Betriebswirtschaftliche Führungslehre: Ein entscheidungsorientierter Ansatz [1. Aufl.] 978-3-409-31692-7;978-3-322-85432-2

Table of contents :
Front Matter ....Pages 1-14
Front Matter ....Pages 15-17
Die Betriebswirtschaft als Organisation (Edmund Heinen)....Pages 19-29
Führung in betriebswirtschaftlichen Organisationen (Edmund Heinen)....Pages 30-36
Führung und entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre (Edmund Heinen)....Pages 37-41
Front Matter ....Pages 45-48
Aufgaben einer betriebswirtschaftlichen Führungstheorie (Edmund Heinen)....Pages 49-49
Bisherige führungstheoretische Ansätze (Edmund Heinen)....Pages 50-62
Der entscheidungsorientierte Ansatz einer Führungstheorie (Edmund Heinen)....Pages 63-67
Elemente des Führungsprozesses (Edmund Heinen)....Pages 68-89
Front Matter ....Pages 93-96
Führungsmodelle als Gestaltungshilfen (Edmund Heinen)....Pages 97-100
Elemente eines Führungsmodells (Edmund Heinen)....Pages 101-145
Methodische Probleme der Entwicklung und Beurteilung von Führungsmodellen (Edmund Heinen)....Pages 146-153
Systematische Darstellung von Führungsmodellen (Edmund Heinen)....Pages 154-173
Einführung und Kontrolle von Führungsmodellen (Edmund Heinen)....Pages 174-184
Front Matter ....Pages 189-192
Grundlagen eines Personalinformationssystems (Edmund Heinen)....Pages 195-221
Die Personalplanung (Edmund Heinen)....Pages 222-269
Back Matter ....Pages 275-284

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Heinen Betriebswirtschaftliche Filhrungslehre

Entscheidungsorientierte betriebswirtschaftliche Studien Herausgeber: Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Edmund Heinen, Univ. Miinchen Band 2

Betriebswirtschaftliche Fiihrungslehre Ein entscheidungsorientierter Ansatz Herausgegeben von

Dr. Dr. h. c. multo Edmund Heinen

o. o. Professor der Betriebswirtschaftslehre an der UniversiHit Miinchen

Mit Beitragen von: Edmund Heinen Bernhard Dietel . Peter MUlier-Bader Volker Schindel· Ekkehard Wenger Christoff Aschoff . Hans Kellermann

ISBN 978-3-409-31692-7 ISBN 978-3-322-85432-2 (eBook) DOI 10.1007/978-3-322-85432-2

© Betriebswirtscbaftlicher Verlag Dr.

ть. Gabler KG, Wiesbaden 1978 SoCtcover reprint оС the hardcover 1st edition 1978

Inhaltsiibersicht

Erster Teil

Fiihrung als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre von Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Edmund Heinen, Universitat MUnchen

Zweiter Teil

Elemente einer Theorie der Fiihrung von Dr. Bernhard Dietel und Dr. Peter MUller-Bader, Universitat Mtinchen

D ritter Teil

Fiihmngsmodelle von Dr. Volker Schindel und Dipl.-Kfm. Ekkehard Wenger, Universitat MUnchen

Vierter Teil

Personalinformationen als Voraussetzung zielorientierter Fiihmng von Dr. Christoff Aschoff und Dipl-Kfm. Hans Kellermann, Universitat MUnchen

Inhaltsverzeichnis

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . , 13

Erster Teil

Fiihrung als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre A. Die Betriebswirtschaft als Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 19 I.

Systemtheoretische Betrachtung der Organisation. . . . . . . . . . . . . .. 20 1. Organisationen als Systeme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 20 2. Bedingungen der Lebensfiihigkeit sozialer Systeme . . . . . . . . . . . . 21

II.

Koalitionstheoretische Betrachtung der Organisation. . . . . . . . . . . .. 1. Anreiz-beitrags-theoretische Grundlagen der OrganisationsmitgIiedschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Betriebswirtschaftliche Organisationen als KoaIitionen . . . . . . . . .. 3. Organisationsziele als Zielkompromi~ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ,

22 23 24 26

B. Fiihrung in betriebswirtschaftlichen Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . .. 30 I.

Fiihrung als zielorientierte VerhaItensbeeinflussung . . . . . . . . . . . . .. 30

II. Zur Abgrenzung der Begriffe Fiihrung, Politik, Strategie . . . . . . . . . .. 33 III. Systemnotwendige FiihrungsinhaIte aus organisationstheoretischer Sicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 C. Fiihrung und entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre . . . . . . . .. 37 I.

Fiihrung und

II.

Zum gegenwiirtigen Stand der Fiihrungsdiskussion . . . . . . . . . . . . . . 38

Entscheidungsproze~

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 37

III. Zur "Wertfreiheit" wissenschaftlicher Aussagen iiber die Fiihrung .... 39 Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 42

Zweiter Teil

Elemente einer Theorie der Fiihrung A. Aufgaben einer betriebswirtschaftlichen Fiihrungstheorie . . . . . . . . . . . .. 49 B. Bisherige fUhrungstheoretische Ansiitze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . , 50 I.

Das Menschenbild als Grundlage fUhrungstheoretischer Ansiitze ..... , 50 1. Das mechanistische Menschenbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

8

Inhaltllverzeichnis

2. Das sozial orientierte Menschenbild ., . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 52 3. Das sozialwissenschaftlich fundierte Menschenbild . . . . . . . . . . . . 54 II.

Neuere fUhrungstheoretische Ansiitze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 1. Der eigenschaftstheoretische Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ., 2. Der situationstheoretische Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a) Der fUhrungstheoretische Ansatz von Hollander . . . . . . . . . .. b) Der fUhrungstheoretische Ansatz von Likert . . . . . . . . . . . . .. c) Der fUhrungstheoretische Ansatz von Fiedler . . . . . . . . . . . . ,

54 55 56 57 58 60

C. Der entscheidungsorientierte Ansatz einer Fiihrungstheorie . . . . . . . . . . . , 63 I.

Die Entstehung von Fiihrerschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 63

II. Der Ablauf des Fiihrungsprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 65 D. Elemente des Fiihrungsprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . , 68 I.

Information........................................ 1. Der Informationsverarbeitungsproze~ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. a) Innermenschliche Informationsverarbeitung . . . . . . . . . . . . .. b) Zwischenmenschliche Informationsverarbeitung . . . . . . . . . .. 2. Information und Fiihrung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

68 68 68 69 69

II. Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Allgemeine motivationstheoretische Grundlagen . . . . . . . . . . . . .. 2. Ansiitze zur Erkliirung der Arbeitsmotivation . . . . . . . . . . . . . . .. a) Gleichgewichtstheorie (Homoostaseprinzip) . . . . . . . . . . . . .. b) Anreiztheorie.................................. c) Kognitive Theorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. (1) Gleichheitstheorie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. (2) Die Erwartungsvalenztheorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. d) Humanistische Theorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. (1) Die Konzeption von Maslow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (2) Die Konzeption von Herzberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 3. Motivation und Fiihrungsproze~ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a) Die Motivation, zu fUhren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. b) Die Motivation, sich fUhren zu lassen . . . . . . . . . . . . . . . . . .

71 71 72 72 72 73 73 74 75 75 75 76 77 77

III. Macht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 1. Machtgrundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a) Belohnungs-/Bestrafungsmacht...................... b) Legitimierte Macht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. c) Identifikationsmacht............................. d) Expertenmacht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e) Koorientierungsmacht............................ f) VerfUgungsmacht............................... g) Informationsmacht.............................. 2. Macht und Fiihrung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

78 78 78 79 80 80 80 80 81 81

IV. Der Fiihrungsproze~ als Konflikt 1. Ursachen von Konflikten . . . 2. Konfliktverhalten . . . . . . . . 3. Konflikthandhabung . . . . . .

82 82 82 84

. . . .

. . . .

. . . .

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. . . .

. . . .

.. .. .. ..

9

Inhaltsverzeichnis

V.

Die Organisationsstruktur als EinflulMaktor des Fiihrungsprozesses . . .. 86

Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 90

Dritter Teil

Fuhrungsmodelle A. Fiihrungsmodelle als Gestaltungshilfen .

. ..... 97

B. Elemente eines Fiihrungsmodells .....

101

I.

Strukturale Elemente . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ I. Strukturale Ziele von Fiihrungsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Instrumente der Strukturgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a) Horizontale Aufgabengliederung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . b) Gestaltung der Leitungsbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . c) Delegation............................ . . d) Standardisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Nebenbedingungen der Organisationsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . .

102 103 104 106 110 liS 117 119

II.

Personale Elemente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Personale Ziele von Fiihrungsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Bestimmungsfaktoren des Fiihrungsprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . a) Das Fiihrungsverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (1) Die A uffassung von Fleishman und Harris .. . . . . . . . . . . (2) Die Auffassung von Fiedler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (3) Das Fiihrungsverhalten im Verhaltensgitter nach Blake und Mouton . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (4) Das Fiihrungsverhalten als Element eines Fiihrungsmodells . b) Der Fiihrungsstil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... (1) Der Ansatz von Tannenbaum und Schmidt . . . . . . . . . . . (2) Der Ansatz von Strauss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (3) Der Ordnungsversuch von Neuberger . . . . . . . . . . . . . . . (4) Der Fiihrungsstil als Element eines Fiihrungsmodells ..... c) Die Fiihrungssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (1) Die EinfluJ.)groJ.)en der Fiihrungssituation nach Fiedler .... (2) Sonstige EinfluJ.)groJ.)en auf die Fiihrungssituation . . . . . . . (3) Die Bedeutung der "Fiihrungssituation" im Rahmen eines Fiihrungsmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...

121 122 123 124 124 125 126 127 131 131 132 133 134 135 136 138 139

III. Abstimmung und Handhabung der Variablen eines Fiihrungsmodells .. 140 I. Untersuchung der Abhlingigkeitsbeziehungen zwischen den Instrumentalvariablen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 2. Der EinfluJ.) der Nebenbedingungen auf die Instrumentalvariablen .. 143

c. Methodische Probleme der Entwicklung und Beurteilung von Fiihrungsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

10

Inhaltsverzeichnis

I.

Die Problematik der Zielbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 I. Die Ableitung von BeurteilungsmaBstaben und die Konstruktion · . 147 von MeBvorschriften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a) Die operationale Erfassung der Organisationsziele ... . · . 147 b) Die Messung der Ziele der Organisationsmitglieder .. . · . 148 2. Beziehungen zwischen Organisationszielen und den Zielen der Organisationsmitglieder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . · . 149

II.

Die Problematik der Ermittlung von Flihrungsmodellalternativen ..

III. Die Problematik der Vorhersage der Zielwirkungen verschiedener Flihrungsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . D. Systematische Darstellung von Flihrungsmodellen . .

.. . .. .

.. lSI . . 152 . . 154

I.

Teilmodelle............................ . . I. Flihrung durch Delegation . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 2. Flihrung durch Vorgabe von Entscheidungsregeln . . . . . . . 3. Flihrung durch Eingriffe in Ausnahmefallen . . . .. . . 4. Flihrung durch Steuerungssysteme . . . . . . . . . . . . . . . 5. Flihrung durch Ergebnisliberwachung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 6. Flihrung durch Motivation .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Flihrung durch Beteiligung am EntscheidungsprozeB . . . . . ..

154 154 ISS ISS 156 156 156 IS 7

II.

Totalmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . · .. I. Das Harzburger Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . · .. a) Die strukturalen Elemente des Harzburger Modells .. . · .. b) Die personalen Elemen te des Harzburger Modells . . . . . . . . . . 2. Flihrung durch Zielvorgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a) Die strukturalen Elemente der Flihrung durch Zielvorgabe · . b) Die personalen Elemente der Flihrung durch Zielvorgabe . ·. 3. Das Modell der sclbststeuernden Gruppen . . . . . . . . . . . . . . ·. a) Die personalen Elemente des Modells der selbststeuernden Gruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . b) die strukturalen Elemente des Modells der selbststeuernden Gruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .............

157 157 158 160 162 163 167 168

E. Einflihrung und Kontrolle von Flihrungsmodellen

169 171 174

I.

Die Ausgangssituation . . . . . . . . . . . . . . .

174

II.

Bestimmung eines Verantwortlichen und seiner Rolle i im Einflihrungsprozef.\ . . . . . . . . .... .

176

III. Untersuchung des Ist-Zustandes . . . . . . . . . . . . . . . . . IV. Entwicklung der Flihrungskonzeption und Durchflihrung des Veranderungsprozesses . V.

178

181

Stabilisierung und Kontrolle . . . . . . .

· . 183

Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

· . 185

11

Inhaltllverzeichnill

V ierter Teil

Personalinformationen als Voraussetzung zielorientierter Fiihrung Einflihrung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 A. Grundlagen eines Personalinformationssystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 I.

Die Datenbank im Personalinformationssystem . . . . . . . . . . . . . . . . I. Art der zu erfassenden Daten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a) Beitragsbezogene Daten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (I) Beitragsforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (2) Das Beitragsangebot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . b) Anreizbezogene Daten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . c) Daten tiber den Wert des Humanvermogens . . . . . . . . . . . . . . 2. Die Struktur der Datenbank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Probleme des Datenschutzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

II.

Die Methoden- und Modellbank im Personalinformationssystem ..... 220

196 196 199 199 204 205 209 215 220

B. Die Personalplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 I.

Ziele und Begriff der Personalplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 I. Ziele der Personalplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 2. Begriff der Personalplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

II.

Die Personalbedarfsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I. Modelle der Personalbedarfsgrobplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Methoden der Personalbedarfsfeinplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . a) Arbeitswissenschaftliche Methoden der Personalbedarfsermittlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . b) Personalbedarfsermittlung mit Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . c) Personalbedarfsermittlung mit Hilfe der Arbeitsplatzmethode .. d) Personalbedarfsermittlung mit Hilfe der Kontrollspannen .....

226 226 228 228 234 235 236

III. Die Personalbestandsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 1. Prognose des Personalbestandes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 a) Prognose des auBerbetrieblichen Personalwechsels . . . . . . . . . . 239 b) Prognose des zwischenbetrieblichen Personalwechsels . . . . . . . 240 c) Prognose des innerbetrieblichen Personalwechsels . . . . . . . . . . 242 (1) Berechnung von Nachwuchsquoten . . . . . . . . . . . . . . . . 242 (2) Bestandsprognose mit Hilfe der Markovanalyse . . . . . . . . . 243 2. Planung von MaBnahmen zur Deckung des Personalbedarfs . . . . . . . 246 a) Planung der Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 b) Planung der Personalbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 c) Planung der Personalfreisetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 3. Die Personalbedarfsdeckung als Investitionsentscheidung . . . . . . . . 253 IV. Die Planung des Personaleinsatzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 I. Das Personalzuweisungsproblem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 2. Planung der Personaleinsatzzeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261

12

Inhaltsverzeichnis

v.

Anslitze einer ganzheitlichen Personalplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 1. Modelle der Produktionsgllittung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 2. Das Grundmodell simultaner Personal- und Investitionsplanung .... 267

Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270

Stichwortverzeichnis

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275

Vorwort

Die Beschiiftigung mit dem Themenkreis "FUhrung" hat in der Betriebswirtschaftslehre in jUngster Zeit ein bemerkenswertes AusmaB angenommen. Eine Vielzahl von Veroffentlichungen ist hierzu erschienen. Wenngleich mit dem Wort "FUhrung" im einzelnen unterschiedliche Vorstellungsinhalte verbunden werden, lliBt sich doch ein gemeinsamer Kern erkennen. Einigkeit scheint insoweit zu bestehen, als von der Notwendigkeit der Lenkung und Steuerung des Handelns von Menschen in arbeitsteilig organisierten Systemen ausgegangen wird. Dber die GrUnde flir die aktuelle Bedeutung der Thematik kann wohl nur spekuliert werden. Zyniker mogen darin nicht mehr als nur eine Modeerscheinung sehen. Die Demokratisierung in betriebswirtschaftlichen Organisationen im Zuge allgemeingesellschaftlicher Entwicklungen konnte eine zutreffendere ErkHirung liefern. Die bereits bestehenden gesetzlichen Regelungen sehen vor, daB Untergebene bzw. ihre Vertreter an Willensbildungsprozessen beteiligt werden oder Kontrollfunktionen ausUben konnen. Diese Mitwirkungsmoglichkeiten betreffen Fragen, die auch Gegenstand von Entscheidungen und Anweisungen ihrer Vorgesetzten sind. Allgemein werden traditionelle Autoritatsansprtiche in Frage gestellt. Diese Entwicklung bringt es mit sich, daB die Probleme der Lenkung und Steuerung des betrieblichen Geschehens aus einem veranderten Blickwinkel gesehen werden mUssen. Das Bestehen einer formalen Weisungshierarchie kann nicht mehr selbstverstand1icher Ausgangspunkt flir die Beschaftigung mit dem Problemkreis FUhrung sein. Die Betriebswirtschaftslehre hat den Begriff FUhrung lange Zeit zur Bezeichnung der MaBnahmen und Typen von Entscheidungen verwendet, die von grundlegender Bedeutung flir den Aufbau von Betriebswirtschaften und den Ablauf des betrieblichen Geschehens sind. Fragen der Durchsetzung und Verwirklichung der getroffenen Entscheidungen innerhalb eines Sozialsystems wurden vorrangig als Probleme der zweckmaBigen Strukturierung eines arbeitsteiligen Aufgabengefliges und der Kontrolle der Aufgabenausflihrung behandelt. Der Bereich der zwischenmenschlichen Vorgange, die die Verwirklichung getroffener Entscheidungen ermoglichen oder behindern, blieb dabei weitgehend unberticksichtigt. FUr den Praktiker, der Verantwortung flir die Verwirklichung eigener, ihm mitgeteilter oder unter seiner Mitwirkung geflillter Entscheidungen tragt, ist dieser Bereich jedoch von erheblicher Bedeutung. FUhrung als Menschenflihrung vollzieht sich auf allen Ebenen der betrieblichen Leitungshierarchie. Der Erfolg betriebswirtschaftlicher Organisationen hangt in nicht geringem MaBe davon ab, auf welche Weise Vorgesetzte ihre Mitarbeiter zu aufgabengerechtem Handeln und Verhalten veranlassen. Das ;;roBe Interesse der Praxis an Fiihrungsstilen oder FUhrungskonzeptionen bekundet die Bedeutung dieses Sachverhaltes. Die Fahigkeit zur Menschenflihrung wird nicht mehr als naturgegebene Eigenschaft bestimmter Personen angesehen, sondern als lehr- und lernbares Verhalten, das durch geeignete organisatorische MaBnahmen unterstiitzt werden kann.

14

Vorwort

Betriebliche Vorgange werden von der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre als Entscheidungsprozesse bzw. Ergebnisse von Entscheidungsprozessen betrachtet. Sie zerlegt den organisationalen EntscheidungsprozeB gedanklich in die Phasen der Willensbildung und der Willensdurchsetzung. FUhrung im Sinne von MenschenfUhrung ist der Phase der Willensdurchsetzung zuzuordnen. 1m Rahmen ihrer Erkliirungsaufgabe muB sich die Betriebswirtschaftslehre mit der Erkliirung der Entstehung von FUhrerschaft und mit den zwischenmenschlichen Vorgangen befassen, die im FUhrungsprozeB stattfinden. Auf der Grundlage erkHirender Aussagen konnen dann Gestaltungsempfehlungen entwickelt werden. Die entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre geht davon aus, daB sie zur ErfUllung ihres Wissenschaftsprogrammes betriebswirtschaftlich bedeutsame Forschungsergebnisse in den sozialwissenschaftlichen Nachbardisziplinen berUcksichtigen und in ihr Aussagensystem einbeziehen muB. Die Behandlung von FUhrungsproblemen macht diese Notwendigkeit in besonderem MaBe deutlich. Indes stehen auch in den Nachbardisziplinen entsprechende Aussagen noch auf schwankendem Boden. AbschlieBende Aussagen konnen daher auch hier noch nicht gemacht werden. Weitere und verstarkte fachverbindende und fachUbergreifende Forschung ist erforderlich. Das vorliegende Buch gibt in einem ersten Teile einen allgemeinen Dberblick Uber das FUhrungsphanomen und seine Einordnung in organisationstheoretisch erfaBte Sachverhalte. 1m zweiten Zeil werden theoretische Grundlagen fUr die Erklarung von FUhrung in Organisationen behandelt. Der dritte Teil befaBt sich in erster Linie mit bestehenden Gestaltungsempfehlungen, die eine moglichst wirksame FUhrung innerhalb der Organisation gewahrleisten sollen. Der vierte Teil stellt diejenigen Informationsgrundlagen dar, die Voraussetzung fUr eine erfolgreiche FUhrung sind. In dem Buch wird der Versuch unternommen, den Problemkreis FUhrung in seiner ganzen Vielschichtigkeit darzustellen. Das Buch wendet sich an Lehrende und Lernende der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften und an intel'essierte Praktiker. Es wurde versucht, die oft nurmehr fUr einen engen Kreis verstandliche Fachsprache soweit als moglich in eine praxisnahe Ausdrucksweise zu Ubertragen. Zahlreiche Marginalien und Querverweise sollen das Auffinden von Schwerpunkten und das Erkennen von Zusammenhangen erleichtern. Herr Dr. Peter MUller-Bader hat mich als Projektleiter bei der Entstehung dieses Buches tatkraftig unterstUtzt. Die Herren Dipl.-Kfm. Richard Erdt, Dr. Kilian Fuchs und Dr. Christian Sievi haben durch eine Vielzahl kritischer Anmerkungen und wertvoller Anregungen die Entwicklung der Arbeit gefOrdert. Fraulein Susanne Langer, Fraulein Tessa Ronge, Herr Joseph Huber und Herr Jochen Knittel haben wesentlich zur Entlastung der Autoren von technischer Kleinarbeit beigetragen. Ihnen allen sei an dieser Stelle herzlich gedankt. Mein besonderer Dank gilt Frau Ursula Bell und Fraulein Annemarie Schulze, die mit viel Geduld das haufig geanderte Manuskript geschrieben haben. Dank gebUhrt auch dem Betriebswirtschaftlichen Verlag Dr. Th. Gabler, der die Drucklegung des Buches in bewahrter Weise Ubernommen hat. MUnchen, im April 1977

EDMUND HEINEN

Erster Teil

Fiihrung als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre von

Edmund Heinen

Gliederung

Erster Teil

Ftihrung als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre A. Die Betriebswirtschaft als Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

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I.

Systemtheoretische Betrachtung der Organisation. . . . . . . . . . . . . .. 20 I. Organisationen als Systeme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 20 2. Bedingungen der Lebensfiihigkeit sozialer Systeme .... . . . . . . .. 21

II.

Koalitionstheoretische Betrachtung der Organisation. . . . . . . . . . . .. I. Anreiz-beitrags-theoretische Grundlagen der Organisationsmitgliedschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 2. Betriebswirtschaftliche Organisationen als Koalitionen . . . . . . . . .. 3. Organisationsziele als Zielkompromi~ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

22 23 24 26

B. Fiihrung in betriebswirtschaftlichen Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . .. 30 I.

Fiihrung als zielorientierte Verhaltensbeeinflussung . . . . . . . . . . . . .. 30

II.

Zur Abgrenzung der Begriffe Fiihrung, Politik, Strategie . . . . . . . . . .. 33

III. Systemnotwendige Fiihrungsinhalte aus organisationstheoretischer Sicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

35

C. Fiihrung und entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre . . . . . . . .. 37 I.

Fiihrung und

II.

Zum gegenwartigen Stand der Fiihrungsdiskussion ....

Entscheidungsproze~

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 37 38

III. Zur "Wertfreiheit" wissenschaftlicher Aussagen iiber die Fiihrung ..

39

Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

42

Die Betriebswirtschaft als Organisation

19

A. Die Betriebswirtschaft als Organisation Die Betriebswirtschaftslehre ist eine angewandte Wissenschaft. Ihre Aufgabe ist es, das flir die Bewliltigung einzelwirtschaftlicher Probleme notwendige Wissen weiterzuentwickeln . Betriebliches Geschehen ist durch menschliches Entscheiden geprligt. Dieses Entscheiden ist direkt oder indirekt darauf gerichtet, Giiter und Dienste aus der Umwelt zu beschaffen, in einem Produktionsproze~ zu marktflihigen Leistungen umzuwandeln und anschlie~end an andere Betriebswirtschaften oder Haushalte weiterzugeben. Dem Leistungs- oder Giiterstrom, der die Betriebswirtschaft durchflie~t, steht ein Geldstrom gegeniiber. Beschaffung und Absatz als Verkniipfungen der Betriebswirtschaft mit ihrer okonomischen Umwelt sind nur moglich, wenn Ausgaben getlitigt und Einnahmen erzielt werden. Informationsprozesse iiberlagem die Giiterund Geldbewegungen im Innen- und Au~enbereich der Betriebswirtschaft.

Giiter- (Leistungs->, Geldund Infonnationsstrome

Durch die ErsteIlung und marktliche Verwertung von Leistungen werden Bediirfnisse der Nachfrager nach diesen Leistungen befriedigt. Dariiber hinaus mu~ die Betriebswirtschaft auch in der Lage sein, die Einkommensanspriiche ihrer Mitglieder zu befriedigen; denn die Befriedigung dieser Anspriiche ist das hauptslichliche Motiv flir ihre Bereitschaft, an der ErsteIlung und Verwertung des jeweiligen betrieblichen Leistungsprogramms mitzuwirken. Betriebswirtschaften gibt es in marktwirtschaftlichen und in zentral gelenkten Wirtschaftsordnungen. In marktwirtschaftlichen Wirtschaftsordnungen befmdet sich ein Tell der Betriebswirtschaften in privatem Besitz und ist auf Gewinnerzielung ausgerichtet. Diese Betriebswirtschaften werden auch erwerbswirtschaftliche Unternehmungen genannt. Beispiele hierfur sind Industriebetriebe, Banken, Gro~- und EinzelbandeIsbetriebe, Handwerksbetriebe und tellweise auch Versicherungen. Staatliche Betriebe wie Bundesbahn und Bundespost sowie Betriebe in Zentralverwaltungswirtschaften sind Beispiele flir Betriebswirtschaften, die ihr Handeln vorrangig an politisch festgelegten Versorgungszielen ausrichten. Ihnen stehen die fiir Sachausgaben und Einkommenszahlungen erforderlichen GeIdmitteI hliufig nur deswegen in ausreichendem Ma~e zur Verfligung, weil sie staatlich subventioniert, als Monopolbetriebe geschiitzt oder in ein planwirtschaftliches System eingebunden sind. Betriebswirtschaften stellen (spezielle) Organisationen dar. Der Begriff Organisation ist so weit gef~t, d~ darunter beispielsweise auch Religionsgemeinschaften und Vereine fallen. Letztere konnen insoweit nicht als Betriebswirtschaften bezeichnet werden, als ihnen die wirtschaftliche Zielsetzung fehIt. Mit Betriebswirtschaften haben sie aber mehrere Eigenschaften gemeinsam. Fiir die betriebswirtschaftliche Untersuchung des Phlinomens "Fiihrung" ist es zweckmlil.\ig, an allgemeinere organisationstheoretische Aussagen anzukniipfen.

Betriebswirtscbaften und Wirtscbaftsordnung

20

Fiihrung als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

Sie lassen die Kernprobleme des Fiihrungsphiinomens sichtbar werden. Gewonnene Erkenntnisse konnen dann insoweit auch auf Organisation en iibertragen werden, die keine Betriebswirtschaften sind. Deshalb werden im folgenden zuniichst die Merkmale von Organisationen beschrieben. Die Untersuchung des Fiihrungsphiinomens, die sich anschlieBt, baut auf dieser Beschreibung auf.

I. Systemtheoretische Betrachtung der Organisation 1. Organisationen als Systeme In der neueren, entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre werden Organisationen als zielgerichtete sozio-technische Systeme angesehen, die Informationen gewinnen und verarbeiten. (1) Die Elemente der Organisation sind Menschen bzw. Gruppen von Menschen und

sachliche Hilfsmittel. (2) Zwischen den Elementen bestehen zahlreiche Beziehungen von teilweise dauerhafter Art. Diese Beziehungen verleihen der Organisation bestimmte Grundstrukturen. Arbeitsteilung, Kommunikationsstruktur, Gruppenstruktur und hierarchische Struktur sind die Haupttypen der bestehenden Beziehungsmuster. Ein Teil dieser Beziehungen ist nicht unmittelbar zwischenmenschlicher Natur. Beziehungen bestehen auch zwischen Menschen und den sachlichen Hilfsmitteln, derer sie sich bedienen.

Arten von Beziehungen

Entstehung von Organisationsstrukturen

Die Arbeitsteilung ergibt sich aus der Spezialisierung der Systemelemente auf bestimmte Aufgaben. Zwischen den einzelnen Systemelementen erfolgt ein stiindiger Informationsaustausch. Das Netz der moglichen Informationswege priigt die Kommunikationsstruktur der Organisation. Bestehen zwischen mehreren Organisationsmitgliedern besonders enge Beziehungen, etwa aus Griinden der Gestaltung des Arbeitsablaufs, wechselseitiger Sympathien oder gleichartiger Interessen, dann werden solche Personenmehrheiten als Gruppen bezeichnet. Innerhalb einer Gruppe sind in der Regel auch die Kommunikationsbeziehungen besonders intensiv. Das Gefiige der verschiedenartigen formalen und informalen Gruppen in einer Organisation stellt deren Gruppenstruktur dar. Die hierarchische Struktur iiuBert sich darin, daB die Entscheidungs- und Anordnungsbefugnisse in Organisationen nach bestimmten Regeln verteilt sind. Insbesondere stehen die Organisationsmitglieder hinsichtlich dieser Befugnisse in einem hierarchisch aufgebauten Dber-/Unterordnungsverhiiltnis zueinander. (3) Das Gefiige von Organisationselementen und Beziehungen ist zum Teil das Ergebnis bewuBter GestaltungsmaBnahmen. Diese MaBnahmen, die man auch "Organisieren" nennt, erfolgen letztlich im Hinblick auf die Herbeifiihrung gewiinschter Zustiinde (Ziele). Durch die Tiitigkeit des Organisierens werden sogenannte formale Organisationsstrukturen geschaffen. Informale Organisationsstrukturen umfassen im Gegensatz dazu jene Beziehungsmuster, die sich ungewollt neben den formalen Strukturen ausbilden.

.Die Betriebswirtschaft als Organisation

21

(4) Organisationen nehmen aus der Umwelt bestimmte Einsatzfaktoren (Input) auf, wandeln diese intern urn und geben das Ergebnis dieses Umwandlungsprozesses (Output) an die Umwelt abo Input und Output sind materieller und/oder immaterieller Natur. Input bei betriebswirtschaftlichen Organisationen sind insbesondere menschliche Arbeitskraft, Ideen und Informationen, Geld aus Verkaufseinnahmen und Kapitalzuftihrungen, Stoffe, Energien und Maschinenleistungen. Der Output besteht in verauSerbaren Gtitern und Diensten, Geldzahlungen fUr erworbene Einsatzfaktoren, Einkommenszahlungen und Informationen. Die in der Umwelt flir den abgegebenen und fUr die Zukunft erwarteten Output erzielten Gegenleistungen werden entweder direkt zum Input des Systems oder dazu verwendet, Input zu beschaffen (z. B. dienen Umsatzeriose zur Zahlung von Kreditzinsen, zur Begleichung von Lieferantenrechnungen oder zur Lohn- und Gehaltszahlung). (5) Organisationen leben in einer sich fortwlihrend wandelnden Umwelt. Trotz relativ dauerhafter Grundstrukturen erweisen sie sich gegentiber wechselnden Anforderungen als anpassungs- und Uberiebensfahig. Organisationen werden im Sinne der Systemtheorie als ultrastabil bezeichnet. UItrastabiIitat liegt vor, wenn ein System dazu fahig ist, nicht nur seine innere Struktur, sondern auch seine Ziele verlinderten Bedingungen anzupassen.

System inputund Systemoutput

Anpassungsfiibigkeit

2. 8edingungen der Lebensfahigkeit sozialer Systeme Systeme konnen durch die Beschreibung der Zustlinde gekennzeichnet werden, in denen sich die Elemente und die Beziehungen zwischen den Elementen befinden. Der Bereich moglicher Zustande, innerhalb dessen ein System funktionsflihig bleibt, ist begrenzt. Werden die Grenzen Uberschritten, bricht das System zusammen. Bedingungen, denen die Zustlinde eines Systems im Interesse seiner Lebensfahigkeit genUgen miissen, werden "Systemerfordernisse" genannt. Ein lebensflihiges System muS bestimmte Eigenschaften aufweisen, die es in die Lage versetzen, den Systemzustand innerhalb der zullissigen Grenzen zu halten. Diese Eigenschaften werden als "funktionale Erfordernisse" angesehen. Ein Katalog derartiger funktionaler Erfordernisse liil.\t sich nicht logisch zwingend bestimmen oder ableiten. Vielmehr werden aufgrund von Beobachtungen und Untersuchungen bestehender sozialer Systeme Annahmen tiber Eigenschaften entwickelt, die fUr deren Oberleben erforderlich sind. Es wird vermutet, daS bei Vorliegen dieser Eigenschaften das System langfristig in einem dynamischen Gleichgewichtszustand gehalten werden kann. Die funktionalen Erfordernisse hierfiir sind: (l) Die produktive bzw. wirtschaftliche Gestaltung der abIaufenden Prozesse:

Die Prozesse sind so zu gestalten, dal.\ das mengen- bzw. wertmiil.\ig gUnstigste Verhiiltnis von Input und Output erreicht wird. In Betriebswirtschaften lassen sich hohe Produktivitlit und Wirtschaftlichkeit vor aHem durch Mechanisierung und Automatisierung von Routinevorglingen erreichen. Harmonische Abstimmung der Kapazitliten, geeignete Ausbildung der Organisationsmitglieder und storungsfreier Ablauf der Prozesse tragen ebenfaHs dazu bei.

Prozepgestaltung

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Planung und Neuerung

Fiihrung air Gegenstand der Betriebswirtrchaftslehre

(2) Die Organisation muL\ die Fiihigkeit zur Anpassung an wechselnde Bedingungen besitzen: KUnftige Situationen sind gedanklich vorwegzunehmen, entsprechende Anpassungserfordemisse aufzudecken (Planung). Es ist die Fiihigkeit zur emeuemden (innovativen) Verinderung bestehender Strukturen notwendig. In der Fachdiskussion bezeichnet man die vorgenannten Eigenschaften als Adaptivitiit, Flexibilitiit oder Produktivitiit zweiter Ordnung. Der Output (das Leistungsprogramm) bildet dabei eine Variable. Er ist so zu wahlen, daL\ die iangfristige Existenz des Systems sichergestellt wird. Der Zwang zur Anpassung kann dazu fUhren, daL\ sich Ziele, Elemente, Strukturen und Umfang des Systems betriichtlich iindem (Umorganisation, Wachstum, Schrumpfung usw.).

ganzbeitLiebe Verbindung derElemente

(3) Organisationen mUssen fahig sein, ihre Elemente ganzheitIich miteinander zu verbinden (Integration): Die zahlreichen Einzeltiitigkeiten sind zielorientiert aufeinander abzustimmen (Koordination). Dabei ist ein hohes MaL\ an innerer Ordnung zu gewiihrleisten. Die ganzheitliche Verbundenheit zeigt sich weiterhin in der Bereitschaft der Mitglieder zur Unterstiitzung der Organisation als solcher. Sie ist um so groL\er, je stiirker sich die Mitglieder mit der Organisation identifizieren und je groL\er ihre Zufriedenheit und ihr Leistungswille sind. Auch die Fiihigkeit des Systems, die Beziehungen zwischen seinen Elementen weitgehend von abtriiglichen Konflikten freizuhalten, dient der Integration des Systems.

funktionale Erfordernisse und Handlungsziele

Die aufgezeigten funktionalen Erfordemisse gelten als Bestimmungsfaktoren flir die langfristige Leistungswirksamkeit und die Fortentwicklung der Organisation. Der Organisation muL\ an der Einhaltung der geforderten Bedingungen gelegen sein. Sie stellen jedoch keine direkten Handlungsziele dar. Menschen sind nicht deswegen Mitglieder von Organisationen, weil sie diese am Leben erhalten wollen. Sie werden durch die Moglichkeit der Befriedigung personlicher Ziele und Wiinsche zur Teilnahme und Mitwirkung veranlaL\t. 1m Regelfall stellen die funktionalen Erfordemisse Nebenbedingungen dar, denen die organisationalen Prozesse neben der Hervorbringung der erforderlichen Beteiligungsanreize geniigen mUssen. Erscheinen allerdings die gegenwiirtigen oder zukUnftigen Moglichkeiten der Hervorbringung ausreichender Anreize gefiihrdet, weil funktionale Erfordemisse kritische Auspriigungen anzunehmen drohen, so konnen diese Erfordernisse selbst zu Handlungszielen werden. Dann ist nach Maf.\nahmen zu suchen, die die Lebensfiihigkeit des Systems wiederherstellen bzw. sichern. Dies kann dazu fuhren, daL\ von den Mitgliedern Inputleistungen gefordert werden, die nur zur Wiederherstellung des Systemgleichgewichts und nicht zur Erzeugung zusiitzlicher marktlich verwertbarer Leistungen dienen (z. B. Forderungsverzicht beim Vergleich, Kapitalzufuhr oder Kapitalherabsetzung, Arbeitsleistung gegen geringeres Entgelt).

II. Koalitionstheoretische Betrachtung der Organisation Aus der systemtheoretischen Betrachtung ergibt sich eine beschreibende Darstellung begriffswesentlicher Merkmale von Organisationen. Eine Vertiefung des Verstiindnisses wird durch die Einbeziehung koalitionstheoretischer Grundgedanken erreicht. Sie sollen erkliiren, aus welchen Grunden und auf welche Weise Menschen mit unterschiedlichen person lichen Zielsetzungen verhiiltnismiiL\ig dauerhafte Gefiige wechsel-

Die Betriebswirtschaft ais Organisation

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seitiger Beziehungen schaffen, aufrechterhalten und an sich wandelnde Umweltbedingungen anpassen. Grundlage der koalitionstheoretischen Betrachtungsweise sind Annahmen liber die Voraussetzungen, unter denen Menschen bereit sind, fUr ein soziales System Leistungen zu erbringen. Die Anreiz-Beitrags-Theorie liefert hierflir das begriffliche Werkzeug.

1. Anreiz-beitrags-theoretische Grundlagen der Organisationsmitgliedschaft Die Anreiz-Beitrags-Theorie geht davon aus, da~ Menschen Mitglieder von Organisationen werden und bleiben, weil die Organisation Beteiligungsanreize bietet. Diese Anreize sind von unterschiedlicher Art. Die Moglichkeit der Einkommenserzielung, der Erlangung von gesellschaftlicher Wertschiitzung und Macht, der Befriedigung des Bedlirfnisses nach zwischenmenschlichen Beziehungen sind Beispiele fUr solche Anreize. Den Anreizen steht allerdings die Forderung der Organisation nach Beitragsleistungen gegenliber. Beitriige sind insbesondere die Leistung geistiger und korperlicher Arbeit, die Hingabe von Geldmitteln und die Unterstlitzung der Organisation selbst. Aus der Sicht des einzelnen Beteiligten stellen die gewiihrten Anreize Gegenleistungen fUr die erbrachten Beitriige dar. Die Bewertung der Anreize und Beitriige orientiert sich dabei an den personlichen Wertvorstellungen des einzelnen Organisationsteilnehmers. Er wird der Organisation so lange angehoren und Beitriige leisten, als die ihm gewiihrten Anreize gemii~ seiner Bewertung den von ihm geleisteten Beitriigen entsprechen oder diese libersteigen. Die Bewertung der Beitragsleistung durch den einzelnen hiingt auch von den wahrgenommenen Einsatzmoglichkeiten in anderen Betriebswirtschaften abo Dabei ist auch die Einschiitzung der Anreize wichtig, die eine andere Organisation voraussichtlich zu bieten vermag. Erscheint der Nutzen der geleisteten Beitrage nicht gro~er als der der empfangenen Anreize, so wird die Mitgliedschaft vorlaufig aufrechterhalten. Die Verhaltensanforderungen, die an ein Organisationsmitglied gerichtet werden, bezeichnet man als dessen Rolle. Rollen ergeben sich aus den wechseiseitigen Verhaltenserwartungen der Organisationsangehorigen. Der einzelne Teilnehmer kann diese Erwartungen im Rahmen des ihm zugebilligten Verhaltensspielraums mehr oder weniger genau erfillien. Er kann sich in unterschiedlichem Ausm~ rollenkonform verhalten. Eine Untersuchung der Bestimmungsfaktoren, die zu rollenkonformem Verhalten fUhren, ist daher notwendig. Die Anreiz-Beitrags-Theorie geht von folgenden Annahmen aus: (I) Die Entscheidung eines Belegschaftsmitglieds liber das von ihm zu wahlende Verhalten in der Betriebswirtschaft hiingt von seinen personlichen Zielen abo Letztere werden von Personlichkeitsmerkmalen und der inner- und a~erbetrieb­ lichen Umwelt des einzelnen gepriigt. Die Zielbildung unterliegt insbesondere Einfllissen, die sich aus der unmittelbaren personlichen Umgebung herleiten. Zu diesem EinfluJ.)bereich gehoren das AusmaJ.) der person lichen Identifikation mit der zu verrichtenden Arbeit und der eigenen Arbeitsgruppe sowie Richtung und Starke des Drucks, den die Gruppe auf den einzelnen auslibt.

Anreize

Beitrage

Anreiz-Beitrags-Verbaltnis

rollenentsprecbendes Verbalten

personlicbe Ziele

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wabrgenommene Verbaltensmoglicbkeiten

vermutete Auswirkungen

Fiihrung als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

(2) Die Entscheidung eines Belegschaftsmitglieds hangt weiterhin von den Handlungsmoglichkeiten ab, die der einzelne fUr sein personliches Verhalten in der Betriebswirtschaft zu erkennen vermag. Art und Anzahl der wahrgenommenen Verhaltensmoglichkeiten sind von verschiedenen Einflufllfaktoren abhangig. Hierzu ziihlen das Verhalten der Arbeitskol1egen , die Art und Einzeldadegung erteilter Anweisungen sowie das Ausmaf.\ der Entscheidungsbeteiligung. Je genauer Arbeitsanweisungen sind, desto enger wird der personliche Handlungsspielraum. Ein Abweichen von der gewiinschten Handlungsweise ist urn so weniger zu erwarten, je mehr der einzelne an der Festlegung der ibn betreffenden Standards beteiligt war. (3) Die Entscheidung eines Belegschaftsmitglieds ist schlief.\lich abhiingig von den Auswirkungen, die es den wahrgenommenen Verhaltensmoglichkeiten zuordnet. Welcher Art die vennuteten Auswirkungen sein werden, folgt vor aHem aus dem Anreizsystem, das die Betriebswirtschaft anbietet. Dazu gehOrt auch die Eindeutigkeit der Richtlinien, die die Anreizvergabe regeln. Je mehr die Einzelperson flir ein bestirnmtes Verhalten eine entsprechende Belohnung erwarten kann, desto eher wird sie auch die vorteilhaften Auswirkungen eines Verhaltens sehen, das von der Betriebswirtschaft gewiinscht wird.

2. Betriebswirtschaftliche Organisationen als Koalitionen In der Theorie der Unternehmung herrschte lange Zeit eine gesamtwirtschaftlich orientierte Betrachtungsweise vor. Sie stellt die Tatsache in den Vordergrund, da~ Betriebswirtschaften GUter und Dienste zur Befriedigung nachfragewirksamer Bediirfnisse erzeugen. Der Konkurrenz- und Auslesemechanismus innerhalb des marktwirtschaftlichen Ordnungssystems solI gewiihrleisten, da~ die vorhandenen sachlichen und personeHen Produktionsfaktoren in bestmoglicher Weise fUr die Befriedigung der dringlichsten BedUrfnisse eingesetzt werden. Holle Gewinne in einzelnen Produktionszweigen zeigen an, da~ bei deren GUtern das Ausmaf.\ der Bediirfnisbefriedigung noch gering ist. Dies bildet einen Anreiz, in solchen Bereichen tiitig zu werden. Die grof.\e Bedeutung des privatwirtschaftlichen Gewinns als gesamtwirtschaftliche Steuerungsgrof.\e macht den Rang verstiindlich, der ihm als betriebliche Zielgrof.\e beigemessen wird. Das als systemnotwendig vorgegebene und mit den Interessen der "Unternehmer" Ubereinstimmende Oberziel Gewinn lief.\ die Moglichkeit organisationsintemer Zielbildungsprozesse gar nicht ins Blickfeld der Betrachtung treten. Empirische Untersuchungen zeigen jedoch, daf.\ Betriebswirtschaften eine Mehrzahl verschiedenartiger Ziele verfolgen. Sie lassen sich nicht schlUssig als Unterziele des Oberziels Gewinn deuten. Es entstand das Bediirfnis, fUr diese Untersuchungsergebnisse auch eine theoretische Erkliirung zu finden. Die entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre geht davon aus, daB die an betriebswirtschaftlichen Organisationen beteiligten Menschen unterschiedliche, sich zum Teil widersprechende personliche Ziele verfolgen. Diese Ziele konnen wegen der Knappheit der verfiigbaren Mittel nur in jeweils mehr oder weniger beschriinktern Maf.\e verwirklicht werden. Die Beriicksichtigung koalitionstheoretischer Grundgedanken dient der Erkliirung jener Prozesse, die trotz der bestehenden Vielfait personlicher Ziele und Interessen zu einer Ausrichtung des Handelns von Organisationen auf ein organisationales Zielsystem fUhren.

Die Betriebswirtschaft als Organisation

25

Eine wesentliche Voraussetzung fUr die Entstehung einer Organisation ist dann gegeben, wenn eine Mehrheit von Personen und/oder Gruppen davon Uberzeugt ist, da1\ die eigenen Interessen durch dauerhafte, enge und arbeitsteilige Zusammenar- reiatifler beit in hoherem Ma1\e verwirklicht werden konnen als durch Handeln als Einzel- Vorteil personen. Die dabei verfolgten Interessen mUssen nicht deckungsgieich sein. Es ist gemeinsamen jedoch erforderlich, da1\ das Zusammenwirken der Beteiligten ein Ausma1\ der Be- Handelns friedigung von Bediirfnissen erwarten lii~t, das als relativer Vorteil gegenUber dem Fall des Handelns als Einzelperson empfunden wird. Bezieht der einzelne Mensch die Moglichkeit der Beteiligung an anderen Zusammenschliissen in die Betrachtung ein, so wird er auch deren Netto-Vorteile bei seiner Beteiligungsentscheidung beriicksichtigen. Die Bezeichnung solcher ZusammenschlUsse als Koalitionen soli zunachst zum Aus- unterdruck bringen, da~ sie unterschiedliche Beteiligungsinteressen ihrer verschiedenen scbiedMitglieder befriedigen. Die Mitglieder sind also nicht von sich aus bestrebt, ein Iiche Beteiligungsihnen allen gemeinsames Ziel zu erreichen. Der - allerdings nur gedanklich kon- interessen struierte - Grenzfall einer Koalition ware dann gegeben, wenn eine Moglichkeit flir gemeinsames arbeitsteiliges Handeln entdeckt wUrde, die zu einer vollstiindigen Befriedigung der unterschiedlichen Bediirfnisse aller Beteiligten flihren wUrde. In der Wirklichkeit mUssen die Koalitionspartner in aller Regel auf eine solche voll- keine flollstandige Bediirfnisbefriedigung verzichten. Die vorhandenen Mittel sind beschriinkt, stiindige Bedie Anspriiche iindern sich mit dem Ausma~ ihrer Erftillung und mit der Einschiit- diirfnisbefriedigung zung des Umfangs und der Berechtigung der Anspruchserfiillung bei den Ubrigen Beteiligten. In aller Regel Uberschneiden sich auch die Interessen der Beteiligten, so da~ sie Anteile an dem durch gemeinsames Handeln erzielten Erfolg beanspruchen. Auf diese Weise entsteht das Problem der Verteilung des Erfolgs auf die einzelnen Beteiligten. Dariiber binaus mu~ en{schieden werden, welche Ziele gemeinsam verfolgt und welche Mainahmen zur Erreichung dieser Ziele ergriffen werden sollen. Dariiber konnen bei den Partnem unterschiedliche Vorstellungen bestehen. Neben abweichender Einschiitzungen der Erfolgsaussichten verschiedenartiger Handlungsweisen sind nicht zuletzt Erwartungen Uber die zukiinftigen Beitragsleistungen Ursachen flir Konflikte zwischen den Koalitionspartnem. Gegensatzliche Auffassungen konnen ebenso Uber die spatere Zurechnung der Erfolge entstehen. Meinungsverschiedenheiten sind auch bei den allgemeinen Anspriichen auf Macht zur Bestimmung von Art und Richtung des gemeinsamen Handelns denkbar. Koalitionen sind daher als hochst konflikttriichtige soziale Systeme anzusehen. Betriebswirtschaften stellen in diesem Sinne Koalitionen dar. Sie dienen dazu, persOnliche BedUrfnisse ihrer Mitglieder zu befriedigen. Die einzelnen BedUrfnisse der Beteiligten konnen nur in mehr oder weniger beschranktem Ma1\e erftillt werden. Die Zieie, auf die das gemeinsame Handeln auszurichten ist, die hierflir erforderlichen Ma~nahmen und die von den einzelnen Beteiligten zu ieistenden Beitrage sowie die zu gewahrenden Anreize sind Gegenstand organisationsinterner Verhandlungsprozesse. Ihr Ergebnis hangt in erheblichem Ma~e von der jeweiligen Macht der Beteiligten abo Die Mitgliedschaft in einer Organisation wird durch einen formalen Akt erworben. Besteht die Organisation bereits, so wird ein neu eintretendes Mitglied schon Be-

Konfliktbereiche

Verhandlungsprozesse

26 Mitgliedscbaftsbedingungen

Veriinderung von Koalitionsvereinbarungen

Fiihrung als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

dingungen fUr den Erwerb der Mitgliedschaft vorfinden. Ein Teil dieser Bedingungen kann unter Umstanden bei Eintrittsverhandlungen verandert werden. Die getroffenen Vereinbarungen sind als Teil der gesamten Koalitionsvereinbarungen anzusehen. Sie bilden die Rahmenbedingungen, innerhalb derer die Systemprozesse ablaufen. Ihre Annahme ist Voraussetzung fUr den Erwerb der Mitgliedschaft in der Organisation. Entsprechend kann die Verletzung der Koalitionsvereinbarungen durch einzelne Mitglieder zum Verlust ihrer Organisationszugehorigkeit fUhren. Die innerhalb der Organisation geltenden Koalitionsvereinbarungen pflegen kein unveranderbares Datum zu sein. Sie entspringen einem Aushandlungsproze1.l, zwischen den am Aufbau der Organisation beteiligten Einzelpersonen und Gruppen. Der jeweilige Inhalt der Vereinbarungen wird deshalb durch deren Machteinflu1.l, gepragt. Jede Xnderung des Machtpotentials der Verhandlungspartner und jedes Hinzutreten eines neuen Mitglieds mit entsprechendem Machthintergrund werden die bestehende Machtverteilung verschieben und Anla1.l, zu neuen Koalitionsverhandlungen geben. So gesehen ordnen die Koalitionsvereinbarungen den Ablauf von Systemprozessen alltaglicher Natur. Alle Vorgange auiergewohnlicher Art werden dagegen in der Regel zu einer Abanderung der ausgehandelten Koalitionsbedingungen fUhren. Der Rahmen, innerhalb dessen sich die Koalitionsvereinbarungen bewegen konnen, wird durch die bestehenden gesetzlichen Regelungen und gesellschaftlichen Normen bestimmt.

3. Organisationsziele als Zielkompromili Probleme empiriscber Zielforscbung

Ziele und Interessen der Koalitionsteilnehmer sind vielfaltiger Natur. Ihre em pirische Erfassung und vollstandige Darstellung sto1.l,nl auf eine Reihe erheblicher Schwierigkeiten. Die Probleme bestehen in folgenden Sachverhalten: (1) Man kann nicht von der Annahme ausgehen, da1.l, bei den Koalitionspartnem von vomherein Klarheit iiber die von ihnen verfolgten Ziele besteht. Vieles spricht damr, dili auch wirtschaftliches Handeln haufig nicht zielgerichtet im Sinne einer widerspruchsfreien, langerfristigen Orientierung ablauft. (2) Die Befragten sind haufig nicht bereit und in der Lage, ihre tatsachlichen person lichen Ziele offenzulegen. Die angestrebten Ziele stimmen infolgedessen nicht immer mit den bekanntgegebenen iiberein. (3) Innerhalb einer Gruppe braucht keine einheitliche Auffassung iiber die Art der anzustrebenden Ziele zu bestehen. (4) Die von den Gruppenvertretem benannten Ziele stimmen nicht unbedingt mit den typischen Interessen der Gruppenmitglieder iiberein. (5) Es ist nicht moglich, aus der Art des Handelns zuveriassige Riickschliisse auf die verfolgten Ziele zu ziehen. Dennoch liegt es nahe, die von einer Personenmehrheit verfolgten Ziele als Ergebnis des Zusammenwirkens ihrer Mitglieder und der von diesen angestrebten person-

Die Betriebswirtschaft als Organisation

27

lichen Ziele zu erkliiren. Dabei wird auf Theorien iiber eharakteristische mensch- Theorien menschlichen Hehe Verhaltens- und Bediirfnisstrukturen zuriickgegriffen. Das in der Betriebswirtschaftslehre rneist beachtete Modell individueller Ziele und Bediirfnisse wurde von Maslow entwickelt. Maslow unterscheidet flinf Bediirfnisgruppen (vgl. Abbildung I). 5. BedOrfnisse nach Selbstverwirk-

lichung

4

Bedurfnisse nach Wertschatzung

3. soziole BedurfOIsse 2 Sicherheitsbedurfnisse

1 physiologische :

Bedurlnisse L -_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _~

1'> I

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Bedurfnlsse

Abb. 1: Bediir/nishierarchie nach Maslow

Das Streben nach Befriedigung der Bediirfnisse der niichsten Bediirfnisgruppe wird jeweils erst dann wirksarn, wenn die vorgelagerten weitgehend befriedigt sind. Das Streben nach Selbstverwirklichung stellt die hochste Stufe in der ,,Bediirfnishierarchie" dar. Die Selbstverwirklichung ist aIs Streben nach Erreichung des eigenen Idealbildes aufzufassen. An dieses Idealbild kann sich der einzelne Mensch allerdings nur anniihern. Der Vorzug dieses Modells besteht in der iibersichtlichen Wiedergabe des breiten Bandes denkbarer Bediirfnisse. Die Aussagen liber die Rangfolge der Befriedigung einzelner Bediirfnisgruppen konnen allerdings nicht als binreichend gesichert gelten. So ist z. B. anzunehrnen, da~ bereits bei geringer Befriedigung der Grundbediirfnisse auch das Streben nach personlicher Entfaltung zurn Tragen kornrnt. Einen hoheren Erkliirungswert fUr organisationale Prozesse haben Modelle, die auch die Arbeitszufriedenheit und das Leistungsstreben und deren Bestirnrnungsgro~en beriicksichtigen. In die sen Modellen wird untersucht, welche mogliehen Zusamrnenhange zwischen persOnlieher Bediirfnisbefriedigung, Arbeitszufriedenheit und Leistungsstreben bestehen. Solche Modelle haben beispielsweise Herzberg, Atkinson, Porter und Lawler entwickelt. Auch diese Modelle stecken jedoch eher das Feld denkbarer bzw. einleuchtender Zusarnrnenhiinge ab, als d~ sie gesicherte und allgerneingiiltige Aussagen zu liefern verrnogen. Ernpirisch wurden die verrnuteten Sachverhalte noch nicht hinreichend untersucht. Ungeachtet dessen weisen diese Modelle zweifellos auf rnogliche Zusammenhiinge und deren Bedeutung bin. Theorien dieser Art sind dazu geeignet, beobachtetes Verhalten in einsichtiger Weise zu ordnen und auf einzelne Bestirnrnungsfaktoren zuriickzuflihren. Aufgrund ihrer objektbedingten Unschiirfe erlauben sie jedoch keine verlailiehe Vorhersage oder naehpriifbare Erkliirung des personiiehen Handelns. Ebenso wenig errnoglichen sie - in Verbindung mit Theorien iiber Wechselbeziehungen innerhalb von Mehrpersoneneinheiten (z. B. Gruppendynarnik) - eine zuverliissige Ableitung typischer rnehrpersonaler Handlungsweisen.

Verbaltens

28 Einzelziele und Ziele von Mebrpersoneneinbeiten

Fiihrung als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

Die Organisationstheorie kann daher nur formale Beschreibungen des AbIaufs von Koalitionsprozessen liefem. Auch wenn Einzelziele und Ziele von Mehrpersoneneinheiten inhaltlich nicht bestimmt werden, so spielen sie dennoch in der Organisationstheorie eine zentrale Rolle. Sie dienen der Erkliirung des Zustandekommens ' t'10nSZle . Ien. E'm Wesensmerkrna I d er 0 rgamsa . t'IOn un d d er Bed eutungO von rganlsa ist ihre Zielgerichtetheit. Verhandiungsprozesse unter ihren Mitgliedern erfolgen im Hinblick auf bestimmte Zielsetzungen. Derartige Ziele werden in der Organisationstheorie als allgemeine Beschreibung anzustrebender Zustiinde bezeichnet.

Sie sind das Ergebnis organisationaler ZieIblldungsprozesse. Ausgangspunkt der Erkliirung solcher Zielbildungsprozesse sind die unterschiedlichen Interessen der beteiligten Einzelpersonen und Gruppen sowie deren unterschiedliche Machtpositionen. Weiterhin wird davon ausgegangen, daf.\ ein Teil der Organisationsmitglieder aktiv auf die Ziele, denen das gemeinsame Handeln dienen soH, Einfluf.\ nehmen will. Auf der Grundlage ihrer personlichen Interessen und WUnsche entZiele f ii r die wickeln sie VorsteUungen dariiber, weiche Ziele die Organisation verfolgen soll. Organisation Diese VorsteHungen werden Ziele fUr die Organisation genannt. Sie werden als Forderungen an diejenigen Personen gerichtet, die aufgrund der Organisationsverfassung dazu berechtigt sind, Ziele flir verbindlich zu erkliiren (sogenannte Kemorgane). Zielbildungsprozep

Ziele de r Organisation

Die Kemorgane formen die unterschiedlichen Forderungen in ein offizielles organisationales Zielsystem urn und erkliiren es flir verbindlich. In die so entstehenden Ziele der Organisation gehen die unterschiedlichen Ziele fUr die Organisation in mehr oder minder grof.\em Umfange ein. Teilweise bleiben sie auch un be rUcksichtigt. Es ist vor aHem eine Frage der Macht der jeweiligen Personen und Gruppen, ob und inwieweit die von ihnen geforderten Ziele flir die Organisation zu Zielen der Organisation werden. Es ist durchaus moglich, daf.\ im Zielbildungsprozef.\ auch Interessen berUcksichtigt werden, die sich nicht in Zielen flir die Organisation niedergeschlagen haben. Sie konnen von der Kemgruppe selbst einbezogen werden, da diese auf eine ausreichende UnterstUtzung ihrer Entscheidungen durch die Organisationsmitglieder angewiesen ist. Der Inhalt der Organisationsziele hangt somit von den verschiedenartigen konkreten Einzelinteressen und von der tatsiichlichen Macht der Interessentriiger abo Ihre Macht kann sich Z. B. auf Belohnungs- und Bestrafungsmoglichkeiten, auf formale oder soziale Legitimation, freiwillige Gefolgschaft (Identifikation) oder tatsiichliche bzw. vermeintliche Informationsvorteile grUnden. Sieht man Organisationsziele als das Ergebnis fortlaufender Verhandlungsprozesse an, die unter ungleichgewichtigen, im Zeitablauf veriinderlichen Machtverhiiltnissen geflihrt werden, so ergeben sich zusammenfassend drei Erkenntnisse: (l) Organisationsziele werden stets Kompromisse sein. Sie werden in unterschied-

zeitlicb instabiler Kompromip

licher Weise den verschiedenen Einzelinteressen gerecht werden. Die Ziele sind zeitlich nicht stabll. Sie unterliegen einer Vielzahl von Einfluf.\faktoren. Insbesondere konnen sich die Inhalte der Ziele fUr die Organisation und die fUr ihre Durchsetzung erforderlichen Machtverhiiltnisse veriindem. (2) Der jeweilige Zielkompromif.\ wird durch formale Bestiitigung fiir allgemein verbindlicb erkliirt. Die hierzu befugte Instanz bezeichnet man in der Organisations-

Die Betriebswirtschaft als Organisation

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theorie als "Kernorgan". Diese beeinfluf.H selbst maf.\geblich das Zustandekommen der Organisationsziele, ist dabei aber auf die Unterstiitzung durch die iibrigen Gruppen ("Satellitengruppen") angewiesen.

Verbindlichmachu7lg durchKemorgan

(3) Der Zielbildungsprozef.\ wird in der Regel zu keinem voUstiindigen Interessenausgieich fUhren, sondern eher mit einer globalen und vagen Zielformulierung en- globale Forden. Fiir diese Annahme lassen sich zwei Griinde anfUhren. Eine detaillierte Kom- mulieru7lg promif.\lOsung ware angesichts der unsicheren Erwartungen iiber die Zukunft nur mit hohem Zeitaufwand herbeizufUhren. Zum anderen streben die Parteien bewuf.\t eine unscharfe Zielformulierung an, weil ihnen diese ein grof.\eres Maf.\ an eigenem Handlungsspielraum beliif.\t. Eine ungenaue Festlegung von Organisationszielen schafft einen groieren personlichen Auslegungsspielraum und bietet die Moglichkeit, eigene Ziele zu verfolgen, die im Verhandlungsprozei nicht durchgesetzt werden konnten. Ein derartiges Verhalten kann nicht als eindeutig nachweisbarer Verstof.\ gegen den offiziell vereinbarten Kompromif.\ gewertet werden. In der Wirklichkeit losen Organisationsziele die Konflikte nicht auf, die sich aus dem Interessenpluralismus ergeben. Man bezeichnet sie in der Organisationstheorie deshalb auch als "Quasi-Losungen". Die Konfliktaustragung wird dadurch teilweise von der Zielfindung auf die Zielverwirklichung verlagert. Die allseits gebilligte "Quasi-Losung" schrankt lediglich die Bandbreite grundsiitzlich moglicher Konflikte ein. Organisationales Handeln stellt sich so als ein Prozef.\ dar, dem fast immer auch Merkmale der Konfliktentstehung und Konfliktaustragung anhaften. Diese Tatsache kann die Betriebswirtschaftslehre nicht vernachlassigen, wenn sie ein zutreffendes Bild von der betrieblichen Wirklichkeit gewinnen und vermitteln will. Sie muB ihr aber auch bei der Entwicklung von Gestaltungsempfehlungen Rechnung tragen, weil sie hierbei Aussagen iiber die Eignung von Maf.\nahmen zur Erzielung bestimmter Wirkungen in der betrieblichen Wirklichkeit macht.

Orga7lisatio7lsziele als .. QuasiLosu7lge71 "

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Fiihrung als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

B. Fiihrung in betriebswirtschaftlichen Organisationen Die bisherigen Ausfiihrungen haben deutlich werden lassen, daf.\ sich die Ausrichtung des Entscheidens und Handelns der Mitglieder betriebswirtschaftlicher Organisationen auf arbeitsteilig zu erreichende Ziele keineswegs automatisch volIzieht. Der Eintritt in eine Organisation bedeutet nur in AusnahmefalIen, daf.\ der Mensch als Gegenleistung fUr erhaltene und erwartete Einkommenszahlungen darauf verzichtet, personliche Ziele zu verfolgen und Vorstellungen fiber angemessenes eigenes Handeln zu entwickeln_ Auch die Ziele und Handlungsweisen anderer Organisationsmitglieder werden von ihm nicht grundsiitzlich als unbeeinfluf.\bare Daten fUr die eigenen Entscheidungen angesehen_ Die Organisationsmitglieder richten ihre Entscheidungen nicht von sich aus an einem fibergeordneten, von auf.\en vorgegebenen Organisationsziel bzw. an einem davon abgeleiteten Teilziel aus. Sie sind zunachst vielmehr Vertreter ihrer eigenen Interessen und versuchen, diese zu verwirklichen.

I. Fiihtung als zielorientierte VerhaItensbeeinftussung Betriebswirtschaftliche Organisationen richten ihr aufgabenorientiertes Handeln nicht an der Gesamtheit aller von ihren Mitgliedem personlich verfolgten Interessen und Zielen aus. Deren vollstandige Beriicksichtigung erscheint unmoglich. In organisationsintemen Prozessen werden diejenigen Ziele bestimmt, die Leitlinien des Handelns sein sollen. Diese Prozesse konnen nur zu "Quasi-Losungen" fUhren. Aufgaben werden arbeitsteilig im Hinblick auf die Erreichung ausgehandelter Ziele festgelegt und aufeinander abgestimmt. Mit ihrer Festlegung ist jedoch nicht gewahrleistet, daf.\ sie stets in zielentsprechender Weise erfiillt werden.

Ziel'ller7JJirklicbung als Problem

Aufgabenbeschreibungen belassen Mufig, insbesondere auf den oberen Ebenen der betrieblichen Hierarchie, mehr oder weniger grof.\e Auslegungsspielraume. Die eigenen Ziele und Vorstellungen der Aufgabentrager konnen daher zu einem abweichenden Situations- und Problemverstandnis fUhren. Die gewllhIten Handlungsweisen werden dann nicht hinreichend auf die Ziele der Organisation ausgerichtet sein. Auch ein bewuites und beabsichtigtes Abweichen von den zu erfiillenden Aufgaben ist moglich. Nicht seIten sehen sich Organisationsmitglieder widerspriichlichen Verhaltensanforderungen ausgesetzt. Sie befinden sich in einer Konfliktsituation, weil sie nicht allen Anforderungen gleichzeitig gerecht werden konnen. Anderungen in der Umwelt und Einsichten in Verbesserungsmoglichkeiten rufen Veranderungswfinsche hervor. Sie treffen in der Regel auf Widerstand in der Organisation. Widerstande konnen sowohl gegen Veranderungen innerhalb des organisationalen Zielsystems als auch gegen Neuordnungen von Aufgabenbereichen und Handlungsablllufen auftreten.

Fiihrung in betriebswirtschaftlichen Organisationen

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SchliefMich befindet sich die Organisation auch hinsichtlich der Vertellung der Anreize in einem Spannungszustand. Ihre Mitglieder beanspruchen hohere Einkommenszahlungen, bessere Arbeitsbedingungen oder beruflichen Aufstieg. Diese Beispiele zeigen, daf.\ die Ausrichtung des Handelns der Organisationsmitglieder auf das organisationale Zielsystem stiindig gefiihrdet ist. Da wohl keine betriebswirtschaftliche Organisation dazu in der Lage ist, allen WUnschen, Interessen und Vorstellungen ihrer Mitglieder in vollem Umfang gerecht zu werden, gilt diese Aussage unabhiingig von den ZieJinhalten, die in Zielbildungsprozessen festgelegt werden. Die Aussage bedeutet, daf.\ Ziele stets in mehr oder minder starkem Male durchgesetzt werden mUssen. Zu diesem Zweck muf.\ das Verhalten von Organisationsmitgliedem, die nicht von sich aus zur Verfolgung organisationaler Ziele bereit oder in der Lage sind, so beeinfluf.\t werden, daf.\ sie sich an diesen Zielen orientieren. Diese zielgerichtete Verhaltensbeeinflussung wird im folgenden als FUhrung bezeichnet. FUhrung ist eine personenbezogene Handlung, bei der einzelne Personen oder Personenmehrheiten (Fiihrende) auf andere Personen (Geflihrte) einwirken, urn diese zu einem zielentsprechenden Handeln zu veranlassen. Eine Person (oder Personenmehrheit) fdhrt insoweit, als es ihr gelingt, anderen Personen Ziele, Handlungsbeschriinkungen oder Handlungsanweisungen vorzugeben. Es ist dabei unerheblich, ob diese Vorgaben den personlichen Zielen und Vorstellungen des FUhrenden entspringen oder aus Vorgaben Ubergeordneter Fiihrungspersonen abgeleitet sind. Auch liegt FUhrung nicht nur dann vor, wenn Widerstiinde gegen die Annahme solcher Vorgaben Uberwunden werden mUssen. Sie ist gleichermaf.\en gegeben, wenn der GefUhrte vorgegebene Entscheidungspriimissen freiwillig Ubernimmt, z. B. weil sie seinen eigenen Interessen entsprechen oder mit die sen vertriiglich sind.

Not'Wendigkeit del' Fiihrung

Fiihrungsbegriff

Die gewiihlte Definition des Fiihrungsbegriffs beinhaltet, daf.\ eine Person nur dann bzw. insoweit fUhrt, als ihre Verhaltensbeeinflussung erfolgreich ist. Dies bedeutet jedoch nur, daf.\ der GefUhrte die Vorgaben des Geftihrten bei seinen Entscheidungen berUcksichtigt. Selbst dann, wenn falsche oder unzweckmiif.\ige Vorgaben den GefUhrten zu einem fUr die Organisation nachteiligen Verhalten veranlassen, liegt noch FUhrung vor. Umgekehrt kann die Nichtbefolgung von Anweisungen und Vorgaben fUr die Organisation durchaus vorteilhaft sein. Von FUhrung kann dann jedoch nicht gesprochen werden. Umgangssprachliche Formulierungen wie: "Jemanden in die Irre fiihren" oder "ein Untemehmen in den Konkurs fUhren" bringen ein solches Wortverstiindnis ebenfalls zum Ausdruck.

Fiibrung als erfolgreicbe Verbaltensbeeinflussung

FUhrung als zielgerichtete Verhaltensbeeinflussung vollzieht sich auf allen hierarchischen Ebenen einer Betriebswirtschaft. Sie findet auf der Vorstandsebene ebenso statt wie in den Bereichen vorwiegend ausfdhrenden Handelns. Die hierarchische Struktur einer betriebswirtschaftlichen Organisation ergibt sich zuniichst aus der Bedeutung der Entscheidungen fUr eine Betriebswirtschaft. FUr Entscheidungen, die sich auf alle betrieblichen Teilbereiche auswirken, muf.\ eine Instanz mit entsprechenden Informationsmoglichkeiten und Befugnissen bestehen. Entscheidungen, die nur einen einzelnen Arbeitsplatz betreffen, konnen yom jeweiligen Stelleninhaber gefallt werden. Die bei iibergreifenden Entscheidungsproblemen getroffenen EntschlUsse betreffen jedoch mehrere andere Aufgabenbereiche und mUssen dort berUcksichtigt werden. Aus der Notwendigkeit ihrer Durchsetzung ergibt sich die

Fiihrung und betrieblicbe Hierarchie

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Fiihrung als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

formale Fiibformale und offizielle Anordnungsbefugnis der iibergeordneten Entscheidungsrungsbierarcbie instanz. Dem Inhaber der entsprechenden Stelle wird damit das Recht und die

Pflicht zu zielorientierter Verhaltensbeeinflussung, also zur FUhrung, zugewiesen. Die Aufgabenteilung llif.\t somit nicht nur eine Hierarchie von Entscheidungs- und Durchfiihrungsrechten und -pflichten, sondem auch eine durch Aufgabenzuweisung formal festgelegte Hierarchie von Fiihrende-Gefiihrte-Beziehungen entstehen. tatsiicblicbe Fiibrungsstruktur

Die tatsachlichen FUhrungsprozesse sind jedoch gedanklich von der in der Organisation bestehenden formalen Fiihrungsstruktur zu unterscheiden. Die formale Fiihrungsstruktur als Gesamtheit der hierarchischen Beziehungen bildet nur eine Rahmenbedingung. Es liegt im Wesen des FUhrungsprozesses, daf.\ er nicht immer nach formal festgelegten Beziehungen ablliuft. Die tatsachlichen FUhrungsprozesse sind daher nur begrenzt durch organisatorische Maf.\nahmen gestaltbar.

Der Fiihrungsprozef.\ ware unvollstandig erfaf.\t, wiirde man Fiihrung ausschlief.\lich als einseitig von oben nach unten gerichteten Beeinflussungsprozef.\ betrachten. Tatsachlich wird eine solchermaf.\en geplante Fiihrung noch von einer Vielzahl entgegengerichteter Einwirkungsvorgiinge iiberiagert. Nicht nur der Fiihrende iibt Einfluf.\ auf die Mitarbeiter aus, sondem diese versuchen ihrerseits, den Fiihrenden im Sinne ihrer eigenen Interessen zu beeinflussen. Sie haben zwar nicht die MoglichEinflupnabmen keit, dem formalen FUhrer Weisungen zu erteilen; ihre Einfluf.\nahme kommt in der zu Fiibren- bewuf.\tem und unbewuf.\tem Verhalten gegeniiber dem Fiihrenden zum Ausdruck. den Das VerhaIten auf.\ert sich beispielsweise in sachkundiger Argumentation und Beratung, in bekundeter Ablehnung oder Annahmebereitschaft und in gezielten Tell-, Fehl- oder Oberinformationen bis hin zu eingeschriinkter Kooperationsbereitschaft. Das Handeln des Fiihrenden kann dadurch begrenzt in eine Richtung gelenkt werden, die den Wertvorstellungen des GefUhrten niiherkommt. Fiihrung wird damit zu einem Proze6 wechselseitiger Verhaltensbeeinflussung zwischen Personen. Bei diesem Vorgang versuchen beide Parteien, ihre eigenen Werte und Vorstellungen der anderen Seite als Priimissen vorzugeben. Er kann dazu fUhren, daf.\ informale Fiihrerschaft entsteht.

Macbtgrundlagen der Fiibrerscbaft

Allerdings ist der formal bestellte FUhrer mit einer formalen Sanktionsmacht ausgestattet. Sie raumt ihm die Moglichkeit ein, gegebenenfalls Zwangsmaf.\nahmen gegeniiber dem zu Fiihrenden zu ergreifen. Machtausiibung mittels anwendbarer Sanktionen stellt eine mogliche Grundlage von Fiihrerschaft dar. Die Moglichkeit zur zielgerichteten Beeinflussung des Geflihrten kann sich auch auf dessen Einstellung zur PersOnlichkeit und zu den Fiihigkeiten (wie Wissen und Erfolg) des Fiihrenden grunden. In diesem Fall tritt die Furcht vor Sanktionen in den Hintergrund. Aus denselben Grunden ist es denkbar, daf.\ der Fiihrende sich bewuf.\t oder unbewuf.\t von seinen Mitarbeitem beeinflussen llif.\t, obwohl diese iiber keine unmittelbare Sanktionsmacht verfiigen. Die Position des Gefiihrten unterscheidet sich damit von der des Fiihrenden lediglich durch die fehlende formale Machtbefugnis. Demgegeniiber besteht auf beiden Seiten die Moglichkeit zu informalen Sanktionen, die beispielsweise in geringerer Leistungs-, Kooperationsoder Informationsbereitschaft bestehen konnen. Die gewahlte Begriffsdefinition und die obigen Uberiegungen legen es nahe, von Fiihrung auch dann zu sprechen, wenn mit einer Verhaltensbeeinflussung keine

Fiihrung in betriebswirtschaftlichen Organisationen

33 Zielricbtung der Verbaltensbeeinflussung

Durchsetzung des organisationalen ZieIsysterns angestrebt wird. Zurn einen finden FUhrungsprozesse bereits dann statt, wenn das organisationale Zielsystern in Zielbildungsprozessen bestirnrnt wird. Dabei wird versucht, personlichen Wiinschen entspringende Ziele fUr die Organisation durchzusetzen. Zurn anderen laBt sich auch bei bereits ausgehandelten Zielforrnulierungen irn Einzelfall oft schwer entscheiden, ob die Zielrichtung der Durchsetzung organisationaler oder rein privater Ziele dient. FUhrung ist hier zwar eine Voraussetzung, nicht aber eine Gewiihr fUr die Ausrichtung des arbeitsteiligen Handelns auf ein organisationales Zielsystem.

II. Zur Abgrenzung der Begriffe Fiihrung, Politik, Strategie Weder in der Betriebswirtschaftslehre noch in den Nachbarwissenschaften findet sich eine einheitliche und allgemein anerkannte Bestimmung des FUhrungsbegriffs. 1m folgenden soll der im vorangehenden Abschnitt entwiekelte FUhrungsbegriff mit anderen Auffassungen und mit den verwandten Begriffen der Strategie und der Politik verglichen und gegen diese abgegrenzt werden. Nach Gutenberg liegt FUhrung dort vor, wo weitreichende, den Bestand und Erfolg der Untemehrnung als Ganzes betreffende Entscheidungen gefallt werden. Solche Entscheidungen sind nicht delegierbar. FUhrung erfolgt somit nur auf den oberen Ebenen der Untemehrnungshierarchie. Gutenberg orientiert sich am Inhalt bzw. an den Auswirkungen der getroffenen Entscheidungen. Deren Tragweite bestirnmt, ob FUhrung vorliegt oder nieht.

Fiibrung als Entscbeidung der Unternebmungsspitze

Der FUhrungsbegriff, der - abweiehend von Gutenberg - der vorliegenden Arbeit zugrunde liegt, geht von den Wechselbeziehungen zwischen Personen in der Organisation aus. FUr die so verstandene FUhrung ist es unerheblich, welche Rangstellung die betreffende Person in der Untemehmenshierarchie einnimmt und welche Bedeutung dem Entscheidungsinhalt fUr die Organisation zukommt. FUhrungsprozesse finden nach diesem Verstandnis in der gesamten Organisation statt. Sie sind fUr die Durchsetzung ausgehandelter Organisationsziele erforderlich. Dies schlieBt nicht aus, daB in FUhrungsprozessen auch personliche Ziele und Interessen durchgesetzt werden. Die Entscheidung iiber Zielinhalte wird nicht der Fiihrung zugerechnet. 1m Interesse der Verfeinerung des begrifflichen Instrumentariums ist es notwendig, den Aspekt der Willensdurchsetzung yon dem der Willensbildung gedanklich zu trennen. Die Gesamtheit der Fiihrungsentscheidungen im Sinne Gutenbergs wird haufig auch als "Untemehmenspolitik" bezeichnet. In der klassischen Betriebswirtschaftslehre, zu deren Vertretem z. B. Sandig, Mellerowicz und Schmalenbach gehoren, wird unter Unternehmenspolitik die Vorgabe von langfristigen Zielen und deren Urnsetzung in eindeutig verstandliche Bereichsziele verstanden. Unternehmenspolitik wird auch die Erarbeitung von Grundslitzen genannt, die bei weiterreiehenden Entscheidungen zu berucksichtigen sind. Der Begriff der Unternehmenspolitik bezieht sieh damit auf iibergeordnete, gestaltende Ma8nahrnen, die das Betriebsgeschehen steuem sollen. Politik ist so einerseits das GegenstUck zur erklarenden betriebswirtschaftlichen Theorie, andererseits zur Technologie, die lediglich Ver-

"Unternebmenspolitik"

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Fiihrung air Gegenrtand der Betriebrwirtrchaftrlehre

fahren zur Verwirklichung der Unternehrnenspolitik entwickelt und beschreibt. Eine ahnliche Anschauung wird mit dem angelsachsischen Begriff der "Business Policy" umschrieben. Der Unterschied zum Politikbegriff. wie er in der entscheidungsorientierten BeEntscbeidungsprozesse triebswirtschaftslehre gebraucht wird, ist offensichtlich. Die entscheidungsorienpolitiscber tierte Betriebswirtschaftslehre verwendet ihn zur Kennzeichnung organisationaler Natur Prozesse, die zu einer Festlegung des Ausmdes, in dem menschliche Interessen befriedigt werden, flihren. Bei einer Vielzahl betrieblicher Entscheidungsprobleme sind die Entscheidungstrager aufgefordert, WUnsche und Anspriiche von Organisationsmitgliedern und/oder von Personen der Organisationsumwelt zu beriicksichtigen. Sehen die Entscheidungstrager keine Moglichkeit der ProblemlOsung, die zu einer ErfUlIung aller vorgebrachten bzw. als vorhanden unterstellten Anspriiche und Forderungen fUhrt, so mUssen sie auch die zu beriicksichtigenden Forderungen auswahlen. In der Regel fUhren unterschiedliche Losungswege auch zu jeweils anderen Verteilungen der giinstigen und ungUnstigen Entscheidungsfolgen. Die Entscheidung fUr einen der denkbaren Losungswege beinhaltet somit eine Bestimmung der zu befriedigenden und der zu vernachliissigenden Forderungen, d. h. es wird Uber das Ausma~ entschieden, in dem personliche Wertvorstellungen Beriicksichtigung finden. Solche politischen Prozesse dienen entweder unmittelbar der Wertzuweisung oder bringen eine solche Wertzuweisung mittel bar mit sich. FUr das Ausma~, in dem personliche Werte von Betroffenen beriicksichtigt werden sollen, gibt es keine allgemeingiiltigen Entscheidungsregeln. Das Ergebnis hilngt vielmehr in erster Linie von den bestehenden Machtverhaltnissen abo Die Entscheidungstrager werden im Zweifel diejenigen Forderungen vorrangig erfiilIen, die von Personen (oder Gruppen) mit entsprechend gro~er Macht gestellt werden. Sie fallen politische Entscheidungen, weil sie die Wahl ihrer Problemlosung an der Machtstellung der fordernden Personen (bzw. Gruppen) abwiigen. Sie legen fest, inwieweit die hinter diesen Forderungen stehenden Anspriiche auf Beriicksichtigung personlicher Wertvorstellungen erfiillt werden. Politische Entscheidungen in diesem Sinne werden auf allen Ebenen der Unternehmungshierarchie getroffen. FUhrungsprozesse im Sinne der hier gewiihlten Begriffsbestimmung bringen in aller Regel wegen des Inhalts der Beeinflussungsma(.)nahmen Wertzuweisungen mit sich. Sie dienen der Durchsetzung politischer Entscheidungen. Entscheidungen Uber die zu verfolgende Unternehmenspolitik im Sinne der dargelegten klassischen Begriffsauffassung sind mit Wertzuweisungen verbunden und insofern ebenfalls politischer Natur. Der Begriff der Politik dient in der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre so zur Kennzeichnung des Merkmals der Verteilung von Werten durch organisationale Entscheidungsprozesse. Sowohl die Bestimmung der Ziele und Werte, an denen sich die Organisationsmitglieder ausrichten sollen, als auch die Entscheidungen Uber die Ma(.)nahmen zu ihrer Verwirklichung und Durchsetzung sind politischer Natur.

Strategien

Zur Bezeichnung des Inhalts der Entscheidungen, die zur Festlegung langfristiger Unternehmensziele und globaler Ma(.)nahmen zu ihrer Erreichung dienen. soIl nicht das Wort Unternehmenspolitik. sondern das Wort "Strategie" verwendet werden.

Fiihrung in betriebswirtschaftlichen Organisationen

35

Strategien werden von den obersten Entscheidungszentren der Unternehmungshierarchie festgelegt. In aller Regel sind strategische Entscheidungen zugleich politische Entscheidungen. FUhrung als zielgerichtete Verhaltensbeeinflussung von Personen steht aus der Sieht des organisationalen Gesamtsystems letztlich im Dienste der Durchsetzung strategischer Entscheidungen. Beschlossene Strategien sollen im anordnenden und ausftihrenden Handeln der Organisationsmitglieder auf allen Hierarchieebenen ihren Niederschlag finden. Dies erfordert nachgelagerte Entscheidungen Uber konkrete Einzelma1l.nahmen. In allen Phasen der Umsetzung von Strategien in konkretes Handeln finden FUhrungsprozesse statt. Organisationen erhalten haufig auch die allgemeinen Riehtlinien und Grundsatze, die Art und Weise der FUhrung von Organisationsmitgliedern festlegen. Derartige Entscheidungen sind selbst strategischer Natur. Meist handelt es sich gleichzeitig auch urn politische Entscheidungen, weil verschiedene FUhrungsweisen die persanlichen Wertvorstellungen der beteiligten Organisationsmitglieder in unterschiedlichem Ausma1l. berucksichtigen (z. B. den Wunsch nach hoher Arbeitsleistung und den Wunsch nach harmonischen menschlichen Beziehungen).

III. Systemnotwendige Fiihrungsinhalte aus organisationstheoretischer Sicht Der gewahlte FUhrungsbegriff la1l.t die Zielriehtung von Verhaltensbeeinflussungen offen. Organisationstheoretische Oberlegungen ermaglichen jedoch einige allgemeine Aussagen daruber, welche Inhalte durch FUhrungsma1l.nahmen in einer Organisation im Interesse der dauerhaften Sicherung des Systemgleichgewiehts durchzusetzen sind. Diese Aussagen ergeben sich aus der VerknUpfung anreizbeitrags-theoretischer und systemtheoretischer Grundgedanken. Beitriige kannen als Systeminput, die als Gegenleistungen zu gewahrenden Anreize als Systemoutput betrachtet werden. In organisationsinternen Umwandlungsprozessen werden die Beitrage der Organisationsteilnehmer in Anreize flir andere Organisationsteilnehmer umgeformt. Der Bestand des Systems ist so lange nicht gefahrdet, als die Summe der geleisteten Beitrage dazu ausreieht, den flir die Bereitschaft zur Beitragsleistung notwendigen Urn fang der Anreize sieherzu- Beitragsstellen. Die Bereitschaft zur Beitragsleistung hangt sowohl von der subjektiven bedarf Bewertung der tatsiiehlieh erhaltenen Anreize als auch von erwarteten zukiinftigen Anreizen abo Daher mUssen die Organisationsteiinehmer davon Uberzeugt sein, da1l. auch in Zukunft in ausreichendem Ma1l.e Beitrage geleistet und in Anreize umgewandelt werden. Durch FUhrung mUssen somit aufeinander abgestimmte Beitragsforderungen und eine Art der Anreizverteilung, die die Erflillung der Beitragsforderungen gewahrleistet, durchgesetzt werden. Aus der Sicht des einzelnen Organisationsteilnehmers ist dieser Zustand dann gegeben, wenn er seine eigenen Beitrage nicht haher bewertet als die erhaltenen bzw. erwarteten Anreize. Aus der Sieht der Organi-

Anreizangebote

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Fiihrung a1$ Gegen$tand der Betrieb$wirt$chaftslehre

sation diirfen auf Dauer die insgesamt zugestandenen Anreize die insgesamt geleisteten Beitrage nicht iibersteigen. Die Erarbeitung eines abgestimmten Systems von Beitragsforderungen ist nicht selbst Gegenstand der Fiihrung. Durch Fiihrung muf.\ ein solches System, dessen wesentlichen Teil das arbeitsteilige Aufgabengeflige darstellt, durchgesetzt werden. Ob dies gelingt, hangt nicht nur von Art und Umfang der Beitragsforderungen ab, sondern auch von der Art und dem Umfang der Anreize. Von der Art und Weise der Fiihrung gehen dabei einerseits selbstandige Anreizwirkungen aus, andererseits beeinfluf.\t sie die Beurteilung der geforderten Beitragsleistungen und der gewahrten sonstigen Anreize. Sie bestimmt somit in entscheidendem Maf.\e mit, ob die Geflihrten ein subjektives Anreiz-Beitrags-Verhiiltnis wahrnehmen, das sie zum Verbleiben in der Organisation und zur Leistung von Beitragen veranla~t.

Fiihrung und entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre

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c. Fiihruog uod eotscheiduogsorieotierte Betriebswirtschaftslehre

Der FUhrungsproze~ tiberiagert slimtliche Vorglinge, die in einer Betriebswirtschaft stattfinden. Nur wenige Versuche wurden bisher unternommen, den Sachverhalt Ftihrung als eigenstlindigen Problemzusammenhang in der Betriebswirtschaftslehre abzuhandeln. So findet sich bis heute keine geschlossene betriebswirtschaftliche Ftihrungstheorie, wlihrend die Organisationstheorie ihren festen Platz im betriebswirtschaftlichen Aussagensystem einnimmt. Nachfolgend solI die Frage er6rtert werden, wie das Ftihrungsproblem in die moderne, entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre einzuordnen ist. Dazu ist eine Untersuchung tiber die Bedeutung notwendig, die die Ftihrung flir den Entscheidungsproze~ als dem Untersuchungsobjekt der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre besitzt. Eine Bestandsaufnahme zur gegenwlirtigen "Ftihrungsdiskussion" ergibt zwei Aussagengruppen. In der einen Gruppe von Untersuchungen werden Empfehlungen tiber das "Wie" der Ftihrung abgegeben, d. h. es werden vorsehreibende (prliskriptive) Aussagen formuliert. Die andere Gruppe von Arbeiten besehrlinkt sieh auf eine Beschreibung und Erkliirung der ablaufenden Fiihrungsprozesse (deskriptive Aussagen). Es bedarf daher der Uberpriifung, inwiefern beide Aussagengruppen mit dem Wissensehaftsprogramm der entseheidungsorientierten Betriebswirtsehaftslehre als praktisch normativer Wissenschaft vereinbar sind.

I. Fiihruog uod EotscheiduogsprozeB Die entseheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre erkllirt wirtschaftliche Strukturen und Prozesse, indem sie die zugrundeliegenden Entscheidungen untersueht. AIle zu erkllirenden Tatbestlinde werden letztlieh auf Entscheidungen der wirtsehaftenden Mensehen zuriickgeflihrt. Die ablaufenden Entscheidungsprozesse lassen sich gedanklieh jeweils in die beiden Teilvorglinge der Willensbildung und der Willensdurchsetzung zerlegen. In der WiUensbildung gelangt der Mensch dureh das Zusammenwirken versehiedener Faktoren zu einem bestimmten Entsehlu~. Voraussetzung flir die Erkllirung der dabei ablaufenden Prozesse ist, da~ die personale Entscheidungssituation in der Weise erfa1\t wird, wie sie sich dem Entseheidungstrliger aus dessen subjektiver Sieht darstellt. Der Proze~ endet mit der geliu1\erten oder aueh stillsehweigend gefa~ten Absicht, bestimmte Handlungen auszuflihren oder zu unterlassen. In der Willensdurchsetzung versucht der Mensch, die gefa~ten Entschliisse zu verwirklichen. Deren wirtsehaftliche Auswirkung hlingt nieht nur yom Ergebnis des einmal gefa1\ten Entschlusses sondern ebenso von Art und Ablauf des Durchsetzungspro-

Willens-

hi/dung

Willens-

dUTch-

setzung

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Fiihrung als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

zesses abo Der einmal gefaf.\te Entschluf.\ ist meist nicht so genau und verstlindlich formuliert, urn unmittelbar umgesetzt zu werden. Die Verwirklichung getroffener Entschlilsse begriindet einen emeuten Prozef.\, in dessen Verlauf sich vielfliltige Einfluf.\faktoren auswirken. Es kann deshalb zu Verzerrungen selbst genau formulierter Entschliisse kommen. Die Willensdurchsetzung ist somit weit mehr als nur die festgelegte Umsetzung eines einmaligen Entschlusses in die betriebliche Wirklichkeit. personelle Trennung von Willensbildungund Willensdurcbsetzung

Das Fiihrungsproblem tritt nur in einer Teilmenge der Entscheidungsprozesse auf. Es tritt nur in Erscheinung, wenn WillensbiIdung und Willensdurchsetzung (Verwirklichung) personell getrennt erfolgen. Der aufgeteilte Entscheidungsprozef.\ ist flir Organisationen charakteristisch. Die erfolgreiche Ubertragung einer Entscheidung von der willensbildenden Person bzw. Instanz auf die ausflihrende Person bzw. Instanz bedarf eines gezielten Beeinflussungsvorgangs (Fiihrung). Fiihrung ist damit ein Sachverhalt, der in Organisationen untrennbar mit den ablaufenden arbeitsteiligen Entscheidungsprozessen verbunden ist. Die Unterteilung des Entscheidungsprozesses in Willensbildung und Willensdurchsetzung ist als idealtypisch anzusehen. In der Wirklichkeit bestehen enge Beziehungen zwischen beiden. Die Willensbildung wird bereits von Voriiberlegungen beeinfluf.\t, die sich auf die Verwirklichung der Handlungsmoglichkeiten beziehen. Andererseits finden wlihrend der Verwirklichung zahlreiche nachgelagerte WillensbiIdungsprozesse statt. Sie betreffen beispielsweise die Aufgabenverteilung, die Motivierung der mit der Ausflihrung betrauten Mitarbeiter und die Kontrolle. Zur besseren gedanklichen Durchdringung des Untersuchungsobjekts erscheint es vorteilhaft, die Untersuchung der "Fiihrung" zunlichst auf die Durchsetzung feststehender Entschliisse zu beschrlinken. Erst dann konnen die Beziehungen zwischen Willensbildung und Willensdurchsetzung gekHirt werden. Dabei ist zu untersuchen, wie die Willensbildung durch die Ausfiihrenden beemfluf.\t wird und auf welche Weise einmal getroffene Entscheidungen im Verlauf der Durchsetzung verlindert oder verzerrt werden konnen.

II. Zum gegenwiirtigen Stand der Fiihrungsdiskussion Fragen der Fiihrung in Organisationen werden in der Betriebswirtschaftslehre und in Nachbardisziplinen mit unterschiedlichen Schwerpunkten schon seit Hingerer Zeit diskutiert. Nach der Zielsetzung der Untersuchungen lassen sich zwei Gruppen von Arbeiten unterscheiden. Die Arbeiten der ersten Gruppe befassen sich mit dem "Wie" der Fiihrung. Die Fragestellung richtet sich auf Technik oder Methode der Fiihrung. Man entwickelt VerbaltensEmpfehlungen fiir das ,,richtige" Verhalten des Fiihrenden. Sie enthalten Z. B. Anempfeblungen gaben iiber die Art der Anweisungserteilung und der Kontrolle, iiber das Ausmai fur Fubrende der Mitsprache der Geflihrten uSW. Solche Aussagen beziehen hliufig den gesamten formalen Hintergrund der Fiihrung in Organisationen ein. Man bezeichnet sie dann in der Regel als "Fiihrungsmodelle". Das Fiihrungsmodell enthlilt Empfehlungen iiber ein bestimmtes Verhalten flir den formal Fiihrenden. Es legt insofem einen ge-

Fiihrung und entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre

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wissen Fiihrungsstil fest. Der Fiihrungsstil kennzeichnet die Art der Wechselbeziehungen zwischen Fiihrenden und GefUhrten. Charakteristiseh fUr die Arbeiten der ersten Gruppe ist es, da~ ihnen eine abgesieherte theoretische Fundierung weitgehend fehlt. Der Wesenszug gilt streng genommen fUr die iilteren und neueren Modelle. Bei der Formulierung derartiger normativer Aussagen werden oft psyehologisehe Erkenntnisse ausgewertet, insbesondere solche, die allgemeinen Zeitstromungen entgegenkommen. Dabei erfolgt hiiufig eine Verallgemeinerung von Ergebnissen, die nur fUr bestimmte Bedingungen Giiltigkeit haben. Die gewiihlte Methode vermag wissensehaftliehen Anforderungen nieht zu geniigen. Ungeaehtet ihrer mangelnden theoretisehen Abstiitzung erfreuen sich Modelle dieser Art in der Praxis gro~er Beliebtheit. Ihre Wirksamkeit wird selten bezweifelt. Die zweite Gruppe von Arbeiten besehiiftigt sieh mit den theoretischen Grundlagen, die fUr die versehiedenen Aspekte des Fiihrungsproblems gelten. Die Arbeiten entstammen im wesentlichen der faehverbindenden (interdiszipliniiren) Organisationstheorie. Ihr wissenschaftliches Bemiihen ist darauf ausgerichtet, die Wechselbeziehungen zu erkliiren, die wiihrend der ablaufenden Fiihrungsprozesse entstehen. Die Untersuchungen bewegen sich vorrangig im Bereich der Kleingruppenforsehung. Die Ubertragung der gewonnenen Ergebnisse auf Organisationen insgesamt erscheint problematisch. Normative Aussagen, deren Formulierung darauf aufbaut, konnen keinen allgemeinen Geltungsansprueh erheben. Der Unterschied zwischen kontrollierbaren Laborsituationen mit wenigen Versuehspersonen und der Wirklichkeit ist bedeutend und leicht einsichtig. Die beiden Arbeitsgruppen, die den Problembereich "Fiihrung" untersuchen, stehen weitgehend unverbunden nebeneinander. Es gibt noch keine zusammenhiingende Fiihrungsforschung oder Fiihrungstheorie, die auf der Grundlage einer fundierten Erkliirung des Fiihrungsprozesses Empfehlungen zur praktisehen, zielorientierten Gestaltung dieser Prozesse zu geben vermag.

III. Zur "Wertfreiheit" wissenschaftlicher Aussagen fiber die Ffihrung Die vorliegende Arbeit setzt sich mit dem theoretischen Wissen iiber die Fiihrungsproblematik auseinander. Sie liefert besehreibende (deskriptive) Aussagen, die sich mit der Erfassung und Erkliirung wirklicher Vorgiinge begniigen (Erkliirungsaufgabe). Daneben solI auch aufgezeigt werden, wie sich der Fiihrende bei untersehiedliehen Saehlagen zweekmii~igerweise zu verhalten hat (Gestaltungsaufgabe). Die vorsehreibenden (priiskriptiven) Aussagen lassen sich in einen normativen und einen quasi-normativen Teil gliedem. 1m normativen Aussagenbereieh werden Ziele besehrieben, die beim FUhrungsproze~ zu verfolgen sind. Die quasi-normatiyen Aussagen betreffen Verhaltensempfehlungen fUr den FUhrenden. Sie stellen flir ihn Teehniken dar. Sie sollen die Erreiehung gegebener, aber nieht allgemein ver-

Untersucbung tbeoretiscber Grundlagen

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Fiihrung als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

bindlicher Ziele gewiihrleisten. Der Proze1\ der Zielbildung wird hierbei nicht untersucht. 1m Zusammenhang mit der Formulierung beschreibender und vorschreibender Aussagen ist auch zu untersuchen,ob dieselben auf Wertungen beruhen oder solche enthalten. Die Frage nach der Wertfreiheit in der Betriebswirtschaftslehre ist differenziert zu sehen. Wertungen konnen auf verschiedene Weise in betriebswirtschaftliche Aussagen einflie1\en.

Selektivitiitsproblem

Es ist keinem Forscher moglich, sich mit allen Fachfragen gleicherma1\en umfassend auseinanderzusetzen. Eine Beschriinkung auf ein vergleichsweise schmales Gebiet innerhalb einer Disziplin ist aus praktischen GrUnden unerlii1\lich. Die Auswahl ist wissenschaftlich nicht begriindbar. Sie unterliegt dem Ermessen des einzelnen Forschers. Die Beschiiftigung mit ganz bestimmten Problemen der Wirklichkeit kann dazu fUhren, da1\ nur ein Teil der vorhandenen gesellschaftlichen Interessen beriicksichtigt wird. Die Folgewirkung wird sein, da1\ sich fiir andere Interessen teilweise ungiinstige Auswirkungen ergeben. Beispielsweise konnen sich Untersuchungen iiber die "optimale Gestaltung" von Arbeitspliitzen, je nach Standpunkt des Forschers, vorrangig an der kurzfristig hOchstmoglichen Produktivitiit oder an den personlichen Bediirfnissen des Mitarbeiters ausrichten. Der wertende Charakter einer personlichen und wissenschaftlich nicht begriindbaren Entscheidung fUr ein bestimmtes Forschungsgebiet kann nicht bestritten werden. Derartige "Basisentscheidungen" des Forschers stehen der Gewinnung "objektiver" Erkenntnisse dennoch nicht entgegen. Erst mit der Verwertung dieser Erkenntnisse wird bei einseitiger Festlegung des Erkenntnisziels eine Bewertung erfolgen. Die Vornahme solcher Basiswertungen ist aber nicht zu umgehen. Die Frage der person lichen Auswahl eines Forschungsgebiets wird als Selektivita tsproblem bezeichnet.

Anderer Art sind solche Wertungen, die nicht auf den unvermeidlichen Basisentscheidungen beruhen. Solche Wertungen liegen vor, wenn Aussagen getroffen Objektivitiits- werden, die iiber die Behauptung grundsatzlich nachpriifbarer Sachverhalte hinausproblem gehen. Fiir deren Rechtfertigung lii1\t sich keine wissenschaftliche Methode angeben. Ein Beispiel ware die Aussage: "Die menschliche Arbeitskraft ist so weit zu nutzen, da1\ nachhaltige Beeintrachtigungen in der Leistung des Menschen noch vermieden werden konnen." Eine Begriindung derartiger Aussagen ist nur mit Hilfe personlicher Werte moglich. Werturteile dieser Art sind mit dem Objektivitatspostulat, d. h. der Forderung nach Uberpriifbarkeit wissenschaftlicher Aussagen durch andere, nicht zu vereinbaren. Das Wertfreiheitspostulat (Max Weber) besagt, daib sich der Wissenschaftler solcher Wertungen zu enthalten habe. Dieser Auffassung wird hier gefolgt. Wenn auch der Forscher Werte nicht als allgemein verbindlich vorschreiben darf, so mu1\ er sich dennoch mit den Wertungen befassen, die im Objektbereich seiner Untersuchungen auftreten. Bildet z. B. das Fiihrungsverhalten den Gegenstand wissenschaftlicher Untersuchungen, so mu1\ sich der Forscher mit den Zielen des Fiihrenden und des Geflihrten auseinandersetzen. Wertungen im Objektbereich konnen zu GestaItungsempfehlungen flir die Entscheidungstrager in deren Objektbereich werden. Solche Gestaltungsempfehlungen sollen aber dem Entscheidungstriiger nur helfen, seine eigenen Ziele und nicht die des Forschers zu erreichen.

Fiihrung und entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre

41

Versucht ein Forscher, Gestaltungsempfehlungen zu geben, so stellt sich flir ihn das Problem, welche der in der Wirklichkeit vorfmdbaren Ziele er seinen Gestaltungsempfehlungen zugrunde legen solI. So kann er z. B. dem Fiihrenden Empfehlungen zur Durchsetzung der Organisationsziele oder dem Geflihrten Empfehlungen zur Eneichung seiner persOnlichen Ziele geben. Diese Frage ist als ein Teilaspekt des Selektionsproblems anzusehen. Seine Losung erfordert ebenfalls eine Basisentscheidung des Forschers, die wissenschaftlich nicht begrUndbar ist. Grundslitzlich ware es bier wUnschenswert, samtliche gesellschaftlichen Interessen gleichermaf.\en in Gestaltungsempfehlungen zu beriicksichtigen. Der an sich unbefriedigende, aber nicht zu andernde Zustand liif.\t sich durch die Beachtung der beiden Prinzipien Durchsichtigkeit (Transparenz) und Verstandnisbereitschaft (Toleranz) mildern. Nach dem Prinzip der Durchsichtigkeit ist zu fordern, daf.\ der Forscher alle einflief.\enden Wertungen in seinem Aussagenzusammenhang deutlich ausweist und damit Scheinobjektivitiiten vermeidet. Solche Scheinobjektivitaten entstehen auch dadurch, daf.\ aus bestimmten Tatsachen und allgemein anerkannten Zielsetzungen auf die Notwendigkeit und den allgemein verbindlichen Charakter dieser Tatsachen und Zielsetzungen geschlossen wird (naturalistischer FehlschluB). So kann z. B. aus dem Sachverhalt, daf.\ Fiihrende in der Praxis regelmaf.\ig gewisse Eigenschaften aufweisen, nieht die generelle Notwendigkeit dieser Eigenschaften filr eine erfolgreiche Fiihrung gefolgert werden.

Ziele fUr Gestaltungsempfeblungen

Prinzip der Durcbsicbtigkeit

Wenn ein Forscher in anwendungsorientierter Weise arbeitet, so sollte er unbedingt die nicht begriindbaren Ziele und gesellschaftlichen Interessen ausweisen, die er mit seinen Aussagen verfolgt und beriihrt. Es sind die tiberlegungen offenzulegen, die bei der Auswahl des Untersuchungsobjekts und des hierbei eingenommenen Standpunkts eine Rolle gespielt haben. Die ausdriickliche Nennung moglichst aller Wertmerkmale erleichtert eine differenzierte Beurteilung des wissenschaftlichen Gehalts der vorgenommenen Untersuchungen. Die Vielfalt moglicher Untersuchungsobjekte und Standpunkte sowie die Vielzahl gesellschaftlicher Interessen erfordern auch eine gewisse Verstandnisbereitschaft (Toleranz). Von jedem Wissenschaftler ist die Bereitwilligkeit zu verlangen, daf.\ er sich ebenfalls mit solchen wissenschaftlichen Ergebnissen auseinandersetzt, die auf anderen Basisentscheidungen als seinen eigenen beruhen. Auch die Prinzipien Transparenz und Toleranz vermogen das Selektivitatsproblem nicht voll befriedigend zu losen. Es wird nicht mit Sicherheit gewahrleistet, daf.\ samtliche Fragestellungen bearbeitet werden. Ebenso ist nicht sichergestellt, daf.\ die Bearbeitung unter Beriicksichtigung aller gesellschaftlichen Interessen erfolgt. Die beiden Prlnzipien stellen jedoch Spielregeln dar, deren Befolgung Mif.\verstandnisse ausraumt oder nicht zu andernde Wirkungen mildert. Jede gesellschaftliche Gruppe ist aufgerufen, ihre Forderungen unter Beachtung dieser Spielregeln in die wissenschaftliche Diskussion einzubringen.

Prinzip der Verstiindnisbereitscbaft

42

Fiihrung all Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

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Zweiter Teil

Elemente einer Theorie der Fiihrung von Bernhard Dietel und Peter MUller-Bader

Gliederung

Zweiter Teil

Elemente einer Theorie der Ftihrung A. Aufgaben einer betriebswirtschaftlichen Fiihrungstheorie . . . . . . . . . . . .. 49 B. Bisherige fUhrungstheoretische Ansatze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 50 I.

Das Menschenbild als Grundlage fUhrungstheoretischer Ansatze . . . . .. 1. Das mechanistische Menschenbild. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 2. Das sozial orientierte Menschenbild .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 3. Das sozialwissenschaftlich fundierte Menschenbild . . . . . . . . . . . .

50 50 52 54

II.

Neuere fUhrungstheoretische Ansatze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. I. Der eigenschaftstheoretische Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 2. Der situationstheoretische Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a) Der fUhrungstheoretische Ansatz von Hollander . . . . . . . . . .. b) Der fUhrungstheoretische Ansatz von Likert. . . . . . . . . . . . .. c) Der fUhrungstheoretische Ansatz von Fiedler . . . . . . . . . . . ..

54 55 56 57 58 60

c. Der entscheidungsorientierte Ansatz einer Fiihrungstheorie . . . . . . . . . . .. 63 I.

Die Entstehung von Fiihrerschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 63

II.

Der Ablauf des Fiihrungsprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 65

D. Elemente des Fiihrungsprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. ..... 68

I.

Information.............................. I. Der InformationsverarbeitungsprozeB . . . . . . . . . . . . . . . a) Innermenschliche Informationsverarbeitung . . . . . . . . b) Zwischenmenschliche Informationsverarbeitung . . . . . 2. Information und Fiihrung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

II.

Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I. Allgemeine motivationstheoretische Grundlagen . . . . . . . . . . . . .. 2. Ansatze zur Erkllirung der Arbeitsmotivation . . . . . . . . . . . . . . .. a) Gleichgewichtstheorie (Homoostaseprinzip) . . . . . . . . . . . . .. b) Anreiztheorie.................................. c) Kognitive Theorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. (I) Gleichheitstheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. (2) Die Erwartungsvalenztheorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. d) Humanistische Theorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. ( I) Die Konzeption von Maslow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. (2) Die Konzeption von Herzberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. .. 68 . .. 68 . .. 68 69 . . 69 71 71 72 72 72 73 73 74 75 75 75

48

Elemente einer Theorie der Fiihrung

3. Motivation und Fiihrungsproze~ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 a) Die Motivation, zu fUhren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 77 b) Die Motivation, sich fUhren zu lassen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

III. Macht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 1. Machtgrundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a) Belohnungs-/Bestrafungsmacht...................... b) Legitimierte Macht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. c) Identifikationsmacht............................. d) Expertenmacht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e) Koorientierungsmacht............................ f) Verfiigungsmacht............................... g) Informationsmacht.............................. 2. Macht und Fiihrung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

78 78 78 79 80 80 80 80 81 81

IV. Der Fiihrungsproze~ als Konflikt 1. Ursachen von Konflikten . . . 2. Konfliktverhalten . . . . . . . . 3. Konflikthandhabung . . . . . .

82 82 82 84

V.

Die Organisationsstruktur als

. . . .

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. . . .

Einflu~faktor

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.. .. .. ..

des Fiihrungsprozesses . . .. 86

Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 90

Aufgaben einer betriebswirtschaftlichen Fiihrungstheorie

49

A. Aufgaben einer betriebswirtschaftlichen Fiihrungstheorie FUhrung wurde im ersten Teil als ein Prozef.l. der zielorientierten Verhaltensbeeinflussung definiert (vgl. S. 30 f.). Dieser Begriffsfassung liegt in zweifacher Hinsicht eine verhiiltnismaf.l.ig umfassende Berlicksichtigung jener Vorgange zugrunde, die bei Versuchen der Verhaltensbeeinflussung anzutreffen sind. Es werden sowohl wechselseitige Beeinflussungen beriicksichtigt als auch ungeplante Beziehungen und Kontakte zwischen den beteiligten Menschen wegen ihrer Bedeutung flir den FUhrungsprozeB einbezogen. Diese Auffassung von FUhrung entspricht nicht dem traditionellen betriebswirtschaftlichen Begriffsverstandnis. Die Betriebswirtschaftslehre hat sich bisher mit dem verhaltenswissenschaftlichen Erkliirungsin teresse am Phanomen der FUhrung kaum auseinandergesetzt. 1m Vordergrund stand vielmehr die Entwicklung von Techniken zur Gestaltung des FUhrungsprozesses. Die in erster Linie aus der betrieblichen Praxis hervorgegangenen Empfehlungen beruhen nur in geringem Maf.l.e auf Erklarungsansatzen. Selten werden sie naher begrUndet, nach ihren Anwendungsbedingungen spezifiziert oder kritisch Uberdacht (Wild). Die fehlende theoretische Begrlindung konnte bislang auch nicht durch Uberzeugende Nachweise der praktischen Uberlegenheit bestimmter FUhrungstechniken ersetzt werden. Eine Theorie zur Erkliirung des FUhrungsvorgangs hat zwei Fragen zu untersuchen: 1. Auf Grund welcher Gegebenheiten wird eine Person zum Fiihrer innerhalb einer Personenmehrheit? 2. In welcher Weise liiuft der Prozei der Fiihrung ab, und wodurch wird das Verhalten von Fiihrenden und Geflihrten bestimmt und beeinfluit? Die FUhrungstheorie ist damit mehr als nur eine Theorie Uber den FUhrenden. Sie hat die Aufgabe, das Phanomen der FUhrung aus den Beziehungen zwischen den beteiligten Personen zu erkliiren. Erst nach einer wissenschaftlich begrUndeten Erklarung des FUhrungsvorgangs lassen sich zuverlassige Aussagen Uber eine gezielte Gestaltung von FUhrungsprozessen ableiten und FUhrungstechniken entwickeln. Mit FUhrung als sozialem Vorgang haben sich als Nachbardisziplinen der Betriebswirtschaftslehre vor aHem die Psychologie, die Soziologie und die Politologie auseinandergesetzt. Zur Erarbeitung einer betriebswirtschaftlichen FUhrungslehre im hier gemeinten Sinne ist es notwendig, die bisherigen unterschiedlichen Ansatze zu sichten und auszuwerten.

50

Elemente einer Theorie der Ffihrung

B. Bisherige fiihrungstheoretische Ansiitze In der betriebswirtschaftlichen Literatur wie auch in der Literatur der anderen Sozialwissenschaften finden sich nur vereinzelt Ansatze zur Erkliirung des Fiihrungsprozesses, die ausdriicklich als "Fiihrungstheorie" bezeichnet werden. Mit dem Proze~ der zielgerichteten Verhaltensbeeinflussung in Organisationen befassen sich jedoch auch die unter dem Begriff der Organisationstheorie zusammenzufassenden Arbeiten aus verschiedenen sozialwissenschaftlichen Fachrichtungen. Diese Beitriige wollen das Zusammenwirken einzelner Personen in arbeitsteiligen, zielgerichteten Sozialsystemen erkliiren. Fiir eine Fiihrungstheorie so bedeutsame Fragen wie die der Gruppenbildung, der Rollenunterscheidung oder der Zielbildung gehoren ebenso zum Untersuchungsobjekt der Organisationstheorie wie etwa die Fragen nach der Entstehung und Nutzung von Macht. Ein historischer Abri~ solI im folgenden Abschnitt in Kiirze auch Oberlegungen wiedergeben, die flir die Zeit vor der Entstehung der Organisationstheorie bezeichnend waren.

I. Das Menschenbild als Grundlage ftihrungstheoretischer Ansatze Die Geschichte der Fiihrungstheorien ist in erster Linie von der amerikanischen Entwicklung gepriigt. Hier entstanden die sogenannten "Management-Schools". In ihnen entwickelten sich Grundannahmen und daraus abgeleitete Aussagen verschiedener organisationstheoretischer Auffassungen. An der Wiedergabe der Entwicklung ftihrungstheoretischer Ansiitze kann gezeigt werden, da~ hinter ihnen jeweils charaktcristische Menschenbilder stehen.

1. Das mechanistische Menschenbild Die mechanistische Betrachtungsweise sieht den arbeitenden Menschen als maschineniihnliches Wesen. Fiir den Vollzug einer Aufgabe kann jeweils eine bestmogliche, standardisierbare Arbeitsmethode gefunden werden. Das Arbeitsverhalten des einzelnen Menschen kann ohne Bezugnahme auf Problemlosungs- und Entscheidungsprozesse durch Beobachtung nahezu vollstiindig beschrieben und durch geeignete Ma1.\nahmen optimal gelenkt werden. Taylor

Auf dieser mechanistischen Sichtweise beruht die von dem lngenieur F. W. Taylor begriindete "Wissenschaftliche Betriebsfiihrung" (Scientific Management). Kern

Bisherige fiihrungstheoretische Ansiitze

51

der wissenschaftlichen Betriebsflihrung war flir Taylor eine umfassende, auch den Menschen betreffende technische Rationalisierung des Betriebs. Diese soUte in flinf Stufen erfolgen: 1. 2. 3. 4.

s.

Rationalisierung

Standardisierung des Arbeitsablaufs Standardisierung der Werkzeuge Standardisierung der Arbeiter Standardisierung der FUhrer Standardisierung des Lohnsystems.

Taylor untersteilte, daB der Arbeitnehmer bei hohem technischen Wirkungsgrad und gleichzeitig hoher personlicher Leistung sowohl flir sich selbst als auch flir seinen Arbeitgeber maximale EinkUnfte erzielen wUrde. Die erforderliche hohe Leistungsbereitschaft der Arbeitnehmer sollte ausschlieBlich durch ein leistungsbezogenes Entgelt erreicht werden. Arbeitsteilung, Zeit- und Bewegungsstudien sowie eine starre, auf Befehl und Gehorsam beruhende Ordnung sollten den Arbeiter bei der Erreichung eines hohen Leistungsstandards unterstUtzen. Auch im FUhrungsbereich wurde das Prinzip der Rationalisierung und Spezialisierung angewandt. 1m System Taylors erhalten verschiedene Spezialisten unterschiedliche Aufgaben (z. B. Einrichtarbeiten, Instandhaltung, PrUfung und Kontrolle usw.), flir die sie gegenUber anderen Organisationsmitgliedern weisungsberechtigt sind. Durch derartige "Funktionsmeister" gelangte Taylor zu einer aufgabenbezogenen Organisation (Funktionalorganisation).

Funktionsmeistersystem

Die FUhrung stellte fUr Taylor nur insoweit ein Problem dar, als die Erteilung sachlich rich tiger Weisungen durch den jeweils spezialisierten "Funktionsmeister" sicherzustellen war. GemaB der zugrunde liegenden mechanistischen Vorstellung vom Arbeiter stand die Ausflihrung der erteilten Anweisungen auBer Frage. FUr jede Art von Zusammenwirken zwischen FUhrendem und Geflihrtem auBerhalb der formalen Auftragserteilung verbleibt in diesem Modell kein Raum. FUhrung wird demgemaB nur als einseitig vom FUhrenden zum Geflihrten verlaufender BeeinflussungsprozeB gesehen. Auf dem meehanistischen Mensehenmodell beruht aueh der verwaltungsorientierte (administrative) Ansatz von H. Fayol. Wahrend bei Taylor vorwiegend ausfUhrende Tatigkeiten im Vordergrund standen, untersuehte Fayol ausdrUcklich die Aufgaben des Managements in Organisationen. Er unterseheidet hierbei flinf Aufgabenbereiche: Planung, Organisation, Anweisung, Koordination und Kontrolle. Diese Aufgabenbereiche gelten aueh heute noeh als die wiehtigsten Aufgaben des Managements. Fayols Bestreben war es, Organisationen derart zu gestalten, daB in ihnen diese Funktionen wirksam wahrgenommen werden. Wie Taylor verlangte aueh Fayol eine weitgehende ArbeitsteiIung, Autoritat, Disziplin, Ordnung, gereehte Entlohnung, aber aueh ausgleiehende Gereehtigkeil und Gemeinschaftsgeist. 1m Gegensatz zu Taylor formulierte er jedoeh das Prinzip der Einheitlichkeit der Auftragserteilung, weil er der Oberzeugung war, daB dureh Mehrfaehunterstellungen gerade Autoritat, Disziplin und Ordnung nicht erreieht werden konnten. Dem Prinzip der Einheitliehkeit der Auftragserteilung entsprieht das von Fayol entwiekelte Grundmodell der Linienorganisation. Urn hierbei nieht auf die Vorteile von SpeziaIisten verziehten zu mUssen, konnen diese den Linieninstanzen zur Beralung als sogenannte Stabe zugeordnet werden (Stabliniensystem).

Fayol Aufgaben der Fiihrung

52 Weber biirokratiscbe Fiibrung

Elemente einer Theorie der Fiihrung

Das mechanistische Menschenmodell liegt auch der Organisationsauffassung von Max Weber zugrunde, der versuchte, die wirksamste Organisationsform fUr Verwaltungen von GroJ.llbetrieben und Behorden zu beschreiben. Er stellte mit der Analyse von "Blirokratien" keine bestehenden Organisationen dar. Vielmehr entwarf er den ldealtypus einer Organisationsform, die fUr die Austibung gesetzmaBiger Herrschaft die bestmogliche Voraussetzung bildet. Die Bedingungen hierfUr sind nach Max Weber dann gegeben, wenn folgende Merkmale in hohem MaBe zutreffen: I. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Die Organisationsmitglieder gehorchen nur sachlichen Amtspflichten. Sie stehen in festen tiber- und Unterordnungsverhiiltnissen (Amtshierarchie). Sie sind mit genau abgegrenzten Vollmachten (Amtskompetenzen) ausgestattet. Sie sind kraft Vertrag nach freier Auslese im Hinblick auf ihre fachlichen Fahigkeiten (F achqualifikation) angestellt. Sie erhalten feste Gehiilter, die nach Rang und Fahigkeiten abgestuft sind. Die Organisationsmitglieder betrachten ihr Amt als Hauptberuf. Die Organisationsmitglieder haben eine feste Laufbahn vor sich. Die Organisationsmitglieder unterliegen einer strengen, einheitlichen Amtsdisziplin und Kontrolle.

Insbesondere die Forderungen nach genau festgelegten Ober- und Unterordnungsverhaltnissen (Amtshierarchie), nach Regeln zur Festlegung der Rechte und Pflichten von Stelleninhabern und nach Beschrankung zwischenmenschlicher Beziehungen auf unpersonliche, formale Kontakte lassen erkennen, daJ.ll von der Vorstellung einer streng sachbezogenen Flihrung ausgegangen wird. Diese Vorstellung hat ihre Wurzeln in der rein zweckgerichteten Vernunft (instrumentalen Rationalitat), die dem mechanistischen Menschenbild zugrunde liegt. Allerdings hat Max Weber auch die Bedeutung anderer zwischenmenschlicher Beziehungen in realen Organisationen erkannt. Er sah in ihnen jedoch Storfaktoren, die durch die genannten Regeln beseitigt werden sollen. Flir die Aussagen von Taylor, Fayol und Max Weber zum Flihrungsproblem trifft Kritik am dam it im Grunde die gleiche Kritik zu. Formale hierarchische Ober-jUnterordnungsmecbanistiscben beziehungen in der Organisation stehen im Mittelpunkt. Nur von oben nach unten Menscbenbild gerichtete Beeinflussungsvorgange werden berlicksichtigt. Konfliktpotentiale und

Konfliktprozesse bleiben weitgehend unbeachtet. Soweit Konflikte auftreten, mlissen sie durch Vorgesetzte mit entsprechender Sachautoritat durch Anordnungen ge16st werden. Es wird davon ausgegangen, daf~ soziale Prozesse nach den gleichen Prinzipien gestaltbar seien wie technische ArbeitsabJaufe. Wichtige Vorgange innerhalb und zwischen Menschen wie Entscheidungs- und Problem16sungsprozesse, Motivation, informelle Beziehungen, Verhandlungsprozesse und Konflikte werden aus den Untersuchungen ausgeklammert oder in ihrer Bedeutung unterschatzt.

2. Das sozial orientierte Menschenbild Als Gegenbewegung zur mechanistischen Betrachtungsweise des Menschen entstand die sogenannte Human-Relations-Bewegung. Der Mensch wurde nicht mehr als programmierbares Wesen gesehen, das im wesentlichen liber den Arbeitslohn zu steuern ist. Vielmehr wurde zunehmend die Vielschichtigkeit der menschlichen Bedlirfnisse

Bisherige fiihrungstheoretische Ansiitze

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erkannt. Es wurden verstiirkt soziale Bedingungen betrachtet, wie die Anerkennung am Arbeitsplatz und das Verhiiltnis zu den Arbeitskollegen und Vorgesetzten. Den wissenschaftlichen Ansto~ zur Human-Relations-Bewegung gaben die Hawthorne Experimente von Mayo und Roethlisberger. Auch diese Versuche waren zuniichst rein technologisch angelegt: GeprUft werden sollte, inwieweit eine Verbesserung der Lichtverhiiltnisse am Arbeitsplatz zu einer Erhohung der Leistung fUhren kann. In das Experiment wurden zwei Gruppen einbezogen. Bei der Testgruppe wurde die Lichtstiirke systematisch veriindert, wiihrend sie in der Kontrollgruppe konstant gehalten wurde. tiberraschenderweise ergab sich in beiden Gruppen gleicherma&n ein Leistungsanstieg. Dieses Ergebnis konnte mit den damals gUltigen, technisch orientierten Vorstellungen Uber das Leistungsverhalten des Menschen nieht in Einklang gebracht werden. In den physisch-technischen Arbeitsbedingungen alleine konnte die Ursache der Leistungssteigerung der Kontrollgruppe ebensowenig gesehen werden wie im Lohn, da dieser nicht geiindert wurde. Es wurde vermutet, da~ die Leistungssteigerung auf die erhohte Aufmerksamkeit, die den Mitarbeitern von der Unternehmungsleitung entgegengebracht wurde, sowie auf informelle Beziehungen zwischen beiden Gruppen zurUckzufUhren war. Damit wurde erstmals die Bedeutung psychischer und sozialer Bedingungen flir das Arbeitsverhalten erkannt. Die Ergebnisse dieses Experiments fUhrten zur vertieften Analyse der sozialen Beziehungen und zur Untersuchung der EntstehungsgrUnde fUr inform ale Gruppen. Es ging nun nicht mehr vorrangig um die Frage nach der bestmoglichen Gestaltung organisationaler Strukturen und Prozesse, sondern es traten sozialpsychologische Erkliirungsinteressen in den Vordergrund. Hierbei handelt es sieh in erster Linie um die Probleme der informellen Organisation, der Arbeitszufriedenheit , der sozioemotionalen Beziehungen der Arbeitnehmer untereinander. Das dieser Schule entspringende Konzept einer UnternehmungsfUhrung war in erster Linie darauf gerichtet, die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter zu fordern. Der Wunsch, das mechanistische Menschenmodell zu Uberwinden und den Menschen als soziales Wesen zu sehen, flihrte zu einer tiberbetonung der Arbeitszufriedenheit und zu einem nahezu naiven Harmoniedenken. Das innere Problem dieses Ansatzes besteht darin, da~ auch seine Zielrichtung die Steigerung der Produktivitiit ist und soziologische und psychologische Aussagen in den Dienst des Produktivitiitsziels gestellt werden. Die Human-Relations-Bewegung wurde von der Human-Behavior-School ergiinzt, die ebenfalls das menschliche Verhalten in das Zentrum ihrer Theorien rUckte. Als Vertreter dieser Schule sind McGregor, Herzberg, Maslow, Likert und Vroom zu nennen. 1m Mittelpunkt der hier entwickelten verhaltenswissenschaftlich ausgerichteten Organisationstheorien steht der Mensch als soziales Wesen. tiber die BerUcksichtigung der Arbeitszufriedenheit hinaus wurde die Bedeutung der Motivation zur Arbeit und durch die Arbeit erkannt und untersucht. Merkmale der Arbeitsumwelt, wie z. B. Arbeitsbedingungen und FUhrungsstil, werden als wichtige Voraussetzungen fUr Zufriedenheit und Motivation angesehen. Die Human-Relations-Bewegung und die Human-Dehavior-Schoollieferten wichtige Bausteine flir ein sozialwissenschaftlich fundiertes Bild vom Menschen als Mitglied einer betriebswirtschaftlichen Organisation.

Hawthome Experiment

54

Elemente einer Theorie der Fiihrung

3. Das sozialwissenschaftlich fundierte Menschenbild Das Menschenbild der modernen Betriebswirtschaftslehre ergibt sich aus ihrer sozialwissenschaftlichen Verankerung. Verhaltensweisen des Menschen werden aus seinen persOnlichen Bediirfnissen und Wertvorstellungen und seinen sozialen Beziehungen innerhalb der Organisation erkliirt. In dieses Modell des Menschen flie~en individualpsychologische, sozialpsychologische, soziologische und politologische Ansiitze ein. Das Verhalten des Menschen innerhalb der Organisation ist das Ergebnis von Verhandlungs-, Anpassungs-, Beeinflussungs- und Problemlosungsprozessen. Fiihrung ist Beeinflussung des Verhaltens von Menschen. Daher ist es notwendig, den Fiihrungsproze~ bzw. die Fiihrung in Organisationen im Lichte sozialwissenschaftlich begriindeter Ansiitze zu erkliiren. In neuerer Zeit versucht vor allen Dingen die entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre, bei der Beschreibung des Verhaltens von Menschen in Organisationen deren soziale Beziehungen und personliche Bediirfnisse und Wertvorstellungen zu beriicksichtigen. Informations- und Kommunikationsvorgiingen im Betrieb wird dabei besondere Bedeutung beigemessen. Das sozialwissenschaftlich fundierte Modell des arbeitenden Menschen stellt dessen Entscheidung iiber rollenkonformes Verhalten in der Organisation in den Mittelpunkt. Diese Entscheidung vollzieht sich in einem andauernden Proze~ der Anpassung und Konfliktlosung, der von organisationalen und individuellen Faktoren beeinflu~t wird.

II. Neuere fiihrungstheoretische Ansiitze Wie bereits dargestellt wurde, darf sich eine betriebswirtschaftliche Fiihrungslehre nicht darauf beschriinken, Fiihrung lediglich unter dem Blickwinkel organisatorischer Hilfsmittel des Fiihrens zu sehen. Sie mu~ vielmehr auch der Frage nachgehen, warum und wie Fiihrerschaft entsteht. Es ist also zu erkliiren, warum und wie bestimmte Personen in der Lage sind, das Verhalten anderer Gruppenmitglieder zielgerichtet zu beeinflussen. Vorhandene fiihrungstheoretische Ansiitze lassen sich in eigenschaftstheoretische und situationstheoretische Ansiitze unterteilen. 1m Rahmen der Eigenschaftstheorie vermutet man, da~ es bestimmte Personlichkeitsmerkmale sind, die jemanden als Fiihrenden auszeichnen. 1m Mittelpunkt der Forschung steht damit die Frage nach dem Charakter der Fiihrerpersonlichkeit. Die Situationstheorie dagegen bestreitet die Existenz derartiger allgemeiner Fiihrungseigenschaften. Nach dieser Auffassung iindern sich die Anforderungen, die an einen moglichen Fiihrer gestellt werden, von Gruppe zu Gruppe und von Situation zu Situation. Fiir die Situationstheorie gibt es deshalb den Gruppenflihrer schlechthin nicht. Vielmehr besteht die Moglichkeit, da~ in unterschiedlichen Situationen jeweils ein anderes Gruppenmitglied die Rolle des Fiihrenden ausiibt. Fiihrerschaft wird fUr einzelne Situationen erkliirt. Dabei wird von den situationsspezifischen menschlichen Beziehungen und Kontakten zwischen den einzelnen Gruppenmitgliedern und ihren Erwartungen beziiglich der Fiihrungsrolle ausgegangen. Die ausschlie~liche Bezugnahme auf die Situation erweist sich fUr die Erkliirung in Organisationen jedoch als zu eng. Dort gibt es planmiif.\ig geschaffene Unterstellungsverhiiltnisse. Die Frage nach der flir eine formale Gruppe geeigneten FUhrerpersonlichkeit bleibt deshalb nach wie vor bestehen.

Bisherige fiihrungstheoretische Ansiitze

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FUr eine realistische Erkliirung der FUhrung in Organisationen mufll also vermutlich sowohl auf die Erkenntnisse der Eigenschaftstheorie als auch auf die der Situationstheorie zuriickgegriffen werden. Daher werden diese Ansatze im folgenden ausfUhrlich dargestellt.

1. Der eigenschaftstheoretische Ansatz Grundlage der Eigenschaftstheorie ist die Vermutung, dafll die Eignung einer Person zur FUhrung hauptsiichlich yom Vorhandensein bestimmter Personlichkeitsmerkmale abhangt. 1m Rahmen dieses Ansatzes wurde deshalb versucht, empirisch diejenigen Eigenschaften zu ermitteln, die den FUhrer in besonders hohem Maflle auszeichnen. Eine VieIzahI derartiger empirischer Untersuchungen wurde von Stogdill ausgewertet. Aus den Eigenschaftskatalogen dieser Arbeiten Ieitete er fUnf Gruppen von Eigenschaften ab, die einen Menschen als FUhrungspersonlichkeit auszeichnen: Befahigung, Leistung, Verantwortlichkeit, Teilnahme und Status.

Personlicbkeitsmerkmale

Vnter Beflihigung werden Eigenschaften wie Intelligenz, Wachsamkeit, sprachliche Gewandtheit, Originalitat und Urteilskraft verstanden. Leistung umfafllt in erster Linie Arbeitsleistungen, Wissen, Schulleistungen und sportliche Leistungen. Unter dem Begriff der VerantwortIichkeit sind Eigenschaften wie Zuverlassigkeit, Initiative, Ausdauer, Angriffslust, Selbstvertrauen und der Wunsch, sich auszuzeichnen, erfafllt. Der Teilnahme werden Eigenschaften wie Handlungsfreude (Aktivitat), Kontaktfreudigkeit (Soziabilitat), Einsatzwille (Operationsbereitschaft) und Anpassungsfahigkeit (Flexibilitat) zugeordnet. Mit Status wird die soziale und wirtschaftliche Lage (sozio-6konomische Position) des einzelnen beschrieben. Die Folgerungen der Eigenschaftstheorie entsprechen weitgehend auch noch heute iiblichen Denkgewohnheiten der untemehmerischen Praxis: FUhrungspositionen sollen nur mit Personen besetzt werden, die diese Eigenschaften aufweisen. Haufig gebrauchte Personalauswahiverfahren, wie z. B. psychologische Tests, Zeugnis- und LebensIaufbeurteilung sowie graphologische Gutachten, beruhen auf diesem Gedankengut. Griinde fUr die starke Verbreitung der Eigenschaftstheorie dUrften zum einen darin zu sehen sein, dafll sie den individualistischen Wertvorstellungen in einer marktwirtschaftlich geordneten Leistungsgesellschaft entspricht: Die Chance, eine FUhrungsposition zu erhalten, hangt ausschlieflllich von den Eigenschaften und Fahigkeiten des einzelnen abo Weiterhin rechtfertigt sie bestehende FUhrungsrollen in den Unternehmungen und die bei der Auswahl zugrunde gelegten Mafllstabe sowie deren weitere Geltung bei zukiinftigen Stellenbeschreibungen. Trotz der Verbreitung und praktischen Bedeutung der Eigenschaftstheorie bestehen aus wissenschaftlicher Sicht erhebliche Vorbehalte gegen ihre Aussagen. Zunachst werden Einwande gegen ihre empirische Fundierung erhoben. So finden sich in der Literatur widerspriichliche Angaben Uber die Bedeutung einzelner Eigenschaften zur Erklarung der FUhrerschaft. Es wurden Z. B. bei verschiedenen Untersuchungen des Zusammenhangs zwischen FUhrerschaft und Intelligenz Korrelationskoeffizienten zwischen - 0,14 und + 0,90 ermittelt (Stogdill). Eine Erkliirung fUr diese unterschiedlichen Ergebnisse konnte in der Vnzulanglichkeit der Untersuchungsmethoden gesucht werden. So ist es Z. B. auf.\erordentlich schwierig, im Rahmen der Personlichkeitsdiagnostik bestimmte Eigenschaften bei Personen festzustellen (die Ei-

Griinde fiir die Verbreitung der Eigenscbaftstbeorie

Bedenken gegen die Eigenscbaftstbeorie

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Elemente einer Theorie der Fiihrung

genschaft "Intelligenz" ist hierftir ein anschauliches Beispiel). Das bestehende MeBproblem zeigt sich u. a. in der Vieldeutigkeit der zur Beschreibung solcher Personlichkeitsmerkmale herangezogenen Eigenschaftsworter. Aber selbst dann, wenn bei diesen Untersuchungen eindeutige Ergebnisse gefunden worden waren, mUBten Vorbehalte geltend gemacht werden. Werden nlimlich in der betrieblichen Praxis FUhrungspositionen durch Auswahl nach den beschriebenen Eigenschaften vergeben, so kann eine statistische Analyse von FUhrungsmerkmalen nur noch diese Vergabepraxis bestatigen. Die Behauptung, daB mit Hilfe dieser Auswahlkriterien die jeweils geeigneten FUhrungspersonen gefunden werden, konnte allenfalls durch die nicht weiter begrUndbare Vermutung gestUtzt werden, daB sich in einem Versuchs-Irrtums-ProzeB in der Praxis diese Kriterien als die geeignetsten herausgestellt haben konnten. Der Haupteinwand gegen die Eigenschaftstheorie ist aber, daB die Besonderheiten der jeweils zu ftihrenden Gruppe und die Verschiedenartigkeit der zu losenden Aufgaben unberUcksichtigt bleiben. Jeder Mensch ist Mitglied verschiedener Gruppen, jedoch geschieht es hochst selten, da8 er in allen Gruppen eine Fiihrungsfunktion wahmimmt oder wahrnehmen konnte. In Organisationen erftillt eine Vielzahl von Personen sowohl Vorgesetztenals auch Untergebenenfunktionen. Dies widerspricht aber der Annahme, daB das Vorhandensein von bestimmten Eigenschaften jemanden unmittelbar als FUhrungspersonlichkeit auszeichnet. Bestenfalls konnte man die Eigenschaften des FUhrers in Abhlingigkeit von denen der iibrigen Gruppenmitglieder bestimmen. Damit wird aber der reine Ansatz der Eigenschaftstheorie verlassen, da die jeweilige Gruppe bzw. Situation ausdriicklich in die Betrachtung mit einbezogen wird.

2. Der situationstheoretische Ansatz

Lokomotion

Kohiision

1m Ansatz der Situationstheorie WJd Fiihrung in Abhlingigkeit von der Gruppenstruktur und den jeweiligen Aufgaben der Gruppe gesehen. FUhrerschaft wird als Folge wechselseitig wirkender Beziehungen und Handlungen (Interaktionen) zwischen den Gruppenmitgliedern und den potentiellen Gruppenftihrern verstanden. Je nach der zu bewliltigenden Aufgabe stellen die Gruppenmitglieder unterschiedliche Rollenerwartungen an den FUhrenden. Die unterschiedlichen Aufgaben der FUhrung lassen sich gedanklich in zwei wesentliche Komponenten zerlegen: Zum einen mufb die Erreichung des Sachziels der Gruppe gewiihrleistet sein (Lokomotionsfunktion), zum anderen mu8 der Gruppenzusammenhalt gefOrdert werden (Kohiisionsfunktion). Die Lokomotionsfunktion erfordert, daB der Fiihrende als Zielsetzer, als Planer, als Koordinator, als Kontrolleur und als Experte auftritt. Die Kohiisionsfunktion wird dadurch erftillt, daB der FUhrende als Beispiel und Vorbild, als Gruppensymbol, als Ideologe, als Vaterfigur oder als Siindenbock gelten kann. Je mehr ein Organisationsmitglied beide FUhrungsfunktionen erftillen kann, desto hoher ist seine FUhrungsfiihigkeit (FUhrungspotential). Es ist durchaus moglich, daB zwei FUhrer in der Gruppe auftreten, von denen der eine die ErfUllung der Sachaufgabe vorantreibt und der andere den Gruppenzusammenhalt £Ordert. Inwieweit sich die FUhrungsfunktion auf mehrere Gruppenmitglieder ver-

Bisherige fiihrungstheoretische Ansiitze

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teilt, hangt insbesondere von den Rollenerwartungen der Gruppenmitglieder abo Damit wird Fiihrung zu einer Funktion, an deren Erfiillung unterschiedliche Rollen beteiligt sein konnen. Wesentlich flir die Unterscheidung zwischen Typen des Fiihrungsverhaltens ist deren grundsiitzliche Ausrichtung. Die Unterscheidung zwischen einem personenorientierten und einem aufgabenorientierten Fiihrungsverhalten kniipft an die beiden oben genannten Funktionen der Fiihrung an. Beim mitarbeiterorientierten Fiihrungsverhalten (Consideration) zeichnen sich die Beziehungen zwischen dem Fiihrenden und den Geflihrten durch Vertrauen, Achtung, Warme, Freundlichkeit, Anerkennung und enge zwischenmenschliche Kontakte aus. Das sachaufgabenorientierte Fiihrungsverhalten (Initiating Structure) beruht auf klar definierten Aufgaben, Vorschriften und Kommunikationswegen. Der Fiihrende richtet sein Augenmerk in erster Linie auf die Erreichung des Sachziels und weniger auf die Entwicklung der Beziehungen zwischen ihm und den zu Fiihrenden bzw. der Beziehungen zwischen den zu Fiihrenden. Das mitarbeiterorientierte Verhalten dient in erster Linie der Erflillung der Kohasionsfunktion der Fiihrung. Der Lokomotionsfunktion des Fiihrenden wird durch ein mehr sachaufgabenorientiertes Fiihrungsverhalten Rechnung getragen. Es ist aber durchaus moglich, daf!, ein mitarbeiterorientiertes Verhalten auch die Erfiillung der Sachaufgabe fOrdert und das sachaufgabenorientierte Fiihrungsverhalten giinstige Wirkungen auf den Gruppenzusammenhalt ausiibt. Die Unterscheidung einzelner Fiihrungsverhaltensweisen und Fiihrungsfunktionen kann somit nur idealtypisch sein, in der Wirklichkeit werden stets Mischformen der Verhaltensweisen und der Funktionsausiibung auftreten. Aus dem konkreten Verhalten des Fiihrenden kann daher nur tendenziell abgeleitet werden, ob er sachaufgaben- oder mitarbeiterorientiert fiihrt, bzw. mehr die Lokomotions- oder die Kohiisionsfunktion erflillt. Dieses Problem der fehlenden Trennschiirfe bei der Unterscheidung zwischen den Fiihrungsverhaltensweisen und den Fiihrungsfunktionen wird dadurch verstarkt, daf!, ein bestimmtes Fiihrungsverhalten nur unter Beriicksichtigung der Situation gedeutet werden kann, in der es auftritt. 1m folgenden sollen drei flir die Situationstheorie typische Ansiitze vorgestellt werden. a) Der flihrungstheoretische Ansatz von Hollander Hollander hat die Theorie des sogenannten "Idiosynkrasiekredits" entwickelt. Sie soll zunachst erklliren, auf welche Weise eine Person in einer Gruppe in eine Fiihrungsrolle gelangt. Notwendige Voraussetzungen der Fiihrerschaft sind nach Hollanders Ansicht, daf!J der potentiell Fiihrende soziale Wahmehmungsflihigkeit (Perzeptionsfahigkeit) besitzt und durch die Aussicht auf Erlangung sozialer Anerkennung und durch die Aufgabe der Gruppe motiviert werden kann. Diese Eigenschaften sind Voraussetzungen flir die Erflillung der Lokomotions- und Kohiisionsfunktion durch den Fiihrenden. Ein weiteres wichtiges Element in Hollanders Theorie sind die Verhaltensspielriiume des Fiihrenden und der Gefiihrten. Unter Verhaltensspielraumen sind dabei Abweichungen von den Gruppennormen sowie die Beeinflussung der Gruppennormen zu verstehen. Nach Hollander werden Verhaltens-

Fiibrungsverbalten

58

Elemente einer Theorie der Fiihrung

spielraume dadurch erreicht, dal.\ eine Person zunachst rollenkonformes Verhalten zeigt. Dadurch werden die positiven EindrUcke, die andere von ihr haben, verstarkt. Es wird eine Vertrauensgrundlage geschaffen, die es ermoglicht, Einflul.\ auf die anderen Gruppenmitglieder auszuUben. Auf Grund des eriangten "Vertrauensvorschusses" erhalt das OrganisationsmitgIied einen Verhaltenskredit, den HoUander als ,,1diosynkrasiekredit" bezeichnet. Dieser Verhaltenskredit bestimm t die Grenze der Duldung eines von der Norm abweichenden Verhaltens gegenUber den Gruppenmitgliedem. Innerhalb dieses Verhaltensspielraums kann der einzeIne ein von der Gruppennorm abweichendes Verhalten zeigen. Mit der Abweichung von der Norm ist allerdings eine Verminderung des eingerliumten Verhaltenskredits verbunden. Ein vorhandener Idiosynkrasiekredit fLihrt nicht zwangslliufig zu FUhrerschaft. Solche Kredite sind jedoch eine Voraussetzung daftir, dal.\ eine Person FUhrungsverhalten zeigen kann. Die, Theorie des Idiosynkrasiekredits erklart das Erreichen einer Fiihrungsposition dadurch, dd ein OrganisationsmitgIied durch entsprechendes (normkonformes) Verhalten die Erwartungen der Gruppe erfnUt und sich bei der Losung von Aufgaben als fahig erweist. Dadurch wird dieser Mensch im Laufe der Zeit in die Lage versetzt, auch die Normen und das Verhalten der GruppenmitgIieder zu verandem, ohne dd dies einen Ausschlu6 aus der Gruppe nach sich ziehen wiirde. Ais grundlegende Theorie der FUhrung in Organisationen kann die Theorie von Hollander nicht verstanden werden, denn sie gibt nur Auskunft darUber, welche Verhaltensweisen einem Menschen FUhrerschaft innerhalb einer isolierten Gruppe ermoglichen. Auf gesamtbetriebliche Zusammenhiinge wird nicht weiter eingegangen. Diese Theorie steht in teilweisem Gegensatz zu der Forderung von Organisationen an ihre FUhrung, in schwierigen Situationen nichtangepaBtes (nonkonformes) Verhalten zu zeigen, wie z. B. Emeuerungsfiihigkeit (Innovationsfiihigkeit), Wandlungsfiihigkeit (Flexibilitiit) und Uberaktivitiit. Dies konnte nach Hollanders Theorie zu einem Verlust an sozialer Wertschiitzung (Statusverlust) ftihren, wiihrend ein derartiges Verhalten in Wirklichkeit oft zu einer Statuserhohung fiihrt. Weiterhin gibt die Theorie nur darUber Auskunft, welche Verhaltensweisen einem Individuum FUhrerschaft innerhalb einer Gruppe ermoglichen. Sie geht nur wenig auf den Ablauf der Vorgiinge zwischen FUhrenden und Gefiihrten ein. b) Der fUhrungstheoretische Ansatz von Likert Die wissenschaftlichen Arbeiten von Likert befassen sich nicht in erster Linie mit der Frage nach der Entstehung und dem Ablauf von FUhrung in Organisationen, sondem sie geben Gestaltungsempfehlungen fUr eine moglichst wirksame (effiziente) FUhrung. Dennoch ist es moglich, die seinen Aussagen zugrundeliegenden ftihrungstheoretischen Annahmen zu skizzieren. Erfolgreiche FUhrung ist nach Likert dadurch gekennzeichnet, daB die Unternehmung durch ihre FUhrer zu einem stark koordinierten, motivierten und kooperativen sozialen System ausgebaut wird. Zu diesem Zweck muB die FUhrung daftir Sorge tragen, dal.\ die einzelnen Organisationsmitglieder Vorgiinge und wechselseitige Beziehungen als Beitriige zur Sicherung und Weiterentwicklung ihrer Personlichkeit und ihrer sozialen Geltung wahrnehmen. Am besten wird dieser Forderung dann entsprochen, wenn jeder Mitarbeiter einer oder mehreren wirksam

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Bisherige fiihrungstheoretische Ansiitze

funktionierenden Arbeitsgruppen angehort, die einen hohen Grad an Gruppenzusammenhalt (Gruppenkohllsion), gute zwischenmenschliche Beziehungen und weit gesteckte Leistungsziele aufweisen . Dabei muB der FUhrende Hilfsbereitschaft, Vertrauen , UnterstUtzung, die Fllhigkeit der Planung sowie technische Fllhigkeiten gegenUber seinen Mitarbeitern zeigen.

A bb. 1: Vberlappende Gruppen nach Likert Von besonderer Bedeutung flir das FUhrungs- und Organisationskonzept von Likert ist das Prinzip der iiberlappenden Gruppen. Likert empfiehlt, die Organisation als ein System aufzubauen, in dem Gruppen durch Bindeglieder (linking pins) miteinander verbunden sind. Bindeglieder sind Gruppenmitglieder, die gleichzeitig zwei Gruppen angehOren. Ihre Aufgabe und Bedeutung liegt in der Forderung der horizontalen und vertikalen Zusammenarbeit verschiedener Gruppen innerhalb der Organisation. Die Personen in der Bindegliedposition iiben in der Regel zum einen gegeniiber einer Gruppe Fiihrungsfunktionen aus, zum anderen sind sie Mitglieder der iibergeordneten Gruppe. Dadurch sind wechselseitige Einfiuillmoglknkeiten der Gruppen untereinander gegeben . Die VerknUpfung der Gruppen und das Geflihl der I ntervenierende Ursachenvariablen

Variab len A..

r

"

.1

Gesundheit

Fuhrungs---------~!

Wahrnehmung

verhalten

Ergebnisvaria bien

Kommu nikation

und Zufriedenheit

Motivation Entscheidung Organ isationsstruktur

L __

..

- -- - - I.-I

Kontrolle Koord ination

Produkt ivitiit und Finanzgebaren

---------~

Ruckkoppelungs - _ ___..) schle i fe

Abb. 2: Einfluftgroften des Fiihrungsprozesses nach Likert

Prinzip der iiberlappenden Gruppen

60

Elemente einer Theorie der Fiihrung

Zusammengehorigkeit innerhalb der Gruppen fOrdern nach Likert die Motivation und die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Likert vermutet, da1\ eine Nichteinhaltung seiner Forderungen zum Abbau der personlichen und sozialen Fahigkeiten sowie zu einer Verminderung der Einsatzbereitschaft der Organisationsmitglieder (Humankapital der Organisation) fUhren konnte. Likert verdeutlicht den FUhrungsproze1\ in einer Organisation durch die Abbildung 2 (s. S. 59). Nach Likert hangt die\ Leistung der Organisation yom FUhrungsverhalten und von der Organisationsstruktur als Ursachenvariablen abo Diese Ursachenvariablen beeinflussen die zwischengeschalteten (intervenierenden) Variablen, namlich die soziale Wahrnehmung, die Kommunikationsfahigkeit, die Motivation, das Entscheidungsverhalten, die Kontrolle und die Koordination. Von diesen Variablen wiederum hangt das Endergebnis, d. h. die Zufriedenheit der Organisationsmitglieder und die Produktivitat der Organisation, abo Hiervon gehen RUckwirkungen auf die Ursachenvariablen und die intervenierenden Variablen aus. c) Der fUhrungstheoretische Ansatz von Fiedler

Kontingenztheorie

Auch FiedleI interessierte in erster Linie die Wirksamkeit (Effektivitat) der FUhrung. 1m Gegensatz zu Likert legte er seinen Untersuchungen jedoch ausdrUcklich eine Theorie der FUhrung, die sogenannte Kontingenztheorie, zugrunde. Fiedlers Ausgangsfragestellung war die nach dem Einflu1\ eines bestimmten FUhrungsstils auf die Leistung einer Gruppe. Er beschrankte sich in seinen Untersuchungen auf zwei Arten des FUhrungsverhaltens, namlich den aufgabenorientierten, direktiven und den personenbezogenen, nicht direktiven FUhrungsstil. Fiedler erkannte, da1\ allein auf der Grundlage einer Unterscheidung zwischen aufgabenorientiertem und personenbezogenem FUhrungsverhalten keine eindeutigen Aussagen Uber die Wirksamkeit der FUhrung moglich sind. Er vermutete, da1\ die WidersprUchlichkeit der bisherigen Ergebnisse auf nicht berUcksichtigte Situationsvariablen zurUckzufUhren sei. Fiedler untersucht deshalb die Wirksamkeit der Fiihrung unter Beriicksichtigung des Zusammenwirkens von Fiihrungsverhalten und Fiihrungssituation.

Fiihrungssituation

Eine Fiihrungssituation wird nach Fiedler durch drei Variablen gekennzeichnet: I. FUhrer-Mitglied-Beziehung 2. Aufgabenstruktur 3. Positionsmach t des FUhrers. Die Fiihrer-Mitglied-Beziehung wird durch die Personlichkeit des FUhrers, seine gefUhlsma~igen, affektiven Beziehungen zur Gruppe und das Vertrauen und die Anerkennung von seiten der Ubrigen Gruppenmitglieder gepragt. Die Aufgabenstruktur wird durch die Merkmale Zielklarheit, Anzahl der Losungswege, Bestimmtheit der Losung und NachprUfbarkeit der AufgabenlOsung beschrieben. Die Positionsmacht des FUhrers ist durch das Ausma1\ moglicher MachtausUbung gekennzeichnet, das die Organisation dem FUhrer zubilligt. Sie ergibt sich aus den Belohnungs- bzw. Bestrafungsmoglichkeiten, Uber die ein Stelleninhaber verfUgt. Die tatsachliche AusUbung der Macht wird dabei nicht berUcksichtigt.

Bisherige fiihrungstheoretische Ansiitze

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Fiedler glaubt, dai eine Fiihrungssituation flir den Fiihrer urn so giinstiger ist, je besser die Beziehungen zwischen Fiihrer und Gefiihrten sind, je strukturierter die Aufgabe ist und je graier die formale Macht des Fiihrers ist. Je giinstiger die Situation ist, desto eher ist der Fiihrer in der Lage, das Gruppenverhalten zu beeinflussen. Als weitere Variable, die die Leistungswirksamkeit der Gruppe oder Organisation beeinflui,l,t, sieht Fiedler den Fiihrungsstil an. Der Fiihrungsstil umschreibt die Art und Weise, in der der Fiihrende Fiihrungsverhalten zeigt. Wie oben erwiihnt, unterscheidet Fiedler zwischen aufgabenorientiertem, anweisendem und personenbezogenem, nicht anweisendem Fiihrungsstil. Ais Methode zur Messung des Fiihrungsstils benutzte Fiedler eine sogenannte LPC (Least Preferred Co-worker)-Skala. Diese Skala ist in der Art eines Personlichkeitsprofils mit Unterscheidungsmerkmalen wie angenehm, unangenehm, freundlich, unfreundlich aufgebaut. Der Fiihrende wird aufgefordert, den am wenigsten geschiitzten Mitarbeiter auf dieser Skala einzuordnen. Ein hoher LPC-Wert driickt aus, daB der Fiihrer seinen am wenigsten geschiitzten Mitarbeiter verhaltnismiiBig gut beurteilt. Fiedler deutet dies als Zeichen fUr einen personenbezogenen Fiihrungsstil des Fiihrers. Geringe LPC-Werte, die eine ungiinstige Beschreibung des am wenigsten geschiitzten Mitarbeiters widerspiegeln, sollen dagegen auf einen aufgabenbezogenen Fiihrungsstil schlieBen lassen.

Fubrungsstil

LPC-Skala

Fiedlers empirische Untersuchungen iiber die Beziehungen zwischen Situation, Fiihrungsstil und Wirksamkeit der Gruppe fiihrten zu folgenden Ergebnissen: 1. Der aufgabenorientierte, kontrollierende und anweisende Fiihrende, d. h. derjenige, der die Mitarbeiter mit niedrigen LPC-Werten beurteilt, erreicht in sehr giinstigen oder sehr ungiinstigen Situationen eine hahere Gruppenwirksamkeit.

2. Fiihrende, die hohe LPC-Werte verteilen, also Personen, die einflihlend, entgegenkommend und weniger streng sind, sind in Situationen von mittlerer Giinstigkeit am wirksamsten. Nach Fiedler muB der Fiihrer somit in sehr giinstigen und sehr ungiinstigen Situationen aufgabenbezogen und anweisend fUhren, urn eine moglichst hohe Wirksamkeit der Organisation oder Gruppe zu erzielen. In Situationen mittlerer Giinstigkeit muB der Fiihrende tolerantere Verhaltensweisen zeigen, d. h. personenbezogen fiihren, urn die Gruppenleistung zu erhohen. Die Kritik an der Kontingenztheorie Fiedlers richtet sich in erster Linie auf drei Problemkreise. Die Beschreibung der Situation durch nur drei Variablen wird der moglichen Vielzahl unterschiedlicher Fiihrungssituationen nicht gerecht. So sieht Fiedler nicht die menschlichen Beziehungen zwischen den Gefiihrten, sondem nur die Fiihrender-Gefiihrte-Beziehungen. Er nimmt auch personliche Situationsbeurteilungen nicht in seinen Ansatz auf. Fiedler vemachliissigt die wechselseitigen Beziehungen zwischen den Situationsvariablen. In der Wirklichkeit sind z. B. die Positionsmacht und die Fiihrender-Gefiihrte-Beziehungen eng miteinander verkniipft, da die Machtposition

Kritik an der Kontingenztbeorie

62

Elemente einer Theorie der Fiihrung

des FUhrenden sicherlich von der Annahme dieser Macht (Akzeptanz) durch die GefUhrten abhiingt, Als zweiter Einwand gegen die Kontingenztheorie ist die Einengung aller moglichen FUhrungsstile auf nur zwei Auspriigungen zu nennen. Der Ansatz Fiedlers enthiilt als zusiitzliche Vereinfachung die Annahme, daf.\ sich beide Auspriigungen gegenseitig ausschliel.\en. Probleme wirft schliel.\lich auch die diesem Ansatz zugrundeliegende Beschriinkung auf die Produktivitiit als Maf.\grol.\e fUr die Gruppen- bzw. Organisationsleistung auf. Es wird vernachliissigt, dal.\ in einer Organisation unterschiedliche Interessen zu befriedigen sind. Ein Tell dieser Interessen ist hiiufig liingerfristiger Art. Daher ist es notwendig, auch die Voraussetzungen fUr die Gewiihrleistung einer liingerfristigen Lebens- und Leistungsfiihigkeit einer Organisation zu berlicksichtigen. FUhrungsverhalten, das kurzfristig das Input-Output-Verhiiltnis verbessert, kann unter Umstiinden auf liingere Sicht nachteilige Folgen haben (z. B. hohe Fluktuationsraten). Das Verdienst Fiedlers liegt darin, festgestellt zu haben, daf.\ es den richtigen FUhrungsstil schlechthin nicht gibt. Vielmehr ist je nach Situation ein anderes FUhrungsverhalten erfoigversprechend. Diese Meinung hat sich in der neueren FUhrungsdiskussion durchgesetzt. Allen Ansiitzen der Situationstheorie ist gemeinsam, dal.\ FUhrung nicht als Folge bestimmter Eigenschaften einer Person, sondern aus den Beziehungs- und Handlungsmustern einer Gruppe oder mehrerer Gruppen erkliirt wird. Dieser Blickwinkel wird besonders deutlich, wenn sich FUhrung aus den Anforderungen einer bestirnmten Situation heraus bildet. FUhrer wird dann derjenige, der einen Ausweg aus der Situation "weil.\". Hierbei ist es sogar denkbar, dal.\ der FUhrer mit der jeweiligen Situation wechselt. neuere Ansa'tze

In jUngster Zeit wird versucht, die schon bei Likert, Hollander und Fiedler ansatzweise angedeutete Verbindung zwischen Elementen der Situationstheorie und der Eigenschaftstheorie auszubauen. Bei den Versuchen, integrative Ansiitze zu entwickeln, werden die Einzelvariablen der verschiedenen Theorien miteinander verbunden. Foigende wechselseitig voneinander abhiingige Variablen sind bei einer solchen VerknUpfung zu berlicksichtigen: 1. 2. 3. 4.

die Eigenschaften und die PersOnlichkeit des Fiihrenden, die Zusammensetzung und Struktur der Gruppe, die Situation, in der Fiihrende und Geflihrte handeln, das Ausma1.\ der ErftiUung der Sachaufgabe (Lokomotionsfunktion) und der Forderung des GruppenzusammenhaIts (Kohiisionsfunktion).

Diese grundlegenden Elemente sind Ausgangspunkt der folgenden Oberlegungen zur Entwicklung einer entscheidungsorientierten FUhrungstheorie.

Der entscheidungsorientierte Ansatz einer Fiihrungstheorie

63

c. Der entscbeidungsorientierte Ansatz einer Fiibrungstbeorie

Der menschliche EntscheidungsprozeL\ ist durch die Phasen der Willensbildung und der Willensdurchsetzung gekennzeichnet. FUhrung betrifft in erster Linie den Bereich der Willensdurchsetzung, wirkt aber auch auf die Willensbildungsphase ein. Denn die gedankliche Vorwegnahme der Moglichkeiten und Schwierigkeiten der Willensdurchsetzung beeinfluL\t bereits die Willensbildung. FUhrung vollzieht sich somit innerhalb einer Folge von Willensbildungs- und Willensdurchsetzungsprozessen. Die entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre ermoglicht es, bei der Behandlung des Problemkreises FUhrung auch Ansatze aus Nachbarwissenschaften in die Untersuchung einzubeziehen. Ein entscheidungsorientierter Ansatz einer FUhrungstheorie muL\ deshalb auf die hier dargelegten theoretischen Grundlagen zuruckgreifen. Er kann theoretische Aussagen, die das Verhalten der am FUhrungsprozeL\ beteiligten Menschen zu erkmren versuchen, nicht unberucksichtigt lassen. Auch ein entscheidungsorientierter Ansatz muL\ sich der Beantwortung der Frage nach den Entstehungsgrunden und den Ablaufformen der FUhrung widmen. Die Begriffe Fiihrerschaft und Fiihrungsproze8 kennzeichnen diese beiden Teilbereiche des FUhrungsproblems. Die Untersuchung der Entstehungsgrunde von Fiihrung erfordert die Auseinandersetzung mit den Bedingungen und Vorgangen, die die Erreichung von FUhrerschaft bestimmen. Gegenstand der Analyse von Ablaufformen der FUhrung sind die Vorgange wechselseitiger Beeinflussung, die irn eigentlichen FUhrungsproze~ zwischen FUhrenden und Geflihrten stattfinden. Zwischen diesen beiden Teilbereichen des FUhrungsproblems bestehen wechselseitige Abhangigkeiten: Der Proze~ der Erreichung von FUhrerschaft hat Auswirkungen auf das spatere FUhrungsverhalten, und das FUhrungsverhalten bestatigt die FUhrerschaft oder stellt sie in Frage. Die Pers6nlichkeitsmerkmale des Fiihrenden haben Einflu~ auf dessen Art der FUhrung, und die FUhrer-Gruppe-Beziehungen werden vom FUhrungsverhalten des FUhrenden beeinflu~t. Haufig sind in der Wirklichkeit Vorgange der Begrundung von FUhrerschaft nicht von solchen der AusUbung von Fiihrung zu trennen. Trotzdem werden sie hier zur besseren gedanklichen Durchdringung des Gesamtproblems der FUhrung unterschieden. Erst nach der Bewaltigung der Erklarung von FUhrerschaft und FUhrungsproze~ ist es moglich, Gestaltungsempfehlungen zur praktischen Erflillung von FUhrungsaufgaben zu geben (vgl. hierzu Teil III).

I. Die Entstehung von Fiihrerschaft Aufbauend auf der Eigenschafts- und der Situationstheorie sind foJgende Einflu~­ faktoren bei der Entstehung von FUhrerschaft zu berucksichtigen (vgl. Abbildung 3):

Fiihrerschaft Fiihrungs-

prozep

Elemente einer Theorie der Fiihrung

64

1. Die Eigenschaften der FiihrerpersOnlichkeit 2_ Die Eigenschaften der Geflihrten und die Strukturen der zu fiihrenden Gmppen 3. Die Bedingungen der sozialen Situation. Gruppe

Situation

Personlichkeit

Lokomotion

Umwelt okonom. Bedingungen

psych. Eigenschaften

Kohiision Rollenstruktur

Organisationsstruktur

Beziehungen der Gruppenmitglieder -

Kommunikation Macht

Normen / Wertsystem der Gesellschaft

phys. Eigenschaften Einstellungen Status Position Entwicklung Wissen

- Gefiihle I nd ividualzlele Gruppenziele

,~

Fuhrerschaft

Abb. 3: Einfluflgroflen der Fiihrerschaft 1m folgenden sollen die wichtigsten dieser personalen und stmkturellen EinfluBgroBen erHiutert werden. Personlicbkeit

Die Personlichkeit als Bedingung flir die Erlangung von FUhrerschaft wurde bereits erliiutert (vgl. Eigenschaftstheorie, S. 55 f.). Aus der Eigenschaftstheorie kann abgeleitet werden, daB bestimmte Personlichkeitseigenschaften die Erlangung von FUhrerschaft begUnstigen. Solche Eigenschaften konnen sein: psychische und physische Eigenschaften, Einstellungen, Status, Position, Entwicklung, Wissen. Allerdings gilt diese Aussage nur bei gleichzeitiger Berlicksichtigung der gruppenspezifischen und situationsbedingten EinfluBgroBen.

Gruppe

FUhrerschaft wird, wie die Situationstheorie zeigt (vgl. S. 56 ff.), durch die Gmppe und ihre Beziehungen zur jeweiligen Fiihrerpersonlichkeit sowie die Beziehungen der Gmppenmitglieder untereinander mitbewirkt. Von einer Gruppe spricht man, wenn zwischen mehreren Menschen hiiufige und intensive Beziehungen (Interaktionen) bestehen. Durch solche Beziehungen hebt sich eine Personenmehrheit von ihrer Umwelt abo Sind die Beziehungen dauerhafter Art, so kann von einem sozialen System gesprochen werden. Die Struktur der Beziehungen wird in erster Linie durch die Kommunikationsbeziehungen, die Machtbeziehungen und die geflihlsmii1\igen Beziehungen gepriigt. Die Gruppen innerhalb der Organisation konnen sowohl formaler (geplanter) als auch informaler (ungeplanter) Art sein.

Der entscheidungsorientierte Ansatz einer Fiihrungstheorie

65

Die Moglichkeit, innerhalb einer Gruppe Fiihrerschaft zu eriangen, hiingt insbesondere von den RoUenerwartungen der Gruppenmitglieder gegeniiber einem moglichen Fiihrer abo Die RoUe lii1\t sich als Menge von Standards, Beschreibungen und Normen auffassen, die die Mitglieder eines sozialen Systems mit dem Verhalten des Inhabers einer Position innerhalb dieses Systems verbinden. Erwarten Organisationsmitglieder von einer bestimmten Person eine Beeinflussung ihres eigenen Verhaltens in Richtung auf ein bestimmtes Ziel, so ordnen sie dieser Person eine FiihrungsroUe zp. Werden an ein bestimmtes Organisationsmitglied Erwartungen anderer Organisationsmitglieder herangetragen, so wirken sich diese Erwartungen in der Regel auf sein Verhalten aus. Eine solche Person kann sich auf Grund der Einschiitzung ihrer Beziehungen zu den anderen Organisationsmitgiiedem flir geeignet halten, diese Personen in ihrem Sinne zu beeinflussen. Sie sieht sich dann selbst in der RoUe des Fiihrenden. 1m Idealfall stimmen die wechselseitigen Rollenerwartungen der Mitglieder eines sozialen Systems iiberein. Es bestehen keine Rollenkonflikte. RoUenkonflikte konnen jedoch durch die Mehrdeutigkeit von Rollenerwartungen, widerspriichliche Rollenerwartungen oder auch durch NichtUbereinstimmung der Rollenerwartungen des einzelnen und der Rollenerwartungen der Gruppe auftreten. Solche Konflikte konnen Verhaltensiinderungen bei der Person des Fiihrenden, aber auch bei den Geflihrten hervorrufen. Grundsiitzliche Rollenerwartungen an einen Fiihrenden sind als Funktionen der Fiihrung aufzufassen. Solche grundsiitzlichen Aufgaben des Fiihrenden wurden bereits dargestellt (vgl. S. 56 f.). Die Gruppenmitglieder erwarten vom Fiihrenden zum einen, da1\ er die Gruppe auf das Sachziel bin lenkt, und zum anderen, da1\ er den Gruppenzusammenhalt und das Zusammengehorigkeitsgeflihl der Gruppenmitglieder fordert. Weitere Rollenerwartungen konnen sein: die Fiihigkeit, Entscheidungen zu fiillen, zu planen, Ziele zu formulieren, zu kontrollieren, zu motivieren und zu repriisentieren.

Rollenerwartungen

Rollenkonflikte

Formal driicken sich die RoUenerwartungen an die Fiihrenden in den jeweiligen SteUenbeschreibungen fiir Fiihrungskrlifte aus. In der Regel wird in betriebswirtschaftlichen Organisationen Fiihrerschaft durch einen formalen Akt eriangt. Bestimmte Personen werden von vorgesetzten Instanzen ausgewiihlt und als Fiihrende bestellt. Sie werden im Rahmen der bestehenden formalen Machtstruktur mit Positionsmacht ausgestattet, urn andere Organisationsmitglieder beeinflussen zu konnen. Damit ist allerdings noch nicht gesichert, da1\ sie wirklich in der Lage sind, Fiihrung auszuiiben. Der formal eingesetzte Fiihrer mu1\ seinen "VQrsprung", den er durch die offizielle Emennung erhalten hat, im Rahmen des Fiihrungsprozesses gegeniiber seinen Untergebenen erhalten und rechtfertigen. Neben den personlichen und den Gruppenfaktoren bestimmen allgemeinere Situationsfaktoren die Erlangung von Fiihrerschaft. Einer dieser Situationsfaktoren kann die Struktur der Organisation und deren formaler Aufbau sein. Weitere Situationsfaktoren stellen z. B. die Umwelt, die okonomischen Bedingungen und die Normen und Werte der Gesellschaft dar.

II. Der Ablauf des Fiihrungsprozesses Der Fiihrungsproze1\ ist der Proze1\ der Verhaltensbeeinflussung, der von der Person, die Fiihrerschaft erhalten hat, ausgeht. In diesem Proze1\ wird eine zweckgerichtete direkte oder indirekte Beeinflussung anderer Personen bewirkt.

Situation

66

Elemente einer Theorie der Fiihrung

Der Fiihrungsproze1\ kann - obwohl er vom Fiihrenden ausgeht - nicht als einseitig gerichtete Verhaltensbeeinflussung verstanden werden. Die Beziehungen zwischen dem Fiihrenden und dem Geflihrten sind zwar asymmetrisch, aber wechselseitig. Auch der Geflihrte kann Einflu1\ auf den Fiihrenden gewinnen. Dies ist auch dann moglich, wenn eine Person durch die vorgegebene formale Organisationsstruktur als "Vorgesetzter" ausgewiesen ist. 1m au1\ersten Fall kann die wechselseitige Beeinflussung so weit gehen, da1\ sich der tatsachliche Fiihrer vom formal bestellten FUhrer unterscheidet. Eine trennscharfe Einteilung in die beiden Kategorien Fiihrender und Geflihrter ist folglich nur dann moglich, wenn das Ausma1\ des Einflusses des oder der Geflihrten sehr gering ist. Definition des Fiihrungsprozesses

Fiihrung als Proze1\ kann damit wie folgt begriffen werden: Fiihrung ist ein Vorgang sozialer Beeinflussung (Willensdurchsetzung), der von einer oder mehreren mit Fiihrerschaft ausgestatteten Personen ausgeht und dessen Ablauf dauemde Veranderungen durch die Geflihrten und den/die Fiihrenden erflihrt. Zur gedanklichen Durchdringung dieses komplexen Prozesses ist es notwendig, ihn durch einzelne Variablen und deren wechselseitige Beziehungen zu beschreiben.

Ablilufdes Fiihrungsprozesses

Der Ablauf des Fiihrungsprozesses kann wie folgt dargestellt werden: Abhlingige Variable eines Fiihrungsprozesses ist das tatsachliche Fiihrungsverhalten, das eine Person gegeniiber einer anderen Person zeigt. 1m folgenden wird von zwei Personen A und B ausgegangen. Ihr Verhalten wird durch ihre Personlichkeitsmerkmale, ihre Gruppenbeziehungen unq die Art der jeweils vorliegenden Situation bestimmt.

Individuum A PersOnl. A Gruppe A Situation A

Individuum B

~

Entschlull des A, ' - - - - - + i zu flihren

InformationA-B

~

PersOn I. B Gruppe B Situation B

Entschlull des B, Widerstand zu le,sten

Abb. 4: Der Fiihrungsprozejl

Der entscheidungsorientierte Ansatz einer Fiihrungstheorie

67

Auf Grund von GefUhlen und Denkprozessen entsteht bei A die Motivation, B zu fUhren. Diese Motivationslage von A wird sich verstarken oder abschwachen, wenn die Person A das ihr zur VerfUgung stehende Machtpotential liberpriift. Bei dieser Uberpriifung stiitzt sich A auf Informationen liber B. Gegebenenfalls wird A zusatzliche Informationen einholen. Bei hinreichend starker Motivation wird sich A entschlie1\en, eine Beeinflussung von B zu versuchen. Die Person B kann auf Grund von Informationen liber A, ihrer eigenen Motivation und der Abschatzung der Macht von A bzw. der eigenen Macht den Wunsch haben, sich nicht von A fUhren zu lassen. 1m folgenden sei davon ausgegangen, da1\ B entschlossen ist, vermuteten oder sich abzeichnenden Beeinflussungsversuchen des A Widerstand entgegenzusetzen. Die aus den Entschliissen von A und B jeweils resultierenden Verhaltensweisen treffen im gemeinsamen Verhaltensraum von A und B aufeinander. Die Starke der Motivation von A, Einflu1\ auszuliben, und die Starke der Motivation von B, Widerstand zu leisten, bestimmen das Ausma1\ des Konflikts zwischen A und B. Die Austragung dieses Konflikts zeigt, ob A in der Lage ist zu fUhren. 1st der Einflu1\ von A gro1\er als der Einflu1\ von B, so fiihrt er B. B andert dann sein Verhalten im Sinne von A. Keine Flihrung liegt vor, wenn weder A noch B ein Verhalt en im Sinne der vom jeweils anderen gewiinschten Richtung wahlt.

68

Elemente einer Theorie der Fiihrung

D. Elemente des Fiihrungsprozesses Ausgehend yom obigen Modell sollen in den folgenden Abschnitten die aufgezeigten Variablen des FUhrungsprozesses, die Information, die Macht, die Motivation und der Konflikt, ausflihrlicher untersucht werden.

I. Information Kommuni· kation

FUhrung als Prozef.) der Verhaltensbeeinflussung vollzieht sich zu einem wesentlichen Teil durch wechselseitigen Informationsaustausch, durch Kommunikation zwischen FUhrendem und Geflihrtem. Diese Kommunikation kann sowohl sprachlicher als auch nichtsprachlicher Art sein. Informationen sind in zweierlei Hinsicht die Voraussetzung flir den Ablauf des FUhrungsprozesses. Zum einen beruht die Entscheidung der Teilnehmer am FUhrungsprozef.), zu flihren bzw. sich flihren zu lassen, auf Informationen. Zum anderen findet die Verhaltensbeeinflussung selbst durch Kommunikation zwischen dem FUhrenden und dem Geflihrten statt. Die stattfindenden Kommunikationsvorgange lassen sich mit Hilfe der Informa· tionsverarbeitungstheorie verdeutlichen.

1. Der InformationsverarbeitungsprozeB Informationen sind zweckgerichtetes Wissen oder zweckgerichtete Nachrichten. Sie bestehen aus Signalen, die eine Bedeutung besitzen und flir den Empfanger zu Entscheidungspramissen werden k6nnen. Eine verhaltensbezogene Analyse des Informationsverarbeitungsprozesses muf.) zwischen der Informationsverarbeitung innerhalb einer Person und der zwischen Personen unterscheiden. Besonderheiten k6nnen sich auf Grund der Verwendung technischer Hilfsmittel zur Informationsverarbeitung ergeben. Die Art und Weise, wie der Mensch eine Information verarbeitet, hat RUckwirkungen auf sein Handeln und ist mitentscheidend daflir, inwieweit FUhrung stattfindet. FUhrung ist dabei als zwischenmenschlicher Informationsverarbeitungsprozef.) anzusehen. Dieser zwischenmenschliche Informationsverarbeitungsprozef!, beruht aber auf der Informationsverarbeitung bei den einzelnen Teilnehmern am FUhrungsprozef.). Daher wird auf die innermenschliche Informationsverarbeitung kurz eingegangen. a) Innermenschliche Informationsverarbeitung 1m Menschen lauft eine Vielzahl bewuf),ter und unbewuf.)ter Prozesse der Wahrnehmung, Bearbeitung und Speicherung von lnformationen Uber sich selbst und Uber

Elemente des Fiihrungsprozesses

69

seine Umwelt abo Die Umwelt sendet Signale, die auf den menschlichen Organismus als Reiz (Stimulus) wirken. Diese Reize losen Reaktionen aus. Zwischen Reiz und Reaktion ist in der Mehrzahl der FiiIle das zentrale Nervensystem geschaltet. Bei der Erkliirung der menschlichen Informationsverarbeitungsprozesse wird zwischen einem lang- und einem kurzzeitigen Gediichtnis unterschieden. Das Langzeitgediichtnis wird als Speicher fUr erlerntes Wissen, erworbene Erfahrungen und Wertvorstellungen aufgefaf.H. 1m Kurzzeitgediichtnis werden Informationen aus dem Langzeitgediichtnis mit aktuellen Informationen aus der Umwelt verkniipft. Das Ergebnis dieses Verarbeitungsprozesses wird im Langzeitgediichtnis gespeichert und/oder in Sprache bzw. Tiitigkeit umgesetzt. b) Zwischenmenschliche Informationsverarbeitung Der ProzeB zwischenmenschlicher Informationsverarbeitung beginnt damit, daB der "Sender" diejenige Nachricht auswiihlt, die an den "Empfanger" libermittelt werden soIl. Die Nachricht wird in einer bestimmten Folge von Signalen zum Ausdruck gebracht (codiert) und liber einen Informationskanal an den Empfiinger iibertragen. Dort werden die Signale entschliisselt und gedeutet. Ob ein Empfiinger eine Nachricht in dem yom Sender beabsichtigten Sinne deutet, ist nicht von vornherein sicher. Bei der zwischenmenschlichen Informationsverarbeitung werden niimlich zwei innermenschliche Informationsverarbeitungsprozesse miteinander verkniipft. Unterschiedliche Gediichtnisinhalte bei den Beteiligten ergeben in der Regel auch verschiedenartige Deu tungsmuster. Die Kaniile, liber die Informationen ausgetauscht werden, bestimmen die Kommuni- Kommunikationsstmktur der Unternehmung. Hierbei muB zwischen formalen und informalen kationsKommunikationswegen unterschieden werden. Die Gesamtheit der formalen Kom- struktur munikationswege ergibt die offizielle Kommunikationsstruktur der Betriebswirtschaft. Da sich jedoch Informationsbeziehungen nicht vollstiindig planen lassen, gibt es stets auch informale, nicht auf den formalen Kommunikationswegen verlaufende Kommunikationen. Nur durch die Gesamtheit der auf formalen und informalen Wegen libermittelten und ausgetauschten Informationen ist es in arbeitsteiligen Organisationen moglich, die voneinander getrennt zu treffenden Teilentscheidungen auf die gemeinsam verfolgten Ziele auszurichten und aufeinander abzustimmen. Von besonderer Bedeutung sind dabei die sogenannten Rlickinformationen (feed-back-Informationen). Durch sie erMlt der Entscheidungstriiger Nachricht liber die Folgen seiner Handlungen und iiber das AusmaB der Ubereinstimmung seiner Handlungen mit den Erwartungen der anderen Organisationsmitglieder.

2. Information und Ffihrung Ein KommunikationsprozeB wird dann zu einem FlihrungsprozeB, wenn ein Organisationsmitglied die von einem Flihrer iibermittelten Informationen als Priimissen seiner Entscheidung beriicksichtigt. Dabei beeinfluBt der Austausch von Informationen sowohl das Entstehen von Fiihrerschaft als auch den Erfolg des Flihrungsprozesses, d. h. das Ausmaf.\, in dem der Flihrende seinen Willen durchsetzen kann. Wie in dem auf S. 66 entwickelten Modell des Flihrungsprozesses gezeigt wurde, hiin-

70

Elemente eine, Theorie de, Fiihrung

gen die Entscheidungen der beteiligten Personen, fUhren zu wollen bzw. Widerstand zu leisten, von den Informationen ab, Uber die sie verfugen. Wiihrend des Fiihrungsprozesses kann A den B durch tiberzeugung oder Manipulation dazu veranlassen, die ihm mitgeteilten Informationen den eigenen Entscheidungen zugrunde zu legen. In Abhiingigkeit von seinen Machtgrundlagen wird A versuchen, den B zu Uberzeugen, d. h. ihn zur freiwilligen und bewu1\ten tibernahme Uberzeugung - von Informationen als Entscheidungspriimissen zu bewegen, oder ibn zu manipuManipulation lieren, d. h. zur unbewu1\ten, nicht willentlichen tibernahme zu veranlassen. Ein wesentliches Problem dieser Kommunikations- und Informationsverarbeitungsvorgange liegt in der unterschiedlichen Deutbarkeit von Informationen. Dadurch konnen sich Mi1\verstiindnisse zwischen Fiihrendem und Gefiihrten oder nicht durchsetzbare WUnsche auf Grund von Fehleinschiitzungen des GegenUbers ergeben. Unterschiitzt z. B. der FUhrende die Macht des zu FUhrenden, so wird er sich nicht oder nur zum Teil durchsetzen konnen. Solche Mi1\verstiindnisse nehmen starken Einflu1\ auf den Ablauf des FUhrungsprozesses. Sie konnen die Willensdurchsetzung des FUhrenden sowohl beschleunigen als auch unmoglich machen. Art und Ausma1\ der Informationen, die A und B wechselseitig Ubereinander haben, sowie die "FUhrungsinformationen" von A an B beeinflussen den FUhrungserfolg, d. h. das Ausma1\ der Durchsetzung des Willens von A gegenUber B. Beeinflussung des Fiibrenden

Allerdings kann auch der FUhrer durch gezielte Informationen von seiten der Geflihrten zu einer Verhaltensiinderung gebracht werden. Die zu FUhrenden konnen erreichen, da1\ der FUhrende ibre Informationen als Entscheidungspriimissen Ube,nimmt. Dieser Fall kann beispielsweise dann eintreten, wenn die Informationsflut nur von Experten geordnet und verarbeitet werden kann. Dann beurteilen nicht mehr die formal FUhrenden in der Organisation die Bedeutsamkeit von Informationen, sondern die jeweiligen Experten. Entscheidungen der durch die Organisation legitimierten FUhrer werden dadurch Uber vorgelagerte Teilentscheidungen von Experten gelenkt. Der FUhrer mu1\ sich bewu1\t oder unbewu1\t den jeweiligen Experten fiigen (vgl. S. 80). Der formale FUhrer verliert teilweise seine FUhrerschaft wegen unzureichenden Wissens, und der Fachmann gewinnt informaIe, nicht beabsichtigte Fiihrerschaft. Die Fiihrungskraft eines formal FUhrenden wird nicht nur durch Expertenmacht begrenzt, sondern auch durch die Informationszuriickhaltung durch untergebene Mitarbeiter. Griinde fUr eine Informationszuriickhaltung konnen personliche Vorurteile gegenUber dem formal bestellten FUhrer oder Nachliissigkeit und Fehldeutungen von Informationen sein. Die Informationszuriickhaltung fUhrt zu einer Unter- oder Fehlinformation des FUhrenden und beeinflu1\t seine Entscheidungen und Handlungen. Die Informationsaufnahme und -verarbeitung durch die Organisationsmitglieder wirkt sich auf deren Motivation, zu fUhren bzw. sich fiihren zu lassen, aus. Die Vorgange, die sich hier innerhalb einer Person abspielen, werden von der Motivationstheorie untersucht. Daher werden im foigenden einige motivationstheoretische Grundlagen und der Zusammenhang zwischen FUhrungsproze1\ und Motivation erliiutert.

Elemente des Fiihrungrprozesses

71

II. Motivation Die Information, die der Fiihrende an den GefUhrten weitergibt, hat den Zweck, diesen zu beeinflussen. Durch die Informationsiibermittlung muf.\ noch keine tatsiichliche Veriinderung der Handlungen des zu Fiihrenden erreicht werden. Die Beeinflussung des GefUhrten ist dann vollzogen, wenn dieser motiviert wird, die von ihm verlangten Handlungen vorzunehmen. Daher muf.\ die Information an den zu Fiihrenden motivierenden Charakter haben. Der Fiihrende muf.\ versuchen, den GefUhrten mit Informationen zu versorgen, die dessen Motivationsstruktur ansprechen und den Wunsch bei ihm wecken, bestimmte Handlungen vorzunehmen. Wenn Motivation dasjenige in uns und urn uns ist, was uns dazu bringt, treibt, hewegt, uns so und nieht anders zu verhalten (Graumann) und Fiihrung als zweckgerichtete Verhaltensbeeinflussung verstanden wird, dann ist es notwendig, eine Theorie der Fiihrung mit motivationstheoretischen Erkliirungsansiitzen zu verbinden. Die Motivation des Menschen beruhrt in zweierlei Hinsicht den Fiihrungsprozef.\. Wie das Modell des Fiihrungsprozesses zeigt, muf.\ sowohl beim Fiihrenden die Motivation, zu fUhren, wie auch beim moglicherweise GefUhrten die Motivation, sich fUhren zu lassen, vorhanden sein bzw. entstehen. Urn diesen Teilbereich des Fiihrungsprozesses erkliiren zu konnen, muf.\ auf die Motivationstheorien eingegangen werden. Bei der Darstellung werden unterschiedliche Ansiitze beriicksichtigt, da absolut zuverliissige Aussagen iiber die Vorgiinge innerhalb des Menschen nicht vorliegen. Aus diesem Grund solI ein moglichst breites Spektrum an Hypothesen iiber die Vorgiinge, die im Menschen Wiinsche erzeugen, vorgestellt werden.

1. Allgemeine motivationstheoretische Grundlagen Die Motivationstheorie versucht, zwei Fragen nach dem Verhalten des Menschen zu beantworten: 1. Warum wird ein Mensch aktiv und 2. Welche Zielrichtung nimmt diese Aktivitiit?

Entsprechend dieser Fragestellung ergeben sich zwei vermutete Variablen der Motivation: die Aktivierung und die Richtung des Verhaltens. Die Aktivierung einer Person wird durch zwei Komponenten bestimmt: I. durch auslosende Reize und 2. durch erlemte Erwartungshaltungen, die bei bestimmten (internen und externen) Reizbedingungen angesprochen werden. Damit ist die Aktivierung nicht nur durch einen augenblicklichen Trieb, sondem auch durch die (oft unbewuf.\te) Vorwegnahme eines bestimmten Ergebnisses und die damit verbundenen Lust- oder UnlustgefUhle (Antizipationsprinzip) gekennzeichnet.

Aktivierung

72 Ricbtung

Elemente einer Theorie der Fiihrung

Die Richtung einer Aktivitlit wird durch den Zukunftsbezug menschlichen Verhaltens begrUndet. Der Mensch richtet sein Verhalten an zukiinftigen Zustlinden aus, die er fUr erstrebenswert hlilt. Diese Richtungsvariable wird oft als "kognitiver" Bestandteil der Motivation angesehen. Fiir die Fiihrung in Organisationen und damit fUr die Verhaltensbeeinflussung der Organisationsmitglieder ist weniger menschliche Motivation schlechthin von Interesse. Von Bedeutung ist vielmehr diejenige Motivation, die das Handeln von Menschen in einer arbeitsteilig strukturierten Organisation auslost. Dieser Zusammenhang wird im Begriff der Arbeitsmotivation erfaBt.

2. Ansatze zur Erkllirung der Arbeitsmotivation Der Begriff der Arbeitsmotivation bezeichnet die Motivation zur Arbeit in formalen, arbeitsteiligen, hierarchisch aufgebauten Organisationen. Die Arbeitsmotivation umfaBt damit jenen Teil der Motivation eines Menschen, der zur ErfUllung der formell iibertragenen Verpflichtungen innerhalb einer Organisation notwendig ist. Solche Verpflichtungen (Beitrlige) werden im Rahmen des Zielsystems der gesamten Organisation jedem einzelnen Organisationsmitglied in Form von Aufgaben iibertragen. Sie werden zu Bestandteilen einer bestimmten Rolle, die die Verhaltensmoglichkeiten einzelner Person en in der Organisation bestimmt und einschrlinkt. Jedes Organisationsmitglied befindet sich in einem System von Positionen und sozialen Rollen, an dessen Prligung es jedoch beteiligt ist, well es selbst Forderungen an die Organisation stellt bzw. bestimmte Verhaltensweisen anderer Organisationsmitglieder erwartet. Diese Wechselwirkung zwischen Organisationsmitglied und Organisation bestimmen zusammen mit der Personlichkeit und den individuellen Zielsetzungen die Motivation am Arbeitsplatz. a) G leichgewichtstheorie (Homoostaseprinzip) Die (bediirfnisorientierte) Gleichgewichtstheorie geht davon aus, daB alle Abweichungen von einem bestehenden Gleichgewicht in einem Organismus Reaktionen hervorrufen, die dieses Gleichgewicht wieder herstellen sollen. Dabei wird unterstellt, daB jedes einzelne Bediirfnis eine ganz bestimmte Verhaltensweise auslost. Diese Vorstellung hat allerdings nur wenig Erkllirungskraft, weil sie beobachtbares Verhalten auf jeweils das Motiv oder Bediirfnis zurUckzufUhren versucht, das genau dieses Verhalten erzeugt. Es gibt hier ebensoviele Motive oder Bediirfnisse wie beobachtbare Verhaltensweisen. Zudem wird in dieser Theorie die Situationsabhlingigkeit des Verhaltens vernachllissigt.

b) Anreiz theorie Die Anreiztheorie beruht auf der Annahme, daB das Ziel des Menschen darin bestehe, Lust zu vermehren und Unlust zu vermeiden. Alles gegenwartige Verhalten ist eine Folge der in der eigenen Vorstellung vorweggenommenen Lust- bzw. Unlustzustande. Die Anreiztheorie geht davon aus, daB der einzelne jene liuBeren Reize

Elemente des Fiihrungsprozesses

73

sucht, die moglichst grof,e Lust versprechen. Die anreiztheoretischen Auffassungen der Arbeitsmotivation untersuchen, welche Anreize zum Arbeiten in Organisationen motivieren und wie die Wirkung erkllirt werden kann. Bei diesen Anreizen handelt es sich urn Werte oder Ziele, die das einzelne Organisationsmitglied anstrebt. Arbeit wird hierbei als Mittel zur Erreichung dieser Ziele angesehen. Als Ziele werden genannt: Gelderwerb, Tlitigsein, Sicherheit, Status, Strukturierung des Zeitablaufs, SinnerfUllung des Lebens, Dienst an der Gemeinschaft usw. Nach der Anreiztheorie reagiert das durch das Lustprinzip gesteuerte Organisationsmitglied auf diese Anreize mit zwei verschiedenen Verhaltensgrundslitzen: Es ist bestrebt, den Zustand der Lusterfahrung herbeizufUhren und den der Unlusterfahrung zu vermeiden. c) Kognitive Theorie Die kognitive Motivationstheorie geht davon aus, d-

1

Subjektive 8edingungen

.....

Information Motivation

.I

4

objektives

verdeckte Konflikte

--------~

Beeinflussung anderer Indlviduen bei der Mittel-

Konflikt-

offene Konflikte

potent~1

~ Konflikt-

/inhaltlich

umleitung -----.Adressatsverschiebung

subjektives

Abb. 7: Konf/iktverhalten

•

..

.

varteilung, ZusammenarblOtit, Zielbildung, in ihrem Informationsverhalten und ihrer Motivation

Elemente des Fiihrungsprozesses

83

Wie der obigen Abbildung zu entnehmen ist, sind drei mogliche Verhaltensweisen angesichts des bestehenden Konfliktpotentials zu unterscheiden: I. Das Konfliktpotential drUckt sich in verdeektem Konfliktverhalten aus, es "versickert" in der einzelnen Person. Der Konflikt wird zwar wahrgenommen, aber nieht unmittelbar ausgetragen. Er wird nicht im beobachtbaren Verhalten erkennbar. Moglicherweise sind die beobachtbaren Verhaltensweisen so veriindert oder zeitlich verschoben, da~ eine Zuordnung zum ursprUnglichen Konfliktherd nicht mehr moglich ist. 2. Das Organisationsmitglied zeigt auf Grund der wahrgenommenen Konfliktursac hen und Konfliktsituationen ein offenes Konfliktverhalten. Es wiihlt sein Verhalten so, da~ es der wahrgenommenen Situation entspricht und den Konflikt offenlegt. 3. Das Organisationsmitglied zeigt ein Verhalten, dessen Ursachen zwar erkennbar im Konfliktherd liegen, das aber nicht mehr in unmittelbarem Zusammenhang mit der Konfliktsituation steht. Solche Verhaltensweisen werden auch als Konfliktumleitungen bezeichnet. Hierbei wird der Konflikt nicht direkt und sofort ausgetragen, sondem in andere Handlungen umgeleitet. Tritt im Flihrungsproze~ verdecktes Konfliktverhalten auf, so ist eine sichtbare Reaktion der Beteiligten nicht zu erkennen. Es kommen Abwehrmechanismen zur Verminderung von Angstgeflihlen in Gang. Die Psychologie kennt unterschiedliche Formen der verdeckten Konfliktverarbeitung, wie z. B. die Verdriingung, die Identifikation mit dem Konfliktpartner, den Rlickfall in kindliche Verhaltensweisen (Regression), das Vergessen oder das Abschalten.

verdecktes Konflikt· verbalten

Auswirkungen auf das siehtbare Verhalten konnen darin bestenen, da~ beim einzelnen plotzlich Unsicherheiten oder Hemmungen auftreten. Es kann aber auch vorkommen, da1!J jemand "BrUche" in seinem Verhalten zeigt und beispielsweise plotzlich zomig sein Werkzeug wegwirft oder zerstort, obwohl er bislang als besonnen und ruhig galt. Die verdeckten Konflikte konnen allerdings auch zu zeitlich verzogertem offenen Konfliktverhalten oder Konfliktumleitung flihren. Das offene Konfliktverhalten besteht in einem Verhalten, das sich in Ubereinstimmung mit dem Gegenstand und dem Inhalt der Konfliktsituation befindet. Diese offene Verhaltensweise zeichnet sich in erster Linie durch eine Beeintriiehtigung anderer Organisationsmitglieder aus. Die Beeintriichtigung betrifft insbesondere die objektiven Bedingungen des Konflikts. So kann es bei der Mittelaufteilung zu Streitigkeiten und zu einer Verweigerung der Zusammenarbeit mit anderen Personen kommen. Als weitere Verhaltensweise ist der Versuch der Beeinflussung der Ziele anderer Personen denkbar. Offenes Konfliktverhalten kann im Einzelfall von einer ausgekli.igelten, zuniichst kaum splirbaren Beeintriichtigung bis zu offenem Kampf und zur Gewalt reichen. Die Konfliktumleitung erfolgt entweder durch eine inhaltliehe Versehiebung der Konfliktursache oder durch eine Verschiebung des Adressaten des Konfliktverhaltens. 1m ersten Fall wird nicht die ursprlinglich wahrgenommene Konfliktur-

offenes Konfliktverbalten

Konfliktumleitung

84

Elemente einer Theorie der Fiihrung

sache zum Gegenstand der Auseinandersetzung gemacht, sondern ein anderer Streitpunkt. Bei der Verschiebung des Adressaten des Konfliktverhaltens bleibt zwar der inhaltliche Zusammenhang zwischen der Konfliktursache und der Konflikthandlung erhalten, das Konfliktverhalten richtet sich aber nicht gegen den urspriinglichen Konfliktgegner oder die Sache, die Gegenstand des Konflikts ist. Dies ist z. B. dann der Fall, wenn der Konflikttrager sich nicht gegen die Person wendet, mit der er Meinungsverschiedenheiten wegen der Mittelaufteilung hat, sondern gegen ein unbeteiligtes Organisationsmitglied. Die Konfliktumleitung flihrt zu offenem, interindividuellem Konfliktverhalten, wie es oben beschrieben wurde.

3. Konflikthandhabung Yom Konfliktverlauf hangt es ab, ob bzw. in welchem Ausmaf.) die Beeinflussungsmaf.)nahmen des Ftihrenden erfolgreich sind. Das Konfliktverhalten kann sowohl eine Ausrichtung an den Wtinschen des Ftihrenden bewirken als auch die Zuriickweisung dieser Wtinsche verstarken. Der Ftihrende wird versuchen, Konflikte so zu steuern, daf.) eine Ausrichtung der Verhaltensweisen der Geflihrten auf die Ziele des Ftihrenden entsteht. Folgende ideaJtypische Konfliktsituationen sind im obigen Modell des Ftihrungsprozesses (vgl. S. 66) zwischen der Person A und der Person B denkbar: 1. Konfliktaustragung umgehbar, In teressenausgleich unmoglich 2. Konfliktaustragung nicht umgehbar, Interessenausgleich unmoglich 3. Konfliktaustragung nicht umgehbar, Interessenausgleich moglich. Falls beide am Konflikt beteiligten Personen die Lage derart wahrnehmen, daf.) ein Interessenausgleich zwar unmoglich ist, der Konflikt jedoch nicht ausgetragen werden muf.), wird sich vermutlich einer der Partner zuriickziehen, d. h. die Konfliktwahrnehmung unterdriicken oder den Konflikt umleiten. Verhalt sich die Person A, die urspriinglich den Wunsch hatte, Einfluf.) auf B auszutiben, in einer solchen Weise, so verzichtet sie auf Ftihrung. Wenn sich andererseits die Person B in dieser Art verhalt, kann ebenfalls nicht von Ftihrung durch A gesprochen werden, da B nicht die gewiinschte Verhaltensanderung zeigt. Moglicbkeiten Wird die Konfliktaustragung als unumgehbar wahrgenommen und keine Moglichder Konflikt- keit des Interessenausgleichs gesehen, so wird A versuchen, sich in einem Machtbandbabung kampf, be; dem einer der beiden Beteiligten verlieren muB (Gewinn- und Verlust-

kampf) durchzusetzen. Als weitere Moglichkeit bietet sich die Schlichtung durch einen Dritten an oder die Einigung auf eine Zufallsentscheidung (Los). Das personliche Konfliktverhalten hiingt stark von der Bedeutung der Konfliktursache flir beide Parteien abo Je mehr grundsatzliche Wertvorstell1tngen der beteiligten Menschen bertihrt werden, desto eher wird es zu einem Machtkampf kommen. Halten die Beteiligten die Austragung des Konflikts fUr unvermeidlich und gleichzeitig einen Interessenausgleich flir moglich, so werden sie versuchen, den Konflikt durch Suche nach gemeinsam annehmbaren Problemlosungen, Verhandlungen, Teilungen des Streitwertes oder friedliche Koexistenz aufzulOsen. Unter diesen

Elemente des Fiihrungsprozesses

85

Umstanden fUhrt A nur insoweit, als es ihm gelingt, das Verhalten von B in Richtung des von A angestrebten Zieles zu lenken. Dies wird dem zur Fiihrung Entschlossenen in dieser Konfliktsituation meist gelingen. Das Konfliktpotential einer Organisation entsteht dadurch, da1.\ die formale Organi- Konfliktsation die in Rollenerwartungen verkorperten Verhaltensanspriiche an die Organi- potential sationsmitglieder nicht widerspruchsfrei aufeinander abstimmen kann und dariiber hinaus die unterschiedlichen personlichen Ziele der Organisationsmitglieder deren Wahmehmungen und Verhaltensweisen beeinflussen. Durch das Anreizsystem der Organisation werden diese Ziele nur zum Teil befriedigt. Aufgabe der Fiihrung innerhalb der Organisation ist es, auf die Beitragsforderungen und die Verteilung der Anreize so einzuwirken, daB sie den Vorstellungen der Organisationsmitglieder nahekommen. Auch die Verteilungsvorstellungen selbst sind Gegenstand von Beeinflussungsma1.\nahmen im Rahmen des Fiihrungsprozesses. Damit nimmt die Fiihrung Einflu1.\ auf das Konfliktpotential der Organisation und beeinflu1.\t das Konfliktverhalten der Organisationsmitglieder. Die Fiihrung kann sich nicht darauf beschriinken, das Konfliktpotential der Organisation moglichst klein zu halten, sondern sie mu1.\ sich auch der Konflikthandhabung und der Steuerung der tatsiichlich auftretenden Konflikte in der Organisation widmen. Fiihrung als Konflikthandhabung bedeutet eine Steuerung von Konflikten im produktivel Hinblick auf die Untemehmungsziele oder die Ziele des jeweils Fiihrenden. Kon- unproduktive flikte miissen dort, wo sie leistungshemmend wirksam werden, gelost, entschiirft Konflikte oder umgangen werden. Konflikte, die sich auf die Erreichung der organisationalen Ziele giinstig auswirken, miissen verstiirkt oder kiinstlich geschaffen werden. Zahlreiche Konflikte sind im Sinne der Organisation hemmend, da sie den normalen, geplanten Ablauf des Untemehmungsprozesses storen. Durch das Aufeinanderprallen unterschiedlicher Interessen bei der Verteilung knapper Mittel und die gegenseitige Behinderung der Kontrahenten werden die Energien der beteiligten Organisationsmitglieder nicht den Untemehmungszielen nutzbar gemacht, sondern durch Konfliktaustragung gebunden. Konflikte werden dadurch zu Storgro1.\en bei der Erfiillung bestehender Aufgaben. Hier bieten sich die oben beschriebenen Losungen der Unterdriickung, des Umgehens und des Herunterspielens von Konflikten an.

unproduktive Konflikte

Giinstige Wirkungen von Konflikten treten z. B. dann auf, wenn die Organisationsmitglieder durch Konfliktaustragung lemen, sich mit unterschiedlichen Problemsichten, widerspriichlichen Situationswahmehmungen und Zielvorstellungen auseinanderzusetzen und entsprechend zu handeln. Ihre Fiihigkeit zur Bewiiltigung von Problemen des organisationalen Wandels, der Neuerung und der Anpassung wird dadurch gefOrdert. Solche funktionalen Konflikte werden z. B. durch die Matrixorganisation (vgl. S. 114) planmii1.\ig erzeugt. In dieser Organisationsform stehen sich Produktmanager und Funktionsmanager teilweise konfliktiir gegeniiber. Dadurch entstehen nicht nur Reibungsverluste, sondern auch Bedingungen fUr zielgemii1.\e Entscheidungen, weil die Konfliktbeteiligten ohne eine Einigung handlungsunflihig wiiren und daher nach einer tragfiihigen Losung suchen miissen.

produktive Konflikte

Ein von der Fiihrung anzustrebendes "Konfliktoptimum" kann allerdings nicht objektiv bestimmt bzw. fUr die Organisation global angegeben werden. Nur der jeweilige Einzelfall eines Konflikts kann entsprechend den Zielen der Organisation

86

Elemente einer Theorie der Fiihrung

unter Beriicksichtigung von sowohl ungiinstigen wie auch giinstigen Konfliktfolgen gesteuert werden. Die Umgliederung von Entscheidungskompetenzen, die Delegation bzw. Dezentralisation von Entscheidungen, die Motivierung der Organisationsmitglieder, umfassende oder zuriickhaltende Information und die Einrichtung von Beschwerdesystemen sind Beispiele flir Ma1\nahmen, die zur Konfliktsteuerung angewandt werden konnen. Fiihrung ist somit als zweckgerichtete Verhaltensbeeinflussung eine Auseinandersetzung mit den immer vorhandenen Konflikten innerhalb der Organisation. Fiihrung beeinflu1.\t das Verhalten in Konflikten. Fiihrung ist als Konflikthandhabung bzw. Konfliktsteuerung zu begreifen.

v. Die Organisationsstruktur als EinfluBfaktor des Fiihrungsprozesses Organisationsstrukturen bilden den Rahmen, in dem sich Fiihrung in Organisationen abspielt. Bereits bestehende und festgeschriebene Organisationsstrukturen sind flir den Fiihrenden der formale, legitimierte Bedingungsrahmen seines Fiihrungsverhaltens. Die Organisationsstruktur ist als eine entscheidende Situationsvariable des Fiihrungsprozesses zu betrachten. Eine gegebene Struktur besteht aus einer Struktur der Arbeitsteilung (Aufgabenverteilung), der Kommunikationsstruktur und der Machtstruktur einschlie1.\lich der formalen Leitungshierarchie. Die Kommunikationsstruktur und die Machtstruktur werden von der Struktur der Arbeitsteilung bestimmt, wirken aber wiederum auf diese zuriick.

Aufgabenstruktur

Kommunikationsstruktur

Machtstruktur

Jede Unternehmung hat im Rahmen der von ihr zu erstellenden Leistungen verschiedene Aufgaben zu bewaitigen. Die hierfiir erforderlichen Tatigkeiten werden im Zuge der Aufgabenverteilung den einzelnen Organisationsmitgliedern zugeordnet. Die Aufgabenverteilung bedingt bereits Ober- und Unterordnungsverhaltnisse (z. B. wegen der Bildung von Entscheidungs- und Ausflihrungsaufgaben), die auf die Moglichkeit des einzelnen, zu fiihren oder gefiihrt zu werden, Einfluf~ nehmen. Die tatsachliche Kommunikationsstruktur driickt sich in geplanten und nichtgeplanten Informationsbeziehungen aus. Sie ist zum einen legitimiert und angeordnet und iiber iangere Zeit festgeschrieben, zum anderen informaler Natur, d. h. auf Grund der Pers6nlichkeiten der Organisationsmitglieder und der jeweiligen Gegebenheiten gewachsen. Der Informationsstand des einzelnen und seine Moglichkeiten, Informationen zu erhalten und weiterzugeben, sind von seiner SteIIung innerhalb dieser Kommunikationsstruktur (zentrale oder RandsteIIung) bestimmt. Wegen der Bedeutung, die Informationen flir die Ausiibung von Fiihrung haben, werden Fiihrungsprozesse stark von der Kommunikationsstruktur beeinflu1.\t. Die jeweilige Ausstattung mit Positionsmacht hangt von der SteHung des Fiihrenden innerhalb der formalen Machtstruktur abo Die formale Machtstruktur stellt die Ober- und UnterordnungsverhaItnisse zwischen den einzelnen Organisationsmitgliedern klar. Sie bestimmt, inwieweit das einzelne Organisationsmitglied auf der Machtgrundlage der Rechtma1.\igkeit (Legitimitat) Fiihrungsanspriiche hat. Macht,

Elemente des Fiihrungsprozesses

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die auf anderen Grundlagen beruht, kann die Positionsmacht verstarken oder beeintrachtigen. Der FUhrende bzw. detjenige, der fUhren will, muf.\ sich zum einen im Rahmen der formalen OrganisatiQnsstruktur bewegen, urn fUhren zu konnen, zum anderen muf.\ er sie verandem, wenn er Maf.\nahmen durchsetzen will, die die bestehende Organisationsstruktur nicht zullif.\t. FUr die Steuerung der Gesamtorganisation ergibt sich ein zusatzliches Problem. Da der Bestand der Organisation auch unter dem Einflui von Storfaktoren zu gewahrleisten ist, mui sich die bestehende Organisationsstruktur den Erfordemissen der Anpassung Umwelt anpassen. Das Dberleben von Organisationen ist nur moglich, wenn die Umweltbedingungen dies zulassen bzw. die Organisation sich auf veranderte Umweltbedingungen einstellt. Urn die Losung der mit dem Wandel und der Anpassung auftretenden Probleme nicht dem Zufall zu Uberlassen, muf.\ die Untemehmungsspitze diesen Wandel planen und durchsetzen. Das Konzept des geplanten Wandels geplanter (planned organizational change) dient der Anpassung der Untemehmungsorgani- Wandel sation an eine sich verandemde Umwelt. 1m Mittelpunkt dieses Ansatzes steht der Begriff des Anpassungssystems. Das An- Anpassungspassungssystem stellt ein Teilsystem der Organisation dar, das die Anpassung der system Organisation an sich verandemde Umweltbedingungen planen und durchfUhren soIl. Der FUhrende muf.\ sich dieses Systems bedienen bzw. Teil desselben werden, urn eine erwUnschte Veranderung der Organisationsstruktur herbeifUhren zu konnen. Das Hauptproblem des geplanten Wandels entsteht aus den Anpassungswiderstanden der Organisationsmitglieder bzw. der Organisationsteileinheiten. Unter Anpassungswiderstanden sind alle Hemmnisse zu verstehen, die die Organisation und ihre Mitglieder den Anpassungsmaf.\nahmen entgegensetzen. Solche Widerstande bestehen nicht nur wegen personlicher Abneigungen gegen einen Wandel, sondem auch auf Grund vorhandener Starrheiten des Organisationsaufbaus und -ablaufs. Zur Dberwindung dieser Anpassungswiderstande ist FUhrung erforderlich.

A npassungswiderstiinde

Mangelnde Anpassungsfahigkeit liegt vor, wenn Organisationsmitglieder einzeln oder in ihrem Zusammenwirken nicht in der Lage sind, schnell auf Veranderungen zu reagieren. Die Anpassungsflihigkeit als Eigenschaft von Menschen und von starren, festgefUgten Beziehungsmustem in einer Organisation ist kurzfristig kaum zu beeinflussen. FUhrungsma1\nahmen werden daher in erster Linie auf eine Verbesserung der Anpassungsbereitschaft der Organisationsmitglieder abzielen.

Anpassungsfiibigkeit

Mangelnde Anpassungsbereitschaft tritt besonders dann auf, wenn die Organisationsmitglieder die Folgen des Wandels ungUnstig beurteilen. Diese Grundhaltung gegenUber einer Veranderung kann durch Erfahrung gelemt worden sein. Wenn ein Organisationsmitglied bei frUheren Anpassungsprozessen unerfreuliche Erfahrungen gemacht hat, so wird es bevorstehenden neuerlichen Anpassungen ablehnend, zumindest aber mi1\trauisch gegenUberstehen, selbst wenn dafUr kein objektiver Anla1\ vorliegt. Von besonderer Bedeutung fUr das Anpassungsverhalten des einzelnen ist die Voraussicht der Handlungsfolgen. 1st das Organisationsmitglied in der Lage, die Folgen des Wandels klar vorauszusehen, so wird es eher zu einer unvoreingenommenen Beurteilung bereit sein. Bestehen unsichere Informationen Uber die Kon-

A npassungsbereitscbaft

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Elemente einer Theorie der Fuhrung

sequenzen, so dUrfte die Anpassungsbereitschaft wesentlich geringer sein. Das grundsatzliche Mittel - und damit auch der Schwerpunkt des Problems - liegt also im Bereich der Information und der Kommunikation. Dienstbach nennt als mogliche Auspragungen der Anpassungsbereitschaft die folgenden Faile: I. Bei voller Anpassungsbereitschaft treten keine Probleme auf; das Organisationsmitglied nimmt den Wandel vollstandig an. 2. Bei beschrankter Anpassungsbereitschaft nimmt das Organisationsmitglied den Wandel an, schrankt allerdings seine Beitrage an die Unternehmung ein, da es sein personliches Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht als gestort empfindet. 3. 1m Faile der GleichgiiItigkeit wird der Betroffene weder die geplanten MaBnahmen unterstUtzen, noch sie bekampfen. 4. Der passive Widerstand auBert sich z. B. in einer Verlangsamung des Arbeitstempos oder in Ubergenauer AusfUhrung der Arbeit. 5. Bei aktivem Widerstand versucht der Mensch, in das Anpassungsvorhaben selbst gestaltend einzugreifen, es zu bremsen oder sogar zu verhindern. 6. Die sogenannte Opposition tritt dann auf, wenn der Betroffene eine Beeintrachtigung grundlegender BedUrfnisse erwartet. Dies kann z. B. bei der Bedrohung des Arbeitsplatzes der Fall sein. 1m Fall der Opposition ist mit besonders starken Gegenmaf~nahmen zu rechnen (Drohung, Krankheit). 7. Bringen Widerstand und Opposition nicht den erwarteten Erfolg, so hat das Organisationsmitglied noch die Moglichkeit, aus der Organisation auszuscheiden. Die Person oder Gruppe, die den Wandel der Organisation oder eines Teilbereichs der Organisation herbeifUhren soli, wird als "change agent" bezeichnet. Die Rolle des "change agent" kann im allgemeinen nicht von der Unternehmungsspitze selbst oder einem anderen Angehorigen des oberen Linienmanagements Ubernommen werden. Deren sonstige Aufgaben stehen dem in der Regel entgegen. DarUber hinaus haben sie oft nicht die besonderen Fahigkeiten, die ein "change agent" besitzen sollte. Daher kommen fUr diese Rolle entweder besonders geeignete, erfahrene und ausgebildete sowie von sonstigen Aufgaben entlastete Organisationsmitglieder oder aber unternehmensfremde Berater in Frage. Anpassung dUTCh

Piihrung

In beiden Fallen werden dem "change agent" FUhrungsaufgaben Ubertragen, da er den geplanten Wandel durchsetzen, d. h. Anpassungswiderstande Uberwinden helfen solI. Dabei kann ihn gegebenenfalls ein sogenannter "change catalyst" unterstUtzen, der in schwierigen Situationen zwischen ihm und den Betroffenen oder auch zwischen den Betroffenen vermittelt. Ein Teil der FUhrungsfunktion im Anpassungssystem, zu dem auch die vom Wandel betroffenen Organisationsmitglieder zahlen (client system), geht damit auch auf den "change catalyst" Uber. Bereits die Schaffung eines Anpassungssystems bedeutet eine Anderung von Strukturmerkmalen der Organisation. Zusatzliche MaBnahmen im Dienste der Uber-

Elemente des Fiihrungsprozesses

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win dung von Anpassungswiderstlinden konnen in einer ausfiihrlichen, umfassenden und zuverllissigen Information oder in der Einbeziehung der Betroffenen in die den Wandel auslosenden und steuernden Entscheidungsprozesse (Partizipation) bestehen. Durch gruppendynamisches Training, Rollenspiele oder Teilnahme an Unternehmensspielen konnen bei den Organisationsmitgliedern bestehende Angste vor unbekannten und moglicherweise unlosbaren zukiinftigen Problemen abgebaut werden. Auch solche Ma~nahmen fordern die Anpassungsbereitschaft der Organisation. Die Ausiibung der Fiihrungsfunktion bei geplanten grundlegenden Anderungen der Organisationsstruktur ist somit verbunden mit Ma~nahmen, die selbst bereits eine Anderung der Aufgaben-, Kommunikations- und nicht zuletzt auch der Machtstruktur bedeuten. (Zum geplanten Wandel vgl. auch S. 181 ff.)

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Elemente einer Theorie der Fiihrung

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Dritter Teil

Fiihrungsmodelle von Volker Schindel und Ekkehard Wenger

Gliederung

Dritter Teil F~hrungsmodelle

A. Flihrungsmodelle als Gestaltungshilfen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 97 B. Elemen te eines Flihrungsmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

I.

Strukturale Elemente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. S trukturale Ziele von Flihrungsmodellen . . . . . . . . . . . . . . ..... 2. Instrumente der Strukturgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a) Horizontale Aufgabengliederung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . b) Gestaltung der Leitungsbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . c) Delegation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . d) Standardisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Nebenbedingungen der Organisationsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . .

102 103 104 106 110 115 117 119

II.

Personale Elemente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Personale Ziele von Flihrungsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Bestimmungsfaktoren des Flihrungsprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . a) Das Flihrungsverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (1) Die Auffassung von Fleishman und Harris . . . . . . . . . . . . (2) Die Auffassung von Fiedler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (3) Das Flihrungsverhalten im Verhaltensgitter nach Blake und Mouton . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (4) Das Flihrungsverhalten als Element eines Flihrungsmodells . b) Der Flihrungsstil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (1) Der Ansatz von Tannenbaum und Schmidt . . . . . . . . . . . (2) Der Ansatz von Strauss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (3) Der Ordnungsversuch von Neuberger . . . . . . . . . . . . . . . (4) Der Flihrungsstil als Element eines Flihrungsmodells ..... c) Die Flihrungssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (1) Die EinfluBgroBen der Flihrungssituation nach Fiedler .... (2) Sonstige EinfluBgroBen auf die Flihrungssituation . . . . . . . (3) Die Bedeutung der "Flihrungssituation" im Rahmen eines Flihrungsmodells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

121 122 123 124 124 125 126 127 131 131 132 133 134 135 136 138 139

III. Abstimmung und Handhabung der Varia bIen eines Flihrungsmodells .. 140 1. Untersuchung der Abhlingigkeitsbeziehungen zwischen den Instrumentalvariablen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 2. Der EinfluB der Nebenbedingungen auf die Instrumentalvariablen .. 143

96

c.

Fiihrunggmodelle

Methodische Probleme der Entwicklung und Beurteilung von Fiihrungsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 I.

II.

Die Problematik der Zielbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Die Ableitung von Beurteilungsma1\stiiben und die Konstruktion von Me1\vorschriften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a) Die operationale Erfassung der Organisationsziele . . . . . . . . . . b) Die Messung der Ziele der Organisationsmitglieder . . . . . . . . . 2. Beziehungen zwischen Organisationszielen und den Zielen der Organisationsmitglieder .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

146 147 147 148 149

Die Problematik der Ermittlung von Fiihrungsmodellaltemativen ..... 151

III. Die Problematik der Vorhersage der Zielwirkungen verschiedener Fiihrungsmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 D. Systematische Darstellung von Fiihrungsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 I.

Teilmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I. Fiihrung durch Delegation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Fiihrung durch Vorgabe von Entschei~ungsregeln . . . . . . . . . . . . . 3. Fiihrung durch Eingriffe in Ausnahmefiillen . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Fiihrung durch Steuerungssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Fiihrung durch Ergebnisiiberwachung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Fiihrung durch Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Fiihrung durch Beteiligung am Entscheidungsproze1\ . . . . . . . . . . .

154 154 155 155 156 156 156 157

II.

Totalmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Das Harzburger Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a) Die strukturalen Elemente des Harzburger Modells . . . . . . . . . b) Die personalen Elemente des Harzburger Modells . . . . . . . . . . 2. Fiihrung durch Zielvorgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . a) Die strukturalen Eleinente der Fiihrung durch Zielvorgabe .... b) Die personalen Elemente der Fiihrung durch Zielvorgabe ..... 3. Das Modell der selbststeuernden Gruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . a) Die personalen Elemente des Modells der selbststeuemden Gruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . b) die strukturalen Elemente des Modells der selbststeuemden Gruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

157 157 158 160 162 163 167 168 169 171

E. Einfiihrung und Kontrolle von Fiihrungsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 I.

Die Ausgangssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

II.

Bestimmung eines Verantwortlichen und seiner Rolle im Einfiihrungsproze1\ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I 76

III. Untersuchung des Ist-Zustandes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 IV. Entwicklung der Fiihrungskonzeption und Durchfiihrung des Veriinderungsprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 V.

Stabilisierung und Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

Fiihrungsmode/le als Gestaltungshilfen

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A. Fiihrungsmodelle als Gestaltungshilfen Theoretische Erkenntnisse, wie sie in den vorangegangenen Kapiteln erarbeitet wurden, dienen dazu, Fiihrungsprozesse zu erkliiren und ihren Ablauf vorherzu~ sagen. Damit ist jedoch nur der eine Aufgabenbereich theoretischer Aussagensysteme angesprochen: die Beschreibung, Erkliirung und Vorhersage empirischer Sachverhalte. Eine realwissenschaftliche Theorie wird jedoch dariiber hinaus auch im Hinblick auf einen pragmatischen Zweck formuliert: Sie soll den Organisationsteilnehmern Wege aufzeigen, den Fiihrungsproze~ zielgerecht zu gestalten. Aussagensysteme, die diese Gestaltungsaufgabe erfiillen, werden als Fiihrungsmodelle bezeichnet. Die Entwicklung derartiger Modelle zur Bewiiltigung praktischer Fiihrungsaufgaben kann auf zweierlei Weise erfolgen: durch Ableitung eines Handlungskonzeptes aus fiihrungstheoretischen Erkenntnissen im Hinblick auf Gestaltungsziele der Wirklichkeit, durch Untersuchung von in der Fiihrungspraxis beobachteten Vorgehensweisen und ihrer Zielwirkungen, wobei fiihrungstheoretische Erkenntnisse zur Ableitung von Modellaussagen herangezogen werden. Beim gegenwiirtigen Stand der fiihrungstheoretischen Forschung ist der erste Weg nicht gangbar; daher wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur der letztere Weg eingeschlagen. Grundsiitzlich dient also die Fiihrungspraxis als Ansatzpunkt fUr die Entwicklung von Fiihrungsmodellen. Naturgemii~ sind damit Fiihrungsmodelle an den Bediirfnissen der Fiihrungspraxis ausgerichtet: Eine Zusammenfassung der Erfahrungen, die bei der Bewiiltigung praktischer Fiihrungsprobleme gewonnen wurden, soIl der Fiihrungspraxis als Gestaltungshilfe in modellhafter Form zur Verfiigung gestellt werden. Da das Interesse der Wirtschaftspraxis darauf ausgerichtet ist, leistungsfiihige Fiihrungsinstrumente in die Hand zu bekommen, die dann im Sinne der Unternehmensziele eingesetzt werden, folgt daraus zwangsliiufig eine normative Ausrichtung der Fiihrungsmodelle. Fiihrungsmodelle sind somit zielgerichtete, pragmatisch orientierte Handlungskonzepte, die den betrieblichen Fiihrungsprozei in Form von verschiedenen Grundkonzeptionen der Fiihrung in Untemehmen abbilden. Sie vermitteln Empfehlungen zur Gestaltung der Fiihrungsorganisation und zur Steuerung der Verhaltensweisen von Fiihrenden und Gefiihrten (Wild). Diese Begriffsbestimmung weist vier konstitutive Merkmale auf: 1. Fiihrungsmodelle stellen Gestaltungshilfen fiir die Praxis dar und weisen in soweit technologische Elemente auf. Damit kommt der pragmatischen Dimension von Fiihrungsmodellen eine entscheidende Bedeutung zu.

98

Fiihrungsmodelle

2. Aus der Bezeichnung "Modell" geht hervor, daf.\ vielschichtige Sachverhalte des betrieblichen Flihrungsprozesses vereinfachend abgebildet werden sollen. 3. Aus dieser Bezeichnung folgt weiterhin, daf.\ die einzelnen abgebildeten Flihrungselemente systematisch geordnet und zu einer organischen Einheit zusammengefaf.\t werden. 4. Flihrungsmodelle sollen den Flihrungsprozef.\ als Gestaltungshllfe flir die gesamte Unternehmung abbilden. Damit sind folgende Elemente als Bestandteile eines Flihrungsmodells anzusehen: strukturale Elemente beschreiben die Aufgabenverteilung und die organisatorischen Regelungen in einer Unternehmung, personale Elemente beschreiben die Eigenschaften und Fahigkeiten der Organisationsmitglieder sowie die Beziehungen zwischen diesen Organisationsmitgliedern. Nur Gestaltungshilfen, die die genannten vier Kriterien erflillen, werden im folgenden als Flihrungsmodelle bezeichnet. In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird hierflir eine Vielzahl anderer Bezeichnungen verwendet: Bleicher spricht von Flihrungsformen, Ulrich bezeichnet die gedankliche Ordnung der Gesamtheit von Flihrungshandlungen als Flihrungskonzeption. Daneben findet man im Schrifttum Begriffe wie Flihrungsprinzip, Flihrungssystem, Flihrungsmethode, Flihrungstechnik u. a. m. Die genannten Ausdrticke stimmen zum Teil in ihrem Bedeutungsgehalt mit dem hier verwendeten Begriff Flihrungsmodell liberein; sie werden haufig jedoch auch zur Kennzeichnung einzelner Teilaspekte von Flihrungsmodellen herangezogen. Eine solche Beschrankung auf einen Teilausschnitt des Flihrungsprozesses liegt vor allem der Mehrzahl der sogenannten Flihrungsprinzipien (Managementby-Prinzipien) zugrunde (vgl. S. 154 ff.).

pragmatiscbe Funktion

Unabhangig von der Begriffswahl und dem teilweise unterschiedlichen Bedeutungsgehalt wird jedoch von allen Autoren grundsatzlich die pragmatische Funktion hervorgehoben. Damit ist zunachst der Einsatz der Flihrungsmodelle im Sinne einer optimalen Zielerreichung angesprochen. Offen bleibt allerdings in diesem Zusammenhang, wessen Ziele mit Hilfe von Flihrungsmodellen angestrebt werden sollen. Ausdrticklich wird diese Frage in der Regel weder gestellt noch beantwortet. Die zumeist einseitige Betrachtungsweise aus dem Blickwinkel der Unternehmensflihrung hat jedoch zur Folge, daf.\ Ziele wie Gewinn und Rentabilitat eine vorrangige Stellung einnehmen. Ein zweiter Aspekt der pragmatischen Funktion eines Flihrungsmodells besteht darin, daf.\ durch allgemeine Verfahrensregeln die Handhabung von Flihrungsproblemen im Unternehmen vereinheitlicht wird. Flir aile Beteiligten wird der Flihrungsprozef.\ damit durchschaubar. Werden die Verfahrensregeln durch entsprechende Institutionalisierung in Form von Flihrungsanweisungen flir verbindlich erklart, so erfolgt eine "Absorption von Ungewif.\heit wechselseitiger Verhaltenserw artungen" (Wild).

wissenscbaftlicbe Gegenliber der pragmatischen Funktion tritt die wissenschaftliche Funktion weitFunktion gehend in den Hintergrund. Diese besteht zunachst in einer zusammenhangenden

Darstellung von in der Praxis beobachteten Vorgehensweisen. Die einzelnen Bestandteile des Flihrungsmodells beziehen sich auf unterschiedliche Teilaspekte

Fiihrungsmodelle als Gestaltungshilfen

99

der Fiihrung, wie z. B. Fiihrungsstil, Fiihrungsorganisation u. ii. Diese Teilaspekte mUssen aufgezeigt und ihre wechseiseitige Abhiingigkeit beriicksichtigt werden. Eine weitere wichtige wissenschaftliche Funktion erftillen die Fiihrungsmodelle innerhalb der flihrungstheoretischen Forschung. Sie zeigen konkrete Fragestellungen flir die empirische Forschung auf und dienen gewisserma~en als "Hypothesengeneratoren", indem sie "Hinweise fUr die Untersuchung von Abhiingigkeiten zwischen den verschiedenen Einzelfaktoren und Bestandteilen eines Modells liefern" (Wild). Die engen wechselseitigen Verflechtungen von Fiihrungstheorie und Fiihrungsmodell werden damit deutlich. Wiihrend bei Fiihrungsmodellen die praktischvorschreibende Komponente eindeutig im Vordergrund steht, beantwortet die Fiihrungstheorie die Frage nach der Erkliirung und Beschreibung des Phiinomens "Fiihrung". Ihr kommt daher in erster Linie beschreibende Natur zu. Fiihrungstheorien kannen zur Aufstellung und Uberpriifung von pragmatischen Fiihrungsmodellen herangezogen werden, sie sind jedoch selbst nicht Bestandteil eines Fiihrungsmodells.

Zur weiteren Vorgehensweise Die in der Praxis zur Anwendung gelangenden Fiihrungsmodelle stellen sich als vielschichtige Geflige von Empfehlungen zur Gestaltung des Fiihrungsprozesses und seiner Bestimmungsfaktoren dar. Bevor an eine Untersuchung der Modelle selbst gedacht werden kann, ist es zweckmii~ig, diese Komplexitiit aufzulOsen. Aus diesem Grund werden im folgenden Abschnitt zuniichst die Teilelemente eines Fiihrungsmodells einer genaueren Analyse unterzogen. Soweit diese Teilelemente der Kontrolle des Entscheidungstriigers unterliegen, stellen sie sich flir ihn als Instrumente (Instrumentalvariable) zur Gestaltung des Fiihrungsprozesses dar (Freiheitsgrade des flihrungspolitischen Instrumentariums). Yom Standpunkt einer praktisch-vorschreibenden Betriebswirtschaftslehre wird es allerdings nicht geniigen, lediglich die Auspriigungen einzelner Instrumentalvariabler darzustellen; vielmehr wird es in besonderem Ma~e darauf ankommen, ihre Zielwirkungen zu untersuchen und dabei die Moglichkeiten eines kombinativen Einsatzes aller Instrumente darzustellen. Es wird sich zeigen, da~ eine Vieizahl der in diesen Bereich fallenden Hypothesen bisher empirisch nicht iiberpriift wurden. Soweit eine solche Uberpriifung stattgefunden hat, kann ihnen bestenfalls eine riiumlich und zeitlich begrenzte Giiltigkeit zugesprochen werden. Uberdies lassen sie - wie praktisch aIle Hypothesen im Bereich der Verhaltenswissenschaften - nur Wahrscheinlichkeitsaussagen zu. Die Giiltigkeit der Vorhersage der Zielwirkungen (prognostische Relevanz) wird daher fUr aIle Fiihrungsmodelle stark eingeschriinkt sein. Aus diesem Grund wird die in Abschnitt D vorgenommene Darstellung und Beurteilung der Fiihrungsmodelle ohne einen direkten Wirkungsvergleich auskommen mUssen. Da auch die Beziehungen zwischen dem Einsatz eines Fiihrungsmodells und der Erreichung der jeweils verfolgten Unternehmensziele nicht im Sinne einer zwangsliiufigen Ursache-Wirkungs-Beziehung formuliert werden konnen, sondern die Anwendung von Fiihrungsmodellen vorwiegend auf blo~en Mittel-Zweck-Vermutungen beruht, kann die Frage naeh dem optimalen Fiihrungsmodell nieht gelOst werden.

100

Fiihrungsmodelle

Die Entscheidung fUr ein bestimmtes FUhrungsmodell wird auch von situativen Gegebenheiten abhiingen. Die Einhaltung der jeweiligen Anwendungsbedingungen des gewahlten Modells ist dabei eine Voraussetzung fUr das Eintreten des angestrebten Erfolges. In vielen Fallen werden Anpassungswiderstande die ErfUllung dieser Anwendungsbedingungen nur schrittweise zulassen. Von besonderer Bedeutung ist dabei die Dberwindung moglicher Widerstande seitens der von der geplanten EinfUhrung des Modells betroffenen Mitarbeiter. Mit diesen Problemen befaBt sich der Abschnitt E dieses Teils.

Elemente eines Fiihrungsmodells

101

B. Eleinente eines Fiihrungsmodells Fiihrungsmodelle wurden als zielgerichtete, pragmatisch-ausgerichtete Handlungskonzepte beschrieben. Vor der Auswahl eines bestimmten Fiihrungsmodells ist es notwendig, die einzelnen zur Verftigung stehenden unterschiedlichen Modelle zu untersuchen und deren Auswirkungen im Hinblick auf die gewahlte Zielfunktion vorauszusagen. Diese Auswirkungen hlingen teilweise von Umstanden ab, die auf.\erhalb des Einfluf.\bereichs des Entscheidungstragers liegen. Diese Umstande werden durch sogenannte Situationsvariable beschrieben, die als Nebenbedingungen in den Entscheidungsprozef.\ eingehen. Die Einordnung grundslitzlich beeinfluf.\barer Variabler als Nebenbedingungen wird allerdings auch davon abhlingen, inwieweit der Untemehmer auf die bewuf.\te Gestaltung bestimmter Tatbestande verzichtet. Ein Grund hierftir besteht hliufig darin, daf.\ der Entscheidungstrager infolge seiner beschrankten Informationsverarbeitungskapazitat nicht aIle aus seiner Sicht beeinfluf.\baren Variablen gleichzeitig festlegen kann. Da sich Fiihrungsmodelle als komplexe Systeme darstellen, ist eine ganzheitliche Zuordnung von Handlungsmoglichkeit und Auswirkung nicht ohne weiteres moglich. Deshalb sollen die zur Verfligung stehenden Modelle zunachst in ihre Teilelemente zerlegt werden: Die Vorhersage der Zielwirkungen einzelner im Rahmen eines Fiihrungsmodells zur Verfligung stehender Elemente erscheint namlich eher moglich als eine Globalbetrachtung auf Modellebene. Entsprechend der obigen Begriffsbestimmung (S. 97 f.) werden die in einem Fiihrungsmodell enthaltenen Teilelemente in zwei Klassen zusammengefaf.\t: Strukturale Variablen beschreiben die organisationalen Gesichtspunkte eines FiihrungsmodeIls; sie werden deshalb hliufig auch als organisation ale Variable bezeichnet. Hierzu gehoren aIle Tatbestande und Maf.\nahmen, die sich auf die organisatorische Gestaltung des Systems Untemehmung beziehen. Sie umfassen dam it die zumeist fOrmlich in Kraft gesetzten Regelungen wie die Verteilung der Aufgaben und ihre Durchftihrung sowie die Unterstellungsverhliltnisse innerhalb der Untemehmung.

Strukturale Variable

Personale Variablen beschreiben die Wechselbeziehungen zwischen den Mitgliedem eines Systems (Interaktionen) sowie die flir den Ablauf dieser Interaktionen ursachlichen charakterlich und gesellschaftlich bedingten Eigenschaften der Fiihrenden und Geflihrten.

Personale Variable

In der Wirklichkeit konnen strukturale und personale Gesichtspunkte eines Fiihrungsmodells nicht streng voneinander getrennt werden. Zwischen beiden Arten von Varia bIen bestehen enge wechselseitige Abhangigkeiten (Interdependenzen): Die Struktur eines Systems bestimmt weitgehend die innerhalb dieses Systems denkbaren Handlungsmoglichkeiten; umgekehrt konnen Interaktionen die Struktur des gegebenen Systems verandem. Die vorgenommene Einteilung ist daher nicht

Interdependenzen

Fiihrungsmodelle

102

yom Untersuchungsobjekt her zwingend geboten; vielmehr ist sie eine Folge der historisch gewachsenen Abgrenzung des Arbeitsbereiches zweier Wissenschaftsdisziplinen. Die Gestaltung der strukturalen Variablen ist dem Bereich der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre zuzuordnen, bei der Untersuchung der personalen Variablen herrscht eine verhaltenswissenschaftliche Betrachtungsweise vor. Eine fachiibergreifende, entscheidungsorientierte Betrachtungsweise erfordert die Beriicksichtigung beider Variablenklassen. Entsprechend der Einteilung der Variablengruppen eines Entscheidungsmodells erfolgt weiterhin eine Unterscheidung in Zielvariable, Instrumentalvariable (vom Fiihrenden beeinfluf.\bare Tatbestande) und Situationsvariable (Nebenbedingungen, d. h. yom Fiihrer nicht beeinfluf.\bare Tatbestande). Aus analytischen Griinden solI jedoch diese Unterscheidung der Einteilung in personale und strukturale Variable untergeordnet werden: Insbesondere im Bereich der personalen Variablen ist die Unterscheidung von Instrumentalvariablen und Nebenbedingungen in hohem Maf.\e davon abhangig, wie der Entscheidungstrager sein Handlungsfeld abgrenzt bzw. inwieweit er gewisse Tatbestande, die grundsatzlich seinem Einfluf.\ unterliegen, als gegeben hinnimmt. Der Zusammenhang zwischen Ziel-, Instrumental- und Situationsvariablen wird in Abbildung I verdeutlicht. Instrumental· V ana . bl e:

Zielvariable:

Nebenbedingungen: Situations· variable

persona Ie Variable -----.. Zielerreichung Zl

1

Fiihrungs· model!

- - Zielerreichung Z2 - - Zielerreichung Z3

strukturale Variable

Abb. 1: Zusammenhang zwischen Ziel-, Instrumental- und Situationsvariablen

I. Strukturale Elemente Die Organisationsstruktur ergibt sich aus dem Zusammenwirken zweier miteinander in Beziehung stehender Teilstrukturen: Auf der einen Seite steht die informale Organisationsstruktur als das Ergebnis aIler von der Unternehmensleitung nicht geplanten Interaktionen, auf der anderen Seite steht die formale Organisationsstruktur als Ergebnis einer planvollen, von der Unternehmensleitung sanktionierten Organisationstatigkeit.

Elemente eines Fiihrungsmodells

103

Die informalen Beziehungen bestimmen zu einem wesentlichen Tell den Fiihrungsproze6 und sind daher als Bestimmungsfaktoren der Anwendbarkeit von Fiihrungsmodellen anzusehen. Dennoch konnen Fiihrungsmodelle informalen Gesichtspunkten nur insoweit Rechnung tragen, als sie etwa die generelle Richtlinie enthalten, auf informale Aspekte jeweils im Einzelfall einzugehen. tiber diese generelle Aussage hinaus konnen informale Gesichtspunkte aus zwei Grunden nicht selbst Gegenstand von Fiihrungsmodellen sein: Einmal stehen sie in Zusammenhang mit konkreten Interaktionsprozessen und sind insoweit in Handlungsanweisungen, die von den im Einzelfall beteiligten Personen abstrahieren, nicht erfa6bar. Zum anderen konnen in einem von der Untemehmensleitung ftir verbindlich erkliirten Fiihrungsmodell nur die formalen Organisations beziehungen explizit enthalten sein, was sich bereits aus der begrifflichen Abgrenzung von formaler und informaler Organisationsstruktur ergibt. Diese Ausklammerung informaler Gesichtspunkte stellt eine wesentliche Schwachstelle aller Fiihrungsmodelle dar. Die sich daraus ergebenden Probleme flir die Anwendung von Fiihrungsmodellen sind insbesondere wiihrend der Einflihrungsphase eines Fiihrungsmodells von Bedeutung. Daher soIl abschlie6end im Abschnitt E dieses Teils auf informale Aspekte wenigstens insoweit eingegangen werden, als diese mit der Einflihrung von Fiihrungsmodellen zusammenhiingen.

infannale Beziehungen

1. Strukturale Ziele von Fiihrungsmodellen Die flir eine Untemehmung bedeutsame Zielvielfalt kann in zwei Schichten zerlegt werden. Die eine - untere Schicht - beinhaltet die Interessen und Ziele der Zie/e der Or· individuellen Organisationsmitglieder. Sie stellen wesentliche Bestimmungsfak- ganisationstoren des personalen Interaktionsprozesses dar; auf sie wird daher im Rahmen der mitglieder Ausflihrungen zu den personalen Elementen nochmals zuriickzukommen sein. Die obere Schicht wird vom Zielsystem der Organisation selbst geblldet, welches die Ziele der als Ergebnis kollektiver Verhandlungsprozesse offlZiell vereinbarten Oberziele Organisation einschliefUich der daraus ableitbaren Unterziele umfBit. Die unmittelbare Einbeziehung derartiger Ziel- und Subzielbildungsprozesse in die Analyse von Fiihrungsmodellen ist unzweckmii6ig: In tibereinstimmung mit dem hier verwendeten Fiihrungsbegriff werden Fiihrungsmodelle als Instrumente der Willensdurchsetzung angesehen. Die Gestaltung des Ablaufs der vorgelagerten Prozesse der Zielbildung ist daher Dicht selbst Gegenstand von Fiihrungsmodellen. Das Ergebnis dieser Zielbildungsprozesse stellt vielmehr ftir den Ablauf des Fiihrungsprozesses und demzufolge auch fiir die Anwendung von Fiihrungsmodellen ein exogenes, wenn auch zeitlich veriinderliches Datum dar. Strukturale Ziele sind, wenngieich sie in einem Zusammenhang zu den Oberzielen der Untemehmung stehen miissen, mit diesen nicht deckungsgleich. Die Auflosung des unmittelbaren Zusammenhanges mit den Oberzielen erfoigt in erster Linie deshalb, weil Fiihrungsmodelle insoweit einen Anspruch auf Allgemeingiiltigkeit erheben, als sie von den im Einzelfall tatsiichlich verfolgten Zielen abstrahieren. Daher bleibt grundsiitzlich offen, unter welcher konkreten Zielsetzung - wie beispielsweise Gewinnmaximierung, Bedarfsdeckung oder Kostenwirtschaftlichkeit - ein Fiihrungsmodell zur Anwendung kommt. Zum anderen sind die genannten Oberziele in der Regel zu abstrakt formuliert, urn den Organisationsmitgliedem auf unteren Hierarchieebenen noch als Entscheidungshilfe dienen zu konnen. An ihre

104

Fiihrungsmodelle

Stelle mUssen daher Ersatzmaistiibe (Ersatzkriterien) treten, die sich in konkrete Handlungsanweisungen umsetzen lassen (operationale Ma1.\stiibe). Von diesen Ersatzma1.\stiiben muf.\ jedoch zumindest vermutet werden, daf.\ sie zu den obersten Systemzielen in einem Mittel-Zweck-Verhiiltnis stehen. Ein wichtiger Punkt bei der Anwendung eines FUhrungsmodells besteht daher im Aufbau einer konfliktfreien und operationalen Zielhierarchie. Dieser Forderung versucht beispielsweise das FUhrungsmodell "FUhrung durch Zielvorgabe" (Management-by-objectives) in besonderem Maf.\e zu entsprechen; sein Grundgedanke besteht darin, da1.\ Zielhierarchie und Organisationsstruktur einander anzupassen sind. Aus den bisherigen tiberlegungen wird ersichtlich, da1.\ bei der Aufstellung eines FUhrungsmodells weniger die verfolgten Oberziele als vielmehr die aus diesen ableitbaren Subziele eine entscheidende Rolle spielen. Da jedoch die verfolgten Oberziele infolge des mit FUhrungsmodellen erhobenen Anspruchs auf AllgemeingUItigkeit offenbleiben milssen, setzt dies notwendigerweise voraus, daf.\ die flit ein FUhrungsmodell maf.\geblichen Subziele so allgemein und abstrakt formuliert sein mUssen, daf.\ sie unter jedes denkbare Oberziel untergeordnet werden und im Hinblick auf die im Einzelfall angestrebte Zielsetzung eine konkrete Ausgestaltung erfahren konnen. Die einem FUhrungsmodell zugrunde zu legenden Subziele sind insoweit nur formale Ersatzkriterien ohne inhaltliche Konkretisierung. Zwei Mufig genannte strukturale Ersatzkriterien in diesem Sinne sind: Produktivitiit

Produktivitat, d. h. ein gUnstiges Verhiiltnis von Ausbringungsergebnis zu Mitteleinsatz wiihrend einer Periode mit Uberwiegend gleichbleibenden Produktionsbedingungen. Dieses Ersatzkriterium ist lediglich Ausfluf.\ des Rationalprinzips, welches besagt, da1.\ ein gegebenes Leistungsziel mit moglichst geringem Mitteleinsatz bzw. bei gegebenem Mitteleinsatz ein moglichst hohes Leistungsergebnis erzielt werden soli.

Flexibilitiit

Flexihilitiit, d. h. die Fiihigkeit des Systems Untemehmung, sich an veriinderte Umweltbedingungen anzupassen. In dieser Zielsetzung kommt der Gedanke zum Ausdruck, da1.\ das System Untemehmung in der Lage sein soli, seine Produktivitiit flit liingere Zeitriiume aufrechtzuerhalten: Eine meist mit Spezialisierung verbundene Rationalisierung des laufenden Fertigungsprozesses darf nicht zu einer langfristig starren Produktionsstruktur ruhren, die an veriinderte Umweltbedingungen nicht mehr angepa1.\t werden kann. Diese beiden strukturalen Zielsetzungen bilden den formalen Bezugsrahmen, innerhalb dessen FUhrungsmodelle zur Anwendung kommen.

2. Instrumente der Strukturgestaltung 1m Rahmen des hier verwendeten Ansatzes sind an Instrumentalvariable der Organisationsstruktur zwei Gruppen von Anforderungen zu stellen. Die eine Gruppe der Anforderungen zielt darauf ab, die Betrachtungsweise auf die formalen Gesichtspunkte des Organisationsbegriffs zu beschriinken; die andere Gruppe von Anforderungen ergibt sich aus dem methodologischen Standpunkt einer pragmatischen Vorgehensweise.

Elemente eines Fiihrungsmodells

105

Zur erstgenannten Gruppe gehoren folgende Anforderungen:

fomraleAnforderungen

I. Instrumentalvariable miissen einer formalen, d. h. von Individuen abstrahierenden Regelung zugiinglich sein. Daraus ergibt sich, d~ slimtliche gruppendynamischen Methoden (organization development) sowie slimtliche Aus- und Weiterbildungsmaf.\nahmen (management development) nicht als organisationale Instrumente anzusehen sind, da ihre Wirkungen von den Eigenschaften der Organisationsmitglieder abhlingen. Derartige Ma1\nahmen sind daher als personale Yariablen eines Fiihrungsmodells anzusehen und werden dementsprechend an spliterer Stelle behandelt. 2. AIle technologisch bedingten Mainahmen im Bereich der reinen Ausfiihrungshandlungen (operative Ebene) einschlieBlich alIer Tiitigkeiten, die auf eine Yeriinderung der Technologie selbst abzielen, sind auszuschlieBen. Dies ist deshalb erforderlich, wei! die Gestaltung des Fiihrungsprozesses als Metaentscheidung angesehen werden mu1\ und das Organisieren als Tei! dieses Gestaltungsvorgangs daher als reine Abstimmungstiitigkeit, die von konkreten Objektentscheidungen abstrahiert, aufzufassen ist. Technologische Gegebenheiten flieflen daher als Nebenbedingungen in den Organisationsprozefl ein. 3. Der Begriff der Organisation stellt auf relativ dauerhafte und nieht auf den Einzelfall beschriinkte Mainahmen abo Demzufolge bleiben Einzelentscheidungen (Disposition) sowie von vornherein nur auf beschriinkte Dauer angelegte strukturale Regelungen (Improvisation) aus einer Untersuchung des organisationalen Instrumentariums ausgeschlossen. Anforderun-

Yom Standpunkt einer pragmatisch-entscheidungsorientierten Betrachtungsweise gen aus pragmatiseber haben Instrumentalvariable foIgenden Anforderungen zu geniigen: Siebt

I. Die Zielwirkung der Anwendung einer InstrumentalvariabIen moB vorhersasbar sein. Die Vorhersage dieser Zielwirkungen sollte dabei einen gewissen Unsicherheitsgrad (gem essen z. B. an der Spannweite moglicher Zielwirkungen einer Maflnahme) nicht iiberschreiten. 2. Urn die Zielwirkungen einer Instrumentalvariablen in Anspruch nehmen zu konnen, mu1\ diese Variable fur den Entscheidungstriiger beeinflu6bar sein, d. h. sie mu1\ innerhalb eines gewissen Bereichs frei gewiihlt werden konnen. 3. In der Literatur wird eine Yielzahl organisationaler Yariabler unterschieden, die jedoch in ihren Auspriigungen zum Teil stark miteinander korrelieren. Solche empirisch gemessenen Korrelationen legen die Vermutung nahe, da1\ ein Entscheidungstriiger mit der VerfUgung iiber eine Instrumentalvariable gleichzeitig die Auspriigung der korrelierten Yariablen festlegt oder zumindest eingrenzt. Miteinander korrelierende Variable konnen daher zwar jede fUr sich dem Beeinflu1\barkeitskriterium geniigen; auf Grund der zwischen ihnen bestehenden Verkniipfungen ist jedoch eine getrennte Beeinflussung ohne Riicksicht auf die Auspriigung der jeweils korrelierten Variablen nicht moglich. Insoweit kann in diesem Fall nicht von me h r ere n Instrumentalvariablen gesprochen werden. Es erscheint daher zweckmii1\ig und wllnschenswert, Instrumentalvariable so voneinander abzugrenzen, dai eine moglichst weitgehende Unabhiingigkeit

Fiihrungsmodelle

106

gegeben ist. Wenn auch statistische Analysen keine Aussagen liber UrsacheWirkungs-Zusammenhiinge zulassen, erscheint bei niedrigen oder verschwinden den Korrelationskoeffizienten immerhin die Vermutung berechtigt, da~ die betrachteten Variablen voneinander unabhangig sind. 4. Instrumentalvariablen soDen unmittelbar beeinfluibar (originar) sein, d. h. sie sollen die wirklichen Ursachen im Sinne des "An fangs einer Kausalkette" darstellen (Hill). 1m Hinblick auf die genannten Anforderungen sollen folgende vier Instrumentalvariable der Organisationsstruktur untersucht werden: Horizontale Aufgabengliederung, Gestaltung der Leitungsbeziehungen, Delegation, Standardisierung. a) Horizontale Aufgabengliederung Gegenstand dieser Instrumentalvariablen ist die Wahl des Kriteriums, nach we1chem in bestimmten Leitungsebenen Aufgaben zusammengefa~t werden (Zentralisationskriterium). Hierbei ergeben sich im allgemeinen drei Mi:iglichkeiten, namlich eine Gliederung nach Zweckbereichen, nach Produktgruppen (Divisionalisierung, Spartengliederung) und nach Regionen. Erganzend kann noch eine Gliederung nach Phasen der Aufgabenerftillung hinzutreten: So werden in amerikanischen Unternehmungen haufig die Planungsfunktion (Corporate planning) und die Kontrollfunktion (Controlling) jeweils in einer Leitungsstelle zusammengefa~t. Eine derartige Phasengliederung tritt jedoch im allgemeinen nur hilfsweise neben eine Gliederung nach einem der vorgenannten drei Kriterien.

l I

I

I I

Beschaffung und Verwaltung

I

c:

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Ii;

. .lt+1> = (l-qi)'PBi,t

Mitarbeiter der Altersstufe i + 1 in der Organisation. Sind folglich im gegenwllrtigen Zeitpunkt to noch PBi,to Mitarbeiter vorhanden, so sind in j Jahren - d. h. im Kalenderjahr (to + j) - noch j

PB(i+i), (to+i) = PBi,to' T I (l-qi+r-d r=l

Organisationsmitglieder im Alter i + j vorhanden. begrenzte Aussagefiihigkeit

Die Aussagefiihigkeit solcher Statistiken ist allerdings begrenzt. Mitarbeiter, die z. B. heute fUnfzigjlihrig aus dem Erwerbsleben ausscheiden, haben ein anderes Berufsleben hinter sich, als es die heute zwanzigjlihrigen in den nlichsten drei~ig Jahren vor sich haben. Deshalb mUssen die Austrittsquoten entsprechend verlindert und laufend angepa~t werden. Konnen keine genUgend gro~en Mitarbeiter· gruppen mehr gebildet werden, ist eine auf das einzelne Organisationsmitglied be· zogene Schlitzung der Abglinge notwendig. Dies ist zumindest kurzfristig fUr die Vorhersage von Pensionierungen, von Einberufungen zum Wehrdienst, von Heirat und fUr die Prognose des Ausscheidens wegen Schwangerschaft moglich.

b) Prognose des zwischenbetrieblichen Personalwechsels Der zwischenbetriebliche Personalwechsel kann wie der au1\erbetriebliche Wechsel durch Abgangsraten ermittelt werden (vgl. S. 238). Derartige Fluktuationsraten dUrfen allerdings nicht einfach aus der Vergangenheit in die Zukunft Ubertragen werden. Es bedarf einer sorgfliltigen Untersuchung der Einfluf!Jfaktoren und deren Entwicklung im Zeitablauf. Hierzu konnten die Einflu~faktoren auf die Teilnahmeentscheidung nach March/Simon herangezogen werden (vgl. Abbildung 13). Die in diesem Modell enthaltenen Hypothesen beschreiben global die Wirkungen verschiedener Einflu~gro~en auf die zu prognostizierende Fluktuation (z. B. je gro-' 1\er die individuelle Arbeitszufriedenheit ist, umso geringer ist die Neigung aus der Organisation auszutreten). Aus diesem Modell lassen sich allerdings unmittelbar noch keine quantitativen Aussagen Uber die zu erwartenden Personalabgiinge ableiten: Die einzelnen Einflu1\gro~en mU~ten operationalisiert werden; es bedarf weiterer empirischer Untersuchungen Uber das komplexe Zusammenwirken der verschiedenen Einflu~grol.\en. Eine Moglichkeit, auch beim gegenwlirtigen Stand der Fluktuationsforschung zu quantitativen Aussagen zu gelangen, bietet die Beschriinkung auf wenige, fUr besonders wirksam gehaltene Einfluf.1Jgrof.1Jen. Nach empirischen Untersuchungen erFluktuations- gibt sich z. B. fUr die Fluktuationsrate in Abhiingigkeit von der bisherigen Zugehorate rigkeitsdauer zu der Organisation ein typischer Verlauf (vgl. Abbildung 14). Ais grundslitzliche Tendenz ist zu beobachten, daf.1J die Fluktuation bis zur Oberwin-

241

Die Personalplanung

dung von Einflihrungsschwierigkeiten stets zunimmt und anschlieBend wieder abnimmt. Die Mitarbeiter entscheiden sich verhliitnismai\ig frUh, ob sie in einer Unternehmung bleiben wollen oder nicht. Solche Fluktuationsraten in Abhangigkeit von der Dauer der Betriebszugehorigkeit konnen flir unterschiedliche Mitarbeitergruppen gebildet werden.

Konsistenz van Fuhrungs· stil und Un· obhangigkeit (10)

GraBeder Organisation (13)

-

•

und Verande· rungsrate

(12)

Teilnohme beider Stellenbe· setzung (11)

,

Anzohl und GroBe der Mit· gliedschofts· gruppen (14)

AusmoB der Rollenkon· f1ikte (9)

,

rt-"

Obereinstim· mung von Stellenmerk· malen mit Selbstimoge (7)

• , I

Veranderungs· moglichkeiten in der Orgo· nisotion (5)

t

Anreizmenge

Prognosti· zierborkeit der Entschei· dungskonse· quenzen (8)

,

Such·

neigung

(20)

•

Starke des DUS

der Orgoni· sotion cuszuscheiden (3)

personliche Foktoren (19)

, I

1

Zohl der bekonnten Organisationen (17)

Mobilitat (18)

•

,

, I

wohrgenom· mene Beschaftigungs· alternativen (15)

subjektive Arbeitsbe· friedigung (6)

Wunsches,

~

Ausgewogen· heit der An· reiz-Beitrogs·Struk· tur (2)

•

Teilnohmeent· scheidung (Austritts·/ Eintritts· neigung) (1)

Abb. 13: Ein{lujlgrojlen der Teilnahmeentscheidung

•

wohrgenom· mene Einfochheit des Ausscheidens (4)

Konjunk· turloge (16)

T

242

Personalinformationen all Voraussetzung zielorientierter Fiihrung

Anteil der ausgeschiedenen Mitarbeiter an den urspriinglich eingestellten Mitarbeitern

Z = Dauer der Betriebszugehorig keit

Abb. 14: Fluktuationsrate in Abhiingigkeit der Zugehorigkeitsdauer

c) Prognose des innerbetrieblichen Personalwechsels Das Ausma~ des Ausscheidens von Arbeitnehmern wird auch davon mitbestimmt, welche Veriinderungsmoglichkeiten sich den einzelnen Mitgliedern in der Unternehmung bieten. So konnen z. B. lange Wartezeiten auf BefOrderung qualifizierte Mitarbeiter dazu bewegen, die Unternehmung zu verlassen. FUr die Unternehmung selbst ist es wichtig, die Wirkung einer bestimmten BefOrderungs- und Versetzungspolitik und die Auswirkungen sonstiger Personalbewegungen auf den zukUnftigen Personalbestand vorauszusehen, urn Engpiisse und kurzfristig notwendige Reaktionen zu vermeiden. (l)Berechnung von Nachwuchsquoten Sinn der Nachwucbsquoten

Ziel der Berechnung von N achwuchsquoten ist es, eine ausgewogene Altersstruktur herbeizuflihren. Dadurch sollen strukturell bedingte Schwankungen im Einstellungs-, Ausbildungs- und BefOrderungsbedarf vermieden werden. Die Berechnung von Nachwuchsquoten beruht auf folgenden Grundgedanken: Sind die Mitglieder der betrachteten Organisation durchschnittlich x Jahre in der Organisation (x = durchschnittliche Erwerbstiitigkeitsdauer), so werden bei n Mitarbeitern in der Organisation je Jahr durchschnittlich n : x Mitarbeiter ausscheiden. Soli die Altersstruktur der Organisation gleichbleiben, mUssen diese ausscheidenden Mitglieder durch Nachwuchs ersetzt werden.

Heuristik

Die Berechnung von N achwuchsquoten kann nur als grobe Heuristik angesehen werden. Sit: geht von einer gegebenen Organisationsstruktur mit festen Laufbahnund Ausbildungsregelungen aus. Damit bleibt jegliche qualitative Veriinderung in der Organisation auf.\er Betracht. Zur Erfassung und Steuerung der Feinstruktur

243

Die Personalplanung

der innerbetriebJichen Personalbewegung sind deshalb ausgefeiltere Methoden anzuwenden. (2) B est and s pro g nos e mit Hi If e de r Mar k

0

van a 1 y s e

Bei der Bestandsprognose mit Hilfe der Markovanalyse wird wie folgt vorgegangen:

Darstellung derMarkov-

1. Das in der Untemehmung vorhandene Personal wird in bestimmte Mitarbeiterkategorien eingeteilt.

analyse

2. FUr jede Mitarbeiterkategorie ist festzustellen, welcher Anteil von Mitarbeitem in der nlichsten Periode a) in dieser Kategorie verbleiben wird; b) in eine andere - und in welche - wechseln wird; c) die Organisation verlassen wird. 1m einzelnen werden folgende Bezeichnungen gewlihlt: Wt

Vektor der Mitarbeiter in den einzelnen Kategorien im Zeitpunkt t Wt = (w l,t, W2 ,t, ... , Wq ,t, ... , Wi,t, ... , Wq * ,t, We,t).

Die einzelnen Komponenten des Vektors Wt bedeuten: Wi,t Anzahl der Mitarbeiter der Kategorie i im Zeitpunkt t ... , q*)

0 = 1,2, ... ,q,

We,t Anzahl der Mitarbeiter, die bis zum Zeitpunkt taus der Organisation ausgeschieden sind. Die Personalbewegung im Zeitraum von bis (t + 1) zwischen den einzelnen Mit- Obergangsarbeiterkategorien wird mit Hilfe von Obergangswahrscheinlichkeiten erfaf.k wahrscheinDabei gilt: lichkeiten Pi,q,t Wahrscheinlichkeit, d~ ein Mitglied der Mitarbeiterkategorie i vom Zeitpunkt t bis zum Zeitpunkt (t + 1) in die Mitarbeiterkategorie q wechselt 0, q = 1,2, ... , q*) Pi,e,t Wahrscheinlichkeit, daf.l. ein Mitarbeiter der Kategorie i yom Zeitpunkt t bis zum Zeitpunkt (t + 1) aus der Organisation ausscheidet 0 = 1,2, ... , q*) Pe,q,t Wahrscheinlichkeit, daf.l. ein ausgeschiedener Mitarbeiter im Zeitraum von t bis (t + 1) in die Organisation in die Kategorie q zuruckkehrt (Beispiel: RUckkehr von Wehrdienstpflichtigen, von Frauen nach Mutterschutz u.li.).

244

Peraonalinforrruztionen als Voraussetzung zielorientierter Fiihrung

Diese iibergangswahrscheinlichkeiten lassen sich in einer Matrix der iibergangswahrscheinlichkeiten P t zusammenfassen: Pt,t, t

Pt, 2, t ,. Pt, q, t •• Pt, i, t

Pt, q*, t

Pt, e, t

Pq,t,t

Pq, 2, t .• Pq, q, t •• Pq, i, t •• Pq, q*, t

Pq, e, t

Pi, t, t

pi, 2, t "

Pi, e, t

pq·,t,~

Pe, t, t

Pi, q, t ..

Pi, i, t .•

pi, q*, t

Pq*,2,t .. Pq*,q,t .• Pq*,i,t •• Pq*,q*,t

Pq*,e,t

pe, 2, t "

pe, e, t

Pe, q, t .•

Pe, i, t "

pe, q*, t

Flir die iibergangswahrscheinlichkeiten gilt: q*

~ Pi,q.t

q=t

+ Pi,e.t =

1

fUr i = 1, 2, ... , q* und i = e Personalhestand der Folgeperiode

1m Zeitpunkt (t + 1) befinden sich diejenigen Mitarbeiter in der Kategorie q, die yom Zeitpunkt t bis zum Zeitpunkt (t + I) in dieser Kategorie verblie ben sind (= Wq ,t . Pq ,q ,t), sowie diejenigen Mitarbeiter, die aus anderen Kategorien i in die Kategorie q libergewechselt sind (flir jedes i = Wi,t . Pi,q ,t). Dieser Rechenvorgang kann formal durch die Multiplikation des "Zustandsvektors" Wt mit der Matrix der iibergangswahrscheinlichkeiten Pt dargestellt werden.

Eine Fortschreibung liber k Jahre ergibt: Wk = WI' PI . P2 . Pa ..... P t

--.--

Wa WItt

•••••

Pk - I

245

Die Personalplanung

Bleiben die Ubergangswahrscheinlichkeiten flir die einzelnen Perioden gleich, so gilt: Pt = Pt-l = Pt+ 1. Unter dieser Voraussetzung gleichbleibender Ubergangswahrscheinlichkeiten ergibt sich demnach die Verteilung der Mitarbeiter auf die einzelnen Kategorien q nach k Zeitabschnitten aus der Multiplikation des Anfangszustandes W1 mit der k-ten Potenz der Ubergangsmatrix. Wk+t = Wt' pk J

fur k

=

1, 2, ..., t

Das Grundmodell sieht nur stochastische Personalabgiinge (Pi,e,t) und stochastische Personalzugiinge (Pe,q,d vor. Es mu~ urn deterministisch vorgenommene Personaleinstellungen und Entlassungen erweitert werden. Hierzu wird ein Vektor Zt definiert, der die Einstellungs- und Entlassungspolitik widerspiegelt. Zt = Zi,t

>0

(Zl, t, Z2. t, ... , Zq, t, ' , " Zi. to ' , " Zq*. t,

Erweiterung des Grundmodells

ze. t)

am Ende der Periode t einzustellende Mitarbeiter der Kategorie = I, 2, ... , q *)

(i Zi,t

3 Jhr. Huber, Hans I (7) 45 Jhr. Abteilungsleiter A

(1) (2) (6) (9)

Abteilungsleiter A Huber, Hans I (3) 45 Jhr. I (4) 31.10.771(5) Beforderung FleiBig, Uwe I (7) 35 Jhr. I (8) 31.7.77 1(10) Hauptabteilungsleiter Assistent

I I

(4) 1.1.78 1(5) Pensionierung (8) 30.7.77 1(10) _.-

!

Abb. 16: Ausschnitt aus einem um potentielle Nachfolger erweiterten Stellenbesetzungsplan werden (vgl. S. 243 ff.). Hierzu mUssen die einzelnen Kategorien von Mitarbeitern nach ihrem Ausbildungsstand und der Dauer ihrer Stellenzugehorigkeit weiter untergliedert werden. Die Obergangswahrscheinlichkeiten zwischen diesen weiter aufgefacherten Mitarbeiterkategorien werden durch Entscheidungen festgelegt. Sie bilden die beabsichtigten Laufbahnregelungen abo Die Werte Pi,q ,t sind in diesem Fall also nicht mehr als Wahrscheinlichkeiten zu deuten, sondern als determinis tisch festliegende Anteile. Mit Hilfe eines derartigen Modells lassen sich dann die Auswirkungen unterschiedlicher Laufbahnregelungen auf den Personalbestand aufzeigen. Die gewonnenen Ergebnisse sind dabei nicht mehr als ErwartungsgroBen zu verstehen, sondern als jeweilige entscheidungsabhlingige Folgen unterschiedlicher Laufbahnregelungen.

b) Planung der Personalbeschaffung Aufgaben der Personalbescbaffung

Die Personalentwicklungsplanung ist nicht immer in der Lage, Personalfehlbestan de zu verhindern. Es sind deshalb rechtzeitig MaBnahmen einzuleiten, die es ermoglichen, fehlende Organisationsmitglieder vom Arbeitsmarkt zu gewinnen. Diese MaBnahmen sind Gegenstand der Planung der Personalbeschaffung. Diese umfafH die Planung der Personalwerbung, der Personalauswahl und der EinfUhrung der ausgewiihlten Mitarbeiter.

Analyse Voraussetzung der Planung der Personalwerbung ist eine Analyse der Arbeitsmarktdes situation. FUr die Organisation ist nur ein Teil des Gesamtarbeitsmarktes von BeArbeitsmarktes deutung. Der zu untersuchende Teilmarkt kann nach regionalen Gesichtspunkten

und nach der Qualifikation der benotigten Organisationsmitglieder abgegrenzt werden. Diese Abgrenzungsmerkmale sind allerdings nicht unabhangig voneinander zu sehen. Mit zunehmender Spezialisierung und steigendem Rang der gesuchten Mitarbeiter in der Hierarchie der Organisation vergroBert sich das mogliche Einzugsgebiet. Weitere EinfluBfaktoren auf die region ale Abgrenzung des Arbeitsmarktes sind die allgemeine wirtschaftliche Lage und die Mobilitat der Bevolkerung.

Bescbaffungspotential

Nach der Abgrenzung des maBgeblichen Arbeitsmarktes erfolgt eine Schatzung der Anzahl der moglichen Bewerber. Zu diesem Beschaffungspotential gehoren zum einen aile Arbeitskrafte, die sich aktiv urn einen Arbeitsplatz bemiihen (offenes Beschaffungspotential). Zum anderen umfaBt das Beschaffungspotential diejenigen Arbeitskrafte, die zwar von den Beschaffungsbemiihungen der Organisation erreicht werden konnen, sich aber selbst nicht aktiv urn eine neue Beschaftigung bemiihen (latentes Beschaffungspotential).

Die Personalplanung

251

Das gegenwiirtige offene Beschaffungspotential kann anhand von Angaben der Offentlichen Arbeitsverwaltung (z. B. der Arbeitsiimter, der Bundesanstalt flir Arbeit) und durch die Auswertung von Stellengesuchen und von eingehenden Bewerbungen erkundet werden. Das gegenwiirtige latente Beschaffungspotential kann mit Hilfe von Stellenanzeigen abgeschlitzt werden. Werden solche Stellenanzeigen regelmliBig abgegeben und an bestimmte demographische Gruppen gerichtet, so geben die eingehenden Bewerbungen einen Anhaltspunkt liber das latente Beschaffungspotential. Weitere nlitzliche Informationen liber das latente Beschaffungspotential liefern Statistiken liber die Absolventen der verschiedenen auBerbetrieblichen Ausbildungseinrichtungen. Uber das zukiinftige offene Beschaffungspotential gibt es wenig konkrete Anhaltspunkte. Hier konnte auf amtliche Arbeitsmarktvorhersagen zuriickgegriffen werden. Diese sind aber in der Regel regional und im Hinblick auf die Qualifikation der Arbeitnehmer zu wenig gegliedert, urn betriebsbezogene Aussagen liefern zu konnen. Bessere Vorhersagemoglichkeiten bestehen bezliglich der neu ins Erwerbsleben eintretenden Arbeitskrlifte. Hier kann die Zahl der zuklinftigen Berufsanflinger aus der Zahl der gegenwlirtig Studierenden und Ausgebildeten abgeschlitzt werden. Das zuklinftige latente Beschaffungspotential hlingt im wesentlichen von der gegenwlirtigen und zuklinftigen Personalpolitik und deren Wirkung auf das Ansehen der Unternehmung auf dem Arbeitsmarkt abo Da die Wirkungen zuslitzlich von Faktoren bestimmt werden, die von der Unternehmenspolitik unabhlingig sind, ist eine mengenmliBige Abschlitzung dieses Potentials nur schwer moglich. Der Bestimmung des Beschaffungspotentials folgt die Erstellung unterschiedlicher Anwerbungsprogramme. Solche Anwerbungsprogramme bestehen aus der Kombi- Anwerbung nation verschiedener AnwerbungsmaBnahmen. AnwerbungsmaBnahmen konnen sein: die direkte Einstellung am Fabriktor, die Einschaltung Offentlicher und privater Vermittlungsbliros, Stellenanzeigen, Anwerbung bei Ausbildungsinstituten sowie die Abwerbung bei anderen Unternehmungen. Die Wirkung dieser einzelnen AnwerbungsBeschaffungsmethoden hangt wesentlich von der anzusprechenden Mitarbeiter- methoden gruppe und den Gegebenheiten auf dem Arbeitsmarkt abo Die einzelnen Methoden unterscheiden sich durch unterschiedliche Kosten je Einstellungsvorgang, durch die Zeitdauer bis zur Einstellung des Bewerbers und durch das Verhliltnis zwischen eingegangenen Bewerbungen und tatslichlichen Einstellungen. Dieses Verhaltnis kann durch eine moglichst gezielte Ansprache der benotigten Mitarbeitergruppen verbessert werden. Durch die Entwicklung und Planung geeigneter Auswahlmethoden muB es ermoglicht werden, in kurzer Zeit die notwendigen Informationen flir eine zuverllissige Vorhersage des zuklinftigen Arbeitsverhaltens eines Stellenbewerbers zu ermitteln. Ais Auswahlmethoden stehen zum Beispiel das Einstellungsgesprlich, Intelligenztests, Begabungs- und Leistungstests, Interessen-, Neigungs- und Personlichkeitstests, die Auswertung von Zeugnissen und die Vereinbarung einer Probezeit zur Verfligung. Art und Ablauf der Auswahlmethoden hlingen von den damit verbundenen Nutzen- und Kostenerwartungen der jeweiligen Entscheidungstriiger abo Die Kosten der Auswahlmethode sind den Kosten einer moglichen falschen Auswahlentscheidung gegenliberzustellen. Kosten falscher Auswahlentscheidungen

Auswahlverfahren

Nutzen und Kosten der Auswahl

252

PerlloTllllinformationen alii Voraulllletzung zielorientierter Fiihrung

beruhen zum einen auf unmittelbaren Folgen einer Fehlbesetzung, zum Beispiel auf Schaden durch Fehlentscheidungen der eingestellten Organisationsmitglieder, aus unerwUnschten Wirkungen auf das Arbeitsverhalten der Arbeitskollegen u. a. Weiterhin zahlen dazu die Kosten, die fUr den Ersatz ungeeigneter Bewerber anfallen, sowie Opportunitatskosten, die wegen der Ablehnung befahigterer Bewerber entstehen. Die Ermittlung und Voraussage dieser Kosten ist au1\erst schwierig. Deshalb ist die Bestimmung einer "optimalen" Folge von Auswahlmethoden nicht moglich. Einarbeitung

Anpassung

Ein neueingestellter Mitarbeiter wird in der Regel nicht sofort seine volle Leistungsfahigkeit entfalten konnen. In dieser Einflihrungsphase neuer Organisationsmitglieder ergeben sich zum einen Probleme, die in Zusammenhang mit der Tatigkeit selbst stehen (es mUssen Erfahrungen mit einer betriebsindividuellen Arbeitstechnik und Arbeitsorganisation gemacht werden), zum anderen mu1\ sich der Mitarbeiter an seine soziale Umgebung anpassen und sich im sozialen Beziehungsgeflige der Unternehmung zurechtfinden. Die Einarbeitung am Arbeitsplatz kann durch Methoden der Personalentwicklung unterstiitzt werden, wie z. B. durch Trainingsprogramme, Seminare und Kurse. Die soziale Einordnung neuer Mitarbeiter ist eine der wesentlichen Aufgaben der Fiihrung. Sie stellt hohe Anforderungen an die soziale Wahrnehmungsfahigkeit des Fiihrenden (diese mu1\ im Rahmen der FUhrungskrafteausbildung gefOrdert werden; vgl. S. 248). Regema1\ige Gesprache mit dem neuen Organisationsmitglied weisen auf Anpassungsschwierigkeiten hin und erleichtern deren gemeinsame Bewaltigung. ZukUnftige Personalfehlbestande konnen nur verhindert werden, wenn aUe Ma1\nahmen der Personalbeschaffung rechtzeitig begonnen werden. Hierzu ist eine zeitliche Abstimmung der einzelnen Ma1\nahmen der Personalbeschaffung und der Personalentwicklung notwendig. Diese zeitliche Abstimmung wird mit Hilfe von Netzplantechniken erleichtert. c) Planung der Personalfreisetzung

Ursacben der Personalfreisetzung

Werden in der Zukunft PersonalUberschUsse erwartet, sind im Rahmen der Personalfreisetzungsplanung Ma1\nahmen zu deren Beseitigung einzuleiten. Ursache der Personalfreisetzung sind Entscheidungen zur Verringerung des Personalbedarfs. Diese Entscheidungen konnen durch Produktionsriickglinge ausgelost werden, oder sie konnen im Zusammenhang mit einer Rationalisierung und Automatisierung stehen.

Mapnabmen der Vorhergesagte PersonalUberschUsse mUssen nicht notwendig zu Entlassungen flihren, Personalfreivielmehr kann zunachst versucht werden, Entlassungen durch innerbetriebliche setzung Ma1\nahmen zu vermeiden. Unterschiedliche Moglichkeiten bieten sich hier an:

Der PersonalUberschu1\ in einem Unternehmungsbereich oder einer Abteilung kann zur Deckung von Personalfehlbestanden in anderen Bereichen bzw. Abteilungen herangezogen werden. Au1\erdem konnen erwogen werden: der Abbau von Dberstunden, der RUckruf von Lohnauftragen und die Einflihrung von Kurzarbeit (Verminderung der taglichen Arbeitszeit, SchichtausfaU, verllingerte Betriebsferien). Gelingt die Beseitigung des PersonalUberschusses nicht durch innerbetriebliche Ma1\nahmen, so werden Entlassungen notwendig.

Die Personalplanung

253

Bei allen Ma1\nahmen der Personalfreisetzung sind gesetzliche und tarifvertragliche Nebenbedingungen zu beachten. Diese Rahmenbedingungen sind in erster Linie durch das KUndigungsschutzgesetz und das Betriebsverfassungsgesetz von 1972 geregelt.

Nebenbedingungen

Die Art der getroffenen Ma1\nahmen hlingt im wesentlichen von der voraussichtlichen Dauer des Personaliiberschusses abo Bei Entlassungen ist zu beachten, daB die zwischenzeitlichen Einsparungen an Personalkosten durch die Kosten der Entlassung (SozialpHine, Abfindungen) und der Wiedereinstellung (Beschaffungs- und Einftihrungskosten) wieder aufgehoben werden konnen. Die Auswirkungen auf das soziale Gefiige der Organisation und das Ansehen der Organisation in der Offentlichkeit sind hierbei zusiitzlich zu bedenken.

Auswirkungen von Entlassungen

3. Die Personalbedarfsdeckung als Investitionsentscheidung Die bisher behandelten ModeUe der Personalbedarfs- und Personalbestandsplanung lassen erkennen, daB Ausbildung und Weiterbildung menschlicher Arbeit vorwiegend in Abhiingigkeit vorgelagerter "Sachentscheidungen" gesehen werden. Die neuen Methoden der Humanvermogensrechnung (vgl. S. 209 ff.) gehen davon aus, daB MaBnahmen dieser Art als Investitionen zu betrachten sind. 1m Rahmen eines Teilgebietes der Humanvermogensrechnung, der Personal-Investitionsrechnung, wird versucht, Methoden der herkommlichen Investitionstheorie auch auf Fragen der Personalplanung anzuwenden. Der Personal-Investitionsrechnung liegt die Vorstellung zugrunde, daB die Ausgaben, die fur die Beschaffung, Ausbildung, Weiterbildung und Umschulung von Organisationsmitgliedern getatigt werden, grundslitzlich Investitionen in das betriebliche Humanvermogen darstellen. Dieses betriebliche Humanvermogen besteht in der gegenwiirtigen und zukUnftigen Leistungsfiihigkeit und -bereitschaft der Organisationsmitglieder. 1m folgenden soU der Investitionscharakter von Personalausgaben am Beispiel der betrieblichen Ausbildung aufgezeigt werden. Urn die Wirkungen von Ausbildungsinvestitionen zu untersuchen, soU unterstellt werden, daB diese unabhiingig von anderen Investitionen im Personal- und/oder SachgUterbereich verwirklicht werden konnen.

Teilbereicb deT Humanvermogensrecbnung

betrieblicbe Ausbildung als Investition

Eine Unternehmung wird stets dann Ausbildung betreiben, wenn sie erwartet, daB die durch die Ausbildung verursachten zusiitzlichen Ausgaben die erwarteten zusiitzlichen Einnahmen nicht Ubersteigen. Eine Ausbildung ist somit aus der Sicht der Untemehmung dann vorteilhaft, wenn ihr Kapitalwert groBer oder gleich Null ist. Trotz dieser formalen Analogie zum SachgUterbereich lassen sich im Bereich der Ausbildungsinvestitionen eine Reihe eigenstiindiger Fragestellungen erkennen. Urn diese Besonderheiten darzustellen, sol! von folgender Entscheidungssituation ausgegangen werden: 1m Rahmen der Ausbildungsplanung ist zu entscheiden, ob ein bestimmtes Organisationsmitglied im laufenden Jahr eine Aus- bzw. Weiterbildung erhalten sol! oder nicht. Aus Erfahrungswerten ist abschiitzbar, wie lange dieses Organisationsmitglied im Betrieb verbleiben wird. Weiterhin wird als bekannt vorausgesetzt, welche zu-

Darstellung des Grundmo· dells

254

Personalinformationen als Voraussetzung zielorientierter Fiihrung

slitzlichen Einnahmen (Ed zu erwarten sind, wenn das Organisationsmitglied die Ausbildung erMIt. Die Ausgaben des laufenden Jahres (t = 0) setzen sich aus den Ausbildungsausgaben (K) und dem Lohn im Ausbildungszeitraum (LO) zusammen. Nach der Ausbildungszeit sind zusatzliche Lohnzahlungen Lt (t = I, ... , N; N = erwartete Betriebszugehorigkeitsdauer) zu leisten. Der Barwert einer Einzahlung im Jahre t sei E*t, der Barwert einer Lohnzahlung im Jahre t sei L*t. Der Kapitalwert KA der betrieblichen Ausbildung betrligt dann:

(1)

KA = Eo

+

N

J)f

l: E*t-1.o-K -l: L*t

t=l

t-1

~

0

Definiert man: BaMJIert det' zukiinftigen Oberscbiisse

N

(2)

D =

l: .(E*t - L*t)

t=l

so llifbt sich die obige Gleichung zu folgender Ungleichung vereinfachen: (3)

Eo

+D

~

1.0

+K

Vorteilbaftigkeit der Ausbildung

Diese Ungleichung llifbt erkennen, dafb eine Ausbildungsinvestition aus der Sicht der Untemehmung immer nur dann vorteilhaft ist, wenn die Lohnausgaben in der Ausbildungsperiode zuslitzlich der Ausbildungskosten den Barwert der zukiinftigen Uberschiisse einschliefblich den Einnahmen aus der Ausbildungsperiode nicht iibersteigen. Geht man vereinfachend davon aus, dafb die Differenz zwischen den Lohnzahlungen und den Einnahmen im Ausbildungszeitraum vernachllissigbar ist, so wird eine Unternehmung nur dann einen Mitarbeiter ausbilden, wenn sie erwarten kann, dafb der Barwert (D) mindestens gleich den Ausbildungsausgaben (K) ist. Eine Ausbildungsinvestition ist also nur dann vorteilhaft, wenn die dadurch bewirkten hoheren Ausbildungsertrlige nicht durch hohere Lohnzahlungen in der Zukunft ausgeglichen werden. Zur Vorhersage der Lohnwirksamkeit betrieblicher Ausbildung ist es jedoch entscheidend, ob mit ihrer Hilfe unternehmungsgebundene oder allgemeine Kenntnisse erworben werden.

cMJlorbene Fiibigkeiten

Der Erwerb untemehmungsgebundener Flihigkeiten liegt dann vor, wenn sich diese Flihigkeiten am Arbeitsmarkt nicht in Lohnsteigerungen umsetzen lassen. In diesem Fall wird es dem Organisationsmitglied nach der Ausbildung schwerlich gelingen, die ausbildende Unternehmung zu hoheren materiellen Anreizen zu veranlassen, da sieh seine Verhandlungsmacht auf dem Arbeitsmarkt nieht verbessert hat. Bei rein unternehmungsgebundener Ausbildung wird die Unternehmung daher in der Regel in den GenuS der gesamten zusatzlichen Arbeitsertriige kommen. Allgemeine Flihigkeiten bilden den Gegensatz zu unternehmungsgebundenen Flihigkeiten. Sie liegen immer dann vor, wenn mit HiIfe der erlernten Fahigkeiten nieht nur in der ausbildenden Untemehmung produktivitatssteigernde Wirkungen erzielt werden konnen. Unter Konkurrenzbedingungen ist der Erwerb allgemein einsetzbarer Fiihigkeiten gleichbedeutend mit der Moglichkeit zur Erzielung eines hoheren Marktlohns. Nimmt also eine Unternehmung allgemeine Ausbildungsinvestitionen vor, so wird sie gezwungen sein, nach der Ausbildung die Lohnzahlung entsprechend der Zunahme der Arbeitsertrage anzuheben. Anderenfalls werden die monelaren Anreize der Unternehmung nieht mehr ausreichen, den Arbeitnehmer der

Die Personalplanung

255

Organisation als Mitglied zu erhalten. 1m Grenzfall bedeutet dies, da1\ der Barwert (D) Null wird. In dieser Situation folgt aus der Gleichung (3): Eo~Lo+K

Eine erwerbswirtschaftlich orientierte Untemehmung wird daher nicht bereit sein, Konsequenzen die Kosten einer allgemeinen Ausbildung zu tragen. Die Ausbildungsausgaben sind fiir die beyom Arbeitnehmer entweder in Form von Eigenzahlungen zu tragen oder aber er trieblicbe Ausbildung muJ.\ wahrend der Ausbildungszeit urn die Ausbildungsausgaben gekiirzte Lohnzahlungen hinnehmen. Wird dagegen eine Untemehmung versuchen, Ausbildungsausgaben nach der Ausbildung durch einen unter dem Marktlohn liegenden innerbetrieblichen Lohn auszugleichen, so ist zu erwarten, daf.\ sie schon bald zu viele Ausbildungswillige anziehen und zu viel qualifiziertes Personal verlieren wird. Die Unternehmung wiirde bei einem solchen Verhalten zu einem reinen Ausbildungsbetrieb. Aus diesen Uberlegungen ergibt sich, daB Maf.\nahmen der allgemeinen Ausbildung - zumindest in einer marktorientierten Wirtschaftsordnung - letztlich durch den Arbeitnehmer selbst oder durch staatliche Einrichtungen bezahlt werden mfissen. Die Beispiele allgemeiner und untemehmungsgebundener Ausbildungsinvestitionen Bedeutung stellen nur Randpunkte eines Kontinuums dar. In der Praxis werden sich allgemein des Investiverwertbare und untemehmungsgebundene Kenntnisse nur schwer exakt trennen tionsmodells lassen. Zur Losung des Entscheidungsproblems, ob eine bestimmte Personalinvestition vorgenommen werden soIl oder Dicht, ist es zunachst erforderlich, Aussagen dariiber zu treffen, ob die geplanten Maf.\nahmen eher die Wirkungen allgemeiner oder die untemehmungsgebundener AUsbildungsinvestitionen erwarten lassen. Hier kann unter Umstanden auf Erfahrungswerte zuriickgegriffen werden, oder es muf. mit dem betroffenen Organisationsmitglied fiber zukiinftige Lohnzahlungen bzw. Riickzahlungen der Ausbildungskosten bei vorzeitigem Ausscheiden aus der Organisation verhandelt werden. Dabei ist zu beachten, daf.\ soziale Beziehungen, kulturelle Bedfirfnisse und unvollkommene Informationen, also die Unvollkommenheit des Arbeitsmarktes, zu einer Immobilitat des Arbeitnehmers fUhren. Allgemeine Ausbildungsmaf.\nahmen konnen dadurch den Charakter einer untemehmungsgebundenen Ausbildung bekommen. Dies bedeutet, daB eine Unternehmung einem Arbeitnehmer nach vollendeter Ausbildung nicht den unter Umstanden bei einer anderen Untemehmung erzielbaren hoheren Lohn bezahlen muf., weil der Arbeitnehmer die besseren Moglichkeiten auf dem Arbeitsmarkt gar nicht wahmimmt bzw. ein Wechsel der Untemehmung fUr ihn mit zu grof.\en anderen Nachteilen verbunden ware. Die obenstehenden Uberlegungen haben gezeigt, daf. fUr die Beurteilung der Vor- Moglicbkeiteilhaftigkeit einer Personalinvestition die Kenntnis der zukiinftigen Lohn- und Ge- ten zurErhaltszahlungen sowie der Arbeitsertrage von entscheidender Bedeutung ist. Die Be- weiterung des Grundrechnung der zukiinftigen Arbeitsertrage eines auszubildenden Organisationsmit- modells gliedes ist insbesonders wegen der Ungew~heit fiber seine Zugehorigkeitsdauer zur Organisation, fiber den zukiinftigen Stellenwechsel und fiber den zukiinftigen individuellen Leistungsgrad schwierig. Ein Modell, welches die grundsatzliche Vorgehensweise zur Vorhersage zukiinftiger Arbeitsertrage aufzeigt, wurde von FlamhOltz entwickelt (vgl. S. 211 f.). Ein Modell, das sich zur Schatzung zukiinftiger Lohn- und Gehaltszahlungen eignet, wurde von Lev und Schwarz entwickelt (vgl. S.213).

256

Perllonalinformationen alII Voraulllletzung zielorientierter Fiihrung

Betriebliche Personalinvestitionsentscheidungen werden nicht nur auf Grund monetiirer Dberlegungen gefiillt; so wird eine Organisation z. B. auch aus Grunden der sozialen Verpflichtung und wegen der Pflege des offentlichen Ansehens Ausbildung betreiben. Die Ziele der Ausbildung konnen zudem nicht unabhiingig von den individuellen Zielsetzungen der Organisationsmitglieder festgelegt werden. Die Modelle der Personalinvestitionsrechnung konnen jedoch helfen, Informationen zu gewinnen, deren Berucksichtigung im Entscheidungsprozef.\ eine umfassendere und ausgewogenere Beurteilung einzelner Personalinvestitionen ermoglichen wird.

IV. Die Planung des Personaleinsatzes Aufgaben der Personaleinsatzplanung

Aufgabe der Personaleinsatzplanung ist es, vorhandene Mitarbeiter mit einem bekannten Leistungsangebot bestimmten Aufgabenbereichen mit bekannten Anforderungsmerkmalen zuzuweisen. Die Notwendigkeit der Planung des Personaleinsatzes ergibt sich dabei

Notwendigkeiten der Personaleinsatzplanung

a) aus der Tatsache, daf.\ ein bestimmter Mitarbeiter die Anforderungen verschiedener Tiitigkeitsbereiche erfUllen kann bzw. daf.\ einem bestimmten Tiitigkeitsbereich verschiedene Mitarbeiter zugeordnet werden konnen (Zuweisungsproblem); b) aus der Tatsache, daf.\ eine zeitliche Feinplanung fUr Teile der Belegschaft auf Grund unterschiedlicher Arbeitszeitbedingungen und Arbeitsablaufbedingungen (z. B. Teilzeitarbeit, Schichtarbeit, Springertiitigkeit) notwendig wird (Einsatzzeitplanung).

1. Das Personalzuweisungsproblem Die Losung des Personalzuweisungsproblems setzt die Ermittlung von EignungsBerecbnung von Eignungs- koeffizienten voraus. Die Eignung eines Mitarbeiters m fUr die Stelle j wird durch koeffizienten die Gegeniiberstellung des Anforderungsvektors aj und des Leistungsangebotsvektors lmj bestimmt (vgl. S. 204). Diese GegenUberstellung kann nach verschieden en Methoden erfolgen. Distanzmape

Sind die Anforderungen als Mindestanforderungen festgelegt, so kann das Ausmaf.\ der Dberschreitung dieser Mindestanforderungen als Eignung definiert werden. Formal konnte damit der Abstand des Anforderungsvektors yom Leistungsangebotsvektor als quantitatives Maf.\ der Eignung (em j) definiert werden: e'm,i

=V ~

u=l

(lm,i,u -

ai,u)2

fur aIle j

1,2, ... , J

und aIlem

1,2, ...,M

Die Perso1lllipionung

257

In der Regel wird jedoch die Erflillung der unterschiedlichen Anforderungsarten nicht an allen Stellen gleichbedeutend sein. Dies kann durch eine stellenspeziflSChe Gewichtung der einzelnen Anforderungsarten beriicksichtigt werden. Ais quantitatives Eignungsma!\ wird demnach definiert: u

l:

u=l

g!i,u (lm,i,u -

fur alle j undallem

ai,u)!

1,2, ..., J 1,2, ...,M

Grundsiitzlich sind auch andere Abstandsmessungen zwischen dem Anforderungsund dem Leistungsangebotsvektor als Mal.\ flir die Eignung des Mitarbeiters denkbar, z. B. die Summe der absoluten Differenzen zwischen deren einzelnen Komponenten. Da bei allen diesen Eignungsmal.\en die Komponenten des Anforderungsvektors Mindestanforderungen darstellen, ist ein Mitarbeiter nur flir diejenigen Stellen geeignet, flir die sein jeweiliges Leistungsangebot die Anforderungen der Stelle Ubertrifft. Dies wird formal durch die Nebenbedingung

fUr alle u

=

1, 2, ..., U

sichergestellt. Das Grundproblem der Personalzuweisung besteht darin, M Mitarbeiter der Or- Grundproblem ganisation J Stellen zuzuordnen. In der Regel wird angenommen, dal.\ die Anzahl der Personalder zu besetzenden Stellen J der Anzahl der einzusetzenden Mitarbeiter M ent- zuordnung spricht. Anderenfalls kann jedoch die Bedingung M = J stets durch die Einflihrung von "Scheintatigkeiten" (wenn M>J) oder durch die Annahme von "Scheinmitarbeitern" (wenn J>M) erreicht werden. Dadurch wird beriicksichtigt, dal.\ kurzfristig Personaliiberschiisse bzw. Personalfehlbestande auftreten konnen. Diese Ungleichgewichte zwischen Personalbedarf und Personalbestand mUssen jedoch im Rahmen der Personalbedarfs- und -bestandsplanung ausgeglichen werden. Die Personalzuordnungsplanung kann unter verschiedenen Zielsetzungen erfolgen. Uneingeschriinkte Nebenbedingung ist dabei die Einhaltung der Mindestanforderungen. Auch bei EinhaItung dieser Nebenbedingungen bestehen in der Regel noch Freiheitsgrade der Zuordnung. Erflillen verschiedene Mitarbeiter die Anforderungen bestimmter Stellen, kann eine Zuordnung nach mehreren Gesichtspunkten erfolgen. Beim stellenorientierten Rangordnungsverfahren wird versucht, jedem Arbeitsplatz j das Organisationsmitglied m mit dem hochsten Eignungsgrad em j zuzuordnen. Dieses Verfahren flihrt dann zu einer eindeutigen Losung, wenn flir jeden Arbeitsplatz verschiedene Mitarbeiter den hochsten Eignungsgrad besitzen. Von dieser Gegebenheit kann nur dann ausgegangen werden, wenn es sich urn hochspezialisierte Arbeitskriifte und Arbeitspliitze handelt. LaBt dieses Verfahren keine eindeutige Losung zu, muB auf eine weitere Heuristik zuriickgegriffen werden, welche die Eindeutigkeit der Zuordnung sicherstellt. So konnte z. B. die Zuordnung nach dem stellenorientierten Rangordnungsverfahren in der Reihenfolge der Bedeutung der Arbeitspliitze vorgenommen werden.

Verfahren der Personalzuordnung

stellenorientiertes Rangordnungsverfahren

258

Personalinformtltionen als Voraussetzung zielorientierter Fiihrung

mitarbeiterNur formal ahnlich wie das stellenorientierte Rangordnungsverfahren geht das orientiertes mitarbeiterorientierte Rangordnungsverfahren vor. Hier wircl versucht, jedem Rif.g;;dnungs- Mitarbeiter m den Arbeitsplatz zuzuordnen, der seinen Kenntnissen, Fiihigkeiten, fJe a

en

Neigungen am meisten entspricht. Hier wird also jedem Mitarbeiter m die Stelle j zugeordnet, fUr die er die hochste Eignung besitzt. Dieses Verfahren kann zu anderen Zuordnungen flihren als das stellenorientierte Rangordnungsverfahren. Auch hier ergibt sich die Moglichkeit einer nicht eindeutigen Losung. In diesem Fall muf.lJ entweder eine Zuordnung nach subjektiven Gesichtspunkten erfolgen (z. B. die Bildung einer Rangfolge der Mitarbeiter nach ihrer "Bedeutung" fUr die Organisation), oder es muf.lJ auf andere Zuordnungsverfahren zurilckgegriffen werden.

Sowohl das mitarbeiterorientierte als auch das stellenorientierte Rangordnungsverfahren vemachliissigen die gesamtbetrieblichen Zusammenhiinge. Wird nach diesen Regein ein Mitarbeiter mit breitgestreuten Fahigkeiten einem einseitig fUr eine Stelle geeigneten Mitarbeiter bei der Besetzung dieser Stelle vorgezogen, so fehlt dieser breitausgebildete Mitarbeiter unter Umstanden bei der Besetzung anderer Stellen. Zur Berilcksichtigung dieses Abhangigkeitsproblems muf.lJ versucht werden, ein gesamtbetriebliches Eignungspotential zu definieren. In den Grundmodell Modellen der Untemehmungsforschung wird hierzu die Summe der individuellen der Personal- Eignungsgrade herangezogen, die durch eine Zuordnung verwirklicht wird. Das zuweisung entsprechende mathematische Modell beruht auf folgenden Uberlegungen: Grenzen der Heuristik

Die Eignung eines Mitarbeiters m (m = 1, 2, ... ,M) fUr einen Tatigkeitsbereich j (j = I, 2 ... ,1) wird durch den Eignungskoeffizienten emj (vgl. S. 256 f.) angegeben. Die Anzahl der Tatigkeitsbereiche J entspricht der Anzahl der einzusetzenden Mitarbeiter M: J =M Diese Bedingung kann stets durch die EinfUhrung von "Scheintatigkeiten" oder durch die Annahme von "Scheinmitarbeitern" herbeigefUhrt werden (vgl. S. 257). Die Entscheidungsvariablen Xm j geben an, ob ein Mitarbeiter m in einem Tatigkeitsbereich j eingesetzt wird oder nicht. Entsprechend wird festgelegt: 1, wenn der Mitarbeiter m im Tatigkeitsbereich j eingesetzt wird xm,j =

(

0, wenn der Mitarbeiter m nicht im Tatigkeitsbereich j eingesetzt wird.

Dabei ist zu beachten, dafil jeder Mitarbeiter nur einem Tatigkeitsbereich zugeordnet werden kann: J

l":

xm,i = 1

fur alle m

=

1, 2, ' .. , M

j=l

Umgekehrt kann jedem Tiitigkeitsbereich nur ein einziger Mitarbeiter zugeordnet werden: M

l": m=l

xm,i = 1

fUr aIle j = I, 2, ..., J

Die Personalplanung

259

Ais Zielfunktion gilt: J

MaxE= l:

j=l

M

l:

m=l

em.i· xm,i

Die Einhaltung der Mindestanforderungen gewlihrleisten die folgenden Nebenbedingungen:

I m,i,u ~ ai,u' xm,i

fur alle u m j

1.2•...• U 1.2•...• M 1.2•...• J

Zur Losung dieses Modells gibt es verhliltnismlif.\ig einfache Losungsalgorithmen, z. B. den Transportalgorithmus und die ungarische Methode. Durch die Bestimmung des Eignungskoeffizienten (emj) als gewogenes Abstandsmaf.\ zwischen Leistungsangebotsvektor und Arbeitsanforderungsvektor kann eine derartige Personalzuordnung allerdings dazu f1ihren, da~ die in hohem Maf.\e geeigneten Stelleninhaber (grof.\e Werte von em,j) durch die an sie gestellten Aufgaben nicht mehr gefordert werden. Dadurch kann Humanvermogen fehlgeleitet werden, zumindest wird die subjektive Anreizwirkung der Arbeit selbst geschmiilert. Diese Nachteile konnen umgangen werden, wenn die Eignungskoeffizienten anders definiert werden. Hierzu mUssen die Anforderungsmerkmale als Normalanforderungen gewiihlt werden, der Abstand des Leistungsangebotsvektors yom Normalanforderungsvektor (a*j,y) gibt dann das MaB der Uneignung eines Mitarbeiters fUr eine bestimmte Stelle an: e*m,i =

V~

u=l

glli,u{lm.i,u- a *i,u)2

Damit wird unterstellt, d~ ein Mitarbeiter f1ir eine Stelle urn so geeigneter ist, je mehr er deren Normalanforderungen entspricht. Das gesamtbetriebliche Eignungspotential ist dann am besten ausgeschopft, wenn die Summe der Abweichungen von den Normalanforderungen moglichst klein ist. Die Zielfunktion lautet entsprechend: J

Min E'= l: j=l

M

l:

e*m,i· Xm,i

m=l

Die Nebenbedingungen des obigen Modells gelten unveriindert. In gleicher Weise konnen auch die oben genannten Verfahren der stellenorientierten bzw. mitarbeiterorientierten Personalzuordnung angewandt werden. Eine Verfeinerung der Modelle der Personalzuordnung kann durch eine stellenspezifische Gewichtung der Eignungskoeffizienten vorgenommen werden. Ais Berechnungsgrundlage fUr die Gewichtung bieten sich okonomische Gro~en, wie z. B. Deckungsbeitriige, Kosten oder Auslastungskoeffizienten an. Allen Modellen der Personalzuordnung haften grundsiitzliche Miingel an. Sie sind statisch und deterministisch formuliert. Die Leistungsfahigkeit und der Leistungs-

Normalanforderungen als

Ricbtmap

260 Einscbriinkungen der Personalzuordnungsmodelle

Zuordnungsbeuristik

Personalin/ormationen als Voraussetzung zielorientierter Fiihrung

wille der Mitarbeiter sind jedoch weder zeitlich unveriinderliche noch deterministische Gro~en; vielmehr zeichnet sich der Mensch dadurch aus, da~ sein Leistungsvermogen entwicklungsflihig ist. Sein Wille zu rollengemii~em Verhalten ist von einer Vielzahl von individuellen und sozialen Einflu~faktoren abhiingig, die sich stiindig iindern. Mathematische Modelle der Personalzuordnung sind insbesondere nicht in der Lage, die Abhiingigkeiten der Arbeitspliitze und der Mitarbeiter untereinander abzubilden. Ebenso wird der Gesichtspunkt der Entwicklung der Mitarbeiter im Zeitablauf vernachliissigt. Diese personliche Entwicklung hiingt niimlich von den Erfahrungen ab, die ein Mitarbeiter auf der ihm zugeordneten Stelle erwirbt. Die Ergebnisse derartiger Optimierungsmodelle sind deshalb durch zusiitzHche tiberlegungen zu iiberprUfen bzw. zu verbessem. Es besteht die Moglichkeit, zuniichst im Rahmen von "Auslesemodellen" zu ermitteln, welche der im Personalinformationssystem erfa~ten Mitarbeiter grundsiitzlich die Anforderungen einer bestimmten Stelle erfiillen. Dadurch findet eine Vorauswahl der geeigneten Mitarbeiter statt (vgl. Abbildung 17, Schritt 1). Der Fiihrende als Entscheidungstriiger kann nun versuchen, eine Zuordnung ohne Unterstiitzung dUrch ein Rechenmodell zu finden (Abbildung 17, Schritt 2a). Methoden und Modellbank mathem. Personalzuordnungsmodell

Personaldatenbank Anforderungsdatei

Leistungsangebotsdatei

(la)

--------

i(lb)

Vergleich der Anforderun., gen mit dem Leistungs· angebot (2c) (1)

nicht erwiinschte Alternativen scheiden aus

(2b)

J zulasslge ... Alternativen

(5)

(2a)

(4)

nein

y

If

I

(3)

reali-

I/-Ijoptimale Modelliisung

Ja

StoP. Zuordnung gefunden

)

Abb. 17: Heuristik der Personalzuordnung Sind die Zuordnungsmoglichkeiten zu zahlreich, so konnen erkennbare, subjektiv unerwiinschte Handlungsmoglichkeiten ausgeschieden werden - z. B. wenn Schwierigkeiten bei der sozialen Einordnung eines Mitarbeiters erwartet werden, wenn

261

Die PersoTllllplanung

langfristige Personalentwicklungspliine zu beriicksichtigen sind oder wenn personliche Antipathien bestehen (vgl. Abbildung 17, Schritt 2b). Anschlief.\end kann mit Hilfe der beschriebenen Personalzuweisungsmodelle eine im Sinne der quantifizierten Ziele optimale ModeUosung errechnet werden (vgl. Abbildung 17, Schritte 2c und 3). Diese Modellosung kann emeut auf ihre Erflillung der nicht quantifizierten Ziele Uberpriift werden (vgl. Abbildung 17, Schritt 4). Unerwiinsch. te Zuordnungen werden aus dem Bereich zuliissiger Handlungsmoglichkeiten ausgeschieden (vgl. Abbildung 17, Schritt 5). Anschlief.\end kann wieder eine optimale Losung des Rechenmodells gesucht werden. Diese Heuristik bricht ab, wenn eine Losung gefunden ist, die sich auch im Sinne der nicht rechenbaren Ziele verwirklichen liif.\t. Die Daten, Modelle und Methoden, die zur Durchflihrung der Heuristik benotigt werden, sind im Personalinformationssystem enthalten, oder sie konnen durch zusiitzliche Erhebungen, wie z. B. durch innerbetriebliche Stellenausschreibungen, gewonnen werden (vgl. Abbildung 17, Schritte I a, I b und 2c).

2. Planung der Personaleinsatzzeiten Eine zeitliche Planung des Personaleinsatzes ist dann notwendig, wenn nicht aIle Organisationsmitglieder wiihrend der gesamten Arbeitszeit (Teilzeitbeschiiftigung) oder zur selben Zeit (Schichtarbeit) zur VerfUgung stehen mUssen. Zur Losung dieses Problems wird der Arbeitstag in einzelne Zeitabschnitte d unterteilt. FUr jeden Zeitabschnitt gibt es einen spezifischen Personalbedarf PBd. Gesucht ist die Anzahl der Arbeitskriifte, die nach einer bestimmten Arbeitszeitregelung p (im folgenden als Schicht bezeichnet) arbeiten sollen. Die Schichten unterscheiden sich durch einen jeweils anderen Arbeitsanfang, unterschiedliche Pausenregelungen und ein unterschiedliches Ende der Arbeitszeit. Das mathematische Losungsmodell (Marx) liiVJt sich wie folgt beschreiben:

Modell zur Planung der Personaleinsatzzeiten

Es sei: PBd gegebener Personalbedarf im Zeitabschnitt d (d xp

vd,p

= 1,2, ... , D)

Anzahl der Arbeitskriifte, die nach der Arbeitszeitregelung p (p = I, 2, ... , P) eingesetzt werden

f I , wenn Arbeitskriifte aus der Schicht p im Zeitraum d arbeiten

10, wenn

im Zeitraum d keine Arbeitskriifte aus der Schicht p arbeiten.

Die Werte von vd,p sind keine Entscheidungsvariablen, sondern sie lassen sich aus den gegebenen Arbeitszeitregelungen (aus der Schichteinteilung) ableiten. In der Zielfunktion des Modells wird festgelegt, dai!J die Zuordnung der einzelnen Arbeitskriifte zu den einzelnen Schichten p so erfolgen soli, daVJ insgesamt moglichst wenig Arbeitskriifte benotigt werden: p

Min PB

=

l: xp p=l

Zit!lfunktion

262 Nebenbedingungen

Personalinformationen als Voraussetzung zielorientierter Fiihrung

In jedem Zeitabschnitt d mul.\ der Personalbedarf PBd gedeckt werden konnen: p

~ xp' Vd,p ~ PBd p=l

fur aIle d

=

1, 2, ... , D

Als form ale Nebenbedingung ist zu beachten, dal.\ die Entscheidungsvariablen xp nicht negativ werden dUrfen: xp ~

0 fUr aIle p = 1, 2, ... , P

Dieser Modellansatz kann durch die Beriicksichtigung verschieden qualifizierter Arbeitskrafte, durch die gleichzeitige Beriicksichtigung mehrerer Abteilungen, durch die Erfassung des Personalaustausches zwischen bestimmten Abteilungen, durch die Einbeziehung verschiedenartiger Pausenregelungen, durch die Beachtung von Springerpro blemen und unterschiedlicher Lohnkosten flir verschiedene Arbeitszeitregelungen erweitert werden. Das Grundmodell kann mit Hilfe der linearen Programmierung gelost werden.

V. Ansatze einer ganzheitlichen Personalplanung Ziel der ganzheitlichen PeTsonalplanung

Die ganzheitliche Personalplanung versucht, die Entscheidungen des Personalbereichs gleichzeitig und in Abstimmung mit den Entscheidungen anderer betrieblicher Teilbereiche zu treffen. 1m Rahmen der Unternehmungsforschung wurden Modelle entwickelt, die es ermoglichen sOllen, die Planung des Personalbedarfs zum einen mit der Planung des Produktionsprogramms und zum anderen mit del Planung des Investitionsprogramms zu verbinden.

1. Modelle der Produktionsglattung Produktionsgliittungsproblem

A npassungsmaftnabmen

Grundmodell

1m Grundmodell der Produktionsglattung richtet sich die Fragestellung auf die Anpassung des Personalbedarfs einer Unternehmung an einen im Planungszeitraum schwankenden Absatzverlauf. Sind die erzeugten Leistungen lagerfiihig, bietet sich grundsatzlich die Moglichkeit, Nachfrageschwankungen durch einen standigen Wechsel von Lagerauf- bzw. -abbau auszugleichen. Diese Lagerhaltung verursacht Zinsen und Lagerkosten. Durch eine vollige Ausrichtung der Prod uktion an den Absatzmoglichkeiten werden zwar Zins- und Lagerkosten vermieden, andererseits werden aber standige technische und personelle Anpassungsmal.\nahmen erforderlich. Die Anpassungsma~nahmen im Personalbereich konnen in einer Veranderung der Zahl der zu beschiiftigenden Personen (Personalbedarf), in einer Verliingerung oder Verkiirzung der Arbeitszeit und/oder in einer Ver· anderung der Arbeitsleistung der beschiiftigten Personen bestehen. Das einfache Grundmodell der Produktionsgliittung setzt sich nur mit dem Problem der Personalbedarfsanpassung bei sonst gleichen Bedingungen auseinander. rolgen-

Die PerwnIllplanung

263

de Voraussetzungen gelten: Die gesamten Absatzmoglichkeiten seien fest vorgegeben und sollen voll ausgeschopft werden. Der Planungszeitraum k wird in t = I, 2, ... ,t* Teilabschnitte mit jeweils unterschiedlichen Absatzmoglichkeiten unterteilt. Geplant wird fUr eine Einproduktuntemehmung mit nur einer Art von Arbeitskraften. Als Entscheidungsvariablen werden eingefiihrt: Xp,t Mengeneinheiten des Produktes, die im Zeitabschnitt t (t = 1,2, ... , t*) hergestellt werden (p steht fUr "produziert") Xg,t Mengeneinheiten des Produktes, die im Zeitabschnitt t (t = 1,2, ... , t*) gelagert werden (g steht fUr ,,gelagert") yt

Zahl der Arbeitskriifte, die im Zeitabschnitt t (t = 1,2, ... , t*) eingestellt werden

Zt

Zahl der Arbeitskriifte, die im Zeitabschnitt t (t = 1,2, ... ,t*) entlassen werden

Wt

Zahl der Arbeitskrafte, die im Zeitabschnitt t (t = 1,2, ... , t*) beschaftigt werden. (w o = Anfangsbestand).

Als bekannte Daten werden eingefiihrt: variable Kosten der Lagerung, die einer Produkteinheit fUr einen Zeitabschnitt direkt zugerechnet werden konnen kn

Kosten, die anfallen, wenn ein weiteres Organisationsmitglied eingestellt wird (n steht fUr "Neueinstellung")

ke

Kosten, die anfallen, wenn ein weiteres Organisationsmitglied entlassen wird (e steht fUr "Entiassung")

a

Produktionskoeffizient, der angibt, wie viele Produkteinheiten von einem Organisationsmitglied in einem Zeitabschnitt gefertigt werden

Vt

Menge des Produktes, die im Zeitabschnitt t (t = 1,2, ... , t*) abgesetzt werden kann

t*

letzter Zeitabschnitt des Gesamtplanungszeitraumes k.

Entschieden wird fiber die zu wiihlende Lager-, Einstell- und Entlassungspolitik. Es sollen die Kosten der zu verfolgenden Strategie minimiert werden. Das Grundmodell sieht keine Moglichkeiten zeitlicher und leistungsmiiflliger Anpassungen vor. Deshalb ist die insgesamt zu leistende Arbeit fest vorgegeben. Da nur eine Art von Arbeitern nur einen Produkttyp nach einer fest vorgegebenen Produktionsweise zu erstellen hat, sind auch die gesamten Lohnkosten und Fertigu~gskosten des Verkaufsprogrammes der Planungsperiode k nicht beeinflufllbar. Von der zu treffenden Entscheidung hangen damit nur die Lagerkosten, die Entlassungskosten und die

264

PenonalinformJltionen als VorauSBetzung zielorientierter Fiihrung

EinsteUungskosten abo Die Zielfunktion des mathematischen Modells sieht die Minimierung der Summe dieser Kosten vor. Zielfunktion

Min K

= l:

IXg, t

t=l

+

t*

l: k n Yt

t=l

+

t*

l: ke Zt

t=l

Der Lagerbestand am Ende jedes Zeitabschnittes t ergibt sich aus der Differenz von bisher hergestellten Mengen und bisher abgesetzten Mengen. t

Lagerbestand

Xg, t

t

= l:

l: Vi

xp, t -

t=l

flir t

t=l

= 1, 2, ... , t*

Die Anzahl des Produktes, die von einem Organisationsmitglied in einem Zeitabschnitt t hergestellt wird, ist fest vorgegeben. Deshalb ist die gesamte Herstellmenge des Zeitabschnittes t direkt proportional zum Bestand an Mitarbeitern in diesem Zeitabschnitt. Xp,t = a

0

Wt

Der Bestand an Mitarbeitern am Ende des Zeitabschnittes t ergibt sich aus Anfangsbestand, Zugiingen und Abgiingen. Bestand an Mitarbeitern

Wt = Wt-l

+ Yt -

fur t = 1, 2,

Zt 0

0

0,

t*

Formal muB beachtet werden, daB keine Variable negativ werden darf: Xp, t, x g, t, Yt, Zt, Wt ;;:::

0

fur aIle t

=

1, 2,

0

0

0,

t*

Die Entscheidungsvariablen der Zielfunktion konnen auf Grund der Nebenbedingungen also nicht unabhiingig voneinander festgelegt werden. Das hier vorgestellte mathematische Modell ist mit Hilfe linearer oder dynamischer Programmierung losbar (vgl. MUller-Hagedorn). Es liefert grundlegende Fortschreibungsgleichungen fUr Simulationsmodelle. In solchen konnte versucht werden, die Daten (Vt; a; k e ; kn; 1) systematisch oder zufiillig zu veriindern. Dabei kann Z. B. die Empfindlichkeit der optimalen Vorgehensweise bezUglich der Veriinderung einzelner Daten Uberpriift werden. Erweiterung des Grundmodells

Das GrundmodeU kann schrittweise an wirklichkeitsniihere Probleme angeglichen werden. So kann man Z. B. beriicksichtigen, daB sich neue Mitarbeiter erst einarbeiten mUssen. Der Parameter a wird damit zu einer Veriinderlichen, die von der verfolgten Einstell- und Entlassungspolitik abhiingt. Es ist auch ohne weiteres moglich, die anderen Formen der personellen Anpassung an Beschiiftigungsriickgiinge im Modell zu beriicksichtigen. Sieht man die Moglichkeit der leistungsmii6igen Anpassung vor, so wird aus dem bisherigen Modellparameter a eine Entscheidungsvariable. Die Zielfunktion wird in diesem Fall urn die Produktionskosten in Abhiingigkeit von der jeweiligen Arbeitsanstrengung erweitert. Die Moglichkeit der zeitlichen Anpassung kann in der Zielfunktion durch die Beriicksichtigung von

Die Perronalplanung

265

tiberstundenzuschliigen bzw. von Kosten der Kurzarbeit beriicksichtigt werden. Zusatzlich mUssen die Produktionsnebenbedingungen umformuliert werden. In dem oben beschriebenen Modell wurde der Personalbestand in unmittelbarer Abhiiqigkeit von der Ausbringungsmenge berechnet. Die Feinstruktur des Produktionsprozesses wird nicht beachtet. In vielen Fallen dUrfte ein genaueres Ergebnis erzielt werden konnen, wenn nicht unmittelbar von der Ausbringungsmenge, sondern von den Maschinenbelegungsplanen ausgegangen wird (vgl. die Arbeitsplatzmethode, S. 235). Die Vorteilhaftigkeit des folgenden Modells liegt in der Erfassung Voneile des der zeitlichen Abhiingigkeiten der einzelnen Produktionsvorgange und in der Er- erweitenen fassung des zeitlichen Ablaufs des Produktionsprozesses durch die Maschinenbe- Modells legungspliine. Das bereits genannte Modell geht dagegen lediglich von Durchschnittswerten aus. Nach der Arbeitsplatzmethode ist der qualitative und quantitative Personalbedarf Darstellung durch die Art und Anzahl der eingesetzten Maschinen festgelegt. Die Anzahl der des Modells eingesetzten Maschinen schwankt jedoch zwischen den einzelnen Zeitpunkten d (d = I, ... ,D) des Planungszeitraums. Aus den Maschinenbelegungsplanen la1M sich fUr jede Teilperiode (d) und jede Maschine (m) der notwendige Personalbedarf (PBd,m) ableiten. Auch im folgenden Modell sollen die Personalkosten des Planungszeitraums minimiert werden. Die Zielfunktion la1\t sich wie folgt darstellen: D

Min K =

l: Yd k n

d=l

+

Kosten der Einstellung

Zielfunktion d=l

d=l

Kosten der EntIassung

laufende Lohnkosten

wd

Personalbestand in der Teilperiode d (d = 1,2, ... ,D)

yd

Neueinstellungen in der Teilperiode d (d = 1,2, ... , D)

Zd

Entlassungen in der Teilperiode d (d = 1,2, ... ,D)

kn

Kosten je Neueinstellung

ke

Kosten je Entlassung

kl

Lohnkosten je Beschiiftigten.

Urn die Maschinenbedienung jederzeit zu gewahrleisten, muf.\ in jedem Zeitabschnitt d der Personalbestand Wd mindestens dem aus den Maschinenbelegungsplanen errechneten Personalbedarf entsprechen. Bezeichnet man mit M die Anzahl der zu bedienenden Maschinen, dann gilt die folgende Nebenbedingung: M

Wd~

Nebenbedingungen

l: PBd,m

m=l

fur aIle d

=

1,2, . __ , D

Der Personalbestand einer jeden Periode d ergibt sich aus dem Personal best and der Periode (d - 1) zuziiglich der vorgenommenen Neueinstellungen der laufenden Periode (Yd) abziiglich der Entlassungen dieser Periode (zd).

266 Berechnung des Personalbestands

Personalinformationen als Voraussetzung zielorlentierter Fiihrung Wd

=

Wd-l fiir

+ Yd-Zd

alle d = 1, 2, ..., D

Unterstellt man, d~ aIle Mitarbeiter einen Mindestkiindigungsschutz von k Teilperioden genief.\en (dies gilt auch fUr die Mitarbeiter, die bereits zu Beginn der Planungsperiode (Xo) vorhanden sind), so kann dieser Tatbestand in folgenden Nebenbedingungen erfaf.\t werden:

0 fiir alle d