Basics der Existenzgründung in der Kultur- und Kreativwirtschaft: Praxis Kulturmanagement [1. Aufl. 2019] 978-3-658-27845-8, 978-3-658-27846-5

Table of contents :
Front Matter ....Pages I-VII
Einführung (Andrea Hausmann)....Pages 1-16
Gründerperson(en) und Gründungsarten (Andrea Hausmann)....Pages 17-26
Geschäftsidee und Markt (Andrea Hausmann)....Pages 27-42
Back Matter ....Pages 43-46

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Andrea Hausmannn

Basics der Existenzgründung in der Kultur- und Kreativwirtschaft Praxis Kulturmanagement

essentials

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Andrea Hausmann

Basics der Existenzgründung in der Kultur- und Kreativwirtschaft Praxis Kulturmanagement

Andrea Hausmann Institut für Kulturmanagement Pädagogische Hochschule Ludwigsburg Ludwigsburg, Deutschland

ISSN 2197-6708 ISSN 2197-6716  (electronic) essentials ISBN 978-3-658-27845-8 ISBN 978-3-658-27846-5  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-27846-5 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer VS © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer VS ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Was Sie in diesem essential finden können

• Einführung in die ökonomischen und sonstigen Rahmenbedingungen von selbstständiger bzw. unternehmerischer Tätigkeit in der Kultur- und Kreativwirtschaft (KKW) • Erläuterung von zentralen Begrifflichkeiten im Kontext von Gründungsvorhaben • Beschreibung von zwei wichtigen Instrumenten der Gründungsplanung • Analyse der Gründungsmotive und -voraussetzungen und verschiedenen Arten, in der KKW selbstständig bzw. unternehmerisch tätig zu werden • Ansätze für die Identifizierung von Geschäftsideen • Erläuterung der Bedeutung von Problemlösungskompetenz, Nutzendimensionen und Wettbewerbsvorteilen für den Markterfolg • Informationen zur Kundenstruktur in der KKW und der Wirkungskette Kundenorientierung/-bindung

V

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.1 Eckdaten zur Kultur- und Kreativwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.2 Relevante Begriffe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.3 Businessplan und Business Model Canvas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 2 Gründerperson(en) und Gründungsarten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.1 Gründungsimpuls und -motive. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.2 Eigenschaften, Kenntnisse und sonstige Voraussetzungen . . . . . . . . 18 2.3 Arten der Gründung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 3 Geschäftsidee und Markt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 3.1 Ansatzpunkte für die Ideenfindung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 3.2 Problemlösung, Kundennutzen, Wettbewerbsvorteile. . . . . . . . . . . . 30 3.3 Situationsanalyse: Markt, Umwelt, Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . . . 35 3.4 Kundenstruktur: B2B und B2C. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 3.5 Marketing und das Leitprinzip Kundenorientierung. . . . . . . . . . . . . 40 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

VII

1

Einführung

1.1 Eckdaten zur Kultur- und Kreativwirtschaft Der Kultur- und Kreativwirtschaft (KKW) werden jene Unternehmen subsumiert, die • überwiegend erwerbswirtschaftlich ausgerichtet sind und • sich mit der Schaffung, Produktion, Verteilung und/oder medialen Verbreitung von kulturellen bzw. kreativen Gütern und Dienstleistungen befassen (BMWi 2018a, S. 3). Als erwerbswirtschaftlich wird ein Unternehmen dann eingeordnet, wenn seine Aktivitäten mit dem Ziel verfolgt werden, (zumindest langfristig) Gewinn zu erzielen, sodass der Lebensunterhalt der Gründerperson(en) aus der selbstständigen bzw. unternehmerischen Tätigkeit bestritten und das Unternehmen dauerhaft wettbewerbsfähig ausgerichtet werden kann (z. B. durch professionelles Marketing, Beschäftigung von Personal, Investitionen). Nicht zu diesem Kreis zählen jene Organisationen, die sich nicht über den Markt finanzieren (können), sondern z. B. von der öffentlichen Hand gefördert oder über Spenden privater Geldgeber finanziert werden (müssen) (ausführlich hierzu Hausmann 2019a, S. 7 ff.). Die KKW lässt sich in elf Teilmärkte gliedern; dies sind gemäß der Definition der Wirtschaftsministerkonferenz (2009) im Einzelnen: • Kulturwirtschaft: Musikwirtschaft, Buchmarkt, Kunstmarkt, Filmwirtschaft, Rundfunkwirtschaft, Markt für darstellende Künste, Designwirtschaft, Architekturmarkt, Pressemarkt. • Kreativwirtschaft: Werbemarkt, Software-/Games-Industrie.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 A. Hausmann, Basics der Existenzgründung in der Kultur- und Kreativwirtschaft, essentials, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27846-5_1

1

2 Sonstige 1,1 % Musikwirtschaft 6,0 % Buchmarkt 4,8 %

1 Einführung

Kunstmarkt 1,3 % Filmwirtschaft 7,1 %

Software-/Games-Industrie 27,2 % Rundfunkwirtschaft 7,8 % Markt für darstellende Künste 6,9 % Werbemarkt 10,5 %

Pressemarkt 11,7 %

Designwirtschaft 9,4 % Architekturmarkt 6,2 %

Abb. 1.1   Anteil der Teilmärkte an der Bruttowertschöpfung in der KKW (BMWi 2018a, S. 11)

Zusätzlich wird der Teilmarkt „Sonstige“ unterschieden; diese Kategorie soll die Aufnahme neuer wirtschaftlicher Aktivitäten ermöglichen, die keinem der anderen Teilmärkte eindeutig zugeordnet werden können. Abb. 1.1 gibt einen ersten Hinweis zu Größe und Bedeutung der einzelnen Teilmärkte innerhalb der KKW; dabei wird bereits deutlich, welche besondere Bedeutung die Software-/ Games-Industrie für die Gesamtentwicklung der KKW hat. Nicht zuletzt aufgrund des dynamisch Wachstums und der ökonomischen Bedeutung der Software-/Games-Industrie, aber z. B. auch wegen der insgesamt hohen Innovationskraft in den verschiedenen Teilmärkten, erhält die KKW bereits seit längerem großes Interesse von Politik und Wirtschaft. Seit 2007 gibt es die Initiative Kultur- und Kreativwirtschaft des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (BMWi), in deren Mittelpunkt die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und die Unterstützung der Branche bei der Ausschöpfung ihrer unternehmerischen Potenziale steht. Ein Instrument, um dies zu erreichen, stellt der Monitoringbericht Kultur- und Kreativwirtschaft dar, der jährlich erscheint und über wichtige Kennzahlen zur KKW informiert. Nachfolgend werden exemplarisch ausgewählte Kennzahlen aus den Berichten der letzten zwei Jahre vorgestellt. Diese geben eine gute Übersicht u. a. über die Heterogenität, Struktur und ökonomische Bedeutung der Branche sowie über die Gründungsaktivitäten in der KKW. Um das übergeordnete Ziel dieses essentials zu erreichen, einen ersten Einblick nicht nur in die Branche, sondern auch in zentrale Begrifflichkeiten und (marktbezogene) Fragen der Gründung in der KKW zu geben, werden hieran anschließend Begriffe selbstständiger bzw. unternehmerischer Tätigkeit erläutert und zwei wesentliche Planungsinstrumente

1.1  Eckdaten zur Kultur- und Kreativwirtschaft

3

zur Erhöhung der Erfolgschancen von Gründungsvorhaben vorgestellt. Im Fokus von Kap. 2 stehen verschiedene Gründungsmotive, notwendige persönliche Voraussetzungen und die organisatorischen Möglichkeiten zur Realisierung selbstständiger bzw. unternehmerischer Tätigkeit. Kap. 3 beschäftigt sich schließlich mit wichtigen Entscheidungen im Kontext von Markt und Nachfrage. Zur Gründungsfinanzierung als weiterem wichtigen Entscheidungstatbestand sei auf die bereits vorliegende, gleichfalls kompakte Darstellung bei Hausmann et al. (2017) verwiesen. Zur Vertiefung aller Themen empfehlen sich u. a. Heinze (2018) und Langholz (2011). Vielfalt des Tätigkeitsspektrums Das Tätigkeitsspektrum der Unternehmen in der KKW ist ausgesprochen vielfältig, wie in Tab. 1.1 am Beispiel ausgewählter Titelträger/innen des Wettbewerbs Kultur- und Kreativpiloten Deutschland deutlich wird. Daraus resultiert auch, dass sich die Unternehmen nicht immer eindeutig einem Teilmarkt zuordnen lassen. Der Wettbewerb Kultur- und Kreativpiloten geht auf die Initiative der Bundesregierung zurück, für die jedes Jahr 32 Unternehmen bzw. Selbstständige in der KKW ausgezeichnet werden und die dafür im Gegenzug ein einjähriges Beratungsprogramm bekommen, um ihr Unternehmen bzw. ihre Selbstständigkeit weiterzuentwickeln (inklusive Expertenworkshops, Begleitung durch Mentoren, Zugang zum Kooperationsnetzwerk etc.; vgl. BMWi 2019a). Trotz der Heterogenität der Tätigkeitsbereiche von Unternehmen in der KKW lassen sich auch Gemeinsamkeiten herausarbeiten: So handelt es sich oftmals um sogenannte service ventures, also Unternehmen, deren Angebote einen hohen Dienstleistungscharakter aufweisen (ausführlich hierzu BMWi 2019, S. 10 ff.). Die Leistungserstellung kann hier häufig nur unter Integration der potenziellen Kunden/innen erfolgen (z. B. durch ihr Rezipieren/Ausprobieren der Ausstellungsformate von Shitshow oder durch ihre Bereitschaft zur Einstellung von Fotos in der App von Groovecat), was die Leistungserstellung erschweren kann und weniger standardisierbar macht. Zudem greifen die Aspekte der Immaterialität und Intangibilität, d. h. viele der in der KKW angebotenen Leistungen sind nicht fassbar und können auch nicht auf Vorrat gelagert bzw. bereitgehalten werden; sie müssen vielmehr, wie z. B. beim in Tab. 1.1 vorgestellten Beratungsangebot von GJUUM, im Zuge ihrer Erstellung direkt von den Kunden/innen konsumiert werden („uno actu“-Prinzip).

4

1 Einführung

Tab. 1.1   Titelträger/innen der Kultur- und Kreativpiloten (BMWi 2019a) Unternehmen

Tätigkeitsschwerpunkt/Teilmarkt

Deine Korrespondentin

Mehr weibliche Perspektive im Journalismus: „Die Redaktion des digitalen Magazins „Deine Korrespondentin“ besteht aus zehn Korrespondentinnen, die in der ganzen Welt verteilt und vernetzt sind. Sie erzählen explizit Geschichten mit Protagonistinnen. Moderne Formate wie Live-Streams und Mobile Reporting gehören zu ihrem Storytelling-Ansatz. Dadurch entstehen inspirierende und spezielle Geschichten über Frauen, die sonst nicht wahrgenommen würden“

GJUUM Science and Art

Gesundheitsservice für Künstler: „GJUUM ist ein interdisziplinäres Kollektiv aus Wissenschaftler*innen, Therapeut*innen, Sportler*innen und Künstler*innen, die die medizinische Komponente im Performance-Bereich von Anfang an mitdenken. Sie sind eine Plattform, ein Netzwerk und Social Lab im Bereich Sport und Kultur. GJUUM Science and Art unterstützt Künstler*innen von der Entwicklung einer Choreografie bis zur täglichen Performance auf der Bühne. Das präventive Beratungsangebot des Kollektivs verfolgt einen ganzheitlichen Ansatz, der neben der Physiologie auch das Denken und Fühlen der Künstler*innen mit einbezieht. So können Berufsunfälle von Performer*innen reduziert werden“

Groovecat

Musikalische Fotoalben: „Jedes in der App aufgenommene Foto oder Video wird automatisch mit dem Song unterlegt, den ein*e User*in gerade über einen Streamingdienst hört. So entsteht über die Zeit ein persönliches musikalisches Fotoalbum, das mit Freund*innen via Social-Media geteilt werden kann. Es ist der Soundtrack zum eigenen Leben und kein Moment geht verloren. Mit ihrer App haben Groovecat eine innovative Form des musikalischen Storytelling ins Leben gerufen“

Monströös

Animation als Kulturgut etablieren: „Monströös ist eine internationale Produktionsfirma in Berlin, die sich auf 2D-Animation spezialisiert hat. Sie verbindet analoge und digitale Techniken des Animationsfilms“

Red Rebane

Innovative Rucksack-Manufaktur: „Ein Rucksack, der sich in wenigen Handgriffen zu einer Fahrradtasche umbauen lässt. Im Vordergrund steht die Funktionalität, der sich das Design fügen muss. Red Rebane legt Wert auf Nachhaltigkeit und Regionalität. Alle Produkte sind ‚Handmade in Schwerin‘ und Langlebigkeit und Qualität haben oberste Priorität“ (Fortsetzung)

1.1  Eckdaten zur Kultur- und Kreativwirtschaft

5

Tab. 1.1   (Fortsetzung) Unternehmen

Tätigkeitsschwerpunkt/Teilmarkt

Shit Show

„Das psychoedukative Ausstellungsformat vermittelt, wie sich Angststörungen und Depression anfühlen. Das Herzstück sind dabei die MOODSUITS: Objekte, die ausgewählte psychosomatische Symptome von Depressionen und Angststörungen auf körperlicher Ebene erlebbar und nachvollziehbar machen. Dem Team geht es darum, neben Wissen über die Erkrankungen auch eine Erfahrung zur ermöglichen, welche die Empathie für Betroffene und deren Fähigkeit stärkt, Krisen zu bewältigen“. 

Weserholz

Kollaboratives Arbeiten mit Designfokus: „Weserholz ist eine Designwerkstatt und begreift sich darüber hinaus als Experimentier- und Denkraum für neue Lebensentwürfe und berufliche Perspektiven“

Ökonomische Bedeutung der KKW insgesamt und einzelner Teilmärkte Die ökonomische Bedeutung über alle Teilmärkte der KKW hinweg lässt sich für das Jahr 2017 exemplarisch mithilfe der in Tab. 1.2 aufgeführten, i. d. R. aufgerundeten Kennzahlen abbilden (BMWi 2018a, S. 7 ff.). Wie bereits in Abb. 1.1 deutlich wurde, unterscheiden sich die einzelnen Teilmärkte zum Teil erheblich in ihrer ökonomischen Bedeutung für KKW. Dies belegt auch nachfolgende (ausgewählte) Aufschlüsselung der Gesamtstatistik in Tab. 1.3; auffällig ist dabei, dass der Kunstmarkt über alle Indikatoren hinweg regelmäßig zu den kleinsten Teilmärkten zählt (BMWi 2018a, S. 8 ff.): Branchenstruktur bzw. Heterogenität der Unternehmenstypen Die Europäische Kommission (2003) unterscheidet vier Unternehmenstypen, die sich an der Beschäftigtenzahl und am Umsatz von Unternehmen orientieren: Kleinstunternehmen, kleine und mittlere Unternehmen (zusammengefasst auch als mittelständische Unternehmen oder KMU bezeichnet) sowie Großunternehmen. Wie Tab. 1.4 zeigt, ist die Branchenstruktur der KKW – traditionell – durch Kleinstunternehmen geprägt: Sie machen über alle Teilmärkte hinweg einen Anteil von knapp 95 % aus. Diese Besonderheit der Branchenstruktur ist immer zu berücksichtigen, wenn die Kennzahlen zur Beschreibung der KKW interpretiert werden. Beispielhaft hierfür ist die Tatsache, dass die wenigen Großunternehmen (n = 202) mit rund 25 % den zweitgrößten Anteil am Branchenumsatz erwirtschaften – nur knapp übertroffen von den vielen Kleinstunternehmen (n = 236.795).

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1 Einführung

Tab. 1.2   Kennzahlen zur ökonomischen Bedeutung der KKW Merkmal

Ausprägung

Erläuternde Einordnung

Zahl der Unternehmen

254.700

Anteil KKW an der Gesamtwirtschaft: 8 %

Umsatz

159 Mrd. EUR

Anteil KKW an der Gesamtwirtschaft: 3 %

Bruttowertschöpfung

102 Mrd. EUR

Anteil KKW an der Gesamtwirtschaft: 3 % (zum Vergleich mit anderen wichtigen Branchen in Deutschland: Chemische Industrie: 48 Mrd. EUR; Maschinenbau: 103 Mrd. EUR, Fahrzeugbau: 154 Mrd. EUR)

Gesamterwerbstätige

1,7 Mio.

=  Kernerwerbstätige + geringfügig Beschäftigte; Anteil KKW an der Gesamtwirtschaft: knapp 4 %

Kernerwerbstätige

1,2 Mio.

=  Selbstständige + sozialversicherungspflichtig Beschäftigte (Voll- und Teilzeit); Anteil KKW an der Gesamtwirtschaft: rund 3 %

Geringfügig Erwerbstätige

520.000

Mini-Selbstständige und geringfügig Beschäftigte; Anteil KKW an der Gesamtwirtschaft: über 4 %

Ø Beschäftigtenzahl

4,55

Durchschnittlich arbeiten (nur) 4,55 Kernerwebstätige in den Unternehmen der KKW (davon 3,55 Sozialversicherungspflichtige). Zum Vergleich: in der Gesamtwirtschaft sind es durchschnittlich 11 Kernerwerbstätige

Selbstständige (Jahresumsatz ≥17.500 EUR)

255.000

Anteil KKW an der Gesamtwirtschaft: knapp 8 %; Anteil der Selbstständigen an allen Kernerwerbstätigen in der KKW: 22 % (zum Vergleich: in der Gesamtwirtschaft beträgt der Anteil nur knapp 10 %)

Mini-Selbstständige (Jahres- 334.000 umsatz ≤17.500 EUR)

Anteil KKW an der Gesamtwirtschat: rund 26 %; Anteil Mini-Selbstständige an allen Selbstständigen in der KKW: 58 % (zum Vergleich: in der Gesamtwirtschaft beträgt der Anteil nur 49 %)

1.1  Eckdaten zur Kultur- und Kreativwirtschaft

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Tab. 1.3   Kennzahlen zur ökonomischen Bedeutung der Teilmärkte Merkmal

Besonders geringe ­Ausprägung

Besonders hohe Ausprägung

Zahl der Unternehmen

Kunstmarkt: 12.616; Musik- Designwirtschaft: 59.548; wirtschaft: 14.197 Architekturmarkt: 39.605; Software-/Games-Industrie: 39.016

Umsatz

Kunstmarkt: 2 Mio. EUR; Markt für darstellende Künste: 5 Mio. EUR

Werbemarkt: 28 Mio. EUR, Pressemarkt: 30 Mio. EUR; Software-/Games-Industrie: 38 Mio. EUR

Bruttowertschöpfung

Kunstmarkt: 1 Mio. EUR; Buchmarkt: 6 Mio. EUR

Werbemarkt: 12 Mio. EUR; Pressemarkt: 13 Mio. EUR; Software-/Games-Industrie: 31 Mio. EUR

Kernerwerbstätige

Kunstmarkt: 18.000; Rundfunkwirtschaft: 43.000

Designwirtschaft: 150.000; Werbemarkt: 153.000; Software-/Games-Industrie: 408.000

Anteil Mini-Selbstständiger an allen Selbstständigen

Architekturmarkt: 41 %; Werbemarkt: 46 %

Markt für darstellende Künste: 73 %; Filmwirtschaft: 71 %; Kunstmarkt: 68 %

Auch bezogen auf den Umsatz zeigen sich wieder deutliche Unterschiede in den einzelnen Teilmärkten: Während der Architektur- und Kunstmarkt durch eine besonders hohe Anzahl von Freiberuflern und Einzelunternehmern gekennzeichnet sind (71 % bzw. 59 % des Umsatzes in diesen Teilmärkten stammt von Kleinstunternehmen), zeichnen sich die Teilmärkte für Presse (46 %) und ­Rundfunk (76 %) durch einen überdurchschnittlich hohen Anteil an Großunternehmen aus. Mit Blick auf das Kriterium der Beschäftigtenanzahl sei im Kontext von Tab. 1.4 noch einmal hervorgehoben, dass Unternehmen in der KKW durchschnittlich (nur) 4,55 Kernerwerbstätige beschäftigen. Allerdings sollte diese über alle Unternehmen bzw. Teilmärkte der KKW hinweg gebildete (niedrige) Durchschnittszahl nicht darüber hinwegtäuschen, dass die deutliche Mehrheit der selbstständig bzw. unternehmerisch Tätigen in der KKW alleine (bzw. ohne sozialversicherungspflichtig Beschäftigte) arbeitet (vgl. Abschn. 2.3).

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1 Einführung

Tab. 1.4   KKW nach Umsatzgrößenklassen (BMWi 2018b, S. 31) Unternehmenstyp Größenklasse

Unternehmen

Umsatz

Anzahl

Anteil (%)

in Mio. EUR

Anteil (%)

Kleinstunternehmen

Bis 2 Mio. EUR 236.795

94,95

38.906.901

25,62

Kleine Unternehmen

2–10 Mio. EUR

2,27

22.906.857

15,08

Mittlere Unternehmen

10–50 Mio. EUR 986

0,40

19.662.547

12,95

5669

Großunternehmen >50 Mio. EUR

202

0,08

38.209.117

25,16

Nicht zuordenbar

5734

2,30

32.183.625

21,19

Alle Unternehmenstypen

249.387

100

151.869.048

100

Unternehmensgründungen in der KKW Die Zahl der Existenzgründungen kann als ein Indikator verstanden werden, der Auskunft darüber gibt, • in welchem Umfang Innovationen (bezogen auf Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse) in den Markt gebracht werden und • inwiefern sich der Wettbewerb in der KKW durch neue Unternehmen intensiviert (und dadurch möglicherweise auch bei den bereits bestehenden Unternehmen zu einer Erneuerung von Angeboten und/oder Verfahren führt). Im Jahr 2017 wurden in der KKW rund 9500 Unternehmen gegründet. In dieser Zahl sind allerdings ausschließlich solche Gründungen erfasst, die „einen gewissen Mindestumfang an wirtschaftlichen Aktivitäten aufweisen“ (BMWi 2018a, S. 26). Markteintritte von Selbstständigen werden also nur dann im Monitoringbericht berücksichtigt, wenn ihre Tätigkeit vergleichbar ist mit der unternehmerischen Tätigkeit von Personen- und Kapitalgesellschaften. D. h. bei der o.g. Zahl der Unternehmensgründungen finden jene – v. a. im Markt für darstellende Künste, im Pressemarkt sowie in der Musik- und Filmwirtschaft häufig anzutreffenden – Gründungsvorhaben keine Berücksichtigung, „die im Rahmen von Werkverträgen für Auftraggeber kulturelle oder kreative Tätigkeiten erbringen und dabei nur in sehr begrenztem Umfang eigenes Kapital einsetzen (abgesehen von ihrem Humankapital) sowie nur in Teilen über unternehmerische Freiheiten verfügen“ (BMWi 2018a, S. 26).

1.1  Eckdaten zur Kultur- und Kreativwirtschaft

9

Nicht überraschend unterscheidet sich die Gründungsdynamik in den einzelnen Teilmärkten der KKW erheblich (vgl. Abb. 1.2). Im Jahr 2018 entstanden fast zwei Drittel der neuen Unternehmen in der Software-/Games-Industrie, in der Designwirtschaft, im Architekturmarkt und im Werbemarkt. In allen anderen Teilmärkten ist das Gründungsgeschehen im oben beschriebenen „unternehmerischen“ Sinne sehr niedrig (und auch deutlich rückläufig), so z. B. in der Rundfunkwirtschaft, im Kunstmarkt oder auf dem Buchmarkt. Anhand von Abb. 1.2 wird erneut deutlich, wie prominent die Rolle der Software-/Games-Industrie für die KKW ist. Die seit zehn Jahren zu beobachtende Verschiebung der Gründungsaktivitäten in diesen Teilmarkt der KKW begründet sich v. a. in der Digitalisierung und den hierdurch entstandenen Möglichkeiten, kreative Geschäftsideen in Verbindung mit Softwarelösungen umzusetzen (z. B. Programmierung neuer Anwendungen, Weblösungen, Apps, Online-Plattformen) (BMWi 2018a, S. 27 f.). Weibliche Selbstständige und Gründerinnen in der KKW Der Anteil von erwerbstätigen Frauen in der KKW macht insgesamt (nur) rund 39 % aus (zum Vergleich: Gesamtwirtschaft rund 47 %). Davon sind 40 % abhängig beschäftigt (Gesamtwirtschaft: 48 %) und 42 % selbstständig tätig

Software-/Games-Industrie 31,0

3,3 Musikwirtschaft 2,5 Buchmarkt 1,9 Kunstmarkt 5,8 Filmwirtschaft 0,9 Rundfunkwirtschaft 4,1 Darstellende Künste

16,5 Designwirtschaft

Werbemarkt 12,6 Pressemarkt

7,4

13,1 Architekturmarkt

Abb. 1.2   Unternehmensgründung in der KKW (BMWi 2018c, S. 2)

10

1 Einführung

(Gesamtwirtschaft: 33 %). Damit arbeiten in der KKW zwar deutlich weniger Frauen als in der Gesamtwirtschaft, allerdings liegt der Anteil der weiblichen Selbstständigen deutlich über jenem in der Gesamtwirtschaft und übersteigt seit 2016 auch den Anteil der abhängig beschäftigten Frauen in der KKW. Mit Blick auf das Gründungsaufkommen war jede fünfte Neugründung (21 %) von Frauen initiiert (Gesamtwirtschaft: 22 %). Eine Betrachtung der einzelnen Teilmärkte zeigt dabei, dass Frauen überdurchschnittlich oft auf dem Kunstmarkt (43 %), Buchmarkt (39 %) und Pressemarkt (37 %) sowie im Bereich Sonstige (36 %) gründen (BMWi 2018b, S. 33 ff.).

1.2 Relevante Begriffe Zu den wichtigsten Begriffen im Kontext der Aufnahme von selbstständiger bzw. unternehmerischer Tätigkeit in der KKW, die z. T. aus unterschiedlichen Fachdisziplinen stammen und daher in der Lehre und Beratungspraxis immer wieder für Verständnisfragen sorgen, gehören: • Selbstständigkeit: umfasst eine Erwerbstätigkeit, die unabhängig von einem Arbeitgeber ausgeübt wird und dauerhaft auf eigenen Namen und eigene Rechnung erfolgt. Diese Art der Erwerbstätigkeit steht damit in Abgrenzung zu einem abhängigen nichtselbstständigen Beschäftigungsverhältnis als Arbeitnehmer/in. Wesentliche Merkmale einer Anerkennung der Selbstständigkeit z. B. durch das Finanzamt sind u. a. die freie Einteilung der Arbeitszeit, die freie Wahl des Arbeitsorts (d. h. keine Eingliederung in die Arbeitsorganisation eine Auftraggebers), der Arbeitsdauer und der Arbeitsart, keine Weisungsgebundenheit und ein eigenes Unternehmerrisiko. Die Selbstständigkeit kann sowohl im Mittelpunkt der Erwerbstätigkeit stehen (Haupterwerb) oder im Nebenerwerb ausgeübt werden. • Scheinselbstständigkeit: Eine Tätigkeit, die zwar als selbstständig gemeldet ist, jedoch Merkmale einer abhängigen Beschäftigung aufweist (z. B. durch die Verpflichtung, bestimmte Arbeitszeiten einzuhalten oder an bestimmten Orten zu arbeiten), wird als Scheinselbstständigkeit bezeichnet. • Selbstständige: Personen, die eine selbstständige Tätigkeit ausüben; hierzu gehören sowohl freiberuflich Tätige (Freiberufler/innen) als auch gewerblich Tätige (Gewerbetreibende) sowie Sonstige (Land- und Forstwirtschaft). • Mini- bzw. Solo-Selbstständige: Gewerblich oder freiberuflich Tätige, deren Jahresumsatz weniger als 17.500 EUR beträgt und die in der Regel allein tätig sind bzw. keine (festen) Mitarbeiter/innen beschäftigen.

1.2  Relevante Begriffe

11

• Freiberufler/innen: Wer als Freiberufler/in beim Finanzamt anerkannt wird, regelt das Einkommensteuergesetz (EStG). Nach § 18 Abs. 1 EStG gehören zu den freiberuflichen Tätigkeiten 1) die Tätigkeitsberufe, die eine selbstständig ausgeübte wissenschaftliche, künstlerische, schriftstellerische, unterrichtende oder erzieherische Tätigkeit umfassen, sowie eine Anzahl von 2) sogenannten Katalogberufen (z. B. Architekt/in, Journalist/in, Dolmetscher/in, beratende Volks – und Betriebswirte/in). Darüber hinaus werden die 3) katalogähnlichen Berufe den Freien Berufen zugeordnet (z. B. Musiker/in, Schauspieler/in, Werbetexter/in, Layouter/in). • Gewerbetreibende: Kann sich die Gründerperson mit ihrer Tätigkeit nicht (eindeutig) in eine der Listen des § 18 EStG einordnen, so gilt sie aus Sicht des Finanzamts als Gewerbetreibende gem. § 15 EStG. Ein Gewerbe ist jede erlaubte, selbstständige, nach außen erkennbare Tätigkeit, die planmäßig für eine gewisse Dauer und mit dem Ziel der Gewinnerzielung ausgeübt wird und kein freier Beruf ist. • Kleingewerbetreibende: Gewerblich tätig Selbstständige, die nicht im Handelsregister eingetragen sein müssen und keine Kaufleute sind, da ihr Unternehmen nach Art oder Umfang keinen in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb erfordert. • Existenzgründung: Die Aufnahme einer selbstständigen Tätigkeit wird als Existenzgründung bezeichnet. • Unternehmensgründung: Da die Realisierung einer Selbstständigkeit wirtschaftlich gesehen zur Gründung eines (Einzel-)Unternehmens führt, wird synonym, v. a. bei Gründungen im Mittelstand, von Unternehmensgründung gesprochen. • Kleinunternehmen: Im steuerrechtlichen Sinn werden – freiberuflich oder gewerblich – selbstständig Tätige als Kleinunternehmer/innen bezeichnet, wenn ihre Umsätze eine bestimmte Grenze nicht überschreiten; sie können sich dann von der Umsatzsteuer befreien lassen. Hiervon zu unterscheiden sind folgende betriebswirtschaftliche Termini: Kleine Unternehmen (beschäftigen weniger als 50 Personen, Umsatz von bis zu 10 Mio. EUR) und Kleinstunternehmen (beschäftigen weniger als 10 Personen, Umsatz von bis zu 2 Mio. EUR). • Einzelunternehmen: Hierbei handelt es sich um einen juristischen Terminus bzw. um die einfachste und am häufigsten gewählte Rechtsform bei Ein-Personen-Gründungen in der KKW. Wenn nicht explizit eine andere Rechtsform angegeben wird, stuft das Finanzamt die selbstständige Tätigkeit automatisch als Einzelunternehmen ein.

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1 Einführung

• Umsatz: Summe der in einer Periode zu einem bestimmen Verkaufspreis abgesetzten Leistungen. Die Formel lautet also: Umsatz  = Absatzmenge × Preis. • Gewinn: Differenz zwischen Erlösen und Kosten eines Geschäftsjahres (Jahresüberschuss). Im Unterschied zum Umsatz werden beim Gewinn auch die Kosten der Leistungserstellung und -vermarktung einbezogen. Die Formel lautet daher: Gewinn = Umsatz – Kosten. Während der Umsatz also angibt, welche Erlöse aus dem Verkauf von Leistungen erzielt werden konnten, gibt der Gewinn an, was von diesen Erlösen nach Abzug aller Kosten übrigbleibt (für z. B. den Lebensunterhalt der Gründer/innen, Erneuerungs- oder Erweiterungsinvestitionen, Gehälter).

1.3 Businessplan und Business Model Canvas Der (langfristige) Erfolg einer Gründung in der KKW hängt insbesondere auch von der Planungsqualität des Vorhabens ab. Um diese zu erhöhen, stehen mit dem Businessplan und dem Business Model Canvas zwei (miteinander kombinierbare) Instrumente zur Verfügung, die nachfolgend vorgestellt werden. Businessplan Der Businessplan (auch: Geschäftsplan) galt lange Zeit als das elementare Instrument für die Planung und erfolgreiche Umsetzung von Gründungsvorhaben. Es handelt sich hierbei um eine mehr oder minder umfangreiche, in jedem Fall aber strukturierte, schriftliche Zusammenfassung des unternehmerischen Vorhabens. Im Businessplan wird die Antwort darauf gegeben, ob und wie sich eine selbstständige bzw. unternehmerische Tätigkeit (ökonomisch sinnvoll) realisieren lässt. Trotz der typischen Branchenstruktur bzw. der geringen Unternehmensgröße und Kapitalintensität vieler Gründungsvorhaben ist der Businessplan auch in der KKW ein wichtiges Instrument – nicht nur für die Gründerpersonen selbst, sondern auch für die zahlreichen externen Adressaten, wie z. B. Fördermittelgeber der öffentlichen Hand, private Geldgeber/innen (z. B. Banken, Business Angels), Gründungsinitiativen und andere potenzielle Kooperationspartner/innen. Der Businessplan hat damit sowohl nach innen als auch nach außen gerichtete Funktionen: • Der Businessplan stärkt das Vertrauen und die Sicherheit der Gründer/innen in ihre Fähigkeiten und Ressourcen, das geplante Gründungsvorhaben (organisatorisch) wirksam umsetzen und (wirtschaftlich) langfristig zum Erfolg führen zu können.

1.3  Businessplan und Business Model Canvas

13

• Durch den typischen, sehr systematischen Aufbau eines Businessplans können unternehmensinterne Schwächen und Stärken sowie unternehmensexterne Chancen und Risiken schneller identifiziert und antizipiert werden. • Der Businessplan besteht aus verschiedenen Teilplänen, die nicht nur eine Momentaufnahme darstellen, sondern über die Abbildung einer erwarteten unternehmerischen Entwicklung auch zukunftsgerichtet sind. Damit stellt er ein wichtiges Controllinginstrument für die Gründer/innen dar. • Gleichzeitig dient der Businessplan als Instrument zur Kommunikation mit externen Partnern und zur Vertrauensbildung, insbesondere bei Kapitalgebern. Tab. 1.5 zeigt, wie die Struktur eines Businessplans aussieht und welche Informationen typischerweise enthalten sind. Im Fokus der nachfolgenden Kapitel stehen die gründer- und marktbezogenen Strukturebenen 2–5. Zu den Strukturebenen 6–7 sei u. a. verwiesen auf die gleichfalls kompakte Darstellung in BMWi 2018c und Hausmann et al. 2017. Tab. 1.5   Struktur und Inhalte eines Businessplans Strukturebene

Inhalte

Executive Summary

Kurzbeschreibung des Gründungsvorhabens und Nennung der wesentlichen Parameter, wie z. B. Name des Unternehmens, Name der Gründerperson(en), Rechtsform, Standort, Produkte bzw. Dienstleistungen, Kunden/innen

Gründerperson(en)

Vorstellung der Gründerperson(en), insbesondere Beschreibung von Qualifikationen, Berufserfahrungen, Branchenkenntnissen etc. Auch fehlende Kompetenzen – und wie sie behoben werden (Weiterbildung, Netzwerk etc.) – können hier erläutert werden

Geschäftsidee

Kurzbeschreibung des Alleinstellungsmerkmals bzw. der Wettbewerbsvorteile und der Fähigkeit zur Lösung eines für Kunden/innen relevanten Problems (Problemlösungskompetenz, Kundennutzen). Auch ein Ausblick auf eine mögliche Weiterentwicklung der Geschäftsidee in den kommenden Jahren kann hier gegeben werden

Markt und Wettbewerb

Kurzanalyse des relevanten Markts, des Wettbewerbs, der Umwelt und der (potenziellen) Kunden. Zusätzlich sollte ein Ausblick auf prognostizierbare Marktentwicklungen (Änderungen beim Kaufverhalten, neue Wettbewerber, neue technische Möglichkeiten etc.), unterfüttert mit fundiertem Datenmaterial, gegeben werden. Typischerweise wird auch auf die Standortwahl und die hierbei abgewogenen Vor- und Nachteile eingegangen (Fortsetzung)

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1 Einführung

Tab. 1.5   (Fortsetzung) Strukturebene

Inhalte

Marketing

Beschreibung des Marketingkonzepts inklusive der konkret geplanten Maßnahmen in den Bereichen Produkt/Dienstleistung (Nutzendimensionen, Qualität etc.), Preis (Preisunter-/obergrenze, Preisdifferenzierung, Einführungspreis und langfristige Preisstrategie etc.), Vertrieb (direkt/indirekt, off-/online etc.), und Kommunikation (traditionelle Medien, Social Media etc.). Hierbei ist insgesamt auf ein integratives Marketing zu achten, d. h. die Entscheidungen in den einzelnen Bereichen des Marketing-Mix müssen zueinander komplementär sein

Unternehmensorganisation und Personal

Zum einen wird hier die Entscheidung für eine bestimmte Rechtsform begründet. Zum anderen wird auf dieser Gliederungsebene die Aufbau- und Ablauforganisation beschrieben. Hierzu gehören auch Überlegungen zur (künftigen) Zusammenarbeit mit freien Mitarbeitern oder zur Einstellung von festem Personal. Dabei ist auch darüber zu informieren, welche Aufgaben und Rollen die Gründerperson(en) selbst übernehmen wird (werden)

Finanzierung

Auf dieser Gliederungsebene werden folgende Pläne vorgestellt: Kapitalbedarfsplan (für Anschaffungen und Vorlaufkosten beim Unternehmensstart und die Liquiditätsreserve während der Anlaufphase von – bei wenig technologieintensiven Gründungsvorhaben – i. d. R. ca. sechs Monaten), Finanzierungsplan (trifft Aussagen zu Eigenkapitalanteil, Fremdkapitalbedarf, geeigneten Förderprogrammen, potenziellen Beteilungskapitalgebern etc.), Liquiditätsplanung (Schätzung der monatlichen Einzahlungen verteilt auf drei Jahre, monatliche Kosten, Investitionskosten für die ersten 12 Monate, monatlicher Kapitaldienst, d. h. Tilgung/Zinszahlung, monatliche Liquiditätsreserve) und eine Ertragsvorschau bzw. Rentabilitätsrechnung (Umsatz-/Kosten- und Gewinnschätzung für die nächsten drei Jahre)

Dem Businessplan sind abschließend relevante Unterlagen beizufügen, hierzu gehören z. B. tabellarischer Lebenslauf der Gründerperson(en), Gesellschaftervertrag (bei Teamgründungen), Pacht- oder Leasingvertrag (wenn die Gründung z. B. die Pacht einer Arbeitsstätte umfasst), Kooperationsverträge, Marktanalysen und Branchenkennzahlen, Schutzrechte/Patente, Gutachten, Übersicht zu den Sicherheiten (Bankguthaben, Lebensversicherungen, Wertpapiere, Maschinen und Geschäftsausstattung etc.). Mit Blick auf den Umfang eines solchen Plans gibt es keine Vorschriften. Bei der Gründung eines wenig kapitalintensiven

1.3  Businessplan und Business Model Canvas

15

­ leinstunternehmens in der KKW werden bis zu zehn Seiten häufig ausreichen. K Je größer und kapitalintensiver das Gründungsvorhaben ist, desto umfangreicher wird auch der Businessplan ausfallen (ca. 20 bis 40 Seiten). Business Model Canvas Als Vorstufe bzw. Grundlage, z. T. aber auch als Äquivalent für den Businessplan hat sich mittlerweile das Business Model Canvas etabliert (Osterwalder und Pigneur 2010). Gegenüber dem Businessplan ist das Business Model Canvas stärker visuell und schlagwortorientiert ausgerichtet, es ist kreativer, flexibler und im Rahmen der Erarbeitung häufig teamorientierter. Das Vorgehen hierbei ist typischerweise wie folgt: Zunächst werden neun, z. T. auch elf Felder auf einem großen Papierbogen aufgezeichnet (digitale Varianten sind möglich). In jedes der Felder wird, wie in Abb. 1.3 dargestellt (das Originalmodell ist dabei unter sachlogischen Gesichtspunkten leicht verändert worden), einer der folgenden Schlüsselfaktoren für Geschäftsmodelle eingetragen:

Key Activities

Key Partners

Key Resources

Cost Structure

Value Propositions

Customer Segments

Customer Relationships

Channels

Revenue Streams

Abb. 1.3   Business Model Canvas (In Anlehnung an Osterwalder und Pigneur 2010)

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1 Einführung

• Key Activities: Welche Schlüsselaktivitäten sind für die erfolgreiche Umsetzung des Geschäftsmodells zentral (z. B. Einkauf, Produktion, Vertrieb)? • Key Resources: Welches sind die Schlüsselressourcen, die unverzichtbar sind, um die Leistungen erstellen bzw. vorhalten und vermarkten zu können (z. B. Humankapital, Daten, Maschinen)? • Key Partners: Wer sind die Schlüsselpartner (Unternehmen bzw. Einzelpersonen) mit denen strategische Kooperationen eingegangen werden müssen, weil die Zusammenarbeit mit ihnen erfolgskritisch für das eigene Geschäftsmodell ist (z. B. Zulieferer, Vertriebspartner)? • Value Propositions: Mit welchen Nutzenversprechen (z. B. Qualität, Innovation, Preis) tritt das Unternehmen bzw. die Gründerperson am Markt auf? Welchen Beitrag leisten die eigenen Angebote zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen bzw. zur Lösung von (relevanten) Kundenproblemen? • Customer Segments: Welche Kundensegmente bzw. Zielgruppen werden mit dem Angebot angesprochen (z. B. Unternehmenskunden, Endverbraucher)? • Customer Relationships: Welche Kundenbeziehungen werden eingegangen (z. B. kundengewinnungs- oder kundenbindungsorientiertes Marketing)? • Distribution/Communication Channels: Wie erfahren die Zielgruppen von den Angeboten und über welche Kanäle können sie die Leistungen erwerben (Vertriebs-/Kommunikationskanäle)? • Cost Structure: Wie sieht die Kostenstruktur für das Geschäftsmodell bzw. die Erstellung und Vermarktung der Leistungen aus? • Revenue Streams: Welche (dauerhaften) Einnahmequellen werden durch das Geschäftsmodell erschlossen? Zusätzliche Felder umfassen z. B. Team (Kompetenzen, Rollen etc.) und Werte (Unternehmenskultur etc.) (BMWi 2019b). Zu jedem Faktor werden – im Gründungsteam oder mit externen Beratern – Ideen gesammelt, stichwortartig auf Klebezettel geschrieben und rund um den jeweiligen Faktor platziert. Der Vorteil dieser „hands on“-Vorgehensweise liegt darin, dass die vielen bei Gründenden typischerweise vorhandenen Ideen systematisiert und baukastenartig zusammengeführt werden bis sich am Ende ein schlüssiges Geschäftsmodell ergibt. Da sich die einzelnen Stichworte und Ideen nach Belieben platzieren und verschieben lassen, werden die Kreativität und Reflektionsfähigkeit der Gründer/innen unterstützt. Durch die Visualisierung werden zudem Zusammenhänge und Abhängigkeiten schneller identifizierbar. Allerdings kann die starke Vereinfachung dieses Instruments dazu führen, dass besondere Einflussfaktoren für den Gründungserfolg, die z. B. thematisch außerhalb der Schlüsselfaktoren liegen, unberücksichtigt bleiben.

2

Gründerperson(en) und Gründungsarten

2.1 Gründungsimpuls und -motive Am Beginn der Aufnahme einer selbstständigen bzw. unternehmerischen Tätigkeit steht ein Gründungsimpuls, der sich aus einem (oder mehreren) Motiv(en) speist. In diesem Zusammenhang können die Opportunity Entrepreneurs von den Necessity Entrepreneurs unterschieden werden (vgl. Tab. 2.1): Während die Gründung bei der ersten Gruppe aus eigenem Antrieb und meist aus einer hohen intrinsischen Motivation heraus erfolgt, ist das bei der zweiten Gruppe typischerweise anders. Ihr unternehmerisches Vorhaben entsteht nicht immer freiwillig, basiert z. T. sogar auf einer gewissen (beruflichen) Notsituation. Zu berücksichtigen ist als Besonderheit in der KKW, dass in manchen Teilmärkten, wie z. B. in den darstellenden Künsten, viele Berufe überhaupt nur in selbstständiger Tätigkeit ausgeübt werden können, da keine oder nur wenige Möglichkeiten für eine Erwerbstätigkeit im Angestelltenverhältnis existieren. Dies gilt z. B. für Schriftsteller/innen, Komponisten/innen, Maler/innen, Bildhauer/innen oder Schauspieler/innen. Der Gründungsimpuls resultiert in diesen Fällen also einerseits aus der Berufung zum Kreativ-Sein oder dem Streben nach der Verwirklichung künstlerischer Ideen und andererseits ergibt er sich zwangsläufig aufgrund fehlender Alternativen zur Berufsausübung. Die oben genannten Motive stellen überdauernde Anliegen von Individuen dar. Sie enthalten ein Motivierungspotenzial und führen dazu, dass sich Gründer/innen längerfristig für eine bestimmte Zielsetzung engagieren und ihr Verhalten entsprechend ausrichten. Es liegt dabei nahe, zu vermuten, dass Opportunity Entrepreneurs erfolgreicher gründen als Necessity Entrepreneurs. Ganz so

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 A. Hausmann, Basics der Existenzgründung in der Kultur- und Kreativwirtschaft, essentials, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27846-5_2

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2  Gründerperson(en) und Gründungsarten

Tab. 2.1   Motive für Gründungsvorhaben Opportunity Entrepreneurs (gelegenheits-/chancenorientierte Motive)

Necessity Entrepreneurs (mangel-/notwendigkeitsorientierte Motive)

• Selbstverwirklichung bzw. Verwirklichung eigener (Geschäfts-)Ideen • Wunsch nach Schaffung von (kreativen, künstlerischen, ideellen etc.) Werten • Wunsch nach beruflicher Unabhängigkeit • Hohes Maß an Selbstbestimmung, Verantwortung und inhaltlicher Gestaltungsfreiheit • Möglichkeit zur Wahrnehmung verschiedener unternehmerischer Aufgaben • Wunsch nach hoher (auch zeitlicher) Flexibilität und/oder besserer Work-LifeBalance • höhere Vereinbarkeit von Familie und Beruf • Möglichkeit zur Erzielung eines höheren Einkommens • aus einem Hobby einen Beruf machen

• bestehende Arbeitslosigkeit beenden • drohenden Arbeitsplatzverlust auffangen • dauerhafte Unzufriedenheit mit der aktuellen Situation als Arbeitnehmer/in • Wunsch nach beruflicher Veränderung (auch ohne Umschulung oder Weiterbildung in einer anderen Branche arbeiten können) • k aum Ausübung des Berufs im Anstellungsverhältnis möglich bzw. Mangel an Erwerbsalternativen

p­ auschal lässt sich das allerdings nicht prognostizieren, da für den Gründungserfolg, wie nachfolgend deutlich wird, immer auch die konkreten Rahmenbedingungen bei den Gründerpersonen entscheidend sind.

2.2 Eigenschaften, Kenntnisse und sonstige Voraussetzungen Zu den Voraussetzungen aufseiten der Gründerpersonen, die auf den Erfolg oder Misserfolg eines unternehmerischen Vorhabens wesentlichen Einfluss nehmen, gehören insbesondere: • Persönliche Eigenschaften: Die Aufnahme und dauerhafte Aufrechterhaltung einer unternehmerischen Tätigkeit wird durch bestimmte Charakteristika positiv beeinflusst (vgl. Tab. 2.2 für konkrete Beispiele); einige dieser Eigenschaften, wie z. B. Konfliktfähigkeit, sind in gewissen Umfang auch erlernbar (durch Ausprobieren in der Praxis, Coaching, Weiterbildung etc.).

2.2  Eigenschaften, Kenntnisse und sonstige Voraussetzungen

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Tab. 2.2   Die Gründerperson(en) als Erfolgsfaktor Persönliche Eigenschaften

• Überzeugungs- und Begeisterungsfähigkeit • Kreativität und Empathie • Einsatz- und Risikobereitschaft • Lösungs- und Zielorientierung • Entscheidungs- und Lernfähigkeit • Verantwortungsbewusstsein • Kontakt- und Kommunikationsfähigkeit • Kritik- und Konfliktfähigkeit • (psychische und physische) Belastbarkeit und Resilienz

Fachwissen

• Qualifikationen (Aus- und Weiterbildung) • Berufserfahrung, ggf. Führungserfahrung • Branchenkenntnis • Produkt- und Vertriebs-Knowhow

• Marketing (Kundenakquise, -orientierung und -bindung, Gründungs- BetriebsWerbung etc.) wissen wirtschaftliche Grundkenntnisse • Finanzierung (Kapitalbedarfsplanung, Liquiditätsplanung etc.) • Rechnungswesen (Umsatzplanung, Kosten- und Erlösplanung etc.) • Personalmanagement (z. B. Gewinnung, Entwicklung und Bindung von Mitarbeitern; Fähigkeit zur Aufgabendelegation) • Organisation (z. B. Aufbau- und Ablauforganisation, Zeitmanagement) Juristische • Steuerrecht (z. B. Umsatzsteuer, Gewerbesteuer) Grundkenntnisse • V  ertragsrecht (z. B. Kaufverträge, Allgemeine Geschäftsbedingungen, Werkverträge) • Versicherungsrecht (z. B. Berufshaftpflichtversicherung) • Urheberrecht (z. B. Nutzung und Vervielfältigung von Werken) Sonstige ­Kenntnisse

Persönliche Rahmenbedingungen

• Gründungsformalitäten (Antrag auf Steuernummer, Beantragung Gewerbeschein etc.) • Anlaufstellen für Existenzgründerfragen • Kenntnisse über die Herausforderungen eines Gründerbzw. Unternehmeralltags • Work-Life-Balance (z. B. Hobbies, Familie, Freundschaften) • Belastbare private Situation (z. B. eigene Gesundheit, Wohnungssituation, finanzielle Reserven) • (Moralische, finanzielle etc.) Unterstützung durch Familie, Freunde, Bekannte • Teil eines Netzwerks von anderen selbstständig bzw. unternehmerisch Tätigen

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2  Gründerperson(en) und Gründungsarten

• Fachwissen: Erfolg wird sich am Markt langfristig nur dann einstellen, wenn im Rahmen der unternehmerischen Tätigkeit Leistungen angeboten werden, die aus Sicht der Nachfrage über Wettbewerbsvorteile und Problemlösungskompetenz verfügen. Die Gründerpersonen müssen für eine solche Leistungserstellung entsprechend qualifiziert sein und über solide Produkt- und Branchenkenntnisse verfügen. • Gründungswissen: Die Gründerpersonen sollten sich bereits im Vorfeld damit vertraut machen, wie komplex die Herausforderungen im beruflichen Alltag von Selbstständigen sind. Das (künstlerische, kreative, technische etc.) Fachwissen reicht allein nicht aus, um das Gründungsvorhaben langfristig erfolgreich zu steuern. In vielen Entscheidungssituationen sind vielmehr betriebswirtschaftliche und juristische (Basis-)Kenntnisse erforderlich. • Persönliche Rahmenbedingungen: Persönliche Rahmenbedingungen tragen der Tatsache Rechnung, dass Gründer/innen v. a. in der Aufbauphase Unterstützung vielfältiger Art (emotional, finanziell etc.) brauchen und auch in besonderer Weise auf ihre Gesundheit bzw. Belastbarkeit achten müssen. Wichtig ist der Hinweis, dass nicht alle der in Tab. 2.2 aufgeführten Eigenschaften in einer Gründerperson vereint und/oder bei Aufnahme der Gründungstätigkeit bereits vorhanden sein müssen. Neben der Tatsache, dass sich einige Fähig- und Fertigkeiten auch durch „learning by doing“ im Lauf der Zeit bzw. unternehmerischen Tätigkeit entwickeln werden, gibt es die Möglichkeit zur Gründung mit Partnern bzw. Partnerinnen, die komplementäre Eigenschaften und Voraussetzungen haben, zum Arbeiten in Netzwerken („Co-Working“) oder zur Einbeziehung von Experten und Expertinnen für bestimmte Fragestellungen (z. B. Steuerberater/in, Business Angels). Mit Blick auf die Praxis lässt sich festhalten, dass die hohe Humankapitalausstattung der Gründerpersonen ein besonderes Charakteristikum in der KKW darstellt. Typischerweise verfügen Gründer/innen in dieser Branche über eine hohe Bildung, mehrheitlich sogar über einen akademischen Abschluss. Allerdings wird dieser Abschluss häufig in Disziplinen gemacht, die vor allem auf reflexive und kreative Kompetenzen setzen (Kunst, Kultur- und Geisteswissenschaften etc.). Häufig fehlt es jedoch an betriebswirtschaftlichem (Zusatz-)Wissen, das für die Planung und Steuerung der selbstständigen bzw. unternehmerischen Tätigkeit benötigt wird; ähnliches gilt für juristische Kenntnisse. Beides ist vor dem Hintergrund problematisch, dass weit über zwei Drittel der Gründerpersonen in der KKW Solo-Selbstständige sind, die keine festen Mitarbeiter/innen beschäftigen (können) und daher alle unternehmerischen Funktionen – von der Produktbzw. Serviceentwicklung über die Vermarktung bis hin zu den finanziellen und

2.3  Arten der Gründung

21

v­ ertraglichen Abwicklungen – in Eigenregie wahrnehmen (müssen). Es ist nicht überraschend, dass genau diese fehlenden betriebswirtschaftlichen und juristischen Kenntnisse – neben Informations- und Planungsdefiziten sowie einer mangelnden Selbstorganisation – in empirischen Untersuchungen als Hauptfaktoren für das Scheitern von Gründungen in der KKW gelten.

2.3 Arten der Gründung Die Motive, Eigenschaften und sonstigen Rahmenbedingungen der Gründerperson(en) spielen eine Rolle im Hinblick darauf, wie das Gründungsvorhaben konkret ausgestaltet wird. Es gibt verschiedene Arten der Existenzgründung, die sich mithilfe der folgenden drei Fragen identifizieren lassen: 1. Wird alleine oder im Team gegründet? 2. Wird im Neben- oder Vollerwerb gegründet? 3. Wird ein neues Unternehmen gegründet, ein bestehendes Unternehmen bzw. Geschäftskonzept gekauft oder sich an einem solchen beteiligt? Die erste Frage zielt auf die Zahl der Gründerpersonen ab. Eine Entscheidung diesbezüglich ist unter Abwägung verschiedener Faktoren zu treffen, die sich v. a. auf die Gründerpersonen (z. B. Ressourcen, Persönlichkeit, Berufserfahrung) und die Geschäftsidee (z. B. Komplexität, Kapitalintensität) beziehen. Zu unterscheiden sind folgende Möglichkeiten: • Solo- bzw. Einzelgründung: Das Unternehmen wird von einer Person alleine gegründet, die auch die Verantwortung für alle der im Rahmen der Selbstständigkeit anfallenden Aufgaben und Pflichten trägt. 91 % aller Gründungen in der KKW sind solche Ein-Personen-Gründungen; knapp 80 % davon haben auch keine (sozialversicherungspflichtigen) Beschäftigten (BMWi 2014, S. 26). Überdurchschnittlich viele Sologründer/innen finden sich im Kunstmarkt, im Markt für Darstellende Künste und in der Designwirtschaft. • Teamgründung: Das Unternehmen wird von zwei oder mehr Personen gegründet, die sich die Verantwortung für die unternehmerischen Aufgaben und Pflichten teilen. Zur Reduktion von Komplexität wird eine Beschränkung auf drei Gründerpersonen häufig sinnvoll sein. Nur 9 % aller Gründungen in der KKW sind Mehr-Personen-Gründungen mit oder ohne Beschäftigte (2 und 7 %) (BMWi 2014, S. 26). Überdurchschnittlich viele Mehr-Personen-Gründungen finden sich in der Software-/Games-Industrie, im Architekturmarkt und in der Filmwirtschaft.

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2  Gründerperson(en) und Gründungsarten

Tab. 2.3 nennt Vor- und Nachteile, die mit beiden Gründungsarten verbunden sein können.

Praxistipp

Teamgründungen verlaufen erfolgreicher und sind weniger konfliktanfällig, wenn frühzeitig Verträge geschlossen werden, in denen die wichtigsten (Konflikt-)Themen verbindlich geregelt sind (z.  B. Aufgaben-/Verantwortungsbereiche, Aufteilung von Gewinnen und Verlusten, Verwendung von Überschüssen, Berechtigung und Verpflichtung zur Geschäftsführung, Urlaubszeit). Dagegen sollte nicht darauf vertraut werden, dass eine u. U. vorher bestehende Freundschaft zwischen Partnern/ Partnerinnen (allein) ausreicht, um auch schwierige (finanzielle) Situationen zur Zufriedenheit aller zu meistern.

Neben der Entscheidung über die Zahl der Gründerpersonen ist ferner zu überlegen, in welchem (zeitlichen) Umfang die Selbstständigkeit ausgeübt werden soll. Hierbei spielt auch eine Rolle, in welcher persönlichen bzw. beruflichen

Tab. 2.3   Solo- vs. Teamgründung Sologründung

Teamgründung

Vorteile

• alleinige Unternehmensführung und • g emeinsame Unternehmensführung und Verantwortung Verantwortung • Aufgabenverteilung auf mehrere • besonders hoher GestaltungsspielPersonen raum • f achlicher und sonstiger Austausch • eindeutige Aufgabenverteilung möglich • einfache Entscheidungsfindung •E  igenkapitalbeschaffung u. U. leichter

Nachteile

• kein fachlicher und sonstiger Austausch möglich • u. U. schwierigere Kapitalbeschaffung • insgesamt hohe Belastung (mental, finanziell etc.)

• Suche nach geeigneten Partnern/ Partnerinnen schwierig • je größer das Team desto komplexer die Entscheidungsfindung • höhere Konfliktanfälligkeit • weniger Gestaltungsspielraum für den Einzelnen

2.3  Arten der Gründung

23

Situation sich die Gründerperson zum Gründungszeitpunkt befindet (Studium, Kinderphase, Berufstätigkeit, Arbeitslosigkeit etc.). Es lassen sich unterscheiden: • Nebenerwerbsgründung: Die Gründung erfolgt z. B. während des Studiums, während der Kinderpause oder neben einer hauptberuflichen Tätigkeit, die in einem Angestelltenverhältnis ausgeübt wird. In der KKW wird überdurchschnittlich oft im Nebenerwerb gegründet: Unabhängig vom Geschlecht starten 60 % aller Gründer/innen – zunächst – im Nebenerwerb (vgl. BGA 2015, S. 10). • Vollerwerbsgründung: Die Selbstständigkeit wird hauptberuflich und auf Dauer ausgeübt mit dem Ziel, die unternehmerischen Kosten und die Kosten der persönlichen Lebensführung ausschließlich hieraus decken zu können. Mögliche Vor- und Nachteile dieser beiden Gründungsarten sind in Tab. 2.4 angeführt.

Tab. 2.4   Nebenerwerbs- vs. Vollerwerbsgründung Nebenerwerbsgründung

Vollerwerbsgründung

Vorteile

• Möglichkeit zum Testen von Geschäftsidee und Nachfragereaktion • weniger Risiko und Zeitdruck, sukzessive Expansion möglich • Kosten der Lebensführung können durch Haupterwerbstätigkeit gedeckt werden; Zusatzeinkommen durch Nebenerwerb möglich • mehr Zufriedenheit durch mehrere Arbeitsverhältnisse (Angestellte/r, Freiberufler/in) und u. U. verschiedene Tätigkeitsbereiche • bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf

• Fokus liegt ganz auf der Gründung • schnellere Expansion möglich • einfachere Kapitalbeschaffung (Fremdkapital) • mehr Zufriedenheit durch die Fokussierung auf eine Tätigkeit und die Bündelung von Ressourcen sowie das schnellere Wachstum

Nachteile

• mehr Zeit- und Mitteleinsatz • u. U. hohe persönliche Doppel• hohes Risiko und hoher Zeitdruck belastung •K  osten der Lebensführung können • Fokus auf (zu) vielen beruflichen u. U. zunächst nicht gedeckt Themen werden • geringeres Wachstum aufgrund beschränkter Kapazitäten (v. a. Zeit) bei der Gründerperson

24

2  Gründerperson(en) und Gründungsarten

Praxistipp

Für Angestellte besteht gegenüber dem Arbeitgeber keine generelle Anzeigepflicht hinsichtlich der Aufnahme einer nebenerwerblichen Tätigkeit; allerdings kann eine solche im Arbeitsvertrag festgelegt werden. Der Arbeitgeber ist berechtigt, die nebenwerbliche Tätigkeit in bestimmten Fällen zu untersagen. So z. B. dann, wenn durch die Nebentätigkeit die Regelungen des Arbeitszeitgesetzes übertreten werden (Ruhezeiten, Erholungsurlaub etc.), die Leistungen der Arbeitnehmer/innen in der hauptberuflichen Tätigkeit beeinträchtigt werden (Erschöpfung etc.) oder die Arbeitnehmer/innen in Konkurrenz zum Arbeitgeber treten.

Unabhängig davon, ob alleine oder mit mehreren gegründet wird und ob diese Gründung in Teil- oder Vollzeit erfolgt, stehen mehrere Optionen zur Verfügung, wie das Gründungsvorhaben unternehmerisch umgesetzt werden kann. Auch auf diese Entscheidung wirken verschiedene Faktoren ein, wie insbesondere die Art der Geschäftsidee (z. B. innovativ/imitativ, kapital-/technologieintensiv), die Ressourcenausstattung, bestehende Kontakte und Netzwerkpartner/innen etc. Im Folgenden werden vier Arten, sich selbstständig zu machen, unterschieden: • Unternehmensneugründung: Als klassische Form der Existenzgründung gilt der Aufbau eines Unternehmens, das vorher noch nicht am Markt bestand. Die Hauptaufgabe der Gründer/innen liegt in der Erschließung des relevanten Markts, der Erzielung von Umsätzen und der Schaffung geeigneter Organisationsstrukturen (Aufbau- und Ablauforganisation). • Unternehmenskauf: Es wird ein bestehendes Unternehmen erworben, das bereits auf einem der Teilmärkte der KKW etabliert ist und dort bereits Umsätze – bzw. idealerweise sogar Gewinn – erzielt. Der relevante Markt ist in der Regel bereits erschlossen, auch liegen Aufbau- und Ablaufstrukturen vor. Der Unternehmenskauf kann eine Maßnahme des Nachfolgemanagement sein (d. h. die Gründerperson hat u. U. bereits im übernommenen Unternehmen gearbeitet oder war anderweitig involviert, z. B. als Berater/in). • Unternehmensbeteiligung: Die Beteiligung kann rein finanziell sein, d. h. es werden Kapital- bzw. Gesellschaftsanteile (inkl. Gewinnbeteiligung) erworben, eine Mitbestimmung bzw. Geschäftsführung ist jedoch nicht vorgesehen. Wenn eine tätige Beteiligung vorliegt, werden die neuen Anteilseigner/innen in Entscheidungsprozesse und die Geschäftsführung eingebunden. Auch die

• hohe unternehmerische Gestaltungsmöglichkeit • hoher Entscheidungsspielraum • hohe unternehmerische Unabhängigkeit

• hohes unternehmerisches Risiko • relevanter Markt muss erschlossen werden • Reputation, Marke etc. muss aufgebaut werden • keine Aufbau-/Ablaufstrukturen vorhanden • Kosten der Lebensführung können u. U. zunächst nicht gedeckt werden.

Vorteile

Nachteile

Unternehmensneugründung

Unternehmensbeteiligung

• Bewertung des Unternehmens ( = Kaufpreis) schwierig • eigene unternehmerische Ideen weniger schnell umsetzbar • Organisationskultur vorhanden und ggf. nur schwer änderbar • Angst vorhandener Mitarbeiter/innen vor Veränderungen (u. U. Ablehnung der neuen Eigentümer/innen) • hohes Risiko (z. B. Investitionsstau, ­Markenwert)

• Marke und Image vorhanden • gemeinsame Werbung, ggf. Übernahme weiterer Funktionen (Controlling etc.) • schneller Markteintritt möglich • Schulung und Betreuung durch Franchisegeber • Gebietsschutz

Franchising

• s ehr eingeschränkte • Bewertung des Unterunternehmerische nehmensanteils ( = KaufGestaltungsmöglichkeiten preis) schwierig (Franchisevertrag regelt • beschränkte GestaltungsDetails) möglichkeiten • Konflikte mit alten Anteils- • h ohe Abhängigkeit vom Erfolg der Franchisemarke eignern möglich und der Seriosität des Franchisegebers

• kein Neuaufbau und damit i. d. R. geringere Bindung von Kapazitäten der Gründerperson • Strukturen und Mitarbeiter/innen bereits vorhanden • Marke etabliert und Kunden/innen bereits erschlossen • laufende Umsatz-/Gewinnerzielung

Unternehmenskauf

Tab. 2.5   Möglichkeiten zur Aufnahme selbstständiger/unternehmerischer Tätigkeit

2.3  Arten der Gründung 25

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2  Gründerperson(en) und Gründungsarten

Beteiligung wird als Möglichkeit im Rahmen des Nachfolgemanagement bzw. zum sukzessiven Aufbau künftiger Unternehmensinhaber/innen genutzt. • Franchising: Gegen Entrichtung einer Lizenzgebühr wird ein erprobtes Geschäftsmodell von einem Franchisegeber übernommen bzw. dürfen dessen Produkte und Dienstleistungen in einem bestimmten Gebiet und unter ­Verwendung des bestehenden Konzepts (Ladengestaltung, Beschaffungs- und Vertriebskanäle etc.) verkauft werden. Wie Tab. 2.5 zeigt, verfügen alle vier Möglichkeiten über Vor- und Nachteile.

3

Geschäftsidee und Markt

3.1 Ansatzpunkte für die Ideenfindung Dreh- und Angelpunkt für den Gründungserfolg in der KKW ist die Geschäftsidee. Diese determiniert die Produkte und/oder Dienstleistungen, die im Rahmen der selbstständigen bzw. unternehmerischen Tätigkeit erstellt (bzw. eingekauft und ggf. weiterverarbeitet), vermarktet und vertrieben werden. Wie aber findet sich eine solche Geschäftsidee? Nicht immer läuft es so einfach, wie beim Gründer von elements and constructs, einem Unternehmen für wirtschaftspsychologische Beratung und IT-Lösungen: „Die große Idee spürt man. Das ist wie verliebt sein“ (KOWA 2014, S. 4). Mögliche Ansätze, eine Geschäftsidee zu finden, sind nachfolgend genannt: • Mangel bzw. Problem identifizieren: Häufig entstehen Geschäftsideen aus einem von den Gründenden bei sich selbst konstatierten Mangel oder bei Dritten beobachteten, offensichtlich fehlenden Problemlösungen. So entstand die Geschäftsidee des Gründers von Mylittlejob.de, einer Online-Jobplattform für Unternehmen, die Teilaufgaben an qualifizierte Studierende auslagern wollen, daraus, dass er vergeblich jemanden für die Digitalisierung von Seminarmitschriften suchte und zudem selbst in seiner Auffassung nach wenig anspruchsvolle Nebenjobs eingebunden war (Räth 2015, S. 27). Der Antrieb kann in solchen Fällen darin liegen, praktische, nachfrageorientierte Lösungen für wiederkehrende (Alltags-)Probleme zu finden. • Kundenwünsche und -beschwerden auswerten: Von Kunden/innen geäußerte Wünsche oder Beschwerden, die von den Gründenden z. B. im Internet (Social Media, Bewertungsplattformen etc.) ausgewertet werden oder die sie im Rahmen einer anderen Erwerbstätigkeit mitbekommen (z. B. als Angestellte, Aushilfe), können ein Anlass sein, um hiervon ausgehend bessere Leistungen in eigener unternehmerischer Tätigkeit zu entwickeln. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 A. Hausmann, Basics der Existenzgründung in der Kultur- und Kreativwirtschaft, essentials, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27846-5_3

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3  Geschäftsidee und Markt

• Trends erkennen: Durch die Lektüre von in- und ausländischen Tageszeitschriften, Wochenmagazinen, Geschäftsberichten etc., aber auch durch den Besuch von Messen und den Gesprächen mit anderen Unternehmen, kann die Gründerperson aufmerksam werden auf (technologische, soziale etc.) Entwicklungen, die das Kaufverhalten künftig verändern werden. Auch Auslandsaufenthalte – Reisen und/oder Arbeiten in anderen Ländern – können Impulse geben für die Herstellung eines bestimmten Produkts, das es bislang noch gar nicht oder nicht in einer bestimmten Ausprägung auf dem Heimatmarkt gibt.

Innovationsarten der KKW

Die KKW gilt in diesem Zusammenhang als besonders innovative Branche. Dabei lassen sich z. B. folgende Innovationsarten unterscheiden (BMWi 2019b): • Leistungs- vs. Prozessinnovationen: Während Leistungsinnovationen nach außen zielen und vom Markt bzw. der Nachfrage als neu wahrgenommen werden, zielen die Prozessinnovationen nach innen auf die Leistungserstellung bzw. die hierzu erforderlichen Arbeitsabläufe (Prozessinnovationen ermöglichen es z. B., eine Leistung günstiger, schneller etc. herzustellen als vorher bzw. die Wettbewerber). • Radikal- und Verbesserungsinnovationen: Radikalinnovationen (z. B. Onlinehandel, 3D-Druck, Cloud-Computing) revolutionieren bisherige Kauf- und Nutzungsverhaltensmuster; sie finden eher selten statt (auch weil sie – ohne Garantie auf späteren Markterfolg – erhebliche Anfangsinvestitionen binden). Sie verschaffen einem Unternehmen (zunächst) einen erheblichen Wettbewerbsvorteil und setzen eine ganze Branche unter Druck. Verbesserungsinnovationen bauen demgegenüber auf bereits bestehenden Leistungen auf und ermöglichen eine Verlängerung von Produktlebenszyklen, Kundenbindung, Erschließung neuer Märkte bzw. Kundensegmente etc.; sie finden in regelmäßigen Abständen statt. • „Echte“ vs. „unechte“ Innovationen: Von echten Innovationen wird gesprochen, wenn eine Leistung oder ein Prozess für den Anbieter und die Nachfrage neu ist. Wenn die Innovation nur für die einen Marktteilnehmer neu ist, z. B. weil sich bestimmte Leistungen oder Prozesse bereits in Branchen außerhalb der KKW durchgesetzt haben, dann handelt es sich um eine unechte Innovation.

3.1  Ansatzpunkte für die Ideenfindung

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• Geschäftsideen übernehmen: Nicht jeder Gründerperson ist es möglich, die unternehmerische Tätigkeit auf einer Innovation zu begründen. In vielen Fällen werden bereits bestehende Geschäftsideen von Wettbewerbern übernommen und im Rahmen eigener unternehmerischer Tätigkeit weiterentwickelt und verbessert. Auch die Miete von Geschäftsideen (Franchising) oder der Kauf bzw. die Beteiligung an bereits bestehenden Unternehmen führt zur Übernahme von Geschäftsideen. Liegen keine überzeugenden oder auch mehrere konkurrierende Geschäftsideen vor, können Kreativitätstechniken – auch in Kombination – eingesetzt werden, um die Entscheidungsfindung zu fördern. Hierzu gehören: • Brainstorming: Nach einer klaren Benennung der Aufgabenstellung durch die Gründerperson bzw. ggf. einem/r Moderator/in (z. B. Prüfung der Geschäftsidee) wird eine Gruppe von etwa 3 bis 5 Personen (z. B. Familie, Freunde/ innen, Geschäftspartner/innen, potenzielle Kunden) darum gebeten, frei von äußeren Zwängen zu assoziieren und spontane Anmerkungen zu geben. Häufig werden in einer solchen lockeren Runde Assoziationsketten gebildet, indem von anderen geäußerte Vorschläge aufgegriffen, mit neuen Ideen angereichert und weitergesponnen werden. Die Atmosphäre beim Brainstorming soll bewusst entspannt gehalten werden, eine Sitzordnung in U-Form oder im Kreis sowie das Verbot von Kritik an Vorschlägen anderer können dies unterstützen. Ziel ist es, in einem vorgegebenen, überschaubaren Zeitrahmen (halbe bis eine Stunde) möglichst viele Ideen zusammenzutragen, die später ausgewertet und ggf. weiterentwickelt werden. • Mindmapping: Ziel dieser Technik, die sich aus den beiden englischsprachigen Begriffen „mind“ (Gedanken) und „map“ (Karte) zusammensetzt, ist es, eine Gründungsidee in ihrer Komplexität zu erfassen bzw. die zahlreich mit ihr in Zusammenhang stehenden Themen übersichtlich zu strukturieren und zu visualisieren (auf Stellwänden etc.). Dazu wird zunächst die Geschäftsidee in den Mittelpunkt gestellt. Damit in Zusammenhang stehende Einfälle (Produkte/Dienstleistungen, mögliche Wettbewerber, erforderliche Kooperationspartner, potenzielle Kundensegmente, Marketingmaßnahmen etc.) werden in Form von „Ästen“ durch assoziatives Denken wie beim Brainstorming hiervon abgezweigt und weiterentwickelt. Am Ende entsteht ein komplexes Gedankennetz, das wie eine Art Straßenkarte aussieht. Die Gemeinsamkeit mit dem Brainstorming besteht in der Erschließung und Visualisierung von Ideen; der Unterschied liegt darin, dass die Mindmap nach Kategorien und inhaltlichen Zusammenhängen geordnet ist.

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3  Geschäftsidee und Markt

• Metaplantechnik: Diese Technik setzt einen Raum mit genügend Bewegungsfreiheit voraus, in dem verschiedene Stellwände positioniert und so ausgestattet sind, dass Ideen der Gruppenmitglieder für alle sichtbar notiert und strukturiert werden können. Die Vorschläge werden von den Beteiligten eigenständig aufgeschrieben oder von Moderatoren, die die Gruppendiskussion anregen, leiten und steuern. Erste Zwischenergebnisse werden entsprechend gekennzeichnet; später können die Plakate fotografiert und am Computer ausgewertet werden. Durch diese Methode, die in der Regel sehr diskussionsintensiv ist und einen mehrstündigen Workshop erfordert, können Chancen einer Geschäftsidee identifiziert, aber auch mögliche Probleme und Herausforderungen aufgedeckt werden.

3.2 Problemlösung, Kundennutzen, Wettbewerbsvorteile Wenn eine Geschäftsidee vorliegt, ist die entscheidende Frage: Ist sie gut bzw. marktfähig? Die nachfolgenden Kriterien, die entweder über eine Innen- oder eine Außenperspektive verfügen, stellen mögliche Ansatzpunkte zur Prüfung dar, wie gut – im Sinne von marktfähig – eine Idee ist. • Eignung zur Problemlösung: Ist die Geschäftsidee tatsächlich geeignet, ein relevantes Problem bei der Nachfrage zu lösen und ihnen hierdurch einen Nutzen zu stiften, für den sie auch bereit sind, Geld auszugeben? Eine Antwort auf diese Frage zu finden, bedeutet, dass die Gründerperson ungeachtet ihrer annahmegemäß hohen Leidenschaft für die eigene Idee diese (auch) durch die „Brille“ der Kunden/innen sehen kann – und damit in der Lage ist, die Geschäftsidee in ihrer Attraktivität zu objektivieren. Denn nur wenn Dritte die Geschäftsidee überzeugend und relevant für die Lösung ihres spezifischen Problems finden, können Nachfrage und Umsatz generiert werden.

Beispiel für eine Problemlösung

Für das Problem „Proteinzufuhr für Sportler/innen“ gibt es eine (weitere) Lösung: Insektenriegel. So hat das Unternehmen SWARM Protein, einer der Titelträger des Wettbewerbs Kultur- und Kreativpiloten Deutschland 2017, einen Protein-Riegel für Sportler/innen aus gemahlenen Grillen erfunden: „Proteine sind wichtig, wenn man Muskeln will. Christopher Zeppenfeld und Timo Bäcker haben dafür auf einer Reise durch ­ Südostasien einen

3.2  Problemlösung, Kundennutzen, Wettbewerbsvorteile

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perfekten Lieferanten gefunden: Insekten! Diese sind nicht nur eine hochwertige Proteinquelle und reich an Mikronährstoffen, wie Vitamin B12, Zink und Eisen, sie sind gleichzeitig auch ökologisch nachhaltig. Nach ihrer Rückkehr erfanden sie ihr erstes Produkt, einen Protein-Riegel für Sportler aus gemahlenen Grillen, mitentwickelt von Ernährungswissenschaftlerin Daniela Falkner. Und es gibt einen weiteren Clou: SWARM Protein bezieht die Grillen von Kleinbauern aus dem ländlichen Thailand. Das nun sechsäugige Team hat damit eine leckere Sportnahrung kreiert, die sowohl ökologisch als auch sozial verträglich ist. Endlich werden Muskeln nachhaltig“ (https://kultur-kreativpiloten.de/titeltraeger/swarm-protein). Ob der Insektenriegel tatsächlich eine Lösung für das für viele Sportler/innen zweifellos relevante Problem der Proteinzufuhr darstellt – oder ob alternative Wettbewerbsangebote (ggf. auch ohne soziale/ökologische Verträglichkeit) das besser können –, das entscheidet allein die Zielgruppe.

• Nutzendimensionen: Typischerweise verfügen Geschäftsideen über mehr als eine Nutzendimension. Neben dem eigentlichen Kernnutzen ist dies häufig ein sozialer Nutzen, der sich z. B. darin begründet, dass die Leistung in Gemeinschaft mit anderen wahrgenommen werden kann oder ein symbolischer Nutzen, der sich daraus ergibt, dass die Kunden/innen mit der Inanspruchnahme einer Leistung Teil einer „Marke“ und eines „Lifestyle“ werden und sich u. U. einem exklusiven Kreis zugehörig zeigen können. Auch Servicekomponenten (z. B. regelmäßiges Update, kostenlose und/oder 24/7-Beratung), durch die sich das Gründungsvorhaben von Wettbewerbsangeboten mit ähnlichem Kernnutzen abhebt, können eine relevante Nutzendimension darstellen (Servicenutzen).

Beispiel für einen Kundennutzen

Einer der Titelträger der Kultur- und Kreativpiloten 2018, Coconat – A Workation Retreat, bietet einen Coworking Space an, wie es ihn auch an anderen Standorten gibt. Neben dem typischen Kernnutzen verfügt der Space jedoch über weitere Nutzendimensionen, die dabei helfen, ihn von anderen abzuheben: „Ein Kreativ-Hub und Coworking Space, wo sich Arbeit und Natur verbinden – das haben die Gründer*innen von Coconat auf einem alten Gutshof geschaffen. Dieser innovative Hort liegt bei Bad Belzig, das als Modellgemeinde im Rahmen des Digitalisierungsprojekts

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3  Geschäftsidee und Markt

„Smart Village“ ausgebaut werden soll. In Metropolen ist Coworking etabliert, jetzt wird der ländliche Raum dafür erschlossen. Denn hier lässt sich konzentriertes Arbeiten noch freier erleben: Das WLAN ist schnell, die Gemeinschaft fördert die Produktivität, gibt neue Impulse und auch den Kopf bekommt man in der Natur wieder frei. Es lenkt nichts ab: Die Coworker*innen werden rundum versorgt, eine gemütliche Unterkunft und regionales Essen sind inklusive“ (https://kultur-kreativpiloten.de/titeltraeger/coconat-a-workation-retreat).

• Schaffung von Wettbewerbsvorteilen: Die Nutzendimensionen einer Geschäftsidee sind allein oder in einer bestimmten Kombination geeignet, Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Ob das klappt, bestimmt allein der Markt. Darin begründet sich auch der Unterschied zur Unique Selling Proposition (USP), die bereits dann vorliegt, wenn eine Geschäftsidee aus Sicht der Gründerperson(en) über einzigartige, unverwechselbare Attraktivitätsmerkmale bzw. Angebotselemente verfügt. Viele Gründer/innen nehmen dabei an, dass diese von ihnen identifizierte (behauptete) USP bereits für den Erfolg auf dem Markt ausreicht. Das aber ist ein (u. U. kostspieliger) Irrtum. Es kann gerade für Gründungsvorhaben in der KKW nicht oft genug betont werden: Die Fähigkeit der Geschäftsidee zur Lösung eines (relevanten) Problems muss aus Sicht der Nachfrage gegeben sein. Wettbewerbsvorteile sind damit ein subjektives Konzept – sie sind konsequent aus Sicht der Zielgruppen zu beurteilen. Weitere Ansatzpunkte für die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen können sein: 1. Qualität: Die qualitativen Eigenschaften der im Rahmen der Geschäftsidee realisierten Leistungen sind aus Sicht der Zielgruppe besser – im Sinne einer höheren Qualität (Material, Geschmack, Service etc.) – als die des Wettbewerbs. 2. Kosten: Das neue Unternehmen kann seine Leistungen günstiger produzieren, einkaufen und/oder weiterverarbeiten und der Zielgruppe daher zu einem geringeren Preis als der Wettbewerb anbieten. 3. Zeit: Im Mittelpunkt der Geschäftsidee steht die Absicht, den Kunden/ innen eine Leistung schneller oder eher als der Wettbewerb anbieten zu können (z. B. eine digitale Lösung). 4. Verlässlichkeit: Die Gründerperson hält ihr Leistungsversprechen mit größerer Wahrscheinlichkeit ein als die Wettbewerber/innen (im Hinblick auf Qualität, Termintreue, Umfang etc.).

3.2  Problemlösung, Kundennutzen, Wettbewerbsvorteile

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Beispiel für einen Wettbewerbsvorteil

In 2014 ist die Nagual Sounds GmbH erfolgreicher Titelträger der Kultur- und Kreativpiloten gewesen. Das Alleinstellungsmerkmal bestand laut eigener Aussage u. a. darin, dass ein „weltweit einzigartiges Verfahren“ entwickelt wurde, um Daten in Echtzeit in tonale Musik umzuwandeln. Konkret: „Die Kamera nimmt die Bewegungen des Tänzers auf und übermittelt diese Daten an einen Computer. Die Software von Nagual Sounds generiert daraus in Echtzeit Musik. So werden durch Bewegungen der Hände und Füße vor der Kamera verschiedene virtuelle Instrumente gespielt. Es entstehen Bässe, Melodien, Akkorde und Schlagzeugelemente. Der Tänzer kann diese Sounds durch seine Bewegungen immer wieder neu kombinieren – er ist somit Dirigent, Orchester und Produzent in einer Person. Anstatt nur auf die Musik zu reagieren, erzeugt Nagual Dance ein direktes musikalisches Feedback der Bewegungen, das erneut zum Tanz anregt. Nagual Dance wird zum einen für die Konsole entwickelt und findet zum anderen Verwendung in Musikperformances, Tanzschulen und Therapieeinrichtungen“ (https://kultur-kreativpiloten.de/titeltraeger/nagual-sounds-gmbh).

Im Sommer 2019 war die Website des Unternehmens allerdings nicht (mehr) aufrufbar und das Facebook-Profil war zu diesem Zeitpunkt letztmalig im November 2018 aktualisiert worden. Es ist zu vermuten, dass aus dem Alleinstellungsmerkmal (noch) kein Wettbewerbsvorteil geworden ist bzw. das Produkt (bislang) kein relevantes Kundenproblem lösen konnte.

Im Zusammenhang mit der Eignung einer Geschäftsidee, relevante Kundenprobleme zu adressieren und Nutzenversprechen einlösen zu können, sind weitere Aspekte hervorzuheben: • Kunden der Kunden kennen: Vor allem im Business-to-Business Marketing (vgl. 3.4) wird es in der Regel erforderlich sein, nicht nur eine Problemlösung für die eigenen (Geschäfts-)Kunden/innen anzubieten, sondern darüber hinaus auch die Rahmenbedingungen zu kennen, unter denen diese wiederum ihre Kunden/innen adressieren. Dies soll am Beispiel der shoutr labs UG aufgezeigt werden: Das in 2013 gegründete Unternehmen bietet digitale Besucherinformationssysteme u. a. für Museen an, die auf den Smartphones der Besucher/innen genutzt werden können. Da jedoch der Internetempfang in vielen Museen gar nicht oder (noch) nicht in ausreichendem Umfang vorhanden ist, bietet das Unternehmen zusätzlich die shoutr.boxx an, die ein eigenes leistungsstarkes WLAN für Museen ermöglicht (BMWi 2018b, S. 55).

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3  Geschäftsidee und Markt

• Markt- und Absatzpotenzial kennen: Jede Geschäftsidee soll nicht nur das Interesse von Kunden/innen wecken, sondern ganz konkret Umsätze und – zumindest mittel- bis langfristig – Gewinne erzielen. In diesem Zusammenhang ist von der Gründerperson frühzeitig zu prüfen, wie aufnahmefähig der potenzielle Markt ist, d. h. wie hoch die insgesamt mögliche Absatzmenge für eine bestimmte Leistung ist – und, daraus abgeleitet, wie hoch das Absatzpotenzial ist, das unter den gegebenen Rahmenbedingungen (eigene Qualität, Angebote der Wettbewerber etc.) für die eigene Geschäftsidee vorliegt. • Realisierbarkeit prüfen: Last but not least ist rechtzeitig kritisch zu prüfen, ob die Geschäftsidee unter Berücksichtigung der eigenen, bereits vorhandenen oder potenziell erschließbaren Ressourcen tatsächlich realisierbar ist. Dabei geht es nicht nur um das – vorhandene oder erlernbare – ­Know-how aufseiten der Gründerperson(en), sondern auch um die tatsächliche und mögliche Ausstattung mit Finanz- und Sachmitteln, die vorhandenen (Büro-) Räume, erschließbaren Vertriebswege etc. Dieser Aspekt wird auch deswegen hier hervorgehoben, weil von Gründenden immer wieder systematisch unterschätzt wird (mental und finanziell), wie lange es dauern kann, bis aus Alleinstellungsmerkmalen tatsächlich Wettbewerbsvorteile geworden sind.

Praxistipp

Auch die Kommunizierbarkeit der Geschäftsidee (vor allem gegenüber den Kunden, aber auch im Gespräch mit Geschäftspartnern, Kapitalgebern etc.) kann als Kriterium herangezogen werden, wenn es darum geht, zu prüfen, ob eine Geschäftsidee tatsächlich gut bzw. marktfähig ist. Ein Maßstab für diese Kommunizierbarkeit ist z. B. die Einladung zu einem „Pitch“ im Rahmen von Beratungs- und Förderprogrammen: Hier stehen den Gründerpersonen oft nur fünf bis zehn Minuten zur Verfügung, um die Geschäftsidee vor Experten überzeugend zu präsentieren und diese z. B. als „Business Angels“ zu gewinnen. In Anlehnung hieran findet sich auf den Seiten des Existenzgründungsportals des BMWi (www.existenzgruender. de) ein Schnelltest zur Prüfung von Geschäftsideen im Rahmen kleinerer Vorhaben. Im Mittelpunkt steht die Empfehlung, dass sich eine Geschäftsidee potenziellen Kunden/innen und anderen Adressaten mit wenigen Sätzen und innerhalb kürzester Zeit erklären lassen sollte.

3.3  Situationsanalyse: Markt, Umwelt, Ressourcen

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3.3 Situationsanalyse: Markt, Umwelt, Ressourcen Ein hilfreiches Instrument im Kontext der Identifizierung, Prüfung und Auswahl von Geschäftsideen ist die Durchführung einer systematischen Situationsanalyse, die wichtige Informationen zu den (markt-)externen und (organisations-) internen Rahmenbedingungen liefert. Die hierzu im Einzelnen zur Verfügung stehenden Methoden werden nachfolgend im Überblick skizziert (ausführlich u. a. ­Hausmann 2019b): Konkurrenzanalyse Unter Kreativen und Kulturschaffenden findet sich häufig das Selbstverständnis, dass das eigene Angebot so einzigartig ist, dass es per se konkurrenzlos ist. Dabei wird leicht vergessen, dass grundsätzlich jeder Anbieter im Wettbewerb um die knappen monetären und nicht-monetären Ressourcen der (potenziellen) Kunden/innen steht und sich daher kontinuierlich gegenüber Konkurrenten beweisen und bewähren muss. Konkurrenten sind jene Anbieter, die auf einem relevanten Markt um die Ressourcen derselben Kundengruppe(n) rivalisieren. Der relevante Markt umfasst also alle Produkte und Dienstleistungen, die aus Sicht der (potenziellen) Kunden/innen hinsichtlich ihrer Eigenschaften, des Preises und des Nutzenpotenzials bzw. Verwendungszwecks als austauschbar empfunden werden („Konzept der subjektiven Austauschbarkeit“). Im Kontext der Konkurrenzanalyse relevante Aspekte sind u. a.: • Identifizierung der relevanten Konkurrenten: In einem ersten Schritt geht es darum, festzustellen, wer – aus Sicht der (potenziellen) Kunden. – als Wettbewerber gilt. Durch Recherche (z. B. auf Social Media oder Bewertungsportalen) sowie durch Beobachtung von und Gespräche mit Kunden/innen können Anhaltspunkte darüber gewonnen werden, welche Angebote des Wettbewerbs aus welchen Gründen genutzt werden. • Test und Analyse der Wettbewerbsangebote: Sobald klar ist, welche alternativen Leistungen von Kunden/innen in Anspruch genommen werden, können diese Angebote von den Gründenden getestet und analysiert werden. Ziel sollte es sein, dass die eigenen Angebote mindestens die Wettbewerbsvorteile erzielen können, zu denen die Angebote der Konkurrenz in der Lage sind (­imitative Strategie). Idealerweise ist es aber (perspektivisch) möglich, besser, günstiger, schneller und/oder verlässlicher zu sein, um sich auf diese Weise von der Konkurrenz abheben zu können.

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3  Geschäftsidee und Markt

Umweltanalyse Nicht nur der Wettbewerb, sondern auch die Umwelt mit ihren verschiedenen Akteuren (Öffentlichkeit, Medien, Wirtschaft, Politik etc.) nimmt Einfluss auf die Rahmenbedingungen selbstständiger bzw. unternehmerischer Tätigkeit in der KKW. Aus der Gesamtheit möglicher Umweltvariablen sind jene Faktoren einer systematischen Analyse zu unterziehen, die in einer spezifischen Entscheidungssituation für die Gründerperson von Relevanz sind, d. h. „key issues“ der Entscheidung darstellen. Im Mittelpunkt steht dabei die Frage, welche Chancen und Risiken sich aus bestimmten Umweltkonstellationen für die eigene Geschäftsidee ergeben können und wie darauf zu reagieren ist. Bestimmende Determinanten der Umweltanalyse lassen sich mit dem englischsprachigen Akronym „PEST“ anschaulich auf den Punkt bringen: • Political Context: (Kultur-)Politische Rahmenbedingungen, die sich positiv oder negativ auf die Geschäftsidee auswirken können, sind z. B. das Steuer-, Wettbewerbs- oder Patentrecht sowie z. B. auch rechtliche Regelungen zu Nachhaltigkeit, Datenschutz oder Urheberschaft. • Economic Context: Die wirtschaftliche Situation und die konjunkturellen Aussichten an dem Standort, an dem gegründet werden soll, haben auch in der KKW Einfluss auf Nachfrage, Umsatz und Gewinn (Kaufkraft, Arbeitslosenquote, Industriestrukturen bzw. Unternehmens-/Lieferantenansiedlungen, ­Rohstoffverfügbarkeit etc.). • Social Context: Gesellschaftliche, demografische und soziokulturelle Veränderungen (z.  B. mehr Singlehaushalte, Überalterung, Wandel der Bevölkerungsstruktur) können eine Geschäftsidee positiv befördern oder dazu beitragen, dass die geplanten Leistungen langfristig nicht mehr nachgefragt werden. • Technological Context: Bestimmte Informations- und Kommunikationstechnologien können Geschäftsideen einerseits überhaupt erst möglich machen (z. B. Augmented Reality für interaktive Stadt- oder Museumsführungen). Andererseits kann es auch dazu kommen, dass eine Geschäftsidee durch eine bestimmte Technologie langfristig obsolet wird (z. B. Online-Handel statt stationärer Handel). Kundenanalyse Mit der Untersuchung der Wettbewerber und relevanten Umwelt ist die externe Situationsbeschreibung noch nicht abgeschlossen. Mithilfe einer Kundenanalyse können entscheidungsrelevante Informationen über den wichtigsten Stakeholder von Gründungsvorhaben – dem/der Kunden/in – systematisch erhoben, analysiert

3.4  Kundenstruktur: B2B und B2C

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und interpretiert werden. Die z. B. in einer schriftlichen oder mündlichen Kundenbefragung gewonnenen, statistisch abgesicherten Informationen zu demografischen Strukturen, Bedürfnissen, Kauf- und Nutzungsverhalten, (Un-)Zufriedenheit mit Konkurrenzprodukten oder den Einstellungen zu geschäftsideenrelevanten Aspekten ermöglichen eine zielgruppengerechte(re) Ausgestaltung operativer Marketingentscheidungen. Nicht zuletzt aufgrund der knappen Ressourcen von Gründenden ist die Kompass- und Navigationsfunktion von Kundenanalysen hervorzuheben: Ohne die Überprüfung dessen, was Nachfrager/innen wirklich wollen, werden unter Umständen aufwendige Maßnahmen eingeleitet, die jedoch in der Wahrnehmung der Adressaten gar nicht kundenorientiert sind, weil sie an ihren tatsächlichen Bedürfnissen vorbeigehen. Die Durchführung von Kundenanalysen kann Gründerpersonen damit sowohl effektiveres als auch effizienteres Handeln ­ermöglichen. Ressourcenanalyse Neben der Sammlung von Informationen zu den externen Rahmenbedingungen ist ebenfalls zu analysieren, wie sich die interne Situation darstellt. Denn wenn die im Rahmen der Wettbewerbs-, Umwelt- und Kundenanalyse identifizierten Chancen ergriffen werden sollen, so müssen selbstständig bzw. unternehmerisch Tätige über die dazu erforderlichen (kreativen, personellen, finanziellen und sächlichen) Ressourcen verfügen. Damit die Erfolgsaussichten einer Geschäftsidee realistisch eingeschätzt werden, sind die eigenen Potenziale entsprechend (selbst-)kritisch zu analysieren. Bezugsobjekte einer solchen Ressourcenanalyse, in der Literatur auch Stärken-Schwächen-Analyse genannt, können z. B. die Gründerperson(en) und ihre Kompetenzen/Ressourcen, das Unternehmen insgesamt (Aufbau-/Ablauforganisation), die Geschäftsidee und einzelne Produkte bzw. Dienstleistungen sein. Werden die internen Stärken und Schwächen in einem nächsten Schritt den im Zuge der Konkurrenz- und PEST-Analyse identifizierten, externen Chancen und Risiken gegenübergestellt, so können durch die Zusammenführung von interner und externer Perspektive erfolgskritische Erkenntnisse für die Geschäftsidee gewonnen werden (SWOT-Analyse).

3.4 Kundenstruktur: B2B und B2C Wie vorstehend deutlich geworden ist, stellt die Kundenanalyse ein wichtiges Instrument der Situationsbeschreibung dar. Welche Kunden/innen finden sich nun aber typischerweise in der KKW? Der Monitoringbericht Kultur- und Kreativwirtschaft gibt hierzu Informationen (BMWi 2018a, S. 17): Wie Tab. 3.1 zeigt,

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3  Geschäftsidee und Markt

Tab. 3.1   Kundenstruktur der Unternehmen in der KKW (BMWi 2018a, S. 17) Art der Kundengruppe

Anteil in Prozent

Privatpersonen

Endverbraucher/in

56,2

Organisationen

Unternehmen

80,8

Öffentliche Einrichtungen

47,6

Vereine oder Initiativen

37,5

haben die in der KKW selbstständig bzw. unternehmerisch Tätigen typischerweise mehr als eine Kundengruppe. Dabei liefert eine deutliche Mehrheit (auch) an andere Unternehmen und unterstützt damit deren Wertschöpfungskette und in hohem Maße auch deren Geschäftserfolg. Nach eigener Angabe unterstützen sie ihre Unternehmenskunden vor allem bei der Einführung von Innovationen, d. h. bei der Einführung von neuen Produkten und/oder Dienstleistungen oder bei der Implementierung von neuen Prozessen (BMWi 2018a, S. 19). Was ergibt sich hieraus für das Marketing von Gründungen in der KKW, insbesondere für die Akquise von Kunden/innen sowie im Weiteren auch für die Kundenorientierung und die Kundenbindung? Es lassen sich zwei Arten des ­Marketing – und im Weiteren der Beziehungsgestaltung – unterscheiden (vgl. hierzu auch Abschn. 3.5): • Business-to-Consumer Marketing (B2C): Das Konsumgütermarketing befasst sich mit der Gestaltung von Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen und Endkunden. • Business-to-Business Marketing (B2B): Das Investitionsgütermarketing beschäftigt sich mit der Gestaltung von Geschäftsbeziehungen zwischen zwei oder mehr Unternehmen, die erwerbswirtschaftlich oder gemeinnützig sein können. Diese Geschäftskunden der Gründer/innen stammen aus der KKW oder anderen Branchen und benötigen Lieferungen und Leistungen, die sie beoder verarbeitet oder auch gänzlich unverändert an ihre eigenen Kunden/innen weitergeben können. Dieser Unterschied, d. h. wird eine Geschäftsbeziehung mit End- oder Unternehmenskunden/innen eingegangen, schlägt sich u. a. in folgenden Merkmalen nieder:

3.4  Kundenstruktur: B2B und B2C

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• Zahl der Kunden/innen: Beim B2B-Marketing sieht sich die Gründerperson typischerweise einer beschränkten Anzahl von Unternehmen gegenüber. Dies ist im B2C-Marketing regelmäßig anders: hier ist die Zahl der (potenziellen) Endkunden/innen häufig schwer überschaubar. • Individualisierung der Geschäftsbeziehung: Aus Vorstehendem ergibt sich, dass der Kontakt zur Nachfrage im B2B-Marketing meist persönlicher ist und stärker, u. U. sogar vollständig zugeschnitten auf die individuellen Bedürfnisse und Problemstellungen der Geschäftspartner/innen. Fast die Hälfte der Unternehmen der KKW werden sogar in die internen Prozesse ihrer Geschäftskunden einbezogen. Im Konsumgütermarketing bleiben die einzelnen Käufer/ innen dagegen oft „gesichtslos“ und gehen in der Masse unter; die Geschäftsbeziehung ist entsprechend unpersönlicher bzw. u. U. sogar anonym. • Individualisierung der Leistungen: Während die Leistungen im Konsumgüterbereich häufig standardisiert sind, auch um „economies of scale“ bzw. Größenkostenersparnisse zu realisieren, sind Leistungen im Investitionsgüterbereich oft (technisch) komplexer, erklärungsbedürftiger und auf die konkreten Bedürfnisse der Unternehmenskunden zugeschnitten; häufig wird die Leistung direkt vor Ort bei und mit dem Geschäftskunden erstellt, getestet, weiterentwickelt und perfektioniert. Zudem ist der Serviceanteil im B2B-­ Marketing typischerweise höher (Nach-Kauf-Beratung etc.). • Beschaffungsverhalten: Im B2B-Bereich müssen die für die Nutzung und den Einkauf Verantwortlichen identifiziert und überzeugt werden – r­ egelmäßig sind dies Personen aus verschiedenen (Fach-)Abteilungen bzw. auf unterschiedlichen Hierarchieebenen (Buying Center). Entscheidungen sind typischerweise funktionaler und sachorientierter ausgerichtet (orientieren sich z. B. an Unternehmensvorschriften), dauern aber aufgrund der Notwendigkeit zur Absprache der bei organisationalen Kaufentscheidungen einzubeziehenden Abteilungen häufig auch länger. Insbesondere bei Kunden der öffentlichen Hand sind von den Gründenden lange Entscheidungswege einzuplanen (Gelder müssen erst freigegeben werden, u. U. besteht die Notwendigkeit zur Einbeziehung des Trägers oder anderen Organen, wie z. B. dem Freundeskreis etc.). Zudem muss die öffentliche Hand ab einem bestimmten Auftragsvolumen bzw. Schwellenwert mehr als ein Angebot einholen (Ausschreibungspflicht, Vergabeverfahren etc.) und der Kostenfaktor spielt in diesem Sektor eine besonders große Rolle bei der Entscheidung für oder gegen eine Leistung. Demgegenüber können Kaufentscheidungen im B2C-Bereich impulsiver sein und auch „on the go“ stattfinden, d. h. sie erfolgen überwiegend ohne größere formale Entscheidungsprozesse; ein wenig preissensibler Einkauf muss zudem weniger häufig gegenüber Dritten gerechtfertigt werden.

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3  Geschäftsidee und Markt

• Art der operativen Marktbearbeitung: Aus dem vorstehend Genannten ergeben sich Konsequenzen für das Marketing bzw. den Marketing-Mix, wie insbesondere die Kommunikation, die im B2B stärker auf dem persönlichen Verkauf und im B2C auf der Werbung liegt, und den Vertrieb, der im B2B häufig direkt und im B2C je nach Leistung auch oft indirekt stattfindet. Auch im Rahmen der Preisfestsetzung lassen sich Unterschiede herausarbeiten: So wird es im B2B typischerweise notwendig sein, die Kosten der Leistungserstellung bei der Angebotskalkulation möglichst transparent aufzuschlüsseln und hinsichtlich des Endpreises verhandlungsbereit zu bleiben (bzw. einen Spielraum für Preisverhandlungen zu lassen). Im B2C wird es häufig Listen- bzw. Festpreise geben, auf die u. U. Skonti oder Rabatte gewährt werden, die aber im Großen und Ganzen nicht verhandelbar sind. • Langfristigkeit der Beziehung: Die Geschäftsbeziehung mit Unternehmenskunden ist aufgrund des persönlichen Kontakts und dem dabei aufgebauten Vertrauen, der Individualisierung der Leistungen und der dabei gewonnenen Kundenkenntnis leichter langfristig auszurichten – beide Seiten profitieren von den gemachten (positiven) Erfahrungen. Dies belegen auch die Zahlen im Monitoringbericht: 87 % der Unternehmen in der KKW pflegen überwiegend langfristige Kundenbeziehungen (BMWi 2018a, S. 21). Im Marketing mit Endverbrauchern/innen kann dies weniger leicht zu erreichen sein – auf dem Konsumgütermarkt gibt es mehr kurzfristigere Beziehungen und einen schnelleren Wechsel der Kunden/innen zu neuen Angeboten und Wettbewerbern (siehe hierzu auch die nachfolgenden Ausführungen zur Kundenbindung).

3.5 Marketing und das Leitprinzip Kundenorientierung Neben diesen Unterschieden gibt es allerdings auch Gemeinsamkeiten zwischen B2B- und B2C-Marketing. Ganz grundsätzlich wird unter Marketing im Kontext von Selbstständigkeit und unternehmerischer Tätigkeit in der KKW eine Denkhaltung bei den Gründenden verstanden, die darauf abzielt, die marktbezogenen Aktivitäten und innerbetrieblichen Voraussetzungen so auszugestalten, dass Wettbewerbsvorteile geschaffen, Kundennutzen erzeugt und unternehmerische Ziele erreicht werden. Im Mittelpunkt eines solchen Marketingverständnisses steht das Leitprinzip Kundenorientierung, das sich sowohl auf Geschäfts- als auch auf ­Endkunden/innen bezieht.

3.5  Marketing und das Leitprinzip Kundenorientierung

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Eine Gemeinsamkeit von B2B- und B2C-Marketing besteht nun darin, dass es in beiden Fällen um eine kundenorientierte Beziehungsgestaltung geht. Kundenorientierung wird dabei hier als ein Prinzip verstanden, bei dem die marktorientierten Aktivitäten von Gründenden unter dem Aspekt des Nutzens geplant und umgesetzt werden, über den ein Leistungsbündel in der Wahrnehmung der Nachfrager/innen gegenüber den Angeboten von Wettbewerbern verfügt. Durch die genaue Kenntnis der End- oder Unternehmens-kunden/innen und die Berücksichtigung ihrer Nutzungsgewohnheiten, ihren Einstellungen zu Produkten, Marken etc., ihren Erwartungen und in der Vergangenheit bereits gemachten Nutzungserfahrungen dient Kundenorientierung also als Mittel zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen und hilft dabei, bei der Planung der eigenen Aktivitäten die Kunden/innen zu berücksichtigen, um die Angebote nicht an ihnen „vorbei zu planen“. Kundenorientierung verlangt damit ein regelmäßiges Umschalten der Denkweise auf die Sicht der Nachfrage, die Wirkungen bei Zielgruppen. Es verlangt Antworten auf die Frage, ob es der Nachfrage leicht gemacht wird, die angebotenen Leistungen in Anspruch zu nehmen (z. B. Sicherung der Zugänglichkeit durch durchgehende Öffnungszeiten und zusätzlichem Onlinevertrieb). Elementare Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung von Kundenorientierung ist dabei die Implementierung dieses Prinzips als Denk- und Führungsstil, der das Verhalten der Gründerperson(en) und, falls vorhanden, der (freien oder angestellten) Mitarbeiter/innen im täglichen unternehmerischen Handeln konsequent prägt. In diesem Verständnis ist Kundenorientierung nicht nur Voraussetzung, sondern gleichzeitig auch Kernbestandteil von Wettbewerbsvorteilen. Kundenorientierung ist dabei kein Selbstzweck, sondern soll zu Zufriedenheit bei der Nachfrage führen und diese langfristig binden. Kundenzufriedenheit stellt dabei das Resultat eines komplexen psychischen Vergleichsprozesses dar: Kunden/innen vergleichen ihre aktuellen Erfahrungen (Ist-Wert) mit den subjektiven Erwartungen, die sie vorher an bestimmte Produkte und Dienstleistungen hatten (Soll-Wert). Sie werden dann zufrieden sein, wenn die Geschäftsidee ihre Erwartungen erfüllen oder sogar übertreffen konnte. Dabei beeinflussen mehrere Faktoren das Zufriedenheitsurteil: Neben der eigentlichen Kernleistung können Zusatzleistungen (Qualität und Freundlichkeit der Beratung, Möglichkeit zum Umtausch oder zur Nachbesserung etc.) zu einem „added value“ und damit zu (mehr) Zufriedenheit führen (vgl. auch Abschn. 3.2). In der Regel kommen zufriedene Kunden/innen wieder (wenn nicht z. B. persönliche Gründe dagegensprechen), lassen sich also binden – einem weiteren wichtigen Ziel der Umsetzung von Kundenorientierung. Kundenbindung ist zu verstehen als die Einstellung von End- oder Unternehmenskunden/innen

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3  Geschäftsidee und Markt

zu einer Geschäftsbeziehung mit einem bestimmten Anbieter, die sich in einer Bereitschaft zu Folgetransaktionen mit diesem Anbieter niederschlägt. Mit einem Unternehmen verbundene Kunden/innen werden ihren Familien-, Freundes- oder Kollegenkreis durch Weiterempfehlungen positiv beeinflussen und sich häufig weniger empfänglich gegenüber Wettbewerbsangeboten zeigen. Kundenbindung ist also aus ökonomischer Sicht eine empfehlenswerte Marketingstrategie. Dies sehen auch die Akteure in der KKW so: Rund 90 % der Unternehmen pflegen langfristige Beziehungen zu ihren Kunden/innen (BMWi 2018a, S. 21).

Was Sie aus diesem essential mitnehmen können

• Verständnis wichtiger Kennzahlen der Kultur- und Kreativwirtschaft • Informationen zu zentralen Begrifflichkeiten der Existenzgründung • Hinweise zur Struktur und zu den Inhalten eines Businessplans bzw. Business Model Canvas • Überblick zu Gründungsmotiven und Voraussetzungen bei den Gründerpersonen • Informationen zu möglichen Gründungsarten • Einblicke in zentrale Marketingentscheidungen für Gründer/innen

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 A. Hausmann, Basics der Existenzgründung in der Kultur- und Kreativwirtschaft, essentials, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27846-5

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Literatur

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Literatur

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