienten? Wie geht es mir als Business Coach? Timekeeping! a

Flow wird im Deutschen mit „Fließen“, „Rinnen“, „Strömen“ übersetzt. Es bezeichnet das „als be­ glückend erlebte Gefühl eines mentalen Zustandes völliger Vertiefung (Konzentration) und Aufgehens in einer Tätigkeit, die wie von selbst vor sich geht“ (Csikszentmihalyim 2015).

5.2.1 Einstieg Das Business Coaching-Gespräch beginnt üblicherweise wie jedes andere Gespräch auch mit einer Begrüßung und Small Talk, damit der Klient im neuen Setting (Kapi­ tel 6.2) in Ruhe ankommen kann: Dem Einstieg (EVA-Zyklus). Der Business Coach muss darauf achten, dass er eine klare Trennung zwischen Small Talk und Arbeitsatmosphäre herstellt. Während des Einstiegs in das Business Coaching-Gespräch sollten vier Aspekte geklärt werden (Tabelle 92).

5.2 Der EVA-Zyklus nach Albrecht |

141

Zielklärung Wer nicht weiß, wohin er will, der darf sich nicht wundern, wenn er ganz woanders ankommt (Mark Twain).

Tab. 92: Die vier Ziele des Einstiegs in das Business Coaching-Gespräch (Quelle: Eigene Darstel­ lung). Die vier Ziele des Einstiegs in das Business Coaching-Gespräch Tragfähige Beziehung herstellen

Die Tragfähigkeit der Business Coach – Klienten-Beziehung kann durch die Elemente aus Kapitel 6 gefestigt werden.

An das vorherige Busi­ ness Coaching-Gespräch anschließen

Der Business Coach sollte folgende Fragen standardmäßig fragen: Wie geht es Ihnen heute? Daran anschließend kann der State of Mind-Status des Klienten fest­ gestellt werden (Kapitel 6.3): Was ist seit dem vorherigen Gespräch geschehen? – Hier hat der Klient die Gelegenheit über seine Erfahrungen mit den im Business Coaching erarbeiteten Ergebnissen und seinen Aufgaben zu berichten. – Außerdem könnte den Klienten etwas beschäftigen, dass das aktu­ elle Business Coaching-Gespräch stark beeinflussen könnte oder etwas, dass das gesamte Business Coaching in eine andere Rich­ tung bringen könnte. Darüber sollte der Business Coach Bescheid wissen.

Aktuelle Klientenanliegen abfragen

Natürlich wurden im individuellen Klientenkonzept Ziele festgelegt, die durch das Business Coaching erreicht werden sollen. Dennoch muss die aktuelle Situation des Klienten in jedem Gespräch berücksichtigt werden und sinnvoll in den Business Coaching-Gesamt­ prozess integriert werden. Der Business Coach sollte immer diese Frage stellen: Welches Thema wollen Sie heute bearbeiten? Bringt der Klient ein neues Thema mit, muss der Business Coach mit dem Klienten abstimmen, welche Konsequenzen das für den Business Coaching-Gesamtprozess hat. Werden dann andere Themen gestri­ chen, anders priorisiert oder muss der Gesamtprozess verlängert werden. Bringt der Klient kein neues Thema mit, kann an den bisherigen Klien­ tenanliegen und Zielsetzungen weitergearbeitet werden. Hierfür macht der Business Coach dem Klienten einen Vorschlag – gemäß dem Klientenkonzept, – den Vereinbarungen aus dem vorherigen Gespräch und – listet die noch zu bearbeitenden Ziele auf – lässt den Klienten die Themen auswählen. Der Klient muss auf alle Fälle immer sein Commitment geben, dass er an diesem Thema in dem aktuellen Business Coaching-Gespräch arbeiten möchte.

142 | 5 Business Coaching-Prozess des Einzelgesprächs

Tab. 92: (Fortsetzung) Ziel des aktuelle Business Coaching-Gesprächs festsetzen und in den Gesamtprozess einbinden

Wenn das Klientenanliegen bzw. das Thema feststeht, bittet der Busi­ ness Coach den Klienten seine Zielsetzung bezüglich des Themas in einem Satz auf eine Metaplankarte zu schreiben. Mit welchem Ergebnis möchten Sie heute aus dem Business Coach­ ing-Gespräch gehen? Diese Formulierung – sollte nach SMART-Kriterien erfolgen, – fokussiert den Klienten nochmals auf seine aktuelle Zielsetzung und – dient als Evaluierungsmaßstab zum Ausstieg des Business Coach­ ing-Gesprächs. Diese Zielformulierung sollte für beide Gesprächspartner während des gesamten Gesprächs gut sichtbar sein. Wie die Zielformulierung konkret vom Klienten gefunden werden kann, wird auf den folgenden Seiten unter Zielklärung ausgeführt.

Mit diesem Zitat kann der Klient von der Notwendigkeit der ganz konkreten Zielfor­ mulierung überzeugt werden. Der Business Coach sollte außerdem die Zielsetzung kritisch hinterfragen, denn oft – wird aus Bequemlichkeit vom Klienten nur ein vordergründiges und leicht zu er­ reichendes Ziel genannt, – sind andere Ziele dem Klienten eventuell unangenehm, – sind dem Klienten aufgrund seiner Erfahrungen, seines Weltbilds oder seiner ein­ seitigen Perspektive keine anderen Ziele bekannt, – traut sich der Klient nicht zu, große oder andere Ziele anzustreben.

Der Business Coach sollte zusammen mit dem Klienten ein gutes Gleichgewicht finden zwischen – Herausforderung für den Klienten, – Zuversicht zur Erreichung der Ziele, – Gesunde Skepsis für die Wirkung der angestrebten Ziele, – Loslassen können von unrealistischen oder falschen Ziele.

Sinnvollerweise wendet der Business Coach bei der Zielfindung des Klienten sein ge­ samtes Portfolio der Interventionen an (Kapitel 8). Die drei Hierarchien der Zielklärung Bei der Zielfindung sollte der Business Coach jedes Ziel des Klienten zusammen mit dem Klienten gemäß der Hierarchie der Zielklärung einsortieren (Abbildung 18): – Die unterste Ebene Lebenszielsetzung/Vision

5.2 Der EVA-Zyklus nach Albrecht | 143

Ziele im Business CoachingEinzelgespräch

Zielfindung und -bearbeitung im Business Coaching-Prozess

Lebenszielsetzung/Vision

Abb. 18: Die drei Hierarchien der Zielklärung (Quelle: Eigene Darstellung).

sind nachhaltige, große Ziele; stellen meist den großen Lebenswunsch, den Sinn des Lebens dar. Diese Ziele sind für ein erfolgreiches Business Coaching immer die absolute Leit­ linie. – Die mittlere Ebene Zielfindung- und Bearbeitung im Business Coaching-Pro­ zess wurde im Klientenkonzept festgesetzt, sind eher mittelfristige Ziele und können sich im Laufe des Business Coaching-Prozesses verändern. – Die oberste Ebene Ziele im Business Coaching-Einzelgespräch sind aktuelle, meist sehr kurzfristige Ziele (bzw. akute Probleme); in jedem Ein­ zelgespräch können sogar mehrere solche Ziele vom Klienten genannt werden. Der Erfolg des Business Coaching hängt mit einer sinnvollen Priorisierung und Bear­ beitung aller Ziele ab. Die Priorisierung erfolgt immer durch den Klienten. Der Busi­ ness Coach kann aber gemäß dem Maxim Verantwortung (Tabelle 78) Impulse beitra­ gen.

5.2.2 Verarbeitung In dem Prozessschritt Verarbeitung wird das aktuelle Klientenanliegen bearbeitet (EVA-Zyklus). Um das Klientenanliegen möglichst (all)umfassend, aus möglichst allen denkba­ ren Perspektiven und mit allen sich daraus resultierenden Konsequenzen zu erschlie­ ßen und zu erarbeiten, benötigt der Business Coach ein vielschichtiges Repertoire an Interventionen (Kapitel 8), Methoden (Kapitel 9) und Analysen.

144 | 5 Business Coaching-Prozess des Einzelgesprächs

Analysen In dem Prozessschritt Verarbeitung sollten drei Analysen durchgeführt werden: – Hypothesenbasierte Business Coaching-Analyse (HBCA) – Die Umfeldanalyse – Die 6 Stufen der Lösungsfindung Dokumentation Für den Klienten ist es sehr hilfreich und für die Validität des Ergebnisses auch erfor­ derlich, wenn der Klient nachvollziehen kann, wie er zu welchem Ergebnis gekommen ist und welche Zwischenschritte und Entscheidungen ihn dazu geführt haben. Deshalb ist die Dokumentation der vielen Erkenntnisse während des Business Coaching-Gesprächs sehr wichtig. – Der Business Coach sollte sich möglichst viele Notizen machen und im Anschluss des Business Coaching-Gesprächs diese nachbereiten. So kann er dem Klienten jederzeit über den Verlauf des Roten Fadens berichten. Außerdem kann der Busi­ ness Coach anhand seiner Notizen das weitere sinnvolle Vorgehen ableiten und dem Klienten vorschlagen. – Der Business Coach sollte immer wieder den Klienten dazu ermutigen, sich selbst Notizen zu machen. – Idealerweise macht der Klient sich ein eigenes Protokoll mit seinen Erkenntnis­ sen. Es gibt auch Business Coaches, die für den Klienten ein ausführliches Protokoll erstel­ len. Das ist aber sehr zeitaufwendig und dementsprechend kostenintensiv. – Als Mindeststandard für die Dokumentation ist ein Fotoprotokoll der geschriebe­ nen Metaplankarten und Flipcharts sinnvoll. 5.2.2.1 Hypothesenbasierte Business Coaching-Analyse nach Albrecht (HBCA) Die Problematik bei der Bearbeitung des Klientenanliegens besteht eben darin, mög­ lichst mit einer anderen Denkweise heranzugehen, als es bisher der Klient probiert hat. Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind. (Albert Einstein)

Die Interventionen des Business Coaches sollten deshalb den Klienten zu anderen Denkweisen anregen, um sein Thema zu bearbeiten (Tabelle 93).

5.2 Der EVA-Zyklus nach Albrecht |

145

Tab. 93: Denkweisen der Hypothesenbasierte Business Coaching-Analyse (HBCA) (Quelle: Eigene Darstellung). Denkweisen der HBCA Perspektive

Neuartigkeit

neutral

Bin ich wirklich objektiv?

vielseitig

Was gibt es noch für andere Blickwinkel?

vielschichtig

Was für Möglichkeiten gibt es innerhalb eines Lösungsansatzes?

innovativ

Was habe ich noch nie ausprobiert? Gibt es Anregungen aus anderen Bereichen oder von Vorbildern?

unkonventionell, querdenkerisch

Was würde ich tun, wenn ich unbegrenzt Geld und Zeit hätte? Was wäre, wenn ich die Rahmenbedingungen nach meinen Vorstellungen ändern könnte?

Out of the box-Denken Gibt es noch eine ganz andere Lösungsoption?

Der Anspruch neuer Denkweisen ist für den Klienten anstrengend. Der Business Coach muss den Klienten dabei auch aus seiner „Komfortzone“¹ herausholen und den Kli­ enten aus seiner Sicht neue und eventuell zunächst für ihn unangenehme Gedanken aussetzen, die auch mit Emotionen beladen sein können. Reaktionen, die dem Business Coach anzeigen, dass der Klient neue Denkweisen einnimmt, sind meist positive emotionale Äußerungen wie: – Das ist eine gute Frage, darüber habe ich noch nie nachgedacht! – Aha, das ist interessant! – Wow! Damit der Business Coach durch Interventionen den Klienten zu neuen Denkweisen anregen kann, muss er selbst fähig sein, diese Denkweisen einzunehmen. Der Autor hat mit dem Hypothesenbasierten Business Coaching eine Analyse ent­ wickelt, um diesem oben genannten Anspruch strukturiert gerecht zu werden. Konkrete Anwendung Im Gegensatz zu den Methoden, die der Business Coach transparent und nur mit Zu­ stimmung des Klienten anwendet (Kapitel 9), handelt es sich bei der HBCA zunächst um ein Gedankenkonstrukt für den Business Coach selbst. Die Hypothesen werden im Business Coaching-Gespräch zusammen mit dem Klienten abgearbeitet (Tabelle 94).

1 Komfortzone ist der Lebensbereich des Klienten, in dem er sich sicher und wohl fühlt und in dem er sich, wenn möglich, immer befinden möchte. Diese Komfortzone umfasst die Lebensgewohnheiten, Handlungsoptionen, Denkweisen, Sprache und Interaktionen des Klienten.

146 | 5 Business Coaching-Prozess des Einzelgesprächs

Tab. 94: Konkrete Anwendung der Hypothesenbasierte Business Coaching-Analyse (HBCA) nach Albrecht (Quelle: Eigene Darstellung). Hypothesenbasierte Business Coaching-Analyse Analyseschritte 1. Generierung von Hypothesena

Der Business Coach postuliert möglichst viele Hypothesen bezüg­ lich des Klientenanliegens. Je erfahrener der Business Coach ist, desto mehr Hypothesen wird er generieren. Jede Hypothese sollte mindestens eine in Tabelle 93 aufgeführte Denkweise berücksichtigen. Insgesamt sollten alle Denkweisen abgedeckt sein.

2. Priorisierung der Hypothesen

Der Business Coach priorisiert alle Hypothesen, in welcher Rei­ henfolge er sie mit dem Klienten überprüfen wird. Sinnvollerweise beginnt der Business Coach mit Hypothesen, die der Klient bereits selbst zu seiner Fragestellung formuliert hat.

3. Überprüfen der Hypothesen

Der Business Coach bearbeitet jeder Hypothese mit dem Klien­ ten. Dabei überprüft der Business Coach die Reaktion des Klienten und konfrontiert ihn mit dem Motivations- bzw. Realitätscheck mit der ProCon-Methode (Detaillierung später in diesem Kapitel).

4. Erste Zusammenfassung der Ergebnisse

Nachdem der Business Coach zusammen mit dem Klienten alle Hypothesen bearbeitet hat, werden die Ergebnisse zusammenge­ tragen. Zunächst sollte der Klient seine Erkenntnisse und Ergebnisse präsentieren. Der Business Coach sollte dann seine Ergänzungen und seine Eindrücke mitteilen. Zu diesem Zeitpunkt sollte der Business Coach auch zusammen­ fassend alle seine Hypothesen dem Klienten aufzeigen und be­ gründen, warum er welche Hypothese bedacht hatte. Diese Offenlegung der Hypothesen sollte erst zu diesem späten Zeitpunkt geschehen, da sonst der Klient in seiner Lösungsfin­ dung vom Business Coach beeinflusst werden würde.

5. Offenes KlientenBrainstorming

Der Business Coach sollte den Klienten noch zu neuen Hypothe­ sen anregen. Kreative Klienten haben an der HBCA sehr viel Spaß und erhalten dadurch erfolgreiche Anregungen zu neuen Denkansätzen und daraus resultierenden Lösungen.

6. Konsequenzen

Nachdem keine weiteren Hypothesen mehr gefunden werden und alle Hypothesen bearbeitet wurden, entscheidet sich der Klient für eine Lösung bzw. einen Lösungsansatz, der im Business Coaching weiterverfolgt werden kann.

a

Der Business Coach benötigt eine fundierte Business Coaching-Erfahrung, um ausreichend Hypo­ thesen generieren zu können. Bei weniger als drei Hypothesen würde das Gespräch eher einem Bera­ tungsansatz als einem Business Coaching ähneln.

5.2 Der EVA-Zyklus nach Albrecht | 147

Motivationscheck ProCon-Methode Mit dem Motivationscheck durch die ProCon-Methode kann der Business Coach zwei Ebenen der Reaktionen des Klienten überprüfen (Tabelle 95). Tab. 95: ProCon-Methode (Quelle: Eigene Darstellung). ProCon-Methode

Positive Klienteneinstellung Negative Klienteneinstellung

Business Coach als Vertreter von PRO Verstärkung Neutralisierung

Business Coach als Vertreter von CON Abschwächung Verstärkung

Nutzen 1. Schnelle Kategorisierung in Ja super oder Nein geht gar nicht. Oft ist es so, dass die bisherige und etablierte Denkweise des Klienten seine Reaktio­ nen auf neue Ideen oder Lösungsansätze zu schnell kategorisieren in Super Idee oder Kommt gar nicht in Frage. Mit dem Motivationscheck kann der Business Coach dem Klienten diese Kategori­ sierung bewusstmachen und entsprechend zusammen mit dem Klienten hinterfragen. 2. Umsetzungswille und Ausdauer des Klienten Der Business Coach überprüfen, wie ernsthaft und ausdauernd der Klient hinter seiner Idee bzw. hinter seinem Lösungsansatz steht, oder wie schnell er diese durch externe Beeinflussung wieder aufgibt. Konkrete Anwendung Der Business Coach skaliert bei der ProCon-Methode folgende vier Bezugsgrößen des Klienten: – den Realitätsbezug – den externen Beeinflussungsgrad – die Begeisterungsfähigkeit – die Beständigkeit und Ausdauer Grundsätzlich nimmt der Business Coach bei jeder Ideenfindung und Lösungsansatz die Rolle des PROs und die Rolle des CONs ein. Der Business Coach konfrontiert den Klienten mit besonders positiven Statements oder Interventionen und ebenso mit be­ sonders skeptischen (devil’s advocate).

148 | 5 Business Coaching-Prozess des Einzelgesprächs

Sinnvollerweise beginnt der Business Coach mit der Rolle des PROs, damit er die Mo­ tivation des Klienten unterstützt und weiter ausbaut. Der Business Coach skaliert die vier Bezugsgrößen des Klienten, indem er erst den Klienten in eine extreme Betrachtung dessen Idee bzw. Lösungsfindung bringt (z. B. in die sehr positive Betrachtung) und anschließend als CON die sehr negativen Aspekte der Lösungsfindung darstellt und alles schwarzmalt. In der Rolle des PROs unterstützt der Business Coach den Klienten in der immer noch positiveren Darstellung des Ergebnisses durch die angestrebte Lösungsfindung. Der Business Coach geht dabei durchaus in extreme Positionen und Überzeichnun­ gen. Der Business Coach beobachtet dabei sehr genau die Reaktion des Klienten – Ist der Klient besonders euphorisch? – Hat der Klient noch ein realistisches Bild und akzeptiert auch negative Aspekte, die es dann gilt entsprechend zu beachteten? – Lässt sich der Klient durch den Business Coach positiv verführen? In der Rolle des CONs beobachtet der Business Coach genau, wie der Klient auf seinen negativen Darstellungen reagiert – Lässt sich der Klient sofort von der negativen Darstellung des Business Coaches überzeugen und lässt seine Idee fallen? – Kämpft der Klient für seine Idee und kann der Klient den negativen Aspekten des Business Coaches argumentativ dagegenhalten? Nach dem Rollenspiel Nach dem Rollenspiel muss der Business Coach unbedingt seine Rollen aufdecken und dem Klienten seine Intervention erklären. Ebenso sollte der Business Coach seine Beobachtungen schildern und entspre­ chend an der Thematik mit dem Klienten weiterarbeiten. Ist beispielsweise der Klient – zu euphorisch, sollte an der Risikobewertung gearbeitet werden und dem Klienten ein neutraler Blick ermöglicht werden. – zu leicht extern beeinflussbar, sollte an den Parametern der Entscheidungsfin­ dung gearbeitet werden und die Entscheidung für den Klienten gefestigt werden. 5.2.2.2 Die Umfeldanalyse Entlehnt aus dem Projektmanagement, betrachtet die Umfeldanalyse systematisch al­ le positiven und (potenziell) negativen Einflüsse auf den Klienten. Das erste Brainstorming hierzu kann als Big Picture in Mindmap-Form auf einem Flip-Chart, auf Metaplan-Karten oder auf einem unlinierten Papier gesammelt wer­ den.

5.2 Der EVA-Zyklus nach Albrecht |

149

Die Umfeldanalyse unterscheidet zwei Kategorien von Umweltfaktoren (Al­ brecht 2014b): 1) Sachliche Umweltfaktoren des Klienten – Gesetze des Landes, in dem der Klient lebt, – Ökonomische Rahmenbedingungen des Klienten und – Bildung des Klienten. 2) Soziale Umweltfaktoren des Klienten – Kultureller, national-ethischer Kontext, – Organisationen, in denen der Klient arbeitet oder die er führt. – Zwischenmenschliche Beziehungen. Im Business Coaching können die sachlichen Umweltfaktoren auch eine Rolle bei der Bearbeitung des Klientenanliegens spielen, meist sind aber die sozialen Umweltfak­ toren im Business Coaching von größerer Bedeutung. Klientensystem Die Umwelt kann außerdem in Sub-Systeme und in Systemelemente eingeteilt wer­ den. Alle Sub-Systeme beeinflussen sich gegenseitig stärker oder schwächer. Der Klient befindet sich einerseits als Systemelement in verschiedenen sozialen Sub-Systemen, andererseits bildet der Klient auch eigene Sub-Systeme. Zusammenge­ fasst spricht man vom Klientensystem (Abbildung 19). Klient als Systemelement in bereits vorhandenen Sub-Systemen: – der Klient als Teil einer Organisation – der Klient als Teil einer Organisationskultur – der Klient als Teil einer Gesellschaft Klient als eigenes Sub-System: – der Klient als Person – der Klient als Privatmensch – der Klient als Businessmensch Der Business Coach wird im Business Coaching-Prozess ein weiteres Element des Kli­ entensystems. Dennoch nimmt der Business Coach eine Sonderrolle in dem Klientensystem ein, da – der Business Coach nur indirekt durch den Klienten auf das gesamte Klientensys­ tem einwirkt, – er sich im Gegensatz zu den meisten Systemelementen auf der Metaebene befin­ det, – sich der Komplexität mit seinen Auswirkungen bewusst ist, – entsprechend sensitiv mit dieser Thematik umgeht, – den Klienten auf die Komplexität seines Klientensystems sensibilisiert.

150 | 5 Business Coaching-Prozess des Einzelgesprächs

Form

Angestellter

Führungsstil

Umsatzvolumen

Teammitglied Externe

Performanceprofil

Kooperationspartner Chef

Zusammenarbeit Change-Rate

Internationalisierungsgrad

Klient als Businessmensch

Organisation Branche

Mitarbeiteranzahl

Geschäftsmodell Erfolgsgrad

Berater Projektmitarbeiter Mitbewerber

Werte

Prägungen

Abteilung

Corporateculture

Sparte Nationalität

Schwester/Bruder

Freund Partner/Partnerin

Träume

Klient als Person

Tochtergesellschaft

Vater/Mutter

Kollege Kind

Persönlichkeit

Organisationskultur

Klient als Hobby Privatmensch

Muse

inneres Team persönliche Weiterentwicklung Patchwork-Family Freizeit eigene Kultur Ziele Nationalität Verein/Netzwerk Visionen Religion Sprache

Erwartungen

Kunst

ethnische Strömung

Gesellschaft Wertevorstellung Moral

Ethik

Ideologie Musik

Bildung Abb. 19: Das Klientensystem (Quelle: Eigene Darstellung).

Wie im Kapitel 2.3.2.1 beschrieben hat das Klientensystem als systemischer Ansatz ei­ nen großen Einfluss auf das Business Coaching, denn – soziale Systeme sind komplexe Systeme, – die angestrebte Lösung des Klienten muss in das Klientensystem passen und von diesem akzeptiert werden. Falls das Klientensystem die vom Klienten angestrebte Lösung nicht akzeptiert, hat der Klient zwei Alternativen: – der Klient findet eine neue Lösung, die dann vom Klientensystem akzeptiert wird, – der Klient verändert solange sein Klientensystem, bis das neue Klientensystem seine Lösung akzeptiert. Merkmale komplexer (sozialer) Systeme sind in Tabelle 96 zusammengefasst.

5.2 Der EVA-Zyklus nach Albrecht | 151

Tab. 96: Merkmale komplexer (sozialer) Systeme (Vester 2002). Merkmale komplexer (sozialer) Systeme Umfang

Es gibt viele Elemente innerhalb des Systems.

Vernetztheit

Die einzelnen Systemelemente (Personen) sind relativ stark miteinander ver­ knüpft (Beziehungsgeflechte).

Dynamik

Im System herrscht eine starke Dynamik: Systemelemente (Personen) und deren Interaktionen verändern sich häufig.

Intransparenz

Wie die einzelnen Systemelemente (Personen) miteinander vernetzt sind, ist oft nicht ersichtlich.

Neben- und Fern­ wirkungen

Die Veränderung einzelner Systemelemente (Personen) zieht oft eine nichtli­ neare Veränderung anderer Systemelemente (Personen) nach sich.

Unklare Ziele

Ziele sind oft als Interaktionen den einzelnen Systemelementen (Personen) nicht bekannt. Außerdem hat jedes Systemelement (Person) andere Ziele, die aber nicht klar kommuniziert werden.

Der Business Coach muss in der Umfeldanalyse und im gesamten Business CoachingProzess darauf achten, zusammen mit dem Klienten nicht die typischen Fehler im Um­ gang mit komplexen Systemen zu begehen (Tabelle 97). Tab. 97: Fehler im Umgang mit komplexen (sozialen) Systemen (Dörner 2003). Fehler im Umgang mit komplexen (sozialen) Systemen Falsche Zielbeschreibung Unvernetzte Si tuationsanalyse Irreversible Schwerpunktbildung Unbeachtete Nebenwirkungen Tendenz zur Übersteuerung Tendenz zum autoritären Verhalten

Interaktionstypen In jedem Klientensystem laufen bezogen auf den Klienten und je Sub-System parallel fünf Interaktionstypen ab (Tabelle 98). Konkrete Anwendung Im Business Coaching sollte das Klientensystem wie folgt berücksichtigt bzw. bearbei­ tet werden (Tabelle 99).

152 | 5 Business Coaching-Prozess des Einzelgesprächs

Tab. 98: Interaktionstypen innerhalb eines sozialen Systems (Quelle: Eigene Darstellung). Interaktionstypen innerhalb eines sozialen Systems Erwartungshaltungen Beispiel: Der Klient als Führungskraft 1. Die Erwartungen des Klienten an sich (intrinsisch)

Der Klient hat seine ganz eigene Erwartung an sich als Füh­ rungskraft.

2. Die Erwartungen des Klienten an seine Interaktionsperson

Der Mitarbeiter hat an den Klienten als Führungskraft eine eigene Erwartung.

3. Die Erwartungen der direkten Interaktionsperson an den Klienten

Die Organisation (z. B. vertreten durch die Führungskräfte des Klienten) hat eine bestimmte Erwartung an den Klienten als Führungskraft.

4. Die Erwartungen durch direkte Dritte an den Klienten (aus dem gleichen Sub-System)

Direkte Dritte in diesem Beispiel können sein – Kollegen des Klienten – andere Mitarbeiter – Zulieferer – Kunden.

5. Die Erwartungen durch indirekte Dritte an den Klienten (aus einem anderen Sub-System)

Indirekte Dritte in diesem Beispiel können sein – Lebenspartner – Kinder – Freunde u. a.

Tab. 99: Konkrete Anwendung des Klientensystems (Quelle: Eigene Darstellung). Konkrete Anwendung des Klientensystems Schritt 1 Brainstorming

Der Klient sammelt auf Metaplankarten alle Sub-Systeme in denen er sich befindet. Meist fällt es dem Klienten dabei leichter von seinen Rollen zu sprechen. Wie beeinflussen die einzelnen Sub-Systeme die Fragestellung des Klienten bzw. den Klienten selbst? Je Sub-System werden die darin befindlichen Systemelemente aufgelistet. Je nach Klientenanliegen werden die Systemelemente je Sub-Systeme unterschied­ lich detailliert analysiert. Wie beeinflussen die einzelnen Systemelemente die Fragestellung des Klienten bzw. den Klienten selbst? Wie beeinflussen sich die einzelnen Systemelemente gegenseitig bezüglich der Fragestellung des Klienten?

Schritt 2 Bearbeitung

Welche Sub-Systeme kann der Klient so beeinflussen, dass sie sich unterstützend für die Fragestellung auswirken? Welche Sub-Systeme kann der Klient nicht beeinflussen? Welche Auswirkungen hat das auf die Fragestellung? Welche Systemelemente beeinflussen besonders die Sub-Systeme und stellen positive bzw. negative Schlüsselelemente dar? Welche Systemelemente kann der Klient wie beeinflussen?

Schritt 3 Abschluss

Welche Optionen und Handlungsalternativen kann der Klient aus den Analysen des Klientenumfeldes bezüglich seiner Fragestellung ableiten? Was sind seine nächsten Schritte oder Konsequenzen?

5.2 Der EVA-Zyklus nach Albrecht | 153

Folgende Interaktionen müssen beim Business Coaching beachtet und bearbeitet werden: – Alle Sub-Systeme, in denen sich der Klient befindet. – Die fünf Interaktionstypen innerhalb eines Sub-Systems. – Die Interaktionen zwischen den Sub-Systemen. – Die möglichen Intentionen zwischen den Sub-Systemen. – Mögliche Fernwirkungen aus einem Sub-System auf ein anderes Sub-System. Das Klientensystem ist immer komplex. Deshalb ist es so wichtig: – Das genaue Ziel des Business Coachings zu Beginn des Business Coaching-Prozesses zu fixieren und nicht aus den Augen zu verlieren. – Das System des Klienten genau zu erfassen und es auch dem Klienten transparent zu machen; denn oft ist die Systemkomplexität dem Klienten nicht bewusst und das System dem Klienten auch nicht ausreichend bekannt. – Der Business Coach sollte in den in Abbildung 19 genannten Sub-Systemen kompetent sein und Erfahrungen haben.

Weiterführende Methoden – Das flexible Organigramm – Das innere Team – Die 5 Bereiche des Lebens – Der Kompetenz-Check – Der leere Stuhl 5.2.2.3 Die 6 Stufen der Lösungsfindung Die Qualität des Business Coachings schlägt sich in der Lösungsfindung nieder: Je besser die gefundene Lösung ist, – desto höher ist die Wahrscheinlichkeit der Umsetzungsmotivation und – umso besser ist die gesamte Ergebnisqualität. Der Business Coach darf sich nicht mit dem erstbesten Lösungsvorschlag des Klienten zufriedengeben, sondern muss den Klienten immer zu noch weiteren Varianten oder Alternativen ermutigen. Der Business Coach sollte den Klienten solange nach Lösungsmöglichkeiten fragen bis dem Klienten wirklich nichts mehr einfällt. Unter fünf Alternativen sollte der Business Coach sich allerdings im Sinne des Klienten nicht zufrie­ dengeben.

Die 6 Stufen der Lösungsfindung eignet sich im Business Coaching sehr gut, um ein Problem oder eine Fragestellung des Klienten strukturiert und umfassend zu analy­ sieren und zu bearbeiten und die Lösung zu erreichen (Abbildung 20).

154 | 5 Business Coaching-Prozess des Einzelgesprächs

6

1

Lösung

Problem

3

2

4

5

Ist-Situation

Setting/Auslöser/Historie/ Rahmen

Zukunftsperspektive Soll-Zustand

Bewältigunsgeschichte

Was genau ist das Problem?

Seit wann existiert das Problem?

Wie ist der Idealzustand?

Gab es das Problem schon mal?

Warum ist das Problem gerade jetzt akut?

Was ist passiert?

Was soll sich konkret ändern?

Wie wurde es gelöst?

Abb. 20: Die 6 Stufen der Lösungsfindung nach Albrecht (Quelle: Eigene Darstellung).

Jedes Problem oder jede Fragestellung des Klienten sollte mit der 6 Stufen der Lö­ sungsfindung bearbeitet werden. Alle 6 Stufen der Lösungsfindung sollten deshalb im Business Coaching konse­ quent bearbeitet werden- und zwar für jedes einzelne Problem separat. Oft ist das „Problem“ die Ausgangssituation und die „Lösungsfindung“ das er­ reichte oder zumindest angestrebte Ergebnis. Die Reihenfolge der Stufen „2: Ist-Situation“, „3: Setting“, „4: Zukunftsperspekti­ ve“ und „5: Bewältigungsgeschichten“ stellt keine zwingende Bearbeitungsfolge dar, hat sich aber in dieser Weise in der Praxis bewährt. Ziel – Durch diese detaillierte Problem-Analyse und Lösungsfindung wird ein Problem umfassend und genau beschrieben. – Mögliche Ursachen können identifiziert und erste Lösungswege sichtbar werden. Konkrete Anwendung Im Business Coaching sollten die 6 Stufen der Lösungsfindung wie folgt bearbeitet werden (Tabelle 100):

5.2 Der EVA-Zyklus nach Albrecht | 155

Tab. 100: Konkrete Anwendung der 6 Stufen der Lösungsfindung nach Albrecht (Quelle: Eigene Dar­ stellung). Konkrete Anwendung mit Vorbereitung und Nachbereitung der 6 Stufen der Lösungsfindung Vorbereitung: Problemerfassung und Zielformu­ lierung

Der Klient sollte das Problem schriftlich in einem Satz festhalten. Der Klient sollte in einem nächsten Schritt auch eine erste Annäherung an die Lösungsfindung, also der Zielerreichung/die Wunschvorstellung/den SollZustand ebenfalls in einem Satz formulieren. Eine detailliertere Soll-Zustandsbeschreibung erfolgt bei der Bearbeitung der Stufe 4. Idealerweise sind diese beiden Sätze für den Klienten und den Business Coach während des gesamten Gesprächs gut sichtbar. Als Material eignet sich hierfür Flipchart, Metaplanwand oder Metaplankarten. Alle weiteren Ergebnisse der Problem-Analyse sollten ebenfalls schriftlich fest­ gehalten werden.

Stufe 1 Problem­ beschreibung

Das Problem konkretisieren Der Business Coach – lässt den Klienten das Problem so umfassend und genau wie möglich be­ schreiben – sollte versuchen sich die Problemsituation so konkret wie möglich vorzustel­ len. – sollte überlegen, was ihn bei der Beschreibung besonders stört oder was problematisch ist: Hierbei darf der Business Coach auf sein Bauchgefühl und seine Intuition hören, um dann entsprechend mit dem Klienten daran weiterzuarbeiten. Die Problemschwerpunkte erkennen – Bei der Problem-Analyse darf der Business Coach den Klienten nicht an der Oberfläche des Problems bleiben lassen. – Der Klient darf auch nicht in einer Opferrolle oder in der „Komfortzone“ ver­ harren. – Als Interventionen sind hier Provokation und Hypothesenarbeit sinnvoll. Perspektivwechsel – Der Business Coach lässt den Klienten gedanklich und emotional konkret in die Problemsituation hineingehen. – Interventionen und Methoden, die hierbei für den Perspektivwechsel hilfreich sind, ist Reframing als Intervention und der leere Stuhl als Methode.

Häufig wird der Fehler gemacht, die Problem-Analyse im Speziellen und die Stufen der Lösungsfindung im Allgemeinen zu schnell und zu oberflächlich du rchzuführen und sofort mit der Entwicklung von Lösungsansätzen zu beginnen! Eine gründliche Problem-Analyse erhöht aber die Qualität der Lösungsfindung exponenziell! Analog der Studienergebnisse im Projektmanagement, die besagen, dass eine gründliche Startphase 50 % des Projekterfolges ausmachen (Gessler 2012). Probleme betreffen häufig nicht nur eine bestimmte Person oder einen kleinen Personenkreis (z. B. eine Abteilung). Meist sind mehrere Personen verschiedener Abteilungen involviert. Bei größeren oder bereichsübergreifenden Problemen sollten alle betroffenen Personengruppen in die Problem-Analyse mit einbezogen werden.

156 | 5 Business Coaching-Prozess des Einzelgesprächs

Tab. 100: (Fortsetzung) Stufe 2 bis 6: Problem-Analyse

Systemisches Einkreisen des Problems durch die Bearbeitung der Stufen 2 bis 6. Wieder gilt, je detaillierter die einzelnen Stufen bearbeitet werden, desto besser wird die Ergebnisqualität sein, also die Lösungsfindung in Stufe 6. Folgende Reihenfolge hat sich in der Praxis als erfolgreich erwiesen: Stufe 2. Beschreibung der Ist-Situation des Klienten mit dem Problem. Stufe 3. Beschreibung des Settings des Klienten mit dem Problem. Stufe 4. Beschreibung des Soll-Zustands, also die Entwicklung einer Zukunfts­ perspektive ohne Problem. Stufe 5. Ressourcen-Mobilisierung durch Analyse möglicher Bewältigungsge­ schichten analoger Probleme. Stufe 6. Lösungsfindung. Der Klient kann auch eine andere Bearbeitungsreihenfolge wählen oder zwi­ schen den Stufen hin und her wechseln. Der Business Coach sollte darauf achten, dass jede Stufe detailliert bearbeitet wird.

Nachbereitung

Der Business Coach betrachtet zusammen mit dem Klienten die Ergebnisse und hinterfragt beim Klienten: – Die Vollständigkeit der Erkenntnisse je Stufe. – Die vorgenommene Kausalität und ihre Stimmigkeit für den Klienten. – Die Zufriedenheit beim Klienten mit diesem Ergebnis.

Kombinationsmöglichkeiten mit Methoden – Die Problem-Analyse und deren Lösungsfindung sollte immer aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden. – Nur so ist gewährleistet, dass wichtige Aspekte nicht vergessen werden. – Hierfür sollten mindestens mit folgenden Methoden/Interventionen weitergear­ beitet werden: – Der leere Stuhl – Die Rede zum 80. Geburtstag – 360°-Feedback – Der Schattentag Zeitbedarf Die 6 Stufen der Lösungsfindung sollte zu Beginn des Business Coaching-Prozesses intensiv verwendet werden, um die Fragestellung und das mögliche Ziel des Business Coaching-Prozesses genau zu definieren. Während des Business Coaching-Prozesses sollte diese Lösungsfindung immer dann durchgeführt werden, wenn der Klient ein (neues) Problem benennt. Die Analy­ se kann dann aber gegebenenfalls kürzer ausfallen.

5.2 Der EVA-Zyklus nach Albrecht |

1.

2.

3.

157

Man unterscheidet folgende drei Anwendungsarten: Intensive Anwendung: Die Problem-Analyse und deren Lösungsfindung sind Ziele des gesamten Business Coaching-Prozesses und die 6 Stufen der Lösungs­ findung dient dabei als roter Faden. Klassische Anwendung: Die Problem-Analyse wird während eines Business Coaching-Gesprächs bearbeitet. Eventuell werden die gefundenen Lösungen noch in einem späteren Gespräch validiert. Kurze Anwendung: Die kurze Anwendung der Lösungsfindung während der Be­ arbeitung eines anderen Themas. Ziel hierbei ist zunächst nur eine konkrete Be­ schreibung des Problems; in einem späteren Coaching-Gespräch wird dann erst eine Lösung hierfür erarbeitet.

5.2.3 Ausstieg Jedes Coaching-Gespräch sollte signifikant beendet werden: Der Ausstieg (des EVAZyklus). Im Business Coaching-Gesprächs-Ausstieg sollten – die erzielten Ergebnisse des Klienten schriftlich fixiert, reflektiert und gewürdigt werden, – eine kurze Gesprächs-Evaluierung durch den Klienten erfolgen, bezüglich der Zu­ friedenheit, der Zielerreichung und des Gesprächsablaufs, – als Baustein der Business Coaching-Qualität, – Aufgabenstellung durch den Business Coach als Anregung erfolgen, damit der Kli­ ent bis zum nächsten Business Coaching-Gespräch an seiner Zielsetzung selbst­ ständig weiterarbeiten kann, – der neue Business Coaching-Gesprächstermin vereinbart werden. Folgende Kernfragen sollten geklärt werden (Tabelle 101): Tab. 101: Die fünf Kernfragen des Business Coaching-Gesprächs-Ausstiegs (Quelle: Eigene Darstel­ lung). Die fünf Kernfragen des Ausstiegs aus dem Business Coaching-Gespräch 1. 2. 3. 4. 5.

Wurde das Ziel dieses Business Coaching-Gesprächs erreicht? Wie zufrieden ist der Klienten damit? Welche Konsequenzen ergeben sich daraus für den Klienten? Welche Aufgaben nimmt der Klient mit? Was sind die nächsten Schritte/Themen für das kommende Business Coaching-Gespräch?

158 | 5 Business Coaching-Prozess des Einzelgesprächs

5.2.3.1 Erfolgskontrolle Jedes Business Coaching-Gespräch sollte mit einer kurzen Evaluierung abgeschlossen werden. Gemäß Tabelle 83, Tabelle 84 und Tabelle 85 sollten in der Business Coaching Einzelgesprächs-Evaluierung folgende Parameter abgefragt werden (Tabelle 102). Tab. 102: Parameter für die Evaluierung des Business Coaching Einzelgesprächs (Quelle: Eigene Darstellung). Parameter für die Evaluierung des Business Coaching Einzelgesprächs Beantwortung durch den Klienten Happiness-Index

Ziel-Evaluierung

Frage 1: Zufriedenheit Wie zufrieden sind Sie mit dem heutigen Business Coaching-Gespräch? Frage 2: Zielerreichung Wie nah sind Sie Ihrer heutigen Zielsetzung gekommen? Frage 3: Zielerreichung Was fehlt Ihnen noch, um das Ziel zu 100 % zu erreichen?

Messung von Lernen

Frage 4: Erkenntnisse Welche Erkenntnisse nehmen Sie heute aus dem Business Coaching Ge­ spräch mit?

Messen von Transfer

Frage 5: Konsequenzen Was ändert sich ab heute für Sie?

Beantwortung durch den Business Coach Prozess-Evaluierung

Der Business Coach sollte dem Klienten nach jedem Business CoachingEinzelgespräch eine Übersicht geben, wo sie sich im Business CoachingProzess befinden, welche Themen bereits bearbeitet wurden und welche Themen noch zu bearbeiten sind. Diese Übersicht kann der Business Coach natürlich bereits zum Einstieg des Einzelgesprächs geben, damit würde er aber die Themenwahl des Klienten sehr stark beeinflussen und der Klient würde eventuell ein akutes Thema dann nicht bearbeiten wollen. Außerdem hat der Business Coach einen besseren Überblick, welches Thema Auswirkungen auf andere Themen haben könnte und kann diese Komplexität und Vernetztheit dem Klienten nach dem Einzelgespräch gut vermitteln. Der Klient hat bis zum nächsten Business Coaching Gespräch außerdem die Möglichkeit über seine Ziele und Themen nachzudenken und eine Auswahl/Priorisierung zu treffen.

5.2 Der EVA-Zyklus nach Albrecht | 159

Unterstützende Hilfsmittel Skalierungen der Frage 1 Zufriedenheit und Fragen 2 und 3 Zielerreichung (siehe Tabelle 102) Skalierungen sind für den Klienten eine optische Hilfestellung, um sich darüber klarer zu werden, wie zufrieden er ist und vor allem wie nah er seiner Zielsetzung gekommen ist. Üblicherweise wird die Visuelle Analogskala (VAS Skalierung) verwendet, die zur Messung vor allem von subjektiven Einstellungen geeignet ist. VAS wird ursprünglich in der Medizin zur Ermittlung von subjektiven Empfindungen wie z. B. Schmerzen ver­ wendet. VAS stellt eine gerade Linie dar, die einen Anfangs- und Endstrich besitzt: Links (für westliche, von links lesende Menschen) ist die bisherige Situation ent­ sprechend rechts das andere Ende, die neue durch entsprechende Maßnahmen ent­ standene Situation bzw. maximal positive Situation. Beide Punkte, Ausgangssituation und theoretische optimale Wunschsituation, müssen genau definiert werden. Im Business Coaching ist – die Ausgangssituation meinst mit 0 % belegt und beschreibt die Situation des Klienten vor Beginn des Business Coaching-Gesprächs, – die Endsituation mit 100 % belegt und entspricht der Situation zum Abschluss des Business Coaching-Gesprächs. Frage 1 und Frage 2 sollte auf einer jeweils separaten Skalierung abgefragt werden, damit es zu keiner gegenseitigen Beeinflussung der Antworten kommt. Idealerweise hat der Business Coach entsprechend standardisierte VAS immer dabei.

Kurze schriftliche Beantwortung der Frage 4 Erkenntnisse und Frage 5 Konsequenzen Der Klient sollte die Antworten auf diese wichtigen Fragen wenigstens in Stichworten kurz notieren. Diese Antworten sind für den weiteren Erfolg für den Klienten und für den weite­ ren Business Coaching-Prozess als Basis wichtig. Eventuell ergeben sich aus diesen Antworten auch weiterführende Themen, die in den nächsten Business Coaching-Gesprächen bearbeitet werden oder Aufgaben­ stellungen, die der Klient bis zum nächsten Business Coaching-Gespräch bearbeiten möchte. Je nach den Antworten auf die Frage 3 Zielerreichung kann als Konsequenz die vollständige Zielerreichung auch Thema des nächsten Business Coaching-Gesprächs werden oder sich Aufgabenstellungen bis zum nächsten Business Coaching-Gespräch ergeben.

160 | 5 Business Coaching-Prozess des Einzelgesprächs

5.2.3.2 Aufgabenstellungen für den Klienten Das Business Coaching wird nicht nur effektiver und effizienter, wenn der Klient zwi­ schen den Einzelgesprächen weiter an seinen Themen und Zielen arbeitet, sondern ist ein elementarer Baustein des Business Coachings um Selbstmotivation, Selbstma­ nagement und erste Umsetzungen von Ergebnissen und Zielen zu erreichen (Tabel­ le 103). Tab. 103: Generierung der Aufgaben (Quelle: Eigene Darstellung). Generierung der Aufgaben Aufgabensteller

– Die Aufgabenstellung kann durch den Business Coach als Anregung erfolgen oder – Der Business Coach kann den Klienten anregen sich selbst eigene Auf­ gaben zu formulieren.

Aufgabenfindung

Die Aufgabenstellung ist sehr spezifisch und wird aus den – Inhalten, – Zielen, – Ergebnissen, – Konsequenzen des aktuellen Business Coaching-Gesprächs generiert.

SMART Formulierung

Die Aufgabenstellung sollte so präzise wie möglich erfolgen. Es eignet sich deshalb die SMART Formulierung: – Spezifisch – Messbar – Angestrebt – Realistisch – Terminiert

Für eine zielgerichtete eigene Weitererarbeitung der Ziele bzw. Themen durch den Kli­ enten dient die Aufgabenstellungen für den Klienten. Eine Aufgabenstellung ist sinnvoll, da der Klient – für Themen viel Zeit – auch über einen größeren Zeitabstand – zum Nachdenken benötigt, – Feedback von anderen Personen zu seinem Thema einholen möchte, – alternativen Handlungsoptionen testen kann, – mehr Informationen zur Entscheidungsfindung benötigt. Die Ergebnisse der Aufgaben sollte der Klient dem Business Coach vor dem nächsten Business Coaching-Gespräch schriftlich zukommen lassen, da – eine Verschriftlichung der Ergebnisse eine weitere Intervention und Reflexions­ möglichkeit für den Klienten ist, – der Business Coach die Möglichkeit hat, vorab die Ergebnisse zu lesen,

5.2 Der EVA-Zyklus nach Albrecht | 161



die Ergebnisse im nächsten Business Coaching-Gespräch entsprechend bearbeitet werden können.

Adäquate Menge an Aufgaben Der Business Coach sollte darauf achten, dass der Klient nicht mit zu vielen Aufgaben aus dem Busi­ ness Coaching-Gespräch geht. Besonders bei Klienten mit den Themen Zeitmanagement, Selbstmanagement und Burnout-Prävention besteht hier eine Gefahr der Überforderung. Der Business Coach sollte dann den Klienten zur Priorisierung und zeitlichen Entzerrung anre­ gen.

Adäquate Zusammenarbeit Manche Klienten reagieren empfindlich bei der Aufgabenstellung, da sie dies als autoritäres und nicht gleichberechtigtes Handeln interpretieren. Deshalb sollte der Business Coach die Aufgabenstellung als Anregung oder als mögliche weitere In­ tervention anbieten, die der Klient annehmen kann oder eben auch nicht.

Monitoring Der Business Coach sollte den Klienten fragen, in welcher Form und ob überhaupt der Klient ein Mo­ nitoring der Aufgabenstellung wünscht: Soll der Business Coach engmaschig und nachhaltig die Auf­ gabenergebnisse einfordern oder nicht? Sollte der Klient kein Monitoring wünschen, sollte der Business Coach dennoch ein sehr neutrales Feedback geben und auf die Konsequenzen hinweisen, falls der Klient seine Aufgaben nie/nicht ma­ chen sollte.

6 Grundlagen für Business Coaching-Gespräche Für den Erfolg eines Business Coaching-Gesprächs sind die Rahmenbedingungen un­ ter denen das Gespräch stattfindet ausschlaggebend. Die Rahmenbedingungen dürfen niemals vom Business Coach unterschätzt wer­ den, da die Arbeitsatmosphäre essenziell für den Erfolg des Business Coachings ist: Dazu zählen sowohl fassbare als auch nicht fassbare Umstände (z. B. der Raum des Business Coaches bzw. Vertrauensbasis Coach – Klient).

6.1 Vertrauen Vertrauen ist für das zwischenmenschliche Leben notwendig und ohne Vertrauen ist Business Coaching nicht möglich (Tabelle 104). Man weiß allerdings auch aus dem alltäglichen Leben, dass der Aufbau von Vertrauen sehr viel Zeit, Kraft, Investition und Geduld erfordert, wogegen der Vertrauensverlust sich schlagartig einstellt und oft starke psychische und psychophysische Belastungen zur Folge hat (Thomas 2003).

Der ICF benennt Vertrauen und Vertrautheit mit dem Klienten herstellen als die dritte von seinen 11 Kernkompetenzen: 3. Kernkompetenz Vertrauen und Vertrautheit mit dem Klienten herstellen Beschreibt die Fähigkeit, eine sichere, unterstützende Umgebung herzustellen, die bleibenden gegenseitigen Respekt und bleibendes gegenseitiges Vertrauen schafft. Der Coach a. zeigt aufrichtiges Interesse und Anteilnahme am Wohlergehen und der Zukunft des Klien­ ten, b. zeigt stets seine oder ihre persönliche Integrität, Ehrlichkeit und Aufrichtigkeit, c. trifft klare Vereinbarungen und hält Versprechen ein, d. zeigt Respekt für die Wahrnehmungen des Klienten, seinen oder ihren Lernstil und seine oder ihre individuelle Persönlichkeit, e. bietet kontinuierliche und engagierte Unterstützung für neue Verhaltensweisen und Hand­ lungen, einschließlich solcher, die es beinhalten, dass der Klient ein Risiko auf sich nimmt oder Angst vor Versagen verspürt, f. bittet den Klienten um Erlaubnis, wenn im Coaching-Prozess neue, sensible Gebiete berührt werden (ICF 2014).

Nach Thomas (Thomas 2003) kann man Vertrauen wie folgt definieren: – Vertrauen ist das Ergebnis der Überzeugung, dass die Welt im Allgemeinen und Menschen im Besonderen es so gut mit mir meinen, wie ich es mit ihnen (Wieder­ gutmachungsmotiv, Reziprozitätsnorm, Theorie der gerechten Welt). – Vertrauen reduziert Komplexität, minimiert Risiko und erweitert Erlebnis- und Handlungsmöglichkeiten. https://doi.org/10.1515/9783110353389-006

6.1 Vertrauen

| 163

Tab. 104: Bedeutungen von Vertrauen (Petermann 1996). Bedeutungen von Vertrauen, die im Business Coaching wichtig sind Vertrauen resultiert aus bisheriger Erfahrung und der Hoffnung auf das Gute im Menschen. Vertrauen reduziert die Komplexität menschlichen Handelns, erweitert zugleich die Möglichkeiten des Erlebens und Handelns und gibt Sicherheit. Vertrauen basiert auf der Erwartung einer Person, sich auf ein mündlich oder schriftlich gegebe­ nes – positives oder negatives – Versprechen einer anderen Person verlassen zu können. Zwischenmenschliches Vertrauen bewirkt, dass man sich in einer riskanten Situation auf Informa­ tionen einer anderen Person über schwer abschätzbare Tatbestände und deren Konsequenzen ver­ lässt. Vertrauen ist der Glaube, dass der andere für einen irgendwann das tut, was man für ihn getan hat oder hätte. Vertrauensvolles Handeln weist Verhaltensweisen auf, die – die eigene Verwundbarkeit steigern, – gegenüber einer Person erfolgen, die nicht der persönlichen Kontrolle unterliegt, – in einer Situation gewählt werden, in der der Schaden, den man möglicherweise erleidet, größer ist als der Nutzen, den man aus dem Verhalten ziehen kann. Vertrauen zwischen zwei Menschen lässt sich an verbalen und motorischen Indikatoren feststellen: – häufigere „Hier-und-Jetzt-Äußerungen“ – selbst explorative Äußerungen – Bitte um bzw. Erteilen von Feedback – Bitte um Hilfe bei einem Problem – spontane unaufgeforderte Beteiligung und wechselseitiges Verstärken Vertrauen zeigt sich in der Bereitschaft, über Themen zu sprechen, die potenziell Abwertung und Zurückweisung hervorrufen können, für den Klienten also ein Risiko darstellen. Vertrauen bezieht sich auf zukünftige Handlungen anderer, die der eigenen Kontrolle entzogen sind und daher Ungewissheit und Risiko bergen.

Vertrauen ist nicht plötzlich da, sondern wird – aufgebaut, – verstärkt, – gefestigt und abgesichert (siehe Tabelle 105). Der Business Coach kann durch verschiedene Verhaltensweisen und Einstellungen gegenüber dem Klienten dessen Vertrauensaufbau positiv unterstützen (siehe Tabel­ le 106).

164 | 6 Grundlagen für Business Coaching-Gespräche

Tab. 105: Modell des Vertrauensaufbaus (modifiziert nach Petermann 1996). Modell des Vertrauensaufbaus Phase 1: Herstellen einer vertrauensvol­ len Kommunikation

Der Business Coach wendet sich dem Klienten mit sehr viel Aufmerksamkeit zu. Gezieltes Zuwenden/Verstehen entsteht durch Einfühlungsver­ mögen.

Phase 2: Abbau bedrohlicher Handlungen

Der Business Coach macht eigenes Handeln durch eindeutige und für den Klienten berechenbare Handlungszüge durchschau­ bar. Durch Rückmeldung gibt der Business Coach dem Klienten eine Orientierung über sein Verhalten.

Phase 3: Gezielter Aufbau von Vertrauen

Der Business Coach überträgt durch anspruchsvolle Aufgaben und Methoden dem Klienten Kompetenz. Wachsende Erfolge bei der Bewältigung von Anforderungen för­ dern das Selbstvertrauen (die Selbstwirksamkeit) des Klienten als Voraussetzung für Vertrauen.

Tab. 106: Positive Voraussetzung zur Vertrauensförderung (Butler 1991). Positive Voraussetzung zur Vertrauensförderung Erfüllung von Versprechungen Loyalität Ehrlichkeit Offenheit Diskreter Umgang mit Geheimnissen Ansprechbarkeit für Ideen und Meinungen Kooperatives Verhalten statt Wettbewerb Dauerhafte Beziehungen Reichhaltige, anregende, wichtige Beziehungen Hohe soziale Identität Respektvolles und anerkennendes Verhalten Wertschätzende zwischenmenschliche Beziehung Entscheidungs-, Handlungs- und Begründungstransparenz

Vertrauen schaffen Neben einer guten Vorbereitung und Präsenz für das Business Coaching, gibt es weite­ re Aspekte, die der Coach berücksichtigen sollte, um eine vertrauensvolle Beziehung aufzubauen (Tabelle 107). In den nächsten Kapiteln werden diese Vertrauens-Bausteine einer tragfähigen Business Coaching-Beziehung erläutert.

6.2 Setting

| 165

Tab. 107: Vertrauens-Bausteine einer tragfähigen Business Coaching-Beziehung nach Albrecht (Quelle: Eigene Darstellung). Vertrauens-Bausteine einer tragfähigen Business Coaching-Beziehung Elemente Erklärung Matching

Berücksichtigung des Sympathie- und des Kompetenzfaktors des Busi­ ness Coaches.

Setting

Herstellung eines geschützten Raumes für den Klienten.

State of Mind

Berücksichtigung des State of Mind-Status des Klienten und des Business Coaches.

Grounding

Herstellung eines gemeinsamen abstrakten „Wissensraums“ als Grundla­ ge zur Bearbeitung der Klienten-Ziele.

Zuhören

Essenzieller Basis der Zusammenarbeit und Grundlage für das erfolgrei­ che Erreichen der Klienten-Ziele.

Paraphrasieren

Intervention, wenn sich der Klient nicht richtig verstanden fühlt.

Begründete Zuversicht vermitteln

Begründete Zuversicht gibt dem Klienten die Motivation und den Mut für Veränderungen.

6.2 Setting Der Begriff Setting ist zum einen bekannt als „Schauplatz“ bzw. „Handlungsort“ bei Film, Theater und Literatur, andererseits wird Setting verwendet, um in der Psycho­ logie, Pädagogik und Sozialarbeit die Gestaltung der Therapieumstände, d. h. die äu­ ßeren Umstände, Räumlichkeiten und die Atmosphäre für die Gespräche zu beschrei­ ben. Durch die erste Bedeutung erhält Setting für den Klienten eine neutrale bis positive Bewertung, gemeint ist aber im Business Coaching immer die zweite Bedeutung. Das Setting wird vom Klienten meist unterbewusst wahrgenommen und bildet somit einen wichtigen Baustein zum tragfähigen Beziehungsaufbau. Das Setting wird auch ganz bewusst in Verhandlungssituationen eingesetzt. Studien belegen, dass das Setting einen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg von Win-Win-Verhandlungen hat, da dadurch das Vertrauen der Verhandlungspartner gefördert wird. Dieses Wissen sollte sich der Business Coach unbedingt auch für das Business Coaching zu Nutze machen (Fisher et al. 2015). Der Business Coach sollte die Gestaltung des Settings sehr bewusst vornehmen: Der Klient und der Business Coach müssen sich für das Business Coaching-Gespräch im Raum und mit dem Setting wohlfühlen.

Folgende Parameter des Settings kann der Business Coach beeinflussen (Tabelle 108).

166 | 6 Grundlagen für Business Coaching-Gespräche

Tab. 108: Setting-Parameter (Quelle: Eigene Darstellung). Setting-Parameter

Variable

TIPP

Art des Ortes

Findet das Business Coaching – in einem wirklichen Raum – in der Natur – virtuell statt?

In der Regel finden Business CoachingGespräche in einem Raum statt. Ein Spaziergang in der Natur kann ei­ ne sinnvolle Intervention sein, wenn Ungestörtheit garantiert ist (also kein Spaziergang auf dem Firmengelände).

Ort des Raumes

Ist es der Raum – des Klienten – des Coaches – der Firma – ein neutraler Meeting Raum?

Meistens werden für Business CoachingGespräche firmeneigene Räume genutzt. Damit der Klient mehr Abstand von der Firma erhält, kann es eine sinnvolle Intervention sein, sich in einem externen Meetingraum oder im Büro des Business Coaches zu treffen.

Art des Raumes

Ist es ein – Büro – Meeting Raum – Lounge Raum – Kellerraum – Trainingsraum?

Der ideale Business Coaching Raum ist ein Meeting Raum oder Coaching Raum des Business Coaches. In dem Büro des Klienten kann der Klient in den seltensten Fällen wirklich unge­ stört sein (Telefon, akustische Emailein­ gangssignale, Klopfen an der Tür u. ä.).

Raumqualität

Hat der Raum hellhörige Wände? Ist der Raum – qualitativ hochwertig oder minderwertig – altmodisch, modern, anti­ quiert o. ä.?

Der Raum muss auch als physisch ge­ schützter Raum gestaltet sein: ein ruhi­ ger, separater Raum mit geschlossener Tür. Also – keine hellhörigen Wände, – kein Durchgangszimmer und – kein Mehrpersonenbüro.

Raumgröße

Ist der Raum – winzig – klein – angenehm – groß – riesig?

Die Raumgröße sollte für ein Zweierge­ spräch angemessen sein. Falls der Raum sehr groß ist, sollten die benötigten zwei Stühle und der Tisch so angeordnet werden, dass der restliche Raum bald in Vergessenheit gerät.

Raumausstattung

Wie viele Tische stehen im Raum? Wie viele Stühle stehen im Raum? – Gibt es – Schränke, – Flipcharts, – Metaplanwände, – Whiteboards?

Es sollten mindestens zwei Stühle und ein Tisch zur Verfügung stehen. Auch wenn in einem Meetingraum vie­ le Stühle und Tische stehen, sollte der Business Coach eine angenehme Zweier­ atmosphäre kreieren und nicht benötigte Stühle und Tische entsprechend weg­ schieben.

6.2 Setting

| 167

Tab. 108: (Fortsetzung) Ist der Raum eher spärlich, kahl oder wohnlich ausgestattet? Welchen Bodenbelag gibt es (Teppichboden, Parkett, Lami­ nat, Beton o. a.)?

Je nach eingesetzter Methode werden – mehrere Stühle (z. B. für die Metho­ den leerer Stuhl, Inneres Team mit ca. 3–10 Stühlen) und – mehrere Tische (z. B. flexibles Organi­ gramm, Kreativmethoden) benötigt. Ein Flipchart gehört zur Mindestausstat­ tung.

Raumgestaltung

Wie ist die Anordnung von Stüh­ len und Tischen? Können Stühle und Tische ver­ schoben werden? Steht ein Tisch zwischen Klient und Business Coach? Wie sind die Stühle angeordnet: Parallel, verdreht, gegenüber o. a.?

Die Stühle sollten nicht frontal gegen­ überstehen, sondern leicht seitlich zueinander gewandt. So ist ein Blick­ kontakt zwischen Klient und Business Coach möglich und der Klient empfindet die Situation nicht konfrontativ, sondern zugewandt und wertschätzend. Meist wird ein Tisch zum Schreiben von Notizen benötigt, dann ist eine „Über­ eck“-Sitzposition sinnvoll.

Beleuchtung

Ist der Raum hell oder dunkel? Ist der Raum durch viele Fenster durch Tageslicht beleuchtet? Wie sind die Lichtquellen: kaltes Neonlicht, angenehmes Gelb­ licht o. a.?

Der Raum sollte Tageslicht haben. Bei Dunkelheit sollte die Beleuchtung nicht blenden, ausreichend ausleuchten und nicht grell und kalt sein. Meist ist die Beleuchtung aber in Meetingräumen adäquat.

Luft

Ist die Luft – frisch, – muffelig, – duftend, – unangenehm riechend (z. B. nach Kantinenessen) o. a.?

Der Business Coach sollte immer vorab den Raum lüften. Falls der Raum dennoch unangenehm riecht, sollte der Business Coach ein neutrales und natürliches Raumspray parat haben und dieses verwenden.

Temperatur

Ist die Raumtemperatur – angenehm – zu kalt – zu heiß – überhitzt o. ä.?

Zu kalt ist sinnvoller als ein zu heißer Raum. Der Business Coach sollte bei Klimaan­ lagen oder Beheizung den Klienten nach seiner Wunschtemperatur fragen.

Essen und Trin­ ken

Gibt es etwas zu trinken und zu essen? Und wenn ja was?

Der Business Coach sollte immer dafür sorgen, dass es wenigstens Wasser zum Trinken gibt. Etwas zu knabbern ist zum Teil für den Denk- und Kreativprozess förderlich. Essen und Trinken kann je nach Kultur­ raum des Klienten sehr wichtig sein.

168 | 6 Grundlagen für Business Coaching-Gespräche

Tab. 108: (Fortsetzung) Atmosphäre

Ist die Atmosphäre – kalt oder warm, – angenehm oder unange­ nehm, – privat, – klinisch, – firmenintern?

Der Business Coach kann die Atmosphä­ re durch seine Präsenz positiv beeinflus­ sen.

Durch das Setting kann der Business Coach gut seine persönliche Note, seinen Coa­ ching-Stil und seine Persönlichkeit vermitteln und somit durch seine Authentizität und seine Professionalität Vertrauen schaffen. Im Business Coaching gibt es mittlerweile viele Möglichkeiten für die Ortswahl des Business Coachings. Zwar findet Business Coaching immer noch häufig in den Räumen der Firma statt, immer öfter fordern Firmen aber auch externe Räumlichkei­ ten für die Klienten oder unterstützen Business Coaching in der Natur oder lassen dem Business Coach bzw. dem Klienten völlig freie Wahl. Je andersartiger ein Raum im Vergleich zum gewohnten Raum des Klienten im Business-Kontext ist, desto größer ist die damit verbundene Intervention bzw. Irrita­ tion des Klienten. Dies kann je nach Thema auch beabsichtigt sein, sollte aber immer bewusst vom Business Coach angewandt bzw. genutzt werden! Der geschützte Raum für den Klienten Unter „geschützter Raum“ versteht man sowohl den physischen als auch den psycho­ logisch geschützten Raum (Tabelle 109). Nur in einem geschützten Raum kann der Klient effektiv und effizient an seiner Fragestellung arbeiten und entsprechend gute Ergebnisse und Lösungen erreichen. Angenehme Atmosphäre Idealerweise findet das Business Coaching-Gespräch in einem mittelgroßen Raum mit ausreichenden Fenstern, dennoch nicht für Fremde einsehbar, statt. Niemals einen schlecht beleuchteten (Keller)raum akzeptieren! Der Business Coach muss für viel frische Luft mit angenehmer Temperatur sorgen: – Der Temperaturwunsch sollte mit dem Klienten vor Beginn des Business Coach­ ing-Gesprächs abgeklärt werden – Vor dem Business Coaching-Gespräch sollte der Business Coach immer lüften, auch wenn draußen frostige Temperaturen herrschen. Beim Business Coaching wird viel Sauerstoff verbraucht!

6.2 Setting |

169

Tab. 109: Der geschützte Raum (Quelle: Eigene Darstellung). Der geschützte Raum Physisch geschützter Raum

Der Business Coach muss sicherstellen, dass kein Dritter das Ge­ spräch mithören kann. Dies gilt für hellhörige Wände genauso wie für Business Coaching-Gespräche außerhalb von Gebäuden. Deshalb sind Business Coaching-Gespräche im öffentlichen Raum, wie in Cafés, Restaurants oder Lounge Bereichen von Hotels absolut tabu. Je angenehmer der Klient den Raum empfindet, desto geschützter wird der Klient sich darin fühlen und umso ungestörter wird er an seinem Thema arbeiten können.

Psychisch geschützter Raum

Wie bei den Rahmenbedingungen des physisch geschützten Raumes muss sich der Klient auch inhaltlich absolut sicher sein können, dass er sich sicher fühlen kann. Der Klient muss sich 100 % auf den Business Coach verlassen können. Zum psychisch geschützten Raum gehören – Vertraulichkeit, – Verschwiegenheit, – Wertschätzung.

Kahle und zu unpersönliche Räume können durch Klienten-Flipcharts aus voran gegangenen Business Coaching-Gesprächen individualisiert werden. Nichtalkoholische Getränke (z. B. Wasser) und Kleinigkeiten zum Essen (z. B. Obst) sollten für den Klienten und für den Business Coach immer bereitstehen: Essen und Trinken fördern das Wohlbefinden; ausreichend Flüssigkeitszufuhr ist essenziell für die Gesundheit und Nachdenken erzeugt oft ein gewisses Durstgefühl. Knabbern wird von Klienten auch oft als Übersprungshandlung beim Nachdenken als angenehm emp­ funden.

Anordnung von Stühlen und Tischen Der Business Coach sollte auch sehr bewusst mit der Anordnung von Stühlen und Tischen umgehen. Für den Klienten macht es einen großen Unterschied, ob – zwischen den Stühlen ein großer Tisch steht: – Ein Tisch ist sicher sehr gut zum Arbeiten, sollte aber nicht zu groß (tief) sein, da sonst der physische und damit auch der psychische Abstand zwischen Business Coach und Klient zu groß wird. – Sollte der Tisch nicht verändert werden können, sollte Business Coach und Klient nicht gegenüber, sondern über Eck sitzen. – die Stühle gegenüberstehen: – Stehen die Stühle zu dicht, kann sich der Klient schnell bedroht oder unan­ genehm fühlen.

170 | 6 Grundlagen für Business Coaching-Gespräche

– –

Zu dicht gegenüberstehende Stühle können aber auch als Medium zur Provo­ kation genutzt werden. die Stühle parallel stehen: – Vorteil ist sicher, dass der Klient nicht ständig vom Business Coach angesehen wird. – Nachteil kann sein, dass auch parallel gestellte Stühle dem Klienten unange­ nehm sein können; parallele Stühle während eines Gesprächs werden oft zwi­ schen Kindern und Eltern genutzt: Ein Gespräch, das nicht immer von „glei­ cher Augenhöhe“ gegenzeichnet ist. – Je nach Klienten-Kontext können parallel gestellte Stühle auch an eine vorher durchgeführte Psychotherapie erinnern, die in der Business Coaching-Situa­ tion vom Klienten als positiv oder negativ empfunden werden kann.

Der Business Coach sollte beim Setting zunächst sich selbst fragen, wie es für ihn am angenehmsten ist und dann das Setting mit den Klienten auf die Klienten-Bedürfnisse fein justieren. In letzter Zeit wird über verschiedene Formate im Business Coaching diskutiert: – (persönliches) Face to Face-Gespräch – Telefongespräch – E-Mail-Chat – E-Coaching – Skype und Videokonferenz Die in diesem Kapitel (und in diesem Buch) beschriebenen Hinweise sind für die per­ sönlichen Face to Face-Gespräche gültig. Im interkulturellen Kontext ist bekannt, wie schwer es ist Vertrauen aufzubauen und dass dies am besten durch persönlichen Kontakt geschehen kann. Nun ist Business Coaching eine sehr intensive Zusammenarbeit, deren Ergebnisse das Leben und den Beruf des Klienten richtungsweisend und stark verändern „kön­ nen“. Deshalb wird empfohlen als Best Practice-Version des Business Coachings die per­ sönliche Face to Face-Gesprächsvariante zu nutzen.

6.3 State of Mind State of Mind wird wörtlich ins Deutsche übersetzt mit „Gemütszustand“ und trifft dabei nicht ganz die Bedeutung, die State of Mind im Business Coaching-Kontext hat. Gemütszustand wird vom Klienten oft missverstanden und negativ gedeutet und mit psychisch krank, depressiv, leichter Trauer oder melancholischer Stimmung as­ soziiert, nicht aber als neutrale oder sogar positive emotionale Grundeinstellung ver­ standen.

6.3 State of Mind

| 171

Für die State of Mind-Statusabfrage sollte ein Begriff genutzt werden, der vom Kli­ enten als neutral empfunden wird und somit von ihm das volle Spektrum der Gemüts­ lagen abgefragt werden kann. Mit State of Mind im Business Coaching-Kontext ist die jeweilige aktuelle emotio­ nale Stimmung des Klienten und des Business Coaches gemeint, mit der sich jeweils beide Gesprächspartner im Business Coaching-Gespräch treffen und miteinander ar­ beiten. Der State of Mind-Status des Klienten beeinflusst jedes Business Coaching-Ge­ spräch (Tabelle 110). Tab. 110: Einfluss des Klienten State of Mind-Status auf das Business Coaching-Gespräch (Quelle: Eigene Darstellung). Einfluss des Klienten State of Mind-Status auf das Business Coaching-Gespräch Eingesetzte Methoden und Interventionen

Wenn der Klient „gut gelaunt“ ist, kann der Business Coach auch mit Provokation arbeiten. Provokationen sollten hingegen nicht bei einem negativen State of Mind-Status eingesetzt werden.

Erzielte Ergebnisse

Ein negativer State of Mind-Status verringert oft u. a. – die Motivation generell, – die Bereitschaft zur Veränderung, – die Kreativität, – die Zuversicht zur Lösungsumsetzung. Mit einem positiven State of Mind-Status können mehr und kreativere Ergebnisse und somit Lösungsalternativen gefunden werden.

Qualität der Ergebnisse

Wenn ein negativer State of Mind-Status die erzielten Ergebnisse an Menge und Kreativität negativ beeinflusst, sind die daraus resultieren­ den Einzelergebnisse meist auch nicht von der besten Qualität. Ein zu positiver State of Mind-Status kann hingegen eher unrealisti­ sche und nicht erreichbare Lösungsansätze generieren.

Validität des Ergebnisses

Wird ein Ergebnis in einem für den Klienten außergewöhnlichen State of Mind-Status erarbeitet, ist es oft so, dass dieses Ergebnis in einem anderen State of Mind-Status des Klienten vom Klienten selbst nicht mehr akzeptiert wird.

Evaluierung

Wenn der State of Mind-Status des Klienten besonders positiv bzw. besonders negativ ist, wird die Zufriedenheit des Klienten über den Business Coaching-Gesprächsprozess und die erzielten Ergebnisse äquivalent vom Klienten bewertet werden, also besonders gut bzw. besonders schlecht.

Nutzen – Es ist nicht das Ziel der State of Mind-Statusabfrage, dass der Business Coach den Klienten-Status verändert.

172 | 6 Grundlagen für Business Coaching-Gespräche



– –



– –

Die Statusabfrage dient der Transparenz: – Der Klient lernt sich selbst und seine Reaktionen besser einschätzten. – Der Klient kann das Business Coaching-Gespräch und seine Ergebnisse besser einordnen. – Der Business Coach lernt den Klienten besser kennen. Der Business Coach kann aufgrund des State of Mind-Status des Klienten die Me­ thoden und Interventionen auswählen. Durch diese Transparenz wird auch die Business Coach – Klienten-Beziehung po­ sitiv beeinflusst und gefestigt. Beide wissen, auf welchem Stimmungsniveau sie in diesem Business Coaching-Gespräch miteinander zusammenarbeiten. Da die State of Mind-Statusabfrage vor jedem Business Coaching-Gespräch be­ stimmt wird, erfährt der Klient während des Business Coaching-Prozesses, ob er in dem betrachteten Zeitraum in der momentanen Gesamtsituation – eher ein fröhlicher Mensch mit einer optimistischen Grundeinstellung ist, – eher ein zaghafter, ängstlicher Mensch ist, der Situationen eher pessimistisch interpretiert, – eher ein ausgeglichener Mensch ist, der die Situationen realistisch einschätzt, – in seinem State of Mind-Status oft und/oder heftig schwankt. Der Klient kann dann auch entscheiden, ob er an seinem langfristigen State of MindStatus etwas verändern möchte. Der Business Coach kann mit der State of Mind-Statusabfrage feststellen, ob der Klient eine Depression hat.

Voraussetzung ist natürlich eine ehrliche Beantwortung dieser Statusabfrage durch den Klienten, aber diese Ehrlichkeit ist für den gesamten Business Coaching-Prozess Grundvoraussetzung. Der Klient soll seinen aktuellen State of Mind-Status anhand der in der Tabelle 111 beschriebenen Level bestimmen. Eine kurze Begründung seiner Statusbestimmung ist hilfreich, damit der Business Coach die Situation richtig einschätzen kann. Tab. 111: State of Mind-Statusbestimmung (Caillet 2015). State of Mind-Statusbestimmung Level Beschreibung +3 +2 +1 −1 −2 −3

enthusiastisch, lebensfroh, freudig, glücklich, euphorisch beschwingt, motiviert, fröhlich, gelassen, zufrieden Ok, es läuft alles wie immer, neutrale Grundeinstellung ängstlich, lethargisch, melancholisch, erschöpft verzweifelt, niedergeschlagen, angstvoll, antriebslos zu Tode betrübt, perspektivlos, apathisch, depressiv

6.3 State of Mind

| 173

Die State of Mind-Statusbestimmung ist kulturabhängig. Die hier für die deutsche Kul­ tur beschriebenen Level sollten für andere nationale Kulturen anders taxiert werden. Hierzu kann der Business Coach den Klienten bitten für sich selbst diese Level zu beschreiben und dann damit zu arbeiten. Wenn der Klient sich über mehrere Business Coaching-Gespräche auf folgendem Level befindet: Level −1: Der Business Coach sollte dem Klienten seine Irritation mitteilen und ihm sagen, welches Level für ein erfolgreiches Business Coaching (also Level +1 und +2) gut wäre. Außerdem sollte der Business Coach dem Klienten vorschlagen, dass es sicher sinnvoll wäre, diesen State of Mind-Status als Thema im Business Coaching zu bearbeiten. Level −2 und −3: Der Business Coach sollte den Klienten bitten, einen Gesundheits-Check beim Arzt machen zu lassen und dabei dem Arzt die Ergebnisse der Statusabfrage mitzuteilen. Der Business Coach darf erst nach Abklärung und Behandlung dieses State of Mind-Status das Busi­ ness Coaching fortsetzen! Level +3 Hier muss der Business Coach klären, ob dieses Level für den Klienten normal und auch gesund ist. – Ruht der Klient in sich, hat alles erreicht und ist einfach nur glücklich? – Nimmt der Klient Stimmungsaufheller oder Drogen? – Ist dieser Zustand ein Hinweis auf die manische Form einer manischen Depression?

In nachfolgender Tabelle 112 wird zusammengefasst, welche Konsequenzen die State of Mind-Klientenstatusbestimmung für die Zusammenarbeit im Business CoachingProzess hat. Tab. 112: Konsequenzen für den Business Coach durch die State of Mind-Klientenstatusbestimmung (Quelle: Eigene Darstellung). Konsequenzen für den Business Coach durch die State of Mind-Klientenstatusbestimmung Weicht die Status-Selbst­ einschätzung des Klienten von der Beobachtung des Business Coaches ab?

Zunächst sollte der Business Coach diese Beobachtung für sich be­ werten. Mögliche Perspektiven: – Woran macht der Business Coach seine eigene Einschätzung fest? – Könnte sich der Business Coach täuschen? – Was sagt seine Intuition? – Vertraut der Klient dem Business Coach nicht und macht deshalb gesellschaftlich angemessene Selbsteinschätzungen? – Empfindet sich der Klient eher als Opfer? – Hat der Klient Schwierigkeiten, sich selbst einzuschätzen? – Will der Klient sich selbst etwas beweisen? Wenn diese Differenz der Statuseinschätzung auch im nächsten Business Coaching -Gespräch besteht, muss der Business Coach seine Irritation dem Klienten mitteilen.

174 | 6 Grundlagen für Business Coaching-Gespräche

Tab. 112: (Fortsetzung) Befindet sich der State of Mind-Status des Klienten auf einem be­ sonders hohen (+3) oder einem besonders niedrigen Level (−2, −3)?

Der Business Coach sollte die State of Mind-Statussituation des Klienten transparent machen und den Klienten darauf hinweisen, dass für ein effektives und effizientes Business Coaching-Gespräch ein Klienten-Level von +1 und +2 sinnvoll ist. Der Business Coach sollte außerdem den Klienten – nach den Gründen des aktuellen State of Mind-Status fragen. Eventuell möchte der Klient das auch zum Thema der Business Coaching-Sitzung machen. – fragen, ob der Klient das Business Coaching durchführen möchte. Eventuell fühlt sich der Klient nicht in der Lage, traut sich aber von selbst nicht abzusagen.

Gibt es während des Busi­ ness Coaching-Gesprächs bzw. während des gesam­ ten Coaching-Prozesses eine Veränderung des State of Mind -Status des Klienten?

Der Business Coach muss hierbei darauf achten und abklären, ob diese Veränderung negative Auswirkungen auf das Business Coaching und die Zielbearbeitung hat. Wenn der Business Coach einen begründeten Verdacht hat, sollte er dem Klienten seine Beobachtung transparent machen und mit dem Klienten besprechen, wie mit dieser Situation umgegangen werden soll.

Tab. 113: State of Mind-Status des Business Coaches (Quelle: Eigene Darstellung). State of Mind-Status des Business Coaches Level Beschreibung +3

Hier kann die Gefahr bestehen, dass der Business Coach die Aussagen und Ergebnisse des Klienten nicht mehr neutral betrachtet, sondern euphorisch bewertet, was die wei­ tere Auswahl der Interventionen und damit die Ergebnisqualität des Business Coachings negativ beeinflussen kann.

+2

Ideales Level für den Business Coach:

+1

Der Business Coach befindet sich in einer eher neutralen, leicht positiven, aber nicht zu überschwänglichen Grundstimmung. Somit kann er die Aussagen des Klienten auch eher realistisch und nicht zu euphorisch bewerten

−1

Wenn der Business Coach feststellt, dass er sich auf diesem Level befindet, kann er durch Professionalität und Mediation und Achtsamkeitsübungen das anstehende Business Coaching-Gespräch souverän und erfolgreich durchführen. Der Business Coach sollte allerdings an diesem Level arbeiten und sich nach den Grün­ den hierfür fragen und diese beheben. Der professionelle Business Coach kann durch entsprechende Übungen sein Level auf +1 anheben.

−2

Wenn der Business Coach sich auf diesem Level befindet, sollte er nicht coachen.

−3

Er würde durch seine negative Grundstimmung den Klienten eher schaden als unterstüt­ zen.

6.4 Grounding

| 175

Es ist auch notwendig, dass der Business Coach seinen eigenen State of Mind-Sta­ tus vor jedem Business Coaching-Gespräch überprüft. Das State of Mind -Level des Business Coaches sollte idealerweise – je nach Per­ sönlichkeit – zwischen +1 und +2 liegen (Tabelle 113).

6.4 Grounding Grounding beschreibt die Annahme, dass Gesprächspartner über einen gemeinsamen Wissensraum, den sogenannten Common Ground verfügen. Mit dieser Annahme soll sichergestellt werden, dass die Gesprächspartner sich im Gespräch wirklich richtig (d. h. ohne Missverständnisse) verstehen. Mit Grounding beschäftigten sich vor allem Clark und Brennan (Clark und Brenn­ an 1991) in der Sprachwissenschaft und Stalnaker (Stalnaker 2002) in der Sprachphi­ losophie. Die Theorie vom Grounding geht von Folgendem aus: – Gesprächspartner sind immer der Meinung (bewusst wie unbewusst), dass der Gesprächspartner und er selbst denselben Wissensstand haben, um über ein bestimmtes Thema zu sprechen¹. Diese Hintergrundinformationen werden vom Sprechenden beim Zuhörenden vorausgesetzt. – Aussagen werden vom Zuhörenden bestätigt und damit signalisiert dieser, dass alles richtig verstanden wurde, um entsprechend Missverständnisse zu vermei­ den. Somit wächst der Common Ground kontinuierlich. – Sollte es Verständnisprobleme geben, weil fälschlicherweise von unterschiedli­ chen Annahmen zum Common Ground ausgegangen wurde, können diese Miss­ verständnisse im Gespräch behoben werden und der Common Ground neu und valider definiert werden. Die Theorie des Grounding gilt zwar als sehr abstrakt und als rein mentale Repräsen­ tationstheorie, was aber die Bedeutung für das Business Coaching nicht schmälert – ganz im Gegenteil. Im Business Coaching treffen zwei Gesprächspartner aufeinander, die im Dialog zwar sehr intensiv zusammenarbeiten werden, aber meistens aus völlig unterschied­ lichen Systemen stammen und nicht unbedingt einen kohärenten Common Ground besitzen.

1 Gemeinsam über ein bestimmtes Thema sprechen: Das setzt im Business Coaching-Kontext vor­ aus, dass der Business Coach Feldkompetenz in der Wirtschaft, im Management und in der Organisa­ tionsentwicklung hat (Kapitel 3.4).

176 | 6 Grundlagen für Business Coaching-Gespräche

Genau das macht das Business Coaching so effizient, birgt aber auch große Ver­ antwortung seitens des Business Coaches und damit verbundenen Risiken bezüglich nicht aufgedeckter Missverständnisse. Der Klient sollte sich hierbei völlig auf den Business Coach verlassen können, der die Prozessverantwortung innehat. Der Business Coach muss mindestens folgende Aspekte des Common Ground ab­ klären (Tabelle 114): Tab. 114: Aspekte des Common Ground, die der Business Coach abklären sollte (Quelle: Eigene Dar­ stellung). Aspekte des Common Ground, die der Business Coach abklären sollte Der Business Coaches muss seine eigenen Annahmen über sich abklären

Diese Aspekte sollten der Business Coach als Basis seiner Business Coaching-Tätigkeit abgeklärt haben und immer wieder aktualisieren: – sein eigenes Weltbild – seine eigenen Werte – die Reflexion über die Verwendung von möglichen Signalworten, die der Klient in seinem Wortschatz verankert hat. Beim Business Coaching-Gespräch sollte der Business Coach immer wieder seinen Common Ground durch Begriffsdefinitionen oder Zu­ sammenfassungen dem Klienten mitteilen, damit der Business Coach sicher sein kann, dass der Klient ihn nicht missversteht.

Der Business Coach muss seine Annahmen über den Klienten abklä­ ren

Der Business Coach sollte – das Weltbild und die Werte des Klienten abfragen. – Signalworten, die der Klient verwendet, hinterfragen und abklären. – ständige Wiederholungen von speziellen Worten und bestimmten Aussagen des Klienten klären.

Der Business Coach sollte zusammen mit dem Klienten folgende Aspekte klären

– Was sind die Erwartungen des Klienten? – Welches Verständnis hat der Klient bezüglich der Dienstleistung Business Coaching? – Wie soll der gemeinsamen Business Coaching-Prozesses ablaufen? – Wie soll die Zusammenarbeit im Business Coaching sein? – Welche Zielerreichung hat der Klient im Business Coaching? – Welche Erwartungen hat der Klient bezüglich der Methoden, die der Business Coach mit dem Klienten zusammen anwenden möchte?

Signalworte Signalworte (oder Ausdrücke) sind Begriffe, die der Klient häufig verwendet: Die vom Klienten hinterlegte Bedeutung jedes Signalwortes ist für die Bildung eines gemeinsamen Common Ground sehr wichtig. in der Gesellschaft häufig verwendet werden und immer mit einer Wertung oder Emotionalität be­ legt sind. Der Business Coach muss hierbei abklären, ob der Klient analog zum allgemeinen Ver­

6.4 Grounding

| 177

ständnis diese Worte verwendet oder diesen Begriffen eine andere Bedeutung oder Emotionalität zuweist. Beispiele für Signalworte, die oft im Business Coaching-Kontext verwendet werden: – Stress – Burnout – Urlaub – Arbeit – Sicherheit für sich eine ganz andere, sehr starke Bedeutung haben oder selten gebräuchlich sind: Beispiele für diese „starken Worte“ sind: – „Das ist tödlich.“ – „Das ist ätzend.“ – „Das ist autistisch.“

Im Business Coaching konträr diskutiert wird hierbei, wie viel der Business Coach von dem Business Kontext des Klienten verstehen muss. Dies beginnt bei dem zum Teil sehr inflationär verwendeten Abkürzungen bis hin zu immer wiederkehrenden Details des Arbeitsalltags des Klienten. In den 11 Kernkompetenzen des ICFs wird unter Kernkompetenz vier dazu folgen­ de Aussage gemacht: 4. Präsenz beim Coaching c. kann sich darauf einlassen, dass er nichts weiß und ist bereit, Risiken einzugehen (ICF 2014).

Der Business Coach muss für sich eine Balance finden, den gemeinsamen Common Ground zu festigen, aber dabei – weder zu oberflächlich zu sein und dadurch Missverständnissen Raum zu geben – noch zu detailliert zu sein und durch zu viel Nachfragen den Flow zu unterbre­ chen und den eigentlichen Business Coaching-Anlass zu vernachlässigen.

Der Business Coach sollte sein Bewusstsein für getroffene Annahmen und den damit verbunden Com­ mon Ground permanent schärfen. Durch klärende Fragen und Paraphrasieren kann der Common Ground entsprechend überprüft und validiert werden. Der Business Coach sollte sich durch kritische Selbstreflexion sicher und wohlfühlen.

7 Zusammenarbeit Business Coach und Klient Die Grundlage des Coaching-Prozesses ist das dialogische Arbeitsbündnis zwischen Coach und Klient (RTC 2015).

Die Zusammenarbeit findet in der inhaltlichen und formalen Gestaltung des Business Coaching-Gesprächs statt. Die Interaktion zwischen Business Coach und Klienten ist das Herzstück des Busi­ ness Coachings: hier findet die wirkliche Arbeit an der Themenstellung des Klienten statt und hierbei werden die Lösungen erarbeitet. Der Klient erhält durch die Interaktion mit dem Business Coach in den Business Coaching-Gesprächen – neue Argumentationsmuster, – neue Perspektiven und – neue Denkmuster. Der Business Coach erreicht diese Veränderungen bei dem Klienten durch sein eigenes Selbstverständnis und deshalb bewusst eingesetzten Interaktionsmittel wie – Zuhören, – Paraphrasieren, – Feedback, – Selbstreflexion, – Perspektivenwechsel und – Out of the box-Denken.

7.1 Grundsätzliches zur Zusammenarbeit Verbale Kommunikation Der Business Coach spricht im Business Coaching-Gespräch ausschließlich, um den Klienten zu unterstützen, niemals um seine eigene Position oder Denkweise zu erläu­ tern (Tabelle 115). Deshalb sollte der Sprachanteil des Business Coaches im Business Coaching-Ge­ spräch auch nicht mehr als 30 % betragen. Allerdings zeigen Studienergebnisse, dass diese grundsätzliche Voraussetzung von den meisten Business Coaches nicht erfüllt wird: Es zeigt sich, dass Coachs knapp die Hälfte der gesamten Coaching-Dauer zuhören und je knapp 20 % reflektieren oder Fragen stellen (Deplazes et al. 2016)

https://doi.org/10.1515/9783110353389-007

7.1 Grundsätzliches zur Zusammenarbeit |

179

Tab. 115: Die 10 verbalen Kommunikationsziele des Business Coaches (Quelle: Eigene Darstellung). Die 10 verbalen Kommunikationsziele des Business Coaches 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Vertrauen und eine tragfähige Beziehung herstellen Den Business Coaching-Prozess erklären Methoden erklären Fragen stellen Sich dem richtigen Klienten-Verständnis vergewissern (z. B. durch Paraphrasieren) Das Gesagte des Klienten zusammenfassen (Verständnisabsicherung, Statement, Provokation u. ä.) 7. Interventionen anwenden 8. Anknüpfungspunkte erzeugen: z. B. durch Beispiele, Analogien, Metaphern u. ä. 9. Impulse geben 10. Dem Klienten Zuversicht vermitteln

Der Business Coach sollte sich während des Business Coaching-Gesprächs stets fol­ gende Selbstreflexionsfragen bezogen auf die Metaebene stellen (Tabelle 116). Tab. 116: Fragen zur Selbstreflexion des Business Coaches bezüglich seines verbalen Kommunikati­ onsverhaltens (Quelle: Eigene Darstellung). Die 6 Fragen zur Selbstreflexion des Business Coaches bezüglich seines verbalen Kommunikations­ verhaltens 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Sage ich als Business Coach etwas? Warum sage ich nichts? Was sage ich? Wann sage ich es? Wie sage ich es? Welche Worte verwende ich?

Nonverbale Kommunikation Bereits die bloße Anwesenheit des Business Coaches ist für den Klienten eine Inter­ vention. Mit anderen Worten heißt das für den Klienten, es verändert sich etwas an seiner Situation alleine dadurch, dass er dem Business Coach davon berichtet und der Business Coach ihm zuhört (Kapitel 8). Der Business Coach muss sich immer bewusst sein, was er macht und was er nicht macht, um das Business Coaching-Gespräch aktiv zu gestalten und zu steuern. Das 1. Axiom der Kommunikationstheorie von Watzlawick lautet auch: Man kann nicht nicht kommunizieren! (Watzlawick et al. 2007)

180 | 7 Zusammenarbeit Business Coach und Klient

Hierfür ist es wichtig, dass der Business Coach sich über sich selbst, seine Wirkung, seine Werte, seinen „blinden Fleck“¹, seine Interessen. u. ä. bewusst ist. Deshalb ist es zur Unterstützung der Selbstreflexion notwendig, dass der Business Coach regelmäßig Intervision und Supervision macht. Die nonverbale Kommunikation des Business Coaches trägt auch viel zu seinem persönlichen Business Coaching-Stil bei, für den sich der Klient bewusst oder unbe­ wusst im Matching entschieden hat. Dennoch sollte der Business Coach auf einige grundlegende Dinge achten, die den Flow und den Erfolg des Business Coaching-Gesprächs beeinflussen (Tabelle 117). Tab. 117: Fragen zur Selbstreflexion des Business Coaches bezüglich seines nonverbalen Kommuni­ kationsverhaltens (Quelle: Eigene Darstellung). Fragen zur Selbstreflexion des Business Coaches bezüglich seines nonverbalen Kommunikationsverhaltens Körpersprache

Bin ich dem Klienten als Business Coach zugewandt oder abgewandt? Geht es mir heute gut oder nicht, denn das spürt der Klient? Falls es dem Business Coach nicht so gut geht (Kapitel 6.3 State of Mind) soll­ te er es dem Klienten zu Beginn des Gesprächs mitteilen, damit Irritationen seitens des Klienten vermieden werden. Öffne ich mich dem Klienten bewusst oder nicht? Fühle ich mich in dem Thema des Klienten sicher oder nicht?

Gestik

Spiele ich mit dem Stift, meiner Uhr, meinem Ring o. ä.? Spreche ich viel mit den Händen oder gar nicht? Sitze ich da wie ein Eisblock oder bin ich körperlich mobil?

Mimik

Lächle ich viel oder gar nicht? Halte ich direkten Augenkontakt oder nicht? Schweife ich mit dem Blick häufig ab? Schaue ich streng, depressiv, unsympathisch, o. ä.?

Haptik

Mache ich mir Notizen? Welche Notizen mache ich? Wann mache ich mir Notizen? Könnten die Notizen beim Klienten zur Irritation führen? Der Business Coach sollte zu Beginn der Zusammenarbeit den Klienten allge­ mein darauf hinweisen, dass er sich Notizen macht und diese auch gerne offen vor dem Klienten zeigt.

Die nonverbale Kommunikation sollte ebenso wie der verbale Kommunikationsstil über den gesamten EVA-Zyklus kohärent sein.

1 Blinder Fleck stammt als Begriff ursprünglich aus der Augenheilkunde und wurde in die Psycho­ logie übernommen und beschreibt hier Teile des Selbst, die von einer Person nicht wahrgenommen werden (Fröhlich 2010).

7.1 Grundsätzliches zur Zusammenarbeit | 181

In Tabelle 118 sind die 20 Grundregeln der Zusammenarbeit aus Sicht des Business Coaches zusammengestellt: Tab. 118: Die 20 Grundregeln der Zusammenarbeit aus Sicht des Business Coaches nach Albrecht (Quelle: Eigene Darstellung). Die 20 Grundregeln der Zusammenarbeit aus Sicht des Business Coaches Fokus des Business Coach auf sich selbst 1. 2. 3. 4.

Der Business Coach muss sich selbst sehr gut kennen! Der Business Coach ruht in sich, ist selbstsicher, selbst reflektiert und souverän! Der Business Coach muss sich im Business Coaching-Gespräch immer wohlfühlen! Der Business Coach ist mental absolut präsent! Der Klienten kann die mentale Präsenz des Business Coaches deutlich wahrnehmen Die mentale Präsenz des Business Coaches – ergibt sich durch ungeteilte Konzentration auf den Klienten und – wird vom Business Coach durch seine individuellen und situativ passenden Interventionen gelebt. 5. Der Business Coach achtet auf seine körperliche Wirkung auf dem Klienten bezüglich – Körpersprache, – Gestik, – Mimik! Der Klient darf durch die körperliche Haltung des Business Coaches nicht irritiert werden. 6. Der Business Coach schafft die Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Business CoachingGespräch: – die Business Coaching-Prozessgestaltung: IDEAL-Modell (Kapitel 4.1), EVA-Zyklus (Kapi­ tel 5.2) – die Grundlagen für das Business Coaching-Gespräch (Kapitel 6)! 7. Der Business Coach ist ergebnisoffen! Diese Einstellung spiegelt sich in seiner Gesprächsführung, dem Einsatz seiner Interventionen und Methoden wider. 8. Der Business Coach ist open minded! Er ist nicht nur ergebnisoffen und wertfrei, sondern er hat eine erkundende Grundhaltung. 9. Der Business Coach befindet sich während des Business Coaching-Gesprächs immer auch auf der Meta-Ebene (Kapitel 5.2)! 10. Der Business Coach hat nicht das Gefühl, dass er arbeitet! Das ist ein sicheres Zeichen dafür, dass sich der Business Coach in einem Flow-Zustand be­ findet, indem er am besten auf seine eigenen Ressourcen zurückgreifen kann und somit den Klienten am besten unterstützen kann. Gebote für den Business Coaches in der Interaktion zum Klienten 11. Der Business Coach ist dem Klienten immer gleichgestellt (nicht über- oder untergeordnet)! 12. Der Business Coach hält sich zurück bezüglich – seiner körperlichen Präsenz: Keine irritierende äußere Erscheinung des Coaches; keine von der Person des Business Coaches ablenkende Garderobe: Beispielsweise keine grellen oder kräftigen Farben, kein Statement-Schmuck, kein intensives Parfüm u. ä. – seinem Redeanteil: Der Business Coach sollte max. 30 % Sprechanteil in einem Business Coaching-Gespräch haben. – der Interventionen: Der Klient sollte in Ruhe nachdenken können. – des Methodeneinsatzes: Der Klient sollte nicht überfordert werden!

182 | 7 Zusammenarbeit Business Coach und Klient

Tab. 118: (Fortsetzung) 13. Der Business Coach achtet auf verbale, nonverbalea und paraverbaleb Äußerungen des Klienten (Kapitel 7.2) und reagiert darauf durch Interventionen! 14. Der Business Coach sollte dem Klienten Zeit zum Nachdenken geben und deshalb Sprechpau­ sen aushalten können! 15. Der Business Coach ist wertfrei! – Aussagen des Klienten nimmt der Business Coach als Wahrheit auf und legt sie als Arbeits­ basis fest. – Auch den Klienten sieht der Business Coach völlig wertfrei. Der Business Coach schiebt NIEMALS seinen Klienten in eine gedachte „Schublade“! Verbote für den Business Coach in der Interaktion mit dem Klienten 16. Der Business Coach gibt dem Klienten keine Ratschläge! Falls es notwendig sein sollte, kann der Business Coach dem Klienten eine Auswahl von Impul­ sen geben z. B. in Form von – Storytelling, – Forschungsergebnissen, – Lehrbuchmeinungen, – Best Practice-Beispielen u. ä. 17. Der Business Coach spricht NIEMALS in der „WIR-“ Form! Der Klient ist mündig, aktiv und selbstständig. 18. Der Business Coach nennt NIEMALS die Lösung! Die Lösung findet IMMER der Klient selbst. 19. Der Business Coach ist NIEMALS aus persönlichen Gründen neugierig! Deshalb prüft der Business Coach immer, ob seine Frage wirklich zielführend für die Lösungs­ findung ist. 20. Der Business Coach kann methodisch und prozessual direktiv sein; aber niemals inhaltlich! a

Nonverbal beschreibt alle Formen der Kommunikation, die sich nicht auf eine sprachliche Informati­ onsvermittlung stützen: Bilder, Geruch, Geschmack sowie Gesten und Körperhaltung (Springer Gabler online). b Paraverbal sind Botschaften, die auf jenem Anteil des Sprechens beruhen, der die individuellen Eigenschaften des Sprechers bezüglich der Stimmeigenschaften und des Sprechverhaltens zusam­ menfasst. Wahrgenommen werden u. a. Stimmlage, Resonanzraum und das Sprechverhalten wie Ar­ tikulation, Lautstärke, Sprechtempo, Sprachmelodie, und Sprechpausen (Albrecht 2016).

Der ICF benennt die Präsenz des Business Coaches als 4. von den 11 Kernkompetenz Präsenz beim Coaching Die Fähigkeit mit voller Aufmerksamkeit präsent zu sein und die Fähigkeit, eine spontane Bezie­ hung mit dem Klienten aufzubauen, die durch offene, flexible und selbstbewusste Interaktion geprägt ist. – Zeigt im Coaching-Prozess Präsenz und Flexibilität, geht gleichsam tänzerisch mit der je­ weiligen Situation um – Hat Zugang zur eigenen Intuition und vertraut auf das eigene innere Wissen – „handelt aus dem Bauch heraus“ – Kann sich darauf einlassen, dass er oder sie nichts weiß und ist bereit, Risiken einzugehen

7.2 Zuhören

– – – –

| 183

Sieht verschiedene Wege, mit dem Klienten zu arbeiten und entscheidet sich im jeweiligen Moment für den effektivsten Weg Schafft durch den Einsatz von Humor eine Atmosphäre von Leichtigkeit und Energie Hat keine Angst davor, den Blickwinkel zu ändern und experimentiert mit den Möglichkei­ ten des eigenen Handelns Zeigt Selbstvertrauen im Umgang mit starken Emotionen, hat sich im Griff und wird weder durch Emotionen des Klienten überwältigt noch in sie verstrickt (ICF 2014).

7.2 Zuhören Für eine tragfähige Business Coach-Klienten-Beziehung ist das richtige gegenseitige Verstehen essenziell. Das aktive Zuhören wurde erstmals von Rogers in der Klientenzentrierten Thera­ pie (Kapitel 2.3.2.4) beschrieben (Rogers 2012). Durch aktives Zuhören muss der Business Coach sicherstellen, dass er – alle Informationen des Klienten aufnimmt. Die Informationen des Klienten kön­ nen verbal, aber auch nonverbal und paraverbal sein. – dem Klienten signalisiert, dass er absolut gedanklich präsent beim Klienten ist. – die Information wertfrei und ohne Interpretation aufnimmt. Damit fühlt sich der Klient wertgeschätzt, fühlt und traut sich immer mehr, ganz offen zu sprechen, und auch Themen und Inhalte anzusprechen, die er sonst vielleicht noch nieman­ dem anvertraut hat. – alle vom Klienten erhaltenen Informationen entsprechend der Zielsetzung mit dem Klienten bearbeitet. – Veränderungen beim Klienten, in der Business Coach-Klienten-Beziehung, im Business Coaching-Prozess und im Business Coaching-Inhalt wahrnimmt. Der ICF widmet in seinen 11 Kernkompetenzen das komplette Kapitel fünf dem aktiven Zuhören: 5. Aktives Zuhören Beschreibt die Fähigkeit, sich vollständig auf das zu konzentrieren, was der Klient sagt und nicht sagt und darauf, die Bedeutung des Gesagten im Kontext der Wünsche des Klienten zu verstehen und darüber hinaus die Fähigkeit, das Ausdrucksvermögen des Klienten zu fördern. Der Coach a. geht auf den Klienten und seine Anliegen und Ziele ein und gibt nicht umgekehrt Ziele vor, nach denen sich der Klient richten soll, b. hört auf die Bedenken, Ziele, Werte des Klienten und auf seine Überzeugung bezüglich des­ sen, was möglich und was nicht möglich ist, c. unterscheidet zwischen Worten, dem Klang der Stimme und der Körpersprache, d. fasst zusammen, paraphrasiert, wiederholt, spiegelt, was der Klient sagt, um Klarheit und Verständnis zu ermöglichen,

184 | 7 Zusammenarbeit Business Coach und Klient

e. f. g. h.

ermutigt und bestärkt den Klienten darin, Gefühle, Wahrnehmungen, Bedenken, Überzeu­ gungen, Vorschläge usw. auszudrücken, und akzeptiert und erforscht diese, integriert die Ideen und Vorschläge des Klienten und baut auf ihnen auf, fasst das Wesentliche des vom Klienten Gesagten zusammen und hilft ihm, auf den Punkt zu kommen, anstatt sich in langen Beschreibungen und Geschichten zu ergehen, erlaubt dem Klienten, seinen Gefühlen Luft zu machen und „die Luft zu reinigen“ ohne das zu bewerten oder sich daran lange aufzuhalten, um dann zu den nächsten Schritten über­ zugehen (ICF 2014).

ICF fasst unter aktivem Zuhören das gesamte Wechselspiel des Dialogs zusammen, was in diesem Buch in verschiedenen Kapiteln unterteilt wird (Kapitel 5.2, 7.2 und 8) Psychotherapie, Gesprächslinguistik oder Kommunikationsdidaktik und prakti­ sche Philosophien wie der Buddhismus haben für das aktive Zuhören entsprechende Konzepte entwickelt (Albrecht und Perrin 2013), die das aktive Zuhören im Business Coaching beeinflussen (Kapitel 2.3.2). Der Business Coach sollte seinen Fokus auf folgende drei Ebenen des aktiven Zu­ hörens richten (Tabelle 119): Tab. 119: Die drei Ebenen des aktiven Zuhörens (Albrecht und Perrin 2013). Die drei Ebenen des aktiven Zuhörens 1. Multimodalea Ebene

Der Business Coach – nimmt die verbalen, nonverbalen und paraverbalen Äußerungen des Klienten bewusst wahr. – ist sich gleichzeitig seiner eigenen inneren Stimmen und Kommenta­ re bewusst. Idealerweise schafft es der Business Coach im Business Coaching-Gespräch seine inneren Kommentare völlig auszublenden.

2. Nondualeb Ebene

Der Business Coach sollte dem Klienten open minded, also vorbehaltlos, mit offenem Geist und ohne eigene Bewertungen zuhören. Bei dieser Einstellung geht der Business Coach grundsätzlich davon aus, dass der Klient die Wahrheit erzählt oder er die vom Klienten empfun­ dene oder interpretierte Wahrheit als die reale Wirklichkeit versteht: Für den Business Coach hat es für den Business Coaching-Prozess keine Relevanz, ob es sich hierbei wirklich um die echte Realität handelt. Der Business Coach arbeitet immer mit der Klienten-Wahrheit, denn nur an dieser kann der Klient etwas verändern. Nur, wenn die Klienten-Wahrheit von dem Klientensystem stark abweicht und deshalb keine Lösung gefunden werden kann, sollte der Business Coach mit dem Klienten dessen Perzeption bearbeiten z. B. mit der Ge­ genüberstellung von Fremd- und Eigenbild.

a

Multimodalität: bezeichnet in den Sprachwissenschaften die parallele Nutzung unterschiedlicher Sinneskanäle zur Übermittlung von Informationen (Bußmann 2008). b Nondualität: Sie wird im Gegensatz zur Dualität gesetzt; die non dualisierende Redeweise ist eine alternative Denkweise, die auf die kategoriale Unterscheidung von Sprache und Wirklichkeit verzich­ tet und bei der sich die Beschreibungen nicht auf Objekte beziehen, sondern von Objekten ausgehen (Mitterer 2011).

7.3 Paraphrasieren

| 185

Tab. 119: (Fortsetzung) 3. Emergentec Ebene

Der Business Coach sollte beim aktiven Zuhören bereit sein, neue Per­ spektiven anzunehmen. Die daraus resultierenden Erkenntnisse versucht er durch entsprechende Interventionen mit dem Klienten zu bearbeiten. Dies kann der Business Coach durch begründete Zuversicht vermitteln. Außerdem sollte der Business Coach auf der emergenten Ebene die Ein­ stellung haben, dass die Lösung im Problem schon angelegt ist und dann hervortritt und greifbar werden kann, wenn der Klient seine bisherigen Denkmuster verändert. Durch diese Einstellung lenkt der Business Coach den Klienten durch entsprechende Interventionen immer wieder auf die Lösung und nicht auf das Problem.

c

Emergenz: (lat. emergere „Auftauchen“, „Herauskommen“) ist die Herausbildung von neuen Eigen­ schaften oder Strukturen eines Systems infolge des Zusammenspiels seiner Elemente. Dabei lassen sich die emergenten Eigenschaften des Systems nicht auf Eigenschaften der Elemente zurückführen, die diese isoliert aufweisen.

7.3 Paraphrasieren In der Sprachwissenschaft versteht man unter Paraphrasieren, eine Aussage mit an­ deren Worten oder Ausdrücken zu umschreiben. Im Business Coaching paraphrasiert meist der Business Coach Aussagen des Kli­ enten, um sicher zu stellen, dass er die Aussage des Klienten sinngemäß wirklich rich­ tig verstanden hat (Tabelle 120, Tabelle 126, Ebene 2 Verständnisfrage). Missverständnisse seitens des Business Coaches würden die Bearbeitung der Ziele des Klienten und deren Ergebnis (stark) negativ beeinflussen oder sogar zum Abbruch des Business Coachings führen. Paraphrasieren ist in der Zusammenarbeit im Business Coaching deshalb eine sehr wichtige Kompetenz des Business Coaches. Der ICF benennt Paraphrasieren in seiner Kernkompetenz Nr. 5 aktives Zuhören Eine sachliche Aussage des Klienten wird in den „eigenen“ Worten des Coachs wiedergegeben. Somit kann der Inhalt und sein Verständnis überprüft werden. Der Klient hat die Möglichkeit zu ergänzen, „Fine Tuning“ zu machen (Nuancen zu verändern) und zu korrigieren (ICF 2014).

Der Business Coach muss beim Paraphrasieren immer sicherstellen, dass er zwar eigene Worte verwendet, bei der Auswahl der Worte aber keine Interpretation der Klienten-Aussage vornimmt oder sogar eine suggestive Zusammenfassung macht. Ei­ ne Interpretation hat im Business Coaching eine andere Zielsetzung (siehe Kapitel 7.5 Perspektivwechsel, Kapitel 8.6 Provokation) und dient nicht zur Klärung des richtigen Verständnisses.

186 | 7 Zusammenarbeit Business Coach und Klient

Der Business Coach kann aber auch den Klienten auffordern seine eigene Aussa­ ge nochmals zu umschreiben. Damit stellt der Business Coach ebenfalls sicher, den Klienten richtig zu verstehen. Der Klient hat bei dem eigenen Paraphrasieren zusätz­ lich die Möglichkeit über die eigene Aussage, über seine eigene Wortwahl und seine eigene Einstellung nochmals zu reflektieren. Konkrete Anwendung Der Business Coach sollte Paraphrasieren, wie in Tabelle 120 beschrieben, umsetzen: Tab. 120: Konkrete Anwendung des Paraphrasierens (Quelle: Eigene Darstellung). Einsatz von Paraphrasieren Zielsetzung

Durch Paraphrasieren wird sichergestellt, dass der Klient vom Business Coach richtig verstanden wird.

Paraphrasierung

Paraphrasiert werden können: Verbale Aussagen des Klienten Nonverbale Aussagen des Klienten, wie – Emotionen – Gestik – Mimik – Körperhaltung – Subtext – State of Mind-Status Paraphrasiert werden sollten wichtige Aussagen und nonverbale Äußerungen, die durch Missverständnis den Business Coaching-Erfolg gefährden können.

Umsetzung

Der Business Coach gibt sein Verständnis der verbalen oder nonverbalen Aus­ sage des Klienten in eigenen Worten und ohne Interpretation wieder und gibt somit dem Klienten die Möglichkeit einer Korrektur oder Verfeinerung des Ver­ ständnisses. Der Business Coach leitet das Paraphrasieren ein mit den Worten: – Haben ich Sie richtig verstanden, dass ...? – Sagten Sie gerade, dass ...? – Ich nehme Sie (z. B. traurig, wütend, nachdenklich) wahr. Ist das wirklich so? Der Business Coach kann auch den Klienten dazu auffordern, seine eigene Aus­ sage zu paraphrasieren. – Was meinen Sie genau mit ...? – Wie ordnen Sie das Wort/Satz .... in das Gefüge xz ein? – Sie sehen gerade (z. B. erstaunt, wütend, überrascht, freudig...) aus. Kön­ nen Sie mir bitte sagen, ob Sie sich auch so fühlen? – Sie haben mehrfach das Wort xy verwendet. Können Sie mir bitte sagen, was Sie genau damit meinen?

7.4 Selbstreflexion

| 187

7.4 Selbstreflexion Als Reflexion wird bewusstes Nachdenken bezeichnet. Somit ist Selbstreflexion das bewusstes Nachdenken über die eigene Person (Greif 2008). Den Klienten zum Nachdenken über sein eigenes Handeln und Denken zu moti­ vieren und dann die jeweilige Interpretation und Konsequenzen durch den Klienten ziehen zu lassen, ist eine der zentralen Aufgaben des Business Coaches und wesent­ licher Bestandteil der Zusammenarbeit im Business Coaching. Die Fähigkeit und der Wille zur Selbstreflexion mit dem anschließenden Willen zur Veränderung sind die Grundvoraussetzungen einer Person als Klient im Business Coaching erfolgreich seine Ziele zu erreichen. Diese Selbstreflexion wird im Business Coaching immer ergebnisorientiert einge­ setzt, um effektiv und effizient die Ziele des Klienten zu erreichen. Selbstreflexion soll­ te im Business Coaching niemals um seiner Selbstwillen durchgeführt werden, da dies zum (negativen) Nachdenken ohne Ziel und ohne Ergebnisse führen würde. Im Business Coaching regt der Business Coach den Klienten an, über sich selbst und seine Interaktion mit seinem System (Kapitel 5.2.2.2) bewusst nachzudenken, zu analysieren, kritisch zu hinterfragen und Veränderungswünsche festzustellen um so­ mit seine Ziele zu erreichen. Die drei Hauptthemen der Selbstreflexion im Business Coaching sind 1. das Systembild des Klienten, 2. das Eigenbild des Klienten und die daraus resultierenden Annahmen und Aktio­ nen des Klienten mit seinem System und 3. das Fremdbild des Klienten durch die Akteure des Klientensystems und die daraus resultierenden Reaktionen dieser Akteure gegenüber dem Klienten. Der Business Coach versucht durch Interventionen und Methoden den Klienten zu ei­ ner bewussten Selbstreflexion anzuregen, indem der Klient neutral, ohne Emotionen und von einer Metaebene aus distanziert die drei Hauptthemen betrachtet. Durch Selbstreflexion kann der Klient – seine eigenen Werte, seine Konstrukte der Welt und sein Menschenbild und die daraus resultierenden Handlungsmuster wahrnehmen, bewerten und bei Bedarf erneuern. – seine eigenen Annahmen erkennen, hinterfragen und bei Bedarf rejustieren. – seinen Einstellungen und Beziehungen zu anderen beschreiben und bei Bedarf verändern. – seine Handlungen und Reaktionen analysieren und bei Bedarf neuen Handlungs­ optionen entwerfen. Gerade bei der Selbstreflexion ist es wichtig, dass der Business Coach dem Klienten immer wieder verdeutlicht, dass der Klient nur Veränderungen im seinem System be­ wirken kann, indem er sich selbst verändert. Oft äußert der Klient, dass sich bestimm­

188 | 7 Zusammenarbeit Business Coach und Klient

te Akteure des Klientensystems verändern müssen um ein bestimmtes Problem zu lö­ sen. Dies kann im Business Coaching aber nicht erreicht werden. Durch die Veränderung des Klienten kann aber meist eine Veränderung der Akteu­ re des Klientensystem indirekt bewirkt werden, da diese auf die Klienten-Veränderung reagieren. Bei der Selbstreflexion über das Systembild des Klienten, sollte der Klient min­ destens folgenden Fragen beantworten: Werte – Werte, die ihm wichtig sind und nach denen er handelt. – Werte, die in seiner nationalen Gesellschaft wichtig sind. – Werte, die in seinem Unternehmen wichtig sind. – Werte, die seinen unmittelbaren Interaktionspartnern wichtig sind. Gibt es hier Übereinstimmungen oder auch Diskrepanzen und wie kann der Klient diese lösen? Menschenbild – Von welcher Grundhaltung geht der Klient aus? Sind ihm die meisten Menschen wohl gesonnen, neutral, wettbewerbsorientiert oder eher kritisch oder feindlich eingestellt? – Haben alle Menschen die gleiche Chance? – Sind alle Menschen gleich? – Glaubt der Klient eher an Schicksal oder kann alles eigenbestimmt verändert wer­ den? – Glaubt der Klient an Wiedergeburt, ein Leben nach dem Tod oder ist danach alles vorbei? Die Annahmen auf diese Fragen beeinflussen grundsätzlich alle Äußerungen und Handlungen des Klienten. Eigenbild Jeder Mensch hat ein bestimmtes Bild von sich und seine Außenwirkung. Dieses Ei­ genbild beeinflusst alle Aktionen, Handlungen und Äußerungen des Klienten. Persönlichkeitstests versuchen dieses Eigenbild als Persönlichkeitsprofil zu ve­ rifizieren bezüglich des Verhaltensmusters, Vorlieben, Neigungen und Abneigungen, Stärken und Schwächen und können somit eine Ergänzung zum Eigenbild des Klien­ ten liefern.

7.5 Perspektivwechsel | 189

Aber auch die Persönlichkeitstests können nur einen kleinen Teil der komplexen Natur des menschlichen Individuums abbilden. Zu den validierten Tests gehören der Enneagramm-Test², den MBTI³ und der Teamrollentest nach Belbin⁴. Fremdbild Im Business Coaching ist es wichtig, dass der Klient sein Eigenbild mit dem Fremd­ bild seiner wichtigsten Interaktionspartner (z. B. Konfliktpartner, Mitarbeiter, Chefs) abgleicht, analysiert und bei Unterschieden die Gründe findet und nach Lösungen sucht. Das Fremdbild kann durch ein 360°-Feedback (standardisierter und anonymisier­ ter Fragebogen beantwortet durch Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzte) und durch Interviews von Interaktionspartnern mit dem Business Coach ermittelt werden.

7.5 Perspektivwechsel Der Perspektivwechsel verändert die Sichtweise auf eine Fragestellung. Durch einen Perspektivwechsel versucht der Business Coach den Klienten zu neuen Aspekten der Fragestellung zu animieren, damit dann der Klient andere Handlungsoptionen und Lösungsalternativen generieren kann. Der Klient benötigt für den Perspektivwechsel den Mut seine vertraute Perspekti­ ve zu verlassen und die Zuversicht, dass eine andere Perspektive zu einer guten bzw. sogar besseren Lösung führen kann. Der Business Coach unterstützt den Klienten beim Perspektivenwechsel durch sei­ ne Empathie. Der Business Coach sollte zu jedem Zeitpunkt im Business Coaching-Gespräch wissen, was dem Klienten an neuen Perspektiven mit entsprechenden Erkenntnissen und Erfahrungen zugemutet werden kann und ob der Klient auch dafür bereit ist. Der Klient kann im Business Coaching verschiedene Arten von Perspektivwechsel durchführen (Tabelle 121). Beim Perspektivwechsel ist es wichtig, dass der Business Coach sicherstellt, dass sich der Klient nach dem Perspektivwechsel wieder in der Ausgangssituation befindet, also in der Gegenwart ist und in der Situation in der sich Klient zurzeit befindet.

2 Das Enneagramm ist eine wahrscheinlich mehr als 2000 Jahre alte Persönlichkeitstypenlehre, die 9 Grundtypen zu Grunde liegt, die alle in einem Menschen vorkommen, aber in unterschiedlicher Stärke ausgeprägt sind. Meist dominieren zwei bis drei Typen. Wird oft zur Selbst-Assessment verwendet. 3 MBTI ist ein Persönlichkeitstest der von Katharine Briggs und Isabel Myers entwickelt wurde und eine Person auf Grund eines Fragekatalogs einem von 16 Typenkombinationen zuweist. Wird oft zur Stelleneignung verwendet. 4 Meredith Belbin entwickelte basierend auf dem Enneagramm in den 1970ern ein Test für Teamrollen und Rollenverhalten im Team.

190 | 7 Zusammenarbeit Business Coach und Klient

Tab. 121: Arten des Perspektivwechsels (Quelle: Eigene Darstellung). Arten des Perspektivwechsels Temporal

Vom Jetzt/Gegenwart in – die Zukunft (z. B. mit der Methode: Die Rede zum 80. Geburtstag), – die negative Zukunft (z. B. mit der Methode: Die Verschlimmerungsfrage), – die ideale Zukunft (z. B. mit der Methode: Die Jackpot-Frage).

Personenbezogen

Der Klient kann die Sichtweise – von sich selbst in einer anderen Rolle (z. B. neue Position in der Firma) – einer anderen Person – im beruflichen Umfeld (z. B. als Mitarbeiter, Kollege, Chef, Kunde), – im privat Umfeld (z. B. als Ehepartner, Kind, Eltern, Freund, Bekannte) einnehmen. z. B. jeweils mit der Methode: Der Leerer Stuhl

8 Interventionen Interventionen sind bewusste Aktionen des Business Coaches um dem Klienten Sach­ verhalte zu verdeutlichen. Im Gegensatz zu einer Methode sind Interventionen meist kurze Aktivitäten, die den Klienten zur Selbstreflexion anregen. Interventionen sind oft absichtlich erzeugte Irritationen, die zwar mit Methoden kombiniert werden können, aber von einer bestimmten Methode unabhängig einge­ setzt werden können. Interventionen werden im Gegensatz zu Methoden ohne vorherige Erklärungen für den Klienten angewandt.

8.1 Powerfragen Fragen sind die elementare Intervention im Business Coaching. Der ICF formuliert Wirkungsvolle Fragen oder Powerfragen als die 6. der 11 ICFKernkompetenzen: Die Methode Wirkungsvolle Fragen beschreibt die Fähigkeit, durch Fragen die Informationen of­ fen zu legen, die nötig sind, damit der Klient maximal von der Coaching-Beziehung profitieren kann, oder die für die Coaching-Beziehung nützlich sind. Der Coach A. stellt Fragen, die aktives Zuhören verraten und die das Verständnis für die Perspektive des Klienten widerspiegeln, B. stellt Fragen, die Entdeckungen, Einsicht, verbindliches Engagement oder Handeln zum Ziel haben (beispielsweise solche, die die Annahmen des Klienten hinterfragen), C. stellt offene Fragen, die zu größeren Klarheit, mehr Möglichkeiten oder neuen Lernprozes­ sen führen, D. stellt Fragen, die den Klienten auf dem Weg zu seinen Wünschen voranbringen, und nicht solche, bei denen er sich rechtfertigen oder auf Vergangenes zurückblicken muss (ICF 2014).

Die Sprachwissenschaft unterscheidet Fragetechniken, Fragekategorien und Frage­ formen. Fragetechniken In den Bereichen der psychologischen Beratung und der Gesprächstherapie werden vier Fragetechniken unterschieden (Tabelle 122). Alle Fragetechniken können sowohl als offene Frage als auch als geschlossene Frage formuliert werden (Tabelle 123, Tabelle 124).

https://doi.org/10.1515/9783110353389-008

192 | 8 Interventionen

Tab. 122: Fragetechniken im Business Coaching (Quelle: Eigene Darstellung). Fragetechniken Lineare Frage

Gibt Orientierung und Informationen für den Business Coach.

Zirkuläre Frage

Bezieht sich auf das Umfeld des Klienten. Die Frage wird im Konjunktiv gestellt, wie z. B.: Was würde X sagen, wenn man ihn fragte...?

Strategische Frage

Soll Impulsanregung für den Klienten sein. Der Impuls wird durch die Formulierung und den Inhalt der Frage angeregt.

Reflexive Frage

Soll die Reflexion des Klienten anregen. Die Frage wird im Konjunktiv formuliert und kann als „gedankliches Experi­ mentieren“ eingesetzt werden.

Fragekategorien Tab. 123: Fragekategorien (Quelle: Eigene Darstellung). Fragekategorien Offene Fragen

Offene Fragen ergeben die Hauptfragekategorie im Business Coaching. Sie erzeugen ein breites Spektrum der Antwortmöglichkeiten beim Klienten: – Sie dienen der „ungestützte Informationsgenerierung“ und – sie sind sehr beziehungsfördernd. Offene Fragen können einen starken Redefluss beim Klienten erzeugen, was wieder ein Hinweis für den weiteren Business Coaching-Prozess ergibt.

Geschlossene Fragen

Geschlossene Fragen werden im Business Coaching verwendet, – um beim Business Coach sein Verständnis der Klienten Information zu über­ prüfen, – eine abgeschwächte Provokation zu machen. Bei einer geschlossenen Frage sind die Antwortmöglichkeiten vorgegeben: – Ja/Nein/weiß nicht, – Eine Auswahl von vorgegebenen Antworten. Entscheidungsfragen sind immer geschlossene Fragen, die nur mit „Ja“ oder „Nein“ beantwortet werden können. Bei Alternativfragen kann der Klient seine Antwort aus einem „Antwortkatalog“ auswählen.

Die Grundhaltung des Business Coaches gegenüber dem Klienten wie Wertschätzung und Respekt kommen bei offenen Fragen besonders zum Tragen. Durch Empathie wird der Business Coach die richtigen Fragen stellen.

Im Business Coaching sind fünf der klassischen sechs W-Fragen ebenso nützlich (Ta­ belle 124).

8.1 Powerfragen | 193

Tab. 124: Die klassischen sechs W-Fragen (Quelle: Eigene Darstellung). Die klassischen sechs W-Fragen Was geschah? Wer ist beteiligt? Wo geschah es? Wann geschah es? Wie geschah es? Warum geschah es?

Warum-Fragen sollten im Business Coaching nicht gestellt werden! Der Klient kann sich bei Warum-Fragen in einer Rechtfertigungssituation und somit unwohl füh­ len. Die Ebene der Gesprächsführung gerät mit Warum-Fragen leicht in eine Schieflage, da sich der Klient (Befragte) unterlegen fühlen kann. Der Business Coach sollte Warum-Fragen nur bewusst als starke Interventionsform verwenden! Weshalb/Wieso-Fragen sind analog zu den Warum-Fragen zu betrachten!

Frageformen Fragen im Business Coaching sollten möglichst so formuliert werden, dass der Kli­ ent sie inhaltlich leicht versteht. Im Gegensatz zu alltäglicher Kommunikation soll die Beantwortung dennoch dem Klienten nicht unbedingt leichtfallen, sondern vielmehr zum Nachdenken, Reflexion und Perspektivwechsel anregen (Tabelle 125). Zur generellen Frageformulierung sind die „10 Gebote der Frageformulierung“ nach Porst sehr hilfreich: Die „10 Gebote der Frageformulierung“ nach Porst (2013): 1. Du sollst einfache, unzweideutige Begriffe verwenden, die von allen Befragten in gleicher Weise verstanden werden! 2. Du sollst lange und komplexe Fragen vermeiden! 3. Du sollst hypothetische Fragen vermeiden! 4. Du sollst doppelte Stimuli und Verneinungen vermeiden! 5. Du sollst Unterstellungen und suggestive Fragen vermeiden! 6. Du sollst Fragen vermeiden, die auf Informationen abzielen, über die viele Befrag­ te mutmaßlich nicht verfügen! 7. Du sollst Fragen mit eindeutigem zeitlichen Bezug verwenden! 8. Du sollst Antwortkategorien verwenden, die erschöpfend und disjunkt (über­ schneidungsfrei) sind! 9. Du sollst sicherstellen, dass der Kontext einer Frage sich nicht auf deren Be­ antwortung auswirkt! 10. Du sollst unklare Begriffe definieren!

194 | 8 Interventionen

Tab. 125: Frageformen (Quelle: Eigene Darstellung). Frageform

Allgemeine Beschreibung

Einsatz im Coaching

Abschlussfrage

Bestätigung des Klienten in Form einer Frage.

Erzeugt Commitment im Business Coaching. Klient wird in seiner Entscheidung bestärkt.

Alternativfrage

Durch die Vorgabe von zwei oder mehrere Alter­ nativen wird Entschei­ dungsfreiraum suggeriert.

Alternativfragen im Business Coaching unbe­ dingt vermeiden! Die vom Business Coach vorgegebene Auswahl­ möglichkeit birgt eine sehr große Manipulations­ gefahr!

Angriffsfrage

Durch den Inhalt (und möglicherweise die Beto­ nung) der Frage soll der Gesprächspartner unter Druck gesetzt werden.

Als provokative Intervention verwendbar.

Antwortfrage

Die Antwort ist schon in der Frage enthalten.

Antwortfragen im Business Coaching vermeiden! Die vom Business Coach vorgegebene Antwort birgt eine sehr große Manipulationsgefahr!

Befehlsfrage

Durch den Inhalt (und möglicherweise die Beto­ nung) der Frage soll dem Gesprächspartner ein Befehl erteilt werden.

Befehlsfragen sind im Business Coaching absolut tabu! Durch eine Befehlsfrage kann die Business Coach-Klienten -Beziehung zerstört werden.

Gegenfrage

Durch die Rückgabe einer Frage wird eine Konfron­ tation oder Präzisierung eingefordert.

Zur Klärung und Provokation einsetzbar.

Gewaltfrage

Durch den Inhalt (und möglicherweise die Beto­ nung) der Frage soll der Gesprächspartner unter Druck gesetzt werden.

Als provokative Intervention verwendbar. Aber nur in Kombination mit ausgleichender Intonation und Humor und damit ausreichender Abschwächung einsetzen. Diese Frageform erfordert vom Business Coach sehr viel Erfahrung und Sensibilität!

Inizialfrage

Zu Beginn eines Klärungsoder Dialogprozesses wird eine Motivation her­ vorgerufen.

Wichtige Frageform!

Kontrollfrage

Zahlen, Daten, Fakten oder Ansichten werden reflektiert.

Wichtige Frageform!

Meinungsfrage

Sie geht auf Wertvorstel­ lungen und persönliche Vorausnehmen des Ge­ sprächspartners ein.

Wichtige Frageform!

8.1 Powerfragen | 195

Tab. 125: (Fortsetzung) Monetärfrage

Diese Frageform soll den Preis eines Objekts erkun­ den.

Findet kaum Anwendung im Business Coaching.

Motivfrage

Diese Frageform soll den Antrieb des Gesprächs­ partners erkunden.

Wichtige Frageform!

Motivationsfrage

Diese Frageform soll moti­ vierend wirken bzw. sein.

Wichtige Frageform!

Nutzwertfrage

Hier wird der sachliche Vorteil erfragt.

Eine sehr gute Frageform für das Business Coaching. Auf die richtige Quantität dieser Frage achten; nicht zu häufig verwenden.

Referenzfrage

Indem eine Bezugsperson oder -sache eingefordert wird, bedrängt man sein Gegenüber.

Diese Frage kann für den Perspektivwechsel gut genutzt werden.

Rhetorische Frage

Eine Frage, die offen­ sichtlich keiner Antwort bedarf. Sie ist eigentlich eine These.

Rhetorische Fragen sollten im Business Coaching vermieden werden! Der Business Coach sollte klar und deutlich kommunizieren – entweder er stellt eine echte Frage oder er äußert ein Statement. Rhetorische Fragen sind hinderlich für eine gute Business Coach-Klienten-Beziehung.

Skalierende Frage

Eine Frage, die eine allge­ meine Aussage konkreti­ siert und vergleicht.

Sehr wichtige Frageform! Frage: Wie würden Sie sich auf einer Skala von 1 (mi­ nimal) bis 10 (maximal) einordnen?

Skandierte Frage

Eine Frage, die von meh­ reren Personen gleich­ zeitig und wiederholt geäußert wird.

Findet im Business Coaching keine Anwen­ dung.

Stimulierungsfrage Ein Lob oder die Ächtung eines gemeinsamen Geg­ ners bezieht Emotionen in das Thema ein.

Stimulierungsfragen sollten im Business Coaching vermieden werden! Lob sollte eher direkt vom Business Coach geäußert werden. Stimulierungsfragen haben ein großes Potenzial, um den Klienten unbeabsichtigt zu verletzen.

Suggestivfrage

Suggestivfragen sollten im Business Coaching vermieden werden! Die vom Business Coach indirekt vorgegebene Antwort birgt eine große Manipulationsgefahr!

Mit Hilfe einer hypothe­ tisch in Frage gestellten Vorgabe wird dem Ge­ sprächspartner eine Ant­ wort in den Mund gelegt.

196 | 8 Interventionen

Tab. 125: (Fortsetzung) Verdeckte Frage

Eine Frage, deren eigent­ liches (möglicherweise für den Befragten nicht erkennbares) Ziel über einen Umweg erreicht werden soll.

Sinnvolle Frageform, wenn der Business Coach dem Klienten einen Impuls geben möchte, ohne als Experte aufzutreten. Verdeckte Fragen erfordern viel Erfahrung und sind eher schwierig in der Anwendung

Wunderfrage

Eine Frage aus der sys­ temischen Therapie, um unklare Wünsche des Kli­ enten zu konkretisieren.

Sehr wirkungsvolle Frageform. Sollte aber als Intervention sparsam verwendet werden (Kapitel 8.3).

Zielfrage

Eine Frage, deren Ziel ohne Umweg gefunden werden soll.

Zielfragen sind eine sehr direkte Frageform. Kann je nach Intonation des Business Coaches vom Klienten als aggressiv empfunden werden. Als Klärungsinstrument für den Business Coach sparsam verwenden!

Tab. 126: Das 5 Ebenen-Modell nach Albrecht (Quelle: Eigene Darstellung). Das 5 Ebenen-Modell nach E. Albrecht Ebene 1 (oberste Ebene) Informationsfrage

Der Business Coach fragt, um die Situation des Klienten zu verstehen.

Ebene 2 Verständnisfrage

Der Business Coach fragt, um klarzustellen, dass er die Aussage des Klienten – richtig verstanden hat, – richtig zuordnet, – richtig priorisiert. Diese Frageform kann auch durch Paraphrasieren ersetzt werden.

Ebene 3 Interpretationsfrage

Der Business Coach fragt, um dem Klienten mit der Interpretation durch den Business Coach zu unterstützen und deutlich zu machen, dass man die Situation und Aussage des Klienten auch von ganz anderen Perspek­ tiven her betrachten kann. Diese Frageform hilft dem Klienten zum Perspektivwechsel und damit verbunden zu anderen Ansichten und Einsichten.

Ebene 4 Reflexionsfrage

Der Business Coach fragt (ohne eigene Interpretation), damit der Klient seine Aussage oder seinen Lösungsansatz nochmals überdenkt und zu weiteren, ganz anderen Aussagen und Lösungsansätzen kommen kann. Meist kommt vom Klienten die Reaktion: Wow, gute Frage!

Ebene 5 (tiefste Ebene) Provokationsfrage

Der Business Coach benutzt diese Frageform, wenn der Klient bisher nicht bereit war, sich aus seiner Komfortzone hinauszubewegen. Die Provokationsfrage stellt dabei die niedrigste Provokationsform dar. Heftiger sind z. B. provokative Statements des Business Coaches (Kapi­ tel 8.6).

8.2 Visionalisierung

|

197

Das 5 Ebenen-Modell gibt eine Anleitung, mit welcher sinnvollen Reihenfolge an Fra­ geformen der Business Coach sich dem Anliegen des Klienten immer detaillierter an­ nähern kann (Tabelle 126). Reaktion des Klienten auf Powerfragen Der Klient reagiert auf Powerfragen oft nachdenklich: Je besser die Frage, desto intensiver wird der Klient darüber nachdenken. Der Business Coach sollte dem Klienten dafür auch ausreichend Zeit geben und auf gar keinen Fall diesen wertvollen Denkprozess durch Zwischenfragen oder Kommentare unterbrechen. Der Business Coach muss auch längere Pausen aushalten können. Am besten zählt der Business Coach still bis 30, um ein Gefühl für die Pausenlänge zu erhalten. In dieser Zeit antwortet der Klient dann auch meistens mit einem Aha-Erlebnis und der Äußerung: „Wow, das ist eine gute Frage“. Bei dieser Aussage weiß der Business Coach, dass er einen Bereich angesprochen hat, den der Klient noch nie bedacht hat. Durch diese Frage hat der Business Coach den Horizont des Klienten erweitert und es wird eine ganz neue Lösungsqualität geben. Bei einem guten Business Coach-Gespräch werden mehrfach diese beiden Klienten-Reaktionen her­ vorgerufen.

Allerdings zeigen Studienergebnisse, dass diese grundsätzliche Voraussetzung von den meisten Business Coaches nicht erfüllt wird: – Es zeigt sich, dass Coaches knapp die Hälfte der gesamten Coaching-Dauer zuhö­ ren und je knapp 20 % reflektieren oder Fragen stellen – Es werden hauptsächlich geschlossene, gefolgt von offen und deutlich weniger spezifische Frageformen wie zirkuläre oder hypothetische Fragen gestellt (De­ plazes et al. 2016).

8.2 Visionalisierung Visionen sind positive Situationen, Lebensumstände, Situationen und Bilder in der fernen Zukunft. Im Business Kontext gehören Visionen einer Organisation als ange­ strebtes Zukunftsszenarium zu den etablierten Strategieelementen des Managements. Im Business Coaching wird intensiv mit Visionsentwicklung bzw. Visionalisie­ rung¹ gearbeitet, um – die vom Klienten angestrebten Ziele durch detaillierte Ausformulierung und Vi­ sualisierung für ihn konkret, lebendig und greifbar zu machen. – Ressourcen des Klienten freizusetzen und somit der Klient ausreichend Energie und Motivation entwickelt, um diese Vision wirklich zu erreichen und dafür ent­ sprechende Handlungen vorzunehmen.

1 Visionalisierung (Begriff nach Albrecht) als Visionsentwicklung im Gegensatz zu Visualisierung als Veranschaulichungsmethode durch Bilder.

198 | 8 Interventionen



dem Klienten Zuversicht zu vermitteln, seine angestrebten Ziele realistisch und realisierbar zu entwickeln. Somit lassen sich Zukunftsvorstellungen nicht nur vom Klienten als auch wirklich erreichbar einschätzen, sondern es wirken sich auch erreichte Zwischenziele als Motivatoren aus.

Im Business Coaching kann man verschiedene Visionskategorien unterscheiden (Ta­ belle 127). Tab. 127: Visionskategorien (Quelle: Eigene Darstellung). Visionskategorien Zeitlich Inhaltlich Umsetzbarkeit

Langfristig/mittelfristig/kurzfristig zu erreichende Vision Große/mittelgroße/kleine Vision Schwer/leicht realisierbare Vision

Idealerweise beginnt der Business Coach diese Intervention mit dem Klienten anhand einer kurzfristigen, kleinen und leicht umsetzbaren Vision. Dadurch kann sich der Klient anhand des eintretenden Erfolges von der Intervention selbst überzeugen und auch für langfristige, große und schwer umsetzbare Visionen die entsprechende Zu­ versicht, Motivation und Durchhaltevermögen aufbringen. Im Business Coaching sollte der Klient eine innere Vorstellung bzw. ein inneres Bild von seiner Vision erzeugen. Je konkreter die Visionalisierung im Business Coaching bearbeitet und vom Kli­ enten emotional erlebt wird, desto stärker kann diese Intervention wirken, da sowohl das Bewusstsein als auch das Unterbewusstseins des Klienten angesprochen wird und ein inneres Bild entsteht. Dieses innere Bild des Klienten kann verstärkt werden durch – Äußere Bilder – vom Klienten selbst gemalt – Kollagen – Fotos – Körpergedächtnistraining – Der Klient vollzieht bereits in der Gegenwart Handlungen, die er in der Visi­ onssituation zukünftig benötigt. – Der Klient kommuniziert bereits in der Gegenwart so, wie die Ansprüche in der Visionssituation es erfordern werden. – Mentales Training – Der Klient erzeugt bewusst Situationen, die für seine Visionserreichung sinn­ voll und notwendig sind. – Der Klient versetzt sich in der Gegenwart in die Situation, die als Vision zu­ künftig erreicht werden soll z. B. indem der Klient im Präsens die Visionssi­

8.3 Die Wunderfrage | 199



tuation als Satz formuliert und diesen Satz täglich aufschreibt oder an diesen Satz täglich mindestens zweimal intensiv denkt. Der Klient wählt Vorbilder und Helden aus, die seine Vision schon erreicht haben.

Im Gegensatz zu anderen Interventionen oder Methoden lässt der Business Coach den Klienten in seiner Vorstellung der Vision und holt ihn nicht bewusst in die Gegenwart zurück. Der Business Coach muss bei der Visionalisierung besonders kritisch darauf achten, dass die Vision auch vom Klienten nach SMART formuliert wird und wirklich vom Klienten realisierbar ist. Andererseits darf der Business Coach den Klienten eventuell durch seine eigenen (negativen) Erfah­ rungen oder Wertevorstellungen nicht in seiner Vision hemmen. Der Business Coach muss in der Zusammenarbeit mit dem Klienten vor allem bei der Visionalisie­ rung eine Balance zwischen realistischer Skepsis und euphorischem Enthusiasmus finden (Kapi­ tel 5.2.2.1).

8.3 Die Wunderfrage Die Wunderfrage als Intervention wurde von Berg und de Shazer (de Shazer 2014) aus der lösungsorientierten Therapie entwickelt. Nutzen – Der Klient versetzt sich gedanklich in eine Situation, in der das aktuelle Problem nicht mehr existiert. – Durch diese Abstraktion einer positiven Zukunft verlässt der Klient den gedank­ lichen Teufelskreis seines Problems und beginnt sich mit neuen Optionen und Möglichkeiten auseinanderzusetzen. Daraus lassen sich schließlich Handlungs­ optionen ableiten. – Die Wunderfrage wird oft angewandt, wenn der Klient ein konkretes Problem schildert, aber keine Idee hat, wie dieses Problem gelöst werden kann, und sich dabei verzweifelt im Kreis dreht.

Zu beachten ist, dass oft Probleme „vorgeschoben“ werden, die nicht das eigentliche Kernproblem darstellen. Mit der Wunderfrage lässt sich diese Unterscheidung gut herausarbeiten.

200 | 8 Interventionen

Konkrete Anwendung Die Intervention Die Wunderfrage wird wie in Tabelle 128 beschrieben angewandt. Tab. 128: Konkrete Anwendung der Intervention Die Wunderfrage (Quelle: Eigene Darstellung). Konkrete Anwendung der Intervention Die Wunderfrage Schritt 1 Die Wunderfrage stellen

– Stellen Sie sich vor, Sie gehen zu Bett und wachen am anderen Morgen auf und Ihr Problem ist nicht mehr da, wie beschreiben Sie diese Situation?

Schritt 2 Der Klient beschreibt die positive neue Situation

Folgende Fragen sind für die Beschreibung hilfreich: – Was macht diese Situation aus? – Was ist anders? – Wie fühlen Sie sich? – Wie verhalten Sie sich? – Wie verhalten sich die anderen Personen? Idealerweise beschreibt der Klient nicht nur die positive Situation, sondern er fühlt sich auch darin ein.

Schritt 3 Erarbeitung des Unter­ schieds zwischen der ak­ tuellen Ist-Situation und der Wunschvorstellung

– Was hat sich verändert zur Situation davor? Der Business Coach sollte das Wort „aktuelle Situation“ vermeiden, denn für den Klienten ist die „Wunschsituation“ gefühlt die „aktuelle Situation.“

Schritt 4 Erarbeitung der objektiv messbaren Veränderung

– Woran ist messbar erkennbar, dass sich die Situation positiv verän­ dert hat?

Schritt 5 Erarbeitung wie die Wunschsituation reell umgesetzt werden kann

Der Business Coach – holt den Klienten wieder in die reale aktuelle Situation zurück, – regt den Klienten an darüber nachzudenken, welche Indikatoren oder „Vorboten“ es für dieses „Wunder“ geben könnte, – achtet im nachfolgenden Business Coaching-Prozess darauf, auf diese Indikatoren zu achten und diese dem Klienten dann mitzutei­ len, um daran weiterzuarbeiten, – beachtet bei der Bearbeitung der Lösungsvorschläge darauf, dass die handelnde Person immer der Klient selbst ist und nicht eine andere Person.

Schritt 6 Skalierung der idealen Lösung auf dem Weg zur Wunschvorstellung in Bezug zur aktuellen Situation

Der Klient skaliert seine ideale Lösung (Kapitel 5.2.3.1): – Der Startpunkt ist die aktuelle Situation. – Der Endpunkt ist die Wunschvorstellung. – Die Realisierung der idealen Lösung ist (bei mehreren Schritten jeweils) ein Punkt innerhalb dieser Skalierung. Der Klient sollte außerdem Meilensteine/Zwischenschritte der idealen Lösung in diese Skalierung integrieren.

8.4 Reframing | 201

Die Intervention ist erweiterbar durch folgende Fragen – Fremdbildwahrnehmung des Klienten: Woran erkennen andere Personen, dass sich die Situation positiv verändert hat? – Ressourcenallokation aus der Vergangenheit: Gab es Situationen in der Vergangenheit, in denen es schon einmal ähnlich war? Haben Sie in solch einer Situation schon Elemente des „Wunders“ real erlebt?

Bei der Verwendung der Ressourcenallokation aus der Vergangenheit sollte der Business Coach eine begründete Vermutung haben, dass der Klient in der Vergangenheit eine ähnliche Situation bereits positiv bewältigt hat. Sonst ist die Gefahr vorhanden, dass der Klient durch diese ressourcenbezogenen Fragen, die er ne­ gativ beantworten muss, eher demotiviert wird.

Die Wunderfrage in Kombination mit Methoden Die Wunderfrage lässt sich bei jedem Problem des Klienten anwenden. In der Business Coaching-Praxis wird diese Intervention erfolgreich mit folgenden Methoden kombi­ niert: – Die ideale Woche (Kapitel 9.5) – Die Rede zum 80. Geburtstag (Kapitel 9.8) – Die Jackpot-Frage (Kapitel 9.7)

8.4 Reframing Reframing kommt aus dem Englischen und bedeutet „Neurahmung“, aber auch „Um­ deutung“. Beim Reframing wird eine Situation (oder eine Handlung, eine Emotion, eine Re­ aktion, eine Aussage, eine enttäuschte Erwartung o. ä.) des Klienten umgedeutet bzw. durch Perspektivwechsel neu beleuchtet, also neu gerahmt. Der Business Coach erar­ beitet für die Umdeutung mit dem Klienten einen Perspektivwechsel vom ursprüng­ lich negativ Empfundenen ins Positive. Reframing als Intervention ist sehr häufig und wird fast in jedem Coaching-Ge­ spräch eingesetzt. Die Schlüsselfrage beim Reframing ist Und was ist das Gute daran?

202 | 8 Interventionen

Mit dieser Frage soll es dem Klienten leichter fallen, sich darüber bewusst zu werden, dass jede Situation, wie auch jede Wirklichkeit und Wahrheit, unterschiedliche Inter­ pretationen zulässt. Ein bekanntes Beispiel für eine unterschiedliche Interpretations­ möglichkeit und die dann damit verbundenen Handlungen und Einstellungen ist die Antwort auf die Frage „Ist das Glas halb voll oder halb leer?“ Interventionseinsatz – Wenn der Klient sich in einer Situation befindet, die er aktuell, aber auch lang­ fristig oder gar nicht verändern kann. – Wenn der Klient eine Situation sehr negativ deutet und darunter ab und zu oder permanent leidet.

Situationen, die der Klient positiv verändern kann, sollten nicht mit Reframing bearbeitet werden, sondern vom Klienten durch konkrete Handlungsoptionen und Implementierungsschritte auch wirk­ lich verändert werden.

Ziel – Eine positive bzw. wenigstens neutrale Umdeutung durch den Klienten der ne­ gativen bzw. von ihm als negativ empfundenen Situation, Handlung, Emotion, Reaktion, Aussage, Erwartung, Wirklichkeit, Wahrnehmung o. ä. – Durch das Reframing verringert der Klient seinen Leidensdruck oder beseitigt ihn gänzlich. Konkrete Anwendung Die Intervention Reframing wird wie in Tabelle 129 beschrieben angewandt. Die Frage „Was ist das Gute an dieser Situation?“ kann vom Klienten als sehr provokativ empfunden werden: Falls der Business Coach ohne Provokation intervenieren möchte, sollte der Business Coach deshalb, bevor er diese Frage an den Klienten stellt, die beabsichtigte Intervention dem Klienten an­ kündigen Der Business Coach kann aus seiner neutralen Sicht dem Klienten einige beispielhafte Impulse geben, damit der Klient angeregt wird, auch die positive Perspektive einnehmen zu wollen. Der Klient sollte sich seine positive Umdeutung aufschreiben, mit nach Hause nehmen und memorie­ ren. Es kann auch ein Bild (inneres Bild oder äußeres Bild) oder ein Gegenstand als Memorierungshilfe verwendet werden (Kapitel 8.8).

8.5 Verschlimmerung |

203

Tab. 129: Konkrete Anwendung der Intervention Reframing (Quelle: Eigene Darstellung). Konkrete Anwendung der Intervention Reframing Schritt 1 Identifikation der negativ empfundenen Situation

Der Klient schildert eine negativ empfundene Situation bzw. der Busi­ ness Coach identifiziert während des Coaching-Gesprächs eine solche Situation.

Schritt 2 Ist die Situation veränder­ bar?

Gemeinsam mit dem Business Coach kommt der Klient zu dem Ergeb­ nis, dass diese Situation nicht veränderbar ist (in diesem Moment ist es egal, ob sich die Situation kurzfristig nicht verändern lässt oder ob es sich um eine niemals mögliche Veränderung handelt).

Schritt 3 Reframing-Frage „Was ist das Gute daran?“

Um dem Klienten den Leidensdruck zu nehmen, wendet der Business Coach nun die Methode des Reframings an.

Schritt 4 Positive Umdeutung

Für den Klienten ist dieser Perspektivwechsel zunächst sehr befremd­ lich und in seinem Weltbild und seiner Interpretation der Wirklichkeit nicht vorstellbar. Auch wenn der Klient sich zunächst zu weigern scheint, eine andere – eine positive – Perspektive einzugehen, sollte der Business Coach hartnäckig bleiben und den Klienten mehrfach zu diesem Perspektiv­ wechsel ermutigen.

Schritt 5 Abschluss

Die Methode ist beendet, wenn der Klient für sich eine gültige und stimmige positive Umdeutung der Situation gefunden hat.

8.5 Verschlimmerung Durch die Verschlimmerungsfragen kann der Business Coach den Klienten aus seinem festgefahrenen Gedankenkonstrukt herausgeholt. Die Schlüsselfrage bei der Verschlimmerung lautet Was können Sie tun, damit die Situation noch schlimmer wird? Durch diese Paradoxie der Fragestellung wird im Business Coaching Gespräch zum Teil Humor und Lockerheit erzeugt, die den Klienten zu kreativen Lösungen anregt. Außerdem nimmt die Konfrontation mit der verschlimmerten Situation dem Kli­ enten die Angst und die Gelähmtheit zur Aktion und bringt den Klienten somit in pro­ duktives Denken und Handeln. Interventionseinsatz Diese Intervention ist geeignet für Situationen, in denen der Klient – keine Lösung für seine Fragestellung findet, – Angst hat, sich für eine falsche Lösung zu entscheiden,

204 | 8 Interventionen

– –

die Situation als statisch empfindet und sich eher als passiver Zuschauer sieht oder eine unangenehme Situation nicht betrachten möchte.

Ziel Durch die Verschlimmerungsfragen kann beim Klient erreicht werden, dass der Klient – seine jetzige Situation als nicht mehr so schlimm erlebt, – in positive Aktion kommt, da er die zukünftige verschlimmerte Situation auf alle Fälle verhindern möchte, – begreift, dass er nicht nur passiv in diese Situation gekommen ist, sondern auch etwas dazu beigetragen hat bzw. wenigstens ab jetzt zur Verschlimmerung etwas beitragen könnte und somit mit Gegenmaßnahmen die Verschlimmerung aktiv verhindern kann. Konkrete Anwendung Die Intervention Verschlimmerung wird wie in Tabelle 130 beschrieben angewandt. Tab. 130: Konkrete Anwendung der Intervention Die Verschlimmerung (Quelle: Eigene Darstellung). Konkrete Anwendung der Intervention Die Verschlimmerung Schritt 1 Identifikation einer Si­ tuation, die für die Inter­ vention Verschlimmerung sinnvoll ist.

Der Business Coach erkennt im Business Coaching-Gespräch, dass der Klient durch die Verschlimmerungsfrage in zielgerichtetes Denken und Aktion kommen kann.

Schritt 2 Verschlimmerungsfrage: Was können Sie tun, damit die Situation noch schlimmer wird?

Der Business Coach stellt dem Klienten die Verschlimmerungsfrage, die vom Klienten meist als große Irritation empfunden wird. Der Business Coach ermutigt den Klienten durch Zuversicht, sich auf dieses Gedankenexperiment einzulassen, damit der Klient anschlie­ ßend positive Ansätze zur Lösung finden kann. Der Klient schildert möglichst detailliert Handlungsweisen und Inter­ aktionen, die zur Verschlimmerung beitragen.

Schritt 3 Wie sieht die verschlim­ merte Situation konkret aus?

Der Klient schildert außerdem, wie sich die verschlimmerte Situation darstellt: – Woran erkennt der Klient die verschlimmerte Situation? – Wie reagieren die Interaktionspartner? – Was sind die Konsequenzen für den Klienten aufgrund dieser ver­ schlimmerten Situation? – Wie fühlt sich diese verschlimmerte Situation an?

Schritt 4 Entwicklung von Gegen­ maßnahmen

Nachdem der Klient seine Handlungen zur verschlimmerten Situation und deren Auswirkungen genau beschrieben hat, bittet der Business Coach den Klienten zu überlegen, wie er diese verschlimmerte Situati­ on vermeiden kann. – Was muss der Klient tun, um niemals in diese Situation zu kom­ men?

8.6 Provokation

| 205

Tab. 130: (Fortsetzung) Schritt 5 Abschluss

Der Klient entwickelt mit der Unterstützung des Business Coach einen Aktionsplan, nicht nur um in diese verschlimmerte Situation niemals zu gelangen, sondern um aus der aktuellen Ausgangssituation eine positive Situation zu schaffen.

Diese Intervention darf auf keinen Fall angewandt werden bei Klienten, – die in der Opfer-Rolle verharren, – die Tendenz zur Depression haben und – kaum Selbstwirksamkeit verspüren. Diese Intervention muss unbedingt mit Methoden kombiniert werden, die den Klienten aus dem Verschlimmerungsgedanken wieder herausführen und in eine positive Aktion und Zuversicht brin­ gen. Geeignete Methoden sind z. B. – Der Kompetenz-Check, – Visionsarbeit, – Handlungsplan. Die Intervention Verschlimmerung ist nicht zu verwechseln mit der Intervention Reframing!

8.6 Provokation Die Provokation ist eine Grundhaltung, die im Business Coaching-Gespräch immer wieder eingesetzt werden kann, aber nicht permanent angewandt werden sollte. Provokation wird genutzt, um den Klienten aus seiner „Komfortzone“ herauszu­ holen und in einen Veränderungsmodus zu bringen. Im Veränderungsmodus ist der Klient gewillt sich mit einer potenziellen Veränderungsmöglichkeit vielleicht noch zu­ nächst sehr distanziert auseinanderzusetzen. In dem Veränderungsmodus kann dann aber die Einsicht der Notwendigkeit und der Wille zur Veränderung beim Klienten ent­ stehen. Provokation geht von drei Prämissen aus (Höfner 2013): 1. Prämisse: Dauerhafte Änderungen kommen nicht über die Ratio, sondern nur über die Emotionen zustande. 2. Prämisse: Es gibt drei Wachstumsbremsen, die den Klienten von einer effek­ tiven Zielerreichung abhalten können: – Fixierung Der Mensch versucht sich ein stabiles Konstrukt der Welt zu schaffen, damit sich nicht ständig alles verändert. In diesem Konstrukt versucht er permanent Dinge ähnlich zu fühlen, zu denken und zu tun. Diese Stabilität gibt ihm Sicherheit. In

206 | 8 Interventionen





diesem Konstrukt gibt es auch die Werte, die zu ihm zu passen scheinen und die ihn und seinen Selbstwert prägen. Andererseits muss der Mensch sich an Veränderungen anpassen. Dadurch kommt Persönlichkeitsentwicklung und Reifung zustande. Man spricht von Fixierungen, wenn der Mensch sich nicht mehr an Veränderun­ gen anpassen will. Bei einem scheinbar nicht lösbaren Problem steht oft ein fester Glaube, eine starre Überzeugung oder eine fixe Idee bezüglich auch der eigenen Identität im Wege, die für Variationen keinen Spielraum mehr lassen. Faulheit Faulheit ist auch als innerer Schweinehund bekannt. Der Mensch weiß, was gut für ihn ist, tut es aber nicht. Die Umsetzung des eigentlich Richtigen kostet zu viel Energie, die man nicht aufbringen will. Feigheit Feigheit verhindert, dass der Mensch in Situationen kommt, in denen er Angst hat. Unbekämpfte Feigheit führt zur Vermeidungsstrategie.

3. Prämisse: Angst ist eine sehr starke Emotion, aber befreiendes Lachen ist eine noch stärkere Emotion. Humor ist das beste Mittel gegen Angst und deshalb hat bei der Provokation Humor einen zentralen Platz Es geht bei der Provokation um das Durchbrechen der Wachstumsbremsen wie z. B. der Fixierungen auf bestimmte Gedanken, Gefühle und Verhaltensweisen beim Klienten. Der Klient empfindet diese Fixierung zu seiner Persönlichkeit gehörend: diese Fixierung steht aber hemmend der persönlichen Weiterentwicklung oder Er­ reichung eines Ziels im Wege. Der Klient hat bereits einiges ohne Erfolg ausprobiert, um anstelle dieser Fixierung etwas Neues (neue Gedanken, Einstellungen u. ä.) zu etablieren. Es wird davon ausgegangen, dass diese Wachstumsbremsen oder „Stolpersteine“ vom Klienten selbst „auf den Weg“ gerollt wurden und er deshalb auch in der Lage ist, diese wieder selbst wegzuräumen. Andererseits liefert der Intellekt dem Klienten genügend Gründe, alles so zu lassen, wie es ist. Somit wird das eigene Selbst- und Weltbild geschützt und Ängste vor Veränderungen verhindert. Die Provokation zielt direkt auf das limbische System (Gehirnregion zur Verarbei­ tung von Emotionen) und spricht somit direkt die Emotionen an. Provozieren wird bei dieser Intervention als „Herauskitzeln“, „Herauslocken“, „ans Licht bringen“ und „Verdeutlichen“ verstanden und eingesetzt. Provozieren be­ deutet NICHT Verärgern oder emotionales Verletzten des Klienten. Durch Provozieren soll der Klient über seine Wachstumsbremsen lachen und anschließend etwas verän­ dern wollen. Gut eingesetzt, kann diese Methode durch einen einzigen gezielten Satz des Busi­ ness Coaches die Selbstreflexion des Klienten in Gang setzen und sofortige Ergebnisse bei der Zielerreichung bewirken (Kapitel 7.4).

8.6 Provokation

| 207

Ziele – Durch die Provokation will der Business Coach beim Klienten folgende Reaktio­ nen auslösen: – Der Klient kann über sich selbst und seine Einstellungen lachen. – Der Klient kann sich die Erlaubnis geben, über bisher unantastbare Gedan­ ken, Gefühle oder Ideen nachzudenken. – Der Klient hat durch Lachen als sehr starke Emotion die Möglichkeit, die star­ ke Emotion Angst zu überwinden. – Durch diese Methode spricht der Business Coach Dinge überspitzt aus und irri­ tiert massiv den Klienten. Der Business Coach versucht so, die bisherigen Wachs­ tumsbremsen aufzulösen oder wenigstens durch den Klienten in Frage stellen zu lassen. Grundvoraussetzungen – Der Business Coach muss bei dieser Intervention ganz bewusst auf folgende Grundhaltung gegenüber dem Klienten achten, diese verinnerlichen und nonver­ bal dem Klienten kommunizieren: – vollen Respekt und positive Grundeinstellung zum Klienten, – eine wohlwollende und unterstützende Grundhaltung, – eine vertrauensvolle und stabile Business Coach – Klienten-Beziehung, – eine eigene solide Lebensphilosophie und Wertekodex, – ein wertschätzendes Menschenbild. – Da der Business Coach sich verbal „unverschämt“ äußert, ist seine wertschätzen­ de nonverbale Kommunikation besonders wichtig durch: – eine freundliche dem Klienten zugewandte Körperhaltung, – sympathische, freundlich lächelnde, augenzwinkernde Gestik, – ruhige, tiefe, beruhigende Stimmlage. – Der Business Coach muss darauf achten, beim Klienten keinen Druck von außen aufzubauen, sondern durch die Paradoxie der nonverbalen Freundlichkeit und des gleichzeitigen ungenierten Aussprechens von eigentlich Unaussprechlichem (der Stolpersteine, Wachstumsbremsen) heilende Emotionen freizusetzen. Somit wird ein produktiver Innendruck zur Veränderung erzeugt. – Als Zeichen, dass die Provokation richtig funktioniert, lacht der Klient aus vollem Herzen. Der Business Coach kann mit dem Klienten lachen, muss aber darauf sehr achten, dass der Klient dies nicht als „Auslachen“ missdeutet.

208 | 8 Interventionen

Konkrete Anwendung Die Intervention Provokation wird wie in Tabelle 131 beschrieben angewandt. Tab. 131: Konkrete Anwendung der Intervention Provokation (Quelle: Eigene Darstellung). Konkrete Anwendung der Intervention Provokation Schritt 1 Identifikation einer Situa­ tion, in der Provokation zielführend ist

Der Business Coach provoziert den Klienten, wenn der Klient in einer Fragestellung, die der Klient selbst als zu lösendes Problem auf dem Weg zur Zielerreichung genannt hatte, dennoch keinen Willen zu Lö­ sung oder Veränderung zeigt und somit das Ziel des Klienten nicht erreicht werden könnte.

Schritt 2 Provokation

Prinzip Der Business Coach arbeitet bei der Provokation mit einer inkongruen­ ten Kommunikation, d. h. er sendet verbal und nonverbal unterschied­ liche Signale aus: – Verbal äußert der Business Coach Unverschämtheiten gegenüber dem Klienten – Nonverbal gibt er warmherzige, unterstützende und sehr wohlwol­ lende Körpersignale. Da die Kommunikation vor allem (ca. 90 %) nonverbal verläuft, nimmt der Klient vor allem die positive Grundhaltung des Business Coaches wahr. Es überwiegt beim Klienten gefühlt also nicht die 10 % unver­ schämte verbale Äußerung. Auswahl effektiver Stilmittel – treffende Unterstellungen – absichtliches Missverständnis – überraschende Sichtweisen – emotionale Beteiligung – absurde Umdeutungen – Rückmeldung von nonverbalen Signalen – Übertreibungen und Verzerrungen – Stereotypisierung und Pauschalurteile

Schritt 3 Humor und Lachen

Der Business Coach muss bei der Provokation den Humor und das Lachen des Klienten vor Augen und als Ziel haben. Die Provokation wirkt dann richtig, wenn der Klient zu Lachen beginnt. Durch das Lachen erhält der Klient Distanz zu sich selbst. Lachen be­ freit. Somit kann der Klient sich selbst erlauben, über Dinge nachzu­ denken, was vorher für ihn mit seinem Eigenbild und Weltkonstrukt nicht möglich war.

Schritt 4 An der Situation arbeiten

Durch das befreiende Lachen kann der Klient an der Situation arbei­ ten. Der Business Coach muss bei der weiteren Zusammenarbeit nach der Provokation besonders empathisch, wohlwollend und sensitiv vorge­ hen, da der Klient eventuell noch verunsichert ist und sich verletzlich fühlt.

8.7 Storytelling

|

209

Der Business Coach muss sehr erfahren und souverän sein, um diese Intervention für den Klienten gefahrlos anwenden zu können. Falsch angewandt verfehlt die Intervention ihr Ziel und es kommt beim Klienten zu einer tiefen Verlet­ zung durch die Provokation. Richtig angewandt erzielt diese Intervention einen erstaunlichen Langzeiteffekt und löst tief verwur­ zelte Lebensmotti und Verhaltensmuster auf. Bei dieser Intervention fällt als erstes die „unverschämte Kommunikation“ des Business Coaches auf; Provokation basiert aber auf einem komplexen Gesamtkonstrukt. Nur so kann Provokation auch wirk­ lich funktionieren. Ist die Business Coaching Beziehung noch nicht tragfähig, darf diese Intervention auf keinen Fall an­ gewandt werden. Der Klient muss dem Business Coach absolut vertrauen und die unterstützende und wohlwollende Grundhaltung des Business Coaches spüren. Provokation sollte im interkulturellen Kontext nicht eingesetzt werden, da viele Kulturen mit Provoka­ tion nicht arbeiten können und vom Klienten nur als Verletzung verstanden wird. In USA und Deutsch­ land ist Provokation allerdings als Intervention bekannt.

8.7 Storytelling Die Intervention Storytelling kann im Business Coaching vielfältig genutzt werden, da – Geschichten und ihre Botschaften besser erinnert werden, als sachliche Fakten und da – Geschichten gleichzeitig den Verstand und das Gefühl ansprechen. Die besondere Qualität von Storytelling entfaltet sich im Business Coaching in einer Situation des Klienten, wenn er das Gefühl hat, völlig alleine mit diesem Problem zu sein und dass nur er dieses Gefühl und diese Situation kennt. Durch die Erzählung von Geschichten, die dem Business Coach selbst wiederfah­ ren sind oder anonymisiert erzählte Ereignisse von anderen Klienten oder Bekannten, kann der Business Coach dem Klienten das Gefühl vermitteln, er ist einer von vielen und es gab bereits viele Personen, die diese Situation positiv und erfolgreich gelöst haben (Tabelle 132). Das Grundverständnis hierbei ist Bekannte Probleme sind schon (fast) gelöste Probleme. Besonders geeignet als Geschichtenformat ist hierfür die Erfolgsgeschichte. Erfolgsgeschichten können den Klienten – inspirieren, – vielfältige Antworten ohne Vorgaben, Vorschriften oder Anleitungen geben, – ein Portfolio an Möglichkeiten zeigen, die sich schon mal bewährt haben oder – Zuversicht auf Erfolg geben.

210 | 8 Interventionen

Tab. 132: Regeln des Storytellings (abgeändert nach Budde 2015) (Quelle: Eigene Darstellung). Regeln des Storytellings Für den Klienten ein wirklich relevantes Thema wählen Echte, persönliche Geschichten erzählen Nicht belehren, nicht übertreiben, aber faszinieren Emotionalität erzeugen Die Sinne ansprechen Klare Botschaften setzen Helden sprechen lassen Geschichte einfach strukturieren Den Inhalt komprimieren Aha-Erlebnisse erzeugen Potenziale, Fähigkeiten und Lösungen hervorheben

Wie bei jeder Intervention muss der Business Coach auch Storytelling wohl dosiert und zweckgebun­ den einsetzen. Der Business Coach sollte beim Storytelling besonders auf eine authentische Grundhaltung achten, damit seine Geschichte vom Klient wirklich als wahr empfunden wird. – Der Business Coach darf keine erfundenen Geschichten erzählen, da diese vom Klienten schnell als Lügen enttarnt werden und so das vertrauensvolle Verhältnis zerstört werden kann.

8.8 Impact Die Impact-Technik wurde von Danie Beaulieu für die Psychotherapie entwickelt. Es gibt Dinge, die lernt man mit dem Geist und es gibt Dinge, die lernt man mit dem Körper (Beaulieu, 2011).

Als Intervention kann der Business Coach mit der Impact-Technik beim Klienten mul­ tisensorisch kraftvolle Erinnerungen kreieren, damit der Klient Situationen, Gefühle und Lösungen mit allen Sinnen erfasst und verinnerlicht. Diese kraftvollen Erinne­ rungen können den Klienten stärker motivieren, die angestrebten Lösungen zeitnah und mit vollem Einsatz umzusetzen. Als Impact im Business Coaching kann jeder Gegenstand verwendet werden, der beim Klienten eine starke positive Wirkung, Emotion oder Reaktion auslöst. Dieser Gegenstand kann vom Business Coach oder vom Klienten ausgewählt wer­ den oder vom Klienten selbst hergestellt werden (z. B. eine Zeichnung, ein zerknülltes Papier).

8.8 Impact |

211

Interventionseinsatz Die Intervention Impact eignete sich sehr gut dafür, den Klienten neben der kognitiven Erarbeitung einer Lösung auch emotional zu bestärken. Die Impakt-Technik macht sich hierbei die acht Prinzipien der Mnemotechnik (Ge­ dächtniskunst) zu Nutzen (Tabelle 133): Tab. 133: Acht Prinzipien der Mnemotechnik (Quelle: Eigene Darstellung). Acht Prinzipien der Mnemotechnik 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Multisensorisches Lernen: Nutzen aller Sinne, vor allem auch der visuellen Wahrnehmung Emotionen auslösen Abstrakte Konzepte konkret machen Bereits bekannte Informationen nutzen Interesse wecken Lust und Spaß generieren Prinzip Einfach ist einfacher vermitteln Wiederholen – jedoch ohne Zwang

Ziel Mit der Intervention Impact soll das mit dem Klienten erarbeitete Ergebnis intensiviert werden und die Bereitschaft zur Veränderung, zur Aktion oder zur Implementierung gestärkt werden. Konkrete Anwendung Die Intervention Impact wird wie in Tabelle 134 beschrieben angewandt: Tab. 134: Konkrete Anwendung der Intervention Impact (Quelle: Eigene Darstellung). Konkrete Anwendung der Intervention Impact Schritt 1 Identifizierung der Situation, die für die Intervention Impact sinnvoll ist.

Der Business Coach achten auf Situationen, – die per se nicht negativ sind, aber vom Klient als negativ empfun­ den werden oder – bei denen der Klient als Motivationsschub eine positive emotionale Unterstützung benötigt.

Schritt 2 Identifizierung des geeigneten Impact Gegenstandes

Der Gegenstand – Der Gegenstand kann dreidimensional (plastisch) oder zweidimen­ sional (Bild) sein. – Der Gegenstand kann vom Business Coach oder vom Klienten aus­ gesucht werden. – Der Gegenstand kann vom Klienten geschaffen werden (auf Papier als Bild, mit Papier als Gebilde oder durch andere Objekte z. B. Zweige, Stifte, Holz). – Der Gegenstand soll positive Emotionen beim Klienten auslösen.

212 | 8 Interventionen

Tab. 134: (Fortsetzung) Business Coach sucht den Impact-Gegenstand aus – Wenn der Business Coach diesen Gegenstand aussucht, muss er sehr sorgfältig und empathisch vorgehen, damit der Gegenstand auch wirklich die gewünschte positive Wirkung hat. – Am besten verwendet der Business Coach einen Gegenstand vom dem der Klient bereits mehrfach direkt gesprochen hat, der den Themenkomplex des Klienten perfekt zusammenfasst oder immer positiv im täglichen Leben belegt ist und passend zum Thema ist. Der Klient sucht sich den Impact-Gegenstand aus – Der Business Coach kann eine passende Auswahl von verschiede­ nen Gegenständen dem Klienten zur Auswahl geben und der Klient sucht sich hieraus den für ihn am stärksten positiv emotionalen Gegenstand aus. Damit geht der Business Coach sicher, dass er keinen ungeeigneten Gegenstand für den Klienten auswählt. – Der Klient benennt einen für ihn passenden Gegenstand, den der Business Coach oder der Klient selbst organisieren kann. Der Klient kreiert den Impact-Gegenstand selbst – Der Klient gestaltet einen für ihn positiven Gegenstand. – Der Klient gestaltet zunächst einen für ihn negativen Gegenstand (z. B. ein Papier auf dem der Klient alles Negative geschrieben hat). Der positive Impact entsteht durch die Zerstörung dieses negati­ ven Gegenstandes. Diese Aktion wird vom Klienten als Befreiung empfunden. Schritt 3 Priming

Unter Priming versteht man einen Veränderung der Verknüpfung von Gedächtnisinhalten: Durch einen Reiz werden implizite Gedächtnis­ inhalte aktiviert, was zu einer anderen Verarbeitung späterer Reize führt. Dieser sonst unbewusst ablaufende Prozess wird beim Impact be­ wusst genutzt und somit sowohl das Verhalten als auch die Gefühle gezielt positiv beeinflusst. Zum Beispiel können Gedanken an schöne Ereignisse, ein Lächeln beim Klienten hervorrufen.

Schritt 4 Verknüpfung des Gegenstand mit der Situation

Beim Impact bewirkt Priming durch den positiven Gegenstand eine positive Bewertung einer Situation oder eine größere Motivation zur Aktion. Im Business Coaching-Gespräch sollte der Business Coach den Klien­ ten auffordern, diesen Gegenstand ganz bewusst mit der entsprechen­ den Situation zu assoziieren, damit noch weitere positive Gedächtnis­ inhalte aktiviert werden.

Schritt 5 Gegenstand als Reminder nutzen

Der Gegenstand sollte vom Klienten regelmäßig und häufig betrachtet werden, um den positiven Effekt immer wieder hervorzurufen und somit die Motivation aufrecht zu erhalten.

8.8 Impact | 213

Die Intervention Impact arbeitet mit dem Unterbewusstsein und muss deshalb mit größter Sorgfalt und Bedacht angewandt werden. Diese kreative Intervention sollte der Business Coach ausschließlich mit Vorbereitung anwenden und nicht aus einem Impuls heraus, da diese Intervention sehr stark ist, mit Emotionen und dem Unterbe­ wusstsein arbeitet und deshalb der Business Coach sehr genau abschätzen muss, wie der Impact bei dem Klienten wirken wird.

9 Best Practice-Methoden des Business Coachings Im Business Coaching kann man unendlich viele verschiedene Methoden anwenden, um die Fragestellungen des Klienten bestmöglich zu bearbeiten und entsprechend er­ folgreich die Ziele des Klienten zu erreichen. Je erfahrener der Business Coach ist, desto intuitiver wird er die Methoden an­ wenden und desto kreativer dem Klienten anpassen. Dabei wird der Business Coach die Methoden für die individuelle Fragestellung situativ abändern oder verschiedene Methoden miteinander kombinieren. Auch kann ein guter Business Coach während eines Business Coaching-Gesprächs kreativ eine komplett neue für den Klienten maß­ geschneiderte Methode kreieren. Dennoch gibt es eine Handvoll von Methoden, die sogenannten Coaching-Klas­ siker oder Best Practice Methoden des Business Coachings, die jeder Business Coach beherrschen sollte und die mittlerweile informierte Klienten auch im Prozess erwar­ ten. Allen Best Practice Methoden des Business Coachings ist gemein, dass sie schon sehr lange im Coaching verwendet werden und es deshalb unterschiedliche Quellen und Artikel zu diesen Methoden gibt. Meist ist ein erster Erfinder oder eine Urheber­ schaft einer dieser Methode nicht mehr feststellbar. Unterschied zwischen den Begriffen „Intervention“, „Methode“ und „Tool“ Im Coaching und gerade auch im Business Coaching werden die Begriffe Intervention, Methode und Tool gerne synonym verwendet. Betrachtet man aber die genaueren Definitionen und die dahinterstehenden Kon­ zepte, so ergeben sich einige wesentliche Unterschiede. Deshalb sollte ein professio­ neller Business Coach die Begriffe sehr bewusst und unterschiedlich verwenden. Definition Intervention¹ Die Definition von Intervention wird für den Business Coaching-Kontext aus der Medizin bzw. Psycho­ therapie entlehnt: Geplante und gezielt eingesetzte Maßnahmen, um Störungen vorzubeugen (Prävention), sie zu beheben (Psychotherapie) oder deren negative Folgen einzudämmen (Rehabilitation) (Fröhlich 2010). Intervention ist eine vom Coach systematisch kontrollierte Handlung, um beim Klienten – eine Verhaltensänderung zu bewirken. – das Wohlbefinden zu verbessern. – die „Komfortzone“ zu verschieben.

https://doi.org/10.1515/9783110353389-009

9 Best Practice-Methoden des Business Coachings | 215

Übersetzt für das Business Coaching bedeutet das, dass der komplette Business Coa­ ching-Prozess für den Klienten eine Intervention darstellt. Innerhalb dieser Intervention arbeitet der Business Coach zusammen mit dem Kli­ enten mit unterschiedlichen Methoden an dessen Zielerreichung. Definition Methode Die Definition von Methode wird für den Coaching-Kontext aus der Wissenschaft entlehnt: In der Wissenschaft will man durch die Anwendung von Methoden zu gültigen, möglichst zutreffenden, objektiven Aussagen über die Welt gelangen, die unabhängig sind von der Person des einzelnen Wissenschaftlers. Um dieses Ziel zumindest potenziell zu erreichen, müssen Methoden in der Wissenschaft weiteren Anforderungen genügen (Detel 2007).

Wissenschaftliche Anforderungen an eine Methode – Systematik: Eine wissenschaftliche Methode muss systematisch und regelhaft sein. – Operationale Definition: Die Anwendung einer wissenschaftlichen Methode be­ inhaltet, dass man genau angibt, was unter einem bestimmten Begriff zu verste­ hen ist. Der Begriff wird definiert und die Methoden zu seiner Erfassung werden angegeben. – Replizierbarkeit: Wenn die Untersuchung unter denselben Bedingungen unter Anwendung derselben Methode wiederholt wird, müssen nach dem Kriterium der Replizierbarkeit auch dieselben Ergebnisse resultieren.

Definition Tool² Der Begriff Tool wird meist im IT-Bereich verwendet: Programm von geringem Umfang, das zusätzliche Aufgaben für ein bestimmtes Betriebssystem oder Anwendungsprogramm übernimmt (Duden 2016). Weder die Psychotherapie noch die Medizin kennen den Begriff Tool als Beschreibung einer Interven­ tion.

Man könnte natürlich argumentieren, dass es für die Abgrenzung von Business Coaching zur Psychotherapie sinnvoll ist, eine neue Sprache und Begrifflichkeiten für Business Coaching einzuführen und damit den Begriff Tool für Business Coa­ ching-Interventionen zu verwenden. Andererseits lässt der Begriff Tool die mit dem Begriff Methode assoziierte und geforderte wissenschaftliche Basis und Systematik vermissen.

1 Intervention (lat. intervenire): „in die Quere kommen“, „dazwischenkommen“, „stören“, „unter­ brechen“ und „hindern“) ändert einen Prozessverlauf und beseitigt dabei Hindernisse (Fisseni 2004). 2 Tool, engl.: Hilfsmittel, Instrument, Werkzeug.

216 | 9 Best Practice-Methoden des Business Coachings

Der Begriff Tool wird von Klienten umgangssprachlich nur als Interventions-Handwerkszeug umschrie­ ben und verstanden. Dies wird aber dem wissenschaftlich fundierten Konstrukt des Business Coach­ ings nicht gerecht. Vom Business Coach wird als Kompetenz auch Methodenkompetenz (Kapitel 3.4) erwartet, die er aber nur bei der Anwendung von Methoden demonstrieren kann. Der Begriff Tool sollte deshalb im professionellen Business Coaching nicht verwendet werden!

Es gibt 10 Grundregeln, die der Business Coach bei der Anwendung von Methoden einhalten sollte (Tabelle 135): Tab. 135: Die 10 Grundregeln der Methodenanwendung im Business Coaching nach Albrecht (Quelle: Eigene Darstellung). Die 10 Grundregeln der Methodenanwendung im Business Coaching nach Albrecht 1.

Der Business Coach muss alle Methoden, die er anwendet, aus drei Perspektiven sicher ken­ nen: – aus der Perspektive des Klienten, – aus der Perspektive des Business Coaches, – aus der Perspektive eines Beobachters. Die Methoden-Kenntnis durch drei Perspektiven setzt kontinuierliche Triadenarbeit in der Aus­ bildung des Coaches und später in der Peergroup voraus. 2. Der Business Coach achtet darauf, dass die anzuwendende Methode für den Klienten im Busi­ ness Coaching-Prozess an der richtigen zeitlichen Stelle stattfindet. Methoden, die mit dem Unterbewusstsein arbeiten, dürfen nicht vor der dritten Sitzung an­ gewandt werden: erst dann kann davon ausgegangen werden, dass der Business Coach den Klienten ausreichend kennt und seine Reaktionen einschätzen kann und eine ausreichend soli­ de Business Coach-Klienten-Beziehung aufgebaut ist. 3. Der Business Coach erklärt dem Klienten immer ausführlich die Methode. 4. Der Business Coach erklärt, warum die jeweilige Methode für diese Fragestellung genau die Richtige ist. 5. Der Business Coach holt sich die Zustimmung des Klienten zur Arbeit mit dieser Methode. 6. Falls der Klient der vorgeschlagenen Methode ablehnend gegenübersteht, schlägt der Business Coach eine andere Methode vor. 7. Der Business Coach bereitet den Klienten mental ausreichend für die Anwendung der Methode vor. Dies gilt ganz besonders für Methoden, die mit dem Unterbewusstsein arbeiten. 8. Der Business Coach arbeitet mit der vom Klienten zugestimmten Methode, achtet aber stets darauf, dass der Klient sich bei dieser Methode wohlfühlt, sich aber nicht zu komfortabel fühlt, sonst überwindet der Klient nicht seine Komfortzone. 9. Der Business Coach achtet stets darauf, dass die Methode auch wirklich zweckmäßig und ziel­ führend ist. 10. Falls die Methode nicht zielführend ist, schlägt der Business Coach dem Klienten eine alternati­ ve Methode vor.

9 Best Practice-Methoden des Business Coachings | 217

Der Business Coach muss bei der Anwendung von Methoden außerdem einige Tabus beachten (Tabelle 136). Tab. 136: Die 5 Verbote der Methodenanwendung im Business Coaching nach Albrecht (Quelle: Eige­ ne Darstellung). Die 5 Verbote der Methodenanwendung im Business Coaching nach Albrecht 1. Der Business Coach drängt NIEMALS den Klienten zur Anwendung einer bestimmten Methode. 2. Der Business Coach fasst NIEMALS die vom Klienten benutzten/bearbeiteten Materialien an. 3. Der Business Coach sollte dem Klienten KEINE Auswahlmöglichkeiten an Methoden geben. Der Business Coach ist der Experte! 4. Der Business Coach darf NIEMALS die Methoden manipulativ anwenden. 5. Der Business Coach darf NIEMALS die Methoden starr durchziehen, sondern muss immer die Methode an den Klienten individuell anpassen.

Business Coaching-Material für die Arbeit mit den Methoden Je businessadäquater die Materialien sind, die der Business Coach mit dem Klienten im Business Coaching-Prozess verwendet, desto schneller und leichter werden diese vom Business-Klienten akzeptiert und verwendet werden. Hat der Klient außerdem Spaß an Kreativität, gibt es für die einsetzbaren Business Coaching-Materialien fast keine Grenzen. Natürlich sollten die eingesetzten Materiali­ en weder gesundheitsschädlich sein noch für die Umwelt bedenklich. Nachhaltigkeit, Wiederverwendbarkeit und ökologisch unbedenklich sind hier die Stichworte, die der Business Coach berücksichtigen sollte (Tabelle 137, Tabelle 138). Tab. 137: Business adäquate Materialien für das Arbeiten mit den Methoden (Quelle: Eigene Darstel­ lung). Business adäquate Materialien für das Arbeiten mit den Methoden Metaplankarten Post-its Folienstifte und Whiteboard-Stifte Kugelschreiber

DIN A4-Papier Magnete Flipchart Papier Büroklammern Postkarten

In verschiedenen Farben, Größen, Formen In verschiedenen Farben, Größen, Formen In verschiedenen Farben und Stärken Mindestens eine ganze Hand voll; der Business Coach sollte beachten, welches Branding die Kugelschreiber haben; am besten neutrale Kugelschreiber verwenden. Unliniert und in verschiedenen Farben Für Whiteboard in verschiedenen Farben, Größen, Formen. Flipchart ist für die meisten Business-Klienten nach unlinier­ tem DIN A4-Papier die beliebteste Ausdrucksform. Können beliebig verformt werden und ineinandergesteckt werden. Verschiedene Motive, es können auch selbst gestaltete/ fotografierte Postkarten sein.

218 | 9 Best Practice-Methoden des Business Coachings

Tab. 138: Materialien für kreative Business-Klienten (Quelle: Eigene Darstellung). Materialien für kreative Business-Klienten Legosteine Plastiktiere Blankopostkarten Farbstifte, Wachsmalkreide Buntes Kartonpapier Holzbausteine Playmobil-Figuren ...

Hinweis Bei den nachfolgenden Methodenbeschreibungen wird häufig die Formulierung „Der Business Coach bearbeitet mit dem Klienten“ verwendet. Wie im Kapitel 7 beschrieben, bedeutet diese Bearbeitung immer, dass der Business Coach durch Interventionen den Klienten zur Reflexion anregt.

9.1 Die 6 Sense-Methode Oft kommt der Klient abgehetzt zur Business Coaching-Sitzung und ist gedanklich noch gar nicht bereit, sich auf sein Business Coaching-Thema einzulassen. Die 6 Sense-Methode ist die ideale Vorbereitung des Klienten auf eine CoachingSitzung, damit er sich schnell und bewusst auf diese einstellen kann (Albrecht 2012). Nutzen – Der Klient kann sich mit dieser Methode bewusst auf die Business Coaching-Sit­ zung einstellen. – Die Methode nutzt dabei die klassischen fünf Sinne und als sechsten Sinn die Pro­ priorezeption, also die Körperwahrnehmung. Durch das sanfte Reizen der Sinne wird die Überreizung einzelner Sinne bewusst um­ gelenkt. Durch dieses bewusste Umlenken der Sinne – werden die Sinne rejustiert, – wird das Bewusstsein beruhigt, – wird die Achtsamkeit zurückgeholt, – wird das eigene Körperempfinden gestärkt.

9.1 Die 6 Sense-Methode | 219

Methodeneinsatz – Die Methode kann zu Beginn eines jeden Business Coaching-Gesprächs ange­ wandt werden. – Der Business Coach sollte die Situation und Stimmung des Klienten berücksich­ tigen und Die 6 Sense-Methode darauf individuell abstimmen. – Diese Methode ist besonders geeignet für Burnout gefährdete Klienten, die Sym­ ptome wie Dauerstress, Hyperaktivität, Erschöpfung, Konzentrationsschwierig­ keiten und verringerte Leistungszufriedenheit haben. Ziel – Mit der Methode kann der Klient bewusst durchatmen, zur Ruhe kommen und vom Alltag abschalten und regenerieren. – Wenn der Klient in der Business Coaching-Sitzung wirklich ankommen und rich­ tig präsent ist, kann er sich besser auf das Business Coaching-Gespräch fokussie­ ren und das Business Coaching-Gespräch kann entspannter und zielorientierter durchgeführt werden. Konkrete Anwendung Folgende Reihenfolge der distinktiven Sinnesreizung hat sich in der Praxis als beson­ ders erfolgreich gezeigt (Tabelle 139). Wie bei jeder Methode sollte der Einsatz der Methode dem Klienten vorher ausführlich erklärt werden und auch seine Zustimmung eingeholt werden. Dieses Vorgehen ist besonders bei dieser Methode wichtig, da sie sich logisch nicht sofort von selbst erklärt. Bei der 6 Sense-Methode sollte der Business Coach keine pseudo-esoterische Atmosphäre erzeugen, sondern wie bei jeder Business Coaching-Methode ganz klar strukturiert und transparent nachvoll­ ziehbar diese Methode anwenden. Als Düfte sollten nur 100 % reine ätherische Öle verwenden werden. Naturidentischen oder Parfümöle haben ein höheres Allergiepotenzial. Nach Abschluss der Methode kann das zielorientierte Business Coaching-Gespräch beginnen.

Zeitbedarf max. 10 min.

220 | 9 Best Practice-Methoden des Business Coachings

Tab. 139: Konkrete Anwendung der Die 6 Sense-Methode (Quelle: Eigene Darstellung). Konkrete Anwendung der Die 6 Sense-Methode 1. Hören Auditive Erdung: Erleichtert dem Klienten das Ankommen in der Coaching-Sitzung.

Leise angenehme Musik sollte bereits zu hören sein, wenn der Klient den Raum betritt. Keine aufregende, eher beruhigende Musik verwenden! Geeignete Musik: – Naturanaloga wie Meeresrauschen, Regenplätschern, Vogelgezwit­ scher, Urwaldgeräusche – Klassische Musik – Jazz – Lounge-Musik Der Klient soll ganz bewusst die Musik wahrnehmen.

2. Riechen Olfaktorische Erdung: Die Stimmung und die Emotionen des Klienten werden ausgeglichen.

Der Business Coach sollte fünf verschiedene Basis-Essenzen bei sich haben, um individuell auf die Situation und Stimmung des Klienten reagieren zu können: – Gegen Stress: Lavendel – Gegen Erschöpfung: Zitrone – Gegen Unausgeglichenheit: Rose – Gegen Angst: Mimose – Gegen Unentschlossenheit: Zypresse.

3. Bewegung Taktile Erdung: Der Klient kommt wie­ der in Kontakt mit sich selbst.

Mögliche Übungen: Finger-, Steh-, Sitzübungen Praxisbewährte Fingerübungen: – Die Hände reiben. – Die Hände falten, lösen und schütteln (mindestens fünf Mal wieder­ holen!). – Die Finger kneten. – Die Handflächen aneinanderpressen und wieder lösen (asiatischer Gruß), (mindestens fünf Mal wiederholen!).

4. Körperwahrnehmung Propriozeptive Erdung: Der Klient erlangt mehr innerer Ruhe.

Der Klient kann seine körpereigene Wahrnehmung durch bewusstes Atmen steigern. Nach der einfachen Atemübung wird der Klient eine größere innere Ruhe spüren und ebenso bewusst seinen Körper wahrnehmen. Einfache Atemübung Der Klient sollte sich hierfür bequem auf einen Stuhl setzen, mit bei­ den Beinen auf dem Boden stehen und die Augen schließen. Die Hände fallen locker auf die Oberschenkel. Der Business Coach bittet den Klienten, nun den Atem langsam und tief fließen zu lassen (Einatmen durch die Nase, Ausatmen durch den Mund). Die Konzentration sollte ausschließlich auf dem Atmen liegen. Meist steigen Gedanken und Gefühle auf, die der Klient unbewertet wieder ziehen lassen sollte. Der Klient sollte immer wieder die Aufmerksamkeit auf das Atmen (zurück-)lenken. Diese Übung kann je nach Bedarf von zehn Atemzügen auf bis zu 5 Mi­ nuten ausgeweitet werden.

9.2 Die 5 Bereiche des Lebens | 221

Tab. 139: (Fortsetzung) 5. Schmecken Gustatorische Erdung: Der Klient soll Achtsam­ keit und Langsamkeit spüren.

Der Klient kann Achtsamkeit und Langsamkeit durch „bewusstes Trin­ ken in kleinen Schlucken“ erfahren. Der Business Coach sollte den Klienten bevorzugt Wasser trinken lassen; es ist von allen Getränken das neutralste und symbolisiert Reinheit und Klarheit. Der Klient sollte ein Glas von ca. 70–100 ml auf diese Weise trinken. Die Achtsamkeit kann durch folgende Fragen noch gesteigert werden: – Wie schmeckt das Wasser? (Tatsächlich schmeckt jedes Trinkwas­ ser etwas anders.) – Welche Temperatur hat das Wasser? – Welche Konsistenz hat das Wasser? – Wie wird das Wasser empfunden?

6. Sehen Visuelle Erdung: Abschlussübung der Methode.

Der Klient sucht sich aus einer Vielzahl von Bildmotiven (Postkarten) ein Motiv aus. Dieses Motiv kann während der Business Coaching-Sitzung aufgestellt bleiben. Der Klient verharrt eventuell auf diesem Motiv und kann sich so besser konzentrieren. Der Klient kann dieses Motiv auch mit an seinen Schreibtisch nehmen und so die Ergebnisse auch nach dem Business Coaching-Gespräch immer wieder verinnerlichen Die Wahrnehmungsübung schlägt die Brücke von der eigenen Wahr­ nehmung und Achtsamkeit des Klienten hin zum Business Coach und zum Business Coaching-Gespräch.

9.2 Die 5 Bereiche des Lebens Diese Methode ist eine Weiterentwicklung der 5 Säulen der Identität von Petzold (2003) aus der integrativen Therapie und wurde im Coaching-Bereich von Rauen (2008) beschrieben. Diese Methode eignet sich besonders gut dazu, den Business Coaching-Prozess zu beginnen, da sie auf einer Metaebene eine ganzheitliche Perspektive auf das Leben ermöglicht. Sie ist einfach in der Anwendung, aber dennoch sehr wirkungsvoll und für den weiteren Business Coaching-Prozess eine wichtige Basis. Nutzen – Mit den 5 Bereichen des Lebens kann der Klient strukturiert die wichtigsten Be­ reiche seines Lebens reflektieren. – Wenn der Klient möchte, kann er noch weitere Bereiche hinzufügen.

222 | 9 Best Practice-Methoden des Business Coachings

– – – –

Die Methode Die 5 Bereiche des Lebens ist sehr gut geeignet, den Klienten an den Business Coaching-Prozess heranzuführen. Diese Methode ist als Einführung des Business Coaching-Prozesses für jede Fra­ gestellung geeignet. Der Business Coach hat mit dieser Methode die Möglichkeit, zu Beginn des Busi­ ness Coaching-Prozesses den Klienten besser kennenzulernen. Mit dieser Methode erhält der Business Coach sehr viele Hinweise, die für die Ziel­ setzung und für die Lösungsfindung wichtig sein können.

Methodeneinsatz – Die 5 Bereiche des Lebens ist als erste Methode zu Beginn des Business CoachingProzesses einsetzbar. – Der Klient lernt sich, sein Leben und seine Bedürfnisse besser kennen. – Der Business Coach lernt den Klienten durch diese Methode schnell und leichter kennen. – Mit dieser Methode lassen sich leicht gute kleinere Ergebnisse und Erfolge für den Klienten erzielen. Gerade für Business-Klienten sind diese sogenannten QuickWins ein Indiz für effektives Arbeiten.

Auch wenn der Methodeneinsatz individuell an den Klienten angepasst werden soll, ist es sinnvoll dem Klienten die Möglichkeit zu geben, sich durch ein strukturiertes und standardisiertes Vorgehen an den Business Coach und sein Vorgehen zu gewöhnen und Vertrauen zu ihm zu fassen. Dies kann mit einem standardisierten Business Coaching-Start einfacher gelingen. Die 5 Bereiche des Lebens eignen sich besonders gut für einen solchen standardisierten Business Coaching-Start: – Die Methode gibt dem Klienten das Gefühl, dass der gesamte Business Coaching-Prozess struk­ turiert verläuft und der Business Coach genau weiß, was er tut. – Die Methode eignet sich sehr gut, um das Vertrauensverhältnis zwischen Klient und Business Coach aufzubauen. – Der Business Coach kann gezielt und strukturiert wichtige Lebensbereiche und Werte des Klien­ ten erfragen, um daraus Hinweise für den weiteren Coaching-Prozess abzuleiten. Eventuell hat der Klient aber auch zu einem der 5 Bereiche des Lebens zurzeit keine Aussage zu ma­ chen, dann kann dieser Bereich auch zunächst weggelassen werden. Dieser „weggelassene Bereich“ sollte aber im Laufe des Business Coaching-Prozesses nachbearbeitet werden, da sich der Klient vielleicht tatsächlich mit diesem Bereich seines Lebens noch nie bewusst auseinandergesetzt hat (z. B. Thema Werte) oder der Klient möchte sich mit diesem Thema bewusst oder unbewusst nicht auseinandersetzen, was wieder eine wichtiger Hinweis für den Business Coa­ ching-Prozess sein kann.

9.2 Die 5 Bereiche des Lebens |

223

Ziel – Der Klient analysiert die aktuelle Gewichtung, das Balancieren und die Priorisie­ rung seiner 5 Bereiche in seinem Leben. – Durch diese Ist-Analyse kann eine Soll-Situation erarbeitet werden. – Durch die strukturierte Herangehensweise kann der Klient sich und seine Bedürf­ nisse besser kennenlernen. – Die 5 Bereiche des Lebens sind die Basis einer vernünftigen Lebensplanung und Work-Life-Balance. – Durch den Ist-Soll-Vergleich kann eine Neupriorisierung und Gewichtung jedes Lebens-Bereiches vorgenommen werden und anschließend die dazugehörigen Implementierungsschritte erarbeitet werden. – Durch die Ist-Situation kann es erste Hinweise einer Burnout-Gefahr geben. – Der Business Coach kann anhand der Ergebnisse aus dieser Methode dem Klien­ ten verschiedene alternative Vorgehensweisen für den Business Coaching-Prozess anbieten. Die 5 Bereiche des Lebens 1. Arbeit und Leistung 2. Finanzielle Sicherheit 3. Soziale Beziehungen 4. Gesundheit 5. Werte und Sinn Konkrete Anwendung Die konkrete Anwendung der Methode Die 5 Bereiche des Lebens wird in Tabelle 140 beschrieben: Tab. 140: Konkrete Anwendung der Methode Die 5 Bereiche des Lebens (Quelle: Eigene Darstellung). Konkrete Anwendung der Methode Die 5 Bereiche des Lebens Schritt 1 Bearbeitung der 5 Berei­ che des Lebens

Der Business Coach befragt den Klienten ausführlich zu jedem Lebens­ bereich. Dabei klärt der Business Coach mit dem Klienten auch, was er unter dem Begriff versteht oder verstehen möchte: Gesundheit steht z. B. für gesunde Ernährung, Fitness und Gesundheitszustand. Die Reihenfolge der zu bearbeitenden Lebensbereiche soll der Klient selbst festlegen. Die Reihenfolge der zu bearbeitenden Lebensbe­ reiche gibt dem Business Coach bereits Hinweise für den weiteren Business Coaching-Prozess.

Schritt 2 Gewichtung der 5 Berei­ che in der Ist-Situation

Nachdem alle Bereiche mit dem Klienten besprochen sind, soll der Kli­ ent jeden Lebensbereich in % gewichten. Alle Lebensbereiche sollen zusammen 100 % ergeben. Die 100 % können stehen für – die Wichtigkeit im Leben des Klienten – die Zeitinvestition je Bereich.

224 | 9 Best Practice-Methoden des Business Coachings

Tab. 140: (Fortsetzung) Häufig verwendete Materialien für die Darstellung sind: – DIN A4-Papier – Whiteboard – Flipchart – einzelne Metaplankarten Mögliche Darstellungsarten der Prozentanteile als – konkrete Prozentzahlen, – Tortendiagramm, – Balkendiagramm, – Haus mit verschiedenen fünf Säulen. Jede Säule stellt einen Le­ bensbereich dar. – Mobile (verschiedene Größe und Gewichte je Lebensbereich) – Mind Mapping, – verschieden große Kreise. Es ist egal, wie der Klient seine Situationen darstellt. Der Klient soll­ te mit den Darstellungen eine visuelle Klarheit über seine Situation erhalten und Ist- und Soll-Zustand miteinander vergleichen können. Schritt 3 Gewichtung der 5 Bereich in der Soll-Situation

Nach der Gewichtung des bearbeiteten Ist-Zustandes soll der Klient seinen Soll-Zustand darstellen.

Schritt 4 Analyse der Ist-Situation mit der Soll-Situation

Nachdem die Skizzen für den Ist-Zustand und für den Soll-Zustand vor­ liegen, kann der Klient die Ist-Situation mit der Soll-Situation besser vergleichen. Hierbei wird die Aussagekraft der visuellen Darstellung genutzt. Fragen zur weiteren Analyse: – In welchen Lebensbereichen gibt es zwischen der Ist-Situation und der Soll-Situation große Unterschiede? – Will der Klient an diesen Unterschieden arbeiten und die Ist-Situati­ on der Soll-Situation annähern?

Schritt 5 Abschluss

Der Klient erarbeitet nun unterstützt vom Business Coach mögliche Veränderungsmaßnahmen in den Lebensbereichen, in denen der Kli­ ent sich Veränderungen wünscht. Und wie bei einem Mobile muss sich bei der Veränderung in einem Bereich auch die anderen Bereiche verändern.

Hinweise zur Auswertung – Manchmal fällt es dem Klienten schwer, die Lebensbereiche zu gewichten und zum Beispiel „Zeit bei der Arbeit“ mit der „Wichtigkeit von Werten“ gleichzuset­ zen, sozusagen einen Vergleich von „Äpfeln“ und „Birnen“ vorzunehmen. – Eine mögliche Hilfestellung hierbei ist die Vorstellung eines „Mobiles“: hier kön­ nen kleine und große Dinge im Gleichgewicht stehen: zum Beispiel kann eine klei­ ne Marmorkugel im Gleichgewicht mit einem großen Luftballon sein.

9.2 Die 5 Bereiche des Lebens |

– –





225

Zur weiteren Bearbeitung der 5 Bereiche des Lebens eignet sich besonders die Ska­ lierung nach Zeit. Falls der Klient mit der Skalierung nach Wichtigkeit begonnen hat, soll der Klient überlegen: – Wie und mit wie viel Zeitinvestition (in Stunden pro Tag oder pro Woche) kann der Soll-Zustand erreicht werden (Implementierungsphase)? – Mit welchem Zeitkontingent (z. B. Stunden) pro Tag lässt sich die %-Wichtig­ keit abbilden? Die Bereiche sind nie gleich verteilt, sondern sehr individuell ausgeprägt. Wenn „Arbeit und Leistung“ fast 100 % ergeben, dann darf dies allerdings aus gesund­ heitlichen Gründen nur temporär so bestehen bleiben. Diese Tatsache muss der Business Coach dem Klienten verdeutlichen. Der Prozentsatz aller 5 Bereiche zusammen kann bei manchen Klienten weit mehr als 100 % ergeben – entsprechend muss daran im Business Coaching gearbeitet werden (z. B. Burnout-Prävention, Priorisierung, Streichen von Tätigkeiten).

Gesundheitliche Gefahren wie zum Beispiel Burnout sollte der Business Coach dem Klienten deutlich mitteilen und sofort Lösungsansätze mit dem Klienten entwickeln. Der Business Coach hat Aufklärungsverantwortung für den Klienten, aber keine Umsetzungsverant­ wortung.

Mögliche Einstiegsfragen für jeden der fünf Lebensbereiche – Was fällt Ihnen zu diesem Bereich ein? – Wie wichtig ist Ihnen dieser Lebensbereich? – In welchem Verhältnis/welcher Abhängigkeit/welcher Wichtigkeit steht dieser Le­ bensbereich zu den anderen Lebensbereichen? Fragen zum Lebensbereich Arbeit und Leistung (Tabelle 141) Der Lebensbereich Arbeit und Leistung gibt Hinweise auf – Eigenbild, – Leistungsansprüche, – Burnout-Gefahr, – Leidensdruck.

226 | 9 Best Practice-Methoden des Business Coachings

Tab. 141: Fragen zum Lebensbereich Arbeit und Leistung der Methode Die 5 Bereiche des Lebens (Quelle: Eigene Darstellung). 1. Lebensbereich: Arbeit und Leistung – Wie kam der Klient zu seinem Beruf/seiner Tätigkeit? (zufällig, strategisch, freiwillig, unfreiwillig u. ä.) – Macht dem Klienten seine Tätigkeit Spaß? – Ist der Klient motiviert und welche Motivationen hat der Klient? – Wie sieht das Verhältnis des gefühlten Arbeitseinsatzes zum tatsächlichen Arbeitseinsatz aus? – Wie steht der Klient zu Ehrgeiz? – Wie geht der Klient mit Leistungsdruck um? – Wie empfindet der Klient Konkurrenz? – Wie viel Anerkennung braucht der Klient? In welcher Form? Von wem? – Wie bewertet der Klient selbst seine Leistung? (Ist er immer mit sich unzufrieden? Neigt der Kli­ ent zu Perfektionismus?)

Fragen zum Lebensbereich Finanzielle Sicherheit (Tabelle 142) Tab. 142: Fragen zum Lebensbereich Finanzielle Sicherheit der Methode Die 5 Bereiche des Lebens (Quelle: Eigene Darstellung). 2. Lebensbereich: Finanzielle Sicherheit – Welche finanzielle Sicherheit braucht der Klient? – Welche finanzielle Sicherheit hat der Klient aktuell? – Welche Erwartung hat der Klient an seine zukünftige finanzielle Sicherheit?

Der Lebensbereich Finanzielle Sicherheit gibt Hinweise darauf, – wie der Klient mit Unsicherheiten umgehen kann und möchte. Die finanzielle Sicherheit ist be­ züglich der Unsicherheitsvermeidungsstrategien einer der stärksten Faktoren (Hofstede 2011). – welche Ängste und Bedürfnisse des Klienten bezüglich Sicherheit hat. – in welchem Lebenskontext sich der Klient bewegen möchte: Ist der Klient eher ein Typ – für die Selbstständigkeit und Unternehmertum, – Angestellter mit sicherem Job, – Angestellter mit flexiblen Job (Zeitverträge) oder – unkündbarer Beamter?

9.2 Die 5 Bereiche des Lebens |

227

Fragen zum Lebensbereich Soziale Beziehungen (Tabelle 143) Tab. 143: Fragen zum Lebensbereich Soziale Beziehungen der Methode Die 5 Bereiche des Lebens (Quelle: Eigene Darstellung). 3. Lebensbereich: Soziale Beziehungen – Geht der Klient völlig in seiner beruflichen Tätigkeit auf oder hat der Klient auch ein ausgepräg­ tes Beziehungsnetz? – Was bezeichnet der Klient als Familie? – Wie ist die Beziehung zu seiner Familie? – Welche Beziehungen hat der Klient (privat und beruflich)? – Was versteht der Klient unter sozialer Beziehung? z. B. nur Facebook-friends oder auch reale Face to Face-Freunde?

Der Lebensbereich Soziale Beziehungen gibt Hinweise auf wichtige Bedürfnisse des Klienten: – Oft lösen kleine Veränderungen hier große Zufriedenheit und Erleichterung aus. – Je nach kultureller Herkunft kann das Verhältnis der Lebensbereiche „Arbeit und Leistung“ und „Soziale Beziehungen“ sehr unterschiedlich zueinanderstehen. Dies muss der Business Coach immer mitberücksichtigen. – Gerade in diesem Lebensbereich muss der Business Coach besonders darauf achten, nicht sei­ ne eigenen Wertvorstellungen dem Klienten mitzuteilen. Wie immer ist absolute Neutralität des Business Coaches gefordert.

Fragen zum Lebensbereich Gesundheit (Tabelle 144) Tab. 144: Fragen zum Lebensbereich Gesundheit der Methode Die 5 Bereiche des Lebens (Quelle: Eigene Darstellung). 4. Lebensbereich: Gesundheit – – – – –

Was versteht der Klient unter Gesundheit? Fühlt sich der Klient gesund oder krank? Wann war der Klient das letzte Mal bei einer ärztlichen Untersuchung? Was macht der Klient für seine Gesundheit und wie oft? Ist der Klient zufrieden mit seinem körperlichen und seelischen Gesundheitszustand?

228 | 9 Best Practice-Methoden des Business Coachings

Im Lebensbereich Gesundheit gibt es fast immer Optimierungsbedarf! Gerade Klienten mit hoher Leistungsbereitschaft setzen ihren Leistungswillen auch in ihrem FitnessTrainingsplan weiter fort. Allerdings sollte der Business Coach hier darauf hinweisen, dass exzessives Fitness-Training gesundheitsschädlich sein kann. Wenn der Klient von „normalem Gesundheitszustand“ spricht oder von „normalem Fitness-Training“ muss der Business Coach das unbedingt genauer hinterfragen. Bei dem Lebensbereich Gesundheit sollte der Business Coach dem Klienten immer den Rat ge­ ben, – einen ärztlichen Gesundheitscheck machen zu lassen und – den Trainingsplan durch einem Sport-Experten überprüfen zu lassen.

Fragen zum Lebensbereich Wert und Sinn (Tabelle 145) Tab. 145: Fragen zum Lebensbereich Wert und Sinn der Methode Die 5 Bereiche des Lebens (Quelle: Eigene Darstellung). 5. Lebensbereich: Werte und Sinn – – – – –

Hat sich der Klient schon bewusst mit seinen Werten beschäftigt? Welche Werte sind ihm wichtig? Welches Weltbild hat der Klient? Hat der Klient über seinen Sinn des Lebens schon nachgedacht? Möchte er darüber nachdenken? In welcher Form reflektiert der Klient? Wann nimmt er sich Zeit nachzudenken?

Den Lebensbereich Werte und Sinn empfinden die meisten Klienten schwierig zu bearbeiten: – Manche Klienten meinen, mit Werten nichts anfangen zu können. – Manche Klienten haben sich noch nie Gedanken zu Ihren Werten gemacht und sind mit diesem Thema ad hoc überfordert. Bei dem Lebensbereich Werte und Sinn sollte der Business Coach dem Klienten den großen Nutzen erklären können: – Werte und Sinn sind die Leitlinien, nach denen das Leben bewusst oder unbewusst ausgerich­ tet wird. Wenn man sich als Klient über seine Werte bewusst ist, kann man auch bewusst seine Leitlinien des Lebens verändern oder beibehalten. – Oft kann in diesem Lebensbereich für den Klienten ein großer Aha-Effekt entstehen. – Dieser Lebensbereich ist sehr gut mit der Methode Das Lebensmotto kombinierbar.

Weiterführende Methoden/Interventionen – Das Lebensmotto – Die Wunderfrage Zeitbedarf ca. 120 min.

9.3 Das Lebensmotto

| 229

9.3 Das Lebensmotto Jeder von uns hörte in seiner Kindheit und Jugend Sprichwörter, Sinnsprüche oder Leitsätze der Familie. Diese Sätze sind unbewusst oder bewusst Leitlinien für die Le­ bensführung geworden. Im Business Coaching ist ein guter Moment, dass sich der Klient über sein Lebens­ motto bewusst Gedanken macht und dann bewusst entscheidet, ob dieses Lebensmot­ to weiterhin für ihn Gültigkeit haben soll oder nicht und eventuell durch ein anderes Lebensmotto ersetzt werden sollte. Die Ergebnisse dieser Methode können die anderen Ergebnisse des Business Coa­ ching-Prozesses erheblich beeinflussen; deshalb ist es ratsam, diese Methode relativ früh zu Beginn des Business Coaching-Prozesses einzusetzen. Nutzen – Verdeutlichung der Einflussnahme von Sinnsprüchen. – Vergegenwärtigung der Prägung durch bestimmte Personen und Ereignissen. – Befreiung von nicht-reflektierten Gedanken und Handlungen durch ehemals ko­ pierte Sinnsprüche anderer Personen. – Stärkung durch positive Leitsprüche. Methodeneinsatz – Ziemlich zu Beginn des Business Coaching-Prozesses einsetzbar. Ziel – Mit diesem Tool hat der Klient die Möglichkeit, sein Weltbild und seine Grundein­ stellung zum Leben zu überprüfen. – Die Einstellung des Klienten gegenüber dem Leben (eher positiv, neutral, gleich­ gültig oder negativ) beeinflusst seine Handlungen, Aktionen und Reaktionen und ist somit ein wichtiger Hinweis für das Business Coaching. – Durch das Bewusstmachen dieser Lebenseinstellungen und das bewusste Ent­ scheiden gegen negative und/oder hemmende Lebensmotti und das Ersetzen durch positive und fördernde Lebensmotti kann der Klient neue Handlungsoptio­ nen erlangen. Konkrete Anwendung Die konkrete Anwendung der Methode Lebensmotto wird in Tabelle 146 beschrieben:

230 | 9 Best Practice-Methoden des Business Coachings

Tab. 146: Konkrete Anwendung der Methode Das Lebensmotto (Quelle: Eigene Darstellung). Konkrete Anwendung der Methode Das Lebensmotto Schritt 1 Einführung des Klienten in die Grundannahmen dieser Methode

Die Methode Lebensmotto basiert auf einigen Thesen, die der Business Coach dem Klienten detailliert aufzeigen muss: These 1: Jeder Mensch hat ein eigenes Weltbild, also eine eigene Ansicht von dem Leben an sich. These 2: Diese Einstellung beeinflusst wesentlich das eigene Verhal­ ten und das Verhalten gegenüber Personen und Situationen. Diese Einstellung gibt vor wie – vorsichtig der Mensch sich im Leben bewegt, – risikofreudig, – leichtgläubig, – naiv, – lebensfroh, – ungezwungen und – frei sich der Mensch in seinem Leben bewegt und agiert. These 3: Diese Einstellungen sind meist als Lebenssätze, Leitsprüche, Glaubenssätze, Sprichwörter oder Lebensmotto tief im Unterbe­ wusstsein verankert und werden als Maßstab ständig aufgerufen und der Klient lebt konkret danach. Typische Sätze sind: – Alles wird gut! – Erst die Arbeit, dann das Vergnügen! – Preußische Tugenden wie Arbeit, Leistungsbereitschaft, Fleiß, Pünktlichkeit, Selbstaufopferung... – Das Leben ist kein Ponyhof! – Das Leben ist hart, aber ungerecht! These 4: Diese Lebensmotti stammen meist nicht vom Klienten selbst, sondern werden oft in der Familie tradiert. These 5: Durch das Bewusstmachen dieser Lebenssätze und sich bewusst dafür oder dagegen entscheidet, kann man sich neue Le­ benssätze geben und zukünftig danach leben. Diese Neuausrichtung erlaubt dem Klienten auch ganz neue Hand­ lungsoptionen.

Schritt 2 Brainstorming

Der Klient schreibt alle Lebensmotti auf, die ihm einfallen und die ihm eine Orientierung im Leben geben. Ideales Material: Jedes Lebensmotto wird auf eine Metaplankarte ge­ schrieben. Mit den Metaplankarten kann anschließend weitergearbeitet werden.

Schritt 3 Kategorisierung

Der Klient sortiert seine Lebensmotti nach seiner Kategorisierung, z. B. – Wichtigkeit – Alter der Lebensmotti – Negativität/Positivität

9.3 Das Lebensmotto

| 231

Tab. 146: (Fortsetzung) – Herkunft (Familie, Freunde, Selbst.) – Passend/Unpassend – o. ä. Der Klient entscheidet anschließend, welches Lebensmotto stimmig ist und welches abgeändert bzw. ersetzt werden soll. Schritt 4 Veränderung von Le­ bensmotti

Der Klient formuliert jedes nicht passende Lebensmotto neu, so dass es für ihn passend wird. Der Klient sollte den genauen Wortlaut aufschreiben und für sich über­ legen und spüren, ob das neu formulierte Lebensmotto jetzt für in ge­ nauso stimmig ist.

Schritt 5 Erarbeitung von neuen Handlungsoptionen

Der Business Coach erarbeitet mit dem Klienten, welche Veränderun­ gen jedes einzelne neu formulierte Lebensmotto im Leben des Klienten bewirken soll und kann.

Schritt 6 Feinjustierung

Der Klient sollte bis zum nächsten Business Coaching-Gespräch über seine neuen Lebensmotti nachdenken und überlegen und spüren, ob diese so wirklich für ihn passend sind oder doch noch verändert wer­ den müssen.

Anmerkung – Im Internet kursieren viele esoterische Websites mit positiven Affirmationen, Glaubenssätzen usw. Der Business Coach muss bei dieser Methode deshalb be­ sonders seriös vorgehen und somit den Unterschied der Methode Lebensmotto zu diesen esoterischen Strömungen aufzeigen. – Zur Seriosität gehört auch, dass der Business Coach dem Klienten KEIN positives Lebensmotto vorschlägt (das wäre auch kein Business Coaching, sondern eine – wenn auch gutgemeinte – Manipulation!) – Als Impuls kann der Business Coach maximal sein eigenes Lebensmotto nennen oder allgemein bekannte und anerkannte Sprichworte wie: – Jeder Tag ist ein Neuanfang – Carpe diem beispielhaft erwähnen.

Es kommt relativ häufig vor, dass Klienten ad hoc kein Lebensmotto einfällt. Deshalb ist es sinnvoll, dem Klienten bereits im vorangehendem Business Coaching-Gespräch auf diese Methode vorzubereiten. So hat der Klient die Möglichkeit sich in der Zwischenzeit über sein Lebensmotto Gedanken zu machen. Es kann sein, dass der Begriff Lebensmotto vom Klienten als störend oder unangenehm empfunden wird. Der Business Coach kann in diesem Falle den Klienten dazu einladen, einen eigenen Begriff zu finden, der dem Klient angenehm ist. Für diese Methode ist nicht der Begriff wichtig, sondern was damit gemeint ist.

232 | 9 Best Practice-Methoden des Business Coachings

Manche Klienten nennen nur ein Lebensmotto. Der Business Coach sollte in diesem Fall nochmals nachfragen, aber nicht hartnäckig sein. Es ist sogar relativ häufig, dass Klienten ausschließlich ein Lebensmotto haben. Der Klient findet kein positives Lebensmotto als Ersatz für ein zu ersetzendes Lebensmotto. In diesem Falle sollte der Business Coach mit dem Klienten das zu ersetzende Lebensmotto schrittweise und wortweise durch Brainstorming mit einem neutralen und dann später durch positive Begriffe ersetzen. Am Schluss muss der Business Coach nochmals nachprüfen, ob das so entstandene Ergebnis wirklich vom Klienten als positiv (oder wenigstens neutral) empfunden wird.

Weiterführende Methoden – Die 5 Bereiche des Lebens – Das Wertequadrat – Das Innere Team Zeitbedarf ca. 60 min.

9.4 Das flexible Organigramm Der Business-Klient befindet sich immer in einem beruflichen Netzwerk. Selbst die modernen „virtuellen Nomaden“ können für sich ein berufliches Netzwerk beschrei­ ben. Der Begriff Organigramm ist für die grafische Darstellung von Hierarchieebenen in Organisationen immer noch üblich, auch wenn seine Nachteile wie Nicht-Darstell­ barkeit von Schnittstellen und Art und Häufigkeit von Interaktionen bekannt sind. Mit dieser Methode kann der Klient sein berufliches Netzwerk bildlich darstellen und sich dabei überlegen, ob er all seine Potenziale ausschöpft und alle möglichen Konflikte kennt und entsprechend agiert. Die hier dargestellte Methode wurde nach der Methode von Schreyögg modifiziert (Rauen 2008). Nutzen – Der Klient kann eine differenzierte und gleichzeitig schematisierte Übersicht über sein Arbeitsumfeld erhalten. Hierdurch kann der Klient einen breiteren Reflexi­ onshorizont als bisher erlangen. – Der Business Coach kann komplexe organisatorische Phänomene des Klienten­ arbeitsumfelds erfassen und daraus eventuell weitere Optionen für den Business Coaching-Prozess ableiten. – Während des Aufbaus der organisatorischen Struktur kann der Business Coach mit dem Klienten über die Besonderheiten der formalen und informellen Struk­

9.4 Das flexible Organigramm

| 233

turphänomene ausführlich ins Gespräch kommen. So kann der Klient strukturelle Konfliktpotenziale in seiner Organisation erkennen, seine bisherigen Problemfor­ mulierungen revidieren und neue Lösungen entwickeln. Methodeneinsatz – Relativ zu Beginn des Business Coaching-Prozesses einsetzbar. – Visualisierung der formalen und informellen Strukturen des Klienten und seines Arbeitsplatzes. – Analyse bzw. Rekonstruktion des Klientenumfeldes. Ziel – Identifizierung aller Stakeholder und Bewusstmachen von Rollen und Verant­ wortlichkeiten sowie Schnittstellen. – Transparente Darstellung von Abhängigkeiten und verbündeten Personengrup­ pen. – Visualisierung möglicher Soll-Zustände. – Die Positionierung innerhalb einer Organisation für den Klienten sichtbar zu ma­ chen und an seiner idealen Position zu arbeiten. – Der Klient kann sich mit dieser Methode seiner Stärken bewusst werden. – Der Klient kann sich die Rahmenbedingungen für seinen idealen Job konkretisie­ ren. – Der Klient kann seinen Karriereweg beschreiben und Hindernisse benennen. Konkrete Anwendung der Methode Die konkrete Anwendung der Methode Das flexibles Organigramm wird in Tabelle 147 beschrieben. Weiterführende Methode/Intervention – Die Wunderfrage – Die Jackpot-Frage – Die Rede zum 80. Geburtstag – Verschlimmerung Zeitbedarf ca. 120 min.

234 | 9 Best Practice-Methoden des Business Coachings

Tab. 147: Konkrete Anwendung der Methode Das flexibles Organigramm (Quelle: Eigene Darstel­ lung). Konkrete Anwendung der Methode Das flexibles Organigramm Schritt 1 Brainstorming über die beteiligten Personen

Der Klient soll zunächst alle Personen, mit denen er bei seiner Arbeit zu tun hat, benennen. Hierbei kann der Klient die echten Namen nennen oder wenn er aufgrund von Anonymität möchte, Abkürzungen oder Synonyme verwenden. Wich­ tig ist ausschließlich, dass der Klient weiß, von wem er spricht und der Business Coach bei seiner Intervention die entsprechende Person ein­ deutig benennen kann. Geeignetes Material – Jedes Material, das leicht verschiebbar ist und leicht beschriftbar. Der Klient kann im puristischen Fall ausschließlich weißes Papier verwenden und darauf kleine Zeichen notieren. – Von Klienten werden für dieses Methode gerne folgende Materialien verwendet: – zur Beschriftung: Metaplankarten, farbige Zettel, weißes Papier – zur Gestaltung: unterschiedliche Tiere, Kaffeetassen, Legosteine, Büroklammern etc.

Schritt 2 Gestaltung des flexi­ blen Organigramms

Bei der Gestaltung des flexiblen Organigramms beginnt der Klient mit sich selbst und legt/stellt dann alle anderen Personen in Bezug zu sich und den anderen. Hierbei ist die gefühlte Nähe oder der Abstand des Klienten zu einer Person wichtiger als die tatsächliche, reale Position im Unternehmen.

Schritt 3 Zu bearbeitende The­ men

Der Business Coach sollte mit dem Klienten folgende Themen bearbei­ ten: – Gibt es Gruppenbildungen? Zu welchen Gruppen gehört der Klient? Möchte der Klient hieran etwas ändern? – Welche Personen sind seine Mentoren? Welche sind seine Gegenspie­ ler? – Gibt es Personen, die der Klient bisher zu wenig beachtet? – Gibt es Personen, die der Klient bisher eventuell falsch eingeschätzt hat?

Schritt 4 Idealzustand

Um Wünsche, Motivation aber auch Widerstände deutlich zu machen, lässt der Business Coach den Klienten den idealen Zustand beschreiben: – Wo wollen Sie stehen? – Wer behindert Sie und warum? – Welche Position ist erstrebenswert, welche nicht? – Was müssen Sie tun, um Ihre Position zu verändern? – Wer muss gestärkt werden und wie? – Wie könnte die Organisation ganz anders aussehen?

Schritt 5 Abschluss

Nach der Analyse des Idealzustandes erarbeitet der Klient mit Unterstüt­ zung des Business Coaches, wie der Klient diesen Idealzustand errei­ chen kann.

9.5 Die ideale Woche | 235

9.5 Die ideale Woche Business Coaching sollte auch immer unabhängig von der Fragestellung des Klienten die Rahmenbedingungen und damit die Lebensqualität des Klienten optimieren. Die Methode Die ideale Woche eignet sich hierfür besonders gut. Nutzen – Der Klient kann mit dieser Methode leicht einen Quick-Win erzielen, indem er über seine aktuelle Woche nachdenkt und diese dann in eventuell kleinen Schritten optimiert. – Der Business Coach kann mit dieser Methode weiter das Vertrauen des Klienten ins Business Coaching und in die Business Coach-Klienten-Beziehung stärken, da diese Methode immer positive Erkenntnisse und Resultate erzeugt. Methodeneinsatz – Mit dieser Methode kann relativ zu Beginn eines Business Coaching-Prozesses ge­ arbeitet werden. – Sinnvollerweise baut die Methode auf den Ergebnissen der Methoden Die 5 Berei­ che des Lebens und Das Lebensmotto auf. – Ist der Fokus der Methode auf eine mittel- bis langfristige Optimierung der Kli­ enten-Woche ausgelegt, sollten die Ergebnisse der Methoden Die Rede zum 80. Geburtstag oder Das fiktive Klassentreffen und Die Jackpot-Frage unbedingt mit­ berücksichtigt werden. – Die Methode sollte eingesetzt werden bei Fragestellungen wie – Burnout-Prävention, – Stressminimierung, – Erhöhung der Lebensqualität, – Steigerung der Lebensfreude und – Umsetzung der Ergebnisse aus vorangegangenen Methoden, die Zeitmanage­ ment und Schwerpunktsetzung beinhalten. Ziel Durch die Gestaltung einer idealen Woche oder wenigstens durch Annäherung dar­ an schafft der Klient eine solide Basis und fördert seine Selbstzuversicht, um seine anderen Ziele zu erreichen.

236 | 9 Best Practice-Methoden des Business Coachings

Konkrete Anwendung Die konkrete Anwendung der Methode Die ideale Woche wird in Tabelle 148 beschrie­ ben: Tab. 148: Konkrete Anwendung der Methode Die ideale Woche (Quelle: Eigene Darstellung). Konkrete Anwendung der Methode Die ideale Woche Schritt 1 Die aktuelle Woche

Der Business Coach lässt den Klienten seine aktuelle Woche darstellen (Ist-Zustand). Jeder einzelne Wochentag sollte betrachtet werden. Damit alle Aspekte des Klienten-Lebens berücksichtigt werden, sollten mindestens folgende Perspektiven betrachtet werden: – Der „Standard“-Arbeitstag – Der Start in die Woche – Das Ende der Arbeits-Woche – Das Wochenende – Der Start in den Tag: Frühstück, Weg zur Arbeit u. ä – Der Abschluss des Tages: Abendessen, ev. Rituale, u. ä – Aspekte der Arbeit: Reisetätigkeit, Meetings u. ä. – Aspekte der Gesundheit: Ernährung, Sport, Freizeit, Stressmanage­ ment u. ä. – Aspekte des sozialen Lebens: Familie, Freunde, Freizeit, Urlaub, ehren­ amtliches Engagement u. ä. – Aspekte Kultur und Werte: Museum, Konzerte, persönliche Weiterent­ wicklung (unabhängig von dem Beruf) u. ä. Je detaillierter die Darstellung ist, desto besser wird die weitere Bearbei­ tung. Aufkommende Probleme werden jeweils auf einer Metaplankarte „ge­ speichert“; denn bei diesem Schritt soll nur die Ist-Situation aufgezeigt werden und noch nicht nach Lösungen gesucht werden. Der Klient sollte – jeden Aspekt zeitlich zuordnen (welcher Tag, wie viel Zeit) bzw. – falls er diesen Aspekt aktuell nicht umsetzt dafür eine separate Liste anlegen. Idealerweise arbeitet der Klient mit einem Flipchart auf dem die Wochenta­ ge stehen und ordnet seine Ergebnisse als Post-It-Notizen zu.

Schritt 2 Die ideale Woche

Der Klient bearbeitet die ideale Woche (Soll-Zustand) analog zur aktuellen Woche im Schritt 1 (Ist-Zustand). Der Klient benötigt hierfür meist mehr Zeit als für die aktuelle Woche, da er sich in den idealen Zustand erst einmal hineindenken und darüber nachdenken muss.

Schritt 3 Veränderungsideen sammeln

Der Business Coach und der Klient betrachten zusammen die aktuelle Woche und die ideale Woche: – Wo hat der Klient bereits die ideale Woche erreicht? – Wo ergeben sich Unterschiede? – Was möchte der Klient verändern?

9.5 Die ideale Woche | 237

Tab. 148: (Fortsetzung) Die Veränderungsideen sollten nach folgenden Kriterien kategorisiert werden: Zeitlicher Aspekt: – sofortige Veränderung: innerhalb der nächsten Woche – kurzfristige Veränderung: im nächsten Monat – mittelfristige Veränderung: im nächsten halben Jahr – längerfristige Veränderung: im nächsten Jahr – sehr langfristige Veränderung: in den nächsten 3 Jahren Schwierigkeitsgrad: – Was ist sehr leicht umzusetzen? – Was ist nicht so leicht umzusetzen? – Was ist schwierig umzusetzen? Schritt 4 Veränderungsideen umsetzen

Der Business Coach erarbeitet mit dem Klienten: In welcher Reihenfolge möchte der Klient welche Ergebnisse umsetzen (nicht alle auf einmal und nicht alle irgendwann einmal). Jede Veränderungsidee wird einzeln bearbeitet und festgelegt, was der Klient konkret machen wird (nach SMART-Kriterien, Kapitel 2.3.2.2).

Schritt 5 Abschluss

Die nach SMART definierten Ziele aus Schritt 4 werden als Hausaufgabe notiert. Der Business Coach wird in den kommenden Business Coaching-Gesprä­ chen nach dem Stand der Aufgabenumsetzung fragen. Den Status für die Umsetzung von sofortigen und kurzfristigen Verände­ rungen sollte der Klient dem Business Coach per Email oder per Telefon mitteilen.

Manchmal tut sich der Klient schwer, gleich eine komplette Woche zu optimieren; dann sollte der Busi­ ness Coach mit dem „Idealen Tag“ beginnen. Am einfachsten ist die Optimierung eines Wochenendes oder eines freien Tages. Da eventuell nicht alle wichtigen Klienten-Aspekte in eine ideale Woche integriert werden können und während eines Jahres nicht jede Woche gleich verläuft (z. B. Urlaub), ist es sinnvoll die Methode zu erweitern: Am meisten verwendet wird der ideale Monat und kann sich aber auch auf jeden definierten Zeit- bzw. Lebensabschnitt beziehen: – Der ideale Monat – Das ideale Quartal – Der ideale Frühling – Der ideale Sommer – Der ideale Herbst – Der ideale Winter – Das ideale Jahr

238 | 9 Best Practice-Methoden des Business Coachings

Der Business Coach sollte sich regelmäßig (z. B. zu Beginn jedem Business Coaching-Gespräch) nach dem Status der idealen Woche erkundigen und bei Schwierigkeiten mit dem Klienten Rejustierungs­ ideen bearbeiten. Der Business Coach muss darauf achten, mit dem Klienten eine sinnvolle Balance der Umsetzungsge­ schwindigkeit und der Umsetzungsmenge zu finden. Der Klient darf nicht durch zu viele Veränderungs­ aufgaben auf einmal demotiviert werden, andererseits soll der Klient auch die Vielzahl an Optionen und die kurzfristig Erfolge für sich sehen.

Weiterführende Methoden/Interventionen – Der 5 Jahresplan – Visionalisierung – Das Innere Team – Der Kompetenz-Check – Verschlimmerung – Reframing – Die Wunderfrage Kombinierbare Methode – Der leere Stuhl Zeitbedarf ca. 60–120 min.

9.6 Der Kompetenz-Check Der Begriff Kompetenz ist nicht eindeutig definiert. Je nach Fachrichtung wird darun­ ter etwas anderes verstanden. In dieser Methode wird der Kompetenzbegriff nach der Definition des Kognitions­ psychologen Weinert verstanden und verwendet: Kompetenz sind die bei Individuen verfügbaren oder durch sie erlernbaren kognitiven Fähigkei­ ten und Fertigkeiten, um bestimmte Probleme zu lösen, sowie die damit verbundenen motiva­ tionalen, volitionalen³ und sozialen Bereitschaften und Fähigkeiten, um die Problemlösungen in variablen Situationen erfolgreich und verantwortungsvoll nutzen zu können (Weinert 2014).

3 Volition (= Wollen) bezeichnet in der Psychologie die bewusste, willentliche Umsetzung von Zielen und Motiven in Resultate (Ergebnisse) durch zielgerichtetes Handeln (Brockhaus 2009).

9.6 Der Kompetenz-Check |

239

Nutzen – Mit dieser Methode erhält der Klient ein klares Bild und eine detaillierte Vorstel­ lung über sein komplettes Kompetenzspektrum. – Mit dem Ergebnis dieser Methode kann der Klient ressourcenbezogener an seiner Fragestellung arbeiten. – Aufgrund der immer sehr umfangreichen Ergebnisse dieser Methode kann der Business Coach dem Klienten sehr viele Alternativen und Anschlussmöglichkei­ ten für den weiteren Business Coach-Prozess vorschlagen. Methodeneinsatz – Der Kompetenz-Check dient der Standortbestimmung. – Der Klient soll seine Kompetenzen, Potenziale und Qualitäten in allen Bereichen analysieren. – Diese Methode kann auch zur Analyse von Fremd- und Eigenbild genutzt werden. Ziel – Der Klient erkennt seine Stärken (und Schwächen) in den verschiedenen Kompe­ tenzfeldern. – Der Klient kann sich bewusstmachen, welche Qualitäten und Potenziale bereits genutzt werden und welche noch nicht. – Die Ergebnisse können für einen gezielten Ausbau der „Stärken“ genutzt werden. Im Bereich der beruflichen Bildung und im Management haben sich vier Kompetenz­ arten etabliert (Abbildung 21, Tabelle 149, Tabelle 150) (Gnahs 2010).

Kompetenzarten

Fachkompetenz

Sozialkompetenz

Methodenkompetenz

PersonaleKompetenz

Abb. 21: Die vier Kompetenzarten (Quelle: Eigene Darstellung nach Gnahs 2010).

Bei dieser Methode hat der Klient manchmal Schwierigkeiten, die einzelnen Kompetenzarten zu un­ terscheiden. Deshalb ist es hilfreich, wenn der Business Coach bei der Erklärung der Methoden auch die hierunter zu verstehenden Kompetenzarten kurz erläutert.

240 | 9 Best Practice-Methoden des Business Coachings

Tab. 149: Kompetenzarten (Gnahs 2010). Kompetenzarten Fachkompetenz

Auch Hard Skills genannt. Sie ist die Fähigkeit, berufstypische Aufgaben und Sachverhalte den theo­ retischen Anforderungen gemäß selbstständig und eigenverantwortlich zu bewältigen. Fachkompetenz wird meist in der Ausbildung erlernt und im alltäglichen Berufsleben weiterentwickelt.

Sozialkompetenz

Auch Soft Skills genannt. Sie ist die Gesamtheit individueller Einstellungen und Fähigkeiten, die im Sinne der Kooperation nützlich sind, eigene Handlungsziele mit den Einstellungen und Werten einer Gruppe zu verknüpfen und so auch beim Verhalten und der Einstellungen zu dieser Gruppe mitzuwirken. Sozialkompetenz umfasst eine Vielzahl von Fertigkeiten, die für die soziale Interaktion nützlich bzw. notwendig sind.

Methodenkompetenz

Sie ist die Fähigkeita und Fertigkeitenb , Fachwissen zu beschaffen und zu verwerten und allgemein mit Problemen umzugehen. Im Einzelnen wird darunter verstanden: – die Fertigkeit, Informationen zu beschaffen, zu strukturieren, zu be­ arbeiten, aufzubewahren und wieder zu verwenden, darzustellen, Er­ gebnisse von Verarbeitungsprozessen richtig zu interpretieren und in geeigneter Form zu präsentieren, – die Fertigkeit zur Anwendung von Problemlösungstechniken, – die Fertigkeit zur Gestaltung von Problemlösungsprozessen.

Personale Kompetenz

Auch Selbstkompetenz oder Humankompetenz genannt. Sie bezeichnet Fähigkeiten und die Bereitschaft der Person als Individuum, die Entwicklungschancen, Anforderungen und Einschränkungen in Beruf, Schule, Familie und öffentlichem Leben zu klären, zu durchdenken und zu beurteilen, eigene Begabungen zu entfalten sowie Lebenspläne zu fassen und fortzuentwickeln. Beispiele für personale Kompetenzen: – Selbstwertgefühl – Selbstvertrauen – Selbstwirksamkeit – Reflexion – Eigenverantwortung – Selbstdisziplin

a b

Fähigkeit ist eine angeborene Kompetenz. Fertigkeit ist eine erlernbare Kompetenz.

9.6 Der Kompetenz-Check | 241

Da dem Klienten gerade die Abgrenzung der Methodenkompetenz zur Fachkompetenz nicht leicht fällt, kann die Methodenkompetenz auch in die Fachkompetenz integriert werden. Der Deutsche Qualifikationsrahmen für lebenslanges Lernen (DQR 2011) betrachtet die Methodenkom­ petenz mittlerweile als Querschnittskompetenz und Bestandteil der restlichen drei Kompetenzarten Fach-, Sozial- und personale Kompetenzen.

In Tabelle 150 sind detailliert Beispiele für Sozialkompetenzen aufgeführt, da gerade Sozialkompetenzen als Thema für den Klienten im Business Coaching wichtig sein können: Tab. 150: Beispiele für Sozialkompetenzen (Sarges 2013). Beispiele für Sozialkompetenzen Im Umgang mit anderen

– – – – – – – – – – – – – – –

Achtung Hilfsbereitschaft Anerkennung Empathie, Einfühlungsvermögen Perspektivwechsel Kompromissfähigkeit Durchsetzungsfähigkeit Kritikfähigkeit Wahrnehmung Toleranz Wertschätzung Respekt Kommunikationsfähigkeit Interkulturelle Kompetenz Zivilcourage

In Bezug auf Zusammenar­ beit

– – – – –

Teamfähigkeit Kooperation Motivation Konfliktfähigkeit Soziale Interaktion

In Bezug zum Mitarbeiter/ Führungsqualitäten

– – – – – – – –

Verantwortung Fleiß Anpassungsfähigkeit Delegieren Großmut Härte Konsequenz Vorbildfunktion

Im Allgemeinen

– Emotionale Intelligenz – Soziales Engagement

242 | 9 Best Practice-Methoden des Business Coachings

Konkrete Anwendung Es sollte außerdem Folgendes beachtet werden: – Es sollen mit dem Klienten alle Fähigkeiten, Fertigkeiten, Erfahrungen, Eigen­ schaften und Verhaltensweisen in den verschiedenen Kompetenzfeldern betrach­ tet werden. – Mit dem Kompetenz-Check kann außerdem die Gesamtsituation der Kompetenzen in der Gegenwart und in der Vergangenheit des Klienten beleuchtet werden. – Virtuelle Helfer Damit der Klient bei dieser Methode nicht nur seine eigene Perspektive einbringen kann, soll sich der Klient zwei virtuelle Helfer zur Seite stellen. Diese virtuellen Helfer nehmen zwei weitere Perspektiven ein. Der Business Coach bringt bei jedem Methoden-Schritt beide virtuellen Helfer ins Spiel, indem er den Klienten fragt: – Was würden Ihre Helfer dazu sagen? oder – Wie würden Ihre Helfer das sehen? Die konkrete Anwendung der Methode Der Kompetenz-Check wird in nachfolgender Tabelle 151 beschrieben. Tab. 151: Konkrete Anwendung der Methode Der Kompetenz-Check (Quelle: Eigene Darstellung). Anwendung der Methode Kompetenz-Check 1. Schritt: Festlegen der virtuellen Helfer

Virtueller Helfer 1 mit der Perspektive Beruf Der virtuelle Helfer sollte real sein und aus dem beruflichen Umfeld stammen. Virtueller Helfer 2 mit der Perspektive Kindheit und Entwicklung Auch dieser virtuelle Helfer sollte real sein und aus dem familiären/ privaten Umfeld stammen. Leitfrage: – Welcher (jetzt nicht anwesende) Kollege, welches Familienmit­ glied, welcher Freund kann hilfreiche Informationen für den Pro­ zess liefern?

2. Schritt: Vorabeinschät­ zen der Kompetenzen

Jeder Mensch hat seine persönlichen Schwerpunkte und eine andere individuelle Verteilung der Kompetenzen in den drei bzw. vier Kompe­ tenzfeldern. Der Klient soll vor dem eigentlichen Check spontan eine Selbstein­ schätzung seines Kompetenzprofils machen: Wo meint der Klient, hat er sehr viele Kompetenzen und wo eher weniger? Es ist hilfreich für den Klienten diese Einschätzung in prozentualer Gewichtung dazustellen. Idealerweise ergibt die Summe 100 %. Als Visualisierungsmittel kann ein Kreisdiagramm gewählt werden. Die erzielte Gesamtsumme ist aber für das Ergebnis der Methode nicht wichtig.

9.6 Der Kompetenz-Check | 243

Tab. 151: (Fortsetzung) Wichtig für das Ergebnis ist später, dass der Klient einen Vergleich zie­ hen kann zwischen seinem spontan eingeschätzten Kompetenzprofil und nach seinem später erarbeiteten Kompetenzprofil und ob es hier Unterschiede gibt. Leitfragen: – Wie schätzen Sie aus Ihrem Gefühl und aus Ihrem jetzigen Eindruck heraus Ihr Kompetenzprofil mit den Bereichen Fach- und Metho­ denkompetenz, Sozialkompetenz und Personaler Kompetenz ein? – Wie verteilen sich alle Ihre persönlichen Kompetenzbereiche? 3. Schritt: Sammeln der Kompeten­ zen

Die gesammelten Kompetenzen schreibt der Klient auf Metaplan-Kar­ ten. Der Klient soll für jede Kompetenz ein Beispiel finden und das auf die Metaplan-Karte neben die jeweilige Kompetenz schreiben. Je Kompetenzfeld sollten mindestens fünf bis acht Begriffe dokumen­ tiert werden. Ist für den Klienten die richtige Zuordnung in ein Kompetenzfeld nicht möglich, soll der Klient spontan entscheiden, in welchem Bereich für ihn diese Kompetenz am wichtigsten ist. Die virtuellen Helfer sollen den Klienten bei der Sammlung der Kompe­ tenzen und Beispiele unterstützen. Sinnvollerweise sollten die Fragen des Business Coaches auf die Pro­ blemstellung des Klienten abzielen. Je ausführlicher diese Sammlung erfolgt, desto mehr Ressourcen hat der Klient zur Problemlösung zur Verfügung. Leitfragen – Welche Arbeiten erledigen Sie wirklich gerne? – Was können Sie richtig gut? – Was möchten Sie gerne leisten? – Welche Erfolge befriedigen Sie am meisten? – Welche Ehrenämter bekleiden Sie oder haben Sie einmal beklei­ det? – Was haben Sie früher gerne (mit Freunden) unternommen, wozu Sie heute keine Zeit mehr finden? – Welche Fähigkeiten, Talente, Eigenschaften und Verhaltensweisen zeigen sich bei Ihren Hobbys? – Was hat Ihnen in der Schule, in der Ausbildung oder im Studium besonders gut gefallen?

4. Schritt: Bewertung der Kompeten­ zen

Der Klient soll sich aus allen Kompetenzen die fünf wichtigsten her­ aussuchen. Leitfragen – Was macht Ihnen am meisten Spaß? – Was macht Ihre Leistung einzigartig? – Welche Fertigkeiten zeichnen Sie gegenüber Ihren Kollegen aus? – Was ist Ihnen besonders wichtig?

244 | 9 Best Practice-Methoden des Business Coachings

Tab. 151: (Fortsetzung) 5. Schritt: Vergleich des Kreisdia­ gramms vor dem Check und nach dem Check

Der Klient soll nun seine komplette Kompetenz-Sammlung betrachten und wieder sein Kompetenzprofil mit den einzelnen Bereichen bewer­ ten und prozentual einteilen. Wie sieht der Vergleich mit dem ersten spontanen Kreisdiagramm aus? Leitfragen – Welche Abweichungen gibt es zum ersten spontanen Kreisdia­ gramm? – Welche Gründe gibt es hierfür?

6. Schritt: Abschluss

Der Klient bewertet abschließend sein Ergebnis. Der Business Coach und der Klient legen weitere Aktionen und Hand­ lungen fest. Leitfragen – Wie fühlen Sie sich mit Ihrem Kompetenz-Check? – Welche Erkenntnisse ziehen Sie hieraus? – Was nehmen Sie für die Zukunft mit? – Welche Konsequenzen ergeben sich hieraus? – Was wollen Sie jetzt konkret tun?

Zeitbedarf ca. 2–3 Std.

9.7 Die Jackpot-Frage Oft glaubt der Klient, dass er Veränderungen, seine Vision oder seine Zielsetzung nur durch große finanzielle Mittel umsetzen kann. In der Business Coaching-Praxis zeigt sich aber, dass dieser „Glaubenssatz“ meist nur vorgeschoben ist und auch ohne Geld die meisten Ziele umgesetzt werden können. Um diese Diskrepanz dem Klienten aufzuzeigen, eignet sich die Methode Die Jack­ pot-Frage sehr gut. Nutzen Der Klient erkennt, dass seine Vision und seine Zielerreichung zumeist unabhängig vom Geld umzusetzen sind und erlangt damit Zuversicht und Motivation zur Lösungs­ umsetzung. Methodeneinsatz – Wenn der Klient bei der Lösungsfindung oder der Zielerreichung nicht wirklich weiter vorankommt und der Business Coach die These vertritt, dass der Klient die

9.7 Die Jackpot-Frage



|

245

Lösungsfindung bzw. die Zielerreichung aufgrund finanzieller Möglichkeiten für unrealistisch hält. Die Jackpot-Frage eignet sich auch für die Visionsarbeit mit der Leitfrage: Wie gestalten Sie Ihr Leben, wenn Sie unendlich viel Geld zur Verfügung ha­ ben?

Ziel Die Denkblockade, dass das Ziel aufgrund der begrenzten finanziellen Mittel unrea­ listisch ist, wird behoben und der Klient kann mit dem Business Coach erfolgreich im Business Coaching-Prozess seine Ziele bearbeiten. Konkrete Anwendung Die konkrete Anwendung der Methode Die Jackpot-Frage wird in Tabelle 152 beschrie­ ben. Die Jackpot-Frage hat eine sehr motivierende und befreiende Wirkung auf den Klienten, denn der Kli­ ent wird hierbei feststellen, dass sein Lebensglück und seine Zielerreichung von Faktoren abhängen, die er einfacher beeinflussen kann als sehr viel Geld „im Lotto“ gewinnen zu müssen oder zu verdie­ nen. Die Ergebnisse der Jackpot-Fragen sollten mit den Ergebnissen aus den Methoden Die 5 Bereiche des Lebens, Die ideale Woche und Die Rede zum 80. Geburtstag abgeglichen werden. Manchmal muss der Business Coach den Klienten sehr langsam an Die Jackpot-Frage heranführen, da der Klient nicht den Mut hat mit der potenziellen Frustration umgehen zu wollen, niemals so viel Geld wirklich zu besitzen. Der Klient kann sich dann in diesem Moment (noch) nicht vorstellen, dass er auch mit weniger Geld sein Ziel erreichen kann.

Weiterführende Methoden/Interventionen – Kollagenarbeit – Kreativitätstechniken – Provokation – Der leere Stuhl – Die 5 Bereiche des Lebens Zeitbedarf ca. 30–60 min.

246 | 9 Best Practice-Methoden des Business Coachings

Tab. 152: Konkrete Anwendung der Methode Die Jackpot-Frage (Quelle: Eigene Darstellung). Konkrete Anwendung der Methode Die Jackpot-Frage. Schritt 1 Ideensammlung „Mein Leben mit unend­ lich viel Geld“

Die Jackpot-Frage ist eine Imaginations-Methode, bei der der Klient Zeit benötigt, um zu reflektieren und seine Fantasie anzuregen. Oft kann der Klient sich nichts unter „unendlich viel Geld“ vorstellen. Der Business Coach sollte dann den Klienten eine für ihn sehr große Geldsumme nennen lassen. Der Business Coach fragt den Klienten nach allen wichtigen Perspekti­ ven des Lebens: – Lifestyle – Arbeit – Familie – Freunde – Hobbys – Lebensort(e) – Urlaub Wichtig bei dieser Methode ist, dass der Business Coach den Klienten nicht an der Oberfläche seiner Ideen lässt. Folgende (provozierende) Leitfragen sind dabei hilfreich: – Welche superreichen Vorbilder haben Sie? – Ist das schon alles, was Sie mit dem Geld machen, nachdem Sie sich schon alle großen Wünsche erfüllt haben? – Ich wusste gar nicht, dass man dafür (z. B. für einen Sprachkurs, Abenteuerurlaub o. ä.) so viel Geld benötigt? Je detaillierter der Klient sein neues, reiches Leben schildert, umso besser ist die Basis für die weitere Bearbeitung seiner Zielsetzung.

Schritt 2 Ideenumsetzung „ Was möchte und kann ich davon schon heute ohne Geld umsetzen?“

Ein superreiches Leben bringt interessante Optionen mit sich, hat aber auch unangenehme Folgen (z. B. Sicherheitsbedarf, Verantwortung u. ä.). Leitfragen – Welche Dinge sind im aktuellen Leben schon so wie im superrei­ chen Leben? – Was möchten Sie von dem neuen reichen Leben sicher nicht in ihr echtes Leben mitnehmen? – Welche Optionen, außer Lifestyle, möchten Sie in ihr aktuelles Leben integrieren? – Welche Optionen können Sie heute ohne Geld umsetzen? – Wie wichtig sind ihnen die anderen Optionen, für die Sie mehr Geld benötigen? – Was sind Ihnen die anderen Optionen wert? Wie viel Engagement (Zeit, Kraft, Risiko) würden Sie für die Zielerreichung investieren? – Können Sie diese Optionen auch in einer anderen und günstigeren Version realisieren?

Schritt 3 Abschluss

Der Business Coach betrachtet mit dem Klienten dessen Ergebnisse. – Welche Schlussfolgerungen zieht der Klient aus seinen Ergebnis­ sen? – Welche konkreten Umsetzungsschritte geht der Klient an?

9.8 Die Rede zum 80. Geburtstag | 247

9.8 Die Rede zum 80. Geburtstag Die Rede zum 80. Geburtstag dient dem Klienten zum zeitlichen Perspektivwechsel: Durch imaginäre prospektive Blickweise schaut der Klient von der Zukunft zurück auf sein Leben und entdeckt für sich, was für ihn wirklich essenziell ist (Kapitel 7.5). Dabei wird bei dieser Methode ganz bewusst eine zeitlich sehr entfernte Perspek­ tive (80. Geburtstag) gewählt, damit der Klient nach den Erkenntnissen aus dieser Me­ thode aus der heutigen Ist-Situation (in der er noch nicht 80 ist) wunschgerecht sein Leben zielgerichtet ausrichten kann. Nutzen Der zeitliche Perspektivwechsel ermöglicht dem Klienten, mit den Erkenntnissen der Zukunft auf die Vergangenheit seine Jetzt-Situation entsprechend zukunftsrelevant auszurichten. Methodeneinsatz – Die Methode ist als Aufgabenstellung für Zuhause nach dem ersten Business Coaching-Gespräch sehr gut geeignet. – Sie bedeutet einen Perspektivwechsel für den Klienten auf der zeitlichen Achse: der Klient betrachtet sein gelebtes Leben vom „Ende“ aus in Richtung seiner jet­ zigen Situation. – Diese Methode eignet sich sehr gut, um herauszufinden, welche Ziele, Erlebnisse, Visionen der Klient in seinem Leben hat bzw. erreichen will. Ziel – Nach dieser Methode kennt der Klient sein gewünschtes, noch zu lebendes Leben, seine Ziele und Visionen. Somit kann im Coaching-Prozess an der Erreichung die­ ser Ziele gearbeitet werden. – Durch die zeitliche Perspektive von jetzt bis zum 80. Lebensjahr wird ebenso der Druck vom Klienten genommen, alles auf einmal und jetzt erreichen zu müssen. Konkrete Anwendung Die konkrete Anwendung der Methode Die Rede zum 80. Geburtstag wird in Tabel­ le 153 beschrieben:

248 | 9 Best Practice-Methoden des Business Coachings

Tab. 153: Konkrete Anwendung der Methode Die Rede zum 80. Geburtstag (Quelle: Eigene Darstel­ lung). Konkrete Anwendung der Methode Die Rede zum 80. Geburtstag Schritt 1 Aufgabenstellung

Der Klient nimmt die Fragestellung als Aufgabe mit nach Hause, um dort ausgiebig nachzudenken, die Lösung der Aufgabe schriftlich zu notieren und bei Bedarf mit Freunden und Familie darüber zu spre­ chen. Für diese Methode gibt der Business Coach dem Klienten einen schrift­ liche Aufgabenstellung mit oder schickt sie per E-Mail. Oft ist es hilfreich, die Rahmenbedingungen zu schönen, so dass alle Menschen, die dem Klienten wichtig sind und zum jetzigen Zeitpunkt noch leben, auch zum 80. Geburtstag noch anwesend sind.

Schritt 2 Beantwortung durch den Klienten schriftlich zu Hause

Die Rede muss nicht ausformuliert werden, nur der Inhalt ist wichtig. Der Klient soll folgende Leitfragen schriftlich beantworten: – Wo feiern Sie? Mit wem? Gibt es anwesende Persönlichkeiten? Wie feiern Sie? Wer hält die Rede? – Was wollen Sie, dass von Ihnen erzählt wird? – Was soll verschwiegen werden? Oder sollte noch besser gar nicht bekannt sein? – In welchen Lebensbereichen waren Ihre wichtigen Erfolge: – Beruf/Arbeit? – Freizeit? – Beziehungen? – Gesundheit? – Wohnen? – Finanzen? – o. ä.? – Welche Krisen/Niederlagen/Krankheiten/Verluste haben Sie durchlebt und gemeistert? – Was haben Sie daraus gelernt? – Welche Stärken haben Ihnen dabei geholfen? – Welche Menschen haben Ihnen dabei geholfen? – Welche Einstellungen und Werte haben Ihnen dabei geholfen? – Welche wichtigen Lebensweisheiten, Sinnsprüche und Zitate o. ä. die Sie begleitet haben, fallen Ihnen hierzu ein? Der Klient sollte seine Rede per E-Mail an den Business Coach schi­ cken, damit sich der Business Coach für das nächste Business Coach­ ing-Gespräch diesbezüglich vorbereiten kann.

Schritt 3 Besprechung der Aufga­ benstellung in der Busi­ ness Coaching Sitzung

In der dem nächsten Business Coaching-Gespräch werden die Ergeb­ nisse besprochen und die Motivation des Klienten für die einzelnen Situationen durch PRO und CON abgeklärt.

9.9 Das fiktive Klassentreffen

|

249

Diese Methode gibt es in etwas verschärfter Form als Begräbnisrede; die Methode Begräbnisrede wird aber von den meisten Klienten als sehr unangenehm empfunden und hat mit der Idee des „finalen Endes auf Erden“ keinen Mehrwert für die Ergebnisqualität. Für jüngere Klienten, die am Anfang ihres Lebens und ihrer Karriere stehen, ist die Vorstellung, 80 Jahre alt zu sein oft unvorstellbar. Deshalb wurde für diese Klientengruppe die Methode Das fiktive Klassentreffen (Kapitel 9.9) von E. Albrecht entwickelt. Für Klienten, die älter als 70 Jahre sind, ist die Methode 80. Geburtstagsrede weniger für zukünfti­ ge Wunscherfüllung geeignet, aber zur Erkenntnis der bisherigen Leistungen, die der Klient direkt oder indirekt erreicht hat z. B. die erste große Liebe, Kinder großgezogen, schöne Urlaube gut nutz­ bar.

Kombinierbare Methoden Diese Methode lässt sich sehr gut mit folgenden Methoden kombinieren: – Die 5 Jahres-Planung – Die 5 Bereiche des Lebens – Das Lebensmotto – Das Ideale Leben abgeleitet von der idealen Woche Zeitbedarf – ca. 20–90 min. – Die Ergebnisbesprechung basiert auf der schriftlichen Antwort des Klienten.

9.9 Das fiktive Klassentreffen Der Klient wird mit dieser vom Autor entwickelten Methode in die Welt seiner Schulzeit versetzt und holt diese in die Gegenwart (Albrecht 2007). Der Klient beurteilt dabei, inwieweit diese damalige Welt seine Entwicklung be­ einflusst hat. Außerdem entscheidet der Klient, inwieweit die damaligen Werte, Ziele und Lebensinhalte für ihn jetzt und zukünftig noch passend sind oder nicht. Nutzen Die Methode eröffnet dem Klienten neue Perspektiven, da er sich kritisch mit seiner Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft auseinandersetzt. Der Klient wird hierzu her­ ausgefordert, indem er sich virtuell mit ehemaligen Klassenkameraden vergleicht. Methodeneinsatz – Perspektivwechsel für den Klienten auf der zeitlichen Achse in die Zukunft: der Klient betrachtet sein gelebtes Leben zum Zeitpunkt in z. B. 10 Jahren (z. B. zum 20jährigen Klassentreffen) in Richtung seiner jetzigen Situation.

250 | 9 Best Practice-Methoden des Business Coachings

– –

Diese Methode eignet sich sehr gut, um herauszufinden, welche Ziele, Erlebnisse, Visionen der Klient in seinem Leben hat bzw. erreichen will. Die Ist-Situation des Klienten sollte bereits ausführlich analysiert sein.

Ziele – Nach dieser Methode kennt der Klient seine Wünsche, Ziele und Visionen. – Durch die starken Emotionen, die das fiktive Klassentreffen auslösen kann, kön­ nen auch unbewusste Verhaltensmuster und Wertvorstellungen freigelegt und kritisch hinterfragt werden. Konkrete Anwendung Die konkrete Anwendung der Methode Das fiktive Klassentreffen wird in Tabelle 154 beschrieben: Der Klient sollte für diese Methode mehrere Jahre lang in einem festen Klassenverband integriert ge­ wesen sein. Hilfreich ist es außerdem, wenn der Klient bereits ein echtes Klassentreffen real erlebt hat. Der Business Coach sollte Erfahrungen mit heftigen Emotionen von Klienten haben.

Tab. 154: Konkrete Anwendung der Methode Das fiktive Klassentreffen (Quelle: Eigene Darstellung). Anwendung der Methode Das fiktive Klassentreffen Schritt 1 Einführung

In der Methode wird davon ausgegangen, dass sich jeder beim Klassen­ treffen besonders positiv darstellen möchte und den früheren Klassenka­ meraden zeigen will, dass man es „zu etwas gebracht“ hat. Der Klient soll sich mit den ehemaligen Mitschülern vergleichen, abgren­ zen und sich selbst darstellen.

Schritt 2 Setting gestalten

Damit sich der Klient in das fiktive Klassentreffen besser hineinfindet, soll er sich genau das Setting vorstellen. Folgende Leitfragen können hierbei hilfreich sein: – Wo findet das Klassentreffen statt? – Wann findet es statt und wie lange dauert es? – Wie findet das Klassentreffen statt? Als Ball, Stehparty, Abendessen etc. – Welche Klassenkameraden sind mit dabei? – Welche Klassenkameraden sind nicht dabei? – Wer ist noch mit dabei? Lehrer, Ehepartner, Kinder u. ä.

Schritt 3 Selbstdarstellung des Klienten

Nun folgt das Beleben des fiktiven Klassentreffens, beginnend mit dem Hauptdarsteller, dem Klienten. Bei diesem Schritt ist es wichtig, dass der Klient sich nicht in Details ver­ liert. Folgende Leitfragen sollen beantwortet werden: – Mit welchen Mitschülern werden Sie sprechen? – Über welche Themen? – Welche Mitschüler sind Ihre Benchmarks/Vorbilder?

9.9 Das fiktive Klassentreffen

|

251

Tab. 154: (Fortsetzung) – Mit welchen Mitschülern werden Sie nicht sprechen? Warum nicht? – Welche Beziehungsgeflechte gibt es und welche Rolle spielen Sie dar­ in? – Wie werden Sie sich darstellen? – Mit welchen Aspekten des Lebens sind Sie zufrieden? – Was würden Sie gerne weglassen? – Was würden Sie gerne dazu dichten? – Wie wollen Sie gesehen werden? – Von wem wollen Sie so gesehen werden? – Wie fühlen Sie sich? Welche Emotionen empfinden Sie? Schritt 4 Vergleich mit den Klassenkameraden

Der Klient wird immer stärker seine damaligen Werte, Ziele und Lebensvor­ stellungen erleben. Nicht selten verändert sich das Verhalten, die Gestik und die Sprache des Klienten. Nun soll sich der Klient vorstellen, was aus den einzelnen Mitschülern geworden ist. Es ist dabei egal, ob die Aussagen über die Mitschüler real oder fiktiv sind. Jeder Mitschüler, der vorher vom Klienten erwähnt wurde, sollte einzeln bearbeitet werden. Folgende Leitfragen sollten besprochen werden: – Welche Mitschüler haben welche Karriere gemacht? – Wie leben die einzelnen Mitschüler? – Wo leben sie? – Worum beneiden Sie die einzelnen Mitschüler? – Was finden Sie bei den Mitschülern bemerkenswert? – Was haben die Mitschüler für Krisen durchlebt? – Was können Sie von den Mitschülern lernen bzw. umgekehrt?

Schritt 5 Reflexion

In der Reflexionsphase wird die Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft zusammengeführt, kritisch hinterfragt und validiert. Folgende Leitfragen sind dabei hilfreich: – Was ist Ihnen bei dem Klassentreffen aufgefallen? – Welche Werte, Zielsetzungen, Ideen, Lebensinhalte gab es früher? Sind sie noch relevant? – Welche Mitschüler haben Sie bisher beeinflusst? Besitzen diese immer noch die gleiche Macht? – Was ist Ihnen von Ihrer Selbstdarstellung wirklich wichtig? – Was würden Sie nur zum Angeben gegenüber den anderen Klassenka­ meraden sagen? – Welche alten, verschütteten Wünsche konnten von Ihnen erinnert wer­ den? – Welche Bedeutung haben diese Wünsche heute für Sie? – Sind die Karrieren der Mitschüler real oder Annahmen aus den früheren Gegebenheiten? Welche Bedeutung haben diese Karrieren für Sie?

252 | 9 Best Practice-Methoden des Business Coachings

Tab. 154: (Fortsetzung) Schritt 6 Ausblick

Hierbei erarbeitet der Klient mit dem Business Coach, wie das nächste Klassentreffen ablaufen soll. Folgende Leitfragen sollten erarbeitet werden: – Was möchten Sie das nächste Mal von sich erzählen können? – Wie wollen Sie das nächste Mal gesehen werden? – Welche möglichen Konflikte könnte es (wieder) geben und wie wollen Sie diesmal reagieren? – Wann ist das nächste Klassentreffen? – Wer ist alles mit dabei?

Schritt 7 Abschluss

Der Business Coach holt den Klienten wieder in die Gegenwart zurück. Der Business Coach hinterfragt die erarbeiteten Ziele und lässt sie vom Klienten mit SMART-Kriterium (Kapitel 2.3.2.2) definieren. Im nächsten Business Coaching-Gespräch sollte nochmals über diese Ergebnisse und das Nachwirken dieser Methode gesprochen werden.

Bei dieser Methode befindet sich der Klient in einem Spannungsfeld zwischen Realität und Fiktion. Die Methode funktioniert am besten, wenn der Klient die Schule vor 10 bis 30 Jahren verlassen hat.

Weiterführende Methoden – Die 5 Bereiche des Lebens – Die Jackpot-Frage – Die Timeline Zeitbedarf – Diese Methode sollte innerhalb einer Business Coaching-Sitzung bearbeitet wer­ den, also nicht auf zwei Business Coaching-Gespräche aufgeteilt werden. – Dauer: 2–3 Std.

9.10 Der leere Stuhl

| 253

9.10 Der leere Stuhl Die Methode Der leere Stuhl ist besonders gut geeignet, dem Klienten einen Perspek­ tivwechsel zu erleichtern. Der Wechsel kann dabei von einer zu einer anderen Person, zu fiktiven Persön­ lichkeiten, einer anderen Sichtweise, Haltung oder Sichtweise zu einer Situation, ein zeitlicher Perspektivwechsel in die Vergangenheit oder Zukunft u. v. m. sein. So simpel diese Methode auch klingt, so wirkungsvoll ist sie, da es nicht nur die Vernunft des Klienten, sondern insbesondere seine Gefühlsebene anspricht. Nutzen Der Klient kann durch den Perspektivwechsel seine Ist-Situationen bezüglich seiner Fragestellung besser verstehen und dadurch alternative Lösungen und Handlungen entwickeln. Methodeneinsatz Die Methode unterstützt den Klienten beim Perspektivwechsel: Der Perspektivwechsel kann entstehen durch: – verschiedene Sichtweisen auf die Situation durch eine andere Person – verschiedene Sichtweisen durch die verschiedenen „Inneren Teammitglieder“ des Klienten – zeitlich – fiktive Situationen – interkulturelle Situationen Die Methode arbeitet mit dem Unterbewusstsein und kann deshalb – beim Klienten starke Emotionen hervorrufen. – beim Klienten lange Zeit emotional nachwirken.

Der Business Coach muss auf die sofortige emotionale Reaktionen und auf besonders nachhalti­ ge emotionale Wirkungen beim Klienten achten und den Klienten dementsprechend vor dem Ein­ satz der Methode, aber auch bei Beendigung des Business Coaching-Gesprächs nochmals auf die (Nach-)Wirkung hinweisen. In der Praxis hat sich gezeigt, dass der Klient im Anschluss dieser Methode weder normal weiterarbei­ ten noch mit dem Auto fahren sollte, da der Klient ziemlich sicher nicht ausreichend aufmerksam bei diesen Aktionen sein wird, sondern sich noch Gedanken zu seinem Ergebnissen machen wird.

254 | 9 Best Practice-Methoden des Business Coachings

Ziel Durch den Perspektivwechsel kann – der Klient die Situation besser analysieren. – die Situation vom Klienten besser nachvollzogen werden. – vom Klienten schneller und besser eine Lösung gefunden werden. Konkrete Anwendung Die konkrete Anwendung der Methode Der leere Stuhl wird in Tabelle 155 beschrieben: Tab. 155: Konkrete Anwendung der Methode Der leere Stuhl (Quelle: Eigene Darstellung). Konkrete Anwendung der Methode Der leere Stuhl Schritt 1 Konkretisierung der Situation

Der Business Coach konkretisiert mit dem Klienten die zu bearbeitende Situation und Fragestellung. Der Klient sitzt bei dem Business Coaching-Gespräch bereits (wie immer) auf einem Stuhl. Dieser Stuhl ist der neutrale Stuhl, auf den sich der Klient während der Methode immer wieder „zurückziehen“ kann. Der Business Coach muss dafür sorgen, dass genügend leere Stühle be­ reitstehen. Diese Stühle kann der Business Coach zu diesem Zeitpunkt noch selbst bereitstellen, da diese Stühle noch nicht vom Klienten belegt sind. Bevor der Klient den neutralen Stuhl verlässt, – sollte der Klient sich ganz bewusst und emotional auf die zu klärende Fragestellung einstellen. – sollte der Klient bereits wissen, welche Perspektive er auf dem leeren Stuhl einnehmen möchte. Der Klient stellt während der Methode die Stühle so, wie es für ihn pas­ send ist.

Schritt 2 Der Klient auf dem leeren Stuhl

Der Klient sollte sich ganz auf die neue Perspektive einlassen bzw. ein­ stimmen. Um den Klienten zu unterstützen, kann der Business Coach folgende Leit­ fragen stellen: – Was fühlen Sie jetzt? – Wie beschreiben Sie die Fragestellung in der neuen Perspektive? Wenn der Klient auf dem „leeren Stuhl“ eine andere oder fiktive Person darstellt, kann der Business Coach Fragen zu dieser Person stellen: Bei­ spielsweise nach seinem Namen, Kleidung, Tätigkeit, Einstellung zur Macht, zu Emotionen, Einstellung zum Klienten. u. ä. Der Business Coach spricht den Klienten auf dem „Leeren Stuhl “ immer in der neuen Perspektive an (z. B. mit dem Namen der anderen Person). Der Klient analysiert zusammen mit dem Business Coach in der „neuen Perspektive“ die zu klärende Situation. Es ist dabei hilfreich, die „neue Perspektive“ und die Beziehung zum Kli­ enten zu beleuchten.

9.10 Der leere Stuhl

|

255

Tab. 155: (Fortsetzung) 3. Schritt Arbeiten mit leeren Stühlen

Wenn der Klient weitere leere Stühle belegt: – es bleibt dem Klienten überlassen, ob er erst auf den neutralen Stuhl wechseln will und die Fragestellung analysieren möchte, oder – ob der Klient von einer Perspektive direkt auf den anderen leeren Stuhl (also in eine weitere Perspektive) wechselt. Der Business Coach muss darauf achten, dass die einzelnen Perspektiven sauber getrennt bleiben und nicht vom Klienten vermischt werden. Klares Loslassen der einen Perspektive und klares Ankommen auf dem neuen leeren Stuhl muss vom Business Coach geleitet und eventuell ritua­ lisiert werden. Es hilft die Stühle mit Karten zu beschriften.

4. Schritt Abschluss

Die Methode ist beendet, wenn – der Klient alle Perspektiven „durchlebt“ hat. – als Abschlussstuhl dient immer der neutrale Stuhl. – Die Methode muss unbedingt auf dem neutralen Stuhl enden! – Der Business Coach muss sicherstellen, dass der Klient wirklich emo­ tional wieder neutral „bei sich“ und im „jetzt“ ist und nicht in einen anderen Perspektive verhaftet bleibt. Auf dem Abschlussstuhl/neutralen Stuhl wird analysiert – wie der Klient die einzelnen Perspektiven erlebt hat. – ob er andere Perspektiven akzeptieren und nachvollziehen kann. – welche Lösung denkbar und implementierbar ist. Ganz am Ende muss der Business Coach noch sicherstellen, dass es dem Klienten gut geht. Falls nicht, muss der Business Coach entsprechende Interventionen durchführen.

Der Business Coach darf niemals die „neue Perspektive“ per se coachen, sondern ausschließlich die Situation, die in der neuen Perspektive detailliert analysiert und hinterfragt werden soll. Oft fällt es dem Klienten schwer, sich in die neue Perspektive einzufinden und bleibt deskriptiv. Hier muss der Business Coach den Klienten immer wieder unterstützen, sich wirklich in diese andere Per­ spektive einzufinden. Der Business Coach kann den Klienten zunächst die neue Perspektive beschreiben lassen: „Stellen Sie sich vor...“; quasi wie eine Fantasiereise. Manchmal hilft es auch, wenn der Klient zunächst die Augen schließend sich in die neue Sichtweise hineindenkt. Der Business Coach sollte besonders auf die Körpersprache, die Mimik und die Sprache des Klien­ ten achten. In der neuen Perspektive verändern sich diese drei Merkmale teilweise vehement. Diese Beobachtungen sollte der Business Coach nach Beendigung der Methode dem Klienten als Feedback mitteilen.

256 | 9 Best Practice-Methoden des Business Coachings

Anmerkungen – Die Methode sieht simpel aus, wirkt aber sehr stark und geht auch entsprechend tief und darf deshalb nicht unterschätzt werden! – Bei dieser Methode kann der Klient mit vielen Stühlen arbeiten (bis zu fünf oder mehr). – Für den Business Coach sind diese Stühle heiß! – Der Business Coach darf sich NIEMALS auf einen dieser leeren Stühle wäh­ rend der Methode setzen! – Der Business Coach darf NIEMALS diese Stühle verrücken oder berühren! – Der Business Coach sollte den Klienten nicht auffordern, zu häufig zwischen den einzelnen Stühlen zu wechseln. Der Klient gibt das eigene Tempo vor. Jeder Wech­ sel ist für den Klienten anstrengend, da er sich emotional und im Unterbewusst­ sein auf den neuen Stuhl, also eine neue Perspektive einstellen muss. Zeitbedarf ca. 60–120 min.

9.11 Das Innere Team Die Methode Das Innere Team geht davon aus, dass jeder Mensch mehrere Stimmen in sich wahrnimmt, die ihn bei Handlungen und Entscheidungen beeinflussen (Satir 2001). Die zwei bekanntesten „Stimmen“ sind das PRO und das CON (Kapitel 5.2.2.1). Man geht davon aus, dass diese inneren Stimmen Prägungen aus der Kindheit sind, z. B. Schlüsselsätze von nahen Verwandten (z. B. Mutter, Vater, Großmutter, Großvater, Onkel, Tante oder Personen aus der Schulzeit, Studium und Beruf wie Lehrer, Professoren, Kommilitonen, Chefs, Kollegen), die sich als innere Stimme ma­ nifestiert haben. Nutzen Mögliche Blockaden, Demotivationen oder ähnliche Hemmnisse, die dem Klienten bisher seine Zielerreichung sabotiert haben, können durch Das Innere Team wenigs­ ten teilweise aufgedeckt, bearbeitet und zum Teil reduziert werden. Methodeneinsatz – Wenn man als Business Coach merkt, dass der Klient viele Ideen/Ziele/Visionen hat, aber ihn etwas hindert, diese umzusetzen. – Das Verhältnis Business Coach-Klient muss für diese Methode sehr vertrauensvoll sein; deshalb darf diese Methode nicht zu den ersten angewandten Methoden ge­

9.11 Das Innere Team | 257



hören, sondern sollte erst im späteren Verlauf des Business Coaching-Prozesses zum Einsatz kommen. Das innere Team ist noch intensiver und geht noch stärker in das Unterbewusst­ sein des Klienten, als z. B. Der leere Stuhl. Auch hier gilt wieder, dass der Klient im Anschluss zu dieser Methode nicht arbeiten oder Autofahren sollte.

Der Business Coach sollte dem Klienten bereits am Ende des vorherigen Business Coaching-Ge­ sprächs sagen, dass Das Innere Team als Methode sinnvoll ist. Der Business Coach sollte dann dem Klienten die Methode erklären und ihn bitten, sich bis zum nächs­ ten Business Coaching-Gespräch zu überlegen, ob er bereit ist, mit dieser Methode zu arbeiten. Der Business Coach sollte klarstellen, dass diese Methode nichts mit Schizophrenie oder paranoiden Geisteszuständen zu tun hat!

Ziel Durch Das Innere Team wird das Orchester, das den Klienten in seinem Handeln be­ einflusst, ins Bewusstsein gehoben, um dann mit diesem Orchester zielführend zu arbeiten. Konkrete Anwendung Die konkrete Anwendung der Methode Das Innere Team wird in Tabelle 156 beschrie­ ben: Tab. 156: Konkrete Anwendung der Methode Das Innere Team (Quelle: Eigene Darstellung). Konkrete Anwendung der Methode Das Innere Team Schritt 1 Methodenerklärung

Auch wenn es im Business Coaching selbstverständlich ist, muss diese Methode besonders gut erklärt werden, denn diese Methode arbeitet intensiv mit dem Unterbewusstsein. Der Business Coach erklärt die Methode bereits am Ende der vorherigen Business Coaching-Gesprächs. Zu Beginn des aktuellen Business Coaching-Gesprächs erklärt der Busi­ ness Coach nochmals ausführlich die Methode und holt wirklich ganz explizit das Einverständnis des Klienten ein (was eigentlich dem norma­ len Methoden-Anwendungsmodus entspricht, hier aber auf keinen Fall vergessen werden darf!).

Schritt 2 Identifizierung der in­ neren Teammitglieder

Der Business Coach führt den Klienten durch eine Vielzahl an Stimmen mit beispielsweise Fragen wie: – Welche Stimmen hören Sie? – Was sagt Ihnen dieses innere Teammitglied? – Wie heißt dieses innere Teammitglied?

258 | 9 Best Practice-Methoden des Business Coachings

Tab. 156: (Fortsetzung) Nicht immer kann der Klient jeder Stimme einen Namen geben; dann sollte diese Stimme mit einem anderen Merkmal (z. B. Nummer, Tier, Pflanze, Synonym o. ä.) klar von den anderen Stimmen abgegrenzt werden. Sukzessive werden alle Stimmen bzw. innere Teammitglieder des Klienten identifiziert, erkannt, beschrieben und benannt. Wie hört sich die Stimme an (z. B. laut/leise oder klar/verschwommen)? Es können bis zu 20 Stimmen/innere Teammitglieder je Klient gehört wer­ den; in der Regel sind es drei bis sieben innere Teammitglieder. Schritt 3 Arbeiten mit den inneren Teammitglie­ dern

Wenn alle Stimmen identifiziert wurden, beginnt der Business Coach mit dem Klienten die Stimmen zu bearbeiten. Die Zielsetzung der Business Coaching-Sitzung ist für die Bearbeitung der inneren Teammitglieder wegweisend. Der Business Coach versucht zusammen mit dem Klienten herauszufinden, welches innere Teammitglied welche Rolle im Orchester einnimmt: – Wer ist der Dirigent? – Welches innere Teammitglied würde gern mehr gehört werden? – Welches innere Teammitglied sollte eine Ruhepause einlegen? Durch die Neuorchestrierung soll es dem Klienten ermöglicht werden, die Gründe/Beweggründe der inneren Teammitglieder zu erforschen und sein Ziel zu erreichen, – indem die hemmenden Teammitglieder durch helfende Teammitglieder überstimmt werden, – die hemmenden Teammitglieder von den helfenden Teammitgliedern von der Situation überzeugt werden können, – die hemmenden Teammitglieder kurzzeitig „in den Urlaub“ geschickt werden. Es ist kein Ziel, innere Teammitglieder für immer zu verbannen oder mund­ tot zu machen! Das ist bei dieser Methode absolut verboten! Es kann in seltenen Fällen sein, dass ein inneres Teammitglied selbst zur Entscheidung kommt, nicht mehr gebraucht zu werden und sich von sich aus und freiwillig verabschiedet und dann tatsächlich vom Klienten nicht mehr gehört wird. Hier ist es dann eventuell sinnvoll, durch ein Ritual dieses innere Teammit­ glied mit dem Klienten gebührend zu verabschieden.

Schritt 4 Abschluss

Der Business Coach muss den Klienten aus diesem Bewusstseinszustand der Methode wieder herausholen und den Klienten in den aktuellen Zu­ stand der Ist-Situation zurückbringen. Auch wenn der Klient die inneren Teammitglieder normalerweise hört, befindet er sich bei dieser Methode in einer tieferen Schicht des Unterbe­ wusstseins. Der Business Coach erkennt an Mimik, Gestik und Sprache des Klienten, dass der Klient wieder in seinen normalen Zustand zurückgekehrt ist.

9.12 Die Timeline |

259

Wie bei vielen anderen Methoden gilt hier besonders: Die Methode Das Innere Team muss in einem Business Coaching-Gespräch abgeschlossen werden und darf NIEMALS auf zwei Business CoachingGespräche aufgeteilt werden Die Methode kann mehrere Wochen nachwirken und den Klienten lange beschäftigen. Das sollte der Business Coach dem Klienten unbedingt am Ende des Business Coaching-Gesprächs mitteilen und dem Klienten anbieten, bei Bedarf für Interims Business Coaching-Gespräche per Email, Telefon oder Face to Face zur Verfügung zu stehen.

Weiterführende Methoden – Der Kompetenz-Check – Die Jackpot-Frage – Die Rede zum 80. Geburtstag – Der leere Stuhl Zeitbedarf – Je nach Anzahl der inneren Stimmen ca. 90–120 min.

9.12 Die Timeline Die Methode Die Timeline stellt in der Neurolinguistischen Programmierung (NPL) ein umfangreiches Konzept dar (James und Woodsmall 2012). Im Business Coaching wird aus diesem Timeline-Konzept ein scharf umgrenzter Aspekt herausgegriffen und als Die Timeline-Methode bezeichnet. Unter Timeline, das im Deutschen mit Zeitleiste oder Zeitstrahl übersetzt werden kann, wird allgemein eine Darstellung von Zeiträumen und Abfolgen zeitlicher Ereig­ nisse in Form einer Grafik oder Tabelle verstanden. Diese zeitliche Abfolge wird als räumliche Reihenfolge dargestellt, z. B. stehen frü­ here Ereignisse weiter links und spätere weiter rechts. Neben der Reihenfolge (Ordinalskala), kann man auch zeitliche Abstände durch räumliche Abstände darstellen (Intervallskala): Je größer der Abstand zwischen zwei Punkten auf der Leiste ist, desto größer ist auch der zeitliche Abstand zwischen den entsprechenden Ereignissen. Nutzen Der Klient erhält – eine alternative Perspektive zu einer Entscheidungssituation, – einen Überblick über sein bisheriges Berufsleben im Gesamtblick und über die von ihm ausgewählten Lebensstationen bezüglich seiner Fragestellung.

260 | 9 Best Practice-Methoden des Business Coachings

Methodeneinsatz Die Timeline ist eine visuelle Methode, um dem Klienten emotional Zugang zu seinem Lebensweg aufzuzeigen, um so – Ressourcen zu mobilisieren, – Entscheidungen besser treffen zu können. Die Timeline sollte als Methode, die mit dem Unterbewusstsein arbeitet nur im fortge­ schrittenen Business Coaching-Prozess angewandt werden. Ziel Durch die Methode Die Timeline soll der Klient – für die aktuelle Fragestellung Ressourcen aus seiner Vergangenheit emotional mobilisieren. – mit Hilfe des Unterbewusstseins eine alternative Entscheidungsgrundlage erhal­ ten. Konkrete Anwendung Die konkrete Anwendung der Methode Die Timeline wird in Tabelle 157 beschrieben: Tab. 157: Konkrete Anwendung der Methode Die Timeline (Quelle: Eigene Darstellung). Konkrete Anwendung der Methode Die Timeline Schritt 1 Methodenerklärung

Der Business Coach muss dem Klienten das Grundprinzip der Methode Die Timeline erläutern: Der Klient bildet mit einem Seil, einer Schnur, einem Kabel o. ä. auf dem Boden seinen Lebensstrahl ab: – Das eine Seilende symbolisiert den Beginn, das andere die Zukunft des zu betrachtenden Lebensabschnittes. – Welcher Lebensausschnitt das Seil darstellen soll, hängt von der Frage­ stellung ab. – Der Klient legt fest, in welche Richtung das Leben läuft, also welches Seilende den Beginn und welches Ende die Zukunft darstellt. Der Business Coach muss darauf achten, dass der Klient nicht den Tod als Ende des Seils darstellen lässt! Dies kann negative Auswirkungen auf dem Klienten haben. Sinnvollerweise gibt der Business Coach einen Betrachtungsendfixpunkt von 80 Lebensjahren an, bei dem der Klient noch aktiv sein Leben gestal­ ten kann und der unter der deutschen Lebenserwartung liegt (d. h. für den Klienten also noch einige Jahre Lebenserwartung vor ihm liegen).

9.12 Die Timeline |

261

Tab. 157: (Fortsetzung) Schritt 2 Sammeln von bedeut­ samen Lebenssitua­ tionen

Der Klient fixiert mit Metaplankarten o. ä. bezüglich der aktuellen Frage­ stellung wichtige Lebensstationen auf dieser Timeline. Der Klient kann den Zeitstrahl und die darauf liegenden Situationen je nach Bedarf hinsichtlich des Zeitpunktes auf der Zeitachse – dehnen, – stauchen oder – definierte Zeitlücken einführen.

Schritt 3 Bearbeitung der Timeline

Der Klient betrachtet seine Timeline mit allen darauf befindlichen Statio­ nen. Der Business Coach motiviert nun den Klienten, sich in bzw. auf diese Timeline zu begeben, d. h. sich auf das Seil auf seine aktuelle Station zu stellen und sich in die Station einzufühlen. Von hier aus kann der Klient sein Leben betrachten und die anderen Sta­ tionen ebenfalls betreten. Sobald der Klient eine bestimmte Lebensstation betritt, werden entspre­ chenden Erinnerungen und Emotionen aktiviert, analog der Methode Der leere Stuhl. Deshalb muss bei jedem Wechsel des Standortes auf der Time­ line mit starken Emotionen gerechnet werden. Der Klient soll jede Lebensstation entlang dieser Timeline abschreiten und seine Empfindungen und Emotionen beschreiben. Der Klient soll darauf achten, welche Emotionen er in der jeweiligen Le­ bensstation empfindet. Der Business Coach erarbeitet nun mit dem Klienten, welche Emotionen bzw. Erfahrungen aus diesen Stationen den Klienten bei seiner Fragestel­ lung unterstützen können. Bei Entscheidungsfragen soll der Klient nun die alternativen Entschei­ dungslösungen auf seine Timeline legen und jeweils hintereinander betre­ ten und berichten, welche Entscheidung er als die Besser empfindet. Es ist oft hilfreich, nicht von einer zur anderen Entscheidungsalternative zu wechseln, sondern erst zurück auf eine positive Lebensstation zurückzu­ kehren und dann zur nächsten Alternative zu gehen. Das Hineinfühlen kann für den Klienten zeitintensiv sein.

Schritt 4 Abschluss

Wenn der Klient seine Fragestellung bearbeitet und beantwortet hat, muss der Klient die Timeline wieder verlassen. Dies soll sehr bewusst geschehen und der Klient soll sich darauf konzen­ trieren, wirklich wieder im Hier und Jetzt zu sein. Der Business Coach wird die Ergebnisse aus der Methode Die Timeline mit dem Klienten weiterbearbeiten.

262 | 9 Best Practice-Methoden des Business Coachings

Es ist für den Klienten immer interessant, sein Leben im Gesamtblick zu betrachten. Damit die Methode Die Timeline wirklich effektiv eingesetzt werden kann, ist hierbei besonders wich­ tig, die konkrete Zielstellung immer vor Augen zu haben und so auch wirklich gezielt an der Lösung zu arbeiten. Die Methode Die Timeline arbeitet stark mit dem Unterbewusstsein. Deshalb sollte der Business Coach darauf achten, dass der Klient – nur die Lebenssituationen und Lebensereignisse intensiv betrachtet, die zur Lösung der Frage­ stellung beitragen können. – nicht zu weit in seine Vergangenheit wandert. Im Business Coaching-Kontext reicht meistens die Betrachtung des Schulabschlusses als früheste Lebenssituation aus. Bei falscher Anwendung der Methode Die Timeline können psychotherapeutisch relevante Störungen hervorgerufen werden, wenn z. B. ein im Unterbewusstsein gespeichertes Trauma hierdurch reakti­ viert wird.

Weiterführende Methoden/Interventionen – Selbstwirksamkeit – Visionsfindung – Provokation Zeitbedarf ca. 45–120 min.

Literatur Achenbach, B. (1985), Das Prinzip Heilung. Medizin, Psychoanalyse, Philosophische Praxis, Verlag für Philosophie. Albrecht, A. (2018), Coaching und Psychotherapie von Burnout-Konstellationen: Wo liegen die Gren­ zen?, Psychotherapie im Dialog (PiD), 09/18, Thieme-Verlag. Albrecht, A. (2016), Internationales Management, Berliner Wissenschaftsverlag. Albrecht, A. (2016b), Student Coaching – Selbstentwicklung mit Profiunterstützung, Blog Munich Business School gezogen am 5.6.2016. Albrecht C., Perrin, D. (2013), Zuhören im Coaching, Springer VS Verlag. Albrecht, E. (2014), Business Coaching – die neue Führungskompetenz, Blogbeitrag Munich Busi­ ness School: https://www.munich-business-school.de/insights/2014/business-coaching%e2%80%92-die-neue-fuehrungskompetenz/. Albrecht, E. (2014b), Studienbuch Projektmanagement, Studienmaterial der FH Südwestfalen. Albrecht, E. (2012), 6-Basic-Sense-Methode, In Coaching Tools III, Rauen (Hrsg.), managerSeminare Verlag. Albrecht, E. (2007), Das fiktive Klassentreffen, In Coaching Tools II, Rauen (Hrsg.), managerSeminare Verlag. Antonovsky, A. (1997), Salutogenese. Zur Entmystifizierung der Gesundheit, dgvt Verlag. Beaulieu, D. (2011), Impact-Techniken für die Psychotherapie, Carl-Auer Verlag. Bernecker, M. et al. (2011), Akquise für Trainer, Berater, Coachs: Verkaufstechniken, Marketing und PR für mehr Geschäftserfolg in der Weiterbildung, Gabal Verlag. Bock, T. (2007), Umgang mit psychotischen Patienten (Basiswissen), Psychiatrie-Verlag, Bonn. Brauweiler, H.-C. (2015), Claimmanagement: Eine einführende Darstellung, Springer Gabler Verlag. Brockhaus Psychologie (Hrsg.) (2009),Fühlen, Denken und Verhalten verstehen, wissenmedia Ver­ lag. Budde, C. (2015), Mitten ins Herz – Storytelling im Coaching, managerSeminare. Bußmann, H. (2008), Lexikon der Sprachwissenschaft, Kröner Verlag. Butler, J. K. (Jr.) (1991), Toward understanding and measuring conditions of trust: Evaluation of con­ ditions of trust inventory, Journal of Management. Clark, H. H., Brennan, S. E. (1991), Grounding in Communication. In: Resnick, L. B et al. (Hrgs.), Per­ spectives on Socially Shared Cognition, American Psychological Association. Caillet, A. (2015), How your state of mind affects your performance, Harvard Business Manager. Cohn, R. (2013), Von der Psychoanalyse zur themenzentrierten Interaktion. Von der Behandlung einzelner zu einer Pädagogik für alle, Fachbuch Klett-Cotta. Csikszentmihalyim, M. (2015), Flow: Das Geheimnis des Glücks, Klett-Kotta Verlag. DBVC (Hrsg.) (2012), DBVC Compendium. DBVC (Hrsg.) (2016), DBVC Bewerbungspaket Professioneller Coach. Deming, W.E. (2000) Out of the Crisis, The MIT Press. Deplazes, S., Schwyter, S., Möller, H. (2016), Ein Blick auf Coaching-Prozesse – Die Intervention des Coachs, dargestellt und analysiert mittels des KaSyCo-C, Coaching Theorie & Praxis, Springer Verlag, published online. De Shazer (2014), Wege der erfolgreichen Kurztherapie, Fachbuch Klett-Cotta. Detel, W. (2007), Grundkurs Philosophie/Erkenntnis- und Wissenschaftstheorie, Reclam UniversalBibliothek. DGSv (2012) Supervision: ein Beitrag zur Qualifizierung beruflicher Arbeit, Deutsche Gesellschaft für Supervision e. V.

https://doi.org/10.1515/9783110353389-010

264 | Literatur

DQR (Deutscher Qualifikationsrahmen) (Hrsg.) (2011), Deutscher Qualifikationsrahmen für lebens­ langes Lernen. Dörner, D. (2003), Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen, rororo Verlag. Drath, K. (2012), Coaching und seine Wurzeln – Erfolgreiche Interventionen und ihre Ursprünge, Haufe Gruppe. Dreyer, W., Hößler U. (2011), Perspektiven interkultureller Kompetenz, Vanderhoeck & Ruprecht Ver­ lag. Duden (Hrsg.) 2016, Begriff Tool. Ekmann, P. (1999), Basic Emotions, in Handbook of Cognition and Emotion, Wiley-Verlag. EMCC (Hrsg.) (2015), EMCC-Competence Framework. EMCC (Hrsg.) (2016), Globaler Ethikkodex für Coaches & Mentoren. Epstein, S. (1993), Implications of cognitive-experiential self-theory for personality and developmen­ tal psychology, in Studying lives through time: Personality and development, Psychological Association. Erikson, E. H. (1988), Der vollständige Lebenszyklus, Suhrkamp Taschenbuch. Finke, J. (2009), Gesprächspsychotherapie: Grundlangen und spezifische Anwendungen, Thieme Verlag. Fisher, R., Ury, W., Patton, B., Raith, W., Hof, W., Neubauer, J., Egger, U. (2015), Das Harvard-Kon­ zept: Die unschlagbare Methode für beste Verhandlungsergebnisse, Campus Verlag. Fisseni, H. J. (2004), Lehrbuch der psychologischen Diagnostik: Mit Hinweisen zur Intervention, Hogrefe Verlag. Fröhlich, W. D. (2010), Wörterbuch Psychologie, dtv Verlag. Geißler, H., Wegener R. (2015), Bewertung von Coaching-Prozessen, Springer Verlag. Gessler, M. (2012), Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3), GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement. Gnahs, D. (2010), Kompetenzen-Erwerb, Erfassung, Instrumente, Studientexte für Erwachsenenbil­ dung, Bertelsmann Verlag. Grawe, K. (2000), Psychologische Therapie, Hogrefe Verlag. Greif, S. (2008), Coaching und ergebnisorientierte Selbstreflexion, Hogrefe Verlag. Gross, J. J. (2002), Emotion regulation: Affective, cognitive, and social consequences; Psychophysio­ logy. Gross, P.-P., Stephan, M. (2015), Der Coaching-Markt, Coaching Theorie & Praxis, Springer Verlag, published online. Hagmaier, A. (2011), Basiswissen Akquise, Gabal Verlag. Hall, E.T. (1966), The Hidden Dimension, Anchor Books. Hall, E.T. (1976), Beyond Culture, Anchor Books. Hall, E.T. (1983), The Dance of Life: The Other Dimension of Time, Anchor Books. Heckmann, G. (1993) Das Sokratische Gespräch, dipa-Verlag. Helliwell, J. et al. (2015), World Happiness Report 2015, Sustainable Development Solutions Net­ work. Henning, S et al. (1999): Handbuch der Differenzialdiagnose DSM IV, Hogrefe Verlag. Henningsen, P., et al. (2002): Somatoforme Störungen. Leitlinien und Quellentexte, Schattauer, Stuttgart. Herbst, D. (2009), Das professionelle 1 x 1 Corporate Identity, Cornelsen Verlag. Hersey, P. H., Blanchard, K. H. (2013), Management of Organizational Behavior Leading Human Resources, Prentice-Hall of India Pvt. Ltd. Hofmann, P. (Hrsg.) (2002): Dysthymie. Diagnostik und Therapie der chronisch depressiven Verstim­ mung, Springer, Wien.

Literatur

| 265

Höfner, E. (2013), Das wäre doch gelacht – Humor und Provokation in der Therapie, rororo Verlag. Hofstede, G. (2011), Lokales Denken, globales Handeln: Interkulturelle Zusammenarbeit und globa­ les Management, DTV Beck Wirtschaftsberater. Horster, D. (1994), Das Sokratische Gespräch in Theorie und Praxis, Leske und Budrich Verlag. Hillert, A. (2015) Zur Abgrenzung von (Gesundheits-)Coaching und Psychotherapie: theoretische Glaubensbekenntnisse versus empirische Befunde (unveröffentlicht). Hillert, A. (2014), Burnout – Zeitbombe oder Luftnummer, Schattauer Verlag. ICF (Hrsg.) (2011), Ethische Standards ICF. ICF (Hrsg.) (2014), ICF Deutschland Kernkompetenzen. Jacobi, F., et al. (2004), Psychische Störungen in der deutschen Allgemeinbevölkerung: Inanspruch­ nahme von Gesundheitsleistungen und Ausfalltage, Bundesgesundheitsblatt – Gesundheitsfor­ schung – Gesundheitsschutz, August 2004, Volume 47, Issue 8. James, T., Woodsmall, W. (2012), Time Line – NLP-Konzepte, Jungfermann Verlag. Kleinginna, P.R. (1981) A categorized list of emotion definitions, with suggestions for a consensual definition, in Motivation and Emotion, Springer Verlag, Volume 5, Issue 4. König, E., Volmer G. (2012), Systemisches Coaching, Handbuch für Führungskräfte, Berater und Trainer, Beltz Verlag. Körner, J. (2015), Psychotherapeutische Kompetenzen, Springer Fachmedien Verlag. Kotte, S. et al. (2016), Der Stand der Coachingforschung: Kernergebnisse der vorliegenden Meta­ analysen, Organisationsberatung Supervision Coaching Springer Verlag, online publiziert. Kühl, S. (2008), Coaching und Supervision. Personenorientierte Beratung in Organisationen, VS Verlag. Kühlmann, T. M. (1995), Mitarbeiterentsendung ins Ausland: Auswahl, Vorbereitung, Betreuung und Wiedereingliederung, Hogrefe Verlag. Künzel, H. (2015), Erfolgsfaktor Performance Management: Leistungsbereitschaft einer aufgeklärten Generation, Springer Gabler. Lammers, C.-H. (2015), Emotionsfokussierte Methoden, Beltz Verlag. Lewin, K., Frey D. (2012), Feldtheorie in den Sozialwissenschaften: Ausgewählte theoretische Schrif­ ten, Hogrefe Verlag. Lewis, R. D. (2005), When cultures collide, Nicholas Breadley Publishing. Libri, V. (2004), Beyond GROW: In search of acronyms and coaching models, The international Jour­ nal of Mentoring and Coaching. Lippmann, E. (2015), Was macht einen Coach zum Coach? Weiterbildung und Qualifizierung, Coaching Theorie & Praxis, Springer Verlag, published online. Luhmann, N. (2008), Ökologische Kommunikation: Kann die moderne Gesellschaft sich auf ökologi­ sche Gefährdungen einstellen?, VS Verlag für Sozialwissenschaften. Mahoney, M. (1991), Human change processes: The scientific foundations of psychotherapy, Basic Books. Margraf, J., Schneider S.(2009), Lehrbuch der Verhaltenstherapie, Band 1: Grundlagen, Diagnostik, Verfahren, Rahmenbedingungen, Spinger Medizin Verlag. Mediationsgesetz (2012), Mediationsgesetz vom 21. Juli 2012 (BGBl. I S. 1577. Meixner, U. (2013), Metaphysik, In Lexikon Philosophie, Reclam Verlag. Middendorf, J. (2014), 13. Coaching-Umfrage Deutschland, Büro für Coaching und Organisationsbe­ ratung, Studie 2014–2015, online. Nestmann, F. (1996). Psychosoziale Beratung – ein ressourcentheoretischer Entwurf, Verhaltensthe­ rapie und Psychosoziale Praxis. Passmore, J. (2009), Diversity in Coaching. Working with gender, culture, race and age, Kogan Page. Paton, H. J. (1962), Der kategorische Imperativ: Eine Untersuchung über Kants Moralphilosophie, De Gruyter Verlag.

266 | Literatur

Payk, T., Brüne M. (2013), Psychiatrie und Psychotherapie, Thieme Verlag. Petermann, F. (1996), Psychologie des Vertrauens, Hogrefe-Verlag. Petzold, H. G. (1974), Psychotherapie und Körperdynamik, Jungfermann Verlag. Petzold, H. G. (2003), Integrative Therapie, Jungfermann Verlag. Piaget, J., Herborth, F. (1985), Weisheit und Illusionen der Philosophie, Suhrkamp Verlag. Porst, R. (2013), Fragebogen-Ein Arbeitsbuch, Springer Verlag. Psychotherapiegesetz (1990) Bundesgesetz vom 7. Juni 1990 über die Ausübung der Psychotherapie (Psychotherapiegesetz) StF: BGBl. Nr. 361/1990 (NR: GP XVII RV 1256 AB 1389 S. 146. BR: AB 3896 S. 531.). Rauen, C. (Hrsg.) (2008), Coaching-Tools, Managerseminare Verlag. Regenbogen, A. (2013) Wörterbuch der philosophischen Begriffe, Meiner Verlag. Rogers, C. R. (2012), Die klientenzentrierte Gesprächspsychotherapie, Fischer Verlag. Römpp, G. (2010), Ludwig Wittgenstein: Eine philosophische Einführung, UTB. Rosinski, P. (2003). Coaching Across Cultures: new tools for leveraging national, corporate, and professional differences. Nicholas Brealey Publishing. RTC (Hrsg.) (2015), Positionspapier des Roundtable der Coachingverbände. Sarges, W. (2013), Management-Diagnostik, Hogrefe Verlag. Satir, V. (1994), Kommunikation, Selbstwert, Kongruenz – Konzepte und Perspektiven familienthera­ peutischer Praxis, Jungfermann Verlag. Satir, V. (2001), Meine vielen Gesichter – Wer bin ich wirklich?, Kösel Verlag. Satir, V. (2007), Das Satir-Modell, Jungfermann Verlag. Sbirziola, R. (2013), Coaching und Persönlichkeitsentwicklung: Eine ethische Perspektive, MBA-The­ sis Katholische Hochschule Eichstätt. Schmidt-Lellek, C., Buer, F. (Hrsg.) (2011), Life-Coaching in der Praxis: Wie Coaches umfassend bera­ ten, Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. SG (Hrsg.) (2016), Systemisches Coaching, online Publikation. Springer Gabler online (Hrsg.) (2016), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: nonverbale Kommuni­ kation, online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/81302/35/Archiv/81302/ nonverbale-kommunikation-v7.html. Stalnaker, R. (2002), Common Ground. In: Linguistics and Philosophy, 25. Stavemann H. H. (2015), Sokratische Gesprächsführung in Therapie und Beratung, Beltz Verlag. Tangney, J. P. (2012), Self-consscious emotions, in Handbook of Self and Identity, Guilford. Thomas, A. (2003), Kulturvergleichende Psychologie, Hogrefe Verlag. Thompson, S., Cox, E. (2017), How Coaching is Used and Understood by Project Managers in Organi­ zations Project Management Journal. Oct/Nov2017, Vol. 48 Issue 5, pp. 64–77. Trautner, H. M. (1992), Lehrbuch der Entwicklungspsychologie, Hogrefe Verlag. Trompenaars, F. (1997), Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business, Nicholas Brealey Publishing. Vester, F. (2002), Die Kunst vernetzt zu denken: Ideen und Werkzeuge für einen neuen. Umgang mit Komplexität, dtv Verlagsgesellschaft Von Schlippe, A., Schweitzer, J. (2016), Lehrbuch der systemischen Therapie und Beratung I: Das Grundlagenwissen, Vandenhoeck & Ruprecht Verlag. Von Viebahn, H. (2007), Vergleich Coaching und Supervision – Gemeinsamkeiten und Unterschiede, Reihe Coaching im Dialog. www.vonviebahn.com Watzlawick, P. et al. (2007), Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen, Paradoxien. Huber Verlag. Webers, T. (2015), Systemisches Coaching, Springer Verlag. Wechsler, T. (2012), Das coachingtool-spezifische Wirkfaktorenmodell, Organisationsberatung, Su­ pervision, Coaching, Springer Fachmedien online publiziert.

Literatur

| 267

Weinert, F. (2014), Leistungsbemessung in Schulen, Beltz Pädagogik Verlag. Whitmore, J. (2011), Coaching für die Praxis, allesimfluss-Verlag. Wikipedia (2016), Begriff Coaching. Willutzki, U. (2013), Ressourcenaktivierung in der Psychotherapie, Hogrefe Verlag. Wittchen, H. U., Jacobi, F. (2001), Die Versorgungssituation psychischer Störungen in Deutschland – Eine klinisch-epidemiologische Abschätzung anhand des Bundesgesundheitssurveys 1998. Bundesgesundheitsblatt 44:993–1000.

Autorennachweis Prof. Dr. Evelyn Albrecht gehört zu den renommiertesten Business Coaches: Mit einem Praxisbackground von über 15 Jahren als Top-Manager in internationalen Unterneh­ men, coacht sie erfolgreich seit über 20 Jahren Vorstände, Geschäftsführer, Führungs­ kräfte und Teams. Sie betreute seither mehr als 5.000 Klienten. Frau Dr. Albrecht ist als Coach selbst mehrfach zertifiziert (Senior Coach DBVC, Se­ nior Coach QRC, Mitglied des ICF und des dvct) und treibt maßgeblich die Forschung und Qualitätsstandards von Coaching als Mitglied des Roundtable der Coachingver­ bände (Leiterin der AG Ethik, Leiterin der AG Forschung, Leiterin der AG Standards) voran. Evelyn Albrecht ist Leiterin der Arbeitsgruppe Forschung des DBVC, war Vor­ standsmitglied des QRC, ist Vice President Research des EMCC Deutschland und ist wissenschaftlicher Beirat verschiedener Fachzeitschriften. Mit ihren zahlreichen Fachartikeln und Lehrbüchern und ihre internationalen Forschungsarbeiten setzt Frau Dr. Albrecht im gesamten Coaching-Bereich und Pro­ jektmanagement Benchmarks und hat zahlreiche Coaching-Methoden etabliert. Frau Albrecht vereint durch ihre langjährige Expertise in verschiedenen wissen­ schaftlichen und wirtschaftlichen Disziplinen ein umfangreiches Spektrum an Kom­ petenzen und Erfahrungen. Sie hat nicht nur Naturwissenschaften (Biochemie, Neu­ robiologie, Neuropsychoimmunologie, Humanmedizin), BWL und Philosophie stu­ diert, sondern lehrt und forscht als Professor für Führung, Wirtschaftsethik und Pro­ jektmanagement. Geprägt ist ihr Coaching-Verständnis nicht nur durch den Vergleich und Verbin­ dungen der verschiedenen Coaching-Richtungen, sondern ist auch sehr stark durch den strukturierenden Ansatz des Projektmanagements geprägt. Sie ist außerdem Programmdirektor und Lehrcoach mehrerer Coaching-Ausbil­ dungslehrgänge und hat die fachliche Leitung des Munich Business Coaching Institu­ tes (MBCI), das sich für die Etablierung und Überwachung von Qualitätsstandards im Business Coaching einsetzt.

https://doi.org/10.1515/9783110353389-011

Stichwortverzeichnis 5 Bereiche des Lebens 61, 63, 75, 119, 153, 221–223, 225–228, 232, 235, 245, 249, 252 – Anwendung 223 – Arbeit und Leistung 226 – Finanzielle Sicherheit 226 – Methode 221 – Soziale Beziehungen 227 – Werte und Sinn 228 5 Ebenen-Modell 197 5 Jahresplan 238 5 Jahres-Planung 249 5 Säulen der Identität 221 6 Sense-Methode 218 – Anwendung 220 6 Stufen der Lösungsfindung 144, 153, 154 – Anwendung 155 – Anwendungsarten 157 – Übersicht 154 11 ICF-Kernkompetenzen 91 20 Grundregeln der Zusammenarbeit – Sicht des Business Coaches nach Albrecht 181 360°-Feedback 123, 156 A Abgrenzung zum Business Coaching 10 – Allgemeines 10 – Anwendungskontext 20 – Beratung 14 – Causale Konflikt-/Problementstehung 20 – Intervision 19 – Lösungsorientierung 20 – Mediation 20 – Mentoring 16 – Psychotherapie 12 – Supervision 18 – Training 15 – Überblick 21 – Wirtschaftliche Prägung 20 – Zeitlicher Bezug 20 Abschlussfrage 194 Abschluss-Phase (I. D. E. A. L.) 127 – Abschlussgespräche 1 mit Evaluierung 127 – Abschlussgespräche 2 mit Evaluierung 128 Achtsamkeit 218, 221 Achtsamkeitsarbeit 74 Achtsamkeitstraining 37, 38 https://doi.org/10.1515/9783110353389-012

Akquise-Gespräch 106 Aktives Zuhören 183 – drei Ebenen des aktiven Zuhörens 184 – Emergente Ebene 185 – Multimodale Ebene 184 – Nonduale Ebene 184 Alternativfrage 194 Angriffsfrage 194 Antwortfrage 194 Anwendungskontext – privat 20 AROMA-Regel 44 Aufgabenstellung für den Klienten 160 – Generierung 160 Äußeres Bild 198 Ausstieg (EVA-Zyklus) 157 – Aufgabenstellungen 160 – Erfolgskontrolle 158 – Kernfragen 157 Autopoiesis 41 Axiom der Kommunikationstheorie 179 B Basisemotionen 73 Bedenkzeit des Klienten 114 Befehlsfrage 194 Beratung 14 Biogenetischer Ansatz 58 Biografiearbeit 74 Blinder Fleck 180 Burnout 12, 27, 28, 35, 36, 86, 135, 161, 177, 223, 225, 235 Business Coach – Kompetenzprofil 87 – Maxime für einen Business Coach nach Albrecht 109 Business Coach Kompetenzen siehe Kompetenzen, Business Coach Business Coaches – Selbstreflexion (verbalen Kommunikationsverhaltens) 179 Business Coaching 79 – Abgrenzung 21 – Auftraggeber 86 – Coaching Anlass 86 – Definition nach Albrecht 26, 30, 33, 36, 37

270 | Stichwortverzeichnis

– Definition RTC 80 – Definition von Business Coaching nach Albrecht 8 – Einsatzgebiete 85 – Ethik 82 – Fünf Freiheiten (Satir) 81 – Grundverständnis 80 – Hauptdirektive 109 – Hauptkriterien (nach Albrecht) 81 – Interkulturelles 64 – Kategorien 26 – Kategorien, Unterschiede 27 – Kundensegment 87 – Transfer Sport Coaching 38 – Überblick 79 – Unterschied zu Psychotherapie 12 – Verständnis RTC (Roundtable der Coachingverbände) 79 Business Coaching Kategorie – Überblick 27 Business Coaching Prozess – Prozessgestaltung 98 Business Coaching, Abgrenzung siehe Abgrenzung zum Business Coaching Business Coaching-Gesamtprozess 97 – I. D. E. A. L.-Modell nach Albrecht 100 Business Coaching-Gespräch 121 – Grundlagen 162 – Hürden im Business Coaching-Gespräch 135 – Vertrauen 162 – Vorbereitungsmaßnahmen 134 Business Coaching-Material 217 Business Coaching-Prozess 97 C Causaler Konflikt-/Problementstehung – Abgrenzung zum Business Coaching 20 Chairperson 50 Change (COACH-Modell) 132 Change Coaching – Kategorie 28 Claim-Management 116 Coach – Klienten-Beziehung 48 Coaching – Abgrenzung zu anderen Disziplinen 10 – Ethik 82 Coaching Ansätze – Business Coaching 39

Coaching Definition 6, 7 – Coaching Definition nach DBVC 6 – dvct 6 Coaching-Ansätze 39 Coaching-Bereiche – 5 Hauptbereiche 25 Coaching-Pool 96 Coaching-Systematik 25 COACH-Modell – Allgemeines 129 – Analyse 131 – Change 132 – Come Together 130 – Harbour 132 – Orientierung 130 Cohn – , Ruth (Humanistische Psychologie) 49 Come together (COACH-Modell) 130 Common Ground 175 – Aspekte 176 D Definition Coaching – DBVC 6 – ICF 7 – QRC 7 – RTC 5 Definitions-Phase (I. D. E. A. L.) 117 – 1. Individuelles Klientenkonzept 117 – 2. Business Coaching-Kickoff-Gespräch 118 Depression 13, 71, 172, 173, 205 Detaillierte Zielfestsetzung 119 Dialektischer Ansatz 60 DQR 89 Drei Ebenen des aktiven Zuhörens 184 Drei Hierarchien der Zielklärung 143 Dreiecksbeziehung Auftraggeber – Klient – Coach 108 Durchhaltevermögen 198 E Ebenen des aktiven Zuhörens siehe Drei Ebenen des aktiven Zuhörens Eigenbild 188 Einstieg (EVA-Zyklus) 140 – Ziele 141 – Zielklärung 141 Einstieg-Verarbeitung-Ausstieg-Zyklus siehe EVA-Zyklus

Stichwortverzeichnis

Eisberg-Modell 67 EMCC 92 Emergenz 185 Emotion – Abgrenzung zu Gefühl und Stimmung 71 – Basisemotionen und soziale Emotionen 73 – Definition 71 – Kognition, Unterschied zu 72 – Komponenten 72 Emotionale System 72 Emotions-Coaching 71 Emotionsfokussierter Ansatz – Coaching und Therapie 72 – Methoden 74 Emotionsregulation 74 Empathie 9, 48, 49, 94, 95, 134, 189, 192, 241 Entwicklungsorientierter Ansatz – Coaching und Therapie 58 – Methoden 61 Entwicklungsorientiertes Coaching 57 Erfolgskontrolle 158 Ergebnisorientierte Problemreflexion 121 Ergebnisorientierte Selbstreflexion 121 Ergebnistoleranz gegenüber dem Klienten 111 Erlebnisaktivierung 122 Erstkontakt 103 Ethikkodex 82 – DBVC 83 – EMCC 82 – ICF 84 – RTC 83 Ethikrichtlinien siehe Ethikkodex Evaluierung 122, 158 – Checkliste nach Albrecht 124 – Evaluierungsformen 124 – Input-Evaluierung 125 – Output-Evaluierung 125 – Parameter 158 – Prozess-Evaluierung 125 – Ziel-Evaluierung 125 EVA-Zyklus 139 – Ausstieg 157 – Einstieg 140 – Verarbeitung 143 Executive Coaching – Kategorie 27 Existenzphilosophie 63 Expatriates 64

| 271

Explorative Coaching-Zyklen (I. D. E. A. L.) – 1. Business Coaching-Gespräch 121 – 2. Zwischen-Evaluierungsgespräche 122 – 3. Follow-up Business Coaching-Gespräch 126 – Allgemeines 119 F Fachkompetenz 240 Fähigkeit – Defnition 240 Fertigkeit – Defnition 240 Fiktives Klassentreffen 249, 250 – Anwendung 250 – Methode 249 Flexibles Organigramm 64, 119, 153, 232 – Anwendung 234 – Methode 232 Flow 140, 177, 180, 181 – Definition 140 Fokus des Business Coach auf sich selbst 181 Follow-up Business Coaching-Gespräch 126 Frageformen 194 Frageformulierung – 10 Gebote der Frageformulierung nach Porst 193 Fragekategorien 192 Fragen – Abschlussfrage 194 – Alternativfrage 194 – Angriffsfrage 194 – Antwortfrage 194 – Befehlsfrage 194 – Gegenfrage 194 – Geschlossene Fragen 192 – Gewaltfrage 194 – Informationsfrage 196, 197 – Inizialfrage 194 – Interpretationsfrage 196 – Lineare Frage 192 – Meinungsfrage 194 – Motivationsfrage 195 – Motivfrage 195 – Nutzwertfrage 195 – Powerfragen 191 – Provokationsfrage 196 – Referenzfrage 195 – Reflexionsfrage 196 – Reflexive Frage 192

272 | Stichwortverzeichnis

– Reframing 203 – Rhetorische Frage 195 – Skalierende Frage 195 – Skandierte Frage 195 – Stimulierungsfrage 195 – Strategische Frage 192 – Verdeckte Frage 195, 196 – Warum-Fragen 193 – W-Fragen 193 – Wirkungsvolle Fragen 91, 191 – Zielfrage 196 – Zirkuläre Frage 192 Fragen zur Selbstreflexion des Business Coaches siehe 6 Fragen zur Selbstreflexion des Business Coaches Fragetechniken 192 Freiwilligkeit des Klienten 110 Fremdbild 189 Fremdbildwahrnehmung 201 Fünf Kernfragen des Business Coaching-Gesprächs-Ausstiegs 157 Fürsorgepflicht gegenüber dem Klienten 111 G Gebote für den Business Coaches 181 Gefühl – Abgrenzung zu Emotion und Stimmung 71 Gegenfrage 194 Gesamtprozess – Business Coaching 97 Geschlossene Fragen 192 Geschützter Raum 168 – Übersicht 169 Gesprächslinguistik 184 Gestalttherapie 64 Gewaltfrage 194 Grounding 175 – Theorie 175 GROW-Modell 137 – Anwendung 138 – Prozessschritte 137 Grundbedürfnisse des Menschen 74 H Handlungskompetenz – Business Coach 93 Happiness-Forschung 33 Happiness-Index 123, 158 Happiness-Report 34

Hauptdirektive für den Business Coach – 10 Maxime 110 Haus der persönlichen Stabilität 120 HBCA siehe Hypothesenbasierte Business Coaching-Analyse Health Coach 36 Health Coaching 35 – Methoden 37 – Themen 36 Humanistische Psychologie 47 – Cohn, Ruth 49 – Rogers, Carl 47 Humor 74, 183, 194, 203, 206, 208 Hürden im Business Coaching-Gespräch 135 Hypothesenbasierte Business Coa ching-Analyse – Denkweisen 145 Hypothesenbasierte Business Coaching-Analyse 144 – Anwendung 146 I I. D. E. A. L.-Modell – Abschluss-Phase 127 – Definitions-Phase 117 – Explorative/Durchführungs-Phase 119 – Inizialisierung-Phase 102 – Lessons Learned-Phase 129 – Vorbereitungs-Phase 102 ICF-Kernkompetenzen 45 – 3. Kernkompetenz – Vertrauen und Vertrautheit 162 – 4. Kernkompetenz – Präsenz beim Coaching 177, 182 – 5. Kernkompetenz – Aktives Zuhören 183, 185 – 6. Kernkompetenz – Powerfragen 191 ICF-Werte siehe Ethikkodex ICF Ideale Leben 249 Ideale Woche – Anwendung 236 – Methode 235 Idealer Tag 237 I. D. E. A. L.-Modell – Allgemeines 100 Ideenumsetzung 246 Identifikation externer Coaches 107 Imagination 57, 74

Stichwortverzeichnis

Impact 210 – Anwendung 211 Impact-Gegenstand 212 Individuelle Klientenkonzept 117 Individuellen Klientenkonzeptes – Vorteile 118 Informationsmaterial für den Klienten 114 Initialisierungs-Phase (I. D. E. A. L.) 103 – 1. Erstkontakt 103 – 2. Akquise-Gespräch 106 – 3. Vorgespräch 108 – 4. Vertrag 115 Inizialfrage 194 Inneres Bild 198 Inneres Team 153, 232, 238, 256, 257 – Anwendung 257 Integrative Coaching 63 Integrativer Ansatz – Coaching und Therapie 63 – Methoden 64 Interkulturelle Kompetenzen 65 Interkultureller Ansatz 65 Interkulturelles Business Coaching 64 Interpretationsfrage 196 Intervention 191 – Allgemeines 191 – Definition 214 – Erklärung 215 Interventionsform 193 Intervision – Methodik 18 – Unterschiede zu Business Coaching 19 J Jackpot-Frage 190, 233, 235, 244–246, 252, 259 – Anwendung 246 K Karriere Coaching 29 – Kategorie 28 Kategorischer Imperativ 83 Kausal 20 Kernfragen des Business Coaching-Gesprächs-Ausstiegs 157 Kernkompetenzen – ICF 91 Kickoff-Gespräch 118 Klassentreffen siehe Fiktives Klassentreffen Klient als eigenes Sub-System 149

| 273

Klient als Systemelement 149 Klientenkonzept 110, 115–119, 123, 128, 141, 143 Klientensystem – Anwendung 152 – Klient als Systemelement 149 – Sub-Systeme 149 – Systemelemente 149 – Übersicht 150 Kognition – Emotion, Unterschied zu 72 Kognitiver Ansatz 60 Kognitiv-rationale System 72 Kollagenarbeit 245 Komfortzone 114, 145, 155, 196, 205, 214, 216 Kommunikation – Nonverbale 182 – Paraverbale 182 Kommunikationsdidaktik 184 Kompetenz Framework – EMCC 92 Kompetenzarten 239 Kompetenz-Check 61, 63, 71, 153, 205, 238, 239, 259 – Allgemeines 238 – Anwendung 242 Kompetenzen – Business Coach nach Albrecht 95 – Business Coach nach DBVC 89 – Business Coach nach RTC 88 – Business Coach, nach EMCC Competence Framework 92 – Emotionsregulatorische 74 – Fachkompetenz 240 – ICF-Kernkompetenzen 91 – Interkulturelle 65 – Methodenkompetenz 240 – Personale Kompetenz 240 Kompetenzen Business Coaches 87 Kompetenzenprofil – Business Coach 87 Kompetenzniveau 6 des Deutschen Qualitätsrahmen 89 Komplexe soziale Systeme – Fehler 151 – Interaktionstypen 152 – Merkmale 151 Konditionierung – Klassische 60 – Operante 60

274 | Stichwortverzeichnis

Kongruenz 48 Kontrollfrage 194 Körpergedächtnistraining 198 KPI 10 Kreativitätstechniken 245 Kriterien zur Aufnahme von Coaches 96 Kulturdimensionen – Hall 67 – Hofstede 69 – Lewis 68 – Trompenaars 69 Kulturmodelle 67 Kündigungsabsicht des Klienten 116

L Leadership Coaching – Kategorie 27 Lebensmotto 43, 53, 57, 61, 63, 71, 75, 119, 228–232, 235, 249 – Anwendung 230 – kein Lebensmotto 231 – Methode 229 Lebenszielsetzung 142 Leerer Stuhl 71, 74, 153, 156, 238, 245, 254, 257, 259 – Anwendung 254 – Methode 253 Lernpsychologischer Ansatz 59 Lessons Learned-Phase (I. D. E. A. L.) 129 Lewin – , Kurt (Feldtheorie) 60 Life Coaching 32 – Abgrenzung zur Lebensberatung 34 Life Coachings – Themen 34 Lineare Frage 192 Lösungsfindung – 6 Stufen 153 Lösungsfokussierten Simplizität – Lösungsorientiertes Coaching 46 Lösungsorientiertes Coaching 44 – Coaching und Therapie 45 Lösungsorientierung – Abgrenzung zum Business Coaching 20 Loyalität gegenüber dem Klienten 110 LPPL-Strategie 107 Luhmann 41

M Management Coaching – Kategorie 28 MBCI 99 MBCI siehe Munich Business Coaching Institute Mediation 19 – Definition nach Mediengesetz. 19 Meinungsfrage 194 Menschenbild 188 Mentales Training 198 Mentée 16, 22, 32 Mentoring – Allgemeines 16 Messung – von Lernen 123 – von ökonomischen Erfolg 123 – von Transfer 123 Metaebene für den Business Coach 140 Metaphysik 76 Methode – Best Practice Methoden Business Coaching 214 – Business Coaching 214 – Definition 215 – Wissenschaftliche Anforderung 215 Methoden – 5 Bereiche des Lebens 221 – 6 Sense-Methode 218 – Die ideale Woche 235 – Fiktives Klassentreffen 249 – Flexibles Organigramm 232 – Inneres Team 256 – Jackpot-Frage 244 – Kompetenz-Check 238 – Lebensmotto 229 – Leerer Stuhl 253 – Rede zum 80. Geburtstag 247 – Timeline 259 Methodenanwendung – 5 Verbote nach Albrecht 217 – 10 Grundregeln nach Albrecht 216 Methoden-Kenntnis 216 Methodenkompetenz 240 Mnemotechnik 211 Monetärfrage 195 Monitoring 161 Motivfrage 195 Multimodalität 184 Munich Business Coaching Institute 18, 99

Stichwortverzeichnis

N Nachforderungsmanagement 116 Nachtragsmanagement 116 Narrativer Ansatz 43 Nondualität 184 Nonverbale Kommunikation 179 Nutzwertfrage 195 O Offene Fragen 192 Opfer-Rolle 205 Orientierung – sachorientiert 20 Orientierung (COACH-Modell) 130 P Paraphrasieren 185 – Anwendung 186 Performance Coaching 30 – Kategorie 28 Personale Kompetenz 240 Personalentwicklung 15 Personenzentrierte Coaching 47 Personenzentrierten Ansatz – Coach – Klienten-Beziehung 48 – Coaching und Therapie 47 Personenzentrierter Ansatz – Methoden 49 Personenzertifizierung – DBVC 90 Persönlichen Stabilität 120 Perspektivwechsel 189 – Personenbezogen 190 – Temporal 190 Philosophischer Ansatz – Coaching und Philosophische Praxis 77 – Methoden 75 Philosophisches Coaching 75 Powerfragen 191, 197 ProCon-Methode 146, 147 Project Coaching 29 – Kategorie 28 Projektmanagementphasen nach DIN 100 Provokation 155, 170, 171, 179, 185, 192, 194, 202, 205–209, 245, 262 – Anwendung 208 Provokationsfrage 196 Psychischen Störungen – 10 häufigste 13

| 275

Psychoanalyse 7, 64 Psychoanalytischer Ansatz 58 Psychodrama 64 Psychologischer Vertrag 48 Psychose 13 Psychosozialen Entwicklung – Stufenmodell nach Erikson 58 Psychotherapie – Definition 10 – personenzentriert 47 R Realitäts-Check 110 Rede zum 80. Geburtstag 61, 75, 156, 190, 233, 235, 245, 247, 248, 259 – Anwendung 248 Referenzfrage 195 Reflexionsfrage 196 Reflexive Frage 192 Reframing 155, 201–203, 205, 238 – Anwendung 203 – Interventionseinsatz 202 – Schlüsselfrage beim Reframing 201 Regressive Abstraktion 77 Remoralisieren 55 Repatriates 64 Resilienz 36 Ressourcen – Dimensionen 54 Ressourcenaktivierung 57, 122 Ressourcenallokation 201 Ressourcenorientierter Ansatz – Methoden 57 Ressourcenorientiertes Coaching 53 Ressourcenzentrierten Ansatz – Coaching und Therapie 54 Rhetorische Frage 195 Richtlinie für Business Coaches siehe Ethikkodex, Maxime Rogers – , Carl R. (Humanistische Psychologie) 47 S Schattentag 156 Sechs Wirkfaktoren-Modell siehe Wirkfaktoren-Modell Selbstorganisation 41 – Systemisches Coaching 41

276 | Stichwortverzeichnis

Selbstreflexion 187 – Eigenbild 188 – Fremdbild 189 – Menschenbild 188 – Systembild 188 – Werte 188 Selbstreflexion des Business Coaches – Nonverbales Kommunikationsverhalten 180 – Verbales Kommunikationsverhalten 179 Selbstwirksamkeit 57, 164, 205, 240, 262 Sense-Methode siehe 6 Sense-Methode Setting 165 – Parameter 166 Signalworte 176 Six Sense-Methode siehe 6 Sense-Methode Skalierende Frage 195 Skalierung – Zielereichung 159 – Zufriedenheit 159 Skandierte Frage 195 SMART 44, 121, 142, 199, 237, 252 – Formulierung 160 – Kriterien 44 Sokratische Gesprächsführung 76, 78 – Fragen im Coaching 76 Sokratischer Dialog 77 Soziale Emotionen 73 Sozialkompetenz 240 – Beispiele 241 Sport Coaching 37 – Themen 37 – Thementransfer zum Business Coaching 38 State of Mind 170 – Einflussfaktoren 171 – Konsequenzen 173 – Status des Business Coaches 174 – Statusbestimmung 172 Stimmung – Abgrenzung zu Emotion und Gefühl 71 Stimulierungsfrage 195 Storytelling 43, 111, 182, 209, 210 – Interventionseinsatz 209 – Regeln 210 Strategische Frage 192 Student Coaching 30 – Themen 32 Suggestive Fragen 193 Suggestivfrage 195

Supervision 17 – Definition der DGS 17 – Unterschiede zu Business Coaching 18 Systembild 188 Systemischer Ansatz 40 – Coaching und Therapie 40 – Methoden 40 Systemisches Coaching 39 – Autopoiesis 42 – Coaching und Therapie 40 – Narrativer Ansatz 43 T Team Coaching 29 – Kategorie 28 Themenauswahl 110 Themenzentrierter Ansatz 50 – Coaching und Therapie 50 – Methoden 53 Themenzentriertes Coaching 49 Timeline 252, 259–262 – Anwendung 260 – Methode 259 Tipp-Boxen 109, 115–117, 135–137, 142, 153, 155, 159, 161, 165, 169, 173, 177, 192, 193, 197, 199, 201, 202, 205, 209, 210, 213, 216, 219, 222, 225–228, 231, 237, 239, 241, 245, 249, 250, 253, 255, 257, 259, 262 Tool – Definition 215 TZI Axiom 50 TZI Postulat 50 TZI-Dreieck 49 – Hilfsregeln 52 U Umfeldanalyse 61, 64, 144, 148 – Kategorisierung, sachlich 149 – Kategorisierung, sozial 149 Umgang mit Emotionen 37, 39 Umsetzungsunterstützung 121 Unterbewusstsein 213, 216, 230, 253, 256, 257, 260, 262 V VAS siehe Visuelle Analogskala Veränderungsbereitschaft des Klienten 110 Veränderungsideen 236, 237 Verantwortung gegenüber dem Klienten 111

Stichwortverzeichnis

Verarbeitung (EVA-Zyklus) 143 Verbale Kommunikationsziele siehe 10 verbale Kommunikationsziele Verbote für den Business Coach 182 Verdeckte Frage 196 Verhaltenstherapie 61, 64, 71 Verhaltenszentrierter Ansatz – Coaching und Therapie 61 – Methoden 63 Verhaltenszentriertes Coaching 61 Verlust des Realitätsbezugs 13 Verschlimmerung 74, 203–205, 233, 238 – Anwendung 204 – Interventionseinsatz 203 – Schlüsselfrage 203 Verschlimmerungsfragen 203 Verständnisfrage 185, 196 Vertrag – Mindestanforderungen 116 Vertrauen 162 – Bedeutung 163 Vertrauensaufbau 164 – Vertrauens-Bausteine 165 – Vertrauensförderung 164 Vertrauensförderung 164 Vertraulichkeit 110 Vier-Faktoren-Modell siehe TZI-Dreieck Vision 142, 197–199, 244 Visionalisierung 197, 238 Visionsentwicklung 197 Visionsfindung 27, 38, 262 Visionskategorien 198 – inhaltlich 198 – Umsetzbarkeit 198 – zeitlich 198 Visualisierung 38, 197, 233 Visuelle Analogskala 159 Vorgespräch 108

| 277

W Warum-Fragen 193 Watzlawick 179 Werte 188 Werte ICF siehe Ethikkodex ICF Wertequadrat 53, 57, 61, 71, 75, 232 Wertschätzung 47–50, 83, 94, 169, 192, 241 Weshalb/Wieso-Fragen siehe Warum-Fragen W-Fragen 193 Wirkfaktoren-Modell 121 Wunderfrage 46, 74, 196, 199–201, 228, 233, 238 – Anwendung 200 – Methode 199 Z Ziele des Einstiegs in das Business Coaching-Gespräch 141 Ziel-Evaluierung 125 Zielfrage 196 Zielklärung 121, 141–143 – Drei Hierarchien 143 Zielorientiertes Coaching 44 Zielsetzung – Auftraggeber 112 – Business Coach 112 – Klient 112 Zirkuläre Frage 192 Zuhören 183 Zusammenarbeit Business Coach und Klient 178 – Grundsätzliches 178 – Verbale Kommunikation 178 Zuversicht 9, 11, 95, 110, 111, 113, 120, 126, 134, 142, 165, 171, 179, 185, 189, 198, 204, 205, 209, 244 Zuversicht dem Klienten geben 111 Zwischen-Evaluierungsgespräche 122