Automobilmanagement: Die Automobilhersteller im Jahre 2020 9783486704686

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International Finance Herausgegeben von:

Automobilmanagement Die Automobilhersteller im Jahre 2020

von

Jens Diehlmann und aunduProf. Dr. Dr. Joachim Häckerndge

OldenbourgVerlag München

Wir danken der Daimler AG für die freundliche Unterstützung bei den Bildern auf den Seiten XVII sowie 210.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

© 2010 Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0 oldenbourg.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Lektorat: Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, [email protected] Herstellung: Anna Grosser Coverentwurf: Kochan & Partner, München Umschlagfoto: Jens Diehlmann Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Gesamtherstellung: Druckhaus „Thomas Müntzer“ GmbH, Bad Langensalza ISBN 978-3-486-59717-2

Vorwort Die Finanz- und Wirtschaftskrise hat sehr deutlich den erheblichen Veränderungsbedarf innerhalb der Automobilindustrie zu Tage treten lassen. Zentrale Anforderungen an die Automobilhersteller sind die erheblichen Produktionsüberkapazitäten, die relativ geringe Profitabilität, die Nachfragestagnation in den Triademärkten USA, Japan und Europa sowie die Marktchancen in den Emerging Markets. Die Automobilhersteller müssen aktuell erhebliche Investitionen für neue sparsame Modelle und neue Antriebe tätigen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Ferner müssen sie sich über neue Finanzierungsmodelle neue Geldmittel erschließen. Diese Finanzierungsmodelle sollten für den Autokäufer lokal angepasst angeboten werden, um damit zusätzliches Absatzpotenzial zu erschließen. Parallel zu den zentralen Anforderungen an die Automobilhersteller setzt sich der Trend zu einer Konsolidierung der weltweit agierenden Automobilhersteller fort, auch wenn zusätzliche Hersteller insbesondere aus China und Indien auf den Markt drängen. Die Automobilhersteller begegnen all diesen Herausforderungen von einer jeweils unterschiedlichen Ausgangsposition, je nachdem, ob sie mehr im Premium- oder im Volumensegment positioniert sind oder welche Markenpräsenz sie in den verschiedenen globalen Regionen haben. In dieser Komplexität erfolgreich zu sein, erfordert ein Denken und Handeln in mehreren Dimensionen. Das Buch „Die Automobilhersteller im Jahr 2020“ stellt eine sehr gute und lesenswerte Analyse mit vielen Schaubildern und aktuellen Fakten dar. Die Analyse skizziert strategische Handlungsoptionen für die Zukunft sowohl für die operative Ausrichtung der Automobilhersteller als auch für die strategischen Möglichkeiten neuer Finanzdienstleistungsprodukte. Die Autoren zeigen theoretisch fundiert und praxisnah in einer umfassenden Analyse die große Bedeutung des Automobilmarkts auf. Sie verbinden in hervorragender Weise neuestes Automobilmanagement-know-how mit den zentralen Fragestellungen der Automobilwirtschaft. Dr. Alexander Scheidt IBM Global Business Services Global Automotive Industry Leader

VI

Vorwort der Autoren Der Titel „Die Automobilhersteller im Jahre 2020 – zukünftige strategische Ausrichtungen“ drückt aus, dass die Automobilhersteller in der nächsten Dekade vor großen Herausforderungen stehen. Was sind die zentralen Fragestellungen in den nächsten Jahren? Wir vom Deutschen Institut für Corporate Finance haben zusammen mit IBM und ihrer Praxiserfahrung aus zahlreichen Beratungsprojekten sowie Marktanalysen folgende fünf Fragestellungen aus wirtschaftswissenschaftlicher Sicht für Automobilhersteller abgeleitet: 

Wie sieht der Markt der Automobilhersteller in Zukunft aus?



Wo liegen die zukünftigen strategischen Handlungsfelder der Automobilhersteller?



Welches sind die alternativen Entwicklungsszenarien?



Welche Bedeutung haben die herstellerverbundenen Automobilfinanzdienstleister für die OEM?



Welche alternativen Geschäftsmodelle schlagen die Captive Finance Unternehmen in Zukunft ein?

Warum ist die Beantwortung dieser Fragen von elementarer Bedeutung? Die Automobilhersteller stehen im Augenblick vor der Herausforderung, dass sie kaum ihre Gesamtkapitalkosten verdienen. Hohe Gewinnmargen lassen sich meist nur noch über After Sales und Finanzierung erzielen. Auch die Hoffnung, dem Ertragsdilemma durch Wachstum in den Emerging Markets zu entkommen, hat sich bisher nicht erfüllt. Selbst die boomenden Märkte in den BRIC Ländern (Brasilien, Russland, Indien und China) bieten nicht die alleinige langfristige Lösung der global agierenden Automobilhersteller, da auch sie durch die Wirtschaftskrise stark getroffen wurden. Die Lösung des Ertragsdilemmas können die Automobilhersteller nur mit einer klaren Anpassung ihrer Geschäftsund Marktstrategie erzielen. Aktuell verfolgen die meisten Automobilhersteller jedoch weitgehend ähnliche Strategien, die ihnen kaum Differenzierungsmöglichkeiten bieten. Da nur wenige Hersteller eine signifikante Kostenführerschaft erzielen werden können, gilt es, sich in den Bereichen deutlich zu positionieren, in denen noch Möglichkeiten zur Differenzierung bestehen. Ziel dieses Buchs ist es, die strategische Ausrichtung der Automobilhersteller Angesichts neuer dynamischer Marktanforderungen zu analysieren und mögliche Handlungsoptionen aufzuzeigen.

VII

Die derzeitigen Herausforderungen in Bezug auf Globalisierung, neue Technologien sowie strategische Neufokussierung werden die Konsolidierungswelle bei den Herstellern und insbesondere Automobilmarken weiter beschleunigen. Der Fall Volkswagen und Porsche wird hier in einem separaten Teil (Teil 2) aufgegriffen, da dort die zwei Themengebiete der horizontalen Integration sowie der Finanzierung in der Praxis zum Tragen kamen.* In Teil 1 des Buchs werden die wesentlichen Handlungsoptionen der Automobilhersteller dargestellt. In Teil 3 kommt zum Ausdruck, dass die herstellerverbundenen Finanzdienstleister integraler Bestandteil einer jeden Herstellerstrategie sein sollten. Wir haben uns bemüht, das Buch sowohl für den wirtschaftlich, als auch politisch interessierten Leser in allgemeiner verständlicher Sprache zu schreiben. Es richtet sich aber auch an den Expertenkreis. Hierunter sind Manager im Finanzbereich von Unternehmen, Controlling- und Strategieabteilungen, Wirtschaftsprüfer, Finanzdienstleister und Unternehmensberater zu verstehen. Wissenschaft und Wirtschaftspraxis sollen hier miteinander verbunden werden. Danken möchten wir der IBM für die zahlreichen Researchaktivitäten und das Funding des Buchs. Unser Dank gilt ebenfalls dem Verlag Oldenbourg und seinen Mitarbeitern, insbesondere dem Leiter des Lektorats Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Herrn Dr. Jürgen Schechler, für die stets angenehme, kompetente und konstruktive Zusammenarbeit. Ferner gilt unser Dank einzelnen Mitarbeitern des Deutschen Instituts für Corporate Finance sowie der IBM. Hervorzuheben ist hier insbesondere Herr Nikolaj de Lousanoff (Manager IBM), der mit seiner analytischen Denkweise die Struktur des Buchs wesentlich geprägt hat. Darüber hinaus sind es die Herren Eduard Ciorogariu, Oliver Elsoud und Klaus Wassermann, die erst das Gelingen dieses Buchs ermöglicht haben (in alphabetischer Reihenfolge). Wir bedanken uns bei Herrn Ciorogariu für seinen Beitrag zur Porsche/Volkswagen Case Study, bei Herrn Elsoud für seine Analysen zu den herstellerverbundenen automobilen Finanzdienstleistern und bei Herrn Wassermann für seine Ausführungen zur strategischen Ausrichtung der Automobilhersteller. Ferner gilt unser Dank Frau Susanne Tomassetti für ihre Korrekturanmerkungen. Wir danken Frau Doris Sperber für ihre schönen Abbildungen, die einen wichtigen Beitrag für die Gestaltung unseres Buchs bilden. Frankfurt am Main, im Mai 2010 Jens Diehlmann und Joachim Häcker

*

Die Fallstudie „Porsche/Volkswagen“ im Besonderen sowie alle anderen Anmerkungen in diesem Buch sind von den Verfassern nach bestem Wissen und Gewissen erstellte Analysen. Sie beruhen ausschließlich auf Literaturrecherchen und auf öffentlich zugänglichen Informationen. Wir haben die Informationen nach bestem Wissen und Gewissen überprüft, können jedoch keine Haftung (ausgeschlossen der Haftung für grobe Fahrlässigkeit) übernehmen. Damit tragen wir auch keine Haftung für die Vollständigkeit und Richtigkeit dieser Daten. Das gesamte Buch ist nicht als Handlungsempfehlung zu betrachten, analysierte Unternehmen vollständig oder auch teilweise zu erwerben oder an die Börse zu bringen oder sonstige Transaktionen auszuführen. Ferner können wir keine Haftung für aus dem Buch abgeleitete Handlungen übernehmen.

VIII

Die in dem Buch aufgeführten Abbildungen können auf der Webpage des Deutschen Instituts für Corporate Finance (www.dicf.de) heruntergeladen werden. Wir freuen uns über Ihre Kommentare und Anregungen unter

 Deutsches Institut für Corporate Finance (DICF) Mendelssohnstraße 87 60325 Frankfurt am Main [email protected]

IX

Inhalt

TEIL 1 Strategien: Automobilhersteller quo vadis? 1 1.1 1.2 1.3

2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.4 2.4.1 2.4.1.1 2.4.1.2 2.4.2 2.4.2.1 2.4.2.2 2.4.3 2.4.3.1 2.4.3.2 2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.5.5 2.5.6 2.5.7 2.5.8

Einleitung

......................................................... 3

Problemstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Vorgehensweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Übersicht der globalen Automobilmärkte und -hersteller

........ 5

Der globale Automobilmarkt im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Der europäische Automobilmarkt im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Wie lässt sich der europäische Automobilmarkt kennzeichnen? . . . . . . . . . . . . . . . 7 Marktteilnehmer – Europa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Der US–amerikanische Automobilmarkt im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Wie lässt sich der amerikanische Automobilmarkt kennzeichnen? . . . . . . . . . . . . . 9 Marktteilnehmer – USA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Der asiatische Automobilmarkt im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Der japanische Automobilmarkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Der japanische Automobilmarkt im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Marktteilnehmer – Japan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Der indische Automobilmarkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Der indische Automobilmarkt im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Marktteilnehmer – Indien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Der chinesische Automobilmarkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Der chinesische Automobilmarkt im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Marktteilnehmer – China . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Die Automobilhersteller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Unternehmensprofil – Volkswagen AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Unternehmensprofil – BMW AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Unternehmensprofil – Daimler AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Unternehmensprofil – PSA Peugeot Citroen S.A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Unternehmensprofil – Renault S.A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Unternehmensprofil – Fiat S.p.A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Unternehmensprofil – Toyota Motor Corporation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Unternehmensprofil – Nissan Motor Co., Ltd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

X

2.5.9 2.5.10

3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2 3.2.1 3.2.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.4

4 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4

Inhalt

Unternehmensprofil – Ford Motor Company . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Unternehmensprofil – Honda Motor Company Ltd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Wo liegen die zukünftigen strategischen Handlungsoptionen der Automobilhersteller? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Geografische Positionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Indien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . China . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chancen- und Risikoprofil – Indien / China . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alternative Antriebsenergien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Übersicht alternativer Antriebsenergien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herausforderungen alternativer Antriebsenergien – Wertschöpfung & Zulieferer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Horizontale und vertikale Integration sowie strategische Allianzen . . . . . . . . . . Trends in der Automobilzuliefererindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herausforderungen der vertikalen Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Finanzierungsstrategien für OEMs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Welche strategische Richtung werden die OEMs einschlagen?

50 51 51 56 59 60 61 63 64 66 67 68

. . 70

Quo Vadis – Automobilindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Quo Vadis – OEMs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Volumen- und Premiumhersteller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wo stehen die einzelnen OEMs heute? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wo stehen die OEMs im Jahr 2020? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Finanzierungsherausforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

70 72 72 75 80 86

TEIL 2 Porsche und VW: ein Fall der Geschichte schreibt 5 5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.1.5 5.1.6 5.1.7

Porsches Übernahmeversuch und Finanzstrategie

. . . . . . . . . . . . . . . 89

Der Übernahmeversuch 2005 – 2009 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Situationsanalyse: VW 2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Situationsanalyse: Porsche 2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Warum Porsche bei VW einstieg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reaktionen der Investoren auf Porsches Einstieg bei VW . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wiedeking und Härter werden in den VW-Aufsichtsrat berufen . . . . . . . . . . . . . Ausbau der VW-Beteiligung und Abgabe des Pflichtangebots . . . . . . . . . . . . . . . Umfirmierung der Porsche AG in eine europäische Aktiengesellschaft . . . . . . . .

90 90 92 93 95 98 98 99

XI

Inhalt

5.1.8 5.1.9 5.1.10 5.1.11 5.1.12 5.1.13 5.1.13.1 5.1.13.2 5.1.13.3 5.1.13.4 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.5 5.5 5.5.1 5.5.2 5.6

Der EuGH entscheidet über das VW-Gesetz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Porsche erreicht die Mehrheit bei VW . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Welche Position bezieht Ferdinand Piëch? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Wandel der Kommunikation zwischen Porsche und VW . . . . . . . . . . . . . . . Die Reaktionen der Marktteilnehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Porsches Übernahmestrategie im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Phase 1: VW-Beteiligung liegt unter 20% . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Phase 2: Heranschleichen an die 30%-Hürde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Phase 3: Überschreitung der 30%-Hürde und Schaffung der Porsche Automobil Holding SE als Dachgesellschaft . . . . . . . . . . Phase 4: Annäherung an die 75%-Hürde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Porsches Finanzierungsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Status Quo 2005: Liquidität aus dem operativen Geschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . Platzierung eines Eurobonds, zweier Hybridanleihen sowie Erhöhung des gezeichneten Kapitals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kreditaufnahme von einem internationalen Bankenkonsortium . . . . . . . . . . . . Porsches Optionsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fachbegriffe des Optionshandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Position der Banken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Porsches Position . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Auswirkungen auf andere Marktteilnehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Scheitern des Übernahmeversuchs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Neue Konditionen für die Refinanzierung gefährden das operative Geschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Schaffung eines integrierten Konzerns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bürgschaft aus Baden-Württemberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kreditantrag bei der KfW . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Daimler als Potenzieller Kapitalgeber bei Porsche gehandelt . . . . . . . . . . . . . . . Finanzielle Unterstützung durch den katarischen Staatsfond . . . . . . . . . . . . . . . Fünf denkbare Szenarien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Qatar Holding LLC beteiligt sich an Porsche und VW . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Woran die Übernahme scheiterte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

101 104 107 108 110 114 116 117 118 118 119 120 122 125 126 127 128 136 142 144 144 146 147 148 148 149 149 152 153

TEIL 3 Autobanken (CFCs): Das zukünftige Instrument der Hersteller 6 6.1 6.2 6.3

Wie lässt sich der Markt für automobile Finanzdienstleistungen klassifizieren?

. . . . . . . . . . . . . 159

Herstellerverbundene vs. Nicht-Herstellerverbundene Finanzdienstleister . . . . . 159 Markenfinanzierung vs. Fremdmarkenfinanzierung der CFC . . . . . . . . . . . . . . . 160 Konzernrechtliche Einbindung und rechtliche Abgrenzung der CFCs . . . . . . . . . 162

XII

6.4 6.4.1 6.4.2 6.4.3 6.4.4 6.5

7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5

8 8.1 8.2 8.2.1 8.2.2 8.3 8.4

9

Inhalt

Die klassischen Produktbereiche der CFCs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Retail-Leasing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Retail-Finanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Händlerfinanzierung (Wholesale Finance) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Flottengeschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategische Relevanz der CFCs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Die global Tätigen CFCs im Überblick

163 163 163 164 165 166

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

Ford Motor Credit Company . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Toyota Financial Services Corporation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Volkswagen Financial Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Daimler Financial Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . BMW Financial Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

172 174 176 178 180

Welche aktuellen Geschäftsansätze verfolgen die CFCs . . . . . . . . .

182

Der klassische Captive Finance Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Advanced Automotive Banking Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mobilitätsnahe Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mobilitätsneutrale Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vergleichender Überblick der angebotenen Leistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cross-Selling und Cross-Over im automobilen Finanzdienstleistungssektor . . . .

182 183 184 186 186 188

Wie können sich die CFCs strategisch neu ausrichten, um sich für das Jahr 2020 zu rüsten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

190

9.1 9.2

Übersicht der aktuellen Refinanzierungsmöglichkeiten der CFCs . . . . . . . . . . . . 190 Die Eigenkapitalposition in der CFC Bilanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

10

CFC – Quo Vadis?

10.1 10.2 10.2.1 10.2.2 10.2.3

Die strategischen Handlungsoptionen der CFCs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Handlungsfelder für die entwickelten Automobilmärkte der Triade . . . . . . Forcierung der Finanzierung von Gebrauchtfahrzeugen . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entwicklung bzw. Erweiterung des Geschäfts mit Flottenkunden . . . . . . . . . . . Einführung bzw. Erweiterung des Angebots an Produkten mit Risk Adjusted Pricing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gründung von Bankzweigniederlassungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Umfirmierung in eine Bankholding-Company . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Überarbeitung der Governance Strukturen und Operatingkonzepte . . . . . . . . .

10.2.4 10.2.5 10.2.6

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 196 196 196 197 198 199 201 203

Inhalt

10.2.7 10.3 10.3.1 10.3.2 10.3.3

Optimierung der Bereiche Refinanzierung, Liquiditätssteuerung und Risikomanagement gemeinsam mit dem OEM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Handlungsempfehlungen für die neuen Wachstumsmärkte . . . . . . . . . . . . . . . . Aufbau von Finanzierungsgesellschaften in Russland, China, Indien und Brasilien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Neue Operationsstrategien für die Wachstumsmärkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ausbau bzw. Einführung von Finanzierungslösungen zur Förderung neuer Mobilitätskonzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Weiterführende Links im Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

XIII

204 206 206 207 208 211 214 221 229

XIV

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Auslastung der Produktionskapazitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Abbildung 2: Entwicklung des PKW-Absatzes in spezifischen Märkten (in %) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Abbildung 3: PKW-Dichte (in Stück) nach Weltregionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Abbildung 4: Zu erwartender PKW-Absatz in West-Europa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Abbildung 5: Übersicht der Marktanteile in Europa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Abbildung 6: Zu erwartender PKW-Absatz in den USA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Abbildung 7: Übersicht der Marktanteile in den USA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Abbildung 8: Erwartete Verkaufszahlen für Ultra-Low-Cost Cars . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Abbildung 9: Zu erwartender PKW-Absatz in Indien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Abbildung 10: Übersicht der Marktanteile in Indien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Abbildung 11: Zu erwartender PKW-Absatz in China (in Mio. Stück) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Abbildung 12: Übersicht der Marktanteile in China . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Abbildung 13: Unternehmensprofil Volkswagen AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Abbildung 14: Unternehmensprofil – BMW AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Abbildung 15: Unternehmensprofil – Daimler AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Abbildung 16: Unternehmensprofil – PSA Peugeot Citroen S.A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Abbildung 17: Unternehmensprofil – Renault S.A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Abbildung 18: Unternehmensprofil – Fiat S.p.A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Abbildung 19: Unternehmensprofil – Toyota Motor Corp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Abbildung 20: Unternehmensprofil – Nissan Motor Co. Ltd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Abbildung 21: Unternehmensprofil – Ford Motor Company . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Abbildung 22: Unternehmensprofil – Honda Motor Company Ltd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Abbildung 23: Regionaler Bedeutungswandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Abbildung 24: Entwicklung des BIPs und des nominalen Pro-Kopf-Einkommens in Indien . . . . . . . . . . . . . 52 Abbildung 25: Anzahl potenzieller Abnehmer eines ULCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Abbildung 26: Verteilung der Einkommensklassen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Abbildung 27: Entwicklung des BIPs und des nominalen Pro-Kopf-Einkommens in China . . . . . . . . . . . . . 56 Abbildung 28: Vergleich der Infrastruktur China und USA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Abbildung 29: Chancen- und Risikoprofil für Indien und China . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Abbildung 30: Übersicht über alternative Antriebsenergien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Abbildung 31: Führende Hersteller alternativer Antriebe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Abbildung 32: Wertschöpfung beim Antriebsstrang von Hersteller und Zulieferer . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Abbildung 33: Veranschaulichung der horizontalen und vertikalen Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Abbildung 34: Struktur der Hersteller-Zulieferer-Beziehung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Abbildung 35: Finanzierungsstrategien der OEMs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Abbildung 36: Konsolidierung im Weltautomobilmarkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Abbildung 37: Transaktionen in der Automobilbranche in 2008 und 2009 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Abbildungsverzeichnis

XV

Abbildung 38: Auszug der Finanzkennzahlen aus den Unternehmensprofilen (2008) . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Abbildung 39: Gruppierung der Automobilhersteller in Premium- und Volumenhersteller (2008) . . . . . . . . 81 Abbildung 40: Gruppierung der Automobilhersteller in Premium- und Volumenhersteller (2020) . . . . . . . . 85 Abbildung 41: P/B-Ratio von VW, Daimler-Chrysler und BMW, Werte gerundet (Stand: Ende 2005) . . . . . . 91 Abbildung 42: Absatzentwicklung 2000/2001 –2004/2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Abbildung 43: Entwicklung Net Profit Margin 2000/2001–2004/2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Abbildung 44: Return on Equity Ratio, Porsche und Konkurrenten (Stand: 2004 bzw. 2004/2005) . . . . . . . 93 Abbildung 45: VW-Aktionärsstruktur nach dem Einstieg Porsches (Stand: Herbst 2005) . . . . . . . . . . . . . . 94 Abbildung 46: VW-Stammaktie, Kursentwicklung 12. Sep. 2005 – 30. Sep. 2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Abbildung 47: Handelsvolumen der VW-Stammaktie, 12. Sep. 2005 – 30. Sep. 2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Abbildung 48: Porsche-Kursentwicklung 12. Sep. 2005 – 30. Sep. 2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Abbildung 49: Handelsvolumen der Porsche-Aktie 12. Sep. 2005 – 30. Sep. 2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Abbildung 50: SWOT-Analyse, Porsche übernimmt VW . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Abbildung 51: Meldegrenzen und Rechte der Anteilseigner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Abbildung 52: Entwicklung VW-Stammaktie von Sept. 2005 – Sept. 2009, monatliche Schlusskurse . . . . . 111 Abbildung 53: Handelsvolumen der VW-Stammaktie, monatliche Schlusskurse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Abbildung 54: VW–Aktionärsstruktur (Stand: 2009) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Abbildung 55: Handelsvolumen der VW-Stammaktien, monatliche Schlusskurse, Nov. 08 – Nov. 09 . . . . . 114 Abbildung 56: Entwicklung der in den Medien veröffentlichten Beteiligungsquoten von Porsche an VW . . 116 Abbildung 57: Verlauf der Positionen „Flüssige Mittel“ und „Wertpapiere“ 2003 – 2005 (in Mrd. E) . . . . 120 Abbildung 58: Porsches Liquidität basierend auf dem Finanzjahr 2004/2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Abbildung 59: Ratio-Vergleich, Porsche 2004/2005 und VW 2004 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Abbildung 60: Übersicht Porsches Eurobond gesplittet in zwei Tranchen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Abbildung 61: Porsches Hybridanleihen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Abbildung 62: Anstieg von Porsches Verbindlichkeiten ggü. Kreditinstituten innerhalb eines Jahres . . . . . 125 Abbildung 63: Grundbegriffe des Optionshandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Abbildung 64: Pay-off Diagram: Short Call Position der Banken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Abbildung 65: Short Call 1, Position der Banken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Abbildung 66: Short Call 2, Position der Banken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Abbildung 67: Verlust der Banken bei einem Aktienkurs von 250 Euro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Abbildung 68: Pay-off Diagram: Covered Call Writing der Banken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Abbildung 69: Covered Call Writing, Position der Banken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Abbildung 70: maximaler Gewinn der Banken, wenn Short Call 2 im Geld steckt . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Abbildung 71: maximaler Kursverlust der Banken bei einem Aktienkurs von 0 Euro . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Abbildung 72: Pay-off Diagram: Covered Call Writing kombiniert mit Protective Put . . . . . . . . . . . . . . . 134 Abbildung 73: Covered Call Writing kombiniert mit Protective Put, Position der Banken . . . . . . . . . . . . . 135 Abbildung 74: Gewinn der Banken, wenn Aktienkurs bei 140 Euro steht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Abbildung 75: Pay-off Diagram: Long Call Position von Porsche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Abbildung 76: Porsches Erträge aus Kurssicherungsgeschäften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Abbildung 77: Porsches Gewinne aus Kurssicherungsgeschäften 2007/2008 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Abbildung 78: Long Call 1, Position Porsche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Abbildung 79: Long Call 2, Position Porsche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Abbildung 80: Pay-off Diagram, Long Call 2 und Short Put, Position Porsche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

XVI

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 81: Long Call 130 und Short Put 200, Position Porsche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 82: VW-Stammaktie Kursverlauf 23. Okt. 2008 – 30. Okt. 2008, Schlusskurse . . . . . . . . . . . . . Abbildung 83: Überkreuzbeteiligung Porsche und Volkswagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 84: Absatzrückgang von Porsche, Vergleich 1. Halbjahr 2007/2008 mit 1. Halbjahr 2008/2009 . Abbildung 85: Porsches Erlöse aus Aktienoptionsgeschäften 1. Halbjahr 2008/2009 . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 86: Übersicht der wesentlichen automobilen Finanzdienstleister im deutschen Markt . . . . . . . Abbildung 87: Konzernstrukturen der Volkswagen AG, Daimler AG und BMW AG . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 88: Überblick über das Aufgabenspektrum im Fuhparkmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 89: Zusammenfassung der strategischen Bedeutung der CFCs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 90: Wertschöpfungskette in der Automobilindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 91: Aufteilung der Wertschöpfungskette nach ihren Wertbeiträgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 92: Ranking der CFCs nach Gesamtsumme von Leasing- und Finanzierungsportfolio . . . . . . . . Abbildung 93: Übersicht Ford Motor Credit Company . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 94: Übersicht Toyota Financial Services Corporation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 95: Übersicht Volkswagen Financial Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 96: Übersicht Daimler Financial Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 97: Übersicht BWM Financial Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 98: Produktpalette der CFCs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 99: Schematischer Aufbau von Full-Service-Leasing und Flottenmanagement . . . . . . . . . . . . Abbildung 100: Expansionsmöglichkeiten für CFCs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 101: Produktportfolio der einzelnen CFCs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 102: Schematische Darstellung von Cross-Selling und Cross-Over . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 103: Trend zu höherwertigen Fahrzeugen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 104: Kaufverhalten im Neuwagengeschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 105: Typische Bilanz einer CFC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 106: Aktivseite als Determinante der bisherigen CFC-Geschäftstätigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 107: Die Passivseite als Refinanzierungsquelle für CFCs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 108: Gegenüberstellung von Leitzins und CFC Gewinnen in % . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 109: Refinanzierungsstruktur der CFCs H1/2008 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 110: Die Position Eigenkapital in der CFC-Bilanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 111: Darstellung einer typischen Unternehmensstruktur der OEM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 112: Beispiel einer CFC-Bankholding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 113: Entwicklung der Credit Default Swaps (CDS) in der Autoindustrie . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildung 114: Weltweite Neufahrzeugzulassungen und Marktanteile zwischen 2007 und 2008 . . . . . .

141 143 147 154 154 160 162 165 167 168 169 171 173 175 177 179 181 182 185 186 187 188 189 190 191 192 193 193 194 195 200 202 205 206

Executive Summary Ziel des vorliegenden Buchs ist es, die zukünftige strategische Ausrichtung der Automobilhersteller angesichts neuer dynamischer Marktanforderungen zu analysieren. Dabei liegt der Fokus darauf, Handlungsoptionen vorzustellen, aus denen sich eine strategische Positionierung der Automobilhersteller (OEM = Original Equipment Manufacturer) für das Jahr 2020 ableiten lässt. Diesem Ziel haben wir uns in drei Schritten genähert. TEIL 1 Strategien: Automobilhersteller „Quo vadis“? Die Untersuchung des globalen Automobilmarkts zeigt folgende vier relevante Handlungsoptionen: 1

Geographische Positionierung zur Nutzung von Wachstumschancen in Wachstumsmärkten;

2 Fokussierung auf alternative Antriebsenergien zur Erlangung einer

Technologieführerschaft; 3 Horizontale Integration zur Marktöffnung, Diversifizierung und Erzielung

von Größenvorteilen, Ausbau von strategischen Allianzen zur Erzielung eines Technologievorsprungs und Kostensynergien sowie vertikale Integration zur Optimierung der Wertschöpfungskette; 4 Strategische Nutzung der herstellerverbundenen Finanzdienstleister zur

Markterschliessung und Erweiterung der Wertschöpfungskette sowie Kundenbindung.

Obwohl alle vier genannten Handlungsoptionen eine bedeutende Rolle innerhalb der zukünftigen Entwicklung der Automobilhersteller spielen werden, wird sich im Verlauf dieses Buchs zeigen, dass der Fokus der Analyse auf den zwei Themen der horizontalen Integration bzw. strategischen Allianzen sowie der strategischen Nutzung der herstellerverbundenen Finanzdienstleister liegt. Die Autoren haben die Schwerpunkte auf diese beiden Handlungsoptionen gelegt, da von Ihnen in den kommenden Jahren große Veränderungen für den Markt der Automobilhersteller zu erwarten sind.

2

Bei der Analyse der einzelnen Automobilhersteller wird deutlich, dass deren finanzielle und strategische Ausgangssituation stark variiert. Von den zehn untersuchten Automobilherstellern verfolgen derzeit nur vier eine klar definierbare Strategie im Premium- bzw. Volumensegment. Die Analyse hat ergeben, dass die untersuchten Automobilhersteller angesichts der Marktanforderungen und jeweiligen Kernkompetenzen die Aktivitäten in ihrem jeweiligen Segment verstärken müssen.

TEIL 2 Porsche und VW: Ein Fall der Geschichte schreibt Der Fall Porsche / VW ist ein aktuelles Beispiel einer horizontalen Integration. Basierend auf öffentlich zugänglichen Informationen wird die Chronologie der Übernahmeschlacht seit 2005 inklusive der Finanzierungs- und Kommunikationsstrategie aufgezeigt. Hierbei wird im Speziellen auf das Thema Finanzierung durch Optionsgeschäfte eingegangen, da dies die Übernahmeschlacht wesentlich geprägt hat.

TEIL 3 Autobanken (CFCs): Das zukünftige Instrument der Hersteller Der zunehmenden strategischen Bedeutung der herstellerverbundenen Finanzdienstleister für die Umsetzung der Transformationsinitiativen der Hersteller wird im letzten Teil des Buchs Rechnung getragen. Neben einer detaillierten Übersicht über die wichtigsten Akteure des Markts werden das Geschäftsmodell und die verschiedenen Finanzprodukte vorgestellt. Die Captive Finance Companies dienen den Herstellern als Refinanzierungs- und Kundenbindungsinstrument. Durch die aktuelle Wirtschaftskrise entstehen auch in diesem bisher sehr profitablen Geschäftsmodell Herausforderungen. Vor diesem Hintergrund sind die Finanzdienstleister gezwungen, ihr Geschäftsmodell strategisch neu auszurichten, um den Automobilherstellern weiterhin Nutzen bringen zu können. An Attraktivität werden langfristig in- und ausländische Bankzweigniederlassungen, Gebrauchtwagenfinanzierungen sowie der Aufbau von Finanzdienstleistungsunternehmen in den Emerging Markets gewinnen.

TEIL 1

Strategien: Automobilhersteller Quo vadis?

1

Einleitung

1.1 Problemstellung Weltweit sind derzeit knapp eine Milliarde Fahrzeuge unterwegs. Seit dem Jahr 2007, in dem die globale Automobilproduktion auf einem Höchststand mit 72 Millionen hergestellten Kraftfahrzeugen stand, hat die Nachfrage nach Fahrzeugen kontinuierlich abgenommen. Auch wenn prognostiziert wurde, dass im Jahr 2009 bedingt durch die globale Wirtschaftskrise ein Absatzeinbruch von 15% bis 20% eintreten sollte, ging der Absatz von PKWs lediglich um 3% auf 67 Mio. Stück zurück.1 Dies ist vor allem auf die staatlichen Förderinitiativen (z.B. Abwrackprämie in Deutschland) zurück zu führen. Vor allem in Deutschland gilt die Automobilwirtschaft mit drei Prozent der gesamtwirtschaftlichen Wertschöpfung bislang als starker Wachstumstreiber. Mit 750.000 Beschäftigten und einem Umsatz von 330 Mrd. Euro in Deutschland in 2008 stellt die Autoindustrie somit eine Schlüsselbranche dar.2 Dies trifft auch auf die überwiegende Zahl der industrialisierten Länder zu. In den letzten Jahren ist jedoch besonders das Geschäft mit Neuwagen unter Druck geraten. Durch zunehmende Konsolidierungen, gesättigte Märkte, Rabattschlachten und globale Überkapazitäten hat das traditionelle Geschäft der Automobilhersteller sowohl an Absatzvolumen als auch an Profitabilität verloren. Abbildung 1 illustriert die Überkapazitäten der Automobilhersteller.

1

Vgl. Verband der Automobil Industrie (2009)

2

Vgl. Verband der Automobil Industrie (2009). Inbegriffen sind Automobile, Kfz-Teile und Zubehör

4

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

100 95 90 85 80

%

75 70 65 60 55 50 BMW

Toyota

GM

Ford

Daimler

VW

Fiat

PSA

2007

Renault

2008

Abbildung 1: Auslastung der Produktionskapazitäten Quelle: Credit Suisse Equity Research (2009)

Traditionelle Märkte der Triade (EU-Staaten, USA und Japan) und konventionelle Antriebstechniken verlieren an Bedeutung, während neue Wachstumsmärkte und alternative Antriebstechniken die Zukunft dominieren werden. Diese langfristigen Trends sind durch die weltweite Rezession Ende des letzten Jahrzehnts deutlich in den Vordergrund getreten und erfordern beschleunigte strategische Antworten der Automobilhersteller.

1.2 Vorgehensweise Im Folgenden wird die oben genannte Problemstellung detailliert betrachtet und analysiert. Im Rahmen dieser Betrachtung empfiehlt es sich, zunächst auf die Zusammenhänge der globalen Automobilmärkte und deren Marktteilnehmer einzugehen. Vor dem Hintergrund der Globalisierung und der dynamischen Marktanforderungen werden verschiedene Handlungsoptionen der Automobilhersteller kritisch betrachtet. Um Schlussfolgerungen für die einzelnen Automobilhersteller ziehen zu können, werden abschließend mögliche Entwicklungsszenarien untersucht und alle Marktteilnehmer auf ihre Zukunftsfähigkeit hin analysiert und bewertet. Den Abschluss des ersten Teils des Buchs bildet eine Einschätzung über das Zukunftsbild der Automobilindustrie im Jahr 2020.

Übersicht der globalen Automobilmärkte und -hersteller

5

1.3 Definition Original Equipment Manufacturer (OEM)

Unter einem Original Equipment Manufacturer versteht man in der Automobilwirtschaft einen Automobilhersteller, der von Zulieferern bezogene Komponenten in seine eigenen Produkte einbaut und sie unter seinem Namen vermarktet und verkauft.3 Der Begriff „Original Equipment Manufacturer“ wird in der vorliegenden Analyse dem Begriff “Automobilhersteller” gleichgesetzt.

2

Übersicht der globalen Automobilmärkte und -hersteller

Im Folgenden werden die Automobilmärkte Europas, Nordamerikas und Asiens untersucht. Diese bilden im Wesentlichen den jetzigen und zukünftigen globalen Automobilmarkt. Zu den derzeit weltweit führenden Automobilherstellern gehören u.a. Marken wie Toyota, VW, Renault-Nissan oder Daimler.

2.1 Der globale Automobilmarkt im Überblick Der globale Fahrzeugmarkt setzt sich aus dem Markt für Automobilhersteller (PKWs und Nutzfahrzeuge) und dem Markt für Motorräder zusammen. Im Jahr 2008 betrug der Anteil des Motorradmarkts am gesamten Automobilmarkt lediglich 4,8%, weshalb in der vorliegenden Analyse auf eine gesonderte Darstellung des Motorradmarkts verzichtet wird.4 Die globalen Umsätze der gesamten Automobilindustrie betrugen 2,4 Billionen US-Dollar im Jahr 2008. Im Vergleich zum Vorjahr bedeutet dies, sicherlich auch bedingt durch die aktuelle Wirtschaftskrise, ein Minus von 14,5%.5 Während in Wachstumsmärkten wie Brasilien, Russland, Indien oder China auch derzeit noch enorme Absatzsteigerungen auf dem Automobilmarkt zu verzeichnen sind, werden in den traditionell starken Automobilmärkten wie Westeuropa, Japan und USA stagnierende bzw. rückläufige Absatzzahlen beobachtet. Wie in Abbildung 2 zu erkennen

3

Vgl. Gabler (2009)

4

Vgl. Datamonitor (2009a), S. 11

5

Vgl. Datamonitor (2009b), S. 9

6

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

ist, wird in den gesättigten Märkten der USA, Japans und West-Europas in Zukunft mit negativen Wachstumsraten (CAGR) gerechnet. Deutliches Potenzial besteht aus globaler Sicht nur in den Wachstums- und Entwicklungsmärkten Chinas und Indiens.

Verkauf PKW YoY%

2008

2009

2010E

2011E

2012E

CAGR

China

7,3

7,6

2,2

6,4

10,0

6,7

Indien

1,8

6,3

7,6

5,5

9,5

6,1

Brasilien

13,9

-2,2

-1,9

3,8

1,9

2,9

Russland

15,4

-33,3

5,0

16,7

16,3

1,9

Japan

-5,7

-15,2

0,0

4,8

0,9

-3,3

-16,3

-19,7

17,9

10,4

5,1

-2,1

-8,5

-6,2

-3,5

7,6

3,9

-1,5

1,1

-9,0

3,9

7,9

6,8

1,5

USA West-Europa Gesamt

Abbildung 2: Entwicklung des PKW-Absatzes in spezifischen Märkten (in %) Quelle: Credit Suisse Equity Research (2009)

Die explodierenden Bevölkerungszahlen in Indien und China, einhergehend mit der geringen PKW-Dichte, ermöglichen dieses enorme Wachstum (vgl. Abbildung 3). Die PKWDichte zeigt auf, wie viele Fahrzeuge pro 1.000 Einwohner gefahren werden. Es lässt sich deutlich erkennen, dass in den USA pro 1.000 Einwohner ca. 800 PKWs mehr auf den Straßen unterwegs sind als in Indien bzw. China. Auch Europa oder Japan weisen eine enorm hohe Dichte auf. Als Resultat ist zukünftig damit zu rechnen, dass sich der Absatz in diesen etablierten Märkten großteils aus dem Ersatzbedarf für Fahrzeuge zusammensetzen wird.

7

Übersicht der globalen Automobilmärkte und -hersteller

Indien

11

China

17 95

Südamerika

109

Brasilien

199

Russland

228

Osteuropa

451

Japan Deutschland

501

Westeuropa

504 804

USA 0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

Abbildung 3: PKW-Dichte (in Stück) nach Weltregionen Quelle: IWK – Institut für Wirtschaftsanalyse und Kommunikation (2009)

2.2 Der europäische Automobilmarkt im Überblick 2.2.1 Wie lässt sich der europäische Automobilmarkt kennzeichnen? Der europäische Automobilmarkt setzt sich aus einer hohen Anzahl von Märkten zusammen. Traditionell waren bislang jedoch nur der deutsche, französische, italienische, spanische und britische Automobilmarkt volumenseitig von zentraler Bedeutung. Als Zukunftsmärkte gewinnen die zentral- und osteuropäischen Länder, wie z.B. Russland, mehr an Bedeutung. Wie der nachfolgenden Abbildung zu entnehmen ist, wird für den Absatz in West-Europa zwischen 2009 und 2010 mit einem starken Rückgang gerechnet. Seit dem Durchschreiten der Talsohle Mitte des Jahres 2008 konnten besonders die Hersteller im Kleinwagen- und Mittelklassesegment wieder steigende Absatzzahlen verzeichnen. Mehrheitlich wurde dies durch die zahlreichen staatlichen Förderprogramme (z.B. Abwrackprämie in Deutschland) in ganz Europa unterstützt. Mit dem Auslaufen der Förderprogramme wird jedoch ganzheitlich wieder mit einem rückläufigen Absatz gerechnet. Mit Bezug auf alle 28 europäischen Länder ist im Jahr 2009 mit einem Nachfragerückgang von 12,5 % zu rechnen (vgl. Abbildung 4). Die aktuellen Probleme auf dem europäischen Automobilmarkt sind nicht nur auf die Weltwirtschafskrise zurückzuführen, sondern haben ihren Ursprung in strategischen Fehleinschätzungen. Über Jahre hinweg ging die gesamte Automobilindustrie von immer weiter steigenden Absatzzahlen

8

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

aus und hat versäumt, sich dem Markt entsprechend weiter zu entwickeln. Darüber hinaus setzen auch die zunehmende Konsolidierungswelle, gesättigte Märkte, Rabattschlachten, globale Überkapazitäten und unpassende Produkte die Automobilindustrie Europas unter enormen Zugzwang.

16,0

10 8

in Mio. Stück

15,5

6 4

15,0

2

14,5

0 -2

14,0

%

-4 -6

13,5

-8

13,0

-10 2008

2009

2010E

2011E

Verkauf PKW

2012E

YoY %

Abbildung 4: Zu erwartender PKW-Absatz in West-Europa Quelle: Credit Suisse Equity Research (2009)

2.2.2 Marktteilnehmer – Europa Der europäische Automobilmarkt ist durch eine Vielfalt an europäischen und außereuropäischen Herstellern gekennzeichnet. In den fünf traditionellen Automobilmärkten WestEuropas (Deutschland, Großbritannien, Frankreich, Spanien und Italien) dominieren die europäischen Automobilhersteller mit einem Marktanteil von über 60%. Wie in Abbildung 5 zu erkennen ist, ist der Volkswagenkonzern mit einem Marktanteil von über 20% eindeutiger Marktführer. Auffällig ist auch, dass asiatische OEMs noch einen geringen Marktanteil haben. Zukünftig muss damit gerechnet werden, dass vermehrt Hersteller aus Wachstumsländern (beispielsweise Tata aus Indien) in den Markt eintreten und alle bisherigen Marktteilnehmer mit innovativen und kostengünstigen PKWs massiv unter Druck setzen werden. In Kombination mit der stagnierenden bis rückläufigen Nachfrage und der zunehmenden Bedeutung von Energieeffizienz bzw. alternativen Antriebskonzepten zwingt dies alle traditionellen Hersteller zu einem Umdenken ihrer Strategie und einer radikalen Neuorientierung.

9

Übersicht der globalen Automobilmärkte und -hersteller

25 20 15

%

10 5

Porsche

Mazda

Honda

Nissan

Toyota

Daimler

BMW

Others

Renault

GM

Ford

Fiat

PSA

Volkswagen

0

Abbildung 5: Übersicht der Marktanteile in Europa Quelle: Deutsche Bank – European Registrations (2009)

2.3 Der US – amerikanische Automobilmarkt im Überblick 2.3.1 Wie lässt sich der amerikanische Automobilmarkt kennzeichnen? Im globalen Kontext spielt der US-amerikanische Automobilmarkt mit rund 13,2 Millionen PKW-Verkäufen pro Jahr neben Europa und Asien die bedeutende Rolle.6 Ähnlich wie der europäische Markt befindet sich der amerikanische Automobilmarkt in einer Absatzkrise. Im Vergleich zum Vorjahr rechnet Credit Suisse im Jahr 2009 mit einem Rückgang von 19,7% an verkauften Neufahrzeugen (vgl. Abbildung 6). Neben den allgemeinen, bereits oben erwähnten Herausforderungen für die gesamte Automobilwirtschaft stehen die amerikanischen Hersteller vor massiven Problemen, ihre Existenz zu sichern. So mussten zwei der „großen Drei“ renommierten amerikanischen Automobilhersteller, General Motors und Chrysler, Mitte des Jahres 2009 Insolvenz anmelden. Zum Verhängnis wurden den Herstellern, vor allem in Zeiten zunehmenden Umweltbewusstseins und damit einhergehend steigenden Umweltauflagen, ihre völlig unzeitgemäßen Fahrzeuge. Über einen Zeitraum von mehr als 20 Jahren erodierte der Marktanteil der „großen Drei“ in ihrem Heimatmarkt. Gerade japanische Hersteller mit wettbewerbsfähigeren Fahrzeugmodellen und einer frühzeitig ausgebauten Produktionskapazität in Nordamerika waren die Hauptgewinner.

6

Vgl. Credit Suisse (2009c), S. 23

10

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

in mn Stück

Neben den japanischen Herstellern nutzen gerade in der derzeitigen Krise vermehrt auch die deutschen OEMs den amerikanischen Markt aktiv für sich. Durch den Aufbau neuer Produktionsanlagen sowie die Etablierung eines effizienten Vertriebsnetzes in den USA versuchen beispielsweise BMW, Daimler und VW den schwächelnden amerikanischen Herstellern Marktanteile abzujagen und damit den absehbaren Absatzeinbruch in Europa auszugleichen.7 Aber auch die japanischen Hersteller wie Toyota und Honda dringen immer weiter auf den amerikanischen Markt, da sie einem stagnierenden Heimatmarkt in Japan ausgesetzt sind und im amerikanischen Markt weiteres Absatzpotenzial erwarten. 16

20

14

15

12

10 5

10

0

8

-5

6

-10

4

-15

2

-20

0

%

-25 2008

2009

2010E

2011E

Verkauf PKW

2012E

YoY %

Abbildung 6: Zu erwartender PKW-Absatz in den USA Quelle: Credit Suisse Equity Research (2009)

2.3.2 Marktteilnehmer – USA Der amerikanische Automobilmarkt ist gekennzeichnet durch Automobilhersteller aus Amerika, Asien und Europa. Auffällig ist, dass anders als auf dem europäischen Automobilmarkt, nicht die lokalen Hersteller dominieren, sondern mit einem Marktanteil von 48,9% die asiatischen Hersteller (vgl. Abbildung 7). Mit einem Marktanteil von 43,7% liegen die amerikanischen Hersteller auf Platz zwei, gefolgt von den Europäern mit einem Marktanteil von 7,3%. Mit 18,9% Marktanteil liegt General Motors knapp vor dem japanischen Automobilhersteller Toyota (17,6%). Offen bleibt, wie die aktuellen Turbulenzen zukünftig den Marktanteil der amerikanischen Hersteller beeinflussen werden. Fraglich ist auch, wie sich der amerikanische Autobauer Ford nach der Aufnahme des Insolvenzverfahrens von GM und Chrysler entwickelt. Auf diesem Automobilmarkt kann weiterhin mit tiefgreifenden strukturellen und strategischen Veränderungen gerechnet werden.

7

Vgl. Handelsblatt (2010)

11

Übersicht der globalen Automobilmärkte und -hersteller

20 18 16 14 12

%

10 8 6 4 2

Saab

Porsche

Suzuki

Mitsubishi

Volvo

Audi

Daimler

Subaru

Volkswagen

Mazda

BMW

Kia

Hyundai

Nissan

Chrysler

Honda

Ford

Toyota

GM

0

Abbildung 7: Übersicht der Marktanteile in den USA Quelle: Reuters: Auto Industry U.S. (2009)

2.4 Der asiatische Automobilmarkt im Überblick Die zunehmende Zahl von Freihandelsabkommen sowie die allgemeine Öffnung der großen asiatischen Volkswirtschaften Chinas, Indiens, Koreas, Malaysias und Indonesiens haben auch die Rahmenbedingungen für die Automobilmärkte rasant verändert. Japan hat von den großen asiatischen Ländern die längste Tradition, was die Automobilhersteller und die Bedeutung für die globale Automobilwirtschaft betrifft. Obwohl die japanische Automobilindustrie jahrelang als weltweit führend bezeichnet werden konnte, rücken die asiatischen Wachstumsländer Indien und China in der jüngsten Vergangenheit immer mehr in den Fokus der globalen Wirtschaft. Nicht nur die indischen und chinesischen Hersteller selbst profitieren vom hohen Wirtschaftwachstum und der damit verbundenen steigenden Nachfrage nach Fahrzeugen. Auch für westliche OEMs bieten sich enorme Chancen. Die zunehmende Motorisierung der chinesischen und indischen Privathaushalte erfordert allerdings eine neue strategische Ausrichtung der großen internationalen OEMs und ihrer Modellpolitik. Während die Produktionskapazitäten der amerikanischen und europäischen Automobilhersteller in den Heimatmärkten immer weniger ausgelastet sind, verlagert sich die Produktion nach Indien und China. Allen voran können sich die Automobilhersteller aus Amerika und Europa aufgrund der Überkapazitäten und der gleichzeitig stagnierenden bzw. rückläufigen Nachfrage in den Heimatmärkten dem enormen Wachstumspotenzial an Kleinfahrzeugen (Preissegment zwischen 2.500 und 5.000 US-Dollar) dieser Länder nicht entziehen. Abbildung 8 veranschaulicht das zukünftige Marktpotenzial dieser sogenannten „Ultra-Low-Cost Cars“.

12

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

15.2

15

15.6

Rest-Welt Afrika

12.4

Südamerika

in Mio. Stück

Rest-Asien 10

10.0

Indien China 7.1

7.6

6.3 4.8

5 3.6 2.6

2.6

2.6

2009

2010

2011

1.8 0.9 0 2007

2008

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

Abbildung 8: Erwartete Verkaufszahlen für Ultra-Low-Cost Cars Quelle: A.T. Kearney (2008)

2.4.1 Der japanische Automobilmarkt 2.4.1.1 Der japanische Automobilmarkt im Überblick Japan war viele Jahre lang hinter dem amerikanischen und europäischen Markt weltweit der drittgrößte produzierende Markt für Fahrzeuge.8 Die japanische Automobilindustrie galt mit Innovationen in der Montage als der Vorreiter in der globalen Fertigungsindustrie für Fahrzeuge.9 5,15 Millionen Arbeitskräfte sind derzeit in der japanischen Automobilindustrie beschäftigt. Setzt man dies mit der gesamten Arbeitnehmerschaft Japans in Höhe von 64,12 Millionen Menschen in Relation, so wird deutlich, dass über 8% der Arbeitsplätze Japans an dieser Schlüsselindustrie hängen. Auch der Anteil an exportierten Fahrzeugen und Fertigungsteilen von Zulieferern in Höhe von 21,6% am Gesamtexport des Landes verdeutlichen die prominente Rolle dieser Industrie innerhalb der japanischen Wirtschaft.10 Jedoch ist die seit mehreren Jahren anhaltende Stagnation auf dem japanischen Heimatmarkt deutlich erkennbar. Im Jahr 2009 wurden in Japan selbst nur noch 3,9 Mio. Neuwagen verkauft. Dies macht einen Absatzrückgang von 7% gegenüber dem Vorjahr

8

Vgl. Japan Automobile Manufacturers Association, Inc. (2009), S. 62

9

Vgl. Reuters (2010)

10

Vgl. Japan Automobile Manufacturers Association, Inc. (2009), S. 2ff

Übersicht der globalen Automobilmärkte und -hersteller

13

aus. Die PKW-Dichte von 451 PKW/1.000 Einwohner zeigt auf, dass dieser Markt im Vergleich zu den asiatischen Nachbarmärkten China und Indien relativ gesättigt ist.11 Dennoch geht der nationale Automobil-Verband in Japan davon aus, dass der PKWMarkt aufgrund der sich langsam erholenden Volkswirtschaft und der anhaltenden Steuerförderung für abgasarme Fahrzeuge im nächsten Jahr wieder auf knapp 4,8 Millionen Einheiten wachsen wird.12

2.4.1.2 Marktteilnehmer – Japan Der japanische Automobilmarkt wird nahezu ausschließlich durch die japanischen Hersteller dominiert. Die inländischen Produzenten teilen 96% des Markts unter sich auf, während internationale Hersteller nur auf eine Qutoe von 4% kommen. Toyota als weltweit führender Hersteller dominierte auch im Jahr 2009 in seinem Heimatmarkt mit einem Markanteil von über 30%. Hervorzuheben ist, dass Toyota mit 51% der Anteile an Daihatsu zusätzlich eine noch stärkere Rolle im japanischen Markt einnimmt.13 Der Konzern konnte trotz aktueller Wirtschaftskrise über 1,3 Millionen Neufahrzeuge auf dem japanischen Markt absetzen. Dennoch entsprechen die 1,3 Millionen Neufahrzeuge einem Rückgang von 7% gegenüber dem Vorjahr. Dies lässt sich sowohl durch die globale Rezession als auch durch die anhaltende Stagnation im japanischen Automarkt erklären. Auf globaler Ebene brach der Absatz für Toyota sogar um 13% ein. Ursache hierfür war überwiegend die sinkende Nachfrage auf dem US-amerikanischen Markt. Auffallend ist, dass die vier Hersteller Honda, Nissan, Suzuki und Daihatsu im Jahr 2009 jeweils einen Marktanteil von ca. 12.5% erreichten. Gemeinsam vereinen sie somit mehr als 50% Marktanteil. Die europäischen und amerikanischen Hersteller kämpfen im japanischen Markt für Premiumfahrzeuge besonders gegen die Premiummarke Lexus des Toyota-Konzerns. Im Segment der Klein- und Mittelklassefahrzeuge dominieren die lokalen Hersteller besonders stark. Da Japans Fahrzeug-Abgasemissionregelungen bisher immer zu den schärfsten der Welt gehören, stehen die japanischen Automobilhersteller im Heimatmarkt ständig unter dem Druck, neue Technologien zu entwickeln, die den Anforderungen entsprechen. Toyota gilt als Vorreiter im globalen Hybridmarkt, da derzeit bereits die dritte Generation der HybridTechnologie in den Fahrzeugen zum Einsatz kommt. Auch wenn Toyota schon seit zehn Jahren Automobile mit Hybridantrieb produziert, und sein Modell Prius das meistverkaufte Neufahrzeug in Japan im Jahr 2009 war, holen die einheimischen Konkurrenten Nissan,

11

Vgl. Japan Automobile Manufacturers Association, Inc. (2009), S. 66

12

Vgl. Auto.de (2009)

13

Vgl. Daihatsu Annual Report (2009)

14

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

Mitsubishi und Honda mit vergleichbaren Modellen auf dem Markt auf. Infolgedessen ist das Niveau der atmosphärischen Verschmutzung von Stickstoffoxid (NOx), Kohlenstoffdioxid (CO2) und anderen chemischen Stoffen selbst in den großen Ballungsgebieten Japans auf einem fast konstanten Niveau geblieben.14 Seit dem Jahr 2009 gelten noch strengere Auflagen für Benzin- und Dieselfahrzeuge und die japanische Regierung plant sogar eine Umweltprämie bis zu 300.000 Yen (ca. $3.000) für Käufer von Hybrid-Fahrzeugen, Elektroautos und sehr sparsamen Autos mit Verbrennungsmotor einzuführen.15 Vor diesem Hintergrund ist zu erwarten, dass sich die japanischen Hersteller auch in Zukunft besonders auf die Entwicklung alternativer Antriebe fokussieren werden.

2.4.2 Der indische Automobilmarkt 2.4.2.1 Der indische Automobilmarkt im Überblick Mitte der 1990er Jahre waren ausländische Investoren noch gezwungen, sich an strenge staatliche Vorschriften bei Direktinvestitionen zu halten. Westlichen Automobilherstellern war es nur über Joint Ventures möglich, in den indischen Markt einzutreten. Im Jahr 2000 gab die indische Regierung den Weg für einen direkten Einstieg in den Markt frei; die Zahl der Zulieferer und OEMs stieg daraufhin rasant an. In dieser Zeit der wirtschaftlichen Boom-Phase begann sich in Indien eine neue, den Bedürfnissen des indischen Markts angepasste, Automobilindustrie zu entwickeln. Zwischen 2004 und 2005 konnten erstmals mehr als eine Million Neufahrzeuge abgesetzt werden.16 5 Jahre später, im Jahr 2009, verzeichnete der Autoabsatz in Indien bereits einen Zuwachs von 17% gegenüber dem Vorjahr und belief sich auf 1,8 Millionen Fahrzeuge.17 Trotz Wirtschaftskrise ist der indische Automobilmarkt nicht von den Absatzeinbrüchen wie auf dem europäischen und amerikanischen Markt betroffen. Wie in Abbildung 9 ersichtlich, erwarten Analysten ein Absatzplus von 6,3% im Jahr 2009 gegenüber dem Vorjahr. In der Abbildung wird auch deutlich, dass Indiens Automobilabsatz mit einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate von 6,1% in den kommenden zwei Jahren weltweit Platz zwei hinter China einnehmen wird. Die PKW–Dichte von 11 PKWs/1.000 Einwohner zeigt das enorme Wachstumspotenzial dieses Markts. So wird für das Jahr 2012, wie in Abbildung 9 dargestellt, bereits mit einem Absatz von 2,3 Millionen Fahrzeugen gerechnet.

14

Vgl. Japan Automobile Manufacturers Association, Inc. (2009), S. 29

15

Vgl. Green Cars Congress (2009)

16

Vgl. IBM Global Business Services (2007b), S. 3

17

Vgl. VDA (2010)

15

Übersicht der globalen Automobilmärkte und -hersteller

Ein weiteres Kennzeichen des indischen Automobilmarkts ist die hohe Verbreitung an Zwei- und Dreirädern. Damit stellt Indien den weltweit zweitgrößten Markt in diesem Segment dar.18

10

2,5

9 8

in Mio. Stück

2,0

7 6

1,5

5 4

1,0

%

3 0,5

2 1

0

0 2008

2009

2010E

2011E

Verkauf PKW

2012E

YoY %

Abbildung 9: Zu erwartender PKW-Absatz in Indien Quelle: Ernst & Young: Der Automobilmarkt in Indien – ein Industrie Überblick (2007)

2.4.2.2 Marktteilnehmer – Indien Auf dem indischen Automobilmarkt dominieren bis dato indische Hersteller mit mehr als 80% Marktanteil. Maruti Udyog Ltd. ist mit einem Marktanteil von 53% im Jahr 2009 eindeutiger Marktführer auf dem PKW-Markt. Wie in Abbildung 10 ersichtlich wird, spielen die europäischen Automobilhersteller bislang eine untergeordnete Rolle. Neben den indischen Herstellern sind vor allem OEMs aus den übrigen asiatischen Ländern und Nordamerika dominant. Erfolgreichster ausländischer Produzent ist Hyundai Motors India Ltd. 2009 mit einem Marktanteil von 19%. Von zentraler Bedeutung für ausländische OEMs ist, dass der PKW-Absatz bislang im Wesentlichen auf das Segment der Kompaktklasse entfällt. In Kontrast hierzu verkaufen lokale Hersteller hauptsächlich Fahrzeuge aus dem Einstiegs- und Kleinwagensegment. Mit dem „Logan“ stellt Renault gemeinsam mit seinem JV-Partner Mahindra&Mahindra Ltd. als erster europäischer Hersteller ein wettbewerbsfähiges Fahrzeug im Billigsegment Indiens her.19 Auch die indischen OEMs sind

18

Vgl. Ernst &Young (2007), S. 7

19

Vgl. Renault.com (2009)

16

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

inzwischen so weit entwickelt, dass sie den europäischen und amerikanischen Markt ins Visier nehmen. Mit dem Zukauf von Land Rover und Jaguar für 2,3 Milliarden US Dollar vom angeschlagenen US-Autobauer Ford erhält die Tata Group seit 2008 Zugang zum westlichen Automobilmarkt.20 Ausländische OEMs haben in allen Regionen Indiens Produktionsstandorte. Zu erwähnen ist, dass es sich hierbei nicht immer um reine Produktionsstandorte handelt, sondern oftmals auch um Montagewerke für Einzelteile.

53,0%

Maruti Udyog Ltd

19,0%

Hyundai Motos India Ltd

14,2%

Tata Motors Honda SIEL Cars India Ltd

3,7%

General Motors India Ltd

3,7% 1,7%

Ford India Ltd Hindustan Motors Skoda Auto India Pvt. Ltd Force Motors Ltd

1,0% 0,9% 0,6%

Mahindra & Mahindra Ltd

0,3%

Fiat India Ltd

0,1%

Daimler India Ltd

0,1%

Nissan

0,0% 0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

Abbildung 10: Übersicht der Marktanteile in Indien Quelle: J.P. Morgan (2010)

Erklären lässt sich dies unter anderem durch die Einfuhrbestimmungen des indischen Zolls. Der Preis für importierte ausländische Neufahrzeuge kann sich – im Gegensatz zu lokal montierten Neufahrzeugen – nach der Verzollung verdoppeln.21 Konsequenterweise müssen die globalen OEMs Produktionsstandorte/ Montagewerke in Indien errichten, um ihre Autos preislich konkurrenzfähig zu halten. Ein positiver Nebeneffekt dieser Produktionsstandorte direkt vor Ort ist, durch eine intensivierte Kundennähe, auch die Aufwertung des Markenimages.

20

Vgl. Handelsblatt (2008)

21

Vgl. Ernst &Young (2007), S. 16

Übersicht der globalen Automobilmärkte und -hersteller

17

2.4.3 Der chinesische Automobilmarkt 2.4.3.1 Der chinesische Automobilmarkt im Überblick Aufgrund des stark regulierten Markts in China war es ausländischen Firmen bislang nur über Joint Ventures möglich, am Markt teilzunehmen. In den 1980er Jahren gab es lediglich zwei namhafte Joint Ventures ausländischer Automobilhersteller. Volkswagen und Daimler hatten das Potenzial auf dem damals noch kleinen chinesischen Automobilmarkt früh erkannt und bildeten Joint Ventures mit Shanghai Automotive Ind. Corp. (SAIC) bzw. Beijing Jeep. Mitte der 1990er ging auch General Motors ein Joint Venture mit SAIC ein. Seit dem Eintritt Chinas in die World Trade Organization (WTO) im Jahr 2001 ist das „Reich der Mitte“ gezwungen, sich für ausländische Investitionen zu öffnen. Als Folge dessen hat die Zahl an Joint Ventures massiv zugenommen. Zwischen 1994 und 2005 wurden von ausländischen Automobilherstellern rund 20 Millarden US-Dollar in China investiert. Während 1993 noch 220.000 Fahrzeuge in China produziert wurden, waren es 2004 bereits 2,34 Millionen Fahrzeuge. Die Summe der Investitionen und der hergestellten Fahrzeuge verdeutlicht die aussergewöhnliche Entwicklung der Automobilindustrie in China. Die Wirtschaftskrise hat so gut wie keine Spuren auf dem Markt für Automobile hinterlassen. Laut des Verbands der Automobilindustrie wurden in 2009 insgesamt 8,4 Millionen PKWs auf dem chinesischen Markt verkauft. Somit ist ein Anstieg des Autoabsatzes gegenüber dem Vorjahr von 47% zu verzeichnen.22 Die PKW–Dichte von 17 PKWs/1.000 Einwohner verdeutlicht das enorme Wachstumspotenzial dieses Markts. So wird für das Jahr 2012, wie in Abbildung 11 ersichtlich, bereits mit einem Absatz von 11 Millionen Fahrzeugen gerechnet.

22

Vgl. Verband der Automobilindustrie (2010)

18

in Mio. Stück

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

12

12

10

10

8

8

6

6

4

4

2

2

%

0

0 2008

2009

2010E

2011E

Verkauf PKW

2012E

YoY %

Abbildung 11: Zu erwartender PKW-Absatz in China (in Mio. Stück) Quelle: Credit Suisse Equity Report (2009)

2.4.3.2 Marktteilnehmer – China Der chinesische Automobilmarkt ist durch eine hohe Anzahl an Joint Ventures gekennzeichnet. Nahezu alle führenden Automobilhersteller aus Europa, Asien und Nordamerika sind bereits auf dem chinesischen Markt engagiert. Untersucht man die heutige Situation auf diesem Markt, erweist sich die vorherschende Struktur als sehr undurchsichtig und komplex. Dies erschwert eine klare Abgrenzung der einzelnen Marktanteile bzw. eine Zuordnung des verkauften Autos zu einem Joint Venture Partner. Die Begründung für die mehrfachen Joint Ventures liegt in staatlichen Regulierungen, über die schnell am westlichen Know-How-Vorsprung partizipiert werden soll. Kritisch muss der mangelnde Schutz geistigen Eigentums betrachtet werden. Dieser Punkt stellt ein enormes Risiko für die investierenden OEMs dar. Mit der „Automotive Industry Policy“ versucht die chinesische Regierung seit 2004 Großkonzerne zu schaffen, die international konkurrenzfähig sind.23 Zusätzliche Motivation für Fusionen und Übernahmen chinesischer Hersteller bieten auch finanzielle Anreize des Staates. Nachteilig für ausländische OEMs ist die wettbewerbsverzerrende Politik des Staates. Abbildung 12 veranschaulicht die Marktanteile in China. Deutlich wird hierbei, dass OEMs, die mit einem breiten Produktportfolio auftreten, gemessen an Marktanteilen führend sind.

23

Vgl. Tang, R. (2009), S. 22

19

Übersicht der globalen Automobilmärkte und -hersteller

VW

8,7%

GM

4,6%

Toyota

3,7%

Honda

3,6%

Hyundai

3,6%

Nissan

3,5%

Chery

2,9%

BYD

2,5%

Geely

1,9%

PSA

1,6%

Mazda

1,5%

Suzuki

1,5%

Tanjin

1,5%

Ford

1,5%

Kia

1,2%

Great Wall

0,8%

Jianhuai

0,8%

Zhonghua

0,8%

Roewe

0,6%

Changan

0,5%

Faw Car

0,5%

Hafei

0,3%

BMW Mitsubishi

0,2% 0,1%

Jiangling

0,0%

Daimler

0,0% 0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

Abbildung 12: Übersicht der Marktanteile in China Quelle: Nomura Equity Research (2010)

2.5 Die Automobilhersteller Neben der Analyse der weltweiten Automobilmärkte bedarf es auch einer detaillierten Betrachtung der wesentlichen globalen Automobilhersteller. Die nachfolgend entwickelten Unternehmensprofile dienen als Basis für die Ableitung von Zukunftsszenarien für die jeweiligen OEMs. Hierbei werden insbesondere die SWOT-Analyse und die Finanzkennzahlen zur Strategieableitung herangezogen. Bei der Betrachtung der Automobilhersteller wurde der Fokus auf die größten und finanzstärksten Marktteilnehmer gelegt.

20

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

2.5.1 Unternehmensprofil – Volkswagen AG Unternehmensübersicht

Die Volkswagen AG ist einer der weltweit führenden Automobilhersteller mit 61 Produktionsstandorten in Europa, Amerika, Asien und Afrika. Der Volkswagenkonzern stellt sowohl Personenkraftfahrzeuge als auch Nutzfahrzeuge her. Die Konzernzentrale befindet sich in Wolfsburg, Deutschland. Derzeit werden rund 370.000 Mitarbeiter beschäftigt. Im Jahr 2008 konnten 6,2 Millionen Fahrzeuge in mehr als 150 Ländern verkauft werden. Geschäftsbereiche

Das Geschäft der Volkswagen AG ist in die Bereiche Automobile und Finanzdienstleistungen unterteilt. Vertretene Marken

Die VW AG tritt unter folgenden Marken auf: Volkswagen, Audi, Skoda, Seat, Bentley, Bugatti, Lamborghini, Scania und Volkswagen Nutzfahrzeuge. Nach Abschluss der Übernahme wird auch Porsche zur Marke gehören. Das Produktportfolio erstreckt sich vom Kleinwagensegment bis hin zur Luxusklasse. Im Nutzfahrzeugbereich werden LKWs, Busse und Pick-ups angeboten.

SWOT – Volkswagen AG STRENGTHS 

Breites Produktportfolio



Hohe F&E Investitionen

OPPORTUNITIES

WEAKNESSES 

Schwacher Auftritt in einigen geografischen Märkten

THREATS



Potenzial in Wachstumsmärkten



Neue Umweltvorschriften



Weiterentwicklung Alternativer Antriebsenergien



Aktuelle Wirtschaftskrise 2009/2010



Finanzielle Belastung aus Übernahme von Porsche

21

Übersicht der globalen Automobilmärkte und -hersteller

Financial Summary – Volkswagen AG

*X9¼0LR 8PVDW] ) ( ,QYHVWLWLRQHQ (%,7'$ (%,7 -DKUHVEHUVFKXVV

      

(      

(      

(      

%LODQ]¼0LR .DVVH 1HWGHEW 9HUELQGOLFKNHLWHQ*HVDPW (LJHQNDSLWDO %LODQ]VXPPH

    

    

    

    

  

  

  

  

5DWLRV 52$ (LJHQNDSLWDOUHQWDELOLWlW *HZLQQPDUJH 52,& 52&(

    

    

    

    

8QWHUQHKPHQVEHZHUWXQJ[ (96DOHV (9(%,7'$ (9(%,7 3( 3%

    

    

    

    

:DFKVWXP 0DUJHQ 8PVDW]ZDFKVWXP (%,7'$0DUJH (%,70DUJH

22

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

8PVDW]QDFKJHRJUDILVFKHQ%HUHLFKHQ



8PVDW]QDFK*HVFKlIWVEHUHLFKHQ

 





'HXWVFKODQG

$XWRPRELOJHVFKlIW )LQDQ]JHVFKlIW

5HVW(XURSD 1RUGDPHULND



6GDPHULND $VLHQ2]HDQLHQ $IULND





Price-Performance Chart �

�

110

450

100

420

90

390

80

360

70

330

60

300

50

270

40

240

30

210 180

20

Aug. 08

Nov. 08

Feb. 09

Volkswagen (Pref) (L)

Abbildung 13: Unternehmensprofil Volkswagen AG Quellen: Goldman Sachs (Brokerreport), Datamonitor

Mai 09

FTSE World Europe (EUR) (R)

Übersicht der globalen Automobilmärkte und -hersteller

23

2.5.2 Unternehmensprofil – BMW AG Unternehmensübersicht

Die BMW AG ist einer der weltweit führenden Automobilhersteller im Premiumsegment mit 24 Produktionsstandorten in 13 Ländern. Die BMW AG stellt sowohl Personenkraftfahrzeuge als auch Motorräder her. Die Konzernzentrale befindet sich in München, Deutschland. Derzeit werden rund 100.000 Mitarbeiter beschäftigt. Im Jahr 2008 konnten 1,4 Millionen Fahrzeuge in mehr als 150 Ländern verkauft werden. Geschäftsbereiche

Das Geschäft der BMW AG ist in die Bereiche Automobile, Motorräder und Finanzdienstleistungen unterteilt. Vertretene Marken

Die BMW AG tritt unter folgenden Marken auf: BMW, Mini und Rolls-Royce. Das Produktportfolio erstreckt sich vom Mittelklassesegment bis hin zur Luxusklasse.

SWOT – BMW AG STRENGTHS 

Weltweit starke Präsenz



Hoher Innovationsgrad



Strategischer Shareholder

OPPORTUNITIES

WEAKNESSES  Schwaches Ergebnis aller Geschäftsbereiche, besonders in den Kernmärkten  Geringe Skalenerträge (im Vergleich zur Konkurrenz)

THREATS



Potenzial in Wachstumsmärkten

 Neue Umweltvorschriften



Weiterentwicklung alternativer Antriebsenergien

 Aktuelle Wirtschaftskrise 2009/2010



Forcierung des Finanzdienstleistungsgeschäfts

 US-Dollar-Währungsrisiko  Steigende Rohstoffpreise

24

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

Financial Summary – BMW AG

*X9¼0LR 8PVDW] ) ( ,QYHVWLWLRQHQ (%,7'$ (%,7 -DKUHVEHUVFKXVV

      

(      

(      

(      

    

    

    

    

  

  

  

  

5DWLRV 52$ (LJHQNDSLWDOUHQWDELOLWlW *HZLQQPDUJH 52,& 52&(

    

    

    

    10

8QWHUQHKPHQVEHZHUWXQJ[ (96DOHV (9(%,7'$ (9(%,7 3( 3%

    

    

    

    

%LODQ]¼0LR .DVVH 1HWGHEW 9HUELQGOLFKNHLWHQ*HVDPW (LJHQNDSLWDO %LODQ]VXPPH :DFKVWXP 0DUJHQ 8PVDW]ZDFKVWXP (%,7'$0DUJH (%,70DUJH

25

Übersicht der globalen Automobilmärkte und -hersteller

8PVDW]QDFKJHRJUDILVFKHQ%HUHLFKHQ

8PVDW]QDFK*HVFKlIWVEHUHLFKHQ 

 



 'HXWVFKODQG 5HVW(XURSD



$XWRPRELOJHVFKlIW



)LQDQ]JHVFKlIW

1RUGDPHULND

=ZHLUDGJHVFKlIW

8.

$QGHUH*HVFKlIWH

$IULND$VLHQ2]HDQLHQ 6GDPHULND







Price-Performance Chart �

�

34

450

32

420

30

390

28

360

26

330

24

300

22

270

20

240

18

210

16

Aug. 08

180

Nov. 08

Feb. 09

BMW (L)

Abbildung 14: Unternehmensprofil – BMW AG Quellen: Goldman Sachs (Brokerreport), Datamonitor

Mai 09

FTSE World Europe (EUR) (R)

26

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

2.5.3 Unternehmensprofil – Daimler AG Unternehmensübersicht

Die Daimler AG ist ein weltweit operierender Automobilhersteller im Premiumsegment mit 65 Produktionsstandorten, u.a. mit 18 in Deutschland, 17 in den USA, Brasilien, Kanada, Frankreich, Japan, Mexiko, Türkei, Südafrika und Spanien. Die Daimler AG stellt Personenkraftfahrzeuge, Nutzfahrzeuge, Kleinbusse und Omnibusse her. Die Konzernzentrale befindet sich in Stuttgart, Deutschland. Derzeit werden rund 272.000 Mitarbeiter beschäftigt. Im Jahr 2008 konnten weltweit 1,3 Millionen Fahrzeuge verkauft werden. Geschäftsbereiche

Das Geschäft der Daimler AG ist in die Bereiche Automobile, Nutzfahrzeuge und Finanzdienstleistungen unterteilt. Vertretene Marken

Die Daimler AG tritt unter folgenden Marken auf: Mercedes-Benz, smart, AMG, Maybach, Freightliner, Western Star, Mitsubishi Fuso, Setra, Orion und Thomas Built Buses. Das Produktportfolio erstreckt sich vom Kleinwagensegment bis hin zur Luxusklasse.

SWOT – Daimler AG STRENGTHS

WEAKNESSES



Diversifiziertes Produktportfolio



Geringe Rentabilität



Hoher Innovationsgrad



Geringe Margen



Starke Automobilsparte

OPPORTUNITIES

THREATS



Potenzial in Wachstumsmärkten



Neue Umweltvorschriften



Weiterentwicklung alternativer Antriebsenergien



Aktuelle Wirtschaftskrise 2009/2010



US-Dollar Währungsrisiko



Steigende Rohstoffpreise

27

Übersicht der globalen Automobilmärkte und -hersteller

Financial Summary – Daimler AG

*X9¼0LR 8PVDW] ) ( ,QYHVWLWLRQHQ (%,7'$ (%,7 -DKUHVEHUVFKXVV

      

(      

(      

(      

%LODQ]¼0LR .DVVH 1HWGHEW 9HUELQGOLFKNHLWHQ*HVDPW (LJHQNDSLWDO %LODQ]VXPPH

    

    

    

    

:DFKVWXP 0DUJHQ 8PVDW]ZDFKVWXP (%,7'$0DUJH (%,70DUJH

  

  

  

  

5DWLRV 52$ (LJHQNDSLWDOUHQWDELOLWlW *HZLQQPDUJH 52,& 52&(

    

    

    

    10

8QWHUQHKPHQVEHZHUWXQJ[ (96DOHV (9(%,7'$ (9(%,7 3( 3%

    

  10 10 

    

    

28

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

8PVDW]QDFKJHRJUDILVFKHQ%HUHLFKHQ



8PVDW]QDFK*HVFKlIWVEHUHLFKHQ



'HXWVFKODQG







$XWRPRELOJHVFKlIW

:HVW(XURSD

)LQDQ]JHVFKlIW

86$

/.:

5HVW$PHULND

%XVVH $QGHUH

$VLHQ

 

5HVW

 



Price-Performance Chart �

�

45

480

40

430

35

380

30

330

25

280

20

230

15

180

Jul. 08

Nov. 08

Feb. 09

Daimler AG (L)

Abbildung 15: Unternehmensprofil – Daimler AG Quellen: Goldman Sachs (Brokerreport), Datamonitor

Mai 09

FTSE World Europe (EUR) (R)

Übersicht der globalen Automobilmärkte und -hersteller

29

2.5.4 Unternehmensprofil – PSA Peugeot Citroen S.A. Unternehmensübersicht

PSA Peugeot Citroen S.A. ist ein französischer Automobilhersteller mit Produktionsstandorten in Frankreich, Spanien, Großbritannien, Italien, Brasilien, Argentinien, Russland und China. PSA stellt Personenkraftfahrzeuge, Nutzfahrzeuge, Automobilzubehör und Zweiräder her. Die Konzernzentrale befindet sich in Paris, Frankreich. Derzeit werden rund 212.000 Mitarbeiter beschäftigt. Im Jahr 2008 konnten weltweit 3,3 Millionen Fahrzeuge verkauft werden. Geschäftsbereiche

Das Geschäft von PSA ist in die Bereiche Automobile, Automobilzubehör, Transport und Logistik und Finanzdienstleistungen unterteilt. Vertretene Marken

PSA tritt unter folgenden Marken auf: Peugeot, Citroen, Faurecia, Gefco und Peugeot Motorcycles. Das Produktportfolio erstreckt sich vom Kleinwagensegment bis hin zur Mittelklasse.

SWOT – PSA Peugeot Citroen S.A. STRENGTHS

WEAKNESSES



Starker Auftritt im Heimatland

 geringe Margen



Hoher Innovationsgrad



Breite Produktpalette

 schwacher Wertschöpfungsbeitrag des Kerngeschäfts

OPPORTUNITIES

THREATS



Potenzial in Wachstumsmärkten

 Neue Umweltvorschriften



Weiterentwicklung alternativer Antriebsenergien

 Aktuelle Wirtschaftskrise 2009/2010



Ausweitung der strategischen Allianzen

 US-Dollar Währungsrisiko  Steigende Rohstoffpreise

30

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

Financial Summary – PSA Peugeot Citroen S.A.

*X9¼0LR 8PVDW] ) ( ,QYHVWLWLRQHQ (%,7'$ (%,7 -DKUHVEHUVFKXVV

      

(      

(      

(      

    

    

    

    

  

  

  

  

5DWLRV 52$ (LJHQNDSLWDOUHQWDELOLWlW *HZLQQPDUJH 52,& 52&(

    

    

    

    

9DOXDWLRQ[ (96DOHV (9(%,7'$ (9(%,7 3( 3%

   10 

  10 10 

  10 10 

    

%LODQ]¼0LR .DVVH 1HWGHEW 9HUELQGOLFKNHLWHQ*HVDPW (LJHQNDSLWDO %LODQ]VXPPH :DFKVWXP 0DUJHQ 8PVDW]ZDFKVWXP (%,7'$PDUJLQ (%,7PDUJLQ

31

Übersicht der globalen Automobilmärkte und -hersteller

8PVDW]QDFKJHRJUDILVFKHQ%HUHLFKHQ

8PVDW]QDFK*HVFKlIWVEHUHLFKHQ  

 

:HVW(XURSD

$XWRPRELOJHVFKlIW



=HQWUDO2VW(XURSD



)LQDQ]JHVFKlIW

1RUGDPHULND$IULND$VLHQ 6GDPHULND

=XEHK|UJHVFKlIW



7UDQVSRUW /RJLVWLN $QGHUH

 

Price-Performance Chart �

�

40

480

35

430

30

380

25

330

20

280

15

230

10

180

Jul. 08

Nov. 08

Feb. 09

Peugeot (L)

Abbildung 16: Unternehmensprofil – PSA Peugeot Citroen S.A. Quellen: Goldman Sachs (Brokerreport), Datamonitor

Mai 09

FTSE World Europe (EUR) (R)

32

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

2.5.5 Unternehmensprofil – Renault S.A. Unternehmensübersicht

Renault S.A ist ein global operierender französischer Automobilhersteller mit weltweit 118 industriellen und kommerziellen Standorten. Renault stellt Personenkraftfahrzeuge und Nutzfahrzeuge her. Die Konzernzentrale befindet sich in Boulogne-Billancourt, Frankreich. Laut des Geschäftsberichts aus dem Jahr 2008 werden rund 130.000 Mitarbeiter beschäftigt. Im gleichen Jahr konnten weltweit 2,5 Millionen Fahrzeuge verkauft werden. Seit 1999 existiert eine Allianz zwischen Renault und dem japanischen Hersteller Nissan, welche im Jahr 2002 durch die Gründung einer eigenen GmbH nach niederländischem Recht etabliert wurde. Die beiden Unternehmen halten jeweils 50% an der Renault Nissan B.V., die als strategisches Managementboard der Allianz dient. Über einen Aktientausch sind die beiden Hersteller miteinander verbunden. Nissan hält 15% am französischen Hersteller, der mit 44% an Nissan beteiligt ist.24 Geschäftsbereiche

Das Geschäft von Renault ist in die Bereiche Automobile und Finanzdienstleistungen unterteilt. Vertretene Marken

Renault tritt unter folgenden Marken auf: Renault, Dacia, Renault Samsung Motors sowie einer strategischen Allianz mit Nissan. Das Produktportfolio erstreckt sich vom Kleinwagensegment bis hin zur Mittelklasse. SWOT – Renault S.A. STRENGTHS

WEAKNESSES



Strategische Allianz mit Nissan



geringe Margen



Weltweit starke Präsenz





Hoher Innovationsgrad

schwacher Wertschöpfungsbeitrag des Kerngeschäfts



Dacia Logan als Erfolgsmodell

OPPORTUNITIES

THREATS



Potenzial in Wachstumsmärkten



Neue Umweltvorschriften



Weiterentwicklung alternativer Antriebsenergien



Aktuelle Wirtschaftskrise 2009/2010



US-Dollar Währungsrisiko



Steigende Rohstoffpreise

24

Vgl. Renault.com (2009), S. 2

33

Übersicht der globalen Automobilmärkte und -hersteller

Financial Summary – Renault S.A.

*X9¼0LR 8PVDW] ) ( ,QYHVWLWLRQHQ (%,7'$ (%,7 -DKUHVEHUVFKXVV

      

(      

(      

(      

    

    

    

    

:DFKVWXP 0DUJHQ 8PVDW]ZDFKVWXP (%,7'$0DUJH (%,70DUJH

  

  

  

  

5DWLRV 52$ (LJHQNDSLWDOUHQWDELOLWlW *HZLQQPDUJH 52,& 52&(

    

    

    

    

8QWHUQHKPHQVEHZHUWXQJ[ (96DOHV (9(%,7'$ (9(%,7 3( 3%

  10  

  10 10 

  10  

    

%LODQ]¼0LR .DVVH 1HWGHEW 9HUELQGOLFKNHLWHQ*HVDPW (LJHQNDSLWDO %LODQ]VXPPH

34

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

8PVDW]QDFKJHRJUDILVFKHQ%HUHLFKHQ

8PVDW]QDFK*HVFKlIWVEHUHLFKHQ





 

)UDQNUHLFK

$XWRPRELOJHVFKlIW

5HVW(XURSD

)LQDQ]JHVFKlIW

1RUGDPHULND



(XURPHG $VLHQ$IULND





Price-Performance Chart �

�

70

480

60

430

50

380

40

330

30

280

20

230

10

180

Aug. 08

Nov. 08

Feb. 09

Renault (L)

Abbildung 17: Unternehmensprofil – Renault S.A. Quellen: Goldman Sachs (Brokerreport), Datamonitor

Mai 09

FTSE World Europe (EUR) (R)

Übersicht der globalen Automobilmärkte und -hersteller

35

2.5.6 Unternehmensprofil – Fiat S.p.A. Unternehmensübersicht

Fiat S.p.A. ist ein weltweit operierender Automobilhersteller mit Produktionsstandorten in Italien, Polen, Brasilien, Argentinien sowie zahlreichen Joint Ventures und Lizenzvereinbarungen in u. a. China, Indien und Russland. Fiat stellt Personenkraftfahrzeuge, Nutzfahrzeuge, Landwirtschafts- und Baufahrzeuge und Automobilzubehör her. Die Konzernzentrale befindet sich in Turin, Italien. Derzeit werden rund 198.000 Mitarbeiter beschäftigt. Im Jahr 2008 konnte Fiat 2,6 Millionen Fahrzeuge absetzen. Geschäftsbereiche

Das Geschäft von Fiat ist in die Bereiche Automobile, Nutzfahrzeuge, Landwirtschaftsund Baufahrzeuge, Teil- und Produktionssysteme, Finanzdienstleistungen sowie Veröffentlichung und Kommunikation unterteilt. Vertretene Marken

Fiat tritt unter folgenden Marken auf: Fiat, Chrysler, Lancia, Alfa Romeo, Abarth, Maserati, Ferrari, Case Construction, Case ICH, New Holland Construction, New Holland Agriculture, Steyr, Kobelco, Iveco, Iveco Magirus, Astra, Irisbus, FPT Powertrain technologies, Magneti Marelli, Teksid, Comau, La Stampa und Publikompass. Das Produktportfolio in der Automobilsparte erstreckt sich vom Kleinwagensegment bis hin zur Luxusklasse.

SWOT – Fiat S.p.A STRENGTHS 

Diversifiziertes Produktportfolio



Weltweite Unternehmenszukäufe

WEAKNESSES  Geringe Skalenerträge (im Vergleich zur Konkurrenz)  schwacher Wertschöpfungsbeitrag und Profitabilität des Kerngeschäfts  Schwache Performance in Hauptmärkten

OPPORTUNITIES

THREATS



Potenzial in Wachstumsmärkten



Neue Umweltvorschriften



Entwicklung alternativer Antriebsenergien



Aktuelle Wirtschaftskrise 2009/2010



Wachsender Markt für LKW, Baufahrzeuge und landwirtschaftliche Fahrzeuge in Indien und China



US-Dollar Währungsrisiko



Steigende Rohstoffpreise

36

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

Financial Summary – Fiat S.p.A.

*X9¼0LR 8PVDW] ) ( ,QYHVWLWLRQHQ (%,7'$ (%,7 -DKUHVEHUVFKXVV

      

(      

(      

(      

    

    

    

    

:DFKVWXP 0DUJHQ 8PVDW]ZDFKVWXP (%,7'$0DUJH (%,70DUJH

  

  

  

  

5DWLRV 52$ (LJHQNDSLWDOUHQWDELOLWlW *HZLQQPDUJH 52,& 52&(

    

    

    

    10

    

   10 

   10 

    

%LODQ]¼0LR .DVVH 1HWGHEW 9HUELQGOLFKNHLWHQ*HVDPW (LJHQNDSLWDO %LODQ]VXPPH

8QWHUQHKPHQVEHZHUWXQJ[ (96DOHV (9(%,7'$ (9(%,7 3( 3%

37

Übersicht der globalen Automobilmärkte und -hersteller

8PVDW]QDFKJHRJUDILVFKHQ%HUHLFKHQ

8PVDW]QDFK*HVFKlIWVEHUHLFKHQ 

 ,WDOLHQ





%UDVLOLHQ )UDQNUHLFK



 



/.:



86$

/DQGZLUWVFKDIW =XEHK|U

'HXWVFKODQG

$QGHUH

8.



6SDQLHQ





$XWRPRELOJHVFKlIW

3ROHQ





7UNHL 5HVW

Price-Performance Chart �

�

16

500

14

450

12

400

10

350

8

300

6

250

4

200

2

150

Apr. 08

Aug. 08

Nov. 08

Fiat (L)

Abbildung 18: Unternehmensprofil – Fiat S.p.A Quellen: Goldman Sachs (Brokerreport), Datamonitor

Feb. 09

FTSE World Europe (EUR) (R)

38

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

2.5.7 Unternehmensprofil – Toyota Motor Corporation Unternehmensübersicht

Die Toyota Motor Corporation ist der weltweit führende Volumenhersteller mit 50 Produktionsstandorten in 27 Ländern. Toyota stellt Personenkraftfahrzeuge, Nutzfahrzeuge und Kleinbusse her. Die Konzernzentrale befindet sich in Toyota City, Japan. Derzeit werden rund 316.000 Mitarbeiter beschäftigt. Im Jahr 2008 konnten 8,9 Millionen Fahrzeuge in mehr als 170 Ländern verkauft werden. Geschäftsbereiche

Das Geschäft von Toyota ist in die Bereiche Automobile und Finanzdienstleistungen unterteilt. Vertretene Marken

Toyota tritt unter folgenden Marken auf: Toyota, Lexus, Hino und Daihatsu. Das Produktportfolio erstreckt sich vom Kleinwagensegment bis hin zur Luxusklasse.

SWOT – Toyota Motor Corporation STRENGTHS 

Solide finanzielle Basis



Hohes Markenimage



Starke Präsenz in Asien



Hohe F&E-Aktivitäten



Einzigartiges Produktionssystem

OPPORTUNITIES  

Potenzial in Wachstumsmärkten (besonders Indien und China) Weiterentwicklung alternativer Antriebsenergien

WEAKNESSES 

geringe Profitabilität im Bereich Finanzdienstleistungen

THREATS 

Neue Umweltvorschriften



Aktuelle Wirtschaftskrise 2009/2010



Rohstoffpreise



Aktuelle Qualitätsprobleme

39

Übersicht der globalen Automobilmärkte und -hersteller

Financial Summary – Toyota Motor Corporation

*X9¼0LR 8PVDW] ) ( ,QYHVWLWLRQHQ (%,7'$ (%,7 -DKUHVEHUVFKXVV

    10  

(    10 10 

(    10  

(    10  

    

    

    

    

  

  

  

  

5DWLRV 52$ (LJHQNDSLWDOUHQWDELOLWlW *HZLQQPDUJH 52,& 52&(

   10 

   10 

   10 

   10 

8QWHUQHKPHQVEHZHUWXQJ[ (96DOHV (9(%,7'$ (9(%,7 3( 3%

10  10 10 

10  10  

10  10  

10  10  

%LODQ]¼0LR .DVVH 1HWGHEW 9HUELQGOLFKNHLWHQ*HVDPW (LJHQNDSLWDO %LODQ]VXPPH :DFKVWXP 0DUJHQ 8PVDW]ZDFKVWXP (%,7'$0DUJH (%,70DUJH

40

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

8PVDW]QDFKJHRJUDILVFKHQ%HUHLFKHQ

8PVDW]QDFK*HVFKlIWVEHUHLFKHQ  

 -DSDQ





$XWRPRELOJHVFKlIW

1RUGDPHULND

)LQDQ]JHVFKlIW

(XURSD

$QGHUH

$VLHQ2]HDQLHQ 5HVW







Price-Performance Chart

¥

¥

5,500

1,300

5,000

1,200

4,500

1,100

4,000

1,000

3,500

900

3,000

800 700

2,500

Aug. 08

Nov. 08

Feb. 09

Mai 09

Toyota Motor (L)

Abbildung 19: Unternehmensprofil – Toyota Motor Corp. Quellen: Goldman Sachs (Brokerreport), Datamonitor

TOPIX (R)

Übersicht der globalen Automobilmärkte und -hersteller

41

2.5.8 Unternehmensprofil – Nissan Motor Co., Ltd. Unternehmensübersicht

Nissan Motor Co., Ltd. ist ein japanischer Automobilhersteller mit Aktivitäten v.a. in Japan, USA, Kanada, Mexiko, Australien, Neuseeland, Südafrika, Mittlerer Osten und Asien. Nissan stellt Personenkraftfahrzeuge, Nutzfahrzeuge und Kleinbusse her. Die Konzernzentrale befindet sich in Tokyo, Japan. Derzeit werden rund 180.000 Mitarbeiter beschäftigt. Im Jahr 2008 konnten 3,7 Millionen Fahrzeuge verkauft werden. Gemeinsam mit dem französischen Hersteller Renault besteht eine strategische Allianz mit Kapitalverflechtung seit 1999 (siehe Unternehmensprofil – Renault S.A.). Geschäftsbereiche

Das Geschäft von Nissan ist in die Bereiche Automobile und Finanzdienstleistungen unterteilt. Vertretene Marken

Nissan tritt unter folgenden Marken auf: Nissan, Infinity, Forklift sowie einer strategischen Allianz mit Renault. Das Produktportfolio erstreckt sich vom Kleinwagensegment bis hin zur Luxusklasse.

SWOT – Nissan Motor Co., Ltd. STRENGTHS 

Strategische Allianz mit Renault

OPPORTUNITIES

WEAKNESSES  Operativ schwacher Auftrit

THREATS



Potenzial in Wachstumsmärkten

 Neue Umweltvorschriften



Weiterentwicklung alternativer Antriebsenergien

 Aktuelle Wirtschaftskrise 2009/2010  US-Dollar Währungsrisiko  Steigende Rohstoffpreise

42

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

Financial Summary – Nissan Motor Co., Ltd.

*X9¼0LR 8PVDW] ) ( ,QYHVWLWLRQHQ (%,7'$ (%,7 -DKUHVEHUVFKXVV

    10  

(    10  

(    10  

(    10  

    

    

    

    

  

  

  

  

5DWLRV 52$ (LJHQNDSLWDOUHQWDELOLWlW *HZLQQPDUJH 52,& 52&(

    10

    10

    10

    10

8QWHUQHKPHQVEHZHUWXQJ[ (96DOHV (9(%,7'$ (9(%,7 3( 3%

10  10 10 

10  10 10 

10  10  

10  10  

%LODQ]¼0LR .DVVH 1HWGHEW 9HUELQGOLFKNHLWHQ*HVDPW (LJHQNDSLWDO %LODQ]VXPPH :DFKVWXP 0DUJHQ 8PVDW]ZDFKVWXP (%,7'$0DUJH (%,70DUJH

43

Übersicht der globalen Automobilmärkte und -hersteller

8PVDW]QDFKJHRJUDILVFKHQ%HUHLFKHQ



8PVDW]QDFK*HVFKlIWVEHUHLFKHQ 



-DSDQ

$XWRPRELOJHVFKlIW

(XURSD

)LQDQ]JHVFKlIW

1RUGDPHULND 5HVW







Price-Performance Chart

¥

¥

900

1,400

800

1,300

700

1,200

600

1,100

500

1,000

400

900

300

800

200

700

Jul. 08

Nov. 08

Feb. 09

Mai 09

Nissan Motor (L)

Abbildung 20: Unternehmensprofil – Nissan Motor Co. Ltd. Quellen: Goldman Sachs (Brokerreport), Datamonitor

TOPIX (R)

44

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

2.5.9 Unternehmensprofil – Ford Motor Company Unternehmensübersicht

Die Ford Motor Company ist einer der weltweit größten Automobilhersteller mit 95 Produktionsstandorten in aller Welt. Ford stellt Personenkraftfahrzeuge, Nutzfahrzeuge und Busse her. Die Konzernzentrale befindet sich in Dearborn, USA. Derzeit werden rund 213.000 Mitarbeiter beschäftigt. Im Jahr 2008 konnte der Konzern 5,4 Millionen Fahrzeuge verkaufen. Geschäftsbereiche

Das Geschäft von Ford ist in die Bereiche Automobile und Finanzdienstleistungen unterteilt. Vertretene Marken

Ford tritt nach dem Verkauf von Volvo unter folgenden Marken auf: Ford, Lincoln und Mercury. Das Produktportfolio erstreckt sich vom Kleinwagensegment bis hin zur Oberklasse.

SWOT – Ford Motor Company STRENGTHS

WEAKNESSES



Starkes Vertriebsnetz



Schwache finanzielle Performance



Hohes Markenimage und Tradition



Niedriger Cash Flow



Schwacher Auftritt in einigen geografischen Märkten

OPPORTUNITIES

THREATS



Potenzial in Wachstumsmärkten



Neue Umweltvorschriften



Entwicklung alternativer Antriebsenergien



Aktuelle Wirtschaftskrise 2009/2010



Wachsender LKW-Markt



US-Dollar Währungsrisiko



Steigende Rohstoffpreise

45

Übersicht der globalen Automobilmärkte und -hersteller

Financial Summary – Ford Motor Company

*X9¼0LR 8PVDW] ) ( ,QYHVWLWLRQHQ (%,7'$ (%,7 -DKUHVEHUVFKXVV

      

(      

(      

(      

    

    

    

    

:DFKVWXP 0DUJHQ 8PVDW]ZDFKVWXP (%,7'$0DUJH (%,70DUJH

  

  

  

  

5DWLRV 52$ (LJHQNDSLWDOUHQWDELOLWlW *HZLQQPDUJH 52,& 52&(

 10  10 

 10  10 

   10 

   10 

10  10 10 10

10  10 10 10

10  10  10

10  10  10

%LODQ]¼0LR .DVVH 1HWGHEW 9HUELQGOLFKNHLWHQ*HVDPW (LJHQNDSLWDO %LODQ]VXPPH

8QWHUQHKPHQVEHZHUWXQJ[ (96DOHV (9(%,7'$ (9(%,7 3( 3%

46

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

8PVDW]QDFKJHRJUDILVFKHQ%HUHLFKHQ 

8PVDW]QDFK*HVFKlIWVEHUHLFKHQ 

1RUGDPHULND

$XWRPRELOJHVFKlIW

(XURSD

)LQDQ]JHVFKlIW

5HVW

  

Price-Performance Chart

US$

US$

7

1,800

6

1,600

5

1,400

4

1,200

3

1,000

2

800

1

600

Jul. 08

Okt. 08

Jan. 09

Ford Motor Company (L)

Abbildung 21: Unternehmensprofil – Ford Motor Company Quellen: Goldman Sachs (Brokerreport), Datamonitor

Mai 09

S&P 500 (R)

Übersicht der globalen Automobilmärkte und -hersteller

47

2.5.10 Unternehmensprofil – Honda Motor Company Ltd. Unternehmensübersicht

Honda Motor Company Ltd. ist ein Automobilhersteller mit sechs Produktionsstandorten in Japan, USA, Kanada, Großbritannien und Thailand. Honda stellt Personenkraftfahrzeuge, Kleinbusse und Motorräder (größter Hersteller der Welt) her. Die Konzernzentrale befindet sich in Tokyo, Japan. Derzeit werden rund 178.000 Mitarbeiter beschäftigt. Im Jahr 2008 konnten 3,9 Millionen Fahrzeuge verkauft werden. Geschäftsbereiche

Das Geschäft von Honda ist in die Bereiche Automobile, Motorräder, Finanzdienstleistungen und Industriegeräte unterteilt. Vertretene Marken

Honda tritt einzig unter dem Markenname Honda auf. Das Produktportfolio erstreckt sich vom Kleinwagensegment bis hin zur Oberklasse.

SWOT – Honda Motor Company Ltd. STRENGTHS

WEAKNESSES



Diversifiziertes Produktportfolio

 Hohe Personalkosten



Hohes Markenimage, v.a. in Asien

 Geringe Mitarbeiterproduktivität



Bereits jetzt mitführend in alternativen Antriebstechniken



Starkes globales Vertriebsnetz

OPPORTUNITIES

THREATS



Potenzial in Wachstumsmärkten

 Neue Umweltvorschriften



Weiterentwicklung alternativer Antriebsenergien

 Aktuelle Wirtschaftskrise 2009/2010  US-Dollar Währungsrisiko  Steigende Rohstoffpreise

48

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

Financial Summary – Honda Motor Company Ltd.

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    10  

(    10  

(    10  

(    10  

    

    

    

    

  

  

  

  

    

    

    

    

10  10  

10  10  

10  10  

10  10  

49

Übersicht der globalen Automobilmärkte und -hersteller

8PVDW]QDFKJHRJUDILVFKHQ%HUHLFKHQ

8PVDW]QDFK*HVFKlIWVEHUHLFKHQ 

 



-DSDQ

$XWRPRELOJHVFKlIW



)LQDQ]JHVFKlIW

(XURSD 1RUGDPHULND





=ZHLUDGJHVFKlIW

$VLHQ

$QGHUH

5HVW





Price-Performance Chart

¥

¥

4,000

1,700

3,500

1,500

3,000

1,300

2,500

1,100

2,000

900

1,500

700

Jul. 08

Nov. 08

Feb. 09

Honda Motor (L)

Abbildung 22: Unternehmensprofil – Honda Motor Company Ltd. Quellen: Goldman Sachs (Brokerreport), Datamonitor

Mai 09

TOPIX (R)

50

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

3

Wo liegen die zukünftigen strategischen Handlungsoptionen der Automobilhersteller?

Vor dem Hintergrund der anhaltenden Probleme in der Automobilindustrie ergeben sich verschiedene zukünftige Handlungsoptionen für die Hersteller. Diese liegen in den folgenden Bereichen: 1 Geografische Positionierung 2 Alternative Antriebsenergien 3 Horizontale und vertikale Integration sowie strategische Allianzen 4 Finanzierungsstrategien

Traditionelle Märkte werden im Zuge der Globalisierung, der demografischen Entwicklung und des veränderten Konsumverhaltens an Bedeutung verlieren. Gleichzeitig werden aufstrebende Märkte wie China und Indien sowohl auf der Hersteller- wie auch auf der Absatzseite für deutlich geänderte Strukturen auf dem Automobilmarkt sorgen. Abbildung 23 skizziert den historischen und zukünftigen Verlauf des regionalen Bedeutungswandels in der Automobilindustrie. Indische OEMs Chinesische OEMs Koreanische OEMs OEMs im Rest der Welt Europäische OEMs

Japanische OEMs

US OEMs 1965

1990

1. Stufe Nordeuropa und Europa sind die globalen Marktführer aufgrund der technologischen Führerschaft

2. Stufe Japan holt auf durch Wissenstransfers und kontinuierliche Verbesserungsstrategien

Abbildung 23: Regionaler Bedeutungswandel Quelle: A.T. Kearney (2006)

2020

3. Stufe Südkorea entwickelt starke Fähigkeiten durch Kooperationen und Allianzen

4. Stufe Chinas Automobilindustrie blüht auf durch JV mit globalen OEMs

5. Stufe China und Indien prägen die globale Industrie

Wo liegen die zukünftigen strategischen Handlungsoptionen der Automobilhersteller?

51

Den Zukunftsmärkten in China und Indien liegen allerdings wesentlich andere Marktmechanismen zugrunde, von denen die europäischen, amerikanischen und japanischen OEMs profitieren können. Jedoch werden nur OEMs, die bereit und fähig sind, ihre strategische Ausrichtung bezüglich Fahrzeugkonzepten, Umweltanforderungen und Finanzierungsbedarf zu adaptieren, langfristig überleben.

3.1 Geografische Positionierung Im Folgenden werden die beiden Wachstumsmärkte Indien und China detailliert betrachtet. Beim Vergleich dieser beiden Länder mit den anderen BRIC-Ländern fällt auf, dass sie derzeit nicht nur ein enormes Marktwachstum erleben, sondern auch eine große Herstellerund Produktionsdichte aufweisen. Mit beispielsweise Tata Motors als bereits etablierter Automobilhersteller in Indien oder Geely als möglicher Technologieführer in China zeigt sich die hohe Bedeutung dieser beiden Märkte im Rahmen der geographischen Positionierung der OEMs. Die Märkte Brasilien und Russland stehen im Rahmen dieser Analyse nicht im Vordergrund, da sie weder vergleichbare Wachstumsraten aufweisen noch von einer derartigen Bevölkerungsexplosion betroffen sind.

3.1.1 Indien Die Entwicklung der indischen Volkswirtschaft

Kaum ein Land hat im vergangenen Jahrzehnt eine ähnliche wirtschaftliche Entwicklung wie Indien erfahren. Das Konsumverhalten der indischen Bevölkerung hat sich in den letzen Jahren sehr stark gewandelt. Vor allem die zunehmende Konsumorientierung der aufstrebenden jungen Bevölkerung schafft eine hohe Nachfrage nach Gütern, die früher nicht als Bestandteil des alltäglichen Lebens angesehen wurden. Vor dem Hintergrund der riesigen Bevölkerung von 1,1 Milliarden Menschen und der anhaltend postitiven wirtschaftlichen Entwicklung hat sich bereits heute eine Mittelschicht von der Größe der USA entwickelt.25 Diese Mittelschicht, bestehend aus den sogenannten „young professionals“ (Akademiker und junge Berufstätige), wird zukünftig die Basis für den wirtschaftlichen Erfolg des Landes bilden. Aus Abbildung 24 lässt sich das enorme Wachstum des realen BIPs und des nominalen Pro-Kopf-Einkommens entnehmen. In den letzten zehn Jahren konnte die indische Wirtschaft jährliche Wachstumsraten des realen BIPs von bis zu 10% verzeichnen.

25

Vgl. Deutsche Bank Research (2009a)

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

1200

12

1000

10

800

8

600

6

400

4

200

2

0

BIP-Wachstum (real) in %

BIP pro Kopf in US$

52

0

0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 199 199 199 199 199 199 199 199 199 199 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 201

BIP pro Kopf

BIP Wachstum (real)

Abbildung 24: Entwicklung des BIPs und des nominalen Pro-Kopf-Einkommens in Indien Quelle: Deutsche Bank Equity Report (2009)

Für die Automobilindustrie kann festgestellt werden, dass ab einem Pro-Kopf-Einkommen von 3.000 US-Dollar die Kaufentscheidung des indischen Durchschnittskonsumenten für ein Fahrzeug leichter fällt. Indien ist mit einer Verdoppelung des Pro-Kopf-Einkommens innerhalb der letzten zehn Jahre von rund 500 US-Dollar auf über 1.000 US-Dollar dieser Marke entscheidend näher gekommen. Angetrieben durch das steigende Pro-Kopf-Einkommen und die neue Konsumorientierung der indischen Bevölkerung ist Indien dabei, sich zu einer Drehscheibe der globalen Automobilindustrie in den Bereichen F&E, Produktion, Export und Konsum zu entwickeln. Zusammen mit der stark wachstumsorientierten Politik der Regierung ebnet dies den Weg für eine erfolgsversprechende Zukunft. Bereits heute existieren in Indien mehr als 208 Millionen Haushalte, die finanziell dazu in der Lage wären, sich ein Auto zu einem Anschaffungspreis zwischen 2.500 und 5.000 US-Dollar anzuschaffen. Für die Mehrheit der genannten potenziellen Kunden wäre dies der Erstkauf eines Neufahrzeugs. Wie man in Abbildung 25 erkennt, ist der Anschaffungspreis des Neufahrzeugs von zentraler Bedeutung bezüglich der Anzahl der potenziellen Kunden.

Wo liegen die zukünftigen strategischen Handlungsoptionen der Automobilhersteller?

Anzahl potentieller Kunden

600 500

53

Preis pro Fahrzeug

530

$2,000

390

$4,000

270

$3,000

Millionen

400 300 200 100 0 2006

2008

2010

2012

2014

2016

2018

2020

Abbildung 25: Anzahl potenzieller Abnehmer eines ULCC Quelle: A.T. Kearney (2008)

Mit einem Preis von 4.000 US-Dollar würde die Automobilindustrie 270 Millionen potenzielle Neukunden ansprechen; mit einem „Ultra-Low-Cost-Car“ von 2.000 US-Dollar würde sich die Anzahl der potenziellen Neukunden verdoppeln. Während sich indische Automobilhersteller durch ihre Marktkenntnis bereits optimal auf die lokalen Kundenbedürfnisse eingestellt und sich dadurch einen strategischen Vorteil erarbeitet haben, liegt genau hier der Ansatzpunkt für europäische und amerikanische OEMs. Zur Verdeutlichung: vier der fünf meistverkauften Autos im Jahr 2007 wurden von indischen OEMs produziert, was den immensen Marktanteil von 80% begründet. Neben dem Anschaffungspreis müssen weitaus mehr Faktoren, wie z.B. das indische Konsumentenverhalten oder infrastrukturelle Rahmenbedingungen, beachtet werden. Dies setzt eine klare Strategie bzw. ein vollkommen neues Vertriebskonzept der OEMs für den indischen Markt voraus. Herausforderungen des indischen Automobilmarkts Infrastruktur

Zwischen Infrastruktur und Wachstum der Automobilindustrie besteht in Indien eine sehr starke Korrelation. Die Automobilindustrie kann nur nachhaltig wachsen, wenn die infrastrukturellen Gegebenheiten entprechend mitentwickelt werden. Das Thema der Infrastruktur ist in doppelter Hinsicht wichtig für den Automobilabsatz. Zum einen für den potenziellen Kunden, zum anderen auch für den Vertrieb und die Produktion der Automobilhersteller. Mit einem Blick auf die indischen Straßenverhältnisse wird klar, dass die meist schmalen Straßen den PKWs nicht allein zur Vefügung stehen, sondern von einer Vielzahl von Fahrzeugen wie bspw. LKWs, Zwei- und Dreirädern, Fahrrädern und Fußgängern genutzt werden. Laut einer Studie der TÜV Süd Gruppe befinden sich die meis-

54

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

ten Straßen Indiens zudem in einem schlechten Zustand und rund 40% der Dörfer haben keinen Zugang zu bei jedem Wetter befahrbaren Straßen. Infrastruktur bedeutet jedoch vielmehr als Qualität und Verfügbarkeit von Straßen. Beispielsweise fällt auch eine landesweite Netzabdeckung durch Tankstellen und Servicestationen unter den Begriff der Infrastruktur. Besonders problematisch in den zahlreichen Großstädten ist das enorme Verkehrsaufkommen zu Stoßzeiten. Allein der enorme PKW-Zuwachs der vergangenen Jahre hat die Geschwindigkeit in Städten zu Stoßzeiten auf 5 bis 10 km/h reduziert.26 Zu erwähnen ist, dass der indische Staat bei der Entwicklung einer nachhaltigen und modernen Infrastruktur die entscheidende Rolle spielt. Umweltschutz & Rohstoffe

Aus OEM-Sicht stellen die Bereiche Umweltschutz und Rohstoffe eine besondere Herausforderung dar. Um das Interesse und die Begeisterung potenzieller Käufer für das Automobil zu wecken, sind neben dem Anschaffungspreis auch Umweltverträglichkeit und Sicherheit des Fahrzeugs von zentraler Bedeutung. Genau hier liegt die Schwierigkeit, v.a. für ausländische Hersteller: wie kann man ein überaus günstiges Auto herstellen, das gleichzeitig alle sicherheitstechnischen Anforderungen und Emissionsauflagen erfüllt? Aufgrund der Luftverschmutzungsprobleme in indischen Grossstädten ist langfristig mit einer Verschärfung der Emissionsstandards zu rechnen. Auch für indische Hersteller werden Umweltverträglichkeit und Sicherheit eine Barriere darstellen, wenn es darum geht in strenger regulierte Märkte einzutreten. Ein wachsender Automobilmarkt heißt steigende Abhängigkeit von Öl und Benzin. Besonders die nur schwer vorhersehbaren Entwicklungen des Ölpreises auf den Weltmärkten könnten in Indien ein Wachstum des Automobilmarkts hemmen. Auch die gesetzlichen Rahmenbedingungen stellen einen Unsicherheitsfaktor dar, wenn die Regierung versucht, die Abhängigkeit von Öl zu verringern.27 Finanzierung

Interessant aus Finanzierungssicht ist derzeit die untere bis obere Mittelschicht mit einem jährlichen Einkommen von 2.500 – 10.000 US-Dollar (vgl. Abbildung 26). Untersucht man die zukünftige Einkommensstruktur der indischen Bevölkerung lässt sich erkennen, dass sich diese Bevölkerungsgruppe bis zum Jahr 2020 voraussichtlich mehr als verdoppeln wird. Im Jahr 2008 lebten 88,5% der Bevölkerung mit einem jährlich verfügbaren Einkommen von weniger als 5.000 US-Dollar. Das bedeutet, dass es für sie nahezu unmöglich ist, ein Fahrzeug neben den alltäglichen Ausgaben bar zu kaufen. Daher werden größere Investitionen in Indien klassisch über den Familienverbund finanziert. Neben dieser Finanzierungsform werden in Zukunft andere Finanzierungsmöglichkeiten

26

Vgl. TÜV SÜD Gruppe (2008)

27

Vgl. IBM Global Business Services (2007c), S. 19 ff.

Wo liegen die zukünftigen strategischen Handlungsoptionen der Automobilhersteller?

55

aufgrund des geänderten Konsumverhaltens eine wichtige Rolle einnehmen. Das heißt, es genügt für europäische und nordamerikanische Hersteller nicht, sich lediglich auf den Absatzkanal zu konzentrieren. Es bedarf einer an die lokalen Bedürfnisse angepassten Finanzierungsform. Hierbei sind zwei Finanzierungsmodelle von wesentlicher Bedeutung. Zum einen das „Grameen Modell“, welches sich in Form von Mikrokrediten an die lokalen und persönlichen Verhältnisse anpasst und zum anderen das „mobility model“ bei dem bspw. das Fahrzeug im Besitz des Herstellers bleibt und lediglich die Nutzungskosten anfallen.28 Interessant wird die Thematik der Finanzierung nicht allein aus OEM – Sicht, sondern besonders für herstellerverbundene automobile Finanzdienstleister (sog. Captive Finance Companies), auf die im dritten Teil des Buchs eingegangen wird. Als schwierig stellt sich hierbei heraus, dass die breite Masse der indischen Bevölkerung zudem bislang kaum Zugang zu Finanzdienstleistungen wie beispielsweise Girokonten hat. Das heißt Infrastruktur ist nicht nur unter den oben genannten Gesichtspunkten zu betrachten, sondern schließt auch den Finanzdienstleistungssektor mit ein.

Einkommensklasse Oberschicht

2005

Wachstumsrate

2020

13%

193 Millionen

10%

379 Millionen

208 Millionen

5%

439 Millionen

771 Millionen

-16%

321 Millionen

31 Millionen

> $10,000

Mittelschicht

93 Millionen

$5,000 – $10,000

Zielkunden untere Mittelschicht < $2,500 – $5,000

Unterschicht < $2,500

Total: 1,1 Mrd.

Abbildung 26: Verteilung der Einkommensklassen Quelle: A.T. Kearney (2008)

28

Vgl. Münkner, H. (2007)

Total: 1,3 Mrd.

56

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

3.1.2 China Die Entwicklung der chinesischen Volkswirtschaft

4500

16

4000

14

3500

12

3000

10

2500

8

2000

6

1500 1000

4

500

2

0

0

BIP-Wachstum (real) in %

BIP pro Kopf in US$

Beim Vergleich der wirtschaftlichen Entwicklung Chinas mit anderen Weltmärkten ergibt sich der Schluss, dass China eine einzigartige Entwicklung hinter sich und noch vor sich hat. Der Faktorenmix aus 1,3 Milliarden Menschen, die Masse an ökonomischen Reformen und das veränderte Konsumverhalten der kommunistischen Volksrepublik China bereiten den Weg für eine Zukunft aussergewöhnlicher Veränderungen. Schon heute ist das Pro-Kopf-Einkommen mit mehr als 4.000 US-Dollar mehr als zehnmal so hoch wie noch vor 20 Jahren. Wie in Abbildung 27 illustriert, sind auch die durchgehend hohen Wachstumsraten des Bruttoinlandsprodukts von bis zu 14% bemerkenswert.

0E 1 9 0 5 6 3 8 9 4 5 2 7 8 4 6 7 3 2 1 0 199 199 199 199 199 199 199 199 199 199 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 201

BIP pro Kopf

BIP Wachstum (real)

Abbildung 27: Entwicklung des BIPs und des nominalen Pro-Kopf-Einkommens in China Quelle: Deutsche Bank Equity Research (2009)

Das enorme Wachstum Chinas hat auch die internationale Automobilindustrie auf den Plan gerufen; das Land ist nun auf dem besten Weg, sich als größtes Automobilland der Welt zu etablieren. Nur in den USA (10,6 Millionen) werden mehr Autos als in China (9,2 Millionen) verkauft.29 Anders als in Indien liegt die Zukunft des bereits weiterentwickelten chinesischen Automobilmarkts nicht im Low-Cost Volumenmarkt, sondern im Volumenmarkt der Klein- bis Mittelklasse. Die Ursache ist im bereits wesentlich höheren Pro-Kopf-Einkommen zu finden. Zu beobachten ist, dass im Low-Cost Segment vornehmlich chinesische Hersteller vertreten sind, wohingegen sich ausländische Hersteller aufgrund des Know-How Vorsprungs und passender Produkte auf das Klein- bzw. Mittel-

29

Vgl. Credit Suisse (2009g), S. 23

Wo liegen die zukünftigen strategischen Handlungsoptionen der Automobilhersteller?

57

klassesegment konzentrieren. Der anhaltende und zu erwartende Automobilboom stützt sich auf das steigende Pro-Kopf-Einkommen der chinesischen Gesellschaft. Konnten im Jahr 2002 gerade einmal 4% der chinesischen Bevölkerung ein Auto erwerben, waren es 2007 bereits mehr als 13%.30 Folglich gibt es heute mehr als 170 Millionen potenzielle Käufer. In der modernen chinesischen Gesellschaft haben darüber hinaus Statussymbole wesentlich an Bedeutung gewonnen. Der Besitz eines Autos stellt ein Symbol des wirtschaftlichen Erfolges dar. Ähnlich wie in Indien handelt es sich beim typisch chinesischen Autokunden um einen Erstkäufer, der mit hohem Informationsbedarf und Vertrauen befriedigt werden muss. Der typisch chinesische Konsument ist gerade erst dabei, seine Kaufpräferenzen zu entwickeln. Marktanteile spielen daher eine entscheidende psychologische Rolle beim Kaufverhalten. Herausforderungen des chinesischen Automobilmarkts Infrastruktur

Auch China stellt, was die Infrastruktur in Wachstumsländern betrifft, keine Ausnahme dar. Der Ausbau der Infrastruktur hinkt dem rasant wachsenden Automobilmarkt hinterher: waren 1990 rund 5,5 Millionen Fahrzeuge auf Chinas Straßen unterwegs, zählt man heute mehr als 23,8 Millionen Fahrzeuge. Das erhöhte Verkehrsaufkommen sorgt nicht nur für eine ernstzunehmende Umweltbelastung, sondern beansprucht auch die Qualität der Straßen. Bis zum Jahr 2035 hat sich die Regierung Chinas mit dem „National Expressway Network Plan“ vorgenommen, das bis jetzt gute Straßennetz innerhalb der Großstädte auch auf das Straßennetz zwischen Großstädten und ländlichen Gebieten auszuweiten.31 Zur Veranschaulichung vergleicht Abbildung 28 Eckpunkte der Infrastruktur zwischen den USA und China.

30

Vgl. IBM Global Business Services (2007)

31

Vgl. China Railway Construction Corporation Ltd. (2008)

58

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

China (2004)

U.S. (2004)

Fläche (km2)

9.326.410

9.161.923

Autobahnen (km)

1.809.828

6.393.603

1.306,3

293,7

Bevölkerung (Mio.) Private Fahrzeuge im Besitz (Mio.)

26,9

226

Shanghai (2002)

New York (2002)

Fläche(km2)

6.340

785

Autobahnen (km)

6.286

9.718

Bevölkerung (Mio.) Führerscheine (Mio.) Zivilfahrzeuge

16,3

8,1

1,4

3,2

719.000

1.950.00

Abbildung 28: Vergleich der Infrastruktur China und USA Quelle: IBM Global Business Services (2005)

Der zu erwartende Automobilzuwachs sorgt schon heute in Großstädten wie Peking und Shanghai für immense Parkprobleme. Beispielsweise verfügt Shanghai nur über ausreichende Parkmöglichkeiten für rund 2% der gesamten PKW-Masse in der Stadt. Diese Tatsache könnte langfristig zu einem Problem werden, welches sich negativ auf den Automobilabsatz auswirkt. Darüberhinaus weist auch die Netzabdeckung durch Tankstellen und Servicestationen Lücken auf. China verfügt zwar einerseits über 85.000 Tankstellen, andererseits konzentrieren sich diese auf die Ballungszentren im Osten Chinas. Umweltschutz & Rohstoffe

Bereits heute verzeichnet China den zweitgrössten CO2 Ausstoss mit 6,2 Mrd. t CO2 nach den USA.32 Laut der deutschen Handelskammer in China befinden sich sechzehn der zwanzig am stärksten verschmutzen Städte der Welt in China.33 Die chinesische Regierung ist langfristig zu radikalen Maßnahmen bereit, um der Wirtschaft ein Umweltbewusstsein aufzuzwingen. Segen und Fluch der Automobilwirtschaft liegen hier eng beieinander. Zum einen können besonders europäische und japanische OEMs auf ihr enormes Know-How und ihre Innovationsfähigkeit zurückgreifen, um umweltverträgliche Autos zu produzieren. Zum anderen wird es schwierig sein, umweltverträgliche Automobile zu einem marktgerechten Preis herzustellen. Vorteilhaft für ausländische OEMs werden vor allem deren finanzielle Größe und Produktionsvolumen sein. Führende lokale chinesische Hersteller, welche preislich tief positioniert sind, verfügen bei weitem noch nicht über die finanziellen Ressourcen, um kommende Umweltauflagen zu erfüllen.

32

Vgl. ISW – Institut für sozial-ökologische Wirtschaftsforschung e.V. (2009)

33

Vgl. Deutsche Handelskammer in China (2008), S. 1

Wo liegen die zukünftigen strategischen Handlungsoptionen der Automobilhersteller?

59

China ist nach den USA der zweitgrösste Konsument von Öl. Die wachsende Zahl an PKWs treibt das Land immer weiter in die Abhängigkeit von Öl. In keinem Land der Erde ist Benzin so billig wie in China und den USA. Während in Europa rund 70% des Benzinpreises steuerbedingt ist, erhebt China bislang nur wenig Steuern auf Benzin. Zu erwarten ist, dass die chinesische Regierung die Benzinpreise sukzessive mit der Absicht erhöht, einen Anreiz für alternativ angetriebene Fahrzeuge zu schaffen. Hierbei besteht dringender Handlungsbedarf für die OEMs, denn steigende Benzinpreise wirken direkt auf die Nachfrage. Finanzierung

Auf dem chinesischen Automobilmarkt werden gegenwärtig weniger als 7% der Neufahrzeuge finanziert.34 Somit besteht im Vergleich mit den traditionellen Märkten im Bereich des Automobilfinanzdienstleistungsgeschäfts in China noch großer Nachholbedarf. Die Lücke zwischen jährlichem Einkommen und Fahrzeugpreis in China erfordert einen hohen Finanzierungsbedarf. Fehlende Finanzierungsmöglichkeiten bewirken, dass der typische chinesische Autokäufer seinem niedrigen Einkommen entsprechend preiswertere Autos bzw. Gebrauchtwagen kauft. Der mangelhafte Informationszugang und die geringe Transparenz der chinesischen Kreditinstitute gegenüber den privaten Haushalten erlaubt keine angemessene Risikobewertung von Krediten. Folglich kommt ein funktionierendes Autofinanzierungsgeschäft nur schwer ins Rollen, d.h. solange die chinesische Regierung keine angemessene und nachhaltige Infrastrukur im Finanzierungsgeschäft schafft, wird der Autoabsatz ins Stocken geraten. Für ausländische OEMs stellt dies hinsichtlich des strikt regulierten Finanzmarkts und mangelnder Kenntnisse der Bevölkerung bzgl. des Finanzierungsgeschäfts ein extrem schwieriges Marktumfeld dar. Aufgabe der automobilen Finanzdienstleister wird es u.a. sein, die chinesische Bevölkerung über die Finanzierungsmöglichkeiten aufzuklären und über massgeschneiderte Kreditangebote den Absatz wesentlich zu fördern. Zugleich birgt diese Situation ungeahnte Möglichkeiten der Kundenbindung und Markenloyalität im stark wachsenden chinesischen Automobilmarkt.

3.1.3 Chancen- und Risikoprofil – Indien/China Die Strategiefindung und der Investitionsumfang in Indien und China stellen für die OEMs eine komplexe Aufgabenstellung dar. Beide Länder verkörpern schnelles Wachstum und anspruchsvolle Marktanforderungen. Ein Eintritt in diese Märkte ist für alle globalen Automobilhersteller erfolgsentscheidend. Aufgrund der Komplexität und zahlreicher lokaler

34

Vgl. ChinaEconomic.net (2008)

60

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

Besonderheiten ist eine genaue Markteintrittsstrategie inklusive Chancen- und Risikoanalyse unverzichtbar. Die Analyseergebnisse aus dem voran gegangenen Abschnitt sind in die nachfolgende Abbildung 29 eingeflossen.

Risiken

Kriterium

Chancen

Kulturelle Unterschiede

Wirtschaftliches Umfeld

Steigende Einkommen

Staatliche Regeln zur Steuerung der Wirtschaft

Hohe Anzahl an qualifizierten Studienabgängern

Steuern und Zölle

Lokale Lieferanten

Währungsrisiken

Attraktives Investitionsumfeld für lokale Fertigung

Bürokratie

Marktwachstum

Steigende Lohnkosten Geringeres Wachstum als prognostiziert Korruption Logistik und Just-in-time Versorgung

Infrastruktur

Infrastruktur (Straßen, Häfen, Stromversorgung) Finanzielle Infrastruktur (funktionierender Zahlungsverkehr, Basiswissen der Bevölkerung) Produktnationalismus

Staatliche Investitionen in die Infrastruktur sind absatzfördernd Kundenbindung über Produktfinanzierung

Produkte

Steigende Anforderungen an Umweltschutz und Sicherheit erfordern technologisch höherwertige Produkte

Wettbewerb

Positives Image von „Made in Germany“

Produktpiraterie Qualität, Preise, Zuverlässigkeit und Know-how lokaler Zulieferer Marktspezifische Anforderungen an Produkte (überdachtes Business Model) Lokale Wettbewerber mit hervorragenden Marktkenntnissen

Potentielle JV- oder Akquisitionskandidaten

Präsenz internationaler Wettbewerber Preisvorteil lokaler Automobilhersteller

Abbildung 29: Chancen- und Risikoprofil für Indien und China

Quelle: Ernst & Young: Der Automobilmarkt in Indien – ein Industrie Überblick (2007)

3.2 Alternative Antriebsenergien Trotz zahlreicher Wirtschaftskrisen stand die globale Automobilindustrie noch niemals vor einer größeren Herausforderung als heute. Die Knappheit an fossilen Brennstoffen, strenge Emissionsauflagen und auf Nachhaltigkeit sensibilisierte Kunden zwingen die Automobilindustrie, den Fokus noch deutlicher auf die Bereiche Energieeffizienz und alternative Mobilitätskonzepte zu legen. Obwohl die genannten Fakten den Automobilherstellern

Wo liegen die zukünftigen strategischen Handlungsoptionen der Automobilhersteller?

61

schon sehr lange bekannt sind, vollzieht sich zum Beispiel die Entwicklung alternativer Antriebsenergien nur schleppend. Lange Modellzyklen, unflexible Unternehmensstrukturen und die Frage, ob die Prioritäten bei der Investitionsentscheidung der Hersteller in die jeweiligen F&E-Bereiche richtig gesetzt wurden, sind Motive für die Zurückhaltung des technologischen Wandels. Ebenfalls sind die geringen Wachstumsraten von 0,5 bis 1% der neuen Antriebstechnologien im Portfolio der Hersteller mitverantwortlich für eine strategische Unsicherheit.35 Nachhaltige Mobilität bedeutet allerdings Zukunft. Nur wenn innovative Antriebstechnologien entwickelt und ganzheitlich implementiert werden, sichert dies den langfristigen Erfolg für die OEMs.

3.2.1 Übersicht alternativer Antriebsenergien Welche Technologie wird sich als wettbewerbsfähig herausstellen? Bereits heute gibt es eine Vielzahl alternativer Antriebstechnologien. Abbildung 30 illustriert das Angebot konventioneller und alternativer Antriebsenergien.

Verbrennungsmotor

Voll-Hybrid

Elektromotor

Benzin

Benzin

Diesel

Diesel

Plug-in Hybrid (E-Fahrzeuge mit Generator)

Erdgas (CNG/LPG)

Erdgas

Wasserstoff

Brennstoffzellen Fahrzeug Elektrofahrzeug

Abbildung 30: Übersicht über alternative Antriebsenergien Quelle: A.T. Kearney (2009)

Nahezu alle führenden Automobilhersteller beschäftigen sich bereits mit der Thematik, jedoch sind deutliche Unterschiede in der Schwerpunktfestlegung der Forschung zu erkennen. Bislang haben sich die europäischen OEMs auf Erdgasfahrzeuge spezialisiert, führend im Hybridantriebssegment sind bislang die japanischen und amerikanischen Hersteller (vgl. Abbildung 31).

35

Vgl. A.T Kearney (2009a), S. 3

62

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

Führende Hersteller

Erdgas

Voll-Hybrid

Plug-in /Elektro Fhrz.

Brennstoffzelle

VW

Toyota

Mitsubishi

Daimler

GM

GM

BYD

GM

Fiat

Ford

Tesla

Honda

Ford

GM

Daimler Verfügbare Fahrzeuge (Auszug)

VW Touran

Toyota Prius

Mitsubishi MiEV

Opel Zafira

Lexus RX 400h

BYD F3DM

Fiat Panda

Chevrolet Tahoe

Tesla Roadster

Ford C-Max

Ford Mariner

Keine

Mercedes B-Klasse Bis 2012 Breite Marktverfügbarkeit

Ab 2010-2014

Ab 2015-2020

Nicht absehbar

Abbildung 31: Führende Hersteller alternativer Antriebe Quelle: A.T. Kearney (2009)

Was die Serienmäßigkeit der „grünen“ Antriebstechniken angeht, kann festgestellt werden, dass Erdgas-, Voll-Hybrid- und Elektrofahrzeuge in den nächsten zehn Jahren eine breite Marktverfügbarkeit erreichen könnten. Mit der Markttauglichkeit der Brennstoffzelle ist, kostenbedingt, in absehbarer Zukunft nicht zu rechnen. Was die Zukunft betrifft wird sich herausstellen, in welchem Maße Elektromotoren, Brennstoffzellen oder Hybridmotoren die konventionellen Treibstoffe ablösen werden. Welche Antriebsart sich permanent durchsetzen wird, lässt sich nur schwer beurteilen. Neben Rohstoffpreisen, kostengünstigen Technologien sowie Nachfragepräferenzen wird sicherlich auch der politische Einfluss einiger Länder zur Stärkung Ihrer Heimatindustrien einen Einfluss auf den Antrieb der Zukunft haben.36 Die Nachfrage kann je nach Rahmenbedingungen unterschiedlich ausfallen, woraus sich drei Szenarien ableiten lassen: 1

moderate Entwicklung alternativer Antriebe bei steigendem Ölpreis

und sinkenden Batteriekosten für Hybrid- und Elektrofahrzeuge, 2 verlangsamte Entwicklung bei anhaltend niedrigem Ölpreis

(z.B. in globaler Rezession),

36

Vgl. A.T Kearney (2009d), S. 2

Wo liegen die zukünftigen strategischen Handlungsoptionen der Automobilhersteller?

63

3 deutliche Entwicklung bei rasant steigendem Ölpreis, Subventionen

und globalen Emissionsvorschriften. Dennoch ist klar, dass die Herausforderung der Entwicklung innovativer Antriebe die Hersteller massiv beschäftigt und sie mit Sicherheit nicht mehr auf den konventionellen Verbrennungsmotor als dominierenden Antrieb setzen können. Der technologische Wandel und die Innovation in dieser Entwicklung sind nicht mehr aufzuhalten.

3.2.2 Herausforderungen alternativer Antriebsenergien – Wertschöpfung & Zulieferer Konventionelle Antriebstechniken haben den OEMs bis jetzt einen hohen Anteil an der Wertschöpfung gesichert. Mit steigender Komplexität der Bauteile, wie z.B. des Turboladers oder der Benzindirekteinspritzung, steigt die Abhängigkeit von Zulieferern, da die Entwicklung und Produktion ein hohes Maß an personellen und materiellen Ressourcen erfordert. Die OEMs können mit dem hohen Spezialisierungsgrad der Zulieferer noch nicht mithalten. Mit Blick auf die zukünftigen Antriebstechniken wird die Abhängigkeit noch deutlicher: während bei der Wertschöpfung des konventionellen Antriebsstranges durchschnittlich noch 51% auf die OEMs entfallen, sind es bei einem Benzinhybridfahrzeug nur noch 32% (vgl. Abbildung 32). 51% / 49% Heutiger Anteil Hersteller

32% / 68%

4% / 96%

Heutiger Anteil Zulieferer

0% / 100%

12,990 9,790 7,600

5,000

Benzin Verbrennungsmotor

Benzin Hybrid Getriebe

Batterie

Plug-in Hybrid

Elektro Fhzg.

Elektromotor

Andere Komponenten

Abbildung 32: Wertschöpfung beim Antriebsstrang von Hersteller und Zulieferer Quelle: A.T. Kearney (2009)

Herausfordernd wird es für die OEMs sein, wieder Anteile in der Wertschöpfung zurück zu gewinnen und sich dabei weiterhin auf das Kerngeschäft zu konzentrieren. Möglichkeiten diesen Spagat zu meistern, können zum einen die horizontale Integration in Form von

64

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

Kooperationen bzw. strategische Allianzen oder Übernahmen anderer Hersteller sein, um vom Technologievorteil des Konkurrenten zu profitieren und zum anderen die vertikale Integration eines Zulieferers (beispielsweise die Beteiligung von Daimler am Batteriehersteller Li-Tec). Welche Option zu präferieren ist, hängt von der jeweiligen strategischen Ausrichtung der OEMs ab.

3.3 Horizontale und vertikale Integration sowie strategische Allianzen Gerade die horizontale Integration im Rahmen von Übernahmen und Zusammenschlüssen konkurrierender Hersteller bringt nennenswerte Vorteile mit sich. Neben der Erweiterung des Markenportfolios und der Erschließung neuer geographischer Märkte erhalten die OEMs auch Zugriff auf Know-how und neue Technologien und können diese langfristig sichern. Zusätzlich ergeben sich Skaleneffekte, die in markenübergreifenden Kostensenkungen resultieren. Diese können an den Kunden weitergegeben werden und dazu beitragen, die Attraktivität des gesamten Markenportfolios zu steigern. Gesteigerte Attraktivität führt zu erhöhter Nachfrage, was wiederum den Marktanteil positiv beeinflusst. Weitere Kostenreduktionen können durch die Nutzung bestehender Produktionsstätten des Partnerunternehmens erzielt werden. Fiat beispielsweise kündigte an, die mexikanischen Chrysler-Produktionsstätten für den Bau des Fiat 500 zu nutzen. Da die Produktionskosten in Mexiko erheblich günstiger sind als in Amerika oder Europa, können von dort aus die Fahrzeuge auf kürzerem Wege nach Nord-, Mittel- und Südamerika exportiert werden.37 Auch die strategische Allianz von Daimler mit Renault/Nissan im Kleinwagensegment unterstützt diese These. Bei der Aufnahme neuer Marken ins Portfolio ist das Entstehen von Produktkannibalismus zu vermeiden. Jede Marke in einem Portfolio muss ein bestimmtes Kundensegment ansprechen. Überschneidungen der Kundensegmente wirken sich jedoch negativ auf den Gesamtabsatz des Unternehmens aus. Ein weiterer Grund für eine Übernahme oder strategische Allianz ist der Versuch, auf einem fremden Markt Fuß zu fassen. Ein Beispiel ist Volkswagens Partnerschaft mit Suzuki. Die Japaner beherrschen mit über 50% den aufstrebenden indischen Markt. Volkswagen dagegen wird in Indien als Luxusmarke eingestuft und verbucht einen Marktanteil von nur einem Prozent.38 Suzuki verfügt im Gegensatz zum Volumenhersteller über eine Motorradsparte. Gerade in Schwellenländern stellen Motorräder für weniger finanzstarke potenzielle Kunden eine Alternative zum Auto dar.

37

Vgl. Bureau of Labor Statistics (2009)

38

Vgl. Volkswagenag.com (2009), Volkswagen und Suzuki vereinbaren umfassende Partnerschaft

Wo liegen die zukünftigen strategischen Handlungsoptionen der Automobilhersteller?

65

Der Absatz von Suzuki würde dem Gesamtergebnis des deutschen Konzerns in Indien einen erheblichen Schub nach vorne geben. Darüber hinaus könnten die Japaner diesem die Funktionsweise des indischen Markts erläutern, so dass sie dort eine Neupositionierung der VW–Marke durchführen. Auch der Wissenstransfer kann sich auf unterschiedliche Gebiete ausdehnen. Zu Know– how zählen neben technischem Wissen und technologischen Innovationen auch Kontakte zu Geschäftspartnern oder kulturelle Erfahrungen auf einem ausländischen Markt. Ein Beispiel für einen Wissenstransfer wäre erneut die Verschmelzung zwischen Fiat und Chrysler. Auf der Basis von Fiat–Modellen bietet sich Chrysler die Chance, kleinere und sparsamere Autos zu entwickeln und gerade so ein neues Kundensegment anzusprechen. Für eine nachhaltig erfolgreiche Positionierung neben der Konkurrenz auf dem Markt ist es für die OEMs auch von hoher Bedeutung, nicht nur den Blick horizontal auf die konkurrierenden Hersteller, sondern auch vertikal in Richtung ihrer Zulieferer zu richten, um dem wachsenden Kostendruck stand zu halten und die Entwicklungs- und Herstellungszeiten zu reduzieren. Abbildung 33 gibt einen Überblick über die Möglichkeiten für Automobilhersteller, sich im Rahmen der horizontalen und vertikalen Integration zu entwickeln.

$XWRNlXIHU

*DUDJLVWHQ Vorwärts

Vertikal

$XWRLPSRUWHXUH

$XWRPRELOKHUVWHOOHU Rückwärts =XOLHIHUHU

5RKVWRIISURGX]HQWHQ

Horizontal Abbildung 33: Veranschaulichung der horizontalen und vertikalen Integration Quelle: Eigene Darstellung an Anlehnung an Sauter, M. (2009)

66

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

3.3.1 Trends in der Automobilzuliefererindustrie Automobilzulieferer sind eines der wichtigsten Glieder in der Wertschöpfungskette des Automobils. Die Unternehmenslandschaft der Automobilindustrie ist von einer hohen Anzahl an Zulieferern geprägt. Je nach Herstellernähe lassen sich diese in Tier-One-, TierTwo- und Tier-Three-Zulieferer unterteilen. Automobilzulieferer der Tier-One-Ebene stehen in einer direkten Beziehung zum Automobilhersteller und liefern in der Regel ganze Fahrzeugmodule oder -systeme.39 Tier-Two-Betriebe können sowohl Tier-One-Betriebe als auch die OEMs mit Teilen und kleineren Modulen direkt beliefern. Als dem Hersteller am weitesten entfernte Unternehmen stehen Tier-Three-Betriebe, die den Hersteller, den Erstlieferanten und den Sublieferanten beliefern können (vgl. Abbildung 34).

OEM

Erstlieferant, Integrierter Partner

Tier 1

Subsystem-Komponentenlieferant

Tier 2

Rohmaterial- und Normalteillieferant

Tier 3

Abbildung 34: Struktur der Hersteller-Zulieferer-Beziehung Quelle: Eigene Darstellung

Mit dem Einsetzen der Konsolidierungswelle in der Automobilindustrie verschärft sich auch die Situation in der Zuliefererindustrie. Die stark zunehmende Kooperation zwischen den globalen Automobilherstellern in den Bereichen Einkauf, Entwicklung und Produkti-

39

Vgl. Commerzbank (2009a), S. 17

Wo liegen die zukünftigen strategischen Handlungsoptionen der Automobilhersteller?

67

on schwächt die Verhandlungsbasis der Zulieferer. Der Druck hinsichtlich Preis, Qualität, Lieferservice und Entwicklungsleistungen erhöht sich. Ausgehend von dieser Situation sind die Zulieferer gezwungen, sich neu zu positionieren, was zu Konzentrationsprozessen in der gesamten Zulieferindustrie führt. Konsequenterweise entstehen sog. „MegaSupplier“, deren breites und großvolumiges Produktportfolio die Verhandlungsposition gegenüber den OEMs stärkt. Je mehr OEMs Wertschöpfungsanteile, die nicht markenprägend sind, an Zulieferer übertragen, desto mehr verstärkt sich die Marktposition der Tier-One-Zulieferer mit Systemlösungen. Der Verband der Deutschen Automobilindustrie (VDA) geht davon aus, dass die Zulieferer im Jahr 2010 bis zu 80% des Wertschöpfungsanteils und 50% der Entwicklungsleistung eines Autos erbringen werden.40 Ein weiterer Trend, den die OEMs und Zulieferer in Zukunft verstärkt verfolgen werden, sind „Plattformstrategien“, bei denen über standardisierte Komponenten Skalenerträge erwirtschaftet werden können. Bremsend wirkt hierbei die unüberschaubare Modellvielfalt der zahlreichen OEMs. Hinsichtlich der dynamischen Märkte in Indien und China bieten sich auch für die Zulieferer außerordentliche Absatzchancen. Es wird jedoch, ähnlich wie bei den OEMs, schwierig sein, den komplexen Marktanforderungen bzgl. Qualität und Leistung der Fahrzeugkomponenten gerecht zu werden.41

3.3.2 Herausforderungen der vertikalen Integration Mit dem Ziel, dem wachsenden Kostendruck stand zu halten und die Entwicklungs- und Herstellungszeiten zu reduzieren, hat die vertikale Integration der Automobilhersteller zugenommen. Unter vertikaler Integration versteht man in der Automobilwirtschaft die Integration von vorgelagerten (Automobilzulieferer) und nachgelagerten (automobiler Finanzdienstleister) Unternehmen in die Wertschöpfungskette.42 Durch die Integration von Zulieferern und Verkaufshäusern werden unternehmensübergreifende, globale Netzwerke gespannt. Ein bekanntes Beispiel hierfür lieferte das Private Equity Unternehmen Cerberus Capital Management mit dem Versuch, einen voll integrierten Automobilhersteller zu schaffen. Mit der Idee „alles aus einer Hand zu liefern“ kaufte Cerberus den angeschlagenen Automobilzulieferer Delphi, den Autobauer Chrysler und den automobilen Finanzdienstleister GMAC (inzwischen hat Cerberus aus strukturellen- und Profitabilitätsproblemen Chrysler und Delphi wieder verkauft). Die Thematik der aktuellen vertikalen Integration bedarf hinsichtlich der vorgelagerten Zulieferindustrie einer kritischen Betrachtung. Die zunehmende Entstehung von Sys-

40

Vgl. VDA (2009)

41

Vgl. Commerzbank (2009b), S. 5

42

Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2009)

68

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

temlieferanten, d.h. Tier-1-Großkonzernen, stellt den ökonomischen und strategischen Nutzen einer Integration in Frage. Durch ihre Produktionsvolumina erwirtschaften die Systemlieferanten Skalenerträge, die nur mit multipler Kundenbasis zu erwirtschaften sind. Aus strategischer Sicht befinden sich die OEMs in einer Phase der Neuorientierung. Wachstumsmärkte, alternative Antriebstechnologien, Überkapazitäten und Wirtschaftkrise zwingen die OEMs, sich auf die Markenführung zu konzentrieren und vermehrt Produktionsaufgaben an Zulieferer auszulagern. Bedenklich ist auch, inwieweit die vertikale Integration aufgrund des fehlenden Wettbewerbsdrucks den hohen Qualitäts- und Innovationsanforderungen des Markts gerecht wird. Im Hinblick auf den zunehmenden Finanzierungsbedarf – in den entwickelten und in den Wachstumsmärkten – ist eine nachgelagerte Integration in den Geschäftsbereichen Sales, Aftersales und Finanzdienstleistungen mit Bezug auf Stärkung der Markenloyalität und Absatzförderung langfristig in Erwägung zu ziehen.

3.4 Finanzierungsstrategien für OEMs Zentrale finanzielle Kennzahlen in der Automobilwirtschaft sind ebenfalls Liquidität und Profitabilität. Der Aufbau von hohen Überkapazitäten in den vergangenen Jahren hat dazu geführt, dass die gesamte Automobilindustrie vor einem Profitabilitätsproblem steht. Geblendet vom stetigem Absatzwachstum hat der Großteil der Branche dieses Problem über Jahre hinweg vernachlässigt. Erst der Ausbruch der Wirtschaftskrise im Jahr 2008 und der damit verbundene globale Absatzeinbruch sowie die Liquiditätsverknappung haben die strukturellen Herausforderungen in den Fokus gerückt. Betroffen sind vor allem Hersteller aus dem Premiumsegment. Mit dem Verkauf von Premiumfahrzeugen lassen sich im Gegensatz zum Klein- und Mittelklassesegment hohe Margen erzielen. Der Absatzeinbruch und der damit verbundene Gewinnrückgang in diesem sehr profitablen Segment erschwert eine langfristige strategische Neuorientierung. Vor diesem Hintergrund wird es für die Premiumhersteller schwierig sein, als „FrontRunner“ den sehr hohen Innovationsanforderungen des Markts gerecht zu werden, da erhebliches Kapital dafür erforderlich ist. Zu erwartende Trends in der Zulieferindustrie, Konsumentenverhalten und strukturelle Probleme machen die Wahl der richtigen Finanzierungsstrategie zukünftig essentiell. Wie in Abbildung 35 zu erkennen ist, sind in den letzten Jahren neben den traditionellen Möglichkeiten der Liquiditätsbeschaffung über Bankkredite, Kapitalerhöhungen und Anleihen neue Formen der Finanzierung entstanden.

Wo liegen die zukünftigen strategischen Handlungsoptionen der Automobilhersteller?

69

([WHUQ

,QWHUQ

.UHGLWH

:RUNLQJ &DSLWDO 0DQDJHPHQW

$QOHLKHQ

/LTXLGLWlWVEHVFKDIIXQJ

6DOH /HDVH %DFN

$XWRPRELOZLUWVFKDIW .DSLWDO HUK|KXQJ

0 $

3URILWDELOLWlW 3ULYDWH (TXLW\

&DSWLYH )LQDQFH &RPSDQ\

Abbildung 35: Finanzierungsstrategien der OEMs Quelle: Eigene Darstellung

Zu erwähnen ist bei externer Kapitalbeschaffung die Private Equity Beteiligung. Innerbetrieblich wird auch die Bedeutung neuer Kapitalbeschaffungsmöglichkeiten wie z.B. Working Capital Management und Sale-and-Lease-Back steigen. Ins Interesse der Öffentlichkeit und der OEMs sind in der Vergangenheit immer mehr herstellerverbundene automobile Finanzdienstleister gerückt. Die sogenannten „Captive Finance Companies“ (CFCs) dienen als Finanzierungsarm vornehmlich dem Ziel der Absatzförderung und der Kundenbindung. Aufgrund der außerordentlichen strategischen Bedeutung wird das Thema der Captive Finance Companies im dritten Teil des Buchs separat behandelt.

70

4

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

Welche strategische Richtung werden die OEMs einschlagen?

4.1 Quo vadis – Automobilindustrie In den letzten Jahrzehnten ist im Markt der Automobilhersteller ein langanhaltender Trend der Konsolidierung festzustellen (vgl. Abbildung 36). Zu erwarten ist, dass die aktuelle Krise diese Entwicklung weiter forcieren wird. Da die strukturellen Probleme in der Automobilwirtschaft vor allem auf den traditionellen Märkten tiefgreifend sind, kann man langfristig von einer deutlichen Markenreduktion ausgehen. Mit Hinblick auf die einzelnen Marktteilnehmer bedeutet dies sicherlich, dass in Schieflage geratene Hersteller mit ihren Marken wie beispielsweise Saab, Vauxhall oder Volvo zu Fusionen bzw. Joint Ventures gezwungen werden und der Markt künftig von einigen wenigen Großkonzernen beherrscht wird. Nicht unwahrscheinlich ist, dass weltweit nur sechs bis sieben OEMs marktbeherrschend sein werden. Besonders die Versäumnisse im Bereich ökonomischer und ökologischer Fahrzeuge werden in der globalen Automobilindustrie deutliche Spuren hinterlassen. Neue Marktteilnehmer, die sich auf das Fahrzeugsegment mit alternativen Antriebsenegien spezialisieren, werden Ihre Chancen bekommen. Bei den etablierten Herstellern wird vor allem die Entwicklung dieser alternativen Antriebstechniken richtungweisend sein und nur Marktteilnehmer mit ausreichenden Investitionen in Forschung und Entwicklung werden die Neuordnung des Markts „überleben“. Tendenziell wird auch die Erschließung neuer Wachstumsmärkte wie Indien oder China an Bedeutung gewinnen. Entscheidend sind hierbei die Schnelligkeit des Markteintritts, das passende Produktportfolio und die rechtlichen lokalen Rahmenbedingungen.

71

Welche strategische Richtung werden die OEMs einschlagen?

Abarth Alfa Romeo Alpine AMC Aston-Martin BLMC BMW Chrysler Citroen Daimler-Benz de Tomaso Fiat Ford Fuji H.I. GM Honda Innocenti Isuzu Lamborghini Lotus Maserati Mazda Mitsubishi Nissan Peugeot Porsche Prince Renault Rolls-Royce Saab Seat Simca/Chrysler Suzuki Toyota Volvo VW

1970

Alfa Romeo AMC Astron-Martin BL BMW Chysler Daimler-Benz de Tomaso Fiat Ford Fuji H.I. GM Honda Isuzu Lamborghini Lotus Mazda Mitsubishi Nissan Peugeot/Citroen Porsche Renault Rolls-Royce Saab Seat Suzuki Talbot/Matra Toyota Volvo VW

1980

BMW Chysler Daewoo Daimler-Benz Fiat Ford GM Honda Hyundai Isuzu Mitsubishi Nissan Peugeot/Citroen Porsche Renault Rolls-Royce Rover Suzuki Toyota Volvo VW

1990

BMW-Group DaimlerChrysler Fiat-Gruppe Ford-Gruppe GM-Gruppe Honda Hyundai/Kia Mitsubishi Porsche Peugeot/Citroen Renault/Nissan Toyota VW-Konzern

Daimler BMW VW-Konzern Renault/Nissan Toyota Ford

2005

2020

Abbildung 36: Konsolidierung im Weltautomobilmarkt43 Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an das Institut für Automobilwirtschaft Nürtingen

43

Nicht in Abbildung 36 aufgenommen wurden aufkommende Automobilhersteller aus China (z.B. Geely), aus Indien (z.B. Tata) sowie Automobilhersteller, die sich auf die Entwicklung von Elektroantrieben fokussieren. Sicherlich werden Automobilhersteller aus diesen drei Kategorien zukünftig eine wichtige Rolle spielen. Jedoch spielen derartige Automobilhersteller aktuell bezogen auf das Absatzvolumen noch eine untergeordnete Rolle.

72

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

Um den aktuellen Anforderungen gerecht zu werden, positionieren sich viele OEMs bereits heute mit Hilfe einer horizontalen Integration strategisch neu. In Abbildung 37 werden die zahlreichen Übernahme-Transaktionen in der Automobilbranche der vergangenen zwei Jahre illustriert, die auf eine strategische Neupositionierung deuten. Jahr

Ziel

Zielland

Käufer

Herkunfts- Erworbene land Anteile (%)

2008

Jaguar Cars Ltd. & Land Rover

UK

Tata Motors Ltd.

Indien

2008

OAO Avtovaz

Russland

Renault S.A.

2008

Scania AB

Schweden

2008

Kaufpreis (€ Mio.)

100

1.608

Frankreich

25

815

Volkswagen AG

Deutschland

17

3.062

Nanjing Automobile China (Grp) Corp.

Shanghai Automotive Co Ltd.

China

100

199

2008

Kamaz

Russland

Daimler AG

Deutschland

10

174

2008

Chrysler LLC – Tritec Motors plant

Brasilien

Fiat Powertrain Tech Srl

Italien

100

89

2009

Porsche

Deutschland

Volkswagen AG

Deutschland

42

3.217

2009

Chrysler

USA

Fiat S.p.A.

Italien

35

1.399

Abbildung 37: Transaktionen in der Automobilbranche in 2008 und 2009 Quelle: Price Waterhouse Coopers (2009)

Interessant sind die 35% Beteiligung von Fiat an Chrysler für 1,4 Milliarden Euro und die Übernahme von Porsche durch die Volkswagen AG für 3,2 Milliarden Euro. Aus der Wahl des gekauften Unternehmens kann man in Ansätzen die strategische Neuorientierung ablesen.

4.2 Quo vadis – OEMs 4.2.1 Volumen- und Premiumhersteller Der Umbruch in der Automobilindustrie fordert von den global aktiven OEMs ein radikales Überdenken der aktuellen Strategie. Bei der Ausarbeitung neuer Strategieansätze müssen die oben dargestellten zukünftigen strategischen Handlungsoptionen mit einbezogen werden. Hieraus stellt sich für alle OEMs die grundsätzliche Frage, welche Strategie den Marktanforderungen gerecht wird. Unter Berücksichtigung der vorhandenen Ressourcen und Kapazitäten müssen die OEMs ihre Volumen- bzw. Premiumstrategie weiter ausbauen oder überdenken. Je nach Unternehmensprofil und -ziel lassen sich die OEMs schon

Welche strategische Richtung werden die OEMs einschlagen?

73

heute in eine dieser Kategorien klassifizieren. Automobilhersteller, die keine eindeutige Volumen- bzw. Premiumstrategie verfolgen, werden langfristig mit erheblichen Schwierigkeiten und Übernahmen bzw. Fusionen rechnen müssen, sofern sie es nicht schaffen, sich als Technologieführer oder profitabler Nischenanbieter am Markt zu positionieren. Versucht man eine Abgrenzung zwischen Volumenherstellern und Premiumherstellern vorzunehmen, erweist sich dies als sehr schwierig. Großkonzerne treten heutzutage unter mehreren Marken auf. Der VW-Konzern liefert hierfür ein geeignetes Beispiel: die Produktpalette reicht vom VW Lupo (Volumenstrategie) bis hin zum Audi A8 (Premiumstrategie). Auch durch die vermehrten Auslagerungsaktivitäten der Automobilhersteller konvergieren die angebotenen Fahrzeuge in technischer Hinsicht zunehmend. Volumenhersteller

Kennzeichnend für diese Strategie ist der Fokus auf Fahrzeuge im Klein- und Mittelklassesegment. Der Deckungsbeitrag in diesem Preissegment ist sehr knapp kalkuliert; den OEMs bleibt daher nur wenig Spielraum zur Differenzierung über den Preis. Um auf dem Volumenmarkt jedoch den benötigten Absatz zu erzielen, müssen die angebotenen Fahrzeuge günstig sein. Folglich resultieren die knapp kalkulierten Gewinnmargen für alle Hersteller in diesem Segment in enormen Herausforderungen. Damit die Volumenstrategie der OEMs aufgeht, müssen folgende Kriterien erfüllt werden: 1

hoher Fahrzeugabsatz – das bedeutet eine weltweit starke Präsenz mit einem

effektiven und effizienten Händlervertriebsnetz ist überlebenswichtig, 2 tiefe Marktdurchdringung – dies ist für einen global ausgerichteten

Volumenhersteller allerdings nur mit regional angepassten Produkten möglich, 3 Skalenerträge, basierend auf standardisierten Prozessen und Produkten.

Unter Berücksichtigung der oben genannten Kriterien stehen die Hersteller allerdings vor einem Dilemma: einerseits müssen die Produkte an kulturelle und marktspezifische Gegebenheiten (z.B. Marketing und Infrastruktur) angepasst werden, andererseits können die Volumenhersteller nur mit standardisierten Produkten überhaupt Gewinne erwirtschaften. Erschwerend für die Automobilhersteller im Volumensegment wird es auch sein, globale Sicherheits- und Emissionsanforderungen umzusetzen und dabei den Fahrzeugpreis niedrig zu halten. Zukünftig müssen traditionelle Volumenhersteller damit rechnen, dass sogenannte „Emerging Brands“ wie bspw. Tata aus Indien neue Preissegmente eröffnen. Im Jahr 2012 plant das Unternehmen die Markteinführung des 1.500 Euro teuren Einstiegsmodell „Nano“ in Europa. Hiermit liegt Tata voll im Trend. Die Entwicklung der Einkommensverteilung bestärkt die Nachfrage nach günstigen Einstiegsmodellen.

74

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

Premiumhersteller

Kennzeichnend für diese Produktstrategie ist der Fokus auf Fahrzeuge im Segment der oberen Mittelklasse bis hin zur Ober-/ Luxusklasse. Vergleicht man den Preis von Premiumfahrzeugen mit dem Durchschnittspreis im jeweiligen Marktsegment kann man erkennen, dass sich Premiumhersteller deutlich vom Markt differenzieren. Damit die Premiumstrategie der OEMs aufgeht, müssen folgende zwei Kriterien erfüllt werden: 1

Fokus auf geografische Märkte, besonders Märkte mit hohem durchschnittlichen

Pro-Kopf-Einkommen sowie Schwellenländer mit sich abzeichnendem wachsenden Mittel- und Oberschichtpotenzial, 2 hohe Differenzierung, vor allem über Preis, Technologie, Qualität und Service.

Auch im Premiumsegment ist wegen veränderter Marktanforderungen ein Trend zu kleineren und verbrauchsoptimierten Fahrzeugen zu verzeichnen. Langfristig ist daher mit einem erhöhten Preisdruck und sinkenden Gewinnmargen zu rechnen. Das heißt, die Automobilhersteller im Premiumsegment werden weniger finanzielle Ressourcen zur Differenzierung zur Verfügung haben. In Bezug auf den hohen Innovationsdruck im Premiumsegment wird das zu einem starken Verdrängungswettbewerb führen. In Anbetracht dieser Tatsache werden Automobilhersteller aus dem Premiumsegment strategische Allianzen in Form von bereichsbezogenen Joint Ventures anstreben. Zu beobachten ist, dass beispielsweise die deutschen Hersteller eine Strategie verfolgen, nach der Fahrzeuge mit niedrigem Technologieanteil in Joint Ventures mit anderen OEMs gefertigt werden, nicht aber technologieführende Fahrzeugmodelle wie beispielsweise VW Phaeton, MercedesBenz S-Klasse oder BMW 7er. Hauptsächlich die Bereiche Entwicklung und Einkauf von nicht markendifferenzierenden Bauteilen eignen sich, um Synergieeffekte zu realisieren. Hinsichtlich zukünftig wertbringender alternativer Antriebstechnologien macht eine enge Kooperation Sinn, um Wertschöpfungsanteile nicht an Zulieferer zu verlieren. Schwierigste Aufgabe der Premiumhersteller wird es sein, eine hohe Differenzierung bei gleichzeitiger Zusammenarbeit mit Konkurrenten aus dem gleichen Segment zu erhalten. Zu beachten ist auch, dass eine Kooperation – neben den unternehmenskulturellen und emotionalen Hürden – zwischen den verschiedenen Automobilherstellern zu Imageverlusten in der Öffentlichkeit führen kann.

75

Welche strategische Richtung werden die OEMs einschlagen?

4.2.2 Wo stehen die einzelnen OEMs heute? Welche strategische Richtung werden die einzelnen OEMs einschlagen? Um diese Frage beantworten zu können, wird neben der Analyse der aktuellen strategischen Ausrichtung auch eine Analyse der Finanzkennzahlen vorgenommen. Abbildung 38 stellt einen Auszug der zuvor beschriebenen Unternehmensprofile dar.

in Mio. €

Toyota

Market Cap Net debt (12.08.2009)

Cash

JÜ

CAPEX

MarketCap/Net debt (x)

EV/ EBITDA (x)

103.669

46.393

22.110

-3.236

9.648

2,2

22,2

VW

72.188

47.585

13.244

4.749

6.883

1,5

7,7

Honda

41.676

12.578

5.114

1.015

4.438

3,3

8,7

Daimler

33.516

56.136

12.819

1.348

3.559

0,6

7,6

Nissan

23.893

11.452

5.627

-1.731

2.841

2,1

14,0

BMW

19.622

52.277

8.107

338

4.204

0,4

4,2

Ford

12.924

10.173

10.960

-10.137

4.629

1,3

10,3

Fiat

11.174

16.718

4.661

1.612

5.263

0,7

3,9

Renault

8.968

27.884

2.058

571

2.265

0,3

14,4

PSA

4.915

22.746

5.017

-343

2.094

0,2

3,0

Abbildung 38: Auszug der Finanzkennzahlen aus den Unternehmensprofilen (2008) Quelle: Eigene Darstellung

Dargestellt sind ausgewählte finanzielle Kennzahlen aus dem Jahr 2008. Um die einzelnen OEMs bezogen auf ihre Größe marktorientiert einschätzen zu können, werden einerseits Unschärfen in Kauf genommen und zusätzlich die aktuelle Marktkapitalisierung (Stichtag 12.08.2009) herangezogen. So basiert die Marktkapitalisierung nicht mehr auf Datenmaterial zum Peak der Finanzkrise. Andererseits können die Automobilhersteller zukunftsbezogen auf den folgenden Seiten in Premium-, Volumenhersteller sowie „Targethersteller“ eingeordnet werden. In der Analyse wurden die beiden US-amerikanischen Hersteller General Motors und Chrysler nicht berücksichtigt, da sie sich zum Zeitpunkt der Recherchearbeiten im Insolvenzverfahren befanden. Zudem hat der amerikanische Staat mit Steuergeldern eingegriffen, um den beiden Konzernen die weitere Liquidität zu ermöglichen. Unklar wird bleiben, wie es mit den beiden Unternehmen weitergeht. Grundsätzlich zählen sie jedoch mit Ihrem Volumen zu den großen globalen Herstellern. Mit der Entscheidung General Motors, seine Tochter Opel nicht zu verkaufen sowie durch den Einstieg Fiats bei Chrysler zeigt sich allerdings Potenzial für eine rasche Erholung der beiden Konzerne.

76

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

TOYOTA Toyota kann trotz eines Einbruchs des Jahresüberschusses auf der starken finanziellen Performance der vergangenen Jahre aufbauen. Das Unternehmen ist sehr gut positioniert. Der Jahresfehlbetrag verdeutlicht jedoch, dass es an regionaler Diversifikation mangelt. Im Jahr 2008 erzielte Toyota 67% des Umsatzes auf den in Folge der Wirtschaftskrise stark gebeutelten nordamerikanischen und japanischen Märkten. Besonders in Europa hinkt Toyota der Konkurrenz noch hinterher. Auffällig ist, dass Toyota im Vergleich zur Konkurrenz hohen Kapitalbedarf für Investitionen (CAPEX) hat. Dies verdeutlicht, dass Toyota trotz Krise weiterhin bereit ist zu investieren. Aus dem Verhältnis von Market Cap zu Net debt ergibt sich die Grundlage für eine langfristig solide Basis. In Kombination mit den Barreserven von 22 Milliarden Euro sollte das Unternehmen über genügend Liquidität verfügen, um gestärkt aus der aktuellen Absatzkrise hervorzugehen und mittel- bis langfristig wieder zum „profitabelsten Autobauer der Welt“ aufzusteigen. Auch die hohe Market Cap von 103 Milliarden Euro und die hohe Bewertung auf Marktbasis rechtfertigen dies. Mit 8,9 Millionen verkauften Fahrzeugen, besonders im Klein- und Mittelklassesegment, ist Toyota als Volumenhersteller einzuordnen. Mit 50 Produktionsstandorten in 27 Ländern und dem international bekannten „Toyota-Produktionssystem“ produziert Toyota Massenprodukte und erwirtschaftet hierbei Skalenerträge.

 Volumenhersteller mit Premiummarke Lexus VOLKSWAGEN

Nach Toyota weist VW den zweithöchsten Kapitalbedarf von 6,8 Milliarden Euro auf, ist also bereit zu investieren. VW kann auf hohe Barreserven zurückgreifen, diese werden jedoch im Zuge der Porsche-Akquisition schmelzen. Volkswagen erzielt 82% seines Umsatzes in Europa und Nordamerika, es besteht also auch hier erhebliches Potenzial, sich auf neue Märkte zu differenzieren. Mit 11% des Umsatzes hinkt VW dem Hauptkonkurrenten Toyota besonders auf dem nordamerikanischen Markt hinterher. In naher Zukunft sind Produktionsstandorte in den USA geplant, um in diesem starken Volumenmarkt die Marktanteile auszubauen. Lediglich 7% des Gesamtumsatzes werden in Asien erwirtschaftet. Mit sechs Produktionsstandorten setzt VW heute bereits auf diesen zukünftigen Volumenmarkt und erschließt sich mit dem Beteiligungserwerb an Suzuki zusätzlich Know-how und lokale Expertise in diesem Wachstumsmarkt. Mit 6 Millionen Fahrzeugen des Klein- und Mittelwagensegments setzte VW nach Toyota weltweit die meisten Fahrzeuge ab.  Volumenhersteller mit Premiummarken Audi, Bentley, Bugatti, Lamborghini und Porsche

Welche strategische Richtung werden die OEMs einschlagen?

77

HONDA

m Krisenjahr 2008 konnte Honda einen Jahresüberschuss von 1 Milliarde Euro erwirtschaften. Aus der equity-debt ratio zu Marktpreisen ergibt sich das Verhältnis von 3,31, was weit über den anderen Markteilnehmern liegt, d.h. der Markt bewertet das Unternehmen sehr gut. Auch den Prognosen von Credit Suisse zufolge ist Honda mittelfristig als sehr profitabel einzustufen. Zum Problem werden könnte für Honda die relativ geringe Kassenposition von ca. fünf Milliarden Euro bei gleichzeitig hohem Kapitalbedarf von 4,4 Milliarden Euro. Trotz allem ist das Unternehmen im Konkurrenzvergleich gut aufgestellt. Ähnlich wie bei Toyota und VW mangelt es bei Honda an regionaler Diversifikation, denn derzeit werden noch 68% des Umsatzes in Nordamerika und Europa generiert. Auch für Honda stellt Europa ein „key market“ dar, hier ist langfristig deutliches Potenzial vorhanden. Eine Stärke von Honda ist vor allem das starke Markenimage in den USA und Asien. Mit 3,9 Millionen verkauften Fahrzeugen vor allem im Mittelklassesegment und lediglich sechs Produktionsstätten in Japan, USA, Kanada, Großbritannien und Thailand ist Honda als aufstrebender Volumenhersteller einzuordnen.  Volumenhersteller DAIMLER

Daimler konnte trotz massiven Absatzeinbrüchen im zweiten Halbjahr 2008 einen Jahresüberschuss von 1,3 Milliarden Euro erzielen. Hierbei wirkt sich die hohe geografische Diversifikation positiv aus. Gestärkt wird Daimler durch hohe Barreserven von 12 Milliarden Euro. Besonders auffällig sind die Positionen F&E und CAPEX mit vergleichsweise geringem Umfang gegenüber BMW und Honda. Trotzdem zeichnete Daimler sich in der Vergangenheit durch einen hohen Grad an technischen Innovationen in den Bereichen Komfort, Antrieb und Sicherheit aus. Die aktuell geringe Bewertung an den Kapitalmärkten ist auf den sehr starken Aktienkurseinbruch zurückzuführen. Mittel- bis langfristig wird jedoch mit einer Erholung gerechnet. In Kombination mit der verfügbaren Liquidität und dem zu erwartenden Gewinnwachstum ist Daimler als eher unterbewertet anzusehen. Die Profitabilität ist aktuell niedrig und es wird auch in Zukunft schwierig sein, diese zu erhöhen. Den Schwerpunkt der Geschäftstätigkeit legt Daimler auf die Produktion von Mittel- und Oberklassefahrzeugen für Privat- und Geschäftskunden.  Premiumhersteller NISSAN

Aus dem Verhältnis von Eigenkapital zu Marktpreisen und Net debt ergibt sich das Verhältnis von 2,09. Im Hinblick auf den negativen Jahresüberschuss von 1,7 Milliarden Euro und die enorme Investitionszurückhaltung erscheint aktuell auch die EV/EBITDA Bewertungskennzahl viel zu hoch. Nissan hat ein Profitabilitätsproblem, unter dem es auch

78

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

zukünftig leiden wird. Überlebenswichtig ist für Nissan das Joint Venture mit Renault. Im Krisenjahr 2008 konnte Nissan hiervon deutlich profitieren und gemeinsam mit Renault 6,2 Millionen Fahrzeuge absetzen. Aus strategischer Sicht interessant sind der gemeinsame Einkauf und der Technologieaustausch. Darüber hinaus kündigte Renault/Nissan im Mai 2008 eine weitere strategische Allianz mit dem indischen Automobilbauer Bajaj Motors an.44 Hintergrund dieser Aktion ist die Ausweitung der Marktanteile auf den asiatischen, insbesondere den indischen Volumenmarkt. Evaluiert man Nissan separat, ist das Unternehmen langfristig eher als Übernahmekandidat bzw. Fusionspartner einzustufen.  Target BMW

Mit nur 100.000 Mitarbeitern konnte BMW im Jahr 2008 einen Umsatz von 53 Milliarden Euro erwirtschaften. Im Vergleich zum Hauptkonkurrenten Daimler, der mit 272.000 Mitarbeitern einen Umsatz von 96 Milliarden Euro erwirtschaftete, zeigt BMW eine enorm gute Mitarbeiterproduktivität. Bei aktuell niedriger Market Cap von 19,6 Milliarden Euro zeigt BMW ein Net debt von 52 Milliarden Euro. Dies entspricht einer equity-debt ratio zu Marktpreisen von 0,38%. Der Markt bewertet BMW folglich extrem niedrig, was sich auch in der Bewertungskennzahl EV/EBITDA von vier ausdrückt. Die Barreserven von 8 Milliarden Euro und der minimale Jahresüberschuss von 0,3 Milliarden Euro reichen jedoch aus, um den relativ hohen Investitionsbedarf von 4,2 Milliarden zu decken. Bemerkenswert sind die Investitionen in F&E. Gemessen an Umsatz und Mitarbeitern gehört BMW zu den „kleineren“ Automobilherstellern, trotzdem investiert BMW beachtlich in diesem Bereich und hat sich das Image eines Technologieführers aufgebaut. Mittel- bis langfristig wird sich die Profitabilität im Unternehmen laut aktueller Brokerreports sukzessive erhöhen. In Europa und Nordamerika generiert BMW rund 80% seines Umsatzes. Mit den Marken BMW, Mini und Rolls Royce setzte das Unternehmen im Jahr 2008 1,4 Millionen Fahrzeuge ab. Der hohe Grad an Innovation und der Fokus auf Fahrzeuge in der gehobenen Preisklasse zeichnen BMW als Premiumhersteller aus.  Premiumhersteller FORD

Trotz 5,4 Millionen verkaufter Fahrzeuge verbuchte der Konzern einen Jahresfehlbetrag von 10 Milliarden Euro. Die Profit Marge von -11,2% verdeutlicht das große Profitabilitätsproblem von Ford. Das bilanzierte Vermögen von Ford reicht zur Abdeckung der Verbindlichkeiten nicht mehr aus, daher weist Ford bereits heute ein negatives Eigenkapital

44

Vgl. IBN Live (2008)

Welche strategische Richtung werden die OEMs einschlagen?

79

von 11 Milliarden Euro aus. Der wahre Wert des Unternehmens steht nicht in Relation zur Marktkapitalisierung von 13 Milliarden Euro. Die hohe Bewertung von Ford am Markt ist nicht gerechtfertigt. Problematisch für ein Unternehmen wie Ford ist die fehlende geografische Diversifikation. Der Schwerpunkt der Geschäftstätigkeit liegt mit Klein- bis Mittelklassefahrzeugen in den eingebrochenen Märkten Nordamerikas und Europas. Mit dem Verkauf der Marken Jaguar an Tata und Volvo an den chinesischen Hersteller Geely hat sich Ford deutlich vom Premiumsegment distanziert.  Volumenhersteller FIAT

Fiat konnte, bedingt durch die staatlichen Unterstützungsprogramme, in ganz Europa ein Umsatzwachstum von 1,5% und damit einen Jahresüberschuss von 1,6 Milliarden Euro verzeichnen. Ähnlich wie bei VW ist mit dem Auslaufen der staatlichen Fördermaßnahmen im Jahr 2009 mit einem Gewinneinbruch zu rechnen. Traditionell ist Fiat stark auf den europäischen Markt konzentriert und setzt hier den Großteil der 2,6 Millionen Fahrzeuge ab. Um die Aktivitäten auf dem amerikanischen Markt zu forcieren, steigt Fiat mit einer 35%-Beteiligung beim angeschlagenen US-Autobauer Chrysler ein. Der Kaufpreis von 1,3 Milliarden Euro wird die ohnehin schon geringen Barreserven von 4,6 Milliarden Euro weiter verringern. Dies wird besonders in den kommenden Jahren in Verbindung mit den hohen jährlichen Investitionen (CAPEX) für einen Liquiditätsengpass sorgen. In den vergangen Monaten trat Fiat in der Öffentlichkeit immer wieder als Kaufinteressent für in Schieflage geratene Unternehmen wie z.B. die GM-Tochter Opel auf. Durch derartige Unternehmenszukäufe beabsichtigt Fiat das Produktportfolio aufzuwerten bzw. zu erweitern und die Marktpräsenz zu verbessern. Mit erfolgreichen Zukäufen käme Fiat zukünftig als Volumenhersteller in Frage, jedoch zeigt die Analyse Defizite in der geografischen Diversifikation und beim Erwirtschaften von Skalenerträgen auf.  Volumenhersteller RENAULT

Renault befindet sich seit Jahren in einer Phase der Stagnation. Besonders der geringe Wertschöpfungsbeitrag des Automobilbereichs setzt Renault enorm unter Profitabilitätsdruck. Der im Jahr 2008 erwirtschaftete Gewinn von 0,5 Milliarden Euro wurde maßgeblich durch staatliche Unterstützung getragen. Sollte die französische Regierung Renault nicht weiter „unter die Arme greifen“, wird im Jahr 2009 mit einem Verlust von drei Milliarden Euro gerechnet. Die im Vergleich zur Konkurrenz mit Abstand niedrigsten Barreserven werden in den kommenden Jahren definitiv nicht ausreichen, um Investitionen zu finanzieren und Verluste abzufedern.

80

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

Positiv hervorzuheben sind verschiedene strategische Allianzen und Akquisitionen wie z.B. die 25%-Beteiligung am russischen Automobilhersteller OAO Avtovaz für 0,8 Milliarden Euro oder der Kauf des rumänischen Automobilherstellers Dacia. Erfolgreichstes Beispiel der bisherigen Beteiligungen ist der „Logan“, der bereits in 57 Ländern erfolgreich verkauft wird. Hiermit ist Renault bereits in den Schwellen- und Wachstumsländern mit einem Low-Cost-Car vertreten. Gegenwärtig befindet sich Renault auch in einem Joint Venture mit Nissan und seit März 2010 in einer strategischen Allianz mit der Daimler AG. Rein strategisch würde dieses Joint Venture zu einem Volumenhersteller ausreichen, es fehlt aber noch die finanzielle Nachhaltigkeit. Einzeln betrachtet ist Renault nicht ökonomisch genug, um langfristig unabhängig zu existieren.  Target PSA

Peugeot stellt in finanzieller Hinsicht das Schlusslicht der analysierten OEMs dar. Die Marktkapitalisierung von 4,9 Milliarden Euro in Verbindung mit hohem Net debt von 22,7 Milliarden Euro limitieren die Handlungsfähigkeit stark. Die Marktkapitalisierung liegt derzeit auch deutlich unter dem Buchwert des Eigenkapitals und würde PSA somit zu einem „billigen“ Übernahmekandidat machen. PSA vertreibt seine Fahrzeuge hauptsächlich in Frankreich, Deutschland, Spanien, Italien und Großbritannien. Die limitierte geografische Diversifikation macht PSA stark abhängig von konjunkturellen Schwankungen in West-Europa. Trotz Staatshilfen in diesen Ländern konnte Peugeot nicht wie Renault schwarze Zahlen verbuchen. PSA ist als einziger Konzern weder einer Volumen- noch einer Premiumstrategie eindeutig zuzuordnen. Fraglich ist, ob es in Zukunft noch einen zweiten französischen Automobilhersteller neben Renault gibt.  Target

4.2.3 Wo stehen die OEMs im Jahr 2020? Das Thema, welche Strategie die OEMs weiter verfolgen werden, gewinnt gegenwärtig an immer größerer Bedeutung. Bis zum Jahr 2020 werden sich die bestehenden Rahmenbedingungen für alle Marktteilnehmer grundlegend verändern. Insbesondere der technologische Fortschritt, das Nachhaltigkeitsbewusstsein, die unternehmerische Gesellschaftsverantwortung sowie die uneingeschränkte Mobilität werden die Automobilindustrie beeinflussen.45

45

Vgl. IBM Global Business Services (2008)

81

Welche strategische Richtung werden die OEMs einschlagen?

Basierend auf den Analyseergebnissen des vorangegangenen Abschnitts zeigt Abbildung 39 die Positionierung der OEMs im Spannungsfeld zwischen Premium- und Volumenhersteller. OEMs, die keiner Strategie eindeutig zuordenbar sind, werden hier als Target, d.h. als Übernahme- bzw. Fusionskandidat, gekennzeichnet.

Daimler

BMW

Premium

Target „stuck in the middle“

Renault Fiat

Status quo

Nissan PSA Ford

Honda VW

Volumen

3

6

Toyota

9

Verkaufte Fahrzeuge 2008 (in Mio. Stück)

Abbildung 39: Gruppierung der Automobilhersteller in Premium- und Volumenhersteller (2010) Quelle: Eigene Darstellung

Volumenhersteller Unter den Volumenherstellern sind VW und Toyota gegenwärtig als führend zu bezeichnen. Beide OEMs werden bis 2020 ihre Konzerne so ausrichten, dass sie an die veränderten Rahmenbedingungen angepasste Produkte liefern können. Messlatte für VW ist der bisherige Branchenprimus Toyota. Eine der größten Herausforderungen für den VW Konzern wird darin bestehen, einerseits die Integration der neuen Marken und eingegangenen Joint-Ventures erfolgreich zu managen und andererseits die Erfolgsfaktoren eines global tätigen Volumenherstellers nicht aus dem Auge zu verlieren. Mit integrierten Zulieferernetzwerken, schlanken Produktionsmethoden, hohen Qualitätsstandards und einer modernen Unternehmenskultur ist Toyota den Kriterien eines „Volumenherstellers 2020“ bereits einen entscheidenden Schritt näher gekommen. VW ist global bei weitem noch nicht so stark vertreten wie Toyota. Besonders auf dem nordamerikanischen Markt ist Toyota bereits mit 11 Produktionsstätten vertreten, VW wird erst im Jahr 2011 eine eigene Produktionsanlage eröffnen.46 Hiermit lässt sich auch das aktuelle Defizit der Absatzzahlen von VW auf dem nordamerikanischen Markt erklären: besonders

46

Vgl. Bertelsmann Stiftung (2008a), S. 36

82

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

auf diesem, mit stark von Nationalprotektionismus geprägten Käufern, ist die lokale Präsenz von Toyota von enormen Vorteil. Die Absatzzahlen liefern hierfür die Bestätigung. Für einen weltweit erfolgreichen Volumenhersteller ist ein hohes Maß an Dezentralisierung wichtig, um optimal auf die Bedürfnisse regionaler Märkte eingehen zu können. VW hat es bislang noch nicht geschafft, die Weichen hierfür zu stellen. Ein Beispiel liefert der Vergleich von Toyota und Volkswagen im Bezug auf F&E-Standorte. Von weltweit 12 F&E-Standorten befinden sich bei VW neun in Europa, bei Toyota befinden sich von 14 nur vier im Heimatland Japan.47 Das Erfolgsrezept von Toyota liegt in der erfolgreichen Implementierung einer sogenannten „Leistungsstrategie“. Es wird weder reine Standardisierung, noch reine Lokalisierung der Fahrzeuge betrieben. So können Fahrzeuge an die Kundenbedürfnisse optimal angepasst werden und trotzdem Skalenerträge durch hohe Stückzahlen für die Basismodelle erwirtschaftet werden. Toyota nennt diese Methode „global best, local best“.48 Volkswagen hat sich mit der „Strategie 2018“ das Ziel gesetzt, die weltweite Marktführerschaft in der Automobilindustrie zu erlangen.49 Erreicht werden soll dieses ehrgeizige Ziel mit Steigerung der Kundenzufriedenheit, Qualitätsverbesserung, Forcierung der Nachhaltigkeit und einem Absatzwachstum von 80% auf 11 Millionen Fahrzeuge. Wachstum kann VW nur außerhalb Europas erzielen. Dabei spielen neben dem nordamerikanischen Markt vor allem zukünftige Volumenmärkte wie Indien eine entscheidende Rolle.50 Einen ersten strategischen Richtungsentscheid für diesen Markt hat Volkswagen mit dem Beteiligungserwerb an Suzuki getroffen. Für 2012 ist geplant, dass VW direkt mit dem Low-Cost-Car „Up!“ in den indischen Markt einsteigt.51 Die bisherigen und zukünftigen Strategieziele beider Unternehmen deuten eindeutig darauf hin, dass sie explizit den Volumenmarkt penetrieren werden. Ford hat innerhalb der Volumenhersteller sicherlich die schwierigste Perspektive, sich langfristig erfolgreich zu positionieren. Nach dem Abschluss des Verkaufs der Marke Volvo an den chinesischen Hersteller Geely liegt der Fokus primär auf dem US-amerikanischen Heimatmarkt. Eine geografische Expansion in andere Länder erscheint mit dem verbleibenden Markenportfolio und der schwachen Finanzausstattung nur schwer umsetzbar. Positiv könnte für Ford die Tatsache sein, dass die beiden anderen großen US-amerikanischen Hersteller General Motors und Chrysler strategisch schlechter positioniert und

47

Vgl. Bertelsmann Stiftung (2008b), S. 40ff.

48

Vgl. Bertelsmann Stiftung (2008c), S. 45

49

Vgl. Volkswagenag.com (2008)

50

Vgl. Bertelsmann Stiftung (2008d), S. 31

51

Vgl. Bertelsmann Stiftung (2008e), S. 76

Welche strategische Richtung werden die OEMs einschlagen?

83

bedroht sind, vom Markt zu verschwinden. Sowohl die US-Politik wie auch das US-amerikanische Kaufverhalten „buy american“ sind weitere Faktoren, die es Ford ermöglichen können, sich als lokaler, auf den US-Markt fokussierten, Volumenhersteller zu positionieren. Fiat hat aufgrund seines Markenportfolios und der großen Palette an Klein- und Mittelklassefahrzeugen das Potenzial, sich als aufstrebender Volumenhersteller zu etablieren. Jedoch ist zu bemerken, dass frühere profitable Marken innerhalb des Portfolios wie beispielsweise Lancia oder Alfa Romeo auf den Absatzmärkten aufgrund ihres geringeren Markenwerts und somit niedrigem Marktanteil an Bedeutung verloren haben. Gleichzeitig hat eine Verwässerung der Marken stattgefunden. Voraussetzung für eine erfolgreiche Positionierung des italienischen Herstellers im Volumensegment ist eine klare Abgrenzung der Marken, die von den Nachfragern auch wahrnehmbar ist sowie erhebliches Wachstum auf globaler Ebene. Richtungsweisend dafür dürfte eine erfolgreiche Internationalisierung im asiatischen Markt und speziell in den Wachstumsregionen Indien und Chinas sein. Gestützt auf erfolgreiche Absätze im Heimatmarkt und weiteren europäischen Ländern sowie begleitet von der italienischen Politik können die Wachstumspläne umgesetzt werden. Risiken bergen allerdings die finanzielle Ausstattung und die komplexen Integrationen von bereits getätigten (z.B. Chrysler) und angestrebten Übernahmen, Beteiligungen sowie Joint Ventures. Premiumhersteller

Bereits gegenwärtig sind Daimler und BMW als Premiumhersteller zu identifizieren. Die Traditionsunternehmen Daimler und BMW haben sich mit ihren Strategien „Road-map zu nachhaltiger Mobilität“ und „strategy number one“ bereits für eine langfristig nachhaltige Zukunft positioniert.52, 53 Beide Strategien setzen Nachhaltigkeit, Effizienz und Innovation in den Mittelpunkt, um sich für den zunehmenden Margendruck und Verdrängungswettbewerb zu rüsten. Allen voran die Thematik der Schwellenländer, besonders China, mit der sukzessiv wachsenden Mittelschicht ist für die beiden Premiumhersteller von besonderer Bedeutung. Hervorzuheben ist, dass in China der Premiumanteil am Gesamtmarkt erst bei 1– 2% liegt und somit enormes Wachstumspotenzial bietet.54 Daimler konnte in den ersten sieben Monaten 2009 seinen Absatz in China um 49% steigern.55 Sowohl für Daimler als auch für BMW bietet auch der US-Markt weiterhin enormes Potenzial. Bis zum Jahr 2020 wird auf diesem Markt ein hoher Ersatzbedarf für verbrauchsoptimierte Premiumfahrzeu-

52

Vgl. BMW (2009a)

53

Vgl. Daimler (2009a)

54

Vgl. BMW (2009b)

55

Vgl. Handelsblatt (2009)

84

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

ge entstehen. Den Käufern von Premiumautos wird es in Zukunft weniger um größere und schnellere Fahrzeuge gehen, sondern um leichte und verbrauchsärmere Motoren, die zugleich leistungsstark sind. Ein strategischer Vorteil für die deutschen Premiumhersteller ist der große Knowhow Vorsprung aufgrund der Forschungs- und Entwicklungsanstrengungen am Standort Deutschland. Laut dem Dow Jones Sustainability Index gilt BMW heute schon als das nachhaltigste Automobilunternehmen der Welt, denn die Fahrzeugpalette von BMW emittiert im Vergleich zu allen anderen Marktteilnehmern mit Abstand am wenigsten CO2.56 Zukünftig wird bei BMW eine Zusammenarbeit mit Energieversorgern in Erwägung gezogen, um die Entwicklung von elektro-angetriebenen Fahrzeugen weiter zu forcieren. Im Vergleich: Daimler kooperiert bereits projektbezogen mit RWE und hat durch die Beteiligung am führenden Hersteller von Elektroautos, Tesla, damit begonnen, nachhaltigen Antrieb in die Produktpalette zu implementieren. Die ganzheitliche Betrachtung des Mobilitätsgedankens der Zukunft wird von Daimler im sehr erfolgreichen „smart2go-Konzept umgesetzt. Darüber hinausgehend werden bei Daimler nur noch Fahrzeuge entwickelt, die eine Hybridisierung erlauben. Aktuellstes Beispiel ist die Markteinführung des S 400 Blue Hybrid mit Lithium Ionen Batterie.57 Um dem Margendruck gerecht zu werden, müssen beide Unternehmen in Zukunft verstärkt Kooperationen suchen. Im Bereich Einkauf von Teilen und Komponenten kooperiert BMW bereits erfolgreich mit Daimler.58 Eine Fusion ist beiderseits in naher Zukunft jedoch nicht zu erwarten. Eine Zusammenarbeit führt BMW bspw. auch mit PSA im Bereich Motorentwicklung für den Mini. Daimler und BMW werden auch in Zukunft nicht von ihrer Premiumstrategie ablassen, diese aber mit kleineren, ökonomischeren und ökologischeren Fahrzeugen neu besetzen. Target-OEMs

Im Wesentlichen handelt es sich hier um die OEMs, die keine eindeutige Wettbewerbsstrategie verfolgen. Bei den Unternehmen Nissan, Renault und PSA ist weder eine Kostenführerschaft noch eine Qualitätsführerschaft zu erkennen. Erfolgt keine eindeutige Zuordnung, werden die Unternehmen langfristig stagnieren bzw. unterdurchschnittlich wachsen. Größenvorteile im Wettbewerb zu erreichen oder sich eine profitable Nische zu erobern, ist ein langfristiger und kostenspieliger Prozess. Besonders heikel an dieser Strategie ist, dass die finanzielle Lage vieler dieser Unternehmen eine strategische Neupositionierung kaum möglich macht. Gegenwärtig trifft die Wirtschaftskrise alle Marktteilnehmer. Der Unterschied hierbei ist, dass Hersteller wie bspw. Toyota und BMW eindeutige Strategien verfolgen.

56

Vgl. BMW (2009c)

57

Vgl. Daimler (2009b)

58

Vgl. BMW (2009d)

85

Welche strategische Richtung werden die OEMs einschlagen?

Für die Target-OEMs lassen sich vier Zukunftsszenarien ableiten: 1

Übernahme durch Premiumhersteller. Der Premiumhersteller hat hierbei das pri-

märe Ziel, innovative Unternehmensteile zu erwerben. Geeignete Zielunternehmen wären hierfür bspw. PSA oder Renault. 2 Übernahme durch Volumenhersteller. Der Volumenhersteller erhält hierbei

Zugang zu neuen Märkten und Produktionsstandorten. Geeignetes Zielunternehmen wäre hierfür z.B. Nissan. 3 Joint Ventures. Target-OEMs kooperieren untereinander. Beispiele hierfür sind Ren-

ault/Nissan. 4 Mögliche Insolvenz.

In der folgenden Abbildung 40 wird die mögliche Entwicklung der analysierten Automobilbranche im Jahr 2020 schematisch dargestellt.

Daimler

Premium / Technologieführer

BMW

Nissan Renault

PSA

Entwicklung bis 2020

Target „stuck in the middle“ Honda Fiat

Ford

VW Toyota

Volumen

3

6

9

Verkaufte Fahrzeuge 2008 (in Mio. Stück)

Abbildung 40: Gruppierung der Automobilhersteller in Premium- und Volumenhersteller (2020) Quelle: Eigene Darstellung

86

Strategien: Automobilhersteller quo vadis?

Die derzeitige Situation zeigt eine interessante Entwicklung der beiden Hersteller VW und Toyota, hin zu einer Konvergenz im Premiumbereich. Mit ihrer klaren Positionierung im Volumensegment und den vorhandenen Premiummarken (Audi, Porsche, Lexus) im Produktportfolio werden sie weiter versuchen, den Premiumherstellern Daimler und BMW Marktanteile zu nehmen. Mit ihrer Marktkraft und technologischen Innovationen werden sie auf die OEMs in der Oberklasse erheblich Druck ausüben. Gleichzeitig versuchen die Premiumanbieter mit ihren kleineren Modellen, wie dem BMW 1er, Mini oder der Mercedes A- und B-Klasse, in den Volumenmarkt zu stoßen. Damit richten sie sich den Zielen der Skalenerträge sowie der Profitabilität und eines weiterhin hohen Images aus. Für diejenigen OEMs, die keine klare Strategie verfolgen und die Beantwortung der Frage nach einer zukünftigen Positionierung hinauszögern, besteht die Gefahr, übernommen zu werden. Fraglich wird bleiben, wie viel Luft ihnen noch bleibt und welches Szenario sich ergeben wird?

4.2.4 Finanzierungsherausforderungen Zukünftig lassen sich sowohl für Volumen- als auch für Premiumhersteller drei Finanzierungsherausforderungen ableiten: Finanzierung von neuen Produktionsstandorten

Um dem globalen Ertragsdruck der OEMs gerecht zu werden, ist es für alle Marktbeteiligten unumgänglich, innovative Produktionsstandorte im In- und Ausland aufzubauen. Der Aufbau von Produktionswerken stellt die OEMs neben den technischen und logistischen Herausforderungen vor allem vor eine Finanzierungsherausforderung. Bedingt durch die aktuelle Absatzkrise wird den OEMs aufgrund der fehlenden Einnahmen und der Liquiditätsknappheit die Finanzierung neuer Produktionsstandorte erschwert. Auch die neu hinzugekommenen strategischen Optionen der Automobilhersteller in den Wachstumsmärkten erfordern schnelles Handeln. Bedenkt man jedoch, dass der Aufbau eines Produktionswerks mehrere Jahre benötigt, wird es schwer sein, Trends sofort zu folgen. Die Kombination aus dem Ertragsdruck, dem Handlungsbedarf und der Liquiditätsknappheit verschärfen die Situation in der Automobilindustrie. Nur Unternehmen mit einer soliden Kapitalbasis und ausreichendem Zugang zu Liquidität werden langfristig eine Chance haben, Produktionsstandorte in wirtschaftlich interessanten Märkten aufzubauen. Finanzierung neuer Technologien

Innovation setzt Investition voraus. Um neue Antriebstechniken und Werkstoffe zu entwickeln, sind hohe Investitionen in Forschung und Entwicklung unabdingbar. Für diese neuen Technologien stellt sich die Frage, wie zusätzliches Kapital für diese Investitionen bereitgestellt werden kann. Besonders kritisch ist für die Hersteller das Maß an For-

Welche strategische Richtung werden die OEMs einschlagen?

87

schung, denn jede Innovation birgt das Risiko, nicht vom Markt honoriert zu werden. Das Risiko des Kapitalverlustes durch Fehlinvestition ist hier also sehr hoch. Als Folge werden Hersteller die Balance zwischen Kooperation bzw. Auslagerung kostenintensiver Entwicklungsarbeit an Zulieferer und Eigenentwicklung meistern müssen. Aufbau von Finanzierungsunternehmen

Unter Berücksichtigung der neuen strategischen Handlungsoptionen in Indien und China erfährt das Thema von herstellerverbundenen automobilen Finanzdienstleistern aktuell zunehmende Relevanz. Jeder Markt erfordert aufgrund der wirtschaftlichen Situation eine individuelle Anpassung des Finanzierungsangebots. Bezogen auf die Wachstumsmärkte mit geringem Pro-Kopf-Einkommen heißt das, dass ein reiner Absatzkanal allein nicht genügt, um den Markt erfolgreich zu bedienen. In diesen Ländern muss den Kunden mit speziellen Finanzierungslösungen entgegengekommen werden. Der Aufbau von Finanzierungsunternehmen und -Strukturen wird sicherlich die einzige Möglichkeit sein, den Absatz weiter anzukurbeln. Jedoch weist genau diese Thematik der strategischen Nutzung der automobilen Finanzdienstleister nach jetzigem Literaturstand Lücken auf. Deshalb wird im dritten Teil des Buchs die Bedeutung und Ausrichtung von herstellerverbundenen automobilen Finanzdienstleistern dargestellt.

TEIL 2

Porsche und VW: Ein Fall der Geschichte schreibt

Im ersten Teil des Buchs wurden unterschiedliche Handlungsoptionen für Automobilhersteller aufgezeigt. Neben den Herausforderungen, die sich aufgrund der notwendigen Entwicklung alternativer Antriebsenergien für alle Hersteller ergeben, rücken ebenfalls die Globalisierung und die Übernahme von Marktteilnehmern in den Vordergrund. Die Wirtschaftskrise hat einige ohnehin finanziell angeschlagene OEMs bzw. Marken weiter in Bedrängnis gebracht und die Konsolidierungswelle im Markt verstärkt. Der Übernahmeversuch von Volkswagen durch Porsche wird in diesem Teil des Buchs detailliert dargestellt, da er zwei besondere Charakteristika aufwies. Zum einen waren an dieser Übernahme zwei finanziell gesunde und starke Unternehmen beteiligt. Zum anderen wurde der Übernahmeversuch vom volumenmäßig deutlich kleineren Hersteller unternommen. Von besonderem Interesse ist dieser Versuch einer horizontalen Integration auch dank der eingesetzten komplexen Finanzinstrumente und -Strategien.

5

Porsches Übernahmeversuch und Finanzstrategie

Executive Summary

Teil 2 dieses Buchs erläutert Porsches Vorgehen beim Versuch, VW zu übernehmen.59 Es werden die Geschehnisse der Jahre 2005–2009 chronologisch aufgearbeitet. Zu Beginn steht eine Situationsanalyse der beiden Unternehmen vor dem Einstieg Porsches bei VW. Es folgt eine Darstellung der Beweggründe für die Beteiligung Porsches an VW. In diesem Zusammenhang werden die Reaktionen der Investoren auf die Beteiligung aufgezeigt. Fer-

59

Der gesamte Teil 2 basiert auf öffentlich zugänglichen Informationen. Die hier getroffenen Aussagen spiegeln die Meinung der Autoren wider.

90

Porsche und VW: ein Fall der Geschichte schreibt

ner wird die Kommunikation zwischen Porsche und VW und beteiligten Personen aus der Politik dargestellt. Im Mittelpunkt stehen Porsches Übernahme-, Finanzierungs- und Optionsstrategie. Während im Rahmen der Übernahmestrategie die unterschiedlichen Phasen der Beteiligung an VW untersucht werden, zeigen die Finanzierungs- und Optionsstrategie, auf welchem finanziellen Konstrukt der Übernahmeversuch fundiert war. Mit Bezug auf Porsches angehäufter Schuldenlast werden Möglichkeiten der Entschuldung diskutiert und die Beteiligung der Qatar Holding LLC an Porsche und VW analysiert. Einleitung

Als Porsche 2005 bei VW einstieg, beschränkte sich das Engagement auf eine Minderheitsbeteiligung. Über die Jahre baute Porsche mittels Optionsgeschäften die Anteile an VW weiter aus und verkündete im März 2008 eine Mehrheitsbeteiligung anzustreben.60 Im Oktober 2008 veröffentlichte Porsche eine Pressemitteilung, wonach das Unternehmen 42,6% der Anteile an VW hielt und über cash-gesettelte Optionen Zugriff auf weitere 31,5% besaß. Somit umfasste die VW-Beteiligung 74,1%. Im Laufe des Jahres 2009 sollten die Anteile auf über 75% erhöht werden mit dem Ziel, einen Beherrschungs- und Gewinnabführungsvertrag mit VW abzuschließen.61 Somit hätte Porsche auf die liquiden Mittel VWs zugreifen können, um die entstandenen Übernahmekosten zu decken. Ferner benötigte das Unternehmen eine qualifizierte Mehrheit, um die rechtliche Zustimmung für die VW-Übernahme zu erhalten. Allerdings beließ die Neuauflage des VW-Gesetzes, welche im November 2008 vom Bundestag verabschiedet wurde, die Sperrminorität bei 20%.62 Damit blieb das Vetorecht des Bundeslandes Niedersachsen erhalten, und Porsche konnte ohne dessen Zustimmung keinen Beherrschungs- und Gewinnabführungsvertrag mit VW abschließen. Der Übernahmeversuch war somit gescheitert.

5.1 Der Übernahmeversuch 2005–2009 5.1.1 Situationsanalyse: VW 2005 VW wurde 2005 als potenzieller Übernahmekandidat gehandelt. Der Konzern war an der Börse unterbewertet. Die Marktkapitalisierung betrug ca. 15,9 Milliarden Euro. Dem stand ein Buchwert von 23,6 Milliarden Euro entgegen.63 Wie Abbildung 41 darlegt, verzeich-

60

Vgl. Porsche-se.com (2008), Porsche-Aufsichtsrat gibt grünes Licht für Mehrheitsbeteiligung an VW

61

Vgl. Porsche-se.com (2008), Porsche strebt Beherrschungsvertrag an

62

Vgl. VW-Gesetz (2008), § 4 Abs. 3

63

Vgl. Volkswagen AG Geschäftsbericht 2005, S. 27

91

Porsches Übernahmeversuch und Finanzstrategie

nete VW unter seinen deutschen Konkurrenten die geringste P/B-Ratio. Daimler-Chrysler und BMW wiesen eine P/B-Ratio auf, die größer eins war, während VWs P/B-Ratio 0.7 betrug.

Hersteller

Marktkapitalisierung Mio.

Eigenkapital Mio.

P/B Ratio

Volkswagen

15,9

23,6

0,7

Daimler-Chrysler

43,9

36,5

1,2

BMW

25,0

17,0

1,5

Abbildung 41: P/B-Ratio von VW, Daimler-Chrysler und BMW, Werte gerundet (Stand: Ende 2005) Quelle: Volkswagen AG Geschäftsbericht 2005, S. 27. Daimler-Chrysler AG Geschäftsbericht 2005, S. 26, 128. BMW Group Geschäftsbericht 2005, S. 38, 65

Hinzu kam, dass die Europäische Kommission am 4. März 2005 eine Klage beim Europäischen Gerichtshof (EuGH) einreichte, in der sie die Prüfung einer möglichen Absetzung des VW-Gesetzes forderte. Gemäß ihrer Ansicht verstießen bestimmte Paragraphen des VW-Gesetzes gegen den freien Kapitalverkehr und die Niederlassungsfreiheit innerhalb der Europäischen Union, wodurch VW ein Sonderstatus verliehen wurde.64 Gemäß dem VW-Gesetz in der damaligen Form durfte ein Aktionär nicht mehr als 20% seiner Stimmrechte auf einer Hauptversammlung geltend machen, selbst wenn seine stimmberechtigten Anteile an dem Unternehmen diesen Wert überschritten.65 Desweiteren war festgelegt, dass bestimmte Hauptversammlungsbeschlüsse mit einer Mehrheit von über 80% der stimmberechtigten Anteile verabschiedet werden müssen.66 Das Aktiengesetz hingegen setzt die qualifizierte Mehrheit bei über 75% fest. Dadurch senkte das VW-Gesetz die Sperrminorität von 25% auf 20%. Das VW-Gesetz verhinderte, dass ein einzelner Großaktionär über die gesamte Entscheidungsmacht verfügte. Beschlüsse konnten nur im Verbund mit anderen Aktionären verabschiedet werden. Das Bundesland Niedersachsen, welches hauptsächlich die Interessen des Bundeslands Niedersachsen und damit der wesentlichen Standorte des VW Konzerns vertrat, nahm mit 18% der stimmberechtigten Anteile eine starke Position ein. Bei einer Absetzung des VW-Gesetzes hätte ein Aktionär mehr als 75% benötigt, um eigenständige Entscheidungen zu fällen.

64

Vgl. EuGH (2007), Urteil des Gerichtshofs (Große Kammer), S. 1 ff.

65

Vgl. VW-Gesetz, § 2 Abs. 1

66

Vgl. VW-Gesetz, § 4 Abs. 3

92

Porsche und VW: ein Fall der Geschichte schreibt

Drei Gründe für eine Übernahme VWs im Jahr 2005 waren: 1

VWs Eigenkapitalposition übertraf seinen Börsenwert um ca. 8 Milliarden Euro.

2 VW verfügte über liquide Mittel in Höhe von 10 Milliarden Euro. 3 Eine Zerschlagung des Konzerns durch den Verkauf der einzelnen Marken an den

Höchstbietenden würde weitere Milliarden freisetzen.

5.1.2 Situationsanalyse: Porsche 2005 Porsche entwickelte sich in den Jahren unter Wendelin Wiedekings Führung zum profitabelsten Automobilhersteller der Welt. Der Umsatz hatte sich in den letzten zehn Jahren mehr als vervierfacht. Das war dem zunehmenden Absatz der Porsche-Fahrzeuge zu verdanken.

100.000

88.379 76.827

Anzahl Fahrzeuge

80.000

66.803 60.000

54.586

54.234

40.000

20.000

0 2001

2002

2003

2004

Absatz

2005

Inland

Ausland

Abbildung 42: Absatzentwicklung 2000/2001– 2004/2005 Quelle: Porsche AG Geschäftsbericht 2004/2005, Porsche Konzern in Zahlen

Abbildung 42 dokumentiert den stetigen Zuwachs des Gesamtabsatzes sowie die Veränderung der verkauften Fahrzeuge im In- und Ausland seit der Jahrtausendwende bis 2005. Die Compound Annual Growth Rate des Gesamtabsatzes in diesem Zeitraum betrug 10,12%. Besonders im Ausland verbuchte Porsche riesige Erfolge. Dort hatte sich der Absatz innerhalb von fünf Jahren beinahe verdoppelt.

93

Porsches Übernahmeversuch und Finanzstrategie

Der Anstieg des Umsatzes wirkte sich positiv auf den Gewinn aus, der ebenfalls stetig zunahm. In Abbildung 43 zeigt sich der kontinuierliche Anstieg der Net Profit Margin von 2000 bis 2005.

14% 12% 10%

9,51%

8%

10,12%

11,22%

11,85%

6% 4%

6,09%

2%

Net Profit Margin

0% 2001

2002

2003

2004

2005

Abbildung 43: Entwicklung Net Profit Margin 2000/2001 – 2004/2005 Quelle: Porsche AG Geschäftsbericht 2004/2005, Porsche Konzern in Zahlen

Auch die Anteilseigner konnten zufrieden sein, denn mit einer Eigenkapitalrendite von ca. 23% war man der Konkurrenz, wie aus Abbildung 44 ersichtlich wird, weit voraus. Hersteller

Porsche

VW

Daimler

BMW

ROE

22,78%

2,99%

7,35%

12,68%

Abbildung 44: Return on Equity Ratio, Porsche und Konkurrenten (Stand: 2004 bzw. 2004/2005) Quelle: Porsche Geschäftsbericht 2004/2005, S. 102, 104. Volkswagen AG 2004 Konzernabschluss, S. 40–41. Daimler-Chrysler AG Geschäftsbericht 2004, S. 100, 102. BMW Group Geschäftsbericht 2004, S. 51, 53

5.1.3 Warum Porsche bei VW einstieg Am 25. September 2005 kündigte Porsche an, eine Minderheit von 5% an VW zu halten. Die Beteiligung wurde kurze Zeit später auf 18,5% angehoben. Zudem besaß Porsche Optionen auf weitere 3,4%. Die Kosten für die gesamte Beteiligung beliefen sich zu diesem Zeitpunkt auf 3,3 Milliarden Euro. Abbildung 45 zeigt die Aktionärsstruktur der Volkswagen AG im Herbst 2005.

94

Porsche und VW: ein Fall der Geschichte schreibt

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Abbildung 45: VW-Aktionärsstruktur nach dem Einstieg Porsches (Stand: Herbst 2005) Quelle: Eigene Darstellung

Daraus geht hervor, dass Porsche größter Hauptaktionär war, gefolgt vom Bundesland Niedersachsen. Mit den Optionen bestand die Möglichkeit, die Anteile auf über 20% auszubauen und somit eine Sperrminorität zu erhalten. Die Hauptgründe für Porsches Einstieg bei VW waren: 1

Erhalt der geringen Fertigungstiefe

2 Erhalt der strategischen Allianz 3 Erhalt der Profitabilität und der eigenen Selbstständigkeit

Erhalt der geringen Fertigungstiefe

Mit weniger als 20% weist Porsche die geringste Fertigungstiefe in der gesamten Automobilbranche auf.67 Viele Produktionsprozesse werden an externe Firmen ausgelagert, welche diese kosteneffektiver durchführen können. VW fertigt unter anderem die Karosserien der Modelle Cayenne und Panamera, was das Unternehmen zu einem wichtigen Zulieferer für Porsche macht. Die Übernahme VWs durch einen Finanzinvestor hätte zur Zerschlagung des Konzerns führen können. Porsche müsste ein anderes Unternehmen für die Fertigung seiner Karosserien finden, oder diese selbst fertigen. Eine Eigenfertigung der Karosserien würde in gesteigerten Kosten resultieren und sich negativ auf die Profitabilität auswirken.

67

Vgl. Porsche Geschäftsbericht 2004/2005, S. 4

Porsches Übernahmeversuch und Finanzstrategie

95

Erhalt der strategischen Allianz

VW ist neben der bedeutenden Rolle des Zulieferers auch ein wichtiger Entwicklungspartner für Porsche. Die beiden Unternehmen teilen sich u.a. Know-How und Entwicklungskosten. Ohne VW könnte Porsche keine Projekte mehr realisieren, die einen hohen Kapitalaufwand erfordern. Die Bedeutung des Erhalts dieser strategischen Allianz lässt sich durch den Porsche Cayenne zum Ausdruck bringen, der das Resultat des Cayenne-Touareg Projekts war. Im Finanzjahr 2004/2005 betrug der Anteil des Cayenne an Porsches Gesamtabsatz 47%.68 Erhalt der Profitabilität und der eigenen Selbstständigkeit

Porsches Profitabilität basiert auf Kostensenkungen und einer stetigen Steigerung des Umsatzes. Die Kollaboration mit VW hat beide Determinanten entscheidend geprägt. Nur über den langfristigen Erhalt der Profitabilität kann Porsche seine Selbstständigkeit wahren. Daher ist das Fortbestehen der Zusammenarbeit mit VW von großer Bedeutung.

5.1.4 Reaktionen der Investoren auf Porsches Einstieg bei VW VW-Aktie

Abbildung 46 stellt die Kursentwicklung der VW-Stammaktie zwischen dem 12. und 30. September 2005 dar. Der VW-Kurs kotierte seit dem 22. September 2005 leicht über 50 Euro. Die Nachricht der Minderheitsbeteiligung von Porsche an Volkswagen gab dem Kurs vorerst keinen Schub.

54 52 50 48 46 44 42

VW-Aktienkurs in �

40

p. . Se

12

13.

. Sep

14.

. Sep

15

p. . Se

16

p. . Se

19

p. . Se

20.

. Sep

21.

. Sep

22

p. . Se

. . . . . . Sep 6. Sep 7. Sep 8. Sep 9. Sep 0. Sep 3 2 2 2 2 23.

Abbildung 46: VW-Stammaktie, Kursentwicklung 12. Sep. 2005 – 30. Sep. 2005 Quelle: Google finance (2009), Historical prices

68

Vgl. Porsche Geschäftsbericht 2004/2005, Porsche Konzern in Zahlen

96

Porsche und VW: ein Fall der Geschichte schreibt

Die folgende Abbildung 47 zeigt das Handelsvolumen der VW-Stammaktie kurz vor und nach Porsches Bekanntgabe. Die Trendlinie verdeutlicht, dass vom 21. September 2005 bis zum 27. September 2005 überdurchschnittlich viele VW-Wertpapiere an der Börse gehandelt wurden. Denkbar wäre, dass Porsche in diesem Zeitraum VW-Stammaktien erwarb und die erhöhte Nachfrage das Handelsvolumen trieb.

20.000.000 Handelsvolumen (Aktien) 15.000.000 Trendlinie 10.000.000

5.000.000

0

12.

. Sep

S 14.

ep.

S 16.

ep.

S 20.

ep.

22.

. Se p

26.

. Sep

28.

. Sep

30.

. Sep

Abbildung 47: Handelsvolumen der VW-Stammaktie, 12. Sep. 2005 – 30. Sep. 2005 Quelle: Google finance (2009), Historical prices

Porsche-Aktie

Porsches Aktionäre nahmen die Pressemitteilung eher skeptisch auf. Der Aktienkurs sank am ersten Handelstag nach der Ad-hoc Mitteilung um 10,39%.69 Die folgende Abbildung 48 veranschaulicht den Kurseinbruch des Wertpapiers am 26. September 2005.

69

Vgl. Google finance (2009), Historical prices

97

Porsches Übernahmeversuch und Finanzstrategie

700 680 660 640 620 600 580

Porsche-Aktienkurs in �

560

12.

. . . . . . . . . . . . . . . Sep 3. Sep 4. Sep 5. Sep 6. Sep 9. Sep 0. Sep 1. Sep 2. Sep 3. Sep 6. Sep 7. Sep 8. Sep 9. Sep 0. Sep 3 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1

Abbildung 48: Porsche-Kursentwicklung 12. Sep. 2005 – 30. Sep. 2005 Quelle: Google Finance (2009), Historical prices

Abbildung 49 gibt das Handelsvolumen der Porsche-Aktie zwischen dem 12. und 30. September 2005 wider. Dieses verzeichnete am ersten Handelstag nach Bekanntgabe der VWBeteiligung einen beachtlichen Anstieg. Unter Einbeziehung des fallenden Kurses lässt sich schlussfolgern, dass viele Aktionäre ihre Porsche-Aktien am Markt veräußerten.

1.000.000 Handelsvolumen (Aktien) 800.000

600.000

400.000

200.000

0

12.

. Sep

14.

. Sep

16.

. Sep

20.

. Sep

22.

. Sep

ep.

S 26.

28.

. Sep

30.

. Sep

Abbildung 49: Handelsvolumen der Porsche-Aktie 12. Sep. 2005 – 30. Sep. 2005 Quelle: Google Finance (2009), Historical prices

98

Porsche und VW: ein Fall der Geschichte schreibt

5.1.5 Wiedeking und Härter werden in den VW-Aufsichtsrat berufen Ende 2005 äußerte sich der CDU-Politiker Christian Wulff, der den Großaktionär Niedersachsen im VW-Aufsichtsrat repräsentierte, gegen die Berufung Wiedekings und Härters in den VW-Aufsichtsrat. Zugleich sprach er sich für einen vorzeitigen Rücktritt des VWAufsichtsratsvorsitzenden Ferdinand Piëch aus. Wulff wies auf das Bestehen von Interessenskonflikten hin, denn die Familie Piëch hielt 13% an Porsche und saß auch in dessen Aufsichtsrat. Zusammen mit Wiedeking und Härter sah Wulff Porsche überproportional im VW-Aufsichtsrat vertreten, wodurch die Interessen des Bundeslandes Niedersachsen gefährdet werden könnten. Doch Wiedeking wollte sich nicht daran hindern lassen, bei der Sanierung des Konzerns mitzuwirken. Schließlich hing Porsches Erfolg infolge der engen Zusammenarbeit, wie zuvor erläutert, auch von VWs Leistung ab. Ende April 2006 einigten sich die Parteien auf einen Kompromiss. Demnach sollte der Posten des VW-Aufsichtsratsvorsitzenden durch eine neutrale Person besetzt werden, sobald die Amtszeit von Ferdinand Piëch beendet war. Im Gegenzug stimmte Wulff der Berufung Wiedekings und Härters in den VW-Aufsichtsrat zu. Im Dezember 2006 wurde Bernd Pischetsrieder als VW-Vorstandsvorsitzender durch Martin Winterkorn ersetzt. Kurz darauf verließ Chefsanierer und VW-Vorstandsmitglied Wolfgang Bernhard das Unternehmen. Als möglichen Grund für dessen Weggang galt das angespannte Verhältnis zu Winterkorn. Mit Blick auf das Auslaufen seiner Amtszeit im Frühjahr 2007 äußerte Piëch, eine Wiederwahl anzustreben und erhielt Rückhalt vom Konzernbetriebsratsvorsitzenden Bernd Osterloh und Porsche-Chef Wendelin Wiedeking. Der mit Christian Wulff vereinbarte Kompromiss wurde verworfen und Piëch wurde am 19. April 2007 für weitere fünf Jahre zum VW-Aufsichtsratsvorsitzenden gewählt.70

5.1.6 Ausbau der VW-Beteiligung und Abgabe des Pflichtangebots In der Zwischenzeit hatte Porsche die VW-Beteiligung auf 27,3% aufgestockt. Im März 2007 sicherte man sich über die Ausübung von Optionsgeschäften den Erwerb von weiteren 3,6%.71 Mit Überschreitung der 30%-Schwelle war Porsche nach deutschem Aktien-

70

Vgl. Volkswagenag.com (2007), Prof. Dr. h. c. Ferdinand K. Piëch zum Aufsichtsratsvorsitzenden der Volkswagen AG gewählt

71

Vgl. Porsche-se.com (2007), Porsche AG übt Option auf Stammaktien der Volkswagen AG aus

Porsches Übernahmeversuch und Finanzstrategie

99

gesetz verpflichtet, den verbleibenden VW-Aktionären ein offizielles Pflichtangebot für die restlichen Stamm- und Vorzugsaktien vorzulegen. Porsche verkündete, kein Interesse an einer VW-Mehrheitsbeteiligung zu haben und beschränkte das Pflichtangebot mit 100,92 Euro pro Stammaktie und 65,54 Euro pro Vorzugsaktie auf den gesetzlich festgelegten Mindestpreis. Die Annahmefrist reichte vom 30. April bis zum 29. Mai. Zu Beginn der Annahmefrist kotierte die VW-Stammaktie bei 111,39 Euro72 und die Vorzugsaktie bei 74,54 Euro73. Aufgrund der hohen Diskrepanz zwischen Angebotspreis und tatsächlichem Marktwert der VW-Wertpapiere belief sich die Annahmequote auf 0,06%. Gleichzeitig erhöhte das Bundesland Niedersachsen seine stimmberechtigten Anteile auf 20,36% und verfügte damit über eine Sperrminorität.

5.1.7 Umfirmierung der Porsche AG in eine europäische Aktiengesellschaft Am 26. Juni 2007 votierten die Anteilseigner der Porsche AG auf einer Hauptversammlung für die Umfirmierung des Unternehmens in eine europäische Aktiengesellschaft, die den Namen Porsche Automobil Holding SE tragen sollte. Zwischen der Holding und der Porsche AG wurde ein Beherrschungs- und Gewinnabführungsvertrag abgeschlossen. Die Dachgesellschaft übernahm die Verwaltung der VW-Beteiligung. Der Formwechsel führte zu keiner Veränderung der Aktionärsstruktur. Frühere Anteilseigner der Porsche AG wurden automatisch und in gleichem Umfang an der Holding beteiligt.74 Die Umwandlung führte zu einer Auseinandersetzung zwischen Porsche und den VWArbeitnehmervertretern, welche eine Einschränkung ihrer Macht bemängelten. Denn Porsche bildete gemeinsam mit den Porsche-Arbeitnehmervertretern ein Verhandlungsgremium, um über die Neugestaltung der Mitbestimmungsvereinbarung in der Holding zu debattieren. VW-Repräsentanten wurden nicht in das Verhandlungsgremium eingeladen. Der Inhalt des neuen Mitbestimmungsvertrags der Porsche Automobil Holding SE ließ sich in die folgenden sechs Kernpunkte unterteilen: 1

Der Aufsichtsrat der Porsche Automobil Holding SE besteht aus 12 Mitgliedern.

2 Die Besetzung von Arbeitgeber- und Arbeitnehmerrepräsentanten ist paritätisch.

72

Vgl. Google Finance (2009), Historical Prices

73

Vgl. Google Finance (2009), Historical Prices

74

Vgl. Porsche-se.com (2009), Porsche SE

100

Porsche und VW: ein Fall der Geschichte schreibt

3 Ausschließlich Porsche-Mitarbeiter sind im Porsche-Aufsichtsrat geduldet. 4 Wenn Porsches Beteiligung an VW 50% übersteigt, werden drei der sechs Arbeitneh-

mermandate an den VW-Betriebsrat abgegeben. 5 Der Mitbestimmungsvertrag kann vor Ablauf einer Frist von zehn Jahren nicht geän-

dert werden. 6 Eine Änderung des Mitbestimmungsvertrags erfordert die Zustimmung einer 2/3

Mehrheit der Porsche-Arbeitnehmervertreter.

Besonders bei den letzten drei Kernpunkten sahen sich VW-Betriebsratsvorsitzender Bernd Osterloh und die IG Metall Niedersachsen benachteiligt. Osterloh war der Auffassung, dass die VW-Belegschaft mit drei Mandaten im Porsche-Aufsichtsrat unterrepräsentiert gewesen wäre. VW beschäftigt 30-mal so viele Arbeiter und Angestellte wie Porsche und sollte deshalb in einem gemeinsamen Konzern auch über mehr Mitspracherecht verfügen.75 Der Vorstand der Dachgesellschaft sollte mit Wiedeking und Härter besetzt werden. Selbst bei einer Mehrheitsbeteiligung an VW war nicht vorgesehen, Winterkorn oder ein anderes VW-Vorstandsmitglied in den Porsche-Vorstand zu berufen. VW-Vertreter befürchteten die Durchsetzung drastischer Kostensparmaßnahmen, sollte das Unternehmen eine Tochtergesellschaft von Porsche werden. Das wäre beim Ausbau der Beteiligung auf über 50% und der Abschaffung des VW-Gesetzes durch den EuGH der Fall gewesen. Wiedeking sprach sich abermals deutlich für Kostensenkungen und damit gegen den VW-Haustarif und die Quersubventionierung von Werken und Konzernmarken aus. Ein Abbau von Arbeitsplätzen wäre unter Wiedeking denkbar gewesen. Entscheidungen dieser Art hätten die VW-Arbeitnehmervertreter mit drei Mandaten nicht aufhalten können. Da die Gespräche mit Wiedeking und Härter zu keinem Kompromiss führten, reichte Osterloh Klage gegen Porsche beim Stuttgarter Arbeitsgericht ein. Er forderte die Unterlassung der Eintragung der Porsche Automobil Holding SE nach europäischem Aktienrecht ins Handelsregister. Gemäß Osterloh befand sich VW zum Zeitpunkt der Gründung der Dachgesellschaft in einem Beherrschungsverhältnis mit Porsche. In diesem Fall hätte Porsche, nach geltendem Gesetz, VW bei den Verhandlungen der Mitbestimmung berücksichtigen müssen.76 Porsches Verteidiger, die Anwaltskanzlei Freshfields Bruckhaus Deringer, widerlegte das

75

Vgl. Arbeitsrecht.de (2008), Porsche-Mitbestimmungsvereinbarung ist wirksam – vorerst

76

Vgl. Arbeitsrecht.de (2008), Porsche-Mitbestimmungsvereinbarung ist wirksam – vorerst

Porsches Übernahmeversuch und Finanzstrategie

101

Bestehen eines Beherrschungszustands zwischen Porsche und VW. Ihren Widerspruch stützte sie auf zwei Argumente. Erstens hielt Porsche nur 31% an VW und damit weit weniger als die Mehrheit der stimmberechtigten Anteile. Zweitens hatte das VW-Gesetz Bestand, welches die ausübbaren, stimmberechtigten Anteile auf 20% limitierte. Das Stuttgarter Arbeitsgericht stimmte der Argumentationslinie der Verteidigung zu und wies die Klage mit der Begründung zurück, Porsche hätte VW in keinem Moment beherrscht.77 Am 13. November 2007 wurde die Porsche Automobil Holding SE offiziell ins Handelsregister eingetragen.

5.1.8 Der EuGH entscheidet über das VW-Gesetz Seit dem Einstieg Porsches hatte Wiedeking mehrmals Kritik am VW-Gesetz geübt und dessen Abschaffung gefordert. Unterstützung erhielt er von der Europäischen Kommission, welche die Meinung vertrat, dass § 2 Abs. 1 und § 4 Abs. 1 und 3 des VW-Gesetzes gegen die Artikel 43 EG und 56 EG verstießen.78 Zum Verständnis wird untenstehend der Wortlaut der erwähnten Paragraphen des VWGesetzes wiedergegeben.79 § 2 Abs. 1 VW-Gesetz „Gehören einem Aktionär Aktien im Gesamtnennbetrag von mehr als dem fünften Teil des Grundkapitals, so beschränkt sich sein Stimmrecht auf die Anzahl von Stimmen, die Aktien im Gesamtnennbetrag des fünften Teils des Grundkapitals gewähren.“

 Stimmrechte eines Aktionärs sind unabhängig von seinen Anteilen auf 20% beschränkt.

§ 4 Abs. 1 VW-Gesetz

„Die Bundesrepublik Deutschland und das Land Niedersachsen sind berechtigt, je zwei Aufsichtsratsmitglieder in den Aufsichtsrat zu entsenden, solange ihnen Aktien der Gesellschaft gehören.“  Deutschland und Niedersachsen dürfen jeweils zwei Aufsichtsratsmitglieder in den VW-Aufsichtsrat entsenden, unabhängig von der Höhe ihrer Beteiligung.

77

Vgl. Arbeitsrecht.de (2008), Porsche – Mitbestimmungsvereinbarung ist wirksam – vorerst

78

Vgl. EuGH (2007), Urteil des Gerichtshofs (Große Kammer), S. 2

79

Vgl. EuGH (2007), Urteil des Gerichtshofs (Große Kammer), S. 3

102

Porsche und VW: ein Fall der Geschichte schreibt

§ 4 Abs. 3 VW-Gesetz „Beschlüsse der Hauptversammlung, für die nach dem Aktiengesetz eine Mehrheit erforderlich ist, die mindestens drei Viertel des bei der Beschlussfassung vertretenen Grundkapitals umfasst, bedürfen einer Mehrheit von mehr als vier Fünftel des bei der Beschlussfassung vertretenen Grundkapitals der Gesellschaft.“

 Mehrheitsbeschlüsse erfordern der Zustimmung von über 80% des bei der Beschlussfassung anwesenden Aktienkapitals. Gemäß deutschem Aktiengesetz benötigen Mehrheitsbeschlüsse der Zustimmung von über 75% des bei der Beschlussfassung anwesenden Aktienkapitals. Dies entspricht einer Senkung der Sperrminorität von 25% auf 20%.

Ein Verstoß gegen Artikel 43 EG konnte nicht nachgewiesen werden. Dafür befand der EuGH die Verbindung zwischen § 4 Abs. 3 mit § 2 Abs. 1 und das Bestehen des § 4 Abs. 1 im VW-Gesetz als rechtswidrig gegenüber Artikel 56 EG.80 Dieser Artikel verbietet die „Beschränkung des Kapitalverkehrs zwischen den Mitgliedsstaaten“. Unter dem Begriff Kapitalverkehr fallen vor allem Direktinvestitionen natürlicher oder juristischer Personen, durch die Wirtschaftsbeziehungen zwischen dem Geldgeber und dem Unternehmen aufgebaut werden und die dem Investor die Möglichkeit geben, gemäß nationalem Aktienrecht aktiv an der Unternehmensführung teilzuhaben.81 Der EuGH unterscheidet drei Arten von Beschränkungen, welche durch nationale Maßnahmen entstehen:82 1

nationale Maßnahmen, die den Erwerb von Aktien eines bestimmten Unternehmens verhindern

2 nationale Maßnahmen, die den Erwerb von Aktien eines bestimmten Unternehmens

beschränken 3 nationale Maßnahmen, die Investoren dritter Mitgliedstaaten davon abhalten, in ein

bestimmtes Unternehmen zu investieren Die Bundesrepublik Deutschland argumentierte, dass es sich beim VW-Gesetz weder um eine nationale Maßnahme, noch um eine Beschränkung handeln würde. Das Gesetz basiert auf einer Vereinbarung zwischen allen damaligen Anspruchstellern und wurde nicht allein durch den Staat beschlossen.

80

Vgl. EuGH (2007), Urteil des Gerichtshofs (Große Kammer), S. 16

81

Vgl. EuGH (2007), Urteil des Gerichtshofs (Große Kammer), S. 5

82

Vgl. EuGH (2007), Urteil des Gerichtshofs (Große Kammer), S. 6

Porsches Übernahmeversuch und Finanzstrategie

103

Eine Beschränkung liege nicht vor, da dem Bundesland Niedersachsen in keinster Weise ein Sonderrecht zuteil wird. Es darf, wie alle anderen Aktionäre, nicht mehr als 20% seiner Stimmrechte ausüben. Außerdem verfügt nicht nur das Bundesland Niedersachsen, sondern jeder Aktionär, der 20% der Stammaktien hält, über eine Sperrminorität. Der EuGH widersprach der Bundesrepublik Deutschland in beiden Punkten. Einzig und allein der Staat ist befugt, die Gesetzeskompetenz auszuüben. Da es sich bei dem VWGesetz um ein festgeschriebenes Gesetz handelt, übte die Bundesrepublik Deutschland dadurch staatlich Gewalt aus. Ferner kann das VW-Gesetz nicht mittels der Zustimmung aller ursprünglichen Anspruchsteller modifiziert werden, sondern es bedarf der Erlassung eines neuen Gesetzes durch den Staat. Somit ist das VW-Gesetz als eine nationale Maßnahme zu bewerten. Mit Hinblick auf die im deutschen Aktiengesetz festgelegte erforderliche Mehrheit von über 75% für bestimmte Hauptversammlungsbeschlüsse stimmt der EuGH zu, dass diese Mehrheit in der Satzung unter Billigung der Aktionäre angehoben werden kann. Im vorliegenden Fall handle es sich aber vielmehr um einen, durch nationale Maßnahmen, den Anteilseignern aufgezwungenen Beschluss der Anhebung dieser Grenze. Unter der Berücksichtigung der Anteile des Bundes und des Landes Niedersachsens zum Zeitpunkt des Erlasses des VW-Gesetzes, welche sich auf jeweils 20% beliefen, wird die Annahme des EuGH, es hätte sich beim § 4 Abs. 3 um die Absicherung staatlicher Interessen gehandelt, bestätigt. In Verbindung mit § 2 Abs. 1, welcher die ausübbaren Stimmrechte auf 20% beschränkt, schaffte der Staat eine Situation, in der ihm über geringe Investitionen viel Einfluss zukam. Aktionäre werden demzufolge aufgrund des Zusammenspiels der soeben erläuterten Regelungen darin behindert, sich gemäß ihren Vorstellungen an VW und dessen Führung und Kontrolle zu beteiligen. Daher beschränken sie den freien Kapitalverkehr „im Sinne von Art. 56 Abs. 1 EG […]“.83 Zusätzlich bestätigte der EuGH, dass das überproportionale Entsenderecht des Bundes und des Bundeslandes Niedersachsen (§ 4 Abs. 1) die Rechte der anderen Aktionäre beschneide. Bund und Land könnten abermals mit geringen Investitionen einen sehr hohen Einfluss ausüben. Die Begründung der Bundesrepublik Deutschland, der VW-Aufsichtsrat hätte keinerlei Entscheidungskompetenz, wies der EuGH zurück. Der Aufsichtsrat ist mit der Bestellung und Abberufung des Vorstands betraut. Überdies erfordern Entscheidungen, wie beispielsweise die Errichtung und Verlegung von Produktionsstätten und die Errichtung von Zweigniederlassungen etc., der Zustimmung des Aufsichtsrats. Damit verfügt dieses Organ über Entscheidungskompetenz. Eine ungleichmäßige Machtverteilung im Aufsichtsrat zugunsten des Staates verleiht diesem unberechtigterweise eine dominante Rolle, schränkt die Rechte bestehender Inves-

83

Vgl. EuGH (2007), Urteil des Gerichtshofs (Große Kammer), S. 6 – 11

104

Porsche und VW: ein Fall der Geschichte schreibt

toren ein und schreckt potenzielle Investoren ab. Der EuGH war der Auffassung, dass § 4 Abs. 1 des VW-Gesetzes unzulässig sei, da es mit Verweis auf Art. 56 Abs. 1 EG den freien Kapitalverkehr beschränkt.84 Basierend auf diesen Begründungen erklärte der EuGH am 23. Oktober 2007 das VWGesetz in seiner bestehenden Form als rechtswidrig. Die Bundesregierung kündigte eine unverzügliche Umsetzung des Urteils an. Die angesprochenen Paragraphen verloren ihre Rechtsgültigkeit. Durch den Fall des VW-Gesetzes konnte Porsche seine Stimmrechte bei VW vollends geltend machen.

5.1.9 Porsche erreicht die Mehrheit bei VW Am 3. März 2008, wenige Monate nach dem Fall des VW-Gesetzes, ermächtigte der Porsche-Aufsichtsrat den Vorstand, die Anteile an Volkswagen auf über 50% zu erhöhen.85 Bis zur tatsächlichen Aufstockung sollten sechs Monate vergehen, da die Ausweitung der Anteile eine kartellrechtliche Prüfung erforderte. Im Folgenden sollen die wirtschaftlichen Vorteile und Möglichkeiten sowie die Nachteile und Risiken abgewägt werden, die sich bei einer Übernahme VWs für Porsche ergeben würden. Die nachfolgende SWOT-Analyse (vgl. Abb. 50) stellt die positiven Aspekte einer VWÜbernahme den negativen Aspekten gegenüber.

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Abbildung 50: SWOT-Analyse, Porsche übernimmt VW Quelle: Eigene Darstellung

84

Vgl. EuGH (2007), Urteil des Gerichtshofs (Große Kammer), S. 12 – 14

85

Vgl. Porsche-se.com (2008), Porsche-Aufsichtsrat gibt grünes Licht für Mehrheitsbeteiligung an VW

Porsches Übernahmeversuch und Finanzstrategie

105

Bei genauer Betrachtung fällt auf, dass die negativen Punkte überwiegen. Für den Erhalt der Kooperationsverträge und das Teilen von Know-how und Entwicklungskosten bedarf es keiner Übernahme VWs, sondern lediglich der Fortführung der strategischen Allianz. Eine Übernahme VWs würde Porsches Liquidität belasten. Außerdem waren Machtkämpfe zwischen Führungspersonen von VW und Porsche vorprogrammiert. Die Marke Porsche dürfte ihre Exklusivität verlieren, da sich hinter ihr nicht länger ein Nischenanbieter, sondern ein globaler Konzern verbergen würde. Zudem würde die Durchführung der Übernahme viel Zeit in Anspruch nehmen, was zu einer Vernachlässigung des operativen Geschäfts führen könnte. Ferner kann der angewendete Führungsstil bei der Leitung eines Nischenanbieters nicht auf einen globalen Konzern übertragen werden, da die Komplexität viel größer ist. Die Marken Bugatti, Bentley und Lamborghini sind weiterhin direkte Konkurrenten der Marke Porsche, was Produktkannibalismus nach sich zieht. Die schwierigste Hürde würde die Integration VWs unter das Dach der Porsche Automobil Holding SE darstellen. Deren Erfolg würde von der Einstellung der VW-Belegschaft gegenüber Porsche abhängen. Diese müsste Porsche als neuen Arbeitgeber akzeptieren und sich an dessen Kultur anpassen. Die vorangegangenen Ereignisse hatten die Sympathie der VW-Belegschaft gegenüber Porsche allerdings geschwächt. Obwohl im März 2008 alles auf eine geplante Übernahme VWs durch Porsche hindeutete, dementierte man vorerst die Absicht auf über 75% zu erhöhen.86 Sechs Monate später offenbarte Porsche in einer Pressemitteilung, 42,6% der VW- Stammaktien zu halten und über cash-gesettelte Kaufoptionen Zugriff auf zusätzliche 31,5% zu haben. Obwohl in der damals gegebenen Situation die Beteiligung auf maximal 74,1% ausgebaut werden konnte, kündigte Porsche an, im kommenden Jahr die Anteile auf über 75% zu erweitern und damit den Abschluss eines Beherrschungs- und Gewinnabführungsvertrags anzustreben.87 Welche Meldegrenzen liegen allgemein vor und welche Rechte haben jeweils die Anteilseigner? Abbildung 51 zeigt die verschiedenen Meldeschwellen auf und erläutert die Rechte, die einem Anteilseigner bei dem jeweiligen Beteiligungsumfang zustehen.

86

Vgl. Porsche-se.com (2008), Porsche weist Spekulationen über Aufstockung auf 75% bei VW zurück

87

Vgl. Porsche-se.com (2008), Porsche strebt Beherrschungsvertrag an

106

Porsche und VW: ein Fall der Geschichte schreibt

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Abbildung 51: Meldegrenzen und Rechte der Anteilseigner Quelle: Eigene Darstellung

Bei einer Vielzahl von Beschlüssen genügt eine einfache Mehrheit, die bei einem Anteil von über 50% erreicht ist. Für bestimmte Beschlüsse ist das Bestehen einer qualifizierten Mehrheit (> 75%) notwendig. Dazu zählen:  Satzungsänderungen (gem. § 179 AktG)88

88

Vgl. AktG, § 179

Porsches Übernahmeversuch und Finanzstrategie

107

 Kapitaländerungsmaßnahmen, z.B. Kapitalerhöhung bzw. Kapitalherabsetzung (gem. § 222 AktG)89  Abberufung von Aufsichtsratsmitgliedern (gem. § 103 AktG)90  Fusionsbeschlüsse (§ 262 AktG)91

Die Porsche Automobil Holding SE benötigte somit eine qualifizierte Mehrheit: 1

um die rechtliche Zustimmung für die VW-Übernahme zu erhalten

2 um über den Abschluss eines Beherrschungs- und Gewinnabführungsvertrags auf

VWs liquide Mittel zugreifen zu können und mit diesen die Übernahmekosten zu decken

5.1.10 Welche Position bezieht Ferdinand Piëch? Ferdinand Piëch lenkt seit 1993 die Geschehnisse bei VW. Damals war er Vorstandsvorsitzender und wurde 2002 Vorsitzender des Aufsichtsrats. Unter seiner Regie wurde Martin Winterkorn als Nachfolger von Bernd Pischetsrieder im Jahr 2007 neuer Vorstandsvorsitzender der VW AG. Als Wiedeking das VW-Gesetz erneut ins Blickfeld des EuGH gerückt hatte, kritisierten ihn viele VW-Führungspersonen. Piëch äußerte sich indes nicht zu Wiedekings Verhalten. Auch aus dem Streit über die Neugestaltung der Mitbestimmungsvereinbarung der Porsche Automobil Holding SE hielt er sich überwiegend heraus. In seiner Rolle als Porsche-Anteilseigner soll er der neuen Mitbestimmungsvereinbarung sogar zugestimmt haben. Eine mögliche Interpretation seines Verhaltens ist, dass ihm eine Integration VWs unter die Porsche-Dachgesellschaft durchaus zugute kommen dürfte, denn seine Familie hält erhebliche Anteile an der Holding. Durch die Absetzung des VW-Gesetzes und die Machtbeschneidung des VW-Betriebsrats könnten die zwei Familienstämme Porsche und Piëch beinahe uneingeschränkt die Geschäfte beider Automobilhersteller leiten. Ferdinand Piëch und Wolfgang Porsche würden führende Positionen im neu geschaffenen Konzern einneh-

89

Vgl. AktG, § 222

90

Vgl. AktG, § 103

91

Vgl. AktG, § 262

108

Porsche und VW: ein Fall der Geschichte schreibt

men. Damit würde Piëch seinem Traum näher kommen, über einen Universalanbieter zu herrschen, der vom günstigen Kleinwagen bis zum luxuriösen Sportwagen alles in seinem Portfolio vereint und in der Lage wäre, Toyota als Weltmarktführer abzulösen.

5.1.11 Der Wandel der Kommunikation zwischen Porsche und VW Die Kommunikationsstrategie und -inhalte zwischen Porsche und VW lassen sich in drei Phasen einteilen. Phase 1

Einstieg bei VW

Phase 2

Umfirmierung der Porsche AG in eine Societa Europea und Forderung der Absetzung des VW-Gesetzes

Phase 3

Scheitern der Übernahme und die Verschuldung Porsches

In der ersten Phase begegneten sich Porsche und VW als Kooperationspartner. In den letzten beiden Phasen traten erste Konflikte auf, die sich in der Kommunikation niederschlugen und zu deren Verschärfung beitrugen. Phase 1

Einstieg bei VW

Nachdem Porsche seinen Einstieg bei VW bekannt gab, wurde dem Unternehmen viel Lob zugesprochen. Politiker und Gewerkschafter bezeichneten Porsches Entscheidung als „deutsche Lösung“, mittels derer VW vor einer feindlichen Übernahme bewahrt werden würde. VW-Vertreter begrüßten die langfristige Festigung der Aktionärsstruktur und sprachen von einer Vertiefung der Kooperationen der beiden Unternehmen. Phase 2

Umfirmierung der Porsche AG in eine Societa Europea und Forderung der Absetzung des VW-Gesetzes

Nahezu zeitgleich mit der Umfirmierung der Porsche AG in eine Societa Europea forderte Wiedeking die Absetzung des VW-Gesetzes. Bereits zuvor hatte er die Führungsphilosophie bei VW kritisiert. Vor allem bemängelte Wiedeking den bestehenden Produktkannibalismus zwischen Audi und VW in manchen Modellreihen. Bei den Marken Bugatti, Bentley und Lamborghini stellte er die Rentabilität und den wirtschaftlichen Nutzen in Frage. Damit stellte Wiedeking die Strategie und

Porsches Übernahmeversuch und Finanzstrategie

109

die Einkäufe, die Ferdinand Piëch während seiner Amtszeit als VW-Vorstandsvorsitzender durchgesetzt hatte, deutlich in Frage. Die Neugestaltung der Mitbestimmungsvereinbarung, in Folge der geplanten Umfirmierung der Porsche AG in eine Societa Europea, löste einen lang andauernden Konflikt zwischen Porsche und den VW-Arbeitnehmervertretern aus. Neben der beim Stuttgarter Arbeitsgericht eingereichten Klage gegen die Eintragung der Porsche Automobil Holding SE ins Handelsregister, forderte der VW-Betriebsratsvorsitzende Bernd Osterloh die weltweite VW-Belegschaft zu Demonstrationen gegen die Machtbeschneidung der VW-Arbeitnehmervertreter durch Porsche auf. Zustimmung erhielt Osterloh von Christian Wulff, der den Erhalt der Interessen des Bundeslandes Niedersachsen in Gefahr sah. Porsche-Betriebsrat Uwe Hück nahm Stellung zu der Anschuldigung der Machtbeschneidung und entgegnete, Osterloh und Berthold Huber (IG-Metall Niedersachsen) seien über den Verlauf der Verhandlungen in Kenntnis gesetzt worden und VW hätte die verabschiedete Mitbestimmungsvereinbarung akzeptiert. Wiedekings Ersuchen an den EuGH, das VW-Gesetz zu kippen, führte ebenfalls zu einem längeren Konflikt, in welchem neben Porsche und VW auch die Politik involviert war. Von den Politikern forderte Wiedeking den Verzicht auf Eingriffe bei Firmen, die sich im internationalen Wettbewerb befinden. Der EuGH erklärte das VW-Gesetz im Oktober 2007 in seiner damaligen Form als rechtswidrig. Bundesjustizministerin Zypries legte im Januar 2008 bereits einen Entwurf für ein abgeändertes VW-Gesetz vor, in welchem die angesprochenen Punkte des EuGH Berücksichtigung fanden. Allerdings blieb mit § 4 Abs. 3 die Sperrminorität bei 20% bestehen. Da der EuGH lediglich die Kombination des § 4 Abs. 3 mit dem § 2 Abs. 1 und den § 4 Abs. 1 als rechtswidrig beanstandet hatte, vertrat die Bundesregierung die Überzeugung, dass mit der Streichung der beiden letzten Paragraphen dem Urteil entsprochen wurde. Im Fall der Umsetzung des Entwurfs hätten wichtige Beschlüsse bei VW nicht ohne die Zustimmung Niedersachsens getroffen werden können, da das Bundesland seine Anteile zuvor auf 20,36% erhöht hatte und somit gemäß VW-Gesetz eine Sperrminorität besaß. Wiedeking wendete sich in einem Brief an Frau Zypries und verlangte die sofortige Verwerfung des Entwurfs. Er verwies auf ein durchgeführtes Rechtsgutachten, welches zum Resultat kam, dass das VW-Gesetz nach dem Urteil des EuGH komplett abgeschafft werden müsste. Als Reaktion auf die andauernden Attacken gegen den Entwurf eines modifizierten VW-Gesetzes demonstrierten am 12. September 2008 40.000 VW-Mitarbeiter auf dem Werksgelände in Wolfsburg gegen Wendelin Wiedeking und für die Verabschiedung eines neuen VW-Gesetzes. Wiedeking befand sich in einer VW-Aufsichtsratssitzung und konnte die demonstrierende Belegschaft aus nächster Nähe vernehmen. Im November 2008, 13 Monate nachdem der EuGH die Abschaffung des VW-Gesetzes durchgesetzt hatte, verabschiedete die Bundesregierung dessen Neuauflage.

110

Phase 3

Porsche und VW: ein Fall der Geschichte schreibt

Scheitern der Übernahme und die Verschuldung Porsches

Im Mai 2009 stand endgültig fest, dass Porsches Vorhaben, VW zu übernehmen, gescheitert war. Stattdessen sollte ein integrierter Automobilkonzern geschaffen werden. Porsches massive Schuldenlast, verursacht durch den Übernahmeversuch und die vorangegangenen Konflikte, belasteten das Gesprächsklima der anstehenden Verhandlungen. Ferdinand Piëch, der sich bisher eher neutral verhielt, meldete sich bei einem PRAuftritt auf Sardinien zu Wort und untermauerte, dass VW bei den Fusionsgesprächen mit Porsche die dominante Rolle einnehmen würde. Als entscheidende Hürde für eine erfolgreiche Integration Porsches in den VW-Konzern nannte er die angehäuften Schulden, welche die VW-Bilanz belasten würden. Ferner konnte Piëch sich nicht vorstellen, dass Wiedeking in der angestrebten Konstellation, in der Porsche als zehnte Marke in das VW-Portfolio eingegliedert werden sollte, eine Zukunft hätte. Porsche reagierte unverzüglich auf die Äußerungen. Der Betriebsratsvorsitzende Hück interpretierte Piëchs wertende Aussagen als einen Verstoß gegen seine Treue-, Sorgfaltsund Verschwiegenheitspflichten, denen er als Aufsichtsratsmitglied der Porsche AG und der Porsche Automobil Holding SE unterliegt. Er deutete an, rechtliche Schritte in Erwägung zu ziehen. Auch Wiedeking äußerte sich in einem persönlich an Piëch adressierten Brief zur vorsätzlichen Wertminderung Porsches und erwog, eine Schadensersatzklage anzustreben. 6.500 Porsche-Mitarbeiter demonstrierten an den Standorten Zuffenhausen, Weissach und Ludwigsburg gegen Ferdinand Piëch und die Eingliederung in den VW-Konzern und für die Wahrung der Selbstständigkeit. Die Aussagen des Porsche-Aktionärs führten zu Unstimmigkeiten unter den Familienstämmen Porsche und Piëch. Wolfgang Porsche befürchtete ebenfalls eine Herabsetzung des Unternehmenswerts, die bei einem Verkauf Porsches an VW eine Schadensersatzklage der Vorzugsaktionäre auslösen dürfte. Für Mitte Mai 2009 vereinbarten die Porsche-Eigentümer ein Krisentreffen, um über die Zukunft des Unternehmens zu beraten. Bei dieser Gelegenheit war eine Aussprache mit Piëch geplant, der der Versammlung jedoch fern blieb.

5.1.12 Die Reaktionen der Marktteilnehmer Im Folgenden werden die Reaktionen der VW-Investoren auf die Geschehnisse der letzten vier Jahre untersucht. Zu diesem Zweck bildet die untenstehende Abbildung 52 den Kursverlauf der VW-Stammaktie innerhalb des Zeitraums September 2005 bis September 2009 ab. Zur Analyse wurden die Schlusskurse am Monatsende herangezogen. Markante Punkte im Kursverlauf und Handelsvolumen werden beschrieben und ihr Zustandekommen erläutert.

111

Porsches Übernahmeversuch und Finanzstrategie

600 500 400 300 200 100

VW-Aktienkurs in �

0

7 6 9 8 . 05 z. 05 rz. 0 n. 06 ep. 06 ez. 06 rz. 0 n. 07 ep. 07 ez. 07 rz. 0 n. 08 ep. 08 ez. 08 rz. 0 n. 09 ep. 09 Ju Ju M S S Ju M M S Ju D M S D D Sep De

Abbildung 52: Entwicklung VW-Stammaktie von Sept. 2005 – Sept. 2009, monatliche Schlusskurse Quelle: Yahoo! Finanzen (2009), Historische Kurse

Die VW-Aktie stieg von Juni bis September 2005 von 37 Euro auf 51 Euro, da Anleger den Einstieg eines Finanzinvestors bei VW vermuteten. Sie wollten sich das Wertpapier sichern, um es anschließend für einen höheren Preis an den erwarteten Finanzinvestor zu veräußern.

12.000.000 Handelsvolumen (Aktien)

9.000.000

6.000.000

3.000.000

0

g. 0

Au

5

8 7 6 8 7 6 5 6 i 06 ug. 0 ov. 0 eb. 07 ai 07 ug. 0 ov. 0 eb. 08 ai 08 ug. 0 v. 0 v. 0 eb. 0 A No M N F A M N F A Ma No F

Abbildung 53: Handelsvolumen der VW-Stammaktie, monatliche Schlusskurse Quelle: Yahoo! Finanzen (2009), Historische Kurse

Abbildung 53 zeigt, dass kurz vor dem Einstieg Porsches das Handelsvolumen der VWStammaktie stark anzog. Für wahrscheinlich gilt, dass neben den Anlegern die Banken, die Optionsverträge mit Porsche abgeschlossen hatten, VW-Wertpapiere zur Kurssicherung erwarben und dadurch die Nachfrage zusätzlich trieben.

112

Porsche und VW: ein Fall der Geschichte schreibt

Seit Porsches Engagement stieg der VW-Kurs kontinuierlich an. Besonders sobald Porsche die Anteile erweiterte, stiegen Kurs und Handelsvolumen. Viele Anleger spekulierten auf eine mögliche Übernahme Volkswagens durch Porsche und deckten sich deshalb ebenfalls mit VW-Aktien ein. Weitere markante Punkte im Kursverlauf und Handelsvolumen waren:  November 2006 Porsche stockte seinen VW-Anteil auf 27,4% auf. Der Preis der VW-Stammaktie lag bei 82,25 Euro und hatte sich innerhalb eines Jahres beinahe verdoppelt (November 2005: 44,55 Euro). Das Handelsvolumen stieg von Oktober auf November um 206%.  Januar – März 2007 Zum wiederholten Mal verzeichnete das Handelsvolumen einen enormen Zuwachs von 251% (Januar – März). Die VW-Aktie stand im März bei 112,50 Euro. Nachdem Porsche die Beteiligung auf über 30% ausgebaut hatte, wurden Berichte in den Medien veröffentlicht, wonach sie kurz vor der Übernahme VWs standen. Das trieb den Preis über die nächsten Monate weiter nach oben.  Oktober 2007 Das VW-Wertpapier kotierte bei 197,90 Euro. Das entsprach einem Anstieg von 387% in drei Jahren. In den nächsten Monaten rutschte der Kurs bis auf 150 Euro ab. Ein möglicher Grund war die Absetzung des VW-Gesetzes durch den EuGH.  März 2008 Porsche publizierte eine Pressemitteilung, wonach der Aufsichtsrat eine Mehrheitsbeteiligung an VW billigte. Die VW-Stammaktie zog wieder an und durchbrach in den Folgemonaten die 200 Euro Marke.  Oktober 2008 Die Finanzkrise erreichte den deutschen Markt. Die VW-Aktie zeigte sich resistent und war am 28. Oktober 2008 kurzzeitig mehr als 1.000 Euro wert. Shortseller reagierten mit Panikkäufen auf die Verkündung Porsches, 42,6% der VW- Stammaktien zuzüglich 31,5% cash-gesettelter Kaufoptionen auf die Wertpapiere zu halten, und trieben den Preis nach oben. Unter Berücksichtigung der Anteile des Großaktionärs Niedersachsen schrumpfte der Streubesitz auf 5,9%.  November 2008 Porsche löste 5% seiner auf Barausgleich ausgelegten Kaufoptionen auf. Der VW-Kurs normalisierte sich, obwohl die Aktie noch immer überbewertet war.  Januar 2009 Porsche realisierte die Mehrheitsbeteiligung von 50,76%. Der VW-Kurs pendelte sich bei über 200 Euro ein. Ab Mai 2009 war endgültig klar, dass Porsche die Übernahme nicht stemmen konnte.

Porsches Übernahmeversuch und Finanzstrategie

113

 August 2009 Mit Katar schien ein dritter Großaktionär bei VW einzusteigen. Der katarische Staatsfond Qatar Holding LLC kaufte Porsche den Großteil der VW-Optionen ab. Dadurch erhielten sie Zugriff auf ca. 17% der VW-Stammaktien.92 Der Streubesitz würde bei Ausübung der Optionen auf 11% sinken. Die Aktie begann zu fallen.

 

1LHGHUVDFKVHQ 3RUVFKH6( .DWDU



6WUHXEHVLW]



Abbildung 54: VW–Aktionärsstruktur (Stand: 2009) Quelle: Porsche-se.com (2009), Beteiligung an Volkswagen wird auf über 50% aufgestockt. Auswärtiges Amt (2009), Katar steigt bei VW und Porsche ein

Abbildung 54 veranschaulicht die neue Aktionärsstruktur des VW-Konzerns unter der Voraussetzung, dass die Qatar Holding LLC alle gehaltenen Optionen ausübt. Bedingt durch den geringen Streubesitz ist die VW-Aktie volatiler und tendiert zu Kursschwankungen. Man kann das Wertpapier als „markteng“ bezeichnen. Der Streubesitz ist niedrig, weil der Großteil der Aktien sich in der festen Hand dreier Hauptaktionäre befindet (Porsche, Bundesland Niedersachsen, Qatar Holding LLC). Da diese ihre Aktien nicht aktiv am Markt handeln, sondern ein langfristiges Investment getätigt haben, setzt sich der Börsenumsatz aus dem Handel der sich in Streubesitz befindlichen Wertpapiere zusammen.

92

Vgl. Auswärtiges Amt (2009), Katar steigt bei VW und Porsche ein

114

Porsche und VW: ein Fall der Geschichte schreibt

1.200.000 Handelsvolumen (Aktien) 1.000.000 2 Periode gleit. Mittelw. (Handelsvolumen)

800.000

600.000

400.000

200.000

0

9 8 9 9 8 9 9 9 9 9 r. 0 i 09 un. 09 ul. 09 ug. 0 ep. 0 v. 0 ez. 0 an. 0 eb. 0 v. 0 r. 0 t. 0 D No J Mä F Ap Ma J No J Ok A S

Abbildung 55: Handelsvolumen der VW-Stammaktien, monatliche Schlusskurse, Nov. 08 – Nov. 09 Quelle: Yahoo! Finanzen (2009), Historische Kurse

Abbildung 55 verdeutlicht den Rückgang des Börsenumsatzes der VW-Stammaktien seit November 2008. Dieser geringe Börsenumsatz lässt die Aktie sensibler auf hohe Kaufund Verkaufsordereingänge reagieren, woraus Kursschwankungen resultieren. Gleichzeitig hat die Handelbarkeit der Aktie abgenommen. Durch die Kombination der beiden Eigenschaften birgt die Aktie ein hohes Risiko für private Anleger, die ein kurzfristiges Investment bevorzugen. Denn plötzliche Kurssprünge können ihnen hohe Verluste einbringen und wegen der niedrigen Handelbarkeit laufen sie Gefahr nicht in der Lage zu sein, die Aktien sofort am Markt zu veräußern. Dadurch wird die Attraktivität des Wertpapiers gemindert, was eine sinkende Nachfrage zur Folge hat und den Kurs weiter drückt.

5.1.13 Porsches Übernahmestrategie im Überblick Vieles deutet darauf hin, dass Porsche von Beginn an den Plan verfolgte, VW zu übernehmen. Wiedeking und Härter hatten eine detaillierte Übernahmestrategie ausgearbeitet und sie den Familien Porsche und Piëch und damit auch Ferdinand Piëch vorgelegt. Diese sah vor, dass Porsche überwiegend mittels Optionsgeschäften Anteile an VW erwirbt.

Porsches Übernahmeversuch und Finanzstrategie

115

Dadurch ergaben sich fünf Vorteile:  Porsche wusste, basierend auf dem Ausübungspreis der Optionen, wie viel man pro Stammaktie aufbringen musste und konnte das Kostenmanagement besser planen.  Kaufoptionen verpflichten nicht zum Kauf. Wenn VW-Wertpapiere günstiger am Markt zu erwerben sind, kann Porsche die Optionen verfallen lassen.  Bis Anfang 2007 müssen Kaufoptionen mit Bezugsrecht nicht bei der BaFin gemeldet werden, sollte durch ihren Besitz eine Meldeschwelle erreicht oder überschritten werden.  Cash-gesettelte Kaufoptionen müssen auch nicht nach 2007 bei der BaFin deklariert werden, falls durch ihren Besitz eine Meldeschwelle erreicht oder überschritten wird.  Bis zum Zeitpunkt der Ausübung der Optionen wusste niemand, auf wie viele VWAnteile Porsche Zugriff hatte.

Die Übernahmestrategie war in vier Phasen untergliedert: Phase 1

VW-Beteiligung liegt unter 20%

Phase 2

Heranschleichen an die 30%-Hürde

Phase 3

Überschreitung der 30%-Hürde und Schaffung der Porsche Automobil Holding SE als Dachgesellschaft

Phase 4

Annähern an die 75%-Hürde

116

Porsche und VW: ein Fall der Geschichte schreibt

ƒ ,P/DXIHGHV-DKUHVVROOWHGLH%HWHLOLJXQJDXIEHUDXVJHEDXWZHUGHQ

Phase 4

! ƒ -DQXDU3RUVFKHHUKlOW0HKUKHLWVEHWHLOLJXQJDQ9:



Phase 1

Phase 2

Phase 3













ƒ 2NWREHU3RUVFKHKlOWDQ9: ƒ =XVlW]OLFKEHVWHKHQ2SWLRQHQDXIZHLWHUH

ƒ 6HSWHPEHU3RUVFKHKHEW$QWHLOHDXIDQ ƒ $XIVLFKWVUDWKDW0HKUKHLWVEHWHLOLJXQJEHUHLWVJHQHKPLJW

ƒ 0lU]3RUVFKHHUK|KWDXIGXUFK$XVEXQJYRQ2SWLRQHQ ƒ 3IOLFKWDQJHERWDQ9:$NWLRQlUHEHVFKUlQNWVLFKDXIJHVHW]OLFKIHVWJHOHJWHQ0LQGHVWSUHLV ƒ 1RYHPEHU3RUVFKH$XWRPRELO+ROGLQJ6(ZLUGLQ+DQGHOVUHJLVWHUHLQJHWUDJHQ ƒ 1RYHPEHU3RUVFKHHUK|KWDXIGXUFK$XVEXQJYRQ2SWLRQHQ ƒ $XIVLFKWVUDWJHQHKPLJW$XVEDXDXI

ƒ 3RUVFKHYHUNQGHWGHQ(LQVWLHJEHL9: ƒ :HQLJVSlJHUZHUGHQGLH$QWHLOHDXIDQJHKREHQGDV8QWHUQHKPHQKlOW2SWLRQHQDXI  ZHLWHUH ƒ 9RUGHPKDWWHVLFK3RUVFKHEHUHLWVGHU9:6WDPPDNWLHQEHU2SWLRQVJHVFKlIWH  JHVLFKHUWXQGXPJLQJVRPLWGLHJHVHW]OLFKH0HOGHVFKZHOOH

Abbildung 56: Entwicklung der in den Medien veröffentlichten Beteiligungsquoten von Porsche an VW Quelle: Eigene Darstellung93

Obige Abbildung 56 stellt die Phasen der Beteiligung grafisch dar, basierend auf den Beteiligungsquoten, die in den Medien und in den Porsche Pressemitteilungen veröffentlicht wurden. Als nächstes wird Porsches Agieren in den einzelnen Phasen näher erläutert.

5.1.13.1 Phase 1: VW-Beteiligung liegt unter 20% Mit dem VW-Einstieg im September 2005 legte Porsche den Grundstein für den folgenden Übernahmeversuch. Wiedeking bezeichnete das Engagement als strategisches Invest-

93

Die Abbildung basiert unter anderem auf folgenden Quellen: Porsche-se.com (2008), Porsche erhöht seine VWBeteiligung auf 35,14%; Porsche-se.com (2008), Porsche-Aufsichtsrat gibt grünes Licht für Mehrheitsbeteiligung an VW; Porsche-se.com (2008), Porsche strebt Beherrschungsvertrag an; Porsche-se.com (2009), Beteiligung an Volkswagen wird auf über 50% aufgestockt.

Porsches Übernahmeversuch und Finanzstrategie

117

ment, welches zur Sicherung der bestehenden Kooperationsverträge und zur Wahrung der Selbstständigkeit Porsches vollzogen wurde. Was der Manager damals nicht sagte war, dass Porsche an Einfluss gewinnen wollte, um bei der Sanierung VWs mitzuwirken. Wiedeking, der Porsche auf Erfolgskurs gebracht hatte, schien der richtige Mann dafür zu sein. Aber damit er seine Vorstellungen bei VW auch umsetzen konnte, benötigte er mehr Einfluss. Wiedeking und Härter setzten beim Erwerb der VW-Anteile von Beginn an auf Optionsgeschäfte. Dadurch wurden die gesetzlich festgelegten Meldeschwellen von 5%, 10% und 15% umgangen. Porsche besaß bei Bekanntgabe der VW-Beteiligung bereits 5% der Anteile. Im nächsten Schritt stockte es diese auf 18,5% auf. Sowohl die Beteiligung über 5% als auch die Erhöhung auf 18,5% zog keine Meldepflicht nach sich. Daher ist anzunehmen, dass die Minderheitsbeteiligung entweder über cash-gesettelte Kaufoptionen oder durch Kaufoptionen mit Bezugsrecht vollzogen wurde. Denn bis Januar 2007 war der Besitz von Kaufoptionen mit Bezugsrecht nicht mitteilungspflichtig, selbst wenn der Inhaber eine der oben erwähnten Meldeschwellen überschritt. Damit kein Marktteilnehmer Verdacht schöpfte, kann davon ausgegangen werden, dass Härter seine Optionsgeschäfte mit mehreren Banken abgeschlossen hatte. Alle Geldinstitute hielten VW-Aktien zur Kurssicherung und blieben unter der damaligen gesetzlichen Meldeschwelle von 5%. Nach Ausübung der Kaufoptionen veräußerten die Banken ihre VW-Aktien und Porsche baute seinen Anteil auf 18,5% aus, ohne zuvor eine Stimmrechtsmitteilung abgegeben zu haben.

5.1.13.2 Phase 2: Heranschleichen an die 30%-Hürde Zeitgleich mit der Bekanntgabe der Minderheitsbeteiligung über 18,5% bei VW ließ Porsche verlauten, dass das Engagement in keinem Fall in einem Umfang erweitert wird, welcher zur Abgabe eines Pflichtangebots an die übrigen VW-Aktionäre führen würde. Fünfzehn Monate später trat genau dieser Fall ein. Dabei kaufte Porsche die VW-Anteile nicht direkt, sondern agierte erneut über Optionsgeschäfte. Auf diese Weise schlich sich der Sportwagenbauer innerhalb eines Jahres an die 30%-Hürde heran. Die anfänglichen 18,5% wurden auf über 21% erhöht. Im November 2006 übte das Unternehmen Optionen auf ca. 4% VW-Stammaktien aus und hielt über 25%. Zwei Tage später kamen weitere 2,3% hinzu und erhöhten die Beteiligung auf 27,4%.

118

Porsche und VW: ein Fall der Geschichte schreibt

5.1.13.3 Phase 3: Überschreitung der 30%-Hürde und Schaffung der Porsche Automobil Holding SE als Dachgesellschaft Im März 2007 wurde die 30%-Hürde nach Ausübung einer weiteren Option überschritten und Porsche hielt 30,9% an VW. Das darauffolgende Pflichtangebot für die verbleibenden 69,1% der VW-Stammaktien und für die VW-Vorzugsaktien beschränkte sich auf den gesetzlich festgelegten Mindestpreis. Manche Marktteilnehmer interpretierten das niedrige Pflichtangebot als einen Beleg für das tatsächliche Desinteresse Porsches an einer Übernahme VWs. In Wirklichkeit machte dieser Schritt den Weg frei, sich im Verborgenen eine Mehrheitsbeteiligung an VW anzueignen. Denn laut Gesetz muss ein offizielles Übernahmeangebot nur einmal abgegeben werden. Porsche konnte sich nun in aller Stille an die nächste Meldeschwelle von 50% heranschleichen. Ein weiteres Indiz, das für die Übernahme VWs durch Porsche sprach, war die vollzogene Umfirmierung der Porsche AG in eine Societa Europea, die Ende Juni 2007 von den Anteilseignern beschlossen und 5 Monate später ins Handelsregister eingetragen wurde. Die Schaffung der Dachgesellschaft stellte die Weichen für eine schnelle Integration VWs in den Porsche-Konzern. Ferner minderte die Neugestaltung der Mitbestimmungsvereinbarung den Einfluss der VW-Führung und der VW-Arbeitnehmervertreter auf die Leitung des angestrebten Konzerns.

5.1.13.4 Phase 4: Annäherung an die 75%-Hürde Nach Abgabe des öffentlichen Pflichtangebots zur VW-Übernahme wies Porsche Berichte zurück, die auf eine Erhöhung der Beteiligung auf über 75% spekulierten. Im Hintergrund erwarben sie jedoch immer mehr Anteile an VW über den Abschluss von Optionsgeschäften. Im März 2008, ein Jahr nach Abgabe des Pflichtangebots, legte Porsche offen dar, eine Mehrheitsbeteiligung an VW anzuvisieren.94 Im September desselben Jahres erhöhten sie die VW-Beteiligung auf 35,14%.95 Einen Monat später gab eine Porsche-Pressemitteilung bekannt, das Unternehmen hielte 42,6% der stimmberechtigten VW-Anteile und cash-gesettelte Kaufoptionen auf weitere 31,5%. Somit kamen sie auf 74,1%. Desweiteren verkündete Porsche, im Laufe des Jahres 2009 die Beteiligung auf über 75% anheben zu wollen und den Abschluss eines Beherrschungs- und Gewinn-

94

Vgl. Porsche-se.com (2008), Porsche-Aufsichtsrat gibt grünes Licht für Mehrheitsbeteiligung an VW

95

Vgl. Porsche-se.com (2008), Porsche erhöht seine VW-Beteiligung auf 35,14%

Porsches Übernahmeversuch und Finanzstrategie

119

abführungsvertrags anzustreben.96 In diesem Fall hätten sie Zugriff auf die liquiden Mittel VWs gehabt, um die entstandenen Übernahmekosten zu begleichen. Es gelang Härter wiederholt, eine Meldeschwelle zu umgehen. Da die cash-gesettelten Optionen kein Bezugsrecht der Aktie beinhalteten, sondern auf Barausgleich ausgelegt waren, musste Porsche keine Stimmrechtsmitteilung herausgeben, obwohl der Umfang der Kaufoptionen die 50%-Meldeschwelle übertraf. Abermals machten Härter und Wiedeking ihre Geschäfte mit verschiedenen Banken, die bei Ausübung der Kaufoptionen die Differenz zwischen Strike Price und tatsächlichem Marktwert an Porsche abführen mussten. Die Banken verfügten, wie bereits erläutert, über VW-Aktien zur Kurssicherung. Diese Aktien veräußerten sie nach der Durchführung des Optionsgeschäfts an der Börse, um die Verluste aus den Ausgleichszahlungen zu decken. Als Abnehmer bot sich erneut Porsche an. Auf diese Weise konnte das Unternehmen auf einen Schlag Zugriff auf beinahe 75% der VW-Stammaktien erlangen.

5.2 Porsches Finanzierungsstrategie Genauso durchdacht wie die Übernahmestrategie war auch Porsches Finanzierungsstrategie. Viele Analysten stellten sich die Frage, wie ein Unternehmen von Porsches Größe einen Konzern wie VW zu übernehmen gedachte. Es bedurfte an erheblichen finanziellen Mitteln, um eine solche Transaktion durchzuführen und gleichzeitig das operative Geschäft aufrechtzuerhalten. Porsche hatte auch in dieser Hinsicht über Jahre hinweg, seit dem Einstieg, Vorsorge getroffen. Die VW-Beteiligung war finanziell wie folgt gestützt: 1

Liquidität aus dem operativen Geschäft

2 Platzierung eines Eurobond und zweier Hybridanleihen und Erhöhung

des gezeichneten Kapitals 3 Kreditaufnahme von einem internationalen Bankenkonsortium 4 Erträge aus Optionsgeschäften

96

Vgl. Porsche-se.com (2008), Porsche strebt Beherrschungsvertrag an

120

Porsche und VW: ein Fall der Geschichte schreibt

5.2.1 Status quo 2005: Liquidität aus dem operativen Geschäft Porsche war in den Jahren vor 2005 stets profitabel und liquide. Den Managern gelang es, die liquiden Mittel und die Erträge aus kurzfristig gehaltenen Wertpapieren auf jährlicher Basis zu erhöhen. Abbildung 57 zeigt den konstanten Anstieg der kumulierten Position „Flüssige Mittel und Wertpapiere“ aus dem Umlaufvermögen im Zeitraum von 2003 bis 2005.

4 Flüssige Mittel und Wertpapiere von Porsche (in Mrd. �)

3 2 1 0 2003

2004

2005

Abbildung 57: Verlauf der Positionen „Flüssige Mittel“ und „Wertpapiere“ 2003 – 2005 (in Mrd. 4) Quelle: Porsche Geschäftsbericht 2003/2004, S. 102. Porsche Geschäftsbericht 2004/2005, S. 104

Abbildung 58 stellt Porsches Liquidität zum Ende des Geschäftsjahres 2005 dar. Das Unternehmen war fähig, seine kurzfristigen Verbindlichkeiten von 1,78 Milliarden Euro nahezu komplett mit den Barreserven aus dem Kassenbestand von 1,75 Milliarden Euro zu begleichen. Daher betrug die Liquidität 1. Grades nahezu 1.

Liquidität 1. Grades

Quick Ratio

Current Ratio

0,98

3,65

3,97

Abbildung 58: Porsches Liquidität basierend auf dem Finanzjahr 2004/2005 Quelle: Porsche Geschäftsbericht 2004/2005, S. 104, 140, 142

Die Current Ratio zeigt, dass ein Viertel des Umlaufvermögens zur Deckung der kurzfristigen Verbindlichkeiten genügte. Ferner konnten die gesamten Schulden von 3,77 Milliarden Euro durch die drei Positionen „Flüssige Mittel“, „Wertpapiere“ und „Forderungen aus Lieferungen und Leistungen“, die aufaddiert 3,87 Milliarden Euro ergaben, abgedeckt werden. Porsche war vollkommen schuldenfrei.

Porsches Übernahmeversuch und Finanzstrategie

Ratio

Porsche 2004/2005

OIROI (1)

18,55%

1,82%

Net Profit Margin

11,85%

0,80%

Return on Equity

22,78%

2,99%

Equity Ratio

35,22%

18,87%

121

VW 2004

Abbildung 59: Ratio-Vergleich, Porsche 2004/2005 und VW 2004 Quelle: Porsche Geschäftsbericht 2004/2005, S. 102, 104. VW Geschäftsbericht 2004, S.40 – 41

Obenstehende Abbildung 59 verdeutlicht die Profitabilität des Unternehmens. Als Vergleichswerte wurden VW-Kennzahlen hinzugezogen. Zu beachten ist, dass Porsche sein Finanzjahr um sechs Monate versetzt, also Ende Juli des jeweils laufenden Kalenderjahres, abschließt. Porsche war am Ende des Geschäftsjahres 2005 weitaus profitabler als VW. Auf zwei Kennziffern soll näher eingegangen werden, um die Profitabilität des Unternehmens zu verdeutlichen. Die Eigenkapitalrendite von 23% (im Vergleich: VW 2,99%) spiegelte die ausgezeichnete Ertragslage des Konzerns wieder. Analog zu VW lagen andere Konkurrenten der Branche mit ihrer Eigenkapitalrendite weit hinter Porsche. Daimler-Chrysler kam auf 7,35%97 und BMW erreichte 12,68%98. Die Net Profit Margin war mit 11,85% ebenfalls überdurchschnittlich und zeugte von einer hervorragenden Kostenstruktur. Erneut übertraf Porsche die anderen Fahrzeughersteller signifikant. Während BMW pro umgesetzten Euro 5 Cent als Gewinn verbuchte99 und Daimler-Chrysler 1,74%100 erzielte, wies VW mit 0,8% den niedrigsten Wert auf. Porsche erwirtschaftete pro umgesetzten Euro nach Abzug der Aufwendungen 12 Cent Gewinn. VW hingegen konnte nicht einmal einen Cent an Gewinn generieren. Der Erwerb von 18,5% der VW-Anteile, zuzüglich 3,4% Kaufoptionen kostete Porsche ca. 3,3 Milliarden Euro. Da nach Abzug der Vorräte und kurzfristigen Verbindlichkeiten noch rund 4,7 Milliarden Euro flüssige Mittel zur Verfügung standen, konnte die Beteiligung aus der laufenden Liquidität finanziert werden.101

97

Vgl. DaimlerChrysler Geschäftsbericht 2004, S. 100, 102

98

Vgl. BMW Geschäftsbericht 2004, S. 51, 53

99

Vgl. BMW Geschäftsbericht 2004, S. 51

100 Vgl. DaimlerChrysler Geschäftsbericht 2004, S. 100 101 Vgl. Porsche Geschäftsbericht 2004/2005, S. 4

122

Porsche und VW: ein Fall der Geschichte schreibt

5.2.2 Platzierung eines Eurobonds, zweier Hybridanleihen sowie Erhöhung des gezeichneten Kapitals Zum besseren Verständnis, warum gerade eine Hybridanleihe als Finanzierungsinstrument im Kontext des Übernahmeversuchs gewählt wurde, muss zuerst das Wesen dieses Finanzinstruments mit seinen Vor- und Nachteilen skizziert werden. Eine Hybridanleihe wird auch als „ewige Anleihe“ oder „fortwährende Anleihe“ bezeichnet. Ihren Eigenschaften nach ähnelt sie stark einer Aktie. Die untenstehende Auflistung nennt die Hauptmerkmale einer Hybridanleihe.102  Keine Laufzeitbegrenzung  Bietet überdurchschnittlich hohe Zinssätze  Emittent hat ein vorzeitiges Kündigungsrecht (ca. nach 7 – 10 Jahren)  Höhe und Regelmäßigkeit der Zinszahlungen variieren in Abhängigkeit von der Leistung des Unternehmens  Nachrangigkeit

Hybridanleihen zählen zu den Mezzaninen und kombinieren die Vorteile aus Eigen- und Fremdkapitalfinanzierung. Während die aus der Emission der Anleihe erhaltenen finanziellen Mittel als Eigenkapital angerechnet werden, schreibt man die daraus resultierenden Zinsvergütungen in Form von steuerlich absetzbaren Bezugsaufwendungen, dem Fremdkapital zu.103 Gemäß IFRS müssen folgende Gegebenheiten erfüllt sein, damit eine Hybridanleihe als Eigenkapital gutgeschrieben werden kann:104  Keine Kündigungsrechte für Investoren (Rückzahlungszeitpunkt der Anleihe hängt vom Emittenten ab)  Keine durchsetzbare Pflicht zu fristgerechten Zinszahlungen (Gläubiger kann Zinszahlungen nicht einfordern)

102 Vgl. Häcker (2009), Die Hybridanleihe als Anlage-und Finanzierungsinstrument, S. 7 103 Vgl. Häcker (2009), Die Hybridanleihe als Anlage-und Finanzierungsinstrument, S. 18 104 Vgl. Häcker (2009), Die Hybridanleihe als Anlage-und Finanzierungsinstrument, S. 20

123

Porsches Übernahmeversuch und Finanzstrategie

 Nachrangigkeit (bei Insolvenz des Emittenten werden Ansprüche der Inhaber der Hybridanleihe erst nach Befriedigung der Rückzahlungsansprüche aller anderen Gläubiger erfüllt)  Dauerhaftigkeit bzw. Nachhaltigkeit des überlassenen Kapitals (keine festgelegte Laufzeit) Durch den Einsatz von Hybridanleihen ergeben sich zahlreiche Vorteile für ein Unternehmen. Frisches Kapital für Investitionen wird freigesetzt. Aber im Gegensatz zu einer Kapitalerhöhung erfolgt keine Verwässerung der Anteile, da keine neuen Aktionäre dazukommen. Darüber hinaus minimieren die Zinsaufwendungen den zu versteuernden Gewinn. Außer für Investitionen werden Hybridanleihen auch zur Steigerung der Eigenkapitalquote verwendet mit dem Ziel, das Rating eines Unternehmens aufzubessern. Porsche platzierte zu Beginn des Jahres 2006 einen Eurobond und eine Hybridanleihe am Kapitalmarkt. Eine zweite Hybridanleihe wurde im Dezember 2007 emittiert.105 Der Eurobond umfasste ca. zwei Milliarden Euro und wurde in zwei Tranchen aufgeteilt (vgl. Abb. 60). Tranche

Volumen in € Tsd.

1

1.000.000

2

900.000

Laufzeit

Fälligkeit

Nominalzins

5 Jahre

Jan. 2011

3,5% p.a.

10 Jahre

Jan. 2016

3,875% p.a.

Abbildung 60: Übersicht Porsches Eurobond gesplittet in zwei Tranchen Quelle: Porsche Geschäftsbericht 2005/2006, S. 145

Abbildung 61 stellt die Hauptmerkmale der von Porsche emittierten Hybridanleihen dar. Hybridanleihe

Volumen in Tsd.

Nominalzins

Emission

1

1.000.000 $

7,2%

Januar 2006

2

1.000.000 €

6,25%

Dezember 2007

Abbildung 61: Porsches Hybridanleihen Quelle: Porsche SE Geschäftsbericht 2007/2008, S. 163

105 Vgl. Porsche-se.com (2007), Porsche SE platziert erfolgreich eine Milliarde Euro

124

Porsche und VW: ein Fall der Geschichte schreibt

Zweck der Emission des Eurobond und der ersten Hybridanleihen

Mit der Begebung des Eurobond und der ersten Hybridanleihe, welche in USD denominiert war, erfuhr das Unternehmen vier Monate nach dem Engagement bei VW einen Cash-Inflow von ungefähr 2,7 Milliarden Euro. Der Zweck der Emission war die teilweise Deckung der Beteiligungskosten und damit verbunden die Aufbesserung der Liquidität. Da die US-Hybridanleihe auf der Eigenkapitalseite bilanziert wurde, diente sie zur Stärkung der Kapitalbasis. Ferner konnte sie zur Währungsabsicherung für die Forderungen in USD herangezogen werden. In der Tat verzeichnete die Eigenkapitalquote zum Ende des Geschäftsjahres 2005/2006 einen Anstieg von 35,2% auf 36,8%.106 Es machte den Anschein, als wollte Porsche seine Bonität aufbessern, um im internen Rating der Banken gut abzuschneiden und damit auf günstige Kreditkonditionen zurückgreifen zu können. Es kann als wahrscheinlich angenommen werden, dass ein großer Teil des frischen Kapitals in den Abschluss von Optionsgeschäften auf VW-Stammaktien investiert wurde, um die 30%-Hürde zu erreichen. Das belegt die Zunahme der Positionen „sonstige betriebliche Erträge“ und „sonstige betriebliche Aufwendungen“ im Geschäftsbericht 2005/2006, die vor allem auf Aktienoptionsgeschäfte basierte.107 Im Frühjahr 2007 nahm Porsche dann tatsächlich einen Kredit auf. Das Unternehmen hielt mehr als 30% an VW. Zur Vorbereitung auf die Abgabe des Pflichtangebots an die übrigen VW-Aktionäre gewährte ihnen ein internationales Bankenkonsortium einen Kreditrahmen von 35 Milliarden Euro. Da die Annahmequote sehr gering war, wurde der Kreditrahmen nicht belastet und die Kreditlinie auf 10 Milliarden Euro reduziert. Zweck der Emission der zweiten Hybridanleihe und der Erhöhung des gezeichneten Kapitals

Im Dezember desselben Jahres emittierte Porsche eine zweite Hybridanleihe über eine Milliarde Euro. Nur einen Monat später, am 25. Januar 2008 wurde auf der Hauptversammlung beschlossen, das gezeichnete Kapital um 129,5 Millionen Euro auf 175 Millionen Euro zu erhöhen. Die finanziellen Mittel wurden durch eine Umschichtung aus den Gewinnrücklagen bereitgestellt.108 Zudem bemächtigte die Hauptversammlung den Vorstand, bis Anfang 2012 das gezeichnete Kapital durch Emission von Stamm- und/oder Vorzugsaktien um weitere 22,75 Millionen Euro anzuheben.109 Die Emission der zweiten Hybridanleihe und die Erhöhung des gezeichneten Kapitals dienten erneut der Stärkung der Eigenkapitalbasis. Gemäß HGB § 272 haften die Gesell-

106 Vgl. Porsche Geschäftsbericht 2005/2006, S. 26 107 Vgl. Porsche Geschäftsbericht 2005/2006, S. 123, 124 108 Vgl. Porsche Geschäftsbericht 2007/2008, S. 162 109 Vgl. Porsche Geschäftsbericht 2007/2008, S. 162

125

Porsches Übernahmeversuch und Finanzstrategie

schafter einer Kapitalgesellschaft für Verbindlichkeiten der Kapitalgesellschaft gegenüber Dritten ausschließlich mit dem gezeichneten Kapital.110 Mit seiner Anhebung erhöhten sich die Sicherheiten, die Porsche potenziellen Kreditgebern anbieten konnte. Erneut machte es den Anschein, als bereite sich Porsche auf die Aufnahme eines Kredits vor und wolle zu diesem Zweck seine Bilanz aufbessern, um sich vorteilhafte Konditionen zu sichern. Im Februar 2008 bewahrheitete sich diese Vermutung.

5.2.3 Kreditaufnahme von einem internationalen Bankenkonsortium Im Februar 2008 schöpfte Porsche den im Frühjahr 2007 gewährten zehn Milliarden Euro Kredit vollständig aus.111 Das Konsortium bestand aus 30 Banken mit dem Geldinstitut Barclays als Konsortialführer. Dieser zu sehr günstigen Konditionen gewährte Kreditrahmen sollte ursprünglich für die Zahlungen aus der Abgabe des Pflichtangebots zur Übernahme von VW-Aktien dienen. Bei den zehn Milliarden Euro handelte es sich überwiegend um kurzfristige Verbindlichkeiten. Jahr

2007

2008

Differenz

Kurzfristige Verbindlichkeiten Tsd. �

2.195.604

12.116.257

9.920.653

Langfristige Verbindlichkeiten Tsd. �

42.790

59.214

16.424

Abbildung 62: Anstieg von Porsches Verbindlichkeiten ggü. Kreditinstituten innerhalb eines Jahres Quelle: Porsche Geschäftsbericht 2007/2008, S. 169

Die obige Abbildung 62 demonstriert die rasante Zunahme der kurzfristigen Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten innerhalb eines Jahres. Die geforderten Zinsen variierten zwischen 0,75% – 7,50%. Das entsprach einem Anstieg von 1,98% zum Vorjahr.112 Das Geld verwendete der Sportwagenhersteller aber nicht für den Kauf neuer VWAktien, sondern legte es vorerst gewinnbringend an. Denkbar ist, dass große Teile der finanziellen Mittel in cash-gesettelte Kaufoptionen auf VW-Wertpapiere investiert wurden. Mittels der Optionsgeschäfte gelang es Finanzchef Härter, mit dem geborgten Geld einen höheren Return zu erwirtschaften, als Zinsen zu bezahlen waren. Nachfolgend wird ein Einblick in die komplizierte Optionsstrategie gegeben, die Porsche für eine Übernahme von Volkswagen angewendet hat.

110 Vgl. HGB § 272 111 Vgl. Porsche-se.com (2008), Porsche SE nutzt Kreditlinie über 10 Milliarden Euro voll aus 112 Vgl. Porsche Geschäftsbericht 2007/2008, S. 170

126

Porsche und VW: ein Fall der Geschichte schreibt

5.3 Porsches Optionsstrategie Aufgrund der Optionsgeschäfte konnten der VW-Konzern und die anderen Marktteilnehmer zu keiner Zeit wissen, auf wie viele VW-Anteile Porsche Zugriff hatte. Mit der Optionsstrategie verfolgte das Unternehmen eine kurzfristige und eine langfristige Zielsetzung. Kurzfristig sollten die Optionsgeschäfte Kapital generieren, mit dem man sich langfristig den Erwerb von VW-Wertpapieren zu festgelegten Kaufpreisen sichern konnte. Die Optionsstrategie setzte sich aus drei Bausteinen zusammen:  Eine Kaufoption auf VW-Stammaktien mit Barausgleich  Eine Kaufoption mit Bezugsrecht auf VW-Stammaktien  Eine Verkaufsoption auf VW-Aktien

Das Unternehmen erwarb zwei Kaufoptionen auf VW-Stammaktien mit unterschiedlichem Basispreis und Ausübungszeitpunkt. Auch die Ausübungsart variierte. Während eine Option auf Barausgleich ausgelegt war, verbriefte die andere Option Bezugsrechte auf VW-Stammaktien. Zusätzlich verkauften sie eine Option, die ihren Vertragspartnern das Recht verlieh, ihnen VW-Wertpapiere zu einem festgelegten Preis zu veräußern bzw. Barausgleichszahlungen geltend zu machen. Während die Vertragspartner die möglichen Verluste beschränkten, erbrachten die gehaltenen Optionen nicht nur horrende Gewinne, sondern bargen gleichfalls ein hohes Risiko für Porsche. Zum Zweck der Verständlichkeit wird die Strategie aus zwei unterschiedlichen Perspektiven betrachtet und analysiert. Als erstes ist die Position der Banken, Porsches Vertragspartnern in den Optionsgeschäften, abgebildet. Anschließend wird Porsches Position veranschaulicht. Zum Schluss werden die Auswirkungen der Optionsstrategie auf andere Marktteilnehmer erläutert, indem auf die Folgen der Kursexplosion der VW-Aktie im Oktober 2008 eingegangen wird. Um die Nachvollziehbarkeit der Strategie zu garantieren, ist jeder Schritt von einem Zahlenbeispiel begleitet. Das Verwenden von fiktiven Zahlen war unumgänglich, da Porsche bis heute keine externen Veröffentlichungen seiner Finanzzahlen vornimmt. Die gewählten Werte basieren aber auf Einschätzungen renommierter Investmentbanken und können daher als realitätsnah gewertet werden. Als Einstieg in die Thematik folgt eine Übersicht über die Fachbegriffe des Optionshandels.

Porsches Übernahmeversuch und Finanzstrategie

127

5.3.1 Fachbegriffe des Optionshandels Der Optionshandel hat seine eigenen Fachbegriffe, deren Beherrschung Voraussetzung ist, um diesen Teil des Finanzmarkts zu verstehen. Untenstehend (vgl. Abb. 63) werden die wichtigsten Begriffe und ihre Bedeutung erläutert. Zur Vereinfachung wird auf eine Aktienoption Bezug genommen, da diese im zu Grunde liegenden Übernahmeversuch auch zur Anwendung kam. Neben Aktienoptionen gibt es eine Vielzahl weiterer Optionen auf andere Basiswerte. Call Option

verleiht seinem Inhaber das Recht, nicht aber die Verpflichtung, eine Aktie zu einem definierten Zeitpunkt für einen definierten Preis zu kaufen

Put Option

verleiht seinem Inhaber das Recht, nicht aber die Verpflichtung, eine Aktie zu einem definierten Zeitpunkt für einen definierten Preis zu verkaufen

Basispreis (exercise price)

definierter Preis zu dem eine Aktie ge- bzw. verkauft werden kann

Go long

Call bzw. Put kaufen

Go short

Call bzw. Put verkaufen

Barausgleich (cash-settled)

Auszahlung der Differenz zwischen Basispreis und Marktkurs

Aushändigung (delivery)

Aktie wird gegen Geld ausgehändigt

Abbildung 63: Grundbegriffe des Optionshandels Quelle: Bloss/Ernst/Häcker (2008)

Je nach Verhältnis zwischen Basispreis und Marktkurs des Basiswerts ist eine Kaufoption (Call) entweder „im Geld“ oder „am Geld“ oder aber „aus dem Geld“.  im Geld:

Basispreis < Marktkurs

0,5 < δ ≤ 1

 am Geld:

Basispreis = Marktkurs

δ = 0,5

 aus dem Geld:

Basispreis > Marktkurs

0,5 > δ � 0

Bei einer Verkaufsoption (Put) ist es genau spiegelverkehrt. Delta (δ) ist eine dynamische Kennziffer, welche die Sensitivität des Optionsscheins in Bezug auf Kursveränderungen des Basiswerts (hier: VW-Aktie) angibt. Sie liegt bei Optionen zwischen 0 und 1 und trifft eine Aussage über deren Ausübungswahrscheinlichkeit.

128

Porsche und VW: ein Fall der Geschichte schreibt

Befindet sich eine Option genau am Geld, so ist die Ausübungswahrscheinlichkeit 50% (δ = 0,5). Je weiter eine Option aus dem Geld liegt, desto mehr nähert sich δ gegen 0, da die Ausübungswahrscheinlichkeit abnimmt. Dementsprechend bedeutet ein δ nahe 1, dass die Option eine hohe Ausübungswahrscheinlichkeit hat und damit tief im Geld steckt.

5.3.2 Die Position der Banken In den Optionsgeschäften nahmen die Banken die Position des Stillhalters (Short Call) ein und erhielten fixe Prämienzahlungen. Der Profit beschränkte sich auf die erhaltenen Prämien, während das Verlustpotenzial grenzenlos war, unabhängig davon, ob die Optionen auf Barausgleich oder Aushändigung der Aktie ausgelegt waren. Es wurden zwei verschiedene Call-Kontrakte mit Porsche abgeschlossen. Short Call 1

Kaufoption mit sofortiger Ausübung und hoher Prämie, die auf Aushändigung der Aktie ausgelegt war

Short Call 2

Kaufoption mit späterer Ausübung, bedeutend höherem Basispreis und niedrigerer Prämie, bei der eine Barausgleichszahlung festgelegt war

Profit

Short Call 1 Short Call 2

70 �

130 �

Abbildung 64: Pay-off Diagram: Short Call Position der Banken Quelle: Eigene Darstellung

Preis des Basiswerts

129

Porsches Übernahmeversuch und Finanzstrategie

Abbildung 64 stellt das Pay-off Diagramm der Banken dar, die die zwei Calls an Porsche veräußert hatten. Daraus geht hervor, dass ihr Profit zu sinken begann, sobald der Marktpreis des Basiswerts (VW-Aktie) den festgelegten Basispreis überschritt. Lag der Marktpreis des Basiswerts aber am oder unter dem Basispreis, verfiel der Call wertlos und die Kreditinstitute strichen die Prämie ein. FIKTIVES BEISPIEL

1. Die Banken veräußern an Porsche eine Kaufoption mit einem Basispreis von 70 Euro und einer zu zahlenden Prämie von 15 Euro. Die Option kann sofort ausgeübt werden.  Short Call 1 2. Die Banken veräußern eine weitere Kaufoption mit einem späteren Ausübungszeitpunkt. Der Basispreis liegt bei 130 Euro und die Prämie beträgt 10 Euro.  Short Call 2 3. Die VW-Aktie kotiert bei 85 Euro.  zum Ausübungszeitpunkt von Short Call 1 4. Zum Ausübungszeitpunkt des zweiten Calls kotiert die VW-Aktie bei 100 Euro. 5. Zum Ausübungszeitpunkt des zweiten Calls kotiert die VW-Aktie bei 130 Euro. 6. Zum Ausübungszeitpunkt des zweiten Calls kotiert die VW-Aktie bei 250 Euro.

In den untenstehenden Abbildungen 65 und 66 wird der Gewinn bzw. Verlust, den die Banken mit den veräußerten Calls beim jeweiligen Aktienkurs generiert haben, aufgezeigt. Position

Aktienkurs

Short Call 1

Prämie

Gewinn/Verlust

3

85 €

-15 €

15 €

0€

Abbildung 65: Short Call 1, Position der Banken Quelle: Eigene Darstellung

130

Porsche und VW: ein Fall der Geschichte schreibt

Position

Aktienkurs

Short Call 2

Prämie

Gewinn/Verlust

4

100 €

0€

10 €

10 €

5

130 €

0€

10 €

10 €

6

250 €

-120 €

10 €

-110 €

Abbildung 66: Short Call 2, Position der Banken Quelle: Eigene Darstellung

Die Abbildungen 65 und 66 untermauern die vorhin getroffenen Aussagen, dass der Profit der Banken mit steigendem Aktienkurs abnahm und sich sogar in einen Verlust wandelte. Der Profit blieb konstant, solange der Aktienkurs gleich dem Basispreis war, bzw. diesen unterschritt. Da der Short Call 1 kurz nach der Veräußerung ausgeübt wurde, wird im Folgenden nur auf den Short Call 2 Bezug genommen. BEISPIEL

Die VW-Aktie kotiert zum Ausübungszeitpunkt des 130er Calls bei 250 Euro. Der Call steckt tief im Geld und der Short muss 120 Euro (Differenz zwischen aktuellem Kurs und Basispreis) an den Long entrichten. Bei Aushändigung der Aktie kauft der Short das Wertpapier zu den geltenden Konditionen am Markt und gibt es für 130 Euro an den Long weiter. Die Prämie kompensiert den Verlust nur teilweise, der in beiden Fällen 110 Euro beträgt.

Money Out - 250 �

+

Money In (Basispreis & Prämie) 130 � + 10 �

=

Abbildung 67: Verlust der Banken bei einem Aktienkurs von 250 Euro Quelle: Eigene Darstellung

Saldo -110 �

Porsches Übernahmeversuch und Finanzstrategie

131

Abbildung 67 skizziert den Geldzufluss bzw. Geldabfluss der Banken in dem aufgeführten Beispiel und errechnet den Saldo, der dem Gewinn bzw. Verlust des Geschäfts entspricht. Um sich gegen das Verlustrisiko abzusichern, hinterlegten die Banken die verkauften Calls mit VW-Aktien, die sie am Markt erwarben. Die Anzahl der Aktien entsprach möglicherweise der Anzahl der abgeschlossenen Kaufoptionen mit einer Basis von 130 Euro. Damit nutzten sie eine Optionsstrategie, die sich Covered Call Writing nennt.

Profit Aktie

Covered Call

Short Call 2

130 �

Preis des Basiswerts

Preis zu dem Banken Aktien erwarben

Abbildung 68: Pay-off Diagram: Covered Call Writing der Banken Quelle: Eigene Darstellung

Die obige Abbildung 68 veranschaulicht das Pay-off Diagram der Banken bei einem Covered Call. Der Kaufpreis, den die Banken für die VW-Aktien entrichteten, lag unter dem Basispreis der an Porsche verkauften 130-iger Calls. Stiegen die Aktienpreise realisierten sie Kursgewinne, wohingegen bei fallenden Aktienpreisen Kursverluste drohten. FIKTIVES BEISPIEL

1. Bank veräußert eine Kaufoption mit einem Basispreis von 130 Euro und einer zu zahlenden Prämie von 10 Euro an Porsche.  Short Call 2 2. Bank kauft eine VW-Aktie zum aktuellen Kurs von 85 Euro.

132

Porsche und VW: ein Fall der Geschichte schreibt

3. Zum Ausübungszeitpunkt kotiert die VW-Aktie bei 100 Euro. 4. Zum Ausübungszeitpunkt kotiert die VW-Aktie bei 130 Euro. 5. Zum Ausübungszeitpunkt kotiert die VW-Aktie bei 250 Euro.

Position

Aktienkurs

Kursgewinn

Short Call 2

Prämie

Gewinn/Verlust

2

100 €

15 €

0€

10 €

25 €

3

130 €

45 €

0€

10 €

55 €

4

250 €

165 €

-120 €

10 €

55 €

Abbildung 69: Covered Call Writing, Position der Banken Quelle: Eigene Darstellung

Bei einem Covered Call kompensieren Kursgewinne die zu zahlende Differenz an den Long Call, wie es Position 4 der Abbildung 69 demonstriert. Da der Short Call 2 auf Barausgleich ausgelegt war, mussten die Banken in diesem Beispiel 120 Euro (Differenz zwischen aktuellem Marktkurs und Basispreis) an Porsche bezahlen. Anschließend verkauften sie die Aktie zum aktuellen Kurs (250 Euro) am Markt und deckten damit die Aufwendungen aus der Ausgleichszahlung. Bei Gegenüberstellung von Mittelzufluss und Mittelabfluss ergab sich ein Saldo von 130 Euro. Nach Subtraktion des Kaufpreises (85 Euro) und Addition der Prämie (10 Euro) betrug der Gewinn der Banken 55 Euro. Wäre beim Short Call 2 die Auslieferung der Aktie vereinbart gewesen, hätten die Banken das Wertpapier für 130 Euro an Porsche verkaufen müssen. Wären sie nicht im Besitz der Aktie gewesen, hätten sie Verluste in Höhe von 120 Euro generiert, die sich aus dem Kauf (zu geltenden Marktkonditionen = 250 Euro) und anschließendem Verkauf (zum festgelegten Basispreis = 130 Euro) der Aktie ergeben hätten. Da sie die Aktie allerdings zu einem früheren Zeitpunkt und zu einem geringeren Preis erworben hatten, realisierten sie Kursgewinne. Mit Bezug auf Position 4 in Abbildung 69 beliefen sich diese auf 165 Euro, da die Banken 85 Euro pro VW-Aktie bezahlt hatten. Unter Berücksichtigung des vereinbarten Basispreises erhielten die Banken 130 Euro von Porsche. Ihr Kursgewinn schrumpfte von 165 Euro auf 45 Euro. Insgesamt erbrachte das Geschäft einen Gewinn von 55 Euro, da die Prämie noch hinzu kam.

133

Porsches Übernahmeversuch und Finanzstrategie

Money Out - 85 �

+

Money In (Basispreis & Prämie) 130 � + 10 �

=

Saldo 55 �

Abbildung 70: maximaler Gewinn der Banken, wenn Short Call 2 im Geld steckt Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 70 legt die Aufwendungen und Erträge dar, die resultieren wenn der Short Call 2 im Geld ist und die Banken VW-Aktien hinterlegt haben. Der maximale Gewinn des Stillhalters setzt sich aus der Prämie und dem maximalen Kursgewinn zusammen. Dieser wird durch Subtraktion des ursprünglichen Kaufpreises der Aktie (hier: 85 Euro) vom Basispreis (hier: 130 Euro) ermittelt. Selbst wenn der aktuelle Aktienpreis über dem Basispreis liegt, steigen die Kursgewinne nicht an, da die Wertpapiere zum Basispreis an den Long Call veräußert werden müssen bzw. Barausgleichszahlungen erfolgen. Fällt der Kurs der Aktien unter den ursprünglichen Kaufpreis, entstehen Kursverluste. Der Call verfällt wertlos, da gilt:  aktueller Kurs < Kaufpreis < Basispreis

Der maximale Kursverlust ist an dem Punkt erreicht, an dem der Kurs 0 Euro beträgt und ergibt sich aus der folgenden Rechnung:

Niedrigster Aktienkurs 0�

–

Kaufpreis der Aktie 85 �

+

Prämie 10 �

=

Saldo - 75 �

Abbildung 71: maximaler Kursverlust der Banken bei einem Aktienkurs von 0 Euro Quelle: Eigene Darstellung

In Abbildung 71 wird der maximale Verlust der Banken, basierend auf einem Aktienkaufpreis von 85 Euro, ermittelt. Fällt der Kurs auf 0 Euro, ergeben sich Kursverluste im Umfang von 85 Euro, die teilweise durch die Prämie kompensiert werden.

134

Porsche und VW: ein Fall der Geschichte schreibt

Mit dem Ziel Kursverluste aufzufangen, erwarben die Kreditinstitute Puts auf die VWAktien, bei denen ein Barausgleich vereinbart wurde. Stillhalter bei den Put-Kontrakten war Porsche. Die Anzahl der Puts entsprach der Anzahl der gekauften VW-Aktien und daher auch der Anzahl der an Porsche veräußerten Kaufoptionen mit 130er Basis. Der Basispreis der Long Puts lag deutlich über dem der 130ger Short Calls. Deswegen war die Prämie, welche von den Banken an Porsche bezahlt werden musste, größer als die Prämie, welche über die Short Calls hereingeholt wurde. Solange der VW-Aktienkurs über dem Basispreis des Puts lag, ließen die Banken ihn verfallen. Sobald der Kurs aber den Basispreis des Puts unterschritt, lösten sie diesen ein und erhielten die Differenz zwischen Kurs und Basispreis ausbezahlt. Dadurch garantierte der Long Put den Geldinstituten einen Mindestpreis pro VW-Aktie, der weit über dem Preis lag, den sie in Form des Covered Call bezahlt hatten. Er fungierte somit als ein Protective Put.

Profit Aktie Covered Call

Short Call 2

Preis des Basiswerts Preis zu dem Banken Aktien erwarben

Long Put

Abbildung 72: Pay-off Diagram: Covered Call Writing kombiniert mit Protective Put Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 72 veranschaulicht den Covered Call in Kombination mit dem Protective Put.

135

Porsches Übernahmeversuch und Finanzstrategie

FIKTIVES BEISPIEL

1. Bank veräußert eine Kaufoption mit einem Basispreis von 130 Euro und einer zu zahlenden Prämie von 10 Euro an Porsche.  Short Call 2 2. Bank kauft eine VW-Aktie zum aktuellen Kurs von 85 Euro. 3. Bank kauft eine Put Option mit einem Basispreis von 200 Euro und einer zu zahlenden Prämie von 15 Euro. Die Put Option ist cash-gesettelt und hat den gleichen Ausübungszeitpunkt wie der Short Call 2. Zum Ausübungszeitpunkt kotiert die VW- Aktie bei 70 Euro. 4. Zum Ausübungszeitpunkt kotiert die VW-Aktie bei 100 Euro. 5. Zum Ausübungszeitpunkt kotiert die VW-Aktie bei 130 Euro. 6. Zum Ausübungszeitpunkt kotiert die VW-Aktie bei 160 Euro. 7. Zum Ausübungszeitpunkt kotiert die VW-Aktie bei 250 Euro.

Position

Aktienkurs

Kursgewinn

Kursverlust

Short Call 130

Long Put 200

kum. Prämie

Gewinn/ Verlust

3

70 €

0€

-15 €

0€

130 €

-5 €

110 €

4

100 €

15 €

0€

0€

100 €

-5 €

110 €

5

130 €

45 €

0€

0€

70 €

-5 €

110 €

6

160 €

75 €

0€

-30 €

40 €

-5 €

80 €

7

250 €

165 €

0€

-120 €

0€

-5 €

40 €

Abbildung 73: Covered Call Writing kombiniert mit Protective Put, Position der Banken Quelle: Eigene Darstellung

Aus der obigen Abbildung 73 lässt sich schließen, dass der Protective Put die erhaltene Prämie aufzehrte, die Banken aber gegen jegliche Kursbewegung absicherte. Die Prämienzahlungen wurden gesettelt und die Banken mussten noch 5 Euro pro Put an Porsche abführen. Der Gewinn der Banken variierte zwischen 40 Euro und 110 Euro, je nach Kotierung des Basiswerts. Kursverluste amortisierten sich durch die Barausgleichszahlungen des Long Puts. Solange der Aktienkurs sich über 85 Euro und unter 200 Euro bewegte, generierten sowohl der Covered Call als auch der Protective Put Gewinne.

136

Porsche und VW: ein Fall der Geschichte schreibt

BEISPIEL

Aktie steht bei 140 Euro.

Money Out (Aktienpreis & Prämie für Long Put) -85 � + (-15 �)

+

Money In (Basispreis & Prämie) 130 � + 10 �)

+

Money In Long Put (Basispreis – akt. Aktienkurs) 200 � -140 �)

=

Saldo 100 �

Abbildung 74: Gewinn der Banken, wenn Aktienkurs bei 140 Euro steht Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 74 zeigt den Mittelzufluss aus dem Covered Call und dem Protective Put. Die Banken bezahlten 85 Euro für eine VW-Aktie und realisierten bei einem Kurs von 140 Euro effektive Kursgewinne in Höhe von 45 Euro, da der Basispreis des Short Call 2.130 Euro betrug. Aus dem cash-gesettelten Put-Kontrakt standen ihnen 60 Euro zu (Basispreis – aktueller Marktkurs). Nach Abzug der Prämien ergab sich ein Gewinn von 100 Euro.

5.3.3 Porsches Position Es soll nochmals betont werden, dass im Gegensatz zu Aktienkäufen Optionsgeschäfte von Unternehmen nicht bei der BaFin gemeldet und damit nicht publik gemacht werden müssen. Für Investoren eröffnet sich dadurch die Möglichkeit, unbemerkt hohe Anteile an einem Unternehmen zu erwerben. Sehr wahrscheinlich besaß Porsche zum Zeitpunkt des Einstiegs zahlreiche Kaufoptionen auf VW-Wertpapiere (Basiswert) mit vertraglich festgelegtem Basispreis, die in zwei Gattungen unterteilt waren. GATTUNG 1 Kaufoptionen, die auf Aushändigung der Aktie ausgelegt waren und deren Basispreis im Bereich des aktuellen Marktkurses der Aktie lag  Long Call 1 GATTUNG 2 Hochspekulative Kaufoptionen, die auf Barausgleich ausgelegt waren und deren Basispreis den aktuellen Marktkurs der Aktie erheblich übertraf  Long Call 2

137

Porsches Übernahmeversuch und Finanzstrategie

Die beiden Gattungen entsprechen dem Short Call 1 und Short Call 2. Beim hochspekulativen Long Call 2 wurde ein späterer Ausübungszeitpunkt vereinbart, als beim Long Call 1. Außerdem musste Porsche für beide Calls Prämienzahlungen entrichten, wobei die Prämien für Long Call 2 geringer waren als die des Long Call 1. Das ist dadurch erklärbar, dass Long Call 1 entweder leicht im Geld oder am Geld oder aber leicht aus dem Geld lag, während sich Long Call 2 weit aus dem Geld befand. Somit wies Long Call 1 ein größeres δ auf als Long Call 2, da hier die Wahrscheinlichkeit für die Ausübung der Option größer war. Nun ist es augenscheinlich, dass für einen Optionsschein mit einer sehr niedrigen Ausübungswahrscheinlichkeit eine bedeutsam niedrigere Prämie gefordert wird, als für einen Optionsschein mit einer mittleren Ausübungswahrscheinlichkeit.

Profit VW-Aktie

Long Call 1

Long Call 2

70 � Preis des Basiswerts 130 �

Abbildung 75: Pay-off Diagram: Long Call Position von Porsche Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 75 skizziert Porsches Long Call Position in den Optionskontrakten. Der Profit begann zu steigen, als der Marktpreis des Basiswerts (VW-Aktie) den festgelegten Basispreis überschritt. Der Break-Even war erreicht, sobald der Aktienkurs dem festgelegten Basispreis, zuzüglich der gezahlten Prämie, entsprach. Das Verlustpotenzial beschränkte sich auf die Prämie. Im Bewusstsein, dass die Ankündigung des Porsche-Einstiegs den VW-Aktienkurs langfristig hochtreiben würde, übten Wiedeking und Härter ihre Kaufoptionen, die auf Aushändigung des Wertpapiers ausgelegt waren (Long Call 1), aus. Die VW-Aktie stieg und als der Ausübungszeitpunkt der Long Calls 2 erreicht war, übertraf der Marktkurs den Basispreis signifikant. Porsche übte die cash-gesettelten Optionen aus und erhielt die

138

Porsche und VW: ein Fall der Geschichte schreibt

Differenz zwischen aktuellem Marktkurs und Basispreis ausbezahlt, was zu immensen Erlösen führte. Die Erträge aus Kurssicherungsgeschäften erfuhren, wie die nachstehende Abbildung 76 bestätigt, seit dem VW-Einstieg einen beachtlichen Zuwachs von 2510%. Finanzjahr

Erträge aus Aktienoptionen in Tsd. €

2005/2006

767.169

2006/2007

6.926.751

2007/2008

19.256.284

Abbildung 76: Porsches Erträge aus Kurssicherungsgeschäften Quelle: Porsche SE Geschäftsbericht 2006/2007, S. 141. Porsche SE Geschäftsbericht 2007/2008, S. 146

Die daraus resultierenden horrenden Gewinne wurden in den Kauf von VW-Anteilen und von zusätzlichen VW-Optionen investiert. Somit dienten die Optionsgeschäfte auch der Liquiditätsbeschaffung. Erträge aus Aktienoptionen in Tsd. €

19.256.284

Aufwendungen aus Aktienoptionen in Tsd. €

12.422.487

Saldo in Tsd. €

6.833.797

Abbildung 77: Porsches Gewinne aus Kurssicherungsgeschäften 2007/2008 Quelle: Porsche SE Geschäftsbericht 2007/2008, S. 146, 147

Obige Abbildung 77 stellt Porsches Gewinne aus den Optionsgeschäften 2007/2008 dar. Die 6,8 Milliarden Euro haben wesentlich dazu beigetragen, dass Porsche einen Vorsteuergewinn von 8,6 Milliarden Euro aufweisen konnte und damit sogar die Umsatzerlöse übertraf.113 FIKTIVES BEISPIEL

1. Porsche erwirbt eine Kaufoption mit einem Basispreis von 70 Euro und einer Prämie von 15 Euro. Die Option kann sofort ausgeübt werden. 2. Porsche erwirbt eine weitere Kaufoption mit späterem Ausübungszeitpunkt und einem Basispreis von 130 Euro. Die Prämie kostet 10 Euro. Die Option ist cashgesettelt.

113 Vgl. Porsche SE Geschäftsbericht 2007/2008, S. 122

139

Porsches Übernahmeversuch und Finanzstrategie

3. Der VW-Kurs kotiert bei 85 Euro. 4. Zum Ausübungszeitpunkt des zweiten Calls kotiert die VW-Aktie bei 100 Euro. 5. Zum Ausübungszeitpunkt des zweiten Calls kotiert die VW-Aktie bei 130 Euro. 6. Zum Ausübungszeitpunkt des zweiten Calls kotiert die VW-Aktie bei 250 Euro.

Position

Aktienkurs

Long Call 1

Prämie

Gewinn/Verlust

3

85 €

15 €

-15 €

0€

Prämie

Gewinn/Verlust

Abbildung 78: Long Call 1, Position Porsche Quelle: Eigene Darstellung

Position

Aktienkurs

Long Call 2

4

100 €

0€

-10 €

-10 €

5

130 €

0€

-10 €

-10 €

6

250 €

120 €

-10 €

110 €

Abbildung 79: Long Call 2, Position Porsche Quelle: Eigene Darstellung

Die Abbildungen 78 und 79 veranschaulichen Porsches Gewinn bzw. Verlust aus den CallKontrakten beim jeweiligen Aktienkurs. Da der Long Call 1 unmittelbar nach Erwerb ausgeübt wurde, steht lediglich der Long Call 2 im weiteren Verlauf im Mittelpunkt. Da die Porsche-Manager auf einen rapiden Anstieg der VW-Aktie setzten, waren sie bereit, einen Put-Kontrakt mit den Banken abzuschliessen, in welchem sie die Position des Stillhalters (Short Put) einnahmen. Es handelte sich dabei um den Protective Put der Banken, welcher von diesen zur Absicherung gegen Kursverluste der VW-Aktie eingesetzt wurde. Die Anzahl der gehaltenen, cash-gesettelten Short Puts stimmte mit der Anzahl der Calls mit 130ger Basis überein. Die Short Puts warfen, bedingt durch den hohen Basispreis, eine höhere Prämie ab als die anfallende Prämie für Long Call 2. Auf diese Weise amortisierten sich die fälligen Prämien für die Calls mit 130ger Basis komplett. Die Prämienzahlungen für die Calls mit 70-iger Basis finanzierte das Unternehmen aus der laufenden Liquidität.

140

Porsche und VW: ein Fall der Geschichte schreibt

Die Short Puts hatten einen Basispreis von 200 Euro. Porsche war sich sicher, dass sie zu ihrem Ausübungszeitpunkt weit aus dem Geld liegen und damit Barausgleichszahlungen entfallen würden. Die Gefahr für Porsche bestand darin, dass der VW-Aktienkurs unter 200 Euro fiel. Dann hätte Porsche die Differenz zum Basispreis (200 Euro) an die Kreditinstitute entrichten müssen.

Profit

VW-Aktie Short Put

Long Call 2

200 �

Preis des Basiswerts

130 �

Abbildung 80: Pay-off Diagram, Long Call 2 und Short Put, Position Porsche Quelle: Eigene Darstellung

Obige Abbildung 80 stellt den Call-Kontrakt und den Put-Kontrakt aus Porsches Perspektive dar und ist das Spiegelbild zu Abbildung 72, in der die Position der Banken abgebildet wird. Aus der Darstellung wird deutlich, dass Porsche einem hohen Verlustpotenzial ausgesetzt war, wenn der Aktienkurs den Basispreis des Short Puts unterschritt. Der maximale Verlust lag bei einem Aktienkurs von 0 Euro. Dann wäre der Long Call wertlos und der Put-Kontrakt würde eine Ausgleichszahlung von 200 Euro pro Short Put nach sich ziehen. FIKTIVES BEISPIEL

1. Porsche erwirbt eine Kaufoption mit einem Basispreis von 130 Euro und einer Prämie von 10 Euro. Die Kaufoption ist cash-gesettelt. 2. Porsche nimmt die Position des Stillhalters in einem Put-Kontrakt mit den Banken ein. Der Basispreis beträgt 200 Euro und die Option ist cash-gesettelt. Die

141

Porsches Übernahmeversuch und Finanzstrategie

erhaltene Prämie beläuft sich auf 15 Euro pro Put. Der Ausübungszeitpunkt des Puts stimmt mit dem des 130-iger Calls überein. 3. Zum Ausübungszeitpunkt der beiden Optionskontrakte kotiert die VW-Aktie bei 100 Euro. 4. Zum Ausübungszeitpunkt der beiden Optionskontrakte kotiert die VW-Aktie bei 130 Euro. 5. Zum Ausübungszeitpunkt der beiden Optionskontrakte kotiert die VW-Aktie bei 250 Euro.

Abbildung 81 zeigt Porsches Gewinn bzw. Verlust aus den beiden Optionskontrakten beim jeweiligen Aktienkurs. Sobald der Short Put aus dem Geld ist, ist Porsches maximaler Gewinn unbegrenzt. Position

Aktienkurs

3

100 €

4 5

Long Call 2 130

Short Put 200

Kum. Prämie

Gewinn/ Verlust

0€

-100 €

5€

-95 €

130 €

0€

-70 €

5€

-65 €

250 €

120 €

0€

5€

125 €

Abbildung 81: Long Call 130 und Short Put 200, Position Porsche Quelle: Eigene Darstellung

Als nächstes werden drei mögliche Szenarien untersucht, die sich aus der Optionsstrategie hätten ergeben können. Szenario 1 entspricht den Erwartungen von Porsche, während Szenario 2 einem „Worst Case“ für Porsche gleicht. Szenario drei ist eine mögliche Entwicklung zwischen den beiden Extremen. BEISPIEL Szenario 1 – Die VW-Aktie steht bei 250 Euro

Infolge der Bekanntgabe der Porsche-Beteiligung steigt die VW-Aktie und erreicht zum Ausübungszeitpunkt des Long Call 2 und des Short Put einen Stand von 250 Euro. Die Banken zahlen 120 Euro an Porsche (Differenzbetrag zwischen Basispreis der Kaufoption und aktuellem Marktkurs). Die Short Puts verfallen wertlos, da sie weit aus dem Geld liegen. Den Gewinn setzt Porsche zur Deckung der Optionsgeschäfte und zum Ausbau der VW-Beteiligung ein.

142

Porsche und VW: ein Fall der Geschichte schreibt

BEISPIEL Szenario 2 – Die VW-Aktie steht bei 100 Euro

Nach anfänglichem Anstieg pendelt sich die VW-Aktie bei 100 Euro ein. Die Finanzkrise und die Unsicherheit über die Zukunft des VW-Gesetzes drücken den Kurs. Porsches Optionsstrategie schlägt fehl. Der Long Call 2 verfällt wertlos, weil er weit aus dem Geld liegt. Die Banken üben ihre Puts mit einer 200er Basis aus und Porsche muss als Stillhalter 100 Euro pro Put in Form von Barausgleichszahlungen abführen. Es werden Verluste im Milliardenbereich aus Spekulationsgeschäften realisiert. BEISPIEL Szenario 3 – Die VW-Aktie steht bei 170 Euro

Die VW-Aktie steht bei Ausübung des Long Call 130 und des Short Put 200 bei 170 Euro. Damit ist sowohl Porsches Long Call als auch der an die Banken veräußerte Short Put im Geld. Während die Geldinstitute Porsche 40 Euro schulden, muss ihnen der Sportwagenhersteller 30 Euro bezahlen. Die Zahlungsströme werden gesettelt und Porsche erhält 10 Euro.

5.3.4 Auswirkungen auf andere Marktteilnehmer Seit der Bekanntgabe der Porsche-Beteiligung Ende 2005 befand sich die VW-Aktie im konstanten Aufschwung und erreichte am 28. Oktober 2008 ihren Höchststand bei 1005,01 Euro pro Stammaktie. Sie schloss an diesem Handelstag mit 945 Euro.114 VW war für einen Augenblick mit einer Marktkapitalisierung von 295 Milliarden Euro das wertvollste Unternehmen der Welt, noch vor Exxon Mobil.

114 Vgl. Google Finance (2009), Historical Prices

143

Porsches Übernahmeversuch und Finanzstrategie

1000

945

800

600

517

520

500

400

200

210,85 229 VW-Aktienkurs in �

0 23. Okt.

24. Okt.

27. Okt.

28. Okt.

29. Okt.

30. Okt.

Abbildung 82: VW-Stammaktie Kursverlauf 23. Okt. 2008 – 30. Okt. 2008, Schlusskurse Quelle: Google Finance (2009), Historical Prices

Abbildung 82 dokumentiert die Kursexplosion des VW-Wertpapieres. Innerhalb von zwei Handelstagen schoss der Schlusskurs von 210.85 Euro auf 945 Euro, was einem Anstieg von 448% entsprach. Die signifikante Kurszunahme war durch Leerverkäufer (Shortseller) ausgelöst worden, deren Nachfrageandrang den Kurs in die Höhe trieb. Diese setzten auf fallende VWKurse. Ihre Erwartungen stützten sie auf die Finanzkrise, die im Herbst 2008 aus den USA nach Europa überschwappte und die Kurse etlicher Autobauer zum Fallen brachte. Desweiteren verzeichnete die Aktie seit längerer Zeit stetige Kursanstiege und war gemäß Analysten überbewertet. Deshalb liehen sich Shortseller VW-Aktien gegen Bezahlung einer Gebühr und mit einem vereinbarten Rückgabetermin und veräußerten diese am Markt. Insgesamt sollen ca. 12% – 15% an VW-Stammaktien durch Shortseller an der Börse platziert worden sein.115 Als Porsche zwei Tage vor der Kursexplosion veröffentlichte, 42,6% der VW-Stammaktien zu halten und über Optionen Zugriff auf weitere 31,5% zu haben,116 wurde es für Shortseller kritisch. Aufsummiert mit den 20% des Landes Niedersachsen befanden sich 94,1% der Wertpapiere in fester Hand und lediglich 5,9% waren im Streubesitz. Für die Spekulanten begann ein Wettlauf um die begehrten VW-Stammaktien, da sie diese zur

115 Vgl. Welt.de (2008), Porsche verkauft Teil seiner VW-Aktien wieder 116 Vgl. Porsche-se.com (2008), Porsche strebt Beherrschungsvertrag an

144

Porsche und VW: ein Fall der Geschichte schreibt

Erfüllung ihrer Kontrakte mit den Verleihern benötigten. Es folgten Panikkäufe, die den Höhenflug des Kurses verursachten. Die horrenden Verluste für Leerverkäufer entstanden dadurch, dass sie für den Aktienrückkauf einen bedeutend höheren Preis bezahlen mussten, als sie durch deren Verkauf erzielt hatten. Die VW-Kurszunahme beherrschte auch den Dax, der am 28. Oktober um 240 Punkte zulegte. Davon waren 170 Punkte Volkswagen zu verdanken. Um den Dax-Wert realistisch zu halten, beschloss die Börsenaufsicht eine Umgewichtung der Volkswagen-Aktie im Index. Sie sollte auf 10% zurückgesetzt werden. Für Porsche hatte sich der „Best Case“ erfüllt. Der Sportwagenhersteller übte am 29. Oktober 5% seiner cash-gesettelten Kaufoptionen aus und verbuchte dadurch horrende Gewinne.

5.4 Das Scheitern des Übernahmeversuchs Am 5. Januar 2009 erhöhte Porsche die Beteiligung an VW auf 50,76% durch den Kauf weiterer Stammaktien.117 Die finanziellen Mittel dafür kamen angeblich aus der Liquidität des Unternehmens. Alles deutete auf eine baldige Übernahme VWs durch Porsche hin. Im Mai 2009 wurde der Übernahmeversuch jedoch als gescheitert erklärt. Porsche hatte einen enormen Liquiditätsengpass, der unter anderem durch den im Vorjahr aufgenommenen zehn Milliarden Kredit ausgelöst wurde. Dieser Kredit stand im März 2009 vor dem Auslaufen und Porsche musste um seine Refinanzierung bangen. Nachdem man höhere Kreditkonditionen akzeptiert hatte, wurde diese gewährt. Das Unternehmen begab sich auf Investorensuche. Unklar war, ob das frische Kapital für die geplante Aufstockung der VW-Beteiligung auf über 75% oder für die Begleichung der gestiegenen Zinslast benötigt wurde. VW hingegen begann selbst eine mögliche Übernahme Porsches zu prüfen.

5.4.1 Neue Konditionen für die Refinanzierung gefährden das operative Geschäft Innerhalb eines Jahres hatte sich die Weltwirtschaft stark gewandelt. Die Finanzkrise erreichte Europa. Banken meldeten Insolvenz an oder kämpften um ihre Existenz. Als Folge der Finanzkrise wurden striktere Regeln bei der Kreditvergabe erlassen. Gerade in diese Zeit fiel die Refinanzierung des zehn Milliarden Kredits, der kurz vor dem Auslaufen stand. Porsche hatte angekündigt, die VW-Beteiligung im Jahr 2009 auf

117 Vgl. Porsche-se.com (2009), Beteiligung an Volkswagen wird auf über 50% aufgestockt

Porsches Übernahmeversuch und Finanzstrategie

145

über 75% anheben zu wollen und brauchte dafür neben der Kreditverlängerung zusätzliches Kapital in Höhe von 2,5 Milliarden Euro. Gleich neun ausländische Konsortialmitglieder erteilten Porsche eine Absage. Vor allem US Banken, die durch die Subprime-Krise stark in die Kritik geraten waren, zogen sich aus dem Geschäft zurück. Konkret traten von amerikanischer Seite Merrill Lynch, Citigroup und J.P. Morgan aus dem internationalen Konsortium aus. Letztendlich schrumpfte das Konsortium auf 15 Banken, die überwiegend deutsche Geldinstitute waren und Porsche halfen, den Kredit zu stemmen. Einige Banken gewährten der Sportwagenschmiede nicht nur Aufschub bei der Rückzahlung, sondern erhöhten ihren Teilkredit. Auch neue Mitglieder traten dem Konsortium bei. Nur so war es möglich, die Schulden gegenüber den ausländischen Banken, die aus dem Konsortium ausgetreten waren, zu begleichen. Auflistung der 15 Konsortialmitglieder:118 1

Barclays Capital, Konsortialführer (Großbritannien)

2

Commerzbank (Deutschland)

3

LBBW (Deutschland)

4

Deutsche Bank (Deutschland)

5

UBS (Schweiz)

6

Credit Suisse (Schweiz)

7

Santander (Spanien)

8

Bayern LB (Deutschland)

9

BNP Paribas (Frankreich)

10 Calyon (Frankreich) 11

UniCredit/HVB (Italien, Deutschland)

12

Helaba (Deutschland)

13

Intesa (Italien)

14 West LB (Deutschland) 15

DZ Bank (Deutschland)

118 Vgl. Porsche-se.com (2009), Porsche sichert sich Kreditlinie über zehn Milliarden Euro

146

Porsche und VW: ein Fall der Geschichte schreibt

Für die Refinanzierung der zehn Milliarden Euro musste Porsche neue Bedingungen akzeptieren. Die Summe wurde in zwei Tranchen geteilt. Die erste Tranche in Höhe von 3,3 Milliarden Euro musste innerhalb eines Jahres zurückbezahlt werden. Bei der größeren Tranche von 6,7 Milliarden Euro räumten die Banken dem Unternehmen nach Ablauf der Rückzahlungsfrist eine optionale Kreditverlängerung um weitere zwölf Monate ein. Im Übrigen waren sie nicht bereit, zusätzliche 2,5 Milliarden Euro zur Verfügung zu stellen. Porsche stand es jedoch frei, sich für diese Summe nach neuen Geldgebern umzuschauen. Auch die Zinsen wurden angepasst und lagen, bedingt durch die negativen gesamtwirtschaftlichen Prognosen, bei EURIBOR + 500 Basispunkten. Unter Berücksichtigung der Bearbeitungs- und Bereitstellungsgebühren errechnete sich ein Effektivzins von ca. 9%. Neben den wirtschaftlichen Bedingungen beeinflusste Porsches vorhergegangenes Verhalten gegenüber den Banken die Kreditkonditionen negativ. Härter hatte die im Februar 2008 aufgenommene Summe von 10 Milliarden Euro nicht, wie von den Banken erwartet, in den Ausbau der VW-Beteiligung investiert, sondern das Kapital gewinnbringend angelegt. Dadurch generierte er einen Return, der die fälligen Zinszahlungen übertraf. Dieses Vorgehen trug nicht gerade zur Verbesserung der Bankbeziehungen bei. Bei einer Summe von zehn Milliarden Euro ergaben sich aus dem Zinssatz in Höhe von 9% jährliche Aufwendungen von 900 Millionen Euro. Der Betrag drückte auf die Liquidität und brachte das operative Geschäft in Gefahr.

5.4.2 Schaffung eines integrierten Konzerns Anfang Mai wurden die Übernahmepläne verworfen und man strebte die Schaffung eines integrierten Automobilkonzerns zwischen Porsche und VW an, unter dessen Dach die Selbstständigkeit aller zehn Automarken gewährleistet bleiben sollte. Über die Führungspositionen und Zuständigkeiten in dem integrierten Konzern musste noch verhandelt werden. Während Porsche ein Liquiditätsdefizit (Nettoverschuldung) von neun Milliarden Euro hatte, wies VW eine Nettoliquidität von 11 Milliarden Euro auf. VW bot Porsche eine Überkreuzbeteiligung an. Dabei sollte sich die Volkswagen AG für 4 Milliarden Euro mit 49,9% an der Porsche AG beteiligen. Die übrigen 50,1% würden weiterhin von der Porsche Automobil Holding SE gehalten werden. Die nachstehende Abbildung 83 veranschaulicht die veränderten Machtverhältnisse im Fall einer Überkreuzbeteiligung.

Porsches Übernahmeversuch und Finanzstrategie

147

Porsche Automobil Holding SE

50,1%

50,76%

Porsche AG

VW AG

49,9%

Abbildung 83: Überkreuzbeteiligung Porsche und Volkswagen Quelle: Eigene Darstellung

Bei dieser Variante müssten die Familienstämme Porsche und Piëch einer Kapitalerhöhung zustimmen und mit VW würde ein familienfremder Investor dazukommen. Aufgrund des hohen Anteils der Volkswagen AG würde die Entscheidungsmacht der Familienstämme stark eingeschränkt werden. Ferdinand Piëch, der bei VW ohnehin viel Einfluss hat, würde durch die Überkreuzbeteiligung bei Porsche erheblich an Macht gewinnen. VW-Vertreter unterbreiteten das Angebot direkt dem Aufsichtsratsvorsitzenden Wolfgang Porsche, ohne sich mit Wendelin Wiedeking an den Verhandlungstisch zu begeben. Angeblich wurde Porsche ein Ultimatum zur Annahme des Angebots gesetzt. Wolfgang Porsche lehnte das Angebot vorerst ab.

5.4.3 Bürgschaft aus Baden-Württemberg Porsche wendete sich bei der Suche nach Investoren auch an das Bundesland BadenWürttemberg. Es wurden Gespräche mit Ministerpräsident Günther Öttinger geführt, der Hilfe in Aussicht stellte, ohne jedoch konkrete Maßnahmen zu nennen. Eine Möglichkeit wäre die Erteilung einer Landesbürgschaft für Porsche gewesen. Dadurch hätte das Unternehmen über eine Sicherheit verfügt, um einen weiteren Kredit aufzunehmen. Das Thema löste eine politische Debatte im Landtag aus. Während die CDU sich nicht festlegen wollte, wies die FDP eine mögliche Landesbürgschaft zurück. Sie begründete ihren Standpunkt dadurch, dass Porsche von zwei Familien geführt wird, die ein Privatvermögen im Bereich von mehreren Milliarden besitzen und dadurch selbst als Bürgen geeignet sind. Die Unterstützung des Landes richte sich an Mittelständler, die unverschuldet in finanzielle Nöte geraten sind.

148

Porsche und VW: ein Fall der Geschichte schreibt

5.4.4 Kreditantrag bei der KfW Anfang Juni 2009 beantragte Porsche einen Kredit in Höhe von 1,75 Milliarden Euro bei der KfW Bankengruppe. Als Besicherung sollten die gehaltenen VW-Wertpapiere dienen, die zum 1,7-fachen Wert verpfändet werden sollten. Außerdem war Porsche bereit, der KfW dieselben Konditionen zuzusprechen wie den Konsortialbanken. Porsche-Sprecher Anton Hunger warb für das Unternehmen und untermauerte, dass man über Jahre hinweg hohe Steuerzahlungen an den Staat abgeführt hatte und somit Anspruch auf einen Kredit besäße. Da es sich bei dem Geldinstitut um eine vom deutschen Staat beherrschte Bank handelt, zählten viele Politiker zu dem Gremium, welches über die Genehmigung des Kredits beriet. Auch Christian Wulff saß als Vertreter Niedersachsens im Beratungsgremium. Dieser schlug Porsche vor, die VW-Anteile zu veräußern, um an frisches Kapital zu gelangen. Ministerpräsident Günther Öttinger und KfW-Vorstandsmitglied Axel Nawrath hingegen sprachen sich für eine Kreditvergabe durch die KfW aus. Letzterer sah darin ein lohnendes Geschäft für die Bankengruppe. Monatlich ließe sich zu den aktuellen Bedingungen des Markts ein Profit von über 6 Millionen Euro erwirtschaften, bei sehr geringem Ausfallrisiko. Die finale Entscheidung lag beim Lenkungsausschuss der Bundesregierung, der sich aus vier Staatssekretären zusammensetzte. Darunter waren der damalige Bundeswirtschaftsminister Karl-Theodor zu Guttenberg und der damalige Bundesfinanzminister Peer Steinbrück, die eine Kreditgewährung ablehnten. Nachdem der erste Antrag von der Bankengruppe zurückgewiesen wurde, mit der Möglichkeit zur Nachbesserung und Neuprüfung, kündigte Porsche an, sich nach anderen Finanzquellen umzusehen.119

5.4.5 Daimler als potenzieller Kapitalgeber bei Porsche gehandelt Im Sommer 2009 wurde Daimler ebenfalls als potenzieller Kapitalgeber bei Porsche gehandelt. Angeblich sollen Gespräche stattgefunden haben, bei denen Daimler finanzielle Unterstützung zugesichert hatte, sollte Porsche gewillt sein, Anteile der Holding oder VW-Optionen an Daimler zu veräußern. Der Autobauer hätte Interesse daran haben können, über einen Einstieg bei Porsche Zugriff auf VW-Technologie erhalten zu können. Daimler suchte zu dieser Zeit nach

119 Vgl. Porsche-se.com (2009), Porsche stellt keinen neuen Kreditantrag bei der KfW

Porsches Übernahmeversuch und Finanzstrategie

149

Lösungen zur Reduzierung des hohen Kohlendioxidausstoßes seiner Modellpalette. Volkswagen nutzte auf dem Gebiet der ökologischen Antriebssysteme und Umwelttechnik bereits eine fortgeschrittene Technologie. Eine Kooperation mit VW hätte auch Daimlers Kleinwagen-Segment zu Gute kommen können. Für die Nachfolger der A-Klasse und des Smart hätte man auf sparsame VW-Motoren zurückgreifen können und damit Investitionen in die Entwicklung eigener Motoren reduziert. Weitere Synergiepotenziale hätten unter anderem bei einer Kooperation im Einkaufsbereich realisiert werden können. Problematisch war, dass selbst bei einer Beteiligung an Porsche kein Zugriff auf VWTechnologien und Plattformen ohne deren Zustimmung möglich gewesen wäre. Denn dafür hätte ein Beherrschungs- und Gewinnabführungsvertrag zwischen Porsche und VW bestehen müssen, dessen Abschluss bedingt durch das Fortbestehen des VW-Gesetzes und der fehlenden VW-Anteile nicht zu Stande kommen konnte. Experten hielten einen Einstieg Daimlers zugleich deshalb für unwahrscheinlich, weil das Unternehmen wegen der Finanzkrise ebenfalls mit Geldnöten belastet war. Außerdem hätte das Kartellamt das Engagement an Porsche unterbinden können. Daimler ist in der Sparte Nutzfahrzeuge bereits Marktführer. Volkswagen besitzt eine eigene Sparte Nutzfahrzeuge und hält bedeutende Anteile an Scania und MAN. Durch die Verflechtung der Firmen hätte Daimler in diesem Bereich eine marktbeherrschende Position erlangen können. Letztendlich kam es nicht zu einem Einstieg der Daimler AG.

5.5 Finanzielle Unterstützung durch den katarischen Staatsfond Einen Investor fand Porsche im katarischen Staatsfond, Qatar Holding LLC. Der Emir von Katar erteilte dem Porsche Management vorab eine mündliche Zusage. Ob Porsche beabsichtigte, Optionen auf VW-Wertpapiere an den Staatsfond abzustoßen, oder ihm Anteile an der Holding zu verkaufen, stand noch offen.

5.5.1 Fünf denkbare Szenarien Analysten der Investmentbank Kepler Research untersuchten verschiedene mögliche Konstellationen des Investments der Qatar Holding LLC und deren Auswirkungen auf Porsches Nettoverschuldung von 9 Milliarden Euro. Dabei schätzten sie den Buchwert des von Porsche gehaltenen Optionspakets auf VWAktien auf 6 Milliarden Euro (Long Calls und Short Puts). Als Verkaufspreis berechneten sie einen Wert von 4,3 Milliarden Euro als realitätsnah. Nach Abzug der Steuern (Steuer-

150

Porsche und VW: ein Fall der Geschichte schreibt

satz: 30%) würden Porsche 3 Milliarden Euro verbleiben.120 Der niedrigere Verkaufspreis ließ sich auf das Risiko zurückführen, welches mit dem Optionspaket verbunden war. Bei einem Fall des VW-Kurses unter den Basispreis der Short Puts wären die Optionsinhaber starken Verlusten ausgesetzt gewesen, die sich aus Barausgleichszahlungen an die Banken ergeben hätten. Falls es keinen Abnehmer für das Optionspaket gab wurde angenommen, dass alle Optionen wertlos verfallen und dadurch keine zusätzlichen Kosten, aber auch keine Gewinne für Porsche entstehen würden. Als durchschnittlichen Zinssatz veranschlagte Kepler Research 4,6%.121

SZENARIO 1 Qatar Holding LLC beteiligt sich an der Porsche Automobil Holding SE

Der Aufsichtsrat bewilligt eine Kapitalerhöhung von 2,5 Milliarden Euro, die vom katarischen Staatsfond gestemmt wird. Dafür erhält dieser 25% der stimmberechtigten Anteile an der Holding. Nach der Versteuerung der Einnahmen (Steuersatz: 30%) stehen Porsche noch 1,75 Milliarden Euro für die Tilgung der Nettoverschuldung zur Verfügung. Damit sinken die zinstragenden Verbindlichkeiten auf 7,25 Milliarden Euro und das Unternehmen kann sich Zinsaufwendungen in Höhe von ca. 80 Millionen Euro ersparen.122 Das Szenario birgt zwei Nachteile für die bisherigen Anteilseigner. Erstens würde die Ausschüttung neuer Stammaktien zu einer Verwässerung der stimmberechtigten Anteile der zwei Familienstämme führen. Zweitens würde der katarische Staatsfond über genügend Anteile für eine Sperrminorität verfügen.

SZENARIO 2 Qatar Holding LLC beteiligt sich an der Porsche Automobil Holding SE und übernimmt das Optionspaket

Dieses Szenario entspricht dem Vorangegangenen mit dem Zusatz, dass der Staatsfond das Optionspaket mit übernimmt. Die Nettoeinnahmen erhöhen sich auf 4,75 Milliarden Euro, die vollends zur Entschuldung eingesetzt werden. Dementsprechend betragen die zinstragenden Verbindlichkeiten 4,25 Milliarden Euro und es werden Zinsersparnisse von 218,5 Millionen Euro verwirklicht.

120 Vgl. Kepler Research (2009), Two birds with one stone: upgrade to buy, S. 4 121 Vgl. Kepler Research (2009), Two birds with one stone: upgrade to buy, S. 4 122 Vgl. Kepler Research (2009), Two birds with one stone: upgrade to buy, S. 8

Porsches Übernahmeversuch und Finanzstrategie

151

SZENARIO 3 Qatar Holding LLC kauft das Optionspaket und tätigt eine Sacheinlage bei der Porsche Automobil Holding SE

Nach dem Kauf übt der Staatsfond die Optionen aus und wird mit ca. 20% drittgrößter Anteilseigner bei VW nach Porsche und dem Bundesland Niedersachsen. Als nächstes beteiligen sie sich an der Holding, indem sie die VW-Beteiligung als Sacheinlage in das Unternehmen mit einbringen. Porsches Beteiligung an VW würde von 51% auf 71% ansteigen.123 Zur Entschuldung würden Porsche abermals Nettoeinnahmen von 3 Milliarden Euro bereit stehen. Das Szenario bringt für Porsche wenig Verbesserung. Zum Abschluss eines Beherrschungs- und Gewinnabführungsvertrags müssten sie über 80% der Anteile an VW besitzen. Ob sie 51% oder 71% halten ändert nichts an der Tatsache, dass sie ohne die Zustimmung Niedersachsens keine wichtigen Entscheidungen treffen können.

SZENARIO 4 Qatar Holding LLC kauft nur das Optionspaket

Die zwei Familienstämme Porsche und Piëch verzichten auf eine Kapitalerhöhung. Porsche setzt die Nettoeinnahmen von 3 Milliarden Euro aus der Veräußerung des Optionspakets zur teilweisen Rückzahlung des Kredits ein. Der Vorteil dieses Szenarios ist, dass kein neuer Anteilseigner in die Holding eintritt.

SZENARIO 5 Qatar Holding LLC kauft nur das Optionspaket und die Familien stemmen eine Kapitalerhöhung

Zu den 3 Milliarden Euro kommen weitere 900 Millionen Euro aus einer Kapitalerhöhung hinzu. Die Familien übernehmen alle stimmberechtigten Stammaktien, so dass es zu keiner Kapitalverwässerung kommt. In Summe entsteht für Porsche ein Kapitalzufluss von 3,9 Milliarden Euro.

Unter der Berücksichtigung, dass die zwei Familien vorerst gegen die Veräußerung von Unternehmensanteilen an einen Dritten plädierten, da auf diese Weise ihre Macht beschnitten werden würde, war die Umsetzung von einem der letzten beiden Szenarien wahrscheinlicher. Das beste Szenario für Porsche und zugleich der „Worst Case“ für VW wäre Szenario 2. Zwar würde mit dem katarischen Staatsfond ein fremder Investor dazukommen, aber

123 Vgl. Kepler Research (2009), Two birds with one stone: upgrade to buy, S. 8

152

Porsche und VW: ein Fall der Geschichte schreibt

Porsche könnte mit den eingenommenen Mitteln einen großen Teil der Verschuldung tilgen und enorme Zinsersparnisse realisieren. Mit der Veräußerung des Optionspakets hätte man sowohl das Liquiditäts- als auch das Optionsrisiko beseitigt.124 Dadurch würde sich die Verhandlungsposition des Unternehmens in den Gesprächen über die Entstehung eines integrierten Automobilkonzerns verbessern. Außerdem würde die Qatar Holding LLC, bei Ausübung des kompletten Optionspakets laut Kepler Research, über rund 20% der VW-Stammaktien verfügen und damit eine Sperrminorität halten.

5.5.2 Qatar Holding LLC beteiligt sich an Porsche und VW Am 14. August 2009 schien sich der in Szenario 2 erwähnte „Worst Case“ für Volkswagen teilweise zu bewahrheiten. An diesem Tag schloss die Porsche Automobil Holding SE zwei Verträge mit der Qatar Holding LLC ab.125 1. Vertrag

Der katarische Staatsfond beteiligt sich an der Porsche Holding.

2. Vertrag

Der katarische Staatsfond kauft dem Unternehmen einen Großteil der VW-Aktienoptionen ab.

Der Staatsfond einigte sich mit Porsche darüber, sich sowohl an der Holding zu beteiligen als auch einen bedeutenden Teil der VW-Optionen zu übernehmen. In Verbindung mit dem ersten Vertrag erwarben sie 10% der Porsche SE-Stammaktien von den Familienaktionären. Außerdem übernahmen sie Optionen auf VW-Stammaktien in Höhe von 17% und Optionen auf VW-Vorzugsaktien in Höhe von 50%, die sich ebenfalls im Besitz von Porsche befanden. Desweiteren steuerte der Investor dem bestehenden Konsortialkredit 265 Millionen Euro bei. Durch die Veräußerung eines Großteils der VW-Optionen erhielt Porsche Zugriff auf ca. eine Milliarde Euro, die bei den Banken als Sicherheit für die Optionskontrakte hinterlegt war. Die Qatar Holding LLC untermauerte, dass es sich bei der Beteiligung um ein strategisches und langfristiges Investment handele. Man begrüße den geplanten Zusammenschluss zwischen Porsche und VW und wolle gemeinsam mit den Familiengesellschaftern

124 Vgl. Kepler Research (2009), Two birds with one stone: upgrade to buy, S. 1 125 Vgl. Porsche-se.com (2009), Qatar ist Stammaktionär von Porsche

Porsches Übernahmeversuch und Finanzstrategie

153

sicherstellen, dass beide Unternehmen einen erfolgreichen Kurs verfolgen.126 Neben dem Anstreben eines attraktiven Returns baut der Investor mit der Partizipation eine wertvolle Partnerschaft auf, durch welche der technologische Fortschritt des Emirats Katar zukünftig gefördert werden wird. Mitte Dezember 2009 hatte die Qatar Holding LLC alle gekauften Optionen auf VWStammaktien ausgeübt und war mit 17% drittgrößter Aktionär bei VW. Dem Unternehmen wurden ein Aufsichtsratsmandat für die Porsche Automobil Holding SE und zwei Aufsichtsratsmandate für die Volkswagen AG zugesichert. Der Übernahmekampf war damit beendet.

5.6 Woran die Übernahme scheiterte Porsche stützte die geplante VW-Übernahme auf drei Annahmen, die sich allesamt nicht erfüllten und dadurch das Vorhaben zum Scheitern brachten. 1

Profitabilität und Liquidität des operativen Geschäfts entwickeln sich konstant weiter

2 Das VW-Gesetz wird komplett abgeschafft 3 Die Banken gewähren finanzielle Mittel in Form von Krediten ANNAHME 1

Porsche gelang es über Jahre hinweg neue Rekorde aufzustellen. Der Absatz nahm stetig zu und Profitabilität und Liquidität stimmten. Selbst der Einstieg bei VW konnte die Liquidität nicht langfristig belasten. Durch die Ausgabe von Hybridanleihen und eines Eurobonds wurden neue liquide Mittel freigesetzt. Zu Beginn des Jahres 2009 zeigten sich die negativen Auswirkungen der Weltwirtschaftskrise auf Porsches Absatz. Dieser fiel innerhalb eines Jahres um 26,7% auf 34.266 Fahrzeuge.127

126 Vgl. Porsche-se.com (2009), Qatar ist Stammaktionär von Porsche 127 Vgl. Porsche SE Halbjahresfinanzbericht 2009, S. 4

154

Porsche und VW: ein Fall der Geschichte schreibt

18.116

Rest der Welt

24.897

11.998

Nordamerika

16.209

4.152

Deutschland

5.630

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

Jan. 09

30.000

Jan. 08

Abbildung 84: Absatzrückgang von Porsche, Vergleich 1. Halbjahr 2007/2008 mit 1. Halbjahr 2008/2009 Quelle: Porsche SE Halbjahresfinanzbericht 2009, S. 5

Obige Abbildung 84 verdeutlicht, dass der Absatzrückgang alle Märkte im nahezu gleichen Umfang betraf und zwischen 26,3% und 27,2% lag. Als Reaktion auf die geminderte Nachfrage drosselte Porsche die Produktion.128 Der Einbruch des Absatzes manifestierte sich im generierten Umsatz, welcher im Halbjahresfinanzbericht 2009 um 12,78% zum Vorjahr sank.129 Trotzdem gelang es Porsche, den ausgewiesenen Gewinn mehr als zu vervierfachen.130 Dies glückte aufgrund der aus den Optionsgeschäften mit VW-Aktien realisierten Erlöse von 6,8 Milliarden Euro, die sich auf das Vorsteuerergebnis niederschlugen und in der untenstehenden Abbildung 85 abgebildet sind.131

Erträge aus Aktienoptionen in Mio. €

45.718

Aufwendungen aus Aktienoptionen in Mio. €

38.878

Saldo in Mio. €

6.840

Abbildung 85: Porsches Erlöse aus Aktienoptionsgeschäften 1. Halbjahr 2008/2009 Quelle: Porsche Halbjahresfinanzbericht 2009, S. 22, 23

128 Vgl. Porsche SE Halbjahresfinanzbericht 2009, S. 5 129 Vgl. Porsche SE Halbjahresfinanzbericht 2009, S. 12 130 Vgl. Porsche Halbjahresfinanzbericht 2009, S. 12 131 Vgl. Porsche Halbjahresfinanzbericht 2009, S. 5

Porsches Übernahmeversuch und Finanzstrategie

155

Allerdings hing der positive Ertrag der cash-gesettelten Optionen vom weiteren Verlauf des VW-Kurses ab und konnte schnell verpuffen. Zusätzlich zum geminderten Umsatz fiel die Nettoliquidität drastisch, wegen des Aufstockens der VW-Anteile von 30% auf über 50%, auf ein Minus von neun Milliarden Euro.132 Porsche konnte die Übernahme nicht mehr aus eigenen Mitteln vorantreiben. ANNAHME 2

Nachdem der EuGH Teile des VW-Gesetzes als rechtswidrig beanstandet hatte, verabschiedete der Bundestag im November 2008 dessen Neuauflage. Demnach wurden die speziellen Entsenderechte für Vertreter des Bundes und des Landes Niedersachsen in den VW-Aufsichtsrat (§ 4 Abs. 1 VW-Gesetz) aufgehoben. Ferner war jeder Aktionär ab sofort berechtigt, seine vollen Stimmrechtsanteile auszuüben und musste diese nicht länger auf 20% beschränken, wie es bis dato § 2 Abs. 1 des VW-Gesetzes vorgeschrieben hatte. Bestimmte Hauptversammlungsbeschlüsse bedurften jedoch nach wie vor der Zustimmung von über 80% der stimmberechtigten Anteile. Somit blieb die Sperrminorität unverändert bei 20% erhalten und das Bundesland Niedersachsen hatte weiterhin ein Vetorecht. Trotz Protesten von Seiten Porsches und der EU-Kommission bezeichnete die Bundesregierung die Neuregelung als rechtskonform. Da der EuGH lediglich die Kombination des § 4 Abs. 3 mit dem § 2 Abs. 1 kritisiert hatte, nicht aber die Paragraphen selbst, reichte es aus den § 2 Abs. 1 abzuschaffen, um eine Verbindung der zwei Paragraphen auszuschließen und auf diese Weise dem Urteil des EuGH Folge zu leisten. Porsche wurde dadurch der Weg zum Abschluss eines Beherrschungs- und Gewinnabführungsvertrags und folglich der Zugriff auf VWs liquide Mittel verbaut, mit denen sie die Übernahmekosten hätten begleichen können. Ferner konnte das Unternehmen keine qualifizierte Mehrheit erreichen, die für die rechtliche Zustimmung der VW-Übernahme notwendig gewesen wäre.

ANNAHME 3

Unter normalen Umständen hätten die Banken Porsche mit dem nötigen Kapital versorgt. Aber seit Ausbruch der Finanzkrise wurden neue Maßstäbe zur Kreditvergabe eingeführt. Das hatte das Unternehmen im Frühjahr 2009 bei der Refinanzierung der 10 Milliarden Euro zu spüren bekommen. Ebenfalls eine entscheidende Rolle bei der neuen Festlegung der Kreditkonditionen spielte Porsches Verhalten gegenüber den Banken. Der Sportwagenhersteller nutzte den im März 2008 gewährten Kredit nicht zum Ausbau der VW-Anteile, sondern legte ihn zu einem hohen Return an. Damit erwirtschaftete Porsche mehr finanzielle Mittel, als für die

132 Vgl. Porsche Halbjahresfinanzbericht 2009, S. 6

156

Porsche und VW: ein Fall der Geschichte schreibt

Zinszahlungen fällig wurden, was dazu führte, dass das Verhältnis zu den Banken sich merklich abkühlte. Hinzu kam, dass Porsche über keine Liquidität verfügte (9 Milliarden Euro Liquiditätsdefizit) und das operative Geschäft zu schwächeln begann. Desweiteren geisterte die mögliche Übernahme VWs durch Porsche über Jahre hinweg durch die Medien. Banken waren sich der bestehenden Risiken bewusst. Vor allem als klar war, dass Porsche nicht auf die finanziellen Mittel VWs zugreifen konnte um bestehende Kredite zurückzubezahlen, beschlossen die Banken, dem Unternehmen kein weiteres Kapital bereitzustellen. Zum Ende des Jahres 2009 wurden die Weichen für die vollständige Übernahme Porsches durch die Volkswagen AG im Rahmen der Aufsichtsratssitzungen beider Unternehmen gelegt. Bis 2011 soll Porsche als zehnte Marke vollständig in den VW-Konzern eingegliedert sein.133

133 Vgl. Zeit.de (2009), VW will bei Porsche-Übernahme zügig Fakten schaffen

TEIL 3

Autobanken (CFCs): Das zukünftige Instrument der Hersteller

Im zweiten Teil des Buchs wurde der Übernahmeversuch von Volkswagen durch Porsche chronologisch aufgearbeitet. Einen Schwerpunkt in der Darstellung bildeten dabei die eingesetzten Finanzinstrumente und –Strategien. Aufbauend auf dem ersten Teil wird damit deutlich, dass zur Umsetzung der strategischen Handlungsoptionen der OEM das Thema Finanzierung zukünftig eine besondere Bedeutung haben wird. Ohne eine integrierte Finanzstrategie und den Einsatz neuer Finanzprodukte wird keine strategische Unternehmenstransformation in der Automobilindustrie möglich sein. Organisatorisch stehen zwei Unternehmensbereiche der Automobilhersteller stellvertretend für die Fragestellungen rund um das Thema Finanzierung. Dies sind einerseits die Konzernfinanzabteilung des OEM und andererseits die herstellerverbundenen Finanzdienstleister (sogenannte Captive Finance Companies oder CFCs). Im Folgenden wird der Fokus auf die CFCs als strategisches Instrumentarium der OEM gelegt. Für die OEM bedeuten die Erkenntnisse aus den Teilen 1 und 2 dieses Buchs, dass sie ihre herstellerverbundenen Finanzdienstleister neben deren operativen Funktion als Absatzförderer auch als finanzstrategisches Instrumentarium begreifen und zukünftig einsetzen müssen. Die Grundlage zum Verständnis dieses spezifischen Segments der Finanzindustrie wird dafür im folgenden dritten Teil dargelegt. Aufgrund der Tatsache, dass der deutsche Markt für automobile Finanzdienstleistungen als einer der am weitesten entwickelten Märkte angesehen werden kann, werden die nachfolgenden Analysen stellvertretend an ihm vorgenommen. Vorteilhaft für die Analysen ist zum einen, dass die deutschen CFCs ihre global verantwortlichen Zentralen im Heimatmarkt haben und zum anderen die für den Markt zuständigen operativen Einheiten alle eine Banklizenz besitzen. Weiterhin sind nahezu alle relevanten globalen CFCs auch mit operativen Gesellschaften im deutschen Markt aktiv. Die Bedeutung dieser drei Charakteristika des deutschen Automobilfinanzdienstleistungsmarkts wird in den späteren Kapiteln verdeutlicht.

158

Autobanken (CFCs): das zukünftige Instrument der Hersteller

Was ist unter einem herstellerverbundenen Finanzdienstleister bzw. einer Captive Finance Company zu verstehen? Captive Finance Company (CFC)

Unter einem herstellerverbundenen Finanzdienstleister wird in der Automobilwirtschaft der zu einem Hersteller zugehörige Geschäftsbereich verstanden, der originäre und derivative Finanzdienstleistungen am Markt anbietet.134 Diese Dienstleistungen beziehen sich direkt oder indirekt auf das Kraftfahrzeug und werden in der Regel über Spezialunternehmen am Markt angeboten. Im Gegensatz zu Universalbanken, die das gesamte Spektrum an Bank- und Finanzdienstleistungsgeschäften anbieten, fokussieren sich die CFCs besonders auf Produkte im Finanzierungs- und Leasingumfeld.135 Je nach angebotenem Produktportfolio, landesspezifischen Anforderungen oder strategischer Ausrichtung treten die CFCs in Form von Leasing- oder Finanzierungsgesellschaften, Flottengesellschaften oder Automobilbanken in den jeweiligen Märkten auf. Für die nachfolgenden Analysen werden unter dem Begriff der CFCs alle genannten Spezialunternehmen verstanden. Sofern CFCs auch Bankprodukte anbieten wollen (die überwiegende Zahl der im deutschen Markt tätigen CFCs tut oder beabsichtigt dies), unterliegen sie dem deutschen Kreditwesengesetz und benötigen eine Banklizenz. Darüber hinaus müssen sie den Begriff „Bank“ im Firmennamen führen. Daraus resultierend entwickelte sich der Begriff der sogenannten „Autobanken“ als Spezialbegriff zur Abgrenzung dieses Segments in der Finanzdienstleistungsindustrie. Konzernrechtlich sind die CFCs überwiegend rechtlich selbstständige Tochtergesellschaften oder Unternehmensbereiche innerhalb des Konzerns.136 Die gängigsten Rechtsformen sind hierbei die AG und die GmbH. Die deutschen herstellerverbundenen Finanzdienstleister firmieren global unter den Bezeichnungen BMW Financial Services, Daimler Financial Services und Volkswagen Financial Services. Im deutschen Markt sind sie unter anderem mit den operativen Einheiten BMW Bank GmbH, Mercedes-Benz Bank AG und Volkswagen Bank GmbH präsent.

134 Vgl. Lorenz, J. (2001), S. 29 135 Vgl. Kratzer / Kreuzmair (2002), S.21 136 Vgl. Stenner, F. (2010), S. 1ff.

Wie lässt sich der Markt für automobile Finanzdienstleistungen klassifizieren?

159

Executive Summary

Der Markt für automobile Finanzdienstleistungen entwickelte sich in den vergangenen Jahren zu einer der größten Ertragsquellen für die Automobilhersteller. Die Unternehmensbereiche, die diesen Markt bedienen, die sogenannten Captive Finance Companies oder herstellerverbundenen Finanzdienstleister haben Ihre Produktportfolien sukzessive von klassischen Leasing- und Finanzierungsprodukten über Bankprodukte wie zum Beispiel Einlagengeschäfte bis hin zu mobilitätsnahen Dienstleistungsprodukten erweitert. In den großen Automobilabsatzmärkten wie den USA, Europa und Japan liegen die Aufgaben der CFCs primär in der Absatzförderung und Kundenbindung. Im Zuge der Wirtschafts- und Finanzkrise kommt den CFCs als strategisches Instrumentarium zur Refinanzierung der Hersteller eine immer größere Bedeutung zu. Ferner sind sie gerade bei der Expansion der Hersteller in die neuen Wachstumsmärkte Indien und China unverzichtbar, da dort zum großen Teil die Finanzinfrastruktur noch nicht gegeben ist.

6

Wie lässt sich der Markt für automobile Finanzdienstleistungen klassifizieren?

6.1 Herstellerverbundene vs. nicht-herstellerverbundene Finanzdienstleister Aufgrund seiner profitablen Geschäftschancen hat der Markt für automobile Finanzdienstleistungsprodukte in den vergangenen Jahren einen enormen Zulauf an Marktteilnehmern bekommen. Neben den herstellerverbundenen Finanzdienstleistern, die im Folgenden näher betrachtet werden, sind in den letzten Jahren vermehrt auf diesem Markt unter anderem auch klassische Geschäftsbanken, Universalbanken, freie Leasinggesellschaften und sogar Mietwagenfirmen aktiv geworden. Die nachfolgende Abbildung 86 gibt einen Überblick über die wesentlichen CFCs und non-CFCs im deutschen Automobilfinanzdienstleistungsmarkt.

160

Autobanken (CFCs): das zukünftige Instrument der Hersteller

Captive Finance Companies

Non-Captive Finance Companies Unabh. Finanzierer

Geschäftsbanken

Abbildung 86: Übersicht der wesentlichen automobilen Finanzdienstleister im deutschen Markt Quelle: Eigene Darstellung

Die Herstellernähe der CFCs verschafft ihnen besonders im Neuwagensegment Wettbewerbsvorteile gegenüber den Non-Captives. So bieten sich neben der Übertragung des positiven Markenimages des jeweiligen Herstellers am Point of Sale (Verkaufsstelle beim Autohändler) während des Finanzierungsgesprächs auch Vorteile bei der Konditionengestaltung. Neben den Möglichkeiten der Querfinanzierung mit den OEMs zur Gestaltung attraktiver Neuwagenkonditionen und dem Informationsvorsprung bei der Ansetzung des Restwerts werden darüber hinaus u.a. modellspezifische Sonderkonditionen zur Absatzförderung angeboten. Aus Sicht der CFC kommt dem Netz an Vertragshändlern eine besonders strategische Bedeutung zu. Trotz der starken Vielfalt an Informationsmöglichkeiten steht der Vertragshändler als Ansprechpartner beim Autokauf immer noch an erster Stelle. Damit eröffnet sich für die CFC die Möglichkeit, an dieser wichtigen Schnittstelle zwischen dem Kunden und dem OEM Ihre Leasing- und Finanzierungsprodukte erfolgreich zu platzieren und den Wettbewerbsvorsprung gegenüber den Non-CFCs zu nutzen.

6.2 Markenfinanzierung vs. Fremdmarkenfinanzierung der CFC Primäres Ziel der CFCs ist es, mit Ihrer Finanzprodukt- und Dienstleistungspalette die Absatzförderung des Konzerns sicherzustellen. In enger Zusammenarbeit mit den Konzernmarken verstärken die CFCs darüber hinaus die Kundenbindung an die Fahrzeugmarken und unterstützen Privat- und Geschäftskunden sowie Händler. Die Unterschiede im Markenauftritt der CFCs lassen sich ebenfalls sehr gut an den deutschen CFCs im Heimatmarkt festmachen.

Wie lässt sich der Markt für automobile Finanzdienstleistungen klassifizieren?

161

So tritt die Volkswagen Financial Services AG im deutschen Markt mit den operativen Tochtergesellschaften Volkswagen Bank GmbH, Volkswagen Leasing GmbH und Volkswagen Versicherungsdienst GmbH auf. Über diese Gesellschaften bietet VW Financial Services den Kunden Finanzierungs- und Leasingprodukte sowie Versicherungen und Direct Banking für die Marken Volkswagen, Audi, Seat und Skoda an. Das Finanzierungsgeschäft für Neu- und Gebrauchtwagen wird durch die Volkswagen Bank GmbH mit den eigenständigen Marken Volkswagen Bank, Audi Bank, Seat Bank, Skoda Bank und AutoEuropa Bank geführt. Im Gegensatz dazu bietet BMW Financial Services im deutschen Markt seine Finanzierungs-, Leasing- und Bankprodukte für alle drei Konzernmarken BMW, Mini und RollsRoyce ausschließlich über die BMW Bank GmbH an. Ein differenzierter Markenauftritt ist hier nicht Teil der Unternehmensstrategie. Mit der Neuregelung der Gruppenfreistellungsverordnung von 2002 haben sich für die Captives neue Herausforderungen im Bereich der Finanzierung auch von Fremdmarken ergeben. Die Verordnung gewährleistet die Liberalisierung des europäischen Automobilmarkts, indem sie Händlern die Möglichkeit bietet, Verkaufs- und Serviceniederlassungen europaweit unabhängig vom OEM zu eröffnen.137 Seither ist die Anzahl an „AutoMegadealern“ kontinuierlich gestiegen. Im Jahr 2007 wurde bereits jedes siebte Auto in Deutschland über einen „Mehrmarkenhändler“ verkauft.138 Für die CFCs rückte daher seit dieser Zeit zwangsläufig auch das Thema der Fremdmarkenfinanzierung stärker in den Fokus. Einerseits ergab sich über eine Finanzierung durch Mehrmarkenhändler die Chance, ein erhebliches Potenzial an Fremdmarkenfahrern zu erreichen. Andererseits sind Mehrmarkenhändler als Zielgruppe natürlich auch im Fokus anderer CFCs und auch non-Captives mit der Gefahr, dass Teile des Kundenbestandes an Wettbewerber verloren werden können. Klare Strategie der deutschen CFCs im Bereich der Fremdmarkenfinanzierung ist es, keine Kannibalisierung mit den Konzernmarken zu unterstützen. Zu diesem Zweck haben sie unter anderem einen Internet basierten Marktauftritt unter neutralen Markenbezeichnungen (BMW Bank mit Premium Financial Services, Volkswagen Bank mit AutoEuropa Bank und die Mercedes-Benz Bank mit Creditracer) gewählt.139

137 Vgl. Diez/Reindl/Brachat (2005), S 131 ff. 138 Vgl. Institut für Automobil Wirtschaft (2008) 139 Vgl. http:/www.premiumfs.de/, www.autoeuropabank.de/, www.creditracer.de/

162

Autobanken (CFCs): das zukünftige Instrument der Hersteller

6.3 Konzernrechtliche Einbindung und rechtliche Abgrenzung der CFCs Mit Blick auf die drei deutschen Automobilkonzerne, die Daimler AG, BMW AG und Volkswagen AG werden die wesentlichen Unterschiede in der Einbindung und rechtlichen Abgrenzung ihrer CFCs im Gesamtkonzern dargestellt (vgl. Abbildung 87). Die Betrachtung des Status Quo zur Einbindung und rechtlichen Abgrenzung der CFCs ist u.a. relevant für die Möglichkeiten zur Umsetzung von Bankzweigniederlassungen und die Internationalisierung der CFCs, auf die in späteren Kapiteln näher eingegangen wird.

Volkswagen Financial Services AG

Volkswagen Bank GmbH

Automobile

BMW AG

Daimler AG

Volkswagen AG

Daimler Financial Services AG

Automobile

MercedesBenz Bank AG

Volkswagen Leasing GmbH

BMW Bank GmbH

Alphabet Fuhrpark Management GmbH

BMW Leasing GmbH

100%

BMW Vertriebs GmbH

98%

BMW Vertriebs GmbH & Co. OHG

2%

MercedesBenz Leasing GmbH

MercedesBenz Banking Services GmbH

Abbildung 87: Konzernstrukturen der Volkswagen AG, Daimler AG und BMW AG Quelle: Eigene Darstellung, Stand 2008

Bei Volkswagen und Daimler ist das Geschäftsfeld der Finanzdienstleistungen global in rechtlich selbständigen Tochtergesellschaften zusammengefasst. Die Daimler Financial Services AG und die VW Financial Services AG treten als eigene juristische Person auf und wickeln ihr operatives Geschäft in den jeweiligen Ländern in der Regel über Tochtergesellschaften ab. Im Gegensatz dazu ist die Bezeichnung BMW Financial Services eine Geschäftsbezeichnung der BMW Bank GmbH und eine Sparte innerhalb der BMW AG.

Wie lässt sich der Markt für automobile Finanzdienstleistungen klassifizieren?

163

Die operativ tätigen BMW Financial Services Einheiten sind in ihren jeweiligen Ländern in unterschiedlicher Form mit dem OEM verbunden (Abteilung, Tochtergesellschaft o.a.). Je nach Einordnung und strategischem Selbstverständnis des Gesamtkonzerns gestaltet sich auch der externe Auftritt unterschiedlich. So wird z.B. die VW Financial Services AG als eigenständiger Teilkonzern mit eigenem Geschäftsbericht und sehr detailliertem und aussagekräftigem Internetauftritt geführt. Die Daimler Financial Services AG und die BMW Bank GmbH werden als Subsegment im Geschäftsbericht der OEM geführt und machen beim Internetauftritt nur rudimentäre Angaben.

6.4 Die klassischen Produktbereiche der CFCs 6.4.1 Retail-Leasing Die zwei relevantesten Leasingformen im Automobilgeschäft sind das Operating- und das Finance-Leasing. Beide Formen unterscheiden sich hauptsächlich in der Übernahme des Investitionsrisikos, d.h. des Restwertrisikos.140 Anwendung finden die beiden Formen je nach Motivation des Leasingnehmers und Verwendung des Leasingobjekts. Besonders für Firmenkunden sind die unterschiedlichen rechtlichen, bilanziellen und steuerlichen Aspekte von Interesse bei der Auswahl des Leasingprodukts. Beim Operating-Leasing handelt es sich um einen kurzfristigen, jederzeit kündbaren Mietvertrag. Das Investitions- und Zahlungsrisiko liegt beim Leasinggeber, d.h. bei der CFC. Da der Leasinggeber an einer Weitervermietung interessiert ist, werden Wartungsund Instandhaltungskosten von der CFC übernommen.141 Im Gegensatz hierzu wird beim Finance-Leasing das Investitionsobjekt zunächst gemietet und anschließend gekauft, es handelt sich folglich um einen Mietkauf. Das Investitionsrisiko liegt beim Leasingnehmer, der auch für Wartung und Instandhaltung verantwortlich ist.142

6.4.2 Retail-Finanzierung Neben dem Leasing sind bei der Automobilfinanzierung weiterhin die Standardfinanzierung und die Schlussratenfinanzierung von zentraler Bedeutung. Kennzeichnend für die Finanzierung ist die höhere monatliche Belastung des Kreditnehmers, da nicht nur die Fahrzeugnutzung, sondern Kaufabsichten im Vordergrund stehen.

140 Vgl. Göller, K. (2008), S.119ff. 141 Vgl. Städtler, A. (2009), S. 18f. 142 Vgl. Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (2009)

164

Autobanken (CFCs): das zukünftige Instrument der Hersteller

Die Standardfinanzierung stellt einen klassischen Darlehensvertrag dar. Über monatlich fixe Raten wird die für den Fahrzeugkauf notwendige gesamte Kreditsumme in einem festgelegten Zeitraum abbezahlt.143 Solange der Kreditvertrag besteht, handelt es sich zwischen dem Kreditnehmer und dem Kreditinstitut lediglich um ein „Leihverhältnis“, das ein Recht der Nutzung einräumt. Die Eigentums-Übertragung des finanzierten Fahrzeugs von dem Kreditinstitut erfolgt nach vollständiger Tilgung der Darlehenssumme. Bei der Schlussratenfinanzierung hat der Kunde auf Grund des flexiblen Aufbaus dieser Finanzierungsform am Ende der Laufzeit die Möglichkeit, zwischen dem Kauf, einer Schlussratenfinanzierung oder der Rückgabe des Fahrzeugs zu wählen (sog. Drei-WegeFinanzierung).

6.4.3 Händlerfinanzierung (Wholesale Finance) Zentraler Vertriebskanal der Automobilhersteller ist die eigene Handelsorganisation. Zur Finanzierung des vom Händler übernommenen Fahrzeugbestands bedarf es einer speziellen Finanzierungsform. Die Händlerfinanzierung hat zum Ziel, dem Händler die Finanzierung der Lagerfahrzeuge sowie Betriebsmittel- und Investitionskredite zu ermöglichen und wird ebenfalls über die Captive Finance Companies angeboten.144 Da die OEMs und die Handelsbetriebe sich in einem gegenseitigen Abhängigkeitsverhältnis befinden, ist es die Rolle der CFCs, mit einer sichergestellten Finanzierung die Automobilhandelsbetriebe am „point of sale“ beim Absatz zu unterstützen. Die CFCs spielen mit ihren Angeboten zur Händlerfinanzierung eine entscheidende Rolle, damit die Handelsorganisation die laufende Geschäftstätigkeit mit Neu-, Gebraucht- und Vorführwagen aufrechterhalten kann. Mit der bereits genannten Liberalisierung durch das GVO-Gesetz von 2002 sowie der Fokussierung auch anderer Wettbewerber auf das Geschäftsfeld der Automobilfinanzierung ist der Wettbewerb im Bereich der Händlerfinanzierung deutlich intensiver geworden. Non-Captives penetrieren diesen Markt mit attraktiven Konditionen und Provisionssystemen. Um das ergebnisunterstützende Geschäft der Händlerfinanzierung (durchschnittlicher Anteil von 15% bis 25% am Forderungsvolumen145) aufrechtzuerhalten, sind die CFCs zunehmend gefordert, nicht nur den Endkunden, sondern auch den Händlern attraktive Konditionen zu offerieren.

143 Vgl. Olfert / Reichel (2005), S. 310ff. 144 Vgl. Stenner, F (2010), S. 214f. 145 Vgl. Stenner, F (2010), S. 214f.

Wie lässt sich der Markt für automobile Finanzdienstleistungen klassifizieren?

165

6.4.4 Flottengeschäft Unter Flottengeschäft oder Fuhrparkmanagement versteht man die systematische Planung, Ausgestaltung und Steuerung einer Fahrzeugflotte für Firmenkunden.146 Es umfasst alle strategischen und operativen Aufgaben die erforderlich sind, um einen Fuhrpark zu betreiben. Hierzu können im Einzelnen die Fuhrparkanalyse, Fuhrparkorganisation sowie die Fuhrparkverwaltung hinzugezählt werden.147 Durch Nutzung dieses Services bleibt dem Firmenkunden die Administration der gesamten Firmenflotte ersparrt. Abbildung 88 veranschaulicht die Aufgaben im Fuhrparkmanagement im Detail.

Fuhrparkanalyse

Fuhrparkorganisation

Fuhrparkverwaltung

Ist-Analyse:

Fahrzeugauswahl / Fahrzeugbeschaffung

Rechnungskontrolle:

 Reparaturkosten  Fahrzeugkosten

Fahrzeugzulassung / Fahrzeuglogistik

 Prüfung, Buchung, Archivierung von Belegen

Fahrzeugauswahl:

Finanzierungsalternativen / Vertragsartengestaltung

Reporting:

 Benziner / Diesel / alternative Antriebe (Hybrid, Erdgas, etc.)

Serviceleistungen

 Kostenverläufe, Fahrzeugvergleiche

Car Policy:

Fahrzeugverwertung

 Dienstwagenregelung  Dienstwagenüberlassungsvertrag Versicherung:  Überbrückung bestehender und Entwicklung neuer Versicherungskonzepte Werkstattauswahl:  freie Werkstätten / Regiewerkstätten Aussonderungsplanung:  Austausch bestehender Fahrzeuge

Abbildung 88: Überblick über das Aufgabenspektrum im Fuhparkmanagement Quelle: Stenner, F. (2010), S. 115

146 Vgl. Stenner, F (2010), S. 115 147 Vgl. Stenner, F. (2010), S. 115f.

166

Autobanken (CFCs): das zukünftige Instrument der Hersteller

6.5 Strategische Relevanz der CFCs Das Konzept im Automobilmanagement, Finanzdienstleistungen als Teil der DownstreamStrategy anzubieten, hat sich in den letzten Jahren als lukratives Geschäft erwiesen. Unter Downstream-Strategy versteht man die Strategie der CFCs, eine langfristige Kundenbindung über den Fahrzeugkauf hinaus aufzubauen.148 Zwischen 1997 und 2008 hat sich das Forderungsvolumen aus Leasing und Finanzierung in Deutschland mehr als verdoppelt und belief sich im Jahr 2008 auf mehr als 88 Milliarden Euro. Die Penetrationsrate, welche den Anteil der über Kredit- oder Leasing finanzierten Autokäufe an den insgesamt zugelassenen Fahrzeugen einer Marke misst, stieg in Deutschland von 39 % im Jahr 2004 auf durchschnittlich 46,2 % im Jahr 2008 an.149 Erstmals wurden damit mehr als vier von zehn Neuwagen in Deutschland über herstellerverbundene Automobilfinanzdienstleister finanziert oder verleast. Diese Entwicklung zeigt auf, dass den CFCs innerhalb der Konzerne ein hohes Maß an strategischer Bedeutung zukommt. Gründe für die wachsende Bedeutung der CFCs sind unter anderem der stagnierende Automobilmarkt, die globalen Überkapazitäten der Automobilhersteller, die sinkende Profitabilität der Hersteller und Händler und die steigende Wettbewerbsintensität.150 Mit den CFC verfolgen die OEMs das konzernstrategische Ziel, ihre Aktivitäten auf profitable Geschäftsfelder im Finanzdienstleistungssektor zu diversifizieren. Über ihre Finanztöchter generieren die OEMs Zusatzerträge, die auch in Krisenzeiten als Ergebnisstabilisatoren dienen. Trotz deutlich sinkender Gewinne im stark konjunkturzyklischen Automobilgeschäft konnte beispielsweise die Finanztochter des Daimlerkonzerns im Jahr 2008 einen Gewinn von 457 Millionen Euro verbuchen, was einem Anteil von mehr als 32% am Gesamtergebnis entspricht.151 Ein wesentlicher Grund für die aktuelle Popularität der CFCs kann auch in der „OneStop-Shopping-Mentalität“ der Kunden gesehen werden. Demnach präferiert der moderne Kunde neben dem Fahrzeug auch individuell maßgeschneiderte Produkte von der Finanzierung bis zur Entsorgung aus einer Hand. Die CFCs unterstützen somit nicht nur die Automobilität, sondern ermöglichen dem Kunden nunmehr auch die finanzielle Mobilität. Besonders durch die ergänzenden Finanzdienstleistungen und das effektive Kundenbeziehungsmanagement wird die Markenloyalität gestärkt und somit die Kundenbindung erhöht, was wiederum langfristig das Wiederkaufverhalten des Kunden positiv beeinflusst (vgl. Abb. 89).

148 Vgl. Adebanjo, D. (2008), S. 42f 149 Vgl. Arbeitskreis der Banken und Leasinggesellschaften der Automobilwirtschaft (2009) 150 Vgl. Roland Berger Strategy Consultants (2005b), S. 9 151 Vgl. Daimler Group AG (2008a)

Wie lässt sich der Markt für automobile Finanzdienstleistungen klassifizieren?

167

Steigerung der Profitabilität

Nachhaltige Wachstumstreiber

Stabilisierung des Konzernergebnisses

Erhöhung der Kundenbindung

Absatzförderung

Abbildung 89: Zusammenfassung der strategischen Bedeutung der CFCs Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 90 illustriert die für die CFC relevanten Komponenten in der automobilen Wertschöpfungskette. Es wird ersichtlich, dass sich die Wertschöpfungstiefe der Automobilfinanzdienstleister sukzessive hin zu neuen Geschäftsfeldern erweitert hat. Durch die Erweiterung ihres Finanzierungsangebots auf bspw. Ersatzteil- und Zubehörfinanzierung bis hin zur Gebrauchtwagenfinanzierung versuchen sie, den Kunden entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu begleiten.

168

Autobanken (CFCs): das zukünftige Instrument der Hersteller

Forschung & Entwicklung

Teileproduktion

Integrierte VertriebsLogistik & FertigungsSteuerung

Montage

Vertrieb

Finanzierung & Leasing

Versicherung & Services

Mobilitätsdienstleistungen

After Sales, Reparatur, Wartung

Versicherung Services

Mobilitätsdienstleistungen

ƒ Finanzierung sowie Leasing von NW und GW an Endkunden über den Point-of-Sale oder Direktvertrieb

ƒ Kfz-Versicherungen, Restschuldversicherungen, Räder- und Reifenversicherung, Garantieversicherung an Endkunden

ƒ Angebot an unterschiedlichen Besitz- oder Nutzungsmodellen (car on demand)

ƒ Finanzierung des Lagerbestandes der Handelsorganisation

ƒ Full-Service Leasing, sowie Flottenmanagement für Endkunden sowie Firmenkunden

Finanzierung & Leasing

OEM

Captive Finance Company

Remarketing Entsorgung

Remarketing ƒ Services und Prozesse im Bereich vorzeitiger Vertragsbeendigung sowie Weiterverwertung der Fahrzeuge

ƒ Integration von öffentlichen Verkehrsunternehmen

OEM & Capitve Finance Company

Abbildung 90: Wertschöpfungskette in der Automobilindustrie Quelle: IBM Global Business Services (2010)

Betrachtet man die Wertschöpfungskette der Automobilhersteller zeigt sich, dass im europäischen Markt rund ein Drittel der Gewinne durch CFCs und deren Finanzdienstleistungen wie z.B. das Leasing-, Finanzierungs- und Versicherungsgeschäft erwirtschaftet werden. Abbildung 91 illustriert, dass auch Gewinne aus dem Service- und Teilegeschäft mit 16% bzw. 18% stark an Bedeutung zunehmen, während Gewinne aus dem Hauptgeschäft – Autoproduktion und -verkauf – in den Hintergrund rücken.

169

Die global tätigen CFCs im Überblick

100

18%

3%

100%

Service / Wartung

Gebrauchtwagen

Σ

90 16%

80 70 7%

60

%

6%

33%

50 40 30 20 10

13%

4%

0 F/E Produktion

Vertrieb

Finanzierung / Leasing / Versicherung

Rental

Ersatzteilproduktion

Ersatzteilverkauf (Händler)

Abbildung 91: Aufteilung der Wertschöpfungskette nach ihren Wertbeiträgen152 Quelle: IBM Global Business Services (2008)

Diesen Aussagen entsprechend werden in den nachfolgenden Abschnitten Handlungsoptionen zur strategischen Nutzung der CFCs für die OEM aufgezeigt.

7

Die global tätigen CFCs im Überblick

Bei der Analyse der global tätigen CFCs ist eine gesonderte Betrachtung der Besitzstrukturen unverzichtbar. Zur Nutzung der CFCs als strategisches Instrumentarium ist ein beherrschender Einfluss der Automobilhersteller unerlässlich und für die nachfolgenden Analysen ausschlaggebend. Untersucht man z.B. die Besitzstrukturen der GMAC Financial Services bis Ende 2008, zeigt sich, dass zu 51% Cerberus Capital Management, L.P. beteiligt war. Die Finanzierung der Fiat Konzernmarken sowie Jaguar, Land Rover, Chrysler, Jeep und Dodge werden über die FGA Capital S.p.A mit der konzernfremden Kapitalgesellschaft Crédit Agricole (50% Beteiligung seit Dezember 2006)153 angeboten. Ebenfalls stehen hinter

152 Vgl. IBM Global Business Services (2008a), S. 7 153 Vgl. FGA Capital (2010)

170

Autobanken (CFCs): das zukünftige Instrument der Hersteller

den Finanzdienstleistungsangeboten der Marken Honda, Mitsubishi, Tata und Hyundai zum Teil Drittanbieter, welche als Vertragspartner die Absatzfinanzierung anbieten. Für die weitere Analyse werden nur die eindeutig identifizierbaren und marktrelevanten herstellerverbundenen Finanzdienstleister einbezogen. Um einen Überblick über die weltweit agierenden eindeutigen CFCs gewinnen zu können, werden die Unternehmen Banque PSA Finance, BMW Financial Services, Daimler Financial Services, Ford Motor Credit Company, Porsche SE, RCI Banque, Toyota Financial Services, Volkswagen Financial Services sowie Volvo Financial Services anhand ihrer jeweiligen Produktvolumina dargestellt (Vgl. Abbildung 92). Die jeweiligen Portfolios stellen den Schwerpunkt der Geschäftstätigkeit eines herstellerverbundenen Finanzdienstleisters dar und begründen folglich die Auswahl. Das Einlagenportfolio bleibt wegen seines geringeren Umfangs und dem eingeschränkten Informationszugang beim Ranking unberücksichtigt. Entscheidend für die Vergleichbarkeit der CFCs sind die Ausführlichkeit, die Transparenz und die Qualität der Geschäftsberichte. Bezüglich der Geschäftsberichte der weltweit agierenden herstellerverbundenen Automobilfinanzdienstleister lassen sich allerdings deutliche Unterschiede erkennen. So veröffentlichen z. B. die Finanzdienstleistungssparten der Volkswagengruppe, des Ford Konzerns und der Peugeot S.A. eigene und ausführliche Geschäftsberichte, wohingegen Daimler und BMW bislang lediglich eine gesonderte Darstellung der GuV und Bilanz innerhalb der Konzernbilanz vornehmen. Zu begründen ist dies mit den unterschiedlichen Berichtserstattungsanforderungen der staatlichen Rechnungslegung, wie z.B. Unterschiede zwischen French-GAAP, US-GAAP und HGBRechnungslegung einerseits, andererseits auch durch die jeweiligen konzernstrategischen Hintergründe und die gewählte Rechtsform. Um ein hohes Maß an Vergleichbarkeit gewährleisten zu können, hat es sich als sinnvoll herausgestellt, die konsolidierte Konzernbilanz für die Datenerhebung heranzuziehen. Hierbei muss kurzfristig auf die Trennung zwischen Finanz- und Industriesparte verzichtet werden, denn das im Leasingportfolio beinhaltete Operating Leasing kann nicht eindeutig der Finanzsparte zugeschrieben werden. Eine klare Trennung der Tätigkeit der CFC und des OEM ist schwierig, da die CFC zum Teil auch die Abwicklung von Geschäften der Industriesparte übernimmt (bspw. die Vermietung von Gebäuden).154 Als sehr komplex hat sich ebenfalls die Aufschlüsselung des Finanzierungsportfolios erwiesen. Forderungen aus Finanzdienstleistungen werden unterschiedlich gehandhabt. Darüber hinaus machen Daimler und Ford beispielsweise keine detaillierten Angaben zur Zusammensetzung der Endkundenfinanzierung, sondern weisen Forderungen gegenüber Endkunden und Finance-Leasing nicht gesondert aus. Trotz der Schwierigkeiten gibt die nachfolgende Abbildung einen guten Überblick über die weltweiten Größenverhältnisse.

154 In den deutschsprachigen Konzernbilanzen wird das Operating Leasing als „vermietete Vermögensgegenstände“ ausgewiesen, während es in englischsprachigen Bilanzen meist direkt als Operating Leasing ausgewiesen wird.

Ford Motor Credit Company*

Toyota Financial Services AG

VW Financial Services AG

Daimler Financial Services AG**

BMW Financial Services AG

RCI Banque

Banque PSA Finance

Volvo Financial Services

Porsche SE

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1.316

3.752

7.191

5.634

8.593

17.668

7.401

Finance Lease

947

2.316

204

19.254

18.672

9.889

14.058

18.267

Operating Lease

2.263

6.068

7.191

5.838

27.847

18.672

27.557

21.459

18.267

Total Leasing

0

1.469

4.370

5.946

7.141

11.128

16.611

19.505

Händlerfinanzierung

Quelle: Unternehmen, Eigene Darstellung

0

3.623

10.722

11.820

33.292

29.836

44.387

47.776

Endkundenfinanzierung

Abbildung 92: Ranking der CFCs nach Gesamtsumme von Leasing- und Finanzierungsportfolio

Quelle Wechselkurse: http://www.oanda.com/convert/fxhistory

1 Euro = 156,79 YEN (31.3.2008)

1 Euro = 10,98 SEK (31.12.2008)

1 Euro = 1,409 USD (31.12.2008)

WECHSELKURSE

** Endkundenfinanzierung beinhaltet Finance Lease

* Endkundenfinanzierung beinhaltet Finance Lease

Captive Finance Company

Ranking

457

5.092

15.092

17.766

29.470

40.433

40.964

60.998

67.281

Total Finanzierung

2.720

11.160

22.283

23.604

57.317

59.105

68.521

82.457

85.548

Total

0

0

0

0

8.209

6.010

12.835

0

0

Direktbankeinlagen

Die global tätigen CFCs im Überblick 171

172

Autobanken (CFCs): das zukünftige Instrument der Hersteller

7.1 Ford Motor Credit Company Gründung und Rechtsform Gründung der Ford Motor Credit Company als GmbH

im Jahr 1959, Vorläufer bereits seit 1923 vorhanden. Struktur 100% Tochtergesellschaft der Ford Motor Company. Auf operativer Ebene

vertreten durch Ford Credit, Volvo Car Finance und Primus Financial Services. Vertretene Marken Ford, Lincoln, Mercury und Volvo. Geografischer Tätigkeitsbereich Weltweit in 34 Ländern tätig. Geografischer

Schwerpunkt in Nordamerika.

173

Die global tätigen CFCs im Überblick

.HQQ]DKOHQ



)LQDQ]GLHQVWOHLVWXQJVDNWLYD0LR¼





$QWHLODQ.RQ]HUQDNWLYD





 





(LJHQNDSLWDO)6LQ0LR¼







(LJHQNDSLWDOTXRWH







'LUHNWEDQNHLQODJHQLQ0LR¼













0LWDUEHLWHU7VG

  

in Mio. �









    

(%,7)6



(%,7.RQ]HUQ

 

in Mio. �

     



.XQGHQNUHGLWH

Abbildung 93: Übersicht Ford Motor Credit Company Quelle: Unternehmen



+lQGOHUNUHGLWH

2SHUDWLQJ/HDVLQJ

174

Autobanken (CFCs): das zukünftige Instrument der Hersteller

7.2 Toyota Financial Services Corporation Gründung und Rechtsform Gründung der Toyota Financial Services als AG

im Jahr 1983. Struktur 100% Tochtergesellschaft der Toyota Motor Corporation. Zur Toyota

Financial Service Corporation zählen die Toyota Finance Corporation und die Toyota Motor Insurance Services Inc. Vertretene Marken Unter den Dachmarken Toyota Financial Services, Lexus Financial Services und Daihatsu Financial Services werden gemeinsam Finanzdienstleistungen für Neu- und Gebrauchtfahrzeuge der Marken Toyota, Lexus, Daihatsu und Toyota Gabelstapler angeboten. Geografischer Tätigkeitsbereich Weltweit in 30 Ländern tätig. Geografischer

Schwerpunkt in Japan.

175

Die global tätigen CFCs im Überblick

.HQQ]DKOHQ



)LQDQ]GLHQVWOHLVWXQJVDNWLYD0LR¼





$QWHLODQ.RQ]HUQDNWLYD













(LJHQNDSLWDO)6LQ0LR¼







(LJHQNDSLWDOTXRWH







'LUHNWEDQNHLQODJHQLQ0LR¼







0LWDUEHLWHU7VG







 

in Mio. �

       





(%,7)6

(%,7.RQ]HUQ

  

in Mio. �

        .XQGHQNUHGLWH

+lQGOHUNUHGLWH

)LQDQFH/HDVHV

2SHUDWLQJ/HDVLQJ



Abbildung 94: Übersicht Toyota Financial Services Corporation Quelle: Unternehmen





176

Autobanken (CFCs): das zukünftige Instrument der Hersteller

7.3 Volkswagen Financial Services Gründung und Rechtsform Gründung der Volkswagen Financial Services als

Aktiengesellschaft im Jahr 1994, Vorläufer bereits seit 1949 vorhanden, Erwerb der Vollbanklizenz im Jahr 1990. Struktur 100% Tochtergesellschaft der Volkswagen AG. Unter dem Schirm der

Volkswagen Financial Services AG sind auf der operativen Ebene die Volkswagen Bank GmbH, Volkswagen Leasing GmbH und die Volkswagenversicherungsdienst GmbH tätig. Zur strategischen Positionierung im bisher stark wachsenden Markt für Multibrand Flottenmanagement hält die Volkswagen Bank GmbH einen 50%-Anteil an der LeasePlan Corporation N.V. Vertretene Marken Volkswagen, Volkswagen Nutzfahrzeuge, Seat, Skoda, Bentley

und Audi. Geografischer Tätigkeitsbereich Weltweit in 35 Ländern tätig. Globale Präsenz.

177

Die global tätigen CFCs im Überblick

.HQQ]DKOHQ



)LQDQ]GLHQVWOHLVWXQJVDNWLYD0LR¼



$QWHLODQ.RQ]HUQDNWLYD



(LJHQNDSLWDO)6LQ0LR¼



(LJHQNDSLWDOTXRWH



'LUHNWEDQNHLQODJHQLQ0LR¼



0LWDUEHLWHU7VG































 

in Mio. �

      





(%,7)6

(%,7.RQ]HUQ

 

in Mio. �

      .XQGHQNUHGLWH

+lQGOHUNUHGLWH

)LQDQFH/HDVHV

2SHUDWLQJ/HDVLQJ



Abbildung 95: Übersicht Volkswagen Financial Services Quelle: Unternehmen





178

Autobanken (CFCs): das zukünftige Instrument der Hersteller

7.4 Daimler Financial Services Gründung und Rechtsform Gründung der Daimler Financial Services als Aktien-

gesellschaft im Jahr 2007, zuvor bekannt unter dem Namen Daimler-Chrysler Services AG, Vorläufer bereits seit 1967 vorhanden. Erwerb der Vollbanklizenz im Jahr 2001. Struktur 100% Tochtergesellschaft der Daimler AG. Zur Daimler Financial Services

AG zählen neben der Mercedes-Benz Bank auch die Mercedes-Benz Financial und Daimler Truck Financial. Desweiteren besteht eine 45% Beteiligung am Konsortium Toll Collect. Vertretene Marken Mercedes-Benz, smart, AMG, Maybach, Freightliner, Western

Star, Mitsubishi Fuso, Setra, Orion und Thomas Built Buses Geografischer Tätigkeitsbereich Weltweit in mehr als 40 Ländern tätig.

Geografischer Schwerpunkt in Westeuropa und Nordamerika.

179

Die global tätigen CFCs im Überblick

.HQQ]DKOHQ



)LQDQ]GLHQVWOHLVWXQJVDNWLYD0LR¼



$QWHLODQ.RQ]HUQDNWLYD



(LJHQNDSLWDO)6LQ0LR¼



(LJHQNDSLWDOTXRWH



'LUHNWEDQNHLQODJHQLQ0LR¼



0LWDUEHLWHU7VG



9HWUDJVYROXPHQLQ0LR¼



































  

in Mio. �

        





(%,7)6

(%,7.RQ]HUQ

 

in Mio. �

     



.XQGHQNUHGLWH

Abbildung 96: Übersicht Daimler Financial Services Quelle: Unternehmen



+lQGOHUNUHGLWH

2SHUDWLQJ/HDVLQJ

180

Autobanken (CFCs): das zukünftige Instrument der Hersteller

7.5 BMW Financial Services Gründung und Rechtsform Gründung der BMW Financial Services als GmbH

im Jahr 1971. Erwerb der Vollbanklizenz im Jahr 1994. Struktur Unter dem Schirm der BMW Group agieren die BMW Bank GmbH, die

BMW Leasing GmbH unter offizieller Geschäftsbezeichnung der BMW Financial Services sowie die Alphabet Fuhrparkmanagement GmbH Vertretene Marken BMW, Mini und Rolls Royce Motor Cars. Geografischer Tätigkeitsbereich Weltweit in 53 Ländern tätig. Geografischer

Schwerpunkt in Europa und USA.

181

Die global tätigen CFCs im Überblick

.HQQ]DKOHQ



)LQDQ]GLHQVWOHLVWXQJVDNWLYD0LR¼



$QWHLODQ.RQ]HUQDNWLYD

 



(LJHQNDSLWDO)6LQ0LR¼



(LJHQNDSLWDOTXRWH



'LUHNWEDQNHLQODJHQLQ0LR¼



0LWDUEHLWHU7VG



 

 

 





 





  

in Mio. �

       







(%,7)6

(%,7.RQ]HUQ

 

in Mio. �

      



+lQGOHUNUHGLWH

Abbildung 97: Übersicht BWM Financial Services Quelle: Unternehmen



)LQDQFH/HDVHV

2SHUDWLQJ/HDVLQJ

182

8

Autobanken (CFCs): das zukünftige Instrument der Hersteller

Welche aktuellen Geschäftsansätze verfolgen die CFCs

Zur Ableitung strategischer Handlungsoptionen der CFCs ist eine vorherige Analyse der aktuellen Geschäftsansätze unerlässlich. Im Bereich der automobilen Finanzdienstleistungen können die beiden grundsätzlichen Geschäftsansätze des klassischen Captive Finance Ansatzes und des Advanced Automotive Banking Ansatzes unterschieden werden. Abbildung 98 stellt die wesentlichen Produkte des klassischen Captive Finance Ansatzes denen des Advanced Automotive Banking Ansatzes gegenüber.

&DSWLYH)LQDQFH$QVDW]

/HDVLQJ 2SHUDWLQJ/HDVLQJ )LQDQFH/HDVLQJ )LQDQ]LHUXQJ 6WDQGDUGILQDQ]LHUXQJ 6FKOXVVUDWHQILQDQ]LHUXQJ +lQGOHUILQDQ]LHUXQJ

$GYDQFHG$XWRPRWLYH %DQNLQJ$QVDW] 0RELOLWlWVQDKH )LQDQ]GLHQVWOHLVWXQJHQ )XOO6HUYLFH/HDVLQJ )ORWWHQPDQDJHPHQW .I]9HUVLFKHUXQJ :DUWXQJVYHUWUlJH

$GYDQFHG$XWRPRWLYH %DQNLQJ$QVDW]  0RELOLWlWVQHXWUDOH )LQDQ]GLHQVWOHLVWXQJHQ 'LUHNWEDQNJHVFKlIW $OOJHPHLQYHUVLFKHUXQJ .UHGLWNDUWHQ :HUWSDSLHUSURGXNWH

Abbildung 98: Produktpalette der CFCs Quelle: Eigene Darstellung

8.1 Der Klassische Captive Finance Ansatz Im klassischen Captive Finance Ansatz liegt der Schwerpunkt der Geschäftstätigkeit auf der Absatzförderung über Leasing- und Finanzierungsprodukte an Privat- und Firmenkunden. Die Captives konzentrieren sich in diesem Geschäftsansatz auf die Bereitstellung von Finanzierungslösungen an Endkunden über den primären Vertriebskanal der konzerneignen Handelsorganisation des Point-of-Sale. In der Regel steht die Finanzierung der Konzernmarken im Neuwagengeschäft im Zentrum der Marktbearbeitung. Neben der herkömmlichen Kreditfinanzierung hat dabei das Leasinggeschäft in den letzten Jahrzehnten massiv an Bedeutung gewonnen. Zwischen 1970 und 2008 stieg die Mobilienleasingquote aller Investitionen in Deutschland von rund 4% auf 23% an. Hiervon entfallen 65% auf die Objektgruppe Fahrzeuge.155

155 Vgl. Bundesverband Deutscher Leasing-Unternehmen (2008)

Welche aktuellen Geschäftsansätze verfolgen die CFCs

183

Der klassische Captive Finance Ansatz wird oftmals beim Einstieg in einen neuen Markt mit eigener Finanzierungs- oder Leasinggesellschaft gewählt.

8.2 Advanced Automotive Banking Ansatz Seit Mitte der 90er Jahre erweitern die herstellerverbundenen Finanzdienstleister ihr Produktportfolio sukzessive entlang der Wertschöpfungskette, vermehrt um Bankdienstleistungen. Mit der Weiterentwicklung Ihrer Produktpalette und der Intensivierung der Kundenbindungsaktivitäten entwickelten sich die Captives hin zum sogenannten Advanced Automotive Banking Ansatz. Das Angebotsportfolio umfasst dabei mobilitätsnahe und mobilitätsneutrale Dienstleistungen wie z.B. Direktbankprodukte, aber auch Versicherungs- und Wertpapierprodukte. Von zentraler Bedeutung für die Entwicklungsmöglichkeiten und Handlungsoptionen der Captives ist ihre strategische und geschäftspolitische Marktpositionierung. Die Marktpositionierung sowie das angebotene Produktportfolio einer Captive unterscheiden sich teilweise signifikant von Land zu Land. Den Markterfordernissen folgend haben die drei deutschen Automobilbanken ihre Produkt- und Dienstleistungspalette durch weitere Angebotsbausteine kontinuierlich erweitert. Zielsetzung war und ist es, neue Zielgruppen für den Konzern zu entdecken und an die Konzernmarken heranzuführen. Neben der Erschließung neuer Kundengruppen und damit Ertragsquellen lag eine weitere Zielsetzung darin, sich über die Wahl der angebotenen Bankprodukte auch neue Refinanzierungsquellen zu eröffnen (z.B. Tages- und Termingelder). Mit kontinuierlicher Erweiterung der Finanzdienstleistungsangebote gelang es den Automobilbanken mit dem Advanced Automotive Banking Ansatz, sich in einem gewissen Maße von der Automobilkonjunktur unabhängiger zu machen und neben Zinseinnahmen auch Provisionserlöse zu generieren. Von besonderem Interesse, auch für die Neupositionierung der Autobanken durch Gründung von Bankzweigniederlassungen im europäischen Ausland, auf die im späteren noch näher eingegangen wird, ist ihre Positionierung im Heimatmarkt. Dabei ist zu unterscheiden, ob sich die CFC dem Kunden gegenüber als Erst- oder Zweitbank positioniert. Der Marktauftritt der Volkswagen Bank AG unterstreicht exemplarisch die geschäftspolitische Ausrichtung, dem Kunden gegenüber als Erstbank aufzutreten, indem sie z.B. Girokonten und sogar Geldautomaten anbietet. Die Mercedes-Benz Bank AG und die BMW Bank GmbH positionieren sich als Zweitbankverbindung in Deutschland mit klarem Fokus auf ausgewählte Produkte.

184

Autobanken (CFCs): das zukünftige Instrument der Hersteller

8.2.1 Mobilitätsnahe Dienstleistungen Das Portfolio der mobilitätsnahen Dienstleistungen beinhaltet Angebote, die einen direkten Bezug zum Kerngeschäft des OEM haben. Es handelt sich demnach um Zusatzleistungen für die Fahrzeuge. Das zunehmende Bedürfnis des „One-Stop-Shopping“ der Privatund Geschäftskunden fordert die CFCs verstärkt auf, ihre Angebote am „Point of Sale“ zu personalisieren und zu erweitern. Zu den mobilitätsnahen Dienstleistungen gehören insbesondere Kfz-Versicherungen, Flottenmanagement und Full-Service-Leasing. Kfz-Versicherung

Gemessen am gesamtdeutschen Versicherungsmarkt werden über Kfz-Versicherungen ca. 12,5% aller Beiträge eingenommen. Dies entsprach im Jahr 2008 einer Summe von 20,4 Mrd. Euro.156 Auch zahlreiche CFCs bieten Kfz-Versicherungsprodukte bereits als Vermittler an. Diese bieten für die CFC neben der Prämieneinnahme die Option, im Falle einer Schadensregulierung den Erstkontakt mit dem Kunden zu nutzen, um weitere Service- und Reparaturleistungen aus dem Konzern heraus erbringen zu können. Insbesondere dem Trend, Reparaturen außerhalb der Vertragswerkstätten durchführen zu lassen, wird hier versucht entgegenzuwirken. Derzeit erwirtschaften Leistungen aus Service und Ersatzteilverkauf rund 34% der Gewinne aus der Wertschöpfungskette und sind somit essentieller Bestandteil der Gewinngenerierung der OEM.157 Das Geschäft mit Versicherungen bietet auch zukünftig ein hohes Wachstumspotenzial für die CFC, da die Penetrationsraten in diesem Produktbereich noch relativ gering sind.158 . Full-Service-Leasing und Flottenmanagement Full-Service-Leasing baut auf dem Operating Leasing auf. Full-Service-Leasing Angebote umfassen neben dem reinen Leasing noch weitere Dienstleistungen der CFCs wie Reifenservice, Tankkartenmanagement, Versicherungs- oder Schadenmanagement. Vor allem Firmenkunden nutzen das Full-Service-Leasing und darüber hinausgehend das Flottenmanagement. Mit der Dienstleistung des Flottenmanagements bietet die CFC gewerblichen Kunden umfangreichen Service rund um den genutzten Fuhrpark. Dem Kunden werden administrativ aufwendige Aufgaben wie Fuhrparkanalyse, Fahrzeugbeschaffung und –Betreuung, Abrechnung sowie Reporting abgenommen.159 In Abbildung 99 ist der schematische Aufbau des Operating Leasing, ergänzt um zusätzliche Service-Bausteine bis hin zum Flottenmanagement, dargestellt.

156 Vgl. Gesamtverband der deutschen Versicherungswirtschaft e.V. (2009) 157 Vgl. IBM Global Business Services (2008b), S. 7 158 Vgl. Arbeitskreis der Banken und Leasinggesellschaften der Automobilwirtschaft (2006) 159 Vgl. Stenner, F. (2010), S. 115 ff.

Welche aktuellen Geschäftsansätze verfolgen die CFCs

)XOO6HUYLFH/HDVLQJ

=

2SHUDWLQJ/HDVLQJ

185

)ORWWHQPDQDJHPHQW

=

2SHUDWLQJ/HDVLQJ

+

+

ƒ :DUWXQJXQG5HSDUDWXU

ƒ :DUWXQJXQG5HSDUDWXU

ƒ 5HLIHQVHUYLFH

ƒ 5HLIHQVHUYLFH

ƒ .I]9HUVLFKHUXQJ

ƒ .I]9HUVLFKHUXQJ

ƒ 6FKDGHQVDEZLFNOXQJ

ƒ 6FKDGHQVDEZLFNOXQJ

ƒ 7DQNNDUWHQPDQDJHPHQW

ƒ 7DQNNDUWHQPDQDJHPHQW

+

ƒ )DKU]HXJEHVFKDIIXQJ ƒ )DKUHUEHWUHXXQJ ƒ )DKU]HXJUFNQDKPH ƒ 5HFKQXQJVPDQDJHPHQW ƒ )ORWWHQUHSRUWLQJ

Abbildung 99: Schematischer Aufbau von Full-Service-Leasing und Flottenmanagement Quelle: Eigene Darstellung

Bedingt durch die aktuelle Situation auf dem Automobilmarkt wurde jedoch besonders das Flottenmanagement hart getroffen. Im Vorjahresvergleich brach die Zahl der Neuzulassungen auf dem deutschen Flottenmarkt im Februar 2009 um 19,3% ein.160

160 Vgl. Fuhrpark + Management (2009)

186

Autobanken (CFCs): das zukünftige Instrument der Hersteller

8.2.2 Mobilitätsneutrale Dienstleistungen

0RELOLW\ 6HUYLFHVRWKHU DGGLWLRQDO 6HUYLFHV )LQDQFH 6HUYLFHV ,QVXUDQFH

6HUYLFH

&OXEV

7LFNHW 6HUYLFH 7UDYHO6HUYLFH

7UDYHO ,QVXUDQFH &DU,QVXUDQFH $LUSRUW 6HUYLFH

0RELOH SKRQHV 1DYLJDWLRQ 6\VWHPV

)OHHW0DQDJHPHQW

&UHGLW&DUG 5HSDLUV

&DUQHZXVHG

%RQXV 6\VWHPV

)XQGLQJ )LQDQFLQJ

6SDUH3DUWV

0DLQ3URGXFW

&DU6KDULQJ

/HDVLQJ

$GGRQ 3URGXFWV 6HUYLFLQJ

'ULYHU 7UDLQLQJ

%ULQJDQG &ROOHFW 6HUYLFH

,QWHUQHW

0RUWJDJHV /LIH,QVXUDQFH

0HUFKDQGLVLQJ

Abbildung 100: Expansionsmöglichkeiten für CFCs Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Daimler-Chrysler (2004)

Der Begriff mobilitätsneutrale Dienstleistungen bezieht sich auf Dienstleistungen, die nicht unmittelbar in Bezug zum Kerngeschäft der OEM d.h. dem Fahrzeug stehen (vgl. Abbildung 100). Unter den in Deutschland vertretenen CFCs bieten u.a. VW Financial Services AG, BMW Financial Services und Daimler Financial Services AG umfangreiche mobilitätsneutrale Dienstleistungen an. Im deutschen Markt verfügen mittlerweile nahezu alle Captives über eine Banklizenz für ihre operativen Einheiten. Nach dem deutschen Kreditwesengesetz ermöglicht ihnen dies, die gesamte Produktpalette an Bank- und Finanzdienstleistungsgeschäften anzubieten. Insbesondere das Geschäft mit Direktbankprodukten (u.a. Tagesgeld, Termingeld und Sparpläne) hat in den vergangenen Jahren deutlich an Bedeutung für die CFCs gewonnen. Durch den Aufbau des Einlagengeschäfts können sich die CFCs wie bereits beschrieben sehr günstig refinanzieren.

8.3 Vergleichender Überblick der angebotenen Leistungen Betrachtet man exemplarisch die Produktangebote der oben dargestellten CFCs, so ist zu konstatieren, dass es vornehmlich in den mobilitätsneutralen Finanzdienstleistungen wesentliche Unterschiede gibt. Im Gegensatz zu ihren europäischen Konkurrenten bieten

x x x x

x

x x x x x

x

x x x x x

x

x x x x

-

x x

187

die CFCs der US-amerikanischen und japanischen Hersteller keine bzw. eingeschränkte mobilitätsneutrale Finanzdienstleistungen auf dem deutschen Markt an (vgl. Abbildung 101). Besondere Beliebtheit und enormen Zulauf haben die Angebote der Autobanken in Deutschland erfahren. Aufgrund der im Wettbewerbsvergleich sehr attraktiven Konditionen, insbesondere für Tages- und Termingelder, konnten die Autobanken ihre Einlagenvolumina an Kundengeldern erheblich ausbauen. Aufgrund der Tatsache, dass Deutschland im internationalen Vergleich eine der höchsten Sparquoten (11,2% im ersten Halbjahr 2009 im Vergleich zu 4,6% in den USA161) hat, bietet sich dieser Markt besonders für Direktbankangebote wie Einlagengeschäfte an. Die Gründe für diese großen Differenzen in den Sparquoten liegen einerseits in unterschiedlichen gesetzlichen und administrativen Rahmenbedingungen, andererseits aber auch in den jeweiligen kulturellen Gegebenheiten der Länder. Speziell die deutschen Autobanken von BMW, Daimler und Volkswagen haben daher vor dem Hintergrund der seit Einführung von Basel II verschärften Kreditvergabestandards einen strategischen Vorteil, denn durch das Direktbankgeschäft und ein aktives Vermögensmanagement haben sie – im Gegensatz zu einigen Wettbewerbern – Zugang zu alternativem Kapital. Abbildung 101: Produktportfolio der einzelnen CFCs

x x BMW

x

x x Daimler

x

x x Volkswagen

x

x x Toyota

x

x

x

x

Quelle: Deka Bank (2008)

Ford

Vermögensmanagement Allg. Versicherung Kreditkarten Direktbank Flottenmangement KFZ-Versicherung Leasing Händler Kredit Autokredit CFC

CAPTIVE FINANCE ANSATZ

MOBILITÄTSNAHE FINANZDIENSTLEISTUNGEN MOBILITÄTSNEUTRALE FINANZDIESTLEISTUNGEN

Welche aktuellen Geschäftsansätze verfolgen die CFCs

161 Vgl. Statistisches Bundesamt (2009)

188

Autobanken (CFCs): das zukünftige Instrument der Hersteller

8.4 Cross-Selling und Cross-Over im automobilen Finanzdienstleistungssektor Im heutigen stark umkämpften Automobilmarkt ist ein professionelles und nachhaltiges Customer-Relationship-Management (CRM) unverzichtbar, um die Ertragspotenziale aus der Kundenbasis zu heben. Im Rahmen der Einführung weiterer Bankprodukte eröffneten sich für die CFC neue Möglichkeiten hinsichtlich des Cross-Selling und der Methode des Cross-Over (vgl. Abbildung 102). Ziel des Cross-Selling ist es, bestehende Leasing- und Finanzierungskunden auch an die neuen Bankprodukte heranzuführen und umgekehrt. Kernziel der Cross-over Methodik ist es, im Rahmen von CRM-Aktivitäten Nicht-Markenfahrer als Nutzer der Markenfahrzeuge des Konzerns zu gewinnen. Unter Kenntnisnahme der Tatsache, dass rund zwei Drittel der Einlagenkunden der Mercedes-Benz Bank AG Fremdmarkenfahrer sind, verbirgt sich hinter dem Konzept des Cross-Over und des Cross-Selling erhebliches Ertragspotenzial.162

&DSWLYH)LQDQFH$QVDW]

&DSWLYH)LQDQFH&RPSDQ\

&URVV6HOOLQJ

$GYDQFHG$XWRPRWLYH %DQNLQJ$QVDW]

&URVV2YHU

2(0

Abbildung 102: Schematische Darstellung von Cross-Selling und Cross-Over Quelle: Daimler-Chrysler (2004)

Im Gegensatz zu den Bankprodukten liegt der Schwerpunkt der CRM-Aktivitäten in den klassischen Leasing- und Finanzierungsprodukten im ausschöpfen sogenannter Up-Selling Potenziale. Unter dem Begriff des Up-Selling versteht man in der Automobilwirtschaft das Verkaufen höherwertiger Fahrzeug- bzw. Ausstattungsversionen als Effekt einer gezielten Absatzförderung bei Leasing- oder Finanzierungsverträgen.163 Das Angebot einer günstigen monatlichen Rate anstatt der Einmalzahlung des Gesamtbetrags soll beim Kunden den Up-Selling Effekt bewirken, d.h. in der Praxis entscheidet sich der Kunde oftmals für z.B. eine höhere Fahrzeugmotorisierung oder Zusatzausstattungen als ursprünglich geplant. Zwischen 2005 und 2007 stieg der von Kunden durchschnittlich bezahlte Neuwagenpreis in Deutschland um 8,8% (vgl. Abbildung 103). Deutlich erkennbar ist auch der Anstieg der durchschnittlichen Finanzierungssumme am Neuwagenpreis um 12,7% für

162 Vgl. IBM (2009b) 163 Vgl. Ueno, S. (2006). S. 5

189

Welche aktuellen Geschäftsansätze verfolgen die CFCs

den gleichen Zeitraum.164 Begründen lässt sich dieser Anstieg u.a. durch die Zurückhaltung der Händler bei der Rabattvergabe für Barkäufer während der Boomphase bis 2007. Im Gegensatz zum Barkauf gewähren Autohändler bei Finanzierungs- oder Leasingabsichten des Kunden zwischen 0,1% und 4% weniger Rabatt. Gleichzeitig erhöht sich der Fahrzeugpreis um 0,5% bis 5% durch Up-Selling-Effekte.165

15.100

25.970 14.300

�

Durchschnittliche Finanzierungssumme 24.480 13.400 Durchschnittlicher Neuwagenpreis

23.880 2005

2006

2007

Abbildung 103: Trend zu höherwertigen Fahrzeugen Quelle: Arbeitskreis der Banken und Leasinggesellschaften der Automobilwirtschaft (2009a)

Wie stark der Einfluss des Finanzierungs- und Leasingangebots der CFCs auf den Kunden ist, bestätigt eine Studie des Arbeitskreises der Banken und Leasinggesellschaften der Automobilwirtschaft zum Kaufverhalten von Neuwagen (vgl. Abbildung 104). Vergleicht man Kunden der CFCs und Kunden anderer Kreditinstitute zeigt sich, dass die CFCs das Kaufverhalten wesentlich stärker beeinflussen und damit einen wertvollen Beitrag für die OEM leisten.

164 Vgl. Arbeitskreis der Banken und Leasinggesellschaften der Automobilwirtschaft (2009) 165 Ebenda

190

Autobanken (CFCs): das zukünftige Instrument der Hersteller

Aufgrund des Finanzierungs- / Leasingangebotes hat der Kunde ...

29%

... das Auto früher als vorgesehen gekauft

29%

... einen Neuwagen statt eines Gebrauchten gekauft

20%

21%

... eine bessere / umfangreichere Ausstattung gewählt 47% 33%

0

5

10

15

20

25

Kunden anderer Banken

30

35

40

45

50

Kunden der Autobanken

Abbildung 104: Kaufverhalten im Neuwagengeschäft Quelle: Arbeitskreis der Banken und Leasinggesellschaften der Automobilwirtschaft (2009)

9

Wie können sich die CFCs strategisch neu ausrichten, um sich für das Jahr 2020 zu rüsten?

9.1 Übersicht der aktuellen Refinanzierungsmöglichkeiten der CFCs Aufgrund der besonderen Bedeutung der Finanzierungsaspekte und im speziellen der Refinanzierungsmöglichkeiten, für die im Späteren dargestellten strategischen Handlungsoptionen der CFCs werden diese Aspekte am Beispiel einer typischen CFC-Bilanz dargestellt und erläutert (vgl. Abbildung 105). Der Aufbau einer CFC-Bilanz ist nach den Prinzipien der abnehmenden Liquidität auf der Aktivseite bzw. der zunehmenden Fristigkeit auf der Passivseite gegliedert. Vergleicht man die Geschäftstätigkeit mit herkömmlichen Banken, lassen sich wesentliche Unterschiede feststellen.

Wie können sich die CFCs neu strategisch ausrichten, um sich für das Jahr 2020 zu rüsten? 191

$NWLYD

%LODQ]GHU&)&

/HDVLQJ

3DVVLYD

9HUELQGOLFKNHLWHQ

2SHUDWLQJ/HDVLQJ

ƒ*HOGPDUNW

)LQDQFH/HDVLQJ

ƒ.UHGLWH ƒ'LUHNWEDQNHLQODJHQ

)LQDQ]LHUXQJ

ƒ$%6

ƒ.XQGHQ

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Abbildung 105: Typische Bilanz einer CFC Quelle: Eigene Darstellung

Der ursprüngliche Anreiz der OEM zur Gründung einer CFC bestand wie dargestellt in der Absatzförderung der Fahrzeuge durch Leasing und Finanzierung, d.h. das Kerngeschäft lag bisher auf der Aktivseite der Bilanz. Mit Beginn der Wirtschaftskrise von 2008/2009 und den bereits vorhandenen Problemen in der globalen Automobilwirtschaft ist jedoch u.a. die Frage nach alternativen Refinanzierungsmöglichkeiten, d.h. die Passivseite der Bilanz, zunehmend in den Fokus gerückt. CFCs haben in der Vergangenheit die Instrumente der Verbriefung von Forderungen intensiv als günstiges Refinanzierungsmittel genutzt (u.a. Asset-Backed-Securities). Auf diese Art der Refinanzierung können sich die Unternehmen im Zuge der Finanzkrise weit weniger stützen, da Investoren in Krisenzeiten zu deutlich weniger risikoreichen Produkten tendieren und darüber hinaus der Forderungsverkauf nur mit erheblichen Abschlägen am Markt platzierbar ist. Seit Ende 2008 bilden die Begebung von Anleihen und sonstigen Wertpapieren sowie Direktbankeinlagen die Refinanzierungsbasis für die Automobilhersteller und Ihre Finanzdienstleister. Die oben aufgezeigten klassischen Produktbereiche der CFCs sind, wie Abbildung 106 aufzeigt, auf der Aktivseite der Bilanz wiederzufinden.

192

Autobanken (CFCs): das zukünftige Instrument der Hersteller

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Abbildung 106: Aktivseite als Determinante der bisherigen CFC-Geschäftstätigkeit Quelle: Eigene Darstellung

Die global tätigen Captive Finance Companies haben sich, wie dargestellt, zu immer bedeutenderen Unternehmensbereichen der Automobilhersteller entwickelt. Mit einem eigenen Netz von Niederlassungen und Tochtergesellschaften unterstützen sie den Automobilvertrieb der Konzernmarken und fördern die Kundenbindung. Die Präsenz der global tätigen Captive Finance Companies in China und Indien ist zukünftig von großer Bedeutung. Der Eintritt in diese neuen Wirtschafts- und Währungsräume ist aber nicht nur mit Chancen, sondern auch mit neuen Herausforderungen verbunden. Refinanzierungsmittel für die Geschäftsausweitung und die Anschlussfinanzierung des Bestandsgeschäfts sowie ausreichende Eigenkapitalmittel zur Ausstattung der neuen Gesellschaften müssen beschafft werden. Sowohl der Zugang als auch die Kosten der Refinanzierung haben, neben den Risikoparametern, einen wesentlichen Einfluss auf die Konditionengestaltung und damit Marktchancen der CFCs. Wie gewöhnliche Kreditinstitute auch, müssen sich die CFCs finanzielle Mittel über die Passivseite ihrer Bilanz beschaffen (vgl. Abb. 107) oder alternativ über Ihre Muttergesellschaft (i.d.R. das Konzerntreasury des OEM). Letzteres ist allerdings durch die Wirtschafts- und Finanzkrise schwieriger und zudem erheblich teurer für die OEM geworden.

Wie können sich die CFCs neu strategisch ausrichten, um sich für das Jahr 2020 zu rüsten? 193

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Abbildung 107: Die Passivseite als Refinanzierungsquelle für CFCs Quelle: Eigene Darstellung

Im Vergleich zu institutionellen Geschäftsbanken wirken sich steigende Refinanzierungskosten am Kapitalmarkt überproportional negativ auf die Finanzdienstleistungskonditionen aus, da die Captives über weitaus weniger alternative Refinanzierungsquellen verfügen als ihre Wettbewerber.

1,00%

5,00%

0,95%

4,00%

0,90% 3,00% 0,85% 2,00% 0,80% 1,00%

0,75%

0,00%

0,70% 2003

2004

2005

2006

Leitzins Euro-Raum

Abbildung 108: Gegenüberstellung von Leitzins und CFC Gewinnen in % Quelle: European Central Bank (2009)

2007

CFC-Gewinn

194

Autobanken (CFCs): das zukünftige Instrument der Hersteller

In Abbildung 108 lässt sich erkennen, dass die niedrigen Refinanzierungskosten in den Jahren bis 2005 die Gewinnmargen der CFCs deutlich positiv beeinflussten. Aufgrund des stabilen Zinsniveaus und steigender Absatzzahlen konnten sie erhöhte Gewinne verzeichnen. Seit 2005 sind die Gewinnmargen allerdings deutlich gesunken. Hintergrund dafür sind u.a. die gestiegenen Leitzinsen, verbunden mit zum Teil großen, bonitätsabhängigen Risikoaufschlägen. Abbildung 109 zeigt, dass zu den gewöhnlichen Refinanzierungsmöglichkeiten der CFCs neben den klassischen Bankkrediten noch Anleihen, Direktbankeinlagen, Geldmarktpapiere und verbriefte Forderungen (ABS) gehören. Hierbei stellten in der Vergangenheit Bankkredite und Anleihen rund zwei Drittel der Refinanzierung der CFCs dar.

BMW FS

VW FS

DAI FS

Porsche SE

Renault Banque

Banque PSA

Kredite

13,3%

14,3%

27,1%

32,1%

29,4%

39,7%

Direktbankeinlagen

12,0%

19,2%

10,1%

0,0%

0,0%

0,0%

Anleihen

48,8%

60,7%

58,8%

37,3%

32,9%

25,1%

9,3%

0,0%

0,0%

0,0%

20,8%

19,1%

12,9%

0,0%

2,1%

0,0%

16,9%

16,1%

2,7%

5,7%

1,9%

30,5%

0,0%

0,0%

Geldmarkt ABS Sonstige

Abbildung 109: Refinanzierungsstruktur der CFCs H1/2008 Quelle: Deutsche Bank Equity Research (2008)

9.2 Die Eigenkapitalposition in der CFC Bilanz Der zweite limitierende Faktor für die Geschäftsausweitung ist – neben den Refinanzierungsquellen – die Position Eigenkapital in der Bilanz der CFCs (vgl. Abb. 110).

Wie können sich die CFCs neu strategisch ausrichten, um sich für das Jahr 2020 zu rüsten? 195

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Abbildung 110: Die Position Eigenkapital in der CFC-Bilanz Quelle: Eigene Darstellung

Innerhalb der europäischen Union und damit dem Wirkungskreis von Basel II (Neue Eigenkaptialanforderungen für Kreditinstitute) ist für CFCs je Land zu unterscheiden, ob sie aufgrund ihrer aufsichtsrechtlichen Behandlung diesen Anforderungen unterliegen. Sofern sie den Anforderungen aus Basel II unterliegen, darf das Verhältnis von haftendem Eigenkapital zu risikogewichteten Aktiva 8% nicht unterschreiten, genauso wenig darf das Verhältnis von Grundkapital zu risikogewichteten Aktiva 4% unterschreiten. Laut Begriffsbestimmung des KWG §1 fallen die Volkswagen Bank, die Mercedes-Benz Bank und die BMW Bank sowie alle konzerneigenen Leasinggesellschaften in Deutschland unter die Kategorie der Kreditinstitute bzw. der Finanzdienstleister, d.h. sie müssen die Anforderungen von Basel II erfüllen. Außerhalb des Wirkungskreises von Basel II unterliegen sie den jeweils lokalen rechtlichen Gegebenheiten. Je nach Land kann die Anforderung an die Eigenkapitalquote zwischen 3% und 30% variieren, liegt jedoch im Schnitt bei 7 – 8%. Ausschlaggebend für die CFCs sind aber neben den externen auch die internen Eigenkapitalanforderungen. Diese werden i.d.R. konzernübergreifend und unter Berücksichtigung wirtschaftlicher sowie steuerlicher Überlegungen festgelegt. Für die Automobilhersteller bedeutet dies, dass die beiden Themengebiete Refinanzierung sowie Eigenkapitalausstattung bei den Überlegungen zur Nutzung der CFCs als strategisches Instrumentarium integraler Bestandteil der Analyse sein müssen.

196

Autobanken (CFCs): das zukünftige Instrument der Hersteller

10 CFC – Quo vadis? 10.1 Die strategischen Handlungsoptionen der CFCs In den voran gegangenen Abschnitten wurden neben einem Marktüberblick insbesondere die relevanten global tätigen herstellerverbundenen Finanzdienstleister mit ihren Geschäftsmodellen und Produktportfolien vorgestellt. Daraus leiten sich Fragen ab, wie:  Welche unmittelbaren Handlungsfelder gibt es für die Captives in den entwickelten Automobilmärkten USA, Europa und Japan, um die von ihnen erwarteten positiven Ertragsbeiträge für die Muttergesellschaften nachhaltig zu erwirtschaften?  Wie können die OEM die CFC als strategisches Instrumentarium in ihre Initiativen in den Wachstumsmärkten einbetten?  Welche Geschäfts- und Operating-Modelle sind erfolgversprechend für die Captives der Zukunft?  Welche Handlungsempfehlungen lassen sich für die neuen Wachstumsmärkte ableiten?

10.2 Die Handlungsfelder für die entwickelten Automobilmärkte der Triade 10.2.1 Forcierung der Finanzierung von Gebrauchtfahrzeugen Trotz massiver staatlicher Maßnahmen zur Stabilisierung der Neuwagenabsätze in den etablierten Automobilmärkten der Triade (USA, Europa und Japan) sind die Volumina auf einem Niveau angekommen, das um ca. 20% niedriger ist als im Rekordjahr 2007. Die oben prognostizierten Wachstumsraten für dieses Segment lassen eine Erholung in den nächsten Jahren ebenfalls nicht erkennen. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen sollten die Captives ihren Fokus deutlicher auf den Markt für Gebrauchtwagenfinanzierungen legen. Mit Blick auf die Gebrauchtwagenpenetrationsrate der drei großen Captives in Deutschland von ca. 25% – 30% wird deutlich, dass dort enormer Nachholbedarf besteht.166

166 Vgl. IBM (2009a)

CFC – Quo vadis?

197

Kernbestandteile eines umfassenden Konzeptes sollten unter anderem sein:  Positionierung der Vertriebsprozesse für Gebrauchtwagenfinanzierungen als integraler Bestandteil der End-of-Term sowie Remarketingprozesse  Aufbau spezifischer Trainingskonzepte für die Handelsorganisationen  Entwicklung spezifischer Leasing- und Finanzierungsprodukte inkl. Pricingkonzepte sowie Servicekomponenten für das Gebrauchtwagensegment  Implementierung eines passenden Incentivierungsprogramms für die Handelsorganisation  Entwicklung geeigneter IT-Lösungen am PoS (Internet oder Handel), welche die Vertriebsprozesse im Bereich der Gebrauchtwagenfinanzierung optimieren.

10.2.2 Entwicklung bzw. Erweiterung des Geschäfts mit Flottenkunden Aktuellen Zahlen zufolge befindet sich das Flottengeschäft mit gewerblichen Kunden in einer starken Krise. Im Vorjahresvergleich brach die Zahl der Neuzulassungen 2009 auf dem deutschen Flottenmarkt um 22,4% ein.167 Die Entwicklung des Flottengeschäfts mit gewerblichen Kunden hängt wie kein zweiter Markt von der Entwicklung des gesamtwirtschaftlichen Umfelds ab. Wann sich die Volkswirtschaften in den großen Automobilmärkten wieder stabilisiert haben, um einen Wachstumspfad einschlagen zu können, ist derzeit schwer vorherzusagen. Um die Krise zu nutzen besteht für die CFCs die Herausforderung, neue Strategien, Geschäftsmodelle und Fahrzeuge zu positionieren. Wesentliche Bausteine in der Entwicklung des Flottengeschäfts müssen sein:  Anpassung der Flottenfahrzeuge an die neuen ökologischen Rahmenbedingungen  Erweiterung der bestehenden Servicebausteine im Flottengeschäft, um eine weitestgehende Entlastung der Firmenkunden zu gewährleisten  Erweiterungen von Angeboten für Klein- und Kleinstflotten (1– 19 Fahrzeuge)

167 Vgl. Fuhrpark + Management (2009)

198

Autobanken (CFCs): das zukünftige Instrument der Hersteller

 Einführung von länderübergreifendem Flottenmanagement für Groß- und Kleinkunden, um der sich weiterentwickelnden Internationalisierung der Kunden Rechnung zu tragen  Positionierung von Angeboten für Mehr-Marken Flotten

10.2.3 Einführung bzw. Erweiterung des Angebots an Produkten mit Risk Adjusted Pricing Die Wirtschafts- und Finanzkrise hat nicht nur den Bereich der Neuwagenfinanzierung hart getroffen, sondern auch die Kreditausfallraten deutlich ansteigen lassen. Lagen die durchschnittlichen Kreditausfallrisiken bei ca. 1 bis 2 Prozent in den letzten Jahren, so ist zukünftig ein deutlicher Anstieg mit entsprechenden negativen Auswirkungen auf die Ergebnisse der Captives zu erwarten. Um dieser Prognose Rechnung zu tragen, sind die Captives gefordert ihr Angebot an Leasing- und Finanzierungsverträgen mit differenzierenden Zinskonditionen deutlich auszubauen oder in einigen Fällen sogar erstmals zu etablieren. Das Konzept von risikoadjustierten Preisen berücksichtigt neben den gängigen Parametern zur Konditionenfestlegung wie u.a. Refinanzierungs- und Abwicklungskosten besonders stark auch das kundenindividuelle Kreditausfallrisiko. Ziel ist es, mit einem differenzierenden Ansatz die Bonität des Kunden in die Konditionengestaltung stärker einfließen zu lassen. Schwerpunkte bei der erfolgreichen Einführung von Risk-Adjusted Pricing Konzepten sind neben den mathematischen Modellen zur Berechnung des potenziellen Kreditausfallrisikos:  Zielprozessdefinition am Point of Sale zur Integration des Risk-Adjusted Pricings in den Verkaufsprozess  Aufbau eines spezifischen Kommunikationskonzepts für die Handelsorganisation  Entwicklung eines strategischen Marketingkonzepts für die neuen Konditionenmodelle  Konzeption eines begleitenden Sicherheitenkonzepts welches die Möglichkeit einer Konditionensenkung bei Bereitstellung geeigneter Sicherheiten umfasst

CFC – Quo vadis?

199

10.2.4 Gründung von Bankzweigniederlassungen Mit der Einführung des europäischen Passes im Jahr 1996 ist es Kreditinstituten der Europäischen Union erlaubt Zweigniederlassungen in einem EU-Mitgliedsstaat mittels eines vereinfachten Zulassungsverfahrens zu gründen. Die Gründung einer Bankzweigniederlassung kann seit dieser Zeit aus dem Heimatland heraus ohne großen administrativen und kostenintensiven Aufwand vollzogen werden. Für die Autobanken und ihre Konzernmuttergesellschaften bietet die Gründung von Bankzweigniederlassungen eine Vielzahl strategischer Möglichkeiten. Die OEM können sich mit dem Aufbau eines Netzes an Bankzweigniederlassungen ihrer Autobanken z.B. neue strategische Möglichkeiten für ein integriertes Liquiditäts-, Refinanzierungs- und Risikomanagement erschließen. Bedingt durch die verhältnismäßig hohe Sparquote in Deutschland eignet sich dieser Markt sehr gut für Angebote aus dem Bereich der Direktbankprodukte wie Tages- oder Termingelder. Insbesondere zu Beginn des Jahres 2009 konnten die Autobanken der deutschen OEM mit attraktiven Einlagenkonditionen Kundengelder in erheblichem Umfang einsammeln. Sofern ein Netz an Bankzweigniederlassungen aufgebaut wird, können diese Kundengelder als günstige Refinanzierungsmittel für Leasing- und Finanzierungsverträge mit Endkunden sowie die Händlerfinanzierung auch im Ausland genutzt werden. Die nachfolgende Abbildung 111 zeigt zum einen exemplarisch die Einbettung einer Autobank mit Zweigniederlassungen in den Konzernverbund und andererseits die aufgezeigten Refinanzierungsvarianten.

200

Autobanken (CFCs): das zukünftige Instrument der Hersteller

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Abbildung 111: Darstellung einer typischen Unternehmensstruktur der OEM Quelle: Eigene Darstellung

Besonders in Zeiten verschärfter Kreditvergabestandards scheint das Konzept der Refinanzierung über Direktbankeinlagen aufzugehen. Die Platzierung einer Anleihe des Daimlerkonzerns am Kapitalmarkt im Jahr 2009 erforderte bonitätsbedingte Zinsaufwendungen von 4 bis 9 Prozent, wohingegen die Konditionen für Direktbankeinlagen in Form von Tagesgeld 1,9% betrugen.168 Weitere Vorteile bestehen in einer zentralen konzernweiten Mittelsteuerung sowie einem vergrößerten, europaweiten Kreditportfolio, welches für ABS-Transaktionen genutzt werden kann. Beide Bereiche dienen der Kostensenkung und dem Risikomanagement und werden im Späteren nochmals aufgegriffen. Die Daimler Financial Services hat im Mai 2008 erstmals eine europäische Zweigniederlassung der Mercedes-Benz Bank AG in Spanien eröffnet. Auch VW Financial Services ist bereits in acht Ländern mit Zweigniederlassungen der VW-Bank GmbH in Europa vertreten. So ist Daimler mit Finanzierungsgesellschaften in mehr als 40 Ländern vertreten, jedoch nur in Spanien und UK über die Zweigniederlassungen der deutschen Autobank (Mercedes-Benz Bank AG).

168 Vgl. Daimler Group (2009)

CFC – Quo vadis?

201

Folgende wesentliche Bereiche sind im Rahmen einer Analyse zum Aufbau von Bankzweigniederlassungen vorab für das Zielland zu untersuchen:  Steuerliche und rechtliche Rahmenbedingungen  Aufsichtsrechliche Bestimmungen  Portfolioentwicklung im Leasing- und Finanzierungsgeschäft  Anforderungen an die Aufbau- und Ablauforganisation im Bereich Liquiditäts-, Refinanzierungs- und Risikomanagement  Informationstechnische Umsetzung  Strategie des Markteintritts: Neugründung einer Bankzweigniederlassung vs. Kauf bzw- Übernahme einer bestehenden Finanzierungs- oder Leasinggesellschaft

10.2.5 Umfirmierung in eine Bankholding-Company Erst im Zuge der schweren Krise auf den internationalen Finanzmärkten ist das amerikanische Konzept zur Umfirmierung von CFCs in Bankholding-Companies in den Fokus der Öffentlichkeit gerückt. Unter einer Bankholding-Company versteht man ein Konstrukt, unter dessen Schirm eine oder mehrere Banken zusammengefasst sind und das von der FED (Federal Reserve Bank – Zentralbank der Vereinigten Staaten) reguliert wird (vgl. Abb. 112). Bankholding-Companies machen Zugeständnisse seitens der Kapitalanforderungen und Kontrollmechanismen, die auch für andere Geschäftsbanken gelten. Im Gegenzug erhalten sie vereinfachten Zugang zu Staatshilfen. Seit Ausbruch der Verwerfungen auf den Finanzmärkten haben viele namhafte amerikanische Unternehmen den Umstrukturierungsprozess in eine Bankholding-Company vorgenommen. Darunter sind z.B. Goldman Sachs, American Express und GMAC. Am Fall GMAC wird deutlich, dass die Umfirmierung nicht ohne Konsequenzen für die gegenwärtigen Anteilseigner bleibt, denn diese müssen wesentliche Kontrolle in Form von Besitzanteilen auf bestimmte Zeit an einen unabhängigen staatlichen Treuhänder abgeben. Bis Ende 2008 hielten das Private Equity Unternehmen Cerberus und der Autokonzern General Motors 51% bzw. 49% am Finanzdienstleister GMAC. Mit Erlangen des Bankholding-Status haben sich diese Anteile auf 33% bzw. 10% reduziert und GMAC kann seither auf Gelder aus dem 700 Milliarden US-Dollar schweren amerikanischen Bankenrettungsfonds zurückgreifen.169

169 Vgl. Reuters Deutschland

202

Autobanken (CFCs): das zukünftige Instrument der Hersteller

Darüber hinausgehend ist GMAC verpflichtet, sein Produktportfolio zu differenzieren und Finanzangebote für jedermann zugänglich zu machen.

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Abbildung 112: Beispiel einer CFC-Bankholding Quelle: Eigene Darstellung

Auch für die europäischen CFCs würde eine Umfirmierung zu einer Bankholding-Company neue Perspektiven bezüglich Flexibilität der internen und externen Refinanzierung eröffnen. Eine Umfirmierung erleichtert den grenzüberschreitenden Mitteltransfer wesentlich, denn die Bankholding ist als zentral übergeordnetes Konstrukt anzusehen. Eine Umfirmierung in Europa würde jedoch nur vor dem Hintergrund angepasster rechtlicher Rahmenbedingungen Sinn machen. Eine detaillierte Analyse auch unter Berücksichtigung der Punkte aus dem Themenkomplex Bankgründung ist daher unverzichtbar bevor eine so weitreichende Entscheidung wie die Umfirmierung in eine BankholdingCompany umgesetzt wird.

CFC – Quo vadis?

203

10.2.6 Überarbeitung der Governance Strukturen und Operatingkonzepte Die Marktbearbeitung der Captives ist bislang geprägt von einer Vielzahl lokaler Landesgesellschaften, die weitestgehend unabhängig voneinander agieren. Je nach strategischer Ausrichtung verfügen die Captives über global verantwortliche Headquarter, die in der Regel im Heimatland der Konzernmutter angesiedelt sind (Daimler Financial Services in Berlin, BMW Financial Services in München und VW Financial Services in Braunschweig). Teilweise sind zusätzlich noch Regionalkonzepte, schwerpunktmäßig zur Koordination der Bereiche Vertrieb und Marketing, organisatorisch umgesetzt. Die entsprechenden lokalen Operating-Modelle umfassen in der Regel alle Organisationseinheiten entlang der Prozessabläufe (u.a. Vertrieb, Antragsbearbeitung, Vertragsmanagement, Finanzen, Controlling, Risikomanagement, Rechnungswesen, Personal, Recht und Informationstechnologie). Schwachpunkt nahezu aller global tätigen Captives ist aufgrund ihrer dezentralen Struktur im Vergleich zu Wettbewerbern aus dem Bankenumfeld eine verhältnismäßig hohe Kostenstruktur mit geringen Skaleneffekten. Die Begründung dafür liegt in der gegenüber anderen Banken zum Teil deutlich höheren Eigenleistung entlang der kompletten Wertschöpfungskette im Leasing- und Finanzierungsbereich. Dies bedeutet für die Captives, dass sie aufgrund rückläufiger Neuwagenfinanzierungsraten zukünftig in Kostenprobleme geraten können. Insbesondere aufgrund der wachsenden regionalen Konvergenz der aufsichtsrechtlichen, steuerlichen und gesetzlichen Rahmenbedingungen bestehen durch die Umsetzung folgender Maßnahmen Einsparpotenziale:  Umsetzung von neuen Governance-Konzepten auf globaler oder regionaler Ebene  Zentralisierung von Funktionen in den Bereichen Finanzen, Controlling und Rechnungswesen  Aufbau von grenzüberschreitenden Shared Services Center für die Bereiche Customer Relationship, Vertragsmanagement und Rechnungswesen auf Basis harmonisierter Geschäftsprozesse  Harmonisierung und Standardisierung der Informationstechnologie auf globaler oder regionaler Ebene für die Bereiche Wholesale Finance, Retail Finance sowie Accounting und Business Analytics  Überprüfung der Kerneigenleistungsquote und ggf. Outsourcing von Prozessteilen oder ganzen Prozessen und Services

204

Autobanken (CFCs): das zukünftige Instrument der Hersteller

10.2.7 Optimierung der Bereiche Refinanzierung, Liquiditätssteuerung und Risikomanagement gemeinsam mit dem OEM Mit Bezug auf die Wirtschaftskrise 2009 ist festzustellen, dass die Refinanzierungskosten an den Kapitalmärkten trotz weltweit historisch niedriger Leitzinsen in den vergangenen Monaten deutlich angestiegen sind. In besonderem Maße wurde die gesamte Automobilbranche aufgrund der Absatzkrise von den teureren und teilweise auch schwierig zu erlangenden Fremdfinanzierungsmöglichkeiten getroffen. Auch für die CFCs stiegen die Refinanzierungskosten deutlich an, da erstens die kreditgebenden Banken von höheren Kreditausfällen im Portfolio der CFCs ausgingen, zweitens war davon auszugehen, dass sich die Liquidität der CFCs aufgrund der sinkenden Nachfrage nach Leasing- und Finanzierungsverträgen reduzieren wird. Erschwerend kam für die CFCs die zum Teil direkte Abhängigkeit vom Rating des OEM hinzu. Eine Verschlechterung des Ratings des OEM bewirkte eine unmittelbare Erhöhung der Refinanzierungskosten für die CFC. Auf dem hart umkämpften Markt für automobile Finanzdienstleistungen stellte dies einen enormen Wettbewerbsnachteil gegenüber unabhängigen Finanzierern dar. Um die Entwicklung der Renditeaufschläge zu verdeutlichen, empfiehlt sich der iTraxx Europe Index. In diesem Index sind die 125 am meisten gehandelten „credit default swaps“ in Europa abgebildet (vgl. Abbildung 113). Dies verdeutlicht die prekäre Lage, in der sich die CFCs und besonders die OEMs befinden.

CFC – Quo vadis?

205

350

300

250

200

150

100

50

0

8 00 /2 9 /0 03 08 20 7/ /0 03 08 20 5/ /0 03 08 20 3/ /0 08 03 20 1/ /0 03 07 20 1/ /1 03 07 20 9/ /0 03 07 20 7/ /0 03 07 20 5/ /0 7 03 0 20 3/ /0 7 03 00 /2 01 3/ 0 06 20 1/ /1 03 06 20 9/ /0 03 06 20 7/ /0 03 06 20 5/ /0 03 06 20 3/ /0 06 03 20 1/ /0 03

VW CDS EUR SR 5Y Curncy PEUG CDS EUR SR 5Y Curncy BMW CDS EUR SR 5Y Curncy

RENAUL CDS EUR SR 5Y Curncy DCX CDS EUR SR 5Y Curncy

Abbildung 113: Entwicklung der Credit Default Swaps (CDS) in der Autoindustrie Quelle: Deutsche Bank Equity Research (2008)

An dieser Stelle wird die zunehmende strategische Bedeutung der CFCs für die OEM besonders deutlich. Mit der Umsetzung und Kombination einiger der dargestellten strategischen Handlungsoptionen für die CFC, wie z.B.:  Gründung von Bankzweigniederlassungen,  Ausbau alternativer und eigenständiger Kapitalmarktzugänge und  einem ausgefeilten und integrierten Liquiditäts-, Refinanzierungs- und Risikomanagement können die Automobilhersteller die sicher noch einige Jahre anhaltende Krisenzeit in den großen Absatzmärkten, insbesondere aus Finanzierungssicht, deutlich besser überstehen.

US

Quelle: IBM Global Business Services (2009)

(2.4m-> 2.7m total units) % Mkt % OEM Fiat 26% 23% VW 23% 9% GM 21% 6% Ford 10% 4% PSA 6% 4%

Brazil

-16%

(16.1m-> 13.6m total units) % Mkt % OEM GM 24% 50% Ford 16% 50% Toyota 15% 31% Chrysler 13% 92% Honda 9% 46% Nissan 7% 37%

+5%

(21.9m-> 21.2m total units) % Mkt % OEM VW 15% 52% PSA 9% 60% Ford 8% 29% GM 8% 19% Renault 7% 58% Fiat 6% 49% Toyota 5% 12%

Europe

India (1.7m-> 1.8m total units) % Mkt % OEM 42% 30% 12% 5% 4% 2% 4% 1% 3% 1%

Suzuki Hyundai Honda GM Toyota

-3%

+5%

Russia

+6%

Japan

China

-0%

-0%

(5.2m-> 5.2m total units) % Mkt % OEM Toyota 53% 30% Nissan 14% 20% Suzuki 13% 28% Honda 12% 16%

(8.1m-> 8.9m total units) % Mkt % OEM GM 12% 12% VW 10% 15% Toyota 7% 6% Honda 5% 11% Chery 3% 69% Hyundai 3% 6%

+10%

(2.4m-> 3.1m total units) % Mkt % OEM AvtoVaz 23% 84% GM 8% 2% Ford 7% 3% Toyota 6% 2% Hyundai 6% 4% Nissan 5% 3%

206 Autobanken (CFCs): das zukünftige Instrument der Hersteller

10.3 Handlungsempfehlungen für die neuen Wachstumsmärkte

10.3.1 Aufbau von Finanzierungsgesellschaften in Russland, China, Indien und Brasilien

Abbildung114: Weltweite Neufahrzeugzulassungen und Marktanteile zwischen 2007 und 2008

CFC – Quo vadis?

207

Wie Abbildung 114 illustriert, ist die Anzahl der verkauften Neufahrzeuge zwischen 2007 und 2008 in den USA und Gesamt-Europa um 16% bzw. 3% eingebrochen. In den BRICLändern hingegen zeigte sich deutliches Wachstum von bis zu 10%. Auffällig ist, dass in China bei einer Bevölkerung von 1,3 Milliarden im Jahr 2008 lediglich 8,9 Millionen Neufahrzeuge zugelassen wurden. Zum Vergleich: in den USA wurden bei einer Bevölkerung von 305 Millionen 13,6 Millionen Neuwagen zugelassen.170 Ähnliche Entwicklungen erkennt man auch in den übrigen BRIC-Ländern, woraus wie bereits dargestellt ein erhebliches Wachstumspotenzial in den kommenden Jahren abgeleitet werden kann. Von den deutschen Automobilherstellern sind die Daimler AG und die BMW AG sowohl mit der Automobil- wie auch mit der Finanzdienstleistungssparte nur sehr schwach in den BRIC-Ländern vertreten. VW hingegen ist – bedingt durch das breitere Fahrzeug- und Markenportfolio – in China und Brasilien deutlich besser vertreten. Vor allem in den einkommensschwachen BRIC-Ländern mit hohem Finanzierungsbedarf ist ein begleitender Markteintritt durch die CFC aus unserer Sicht für die OEM zielführend und erfolgversprechend. Ziel der CFCs muss es sein, in diesen Wachstumsländern durch angepasste und attraktive Finanzierungskonditionen, z.B. in Form von Mikrokrediten für Kleinwagen, Marktanteile und Neukunden zu gewinnen. Lokale Anforderungen und rechtliche Rahmenbedingungen des jeweiligen Landes schränken den Markteintritt und die Handlungsfreiheit der CFCs zum Teil noch ein. Um beispielsweise in China Finanzierungsgeschäfte zu tätigen, bedarf es noch einer Kooperation mit einem lokal ansässigen Unternehmen. Während die CFC in den traditionellen Regionen geringes Wachstumspotenzial erwarten müssen und vornehmlich das Ziel der Kundenbindung verfolgen, können sie in den Wachstumsländern insbesondere die Aufgabe der Kundenneugewinnung übernehmen.

10.3.2 Neue Operationsstrategien für die Wachstumsmärkte Sofern der Einstieg mit eigenen lokalen Finanzierungs- und Leasinggesellschaften in den bevölkerungsstarken Wachstumsländern der BRIC-Staaten (Brasilien, Russland, Indien und China) ins Auge gefasst wird, sind einige Besonderheiten hinsichtlich der Strategie zu beachten. Zu diesen Besonderheiten zählen unter anderem:  Sehr hohe zu erwartende jährliche Wachstumsraten an Neufinanzierungen  Sehr geringe Anzahl an Softwareanbietern mit Lösungen für das Leasing- und Finanzierungsgeschäft

170 Vgl. Deutsche Bank Research (2009)

208

Autobanken (CFCs): das zukünftige Instrument der Hersteller

 Zum Teil große und kontinuierliche Veränderungen im Aufsichtsrecht aufgrund der sich erst entwickelnden Finanzdienstleistungsmärkte  Fehlende Ressourcen mit den entsprechenden Fachkompetenzen  Hoher Anteil an manuellen Prozessen aufgrund fehlender Technologie

Unter Berücksichtigung aller o.g. Punkte ist für die CFCs die Entwicklung einer eigenständigen Operationsstrategie für die Wachstumsmärkte unverzichtbar. Bestandteile einer solchen Strategie könnten beispielsweise sein:  Kooperation mit anderen Captives auf lokaler Ebene in ausgewählten Geschäftsprozessen  Gründung von gemeinsamen IT-Services Gesellschaften für den Betrieb, die Wartung und Weiterentwicklung ihrer Software  Auslagerung von Geschäftsprozessen an lokale Banken  Auslagerung der IT an IT-Dienstleister  Grenzüberschreitende Kooperation mit anderen Konzerngesellschaften  Grenzüberschreitender Aufbau von Ressourcen mit Spezial Know-how

10.3.3 Ausbau bzw. Einführung von Finanzierungslösungen zur Förderung neuer Mobilitätskonzepte Eine der größten Herausforderungen für die automobilen Finanzdienstleister, gerade in den bevölkerungsreichen BRIC-Ländern besteht darin, Finanzierungslösungen zu entwickeln, um alternative Mobilitätskonzepte zu fördern. Besteht die Aufgabe der Hersteller darin, ökologische und energieeffiziente Fahrzeuge zu entwickeln, so sind die Captives gefordert, neue Finanzierungslösungen für die Mobilitätskonzepte der Zukunft zu entwickeln. So sehr der Wunsch der Hersteller nach Unterstützung einer individuellen Mobilität der Bevölkerung durch privaten PKW-Absatz nachvollziehbar ist, so kritisch muss dieser Wunsch aus Klimaschutz und Ressourcensicherung betrachtet werden. Eine Motorisierung der gesamten chinesischen Bevölkerung im gleichen Maße, wie sie in den USA der Fall ist, erscheint damit wenig wünschenswert.

CFC – Quo vadis?

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Welchen Beitrag können nun die automobilen Finanzdienstleister im Kontext der Mobilität leisten? Die bislang eher vom tatsächlichen Besitz eines Fahrzeugs ausgehenden Finanzprodukte müssen sich zum einen deutlich stärker hin zu einer nutzungsorientierten Abrechnung entwickeln. Zum anderen sollten die Finanzprodukte auch die Nutzung anderer, beispielsweise öffentlicher, Verkehrsmittel integrieren und fördern. Ein sehr gutes Beispiel für die nutzungsgerechte Abrechnung von Mobilitätskonzepten ist das Konzept „smart2go“, welches von der Daimler AG am Pilotstandort in Ulm erstmals umgesetzt wird. Die Kunden des smart2go-Konzepts können aus einer kompletten Flotte an SmartFahrzeugen, die in der Stadt Ulm verteilt sind, auswählen und zahlen nur die tatsächlich genutzten Fahrzeiten. Einzelne andere Finanzdienstleistungsangebote wie beispielsweise Mobilitätskarten beziehen neben der Leasing- und Finanzierungsrate auch die Nutzung regionaler oder lokaler öffentlicher Verkehrsmittel mit ein.

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Weiterführende Links im Internet ADAC Internetpräsenz des Allgemeinen Deutschen Automobil-Club e.V http://www.adac.de AKTIENGESETZ Deutsches Aktiengesetz im Internet http://www.aktiengesetz.de ARBEITSKREIS DER BANKEN UND LEASINGGESELLSCHAFTEN DER AUTOMOBILWIRTSCHAFT (AKA) Zusammenschluss der namhaften herstellerverbundenen Finanzdienstleistungsgesellschaften http://www.autobanken.de ASSOCIATION DES CONSTRUCTEURS EUROPÉENS D’AUTOMOBILES (ACEA) Verband der europäischen Automobilhersteller http://www.acea.be AUTOBLOG Deutsche Seite des US-Blogs über die Automobilindustrie http://de.autoblog.com AUTOHAUS ONLINE Aktuelle Nachrichten aus Autohandel und –industrie http://www.autohaus.de AUTOMOBIL PRODUKTION Aktuelle Nachrichten aus der Automobilindustrie http://www.automobil-produktion.de AUTOMOTIVE INTELLIGENCE Spezifische Informationen aus der Automobilindustrie http://autointell.de BANKENFACHVERBAND E.V. (BFV) Vereinigung der Kreditbanken in Deutschland http://bfach.de BDI Spitzenorganisation der Industrieunternehmen und industrienahen Dienstleister http://bdi-online.de BUNDESANSTALT FÜR FINANZDIENSTLEISTUNGSAUFSICHT (BAFIN) Aufsicht über Banken und Finanzdienstleister, Versicherer und den Wertpapierhandel http://bafin.de

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Weiterführende Links im Internet

BUNDESVERBAND DEUTSCHER BANKEN E.V. Verband der privaten Banken http://bankenverband.de BUNDESVERBAND DEUTSCHE LEASINGUNTERNEHMEN E.V. (BDL) Interessenverband der deutschen Leasingwirtschaft http://www.bdl-leasing-verband.de CENTER AUTOMOTIVE RESEARCH (CAR) Institut der Fachhochschule Gelsenkirchen http://www.fh-gelsenkirchen.de CENTER FOR AUTOMOTIVE RESEARCH US-Amerikanische non-profit Organisation in Bereich Automobilforschung http://www.cargroup.org/ CENTER OF AUTOMOTIVE Institut an der Fachhochschule für Wirtschaft (FHDW) in Bergisch-Gladbach http://www.center-of-automotive.de DAS AUTO BLOG Kreatives Blog über die Automobilindustrie http://www.dasautoblog.com DAT DEUTSCHLAND Informationen über den Lebenszyklus von Kraftfahrzeugen http://www.dat.de DEUTSCHE BUNDESBANK www.bundesbank.de DEKRA Internationales Dienstleistungsunternehmen für Technik, Umwelt und Mobilität http://www.dekra.de EUROPÄISCHE ZENTRALBANK http://www.ecb.int EUROPEAN CENTER FOR FINANCIAL SERVICES (ECFS) Unabhängiges Forschungsinstitut an der Mercator School of Management der Universität Duisburg-Essen http://www.ecfs.de EUROPEAN FEDERATION OF FINANCE HOUSE ASSOCIATIONS (EUROFINAS) Zusammenschluss von Fachverbänden der Spezielfinanzierer aus 16 Ländern http://www.eurofinas.org GESETZE IM INTERNET Online-Gesetzessammlung des Bundesministeriums der Justiz http://www.gesetze-im-internet.de

Weiterführende Links im Internet

GLOBAL FINANCE Interessante Informationen zur globalen Finanzwirtschaft http://www.gfmag.com INSTITUT FÜR AUTOMOBILWIRTSCHAFT Institut an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen http://wwwifa-info.de KRAFTFAHRTBUNDESAMT Europaweiter Informationsdienstleister rund um das Kraftfahrzeug und seine Nutzer http://www.kba.de LEASEUROPE Zusammenschluss von Leasingverbänden aus 34 Ländern http://www.leaseeurope.org VERBAND DER AUTOMOBILINDUSTRIE (VDA) Verband der Automobilhersteller und -zulieferer http://vda.de VERBAND DER INTERNATIONALEN KRAFTFAHRZEUGHERSTELLER E.V. (VDIK) http://www.vdik.de ZENTRALVERBAND DEUTSCHES KRAFTFAHRZEUGGEWERBE (ZDK) Verband der Automobilhändler http://www.kfzgewerbe.de

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Glossar

Abwrackprämie auch Umweltprämie bezeichnet die staatliche Prämie in Höhe von 2.500 Euro, die in Deutschland in 2009 im Rahmen des Konjunkturpaketes II eingeführt wurde. Diese Prämie wurde unter bestimmten Voraussetzungen gewährt, wenn ein altes Kraftfahrzeug verschrottet und ein Neuwagen oder Jahreswagen zugelassen wurde. Aktiengesellschaft (AG) ist eine privatrechtliche Vereinigung. Es handelt sich um eine Kapitalgesellschaft, bei der das Grundkapital in Aktien zerlegt ist. Die Aktiengesellschaft ist eine international bedeutsame Unternehmensform. Alternative Antriebsenergien bezeichnen moderne Technologien, die eine Alternative zum klassischen Benzin- oder Diesel-Verbrennungsmotor darstellen. So sind z.B. der Elektromotor, Hybrid-, Wasserstoff- oder Gas-Antrieb zu nennen. Anleihe ist ein Sammelbegriff für festverzinsliche, langfristige Schuldverschreibungen. Anleihen werden sowohl von der öffentlichen Hand als auch von privaten Unternehmen zu Finanzierungszwecken ausgegeben. Automobilindustrie ist ein Industriezweig, der sich der Herstellung von Automobilen und anderen Kraftfahrzeugen widmet. Die Automobilindustrie entstand nach Erfindung des Automobils 1885 durch den Deutschen Carl Benz gegen Ende des 19. Jahrhunderts und erlebte einen bedeutenden Aufschwung durch die Massenproduktion von Kraftfahrzeugen (vor allem durch Henry Ford), der bis heute anhält. In

vielen Industrieländern, wie in den USA, Japan, Deutschland und Südkorea stellt die Automobilindustrie einen der bedeutendsten Industriezweige dar. Asset-Backed-Securities (ABS) sind speziell besicherte, kurz- bis mittelfristige Wertpapiere, die es dem Unternehmen ermöglichen, in der Bilanz gebundene Mittel zu refinanzieren. Die mit Sicherheiten unterlegten Finanzaktiva (z.B. Forderungen aus Leasinggeschäften) werden in ein Treuhandvermögen eines eigens dafür gegründeten, rechtlich selbstständigen Fonds eingebracht, der dann Emittent der ABS-Papiere ist. Bankholding-Company (BHC) bezeichnet ein Konstrukt, unter dessen Schirm eine oder mehrere Banken zusammengefasst sind und das von der amerikanischen FED reguliert wird. Bankholding-Companies machen Zugeständnisse seitens der Kapitalanforderungen und Kontrollmechanismen, die auch für andere Geschäftsbanken gelten. Im Gegenzug erhalten sie vereinfachten Zugang zu Staatshilfen. Bonität Unter der Bonität versteht man die Zahlungsfähigkeit und die Zahlungswilligkeit eines Schuldners. Neuvergaben von Krediten und Prolongationen von bestehenden Darlehen hängen stark von der Bonität des Schuldners ab. Umso besser eine Bonität ist, desto geringer ist die Kreditausfallwahrscheinlichkeit gegenüber der Bank. Bruttoinlandsprodukt (BIP) ist die Summe aller Güter und Dienstleistungen, die in einem Land erzeugt wurden, und zwar unabhängig davon, ob diese Produkte durch Inländer oder Ausländer erstellt wurden.

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Call Unter einem Call versteht man eine Kaufoption. Diese beinhaltet das Recht etwas zu einem im Vorhinein festgelegten Preis zu kaufen.

Delta Das Delta gibt an, wie sich die Option verändert, wenn sich das Underling verändert. Somit handelt es sich um eine wichtige Sensitivitätskennzahl.

CAPEX Capital Expenditures bezeichnen den Kapitaleinsatz/die Kosten für die Erstausrüstung, Erneuerungen, Erweiterungen, für die Ersatzteile, die Zinsen und die Abschreibungen für die Investitionsgüter. Die Ausgaben für den operativen Geschäftsbetrieb sind dagegen nicht im CapEx enthalten, sondern in den Operating Expenditures (OpEx).

Dow Jones ist der US-amerikanische Aktienindex, der von 30 Industrie-, 20 Eisenbahn- und 50 Versorgungswerten in den USA seit 1897 ermittelt wird. Er wird zur Beurteilung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung der US-Wirtschaft herangezogen.

Captive Finance Company (CFC) ist in der Automobilindustrie ein herstellerverbundener Finanzdienstleister, dessen Geschäftsbereich originäre und derivative Finanzdienstleistungen anbietet. Diese Dienstleistungen beziehen sich direkt oder indirekt auf das Kraftfahrzeug und werden u.a. über Spezialunternehmen vertrieben. Im Gegensatz zu Universalbanken, die das gesamte Spektrum an Bank- und Finanzdienstleistungsgeschäften anbieten, fokussieren sich diese, unter dem Namen des Konzerns auftretenden, Spezialunternehmen besonders auf das Teilgebiet der Finanzierungs- und Leasingdienstleistungen. DAX ist die Abkürzung für den Deutschen Aktien Index. Er umfaßt die 30 umsatzstärksten deutschen Aktien und repräsentiert damit mehr als 60 Prozent des Grundkapitals inländisch börsennotierter Gesellschaften. Compund Average Growth Rate (CAGR) ist der durchschnittliche Prozentsatz, um den der Anfangswert einer Zeitreihe auf hypothetische Folgewerte für die Berichtsjahre wächst, bis der tatsächliche Endwert am Ende der Berichtsperiode erreicht ist. Debt to Equity Ratio bezeichnet im Englischen den Verschuldungsgrad eines Unternehmens. Er stellt die Relation zwischen Fremdkapital und Eigenkapital dar.

Downstream-Strategy bezeichnet eine Strategie, in der Produkthersteller betrachten, welche Leistungen um das eigene Produkt herum den Kunden zusätzlich offeriert werden können. In der Automobilwirtschaft spiegelt das Angebot an herstellerverbundenen Finanzdienstleistungen die Downstream-Strategie der Hersteller wider. EBIT ist die Abkürzung für Earnings Before Interest and Taxes. EBIT ist eine Gewinnkennzahl. Es ist der Jahresüberschuss vor Steuern, vor Zinsaufwendungen und vor dem außerordentlichen Ergebnis. EBITDA ist die Abkürzung für Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization. Das EBITDA ist eine international weitverbreitete und eine der aussagekräftigsten Erfolgskennzahlen, um die operative Ertragskraft eines Unternehmens zu beurteilen. Einlagengeschäft oder Depositengeschäft bezeichnet eines der Kerngeschäfte von Kreditinstituten. Man versteht darunter die Annahme fremder Gelder als Einlagen, ohne Rücksicht darauf, ob Zinsen vergütet werden. Emission Bei der Emission handelt es sich um die Ausgabe von neuen Wertpapieren durch den Emittenten. Eine Emission kann öffentlich und als Private Placement durchgeführt werden.

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Glossar

Emittent Bei einem Emittenten handelt es sich um die Gesellschaft oder Körperschaft, welche neue Wertpapiere ausgibt. Es können sowohl Banken, der Bund/die Länder, als auch Industrieunternehmen als Emittenten auftreten. Die Ausgabe neuer Wertpapiere nennt man folglich Emission. FED Die Federal Reserve Bank ist die Zentralbank der Vereinigten Staaten von Amerika. Sie wurde durch den US-Kongress im Jahr 1913 gegründet mit dem Zweck, dem Land ein sichereres, flexibleres und stabileres Geld- und Finanzsystem zu geben. Die FED ist an der weltweiten Zinspolitik maßgeblich beteiligt. Die FED setzt sich zusammen aus einer zentralen Regierungsagentur, dem Direktorium sowie 12 regionalen Mitgliedsbanken. Finanzierung ist einer der drei Teilbereiche der Finanzwirtschaft und umfasst alle betrieblichen Prozesse zur Bereitstellung und Rückzahlung der finanziellen Mittel, die für Investitionen (z.B. Fahrzeugbeschaffung) benötigt werden. Flottenmanagement umfasst die zielgerichtete Disposition, Steuerung und Kontrolle des Fuhrparks einer Organisation oder Organisationseinheit auf Basis der verfügbaren Ressourcen unter Beachtung interner und externer Einflussfaktoren. Im Vordergrund steht hierbei die Integration der Geschäfts- und organisatorischen Prozesse mit rechnergestützten Informationssystemen.

mision in 2004 ist eine Mehrmarkenstrategie für Autohändler und Finanzdienstleister möglich. GDP Gross Domestic Product = Bruttoinlandsprodukt Geldmarkt Der Geldmarkt ist derjenige Teil des Finanzmarkts, an dem der Handel mit kurzfristigen Finanzmitteln, vor allem zwischen Kreditinstituten bzw. zwischen Kreditinstituten und der Zentralbank, mit einer Laufzeit von maximal 12 Monaten stattfindet. Der Teil des Finanzmarkts, an dem die langfristigen Geldgeschäfte getätigt werden, wird als Kapitalmarkt bezeichnet. Hedging Unter Hedging versteht man Absicherung von bestehenden Positionen oder Positionen, welche in der Zukunft eingegangen werden sollen. Hedge Ratio Die Hedge Ratio gibt an, wieviele Kontrakte zum Aufbau einer Hedge Strategie, faktisch somit einer Absicherung notwendig sind. Hybrid-Antrieb bezeichnet eine Kombination aus zwei Antriebsarten – einem Benzinmotor und einem Elektromotor. Insolvenz Bei einer Insolvenz spricht man von der Zahlungsunfähigkeit eines Schuldners.

F&E steht für Forschung & Entwicklung. Darunter versteht man die Aufwendungen / Investitionen eines Unternehmens für Forschung und Entwicklung.

Joint Venture (deutsch: Gemeinschaftsunternehmen) bezeichnet eine gemeinsame Tochtergesellschaft von mindestens zwei rechtlich und wirtschaftlich getrennten Unternehmen.

Fremdmarkenfinanzierung umfasst die Absatzfinanzierung von Fahrzeugen konkurrierender Hersteller. Seit der Liberalisierung des Autovertriebs in Europa durch die Gruppenfreistellungsverordnung (GVO) der EU-Kom-

Leasing ist eine Finanzierungsalternative, bei der das Leasinggut vom Leasinggeber dem Leasingnehmer gegen Zahlung eines vereinbarten Leasingentgelts zur Nutzung überlassen wird. Beim Leasing als

Glossar

Vermietung und Verpachtung ist der Leasinggeber ein Finanzinstitut (indirektes Leasing) oder der Hersteller des Gutes (direktes Leasing). Der Leasinggegenstand sind Mobilien oder Immobilien. Der Leasingnehmer zahlt Leasingraten, die die Kosten für die Herstellung, die Finanzierung, die Versicherung sowie einen Gewinnaufschlag umfassen. Leverage-Effekt Beim Leverage-Effekt handelt es sich um die Hebelwirkung der Fremdfinanzierungskosten des Fremdkapitals auf die Eigenkapitalverzinsung. Kann ein Anleger günstig Fremdkapital aufnehmen und höherverzinslich anlegen, so entsteht daraus z.B. ein Hebeleffekt. Liquidität Die Liquidität im Sinne der Veräußerbarkeit gibt an, wie schnell und mit welchen Werteinbußen ein Anlageinstrument übertragen werden kann. Gerade bei Verkäufen ist die hohe Liquidität wichtig, da man sonst aus einer Anlageinvestition sich nicht mehr lösen kann. Market Cap (italization) ist der englische Begriff für Börsenwert eines Unternehmens. Er errechnet sich durch die Multiplikation der Anzahl der Aktien mit dem Aktienkurs. Mehrmarkenhändler sind Autohändler, die in ihren Austellungsflächen nicht nur eine einzige Marke austellen sondern verschiedene Marken konkurrierender Hersteller anbieten. Dem Mehrmarkenhandel werden nicht nur das größte Marktpotenzial zugeschrieben, sondern gleichsam auch die weitreichendsten Auswirkungen auf die bestehenden Vertriebssysteme. Mergers & Aquisitions (M&A) Unter Mergers & Acquisitions versteht man den Kauf und die Zusammenführung von Firmen. Mittelstand Umschreibung für die Gruppe der Selbständigen

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oder für Unternehmen mit bis zu 500 Beschäftigten, überwiegend der gewerblichen Wirtschaft. One-Stop-Shopping bezeichnet ein bestimmtes Kaufverhalten von Verbrauchern, die es bevorzugen, ihre Einkäufe an einem Ort zu tätigen. Im Automobilfinanzierungsbereich wird so auch die Präferenz der Kunden beschrieben, die individuell maßgeschneiderte Produkte von der Finanzierung bis zur Entsorgung des Fahrzeugs aus einer Hand wünschen. Operating Leasing ist eine Form des Leasings, das dem LeasingNehmer (Kunde) in der Regel unter Einhaltung einer bestimmten Frist zu vereinbarten Terminen ein Kündigungsrecht einräumt. Der LeasingGeber (Bank) trägt die Chancen und Risiken aus der Verwertung des Leasing-Objekts. Vereinbarte Wartungs- und Serviceleistungen werden in den Leasing-Raten berücksichtigt. Option Bei einer Option handelt es sich um ein bedingtes Termingeschäft. Optionen werden in Call (Kaufoption) und Put (Verkaufoption) unterteilt. Original Equipment Manufacturer (OEM) Darunter versteht man in der Automobilwirtschaft einen Automobilhersteller, der von Zulieferern bezogene Komponenten in seine eigenen Produkte einbaut und sie unter seinem Namen vermarktet und verkauft. P/E Ratio (Price-Earnings-Ratio) englische Bezeichnnug für Kurs-Gewinn-Verhältnis. Diese Kennzahl dient zur Analyse von Aktien. Der Quotient aus Kurs (aktueller Preis) je Aktie und Reingewinn ergibt das Kurs-Gewinn-Verhältnis (P/E). Penetrationsrate ermittelt im Zusammenhang der automobilen Finanzdienstleister den Anteil der über Kreditoder Leasing-finanzierten Autokäufe an den insgesamt zugelassenen Fahrzeugen einer Marke.

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Glossar

Personenkraftwagen (PKW) sind mehrspurige Fahrzeuge mit eigenem Antrieb zum vorwiegenden Zweck der Personenbeförderung. Sie werden auch Automobil oder kurz Auto, technisch Kraftwagen, genannt. PMI-Kosten (Post Merger Integration Kosten) bezeichnen die Kosten, die beim Zusammenwachsen zweier Unternehmenskulturen nach einer Fusion entstehen.

(Kreditwürdigkeit) des Schuldners dargestellt werden. Die Ratings nehmen Ratingagenturen wie Standard & Poor’s oder Moody’s vor. Refinanzierung ist die Beschaffung von Geld, welches z.B. von Banken in Form von Krediten ausgeliehen oder von Investoren in Projekte investiert wurde. Die Geschäftsbanken können sich z. B. im Rahmen der Diskontpolitik bei der Bundesbank refinanzieren.

Point of Sale bezeichnet im Marketing aus Sicht des Herstellers von Produkten oder des Anbieters von Dienstleistungen die Verkaufsstelle. Für die Automobilhersteller sowie Autobanken stellt das Händlernetzwerk den Point of Sale dar.

Restwert Der Restwert gibt an wie viel ein Fahrzeug am Ende der Leasinglaufzeit noch wert sein soll; abhängig davon wie lange die Laufzeit des Leasingvertrags ist, variiert der kalkulierte Restwert eines Fahrzeugs. Auf den Restwert werden keine Leasingraten gezahlt.

Premiumhersteller bezeichnen Autohersteller, die den Fokus auf Fahrzeuge des Segmentes der oberen Mittelklasse bis hin zur Ober-/ Luxusklasse gelegt haben. Vergleicht man den Preis von Premiumfahrzeugen mit dem Durchschnittspreis im jeweiligen Marktsegment, kann man erkennen, dass sich Premiumhersteller deutlich vom Markt differenzieren.

Restwertrisiko Ein Restwertrisiko besteht, sobald der prognostizierte Marktwert bei Verwertung des Leasinggegenstands nach Vertragsauslauf geringer ist als der bei Vertragsabschluss kalkulierte Restwert. Demgegenüber besteht die Chance, durch die Verwertung des Leasinggegenstands mehr als den kalkulierten Restwert zu erhalten.

Private Equity bezeichnet die Kapitalbeteiligung an einem Unternehmen, das zunächst Kapital von Investoren benötigt, um zu einem späteren Zeitpunkt den wirtschaftlichen Erfolg mit den Kapitalgebern zu teilen. Das Konzept Private Equity ist eine Kapitalunterstützung auf Zeit.

Retail Business bezeichnet das Geschäftsfeld „Privatkundenfinanzierung sowie -Leasing“ der Autobanken.

Put Unter einem Put versteht man eine Verkaufsoption. Diese beinhaltet das Recht jedoch nicht die Pflicht ein Gut zu einem im Vorhinein festgelegten Preis zu verkaufen. Rating Unter einem Rating versteht man die Eingruppierung von Emittenten entsprechend ihren wirtschaftlichen Verhältnissen. Es soll die Zahlungsfähigkeit

Return on Assets (RoA) bezeichnet die Gesamtkapitalrentabilität und wird durch die Division des Jahresüberschusses und der Fremdkapitalkosten (Zinsen) durch das gebundene Gesamtkapital berechnet. Der RoA zeigt den prozentualen Erfolg des gesamten Kapitaleinsatzes und gibt den Grenzzinssatz an, der für zusätzliches Fremdkapital erwartet werden kann. Return on Equity (RoE) bezeichnet die Eigenkapitalrentabilität und wird durch Division des Jahresüberschusses durch das Eigenkapital berechnet. Der RoE zeigt den prozentualen Erfolg (prozentuale Verzinsung) des von

Glossar

den Kapitalgebern eingesetzten Eigenkapitals und weist aus, ob sich der Einsatz des Eigenkapitals gelohnt hat. ROCE ist die Abkürzung für entweder Return on Capital Employed. Berechnet wird er aus dem EBIT, dividiert durch das von einem Unternehmen innerhalb einer Periode eingesetzte Kapital. ROIC ist die Abkürzung für Return on Invested Capital. Darunter versteht man die Gesamtkapitalrendite oder die Gesamtkapitalrentabilität. Berechnet wird der Return on Invested Capital mit dem Quotienten aus dem Gewinn vor Fremdkapitalzinsen (NOPAT) und dem investierten Kapital (Gesamtkapital). R&D steht für den Ausdruck Research and Development. Darunter versteht man die Aufwendungen / Investitionen eines Unternehmens für Forschung und Entwicklung. Sale-and-Lease-Back ist eine Sonderform des Leasings, bei der eine Organisation eine Immobilie oder auch Mobilie an eine Leasinggesellschaft verkauft und sie zur weiteren Nutzung gleichzeitig wieder zurück least. Schlussratenfinanzierung Unter Schlussratenfinanzierung (auch Ballonfinanzierung genannt) versteht man eine Form der Kreditaufnahme, bei der die meist monatlich zu zahlenden Raten sehr gering und die letzte Rate (Schlussrate) relativ hoch angesetzt werden. Mit der Schlussrate löst der Kreditnehmer das Darlehen endgültig ab. Die Schlussratenfinanzierung findet häufig bei Kfz-Käufen statt und verbindet die Vorteile von Leasing und Finanzierung. SWOT-Analyse Die SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats) wird im Bereich der Betriebswirtschaft in Deutschland eingesetzt und

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ist ein Werkzeug des strategischen Managements, um eine Sitatuionsanalyse durchzuführen, wird aber auch für formative Evaluationen und Qualitätsentwicklung von Programmen eingesetzt. TÜV Der Name TÜV ist ein Akronym für Technischer Überwachungs-Verein. Es kennzeichnet eingetragene Vereine, die technische Sicherheitskontrollen, insbesondere auch solche die durch staatliche Gesetze oder Anordnungen vorgeschrieben sind, auf privatwirtschaftlicher Basis durchführen. Mitglieder sind seit Gründung des ersten Dampfkessel-Revisions-Vereins – so der ursprüngliche Name – im Jahre 1866 Wirtschaftsunternehmen, die überwachungsbedürftige Anlagen betreiben. Ultra-Low-Cost-Car bezeichnet das Fahrzeugsegment an automobilen mit einem Verkaufspreis unter 5.000 Dollar. Man kann davon ausgehen, dass das ULCC-Segment in den kommenden Jahren der wachstumsstärkste Bereich des Kfz-Markts sein wird, und bis 2015 auf eine Jahresproduktion von ca. 7 Mio. Fahrzeuge anwachsen wird. Underlying Beim Underlying handelt es sich um den Basiswert, also das Basisinstrument, welchem ein Derivat zu Grunde liegt. Upselling-Effekt bezeichnet im Verkauf von Fahrzeugen oder Finanzdienstleistungen das Bestreben des Händlers oder der Bank, dem Kunden statt einer günstigen Variante im nächsten Schritt eine höherwertige Fahrzeugkategorie oder eine Dienstleistung anzubieten. Value at risk („VAR“) Hierunter versteht man den maximal zu erwartenden Verlust, der in einem bestimmten Zeitraum mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit durch den Ausfall von Vermögenswerten, der Veränderung von Zinsen, Währungen und Kursen unter üblichen Marktbedingungen eintreten kann.

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Volatilität Die Volatilität gibt die Schwankungsbreite (Intensität nicht Richtung) eines Anlagegutes innerhalb einer bestimmten zeitlichen Periode an. Je höher die Volatilität ist, desto risikoreicher wird ein Anlagegut bezeichnet. Volumenhersteller bezeichnen Autohersteller, die den Fokus auf Fahrzeuge im Klein- und Mittelklassesegment gelegt haben. Der Deckungsbeitrag in diesem Preissegment ist sehr knapp kalkuliert; den OEMs bleibt daher nur wenig Spielraum zur Differenzierung über den Preis. Um auf dem Volumenmarkt jedoch den benötigten Absatz zu erzielen, müssen die angebotenen Fahrzeuge günstig sein. Folglich resultieren die knapp kalkulierten Gewinnmargen für alle Hersteller in diesem Segment in enormen Herausforderungen. Wertpapierprodukte Unter Wertpapierprodukt versteht man eine Urkunde, die bestimmte Rechte, etwa die Miteigentümerschaft an einem Unternehmen, verbrieft. Ohne diese Urkunde kann das Recht nicht geltend gemacht werden. Beispielhaft wären hier Banknoten, Wechsel, Schecks, Anleihen, Aktien, usw. Wholesale Business bezeichnet das Geschäftsfeld „Händlerfinanzierung“ der Autobanken.

Working Capital Das Working Capital ergibt sich aus der Differenz von Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten. Das Ergebnis sollte möglichst positiv sein, was bedeutet, dass ein Teil des Umlaufvermögens mit langfristig zur Verfügung stehendem Kapital finanziert wird. Ist das Ergebnis dagegen negativ, bedeutet dies, dass das Umlaufvermögen nicht ausreichend ist, um die gesamten kurzfristigen Verbindlichkeiten zu decken. Ein Teil des Anlagevermögens ist damit kurzfristig finanziert. Zero Coupon Bond Auch Nullkuponanleihe genannt. Der Zero Coupon Bond ist eine Anleihe, die nicht mit einem Zinskupon ausgestattet ist, sondern den Zinsertrag im Rückzahlungskurs enthält. Üblicherweise werden Zero Coupon Bonds dementsprechend mit einem hohen Abschlag (Disagio) emittiert und bei Fälligkeit zu einem Kurs von 100% zurückgezahlt. Es ist ebenso umgekehrt möglich, dass der Kaufkurs bei 100% liegt, über die Laufzeit hinweg aufgezinst wird und dann zu einem Kurs von mehr als 100% zurückgezahlt wird. Zinsstruktur Als Zinsstruktur bezeichnet man einen Zinssatz in der Abhängigkeit der Bindungsdauer einer Anlage.

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A

Absatz 3, 5ff., 12ff., 17f., 50, 53, 55, 58f., 64, 67f., 71, 73, 76f., 81ff., 86f., 92, 95, 153f., 157, 159, 164, 170, 194, 196, 204f., 208, 216, 220 Absatzförderung 68f., 159f., 167, 182, 188, 191 Absatzrückgang 12, 154 Abwrackprämie 3, 7, 76, 214 Advanced Automotive Banking 182f. Aktiengesetz 91, 102f., 211 Aktionärsstruktur 93f., 99, 108, 113 alternative Antriebstechnologie 68 amerikanischer Automobilmarkt 9f. Anleihe 68, 119, 122ff., 153, 191, 194, 200, 214, 220 Antriebsenergien 1, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 60, 61, 63, 89, 214 asiatischer Automobilmarkt 11 Asset-Backed-Securities 191, 214 Audi 11, 20, 73, 76, 86, 108, 161, 176 außereuropäische Hersteller 8 Autobank 2, 157f., 183, 187, 190, 199, 200, 211, 218, 220 Autofinanzierungsgeschäft 59 Autoindustrie 3, 205 Automobilabsatz 14, 53, 58, 159 Automobilboom 57 Automobile 13, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 58, 162, 214, 219 automobiler Finanzdienstleister 55, 59, 67, 69, 87, 160, 166f., 208f., 217 Automobilhersteller 1ff., 8ff., 13ff., 17ff., 23, 26, 29, 32, 35, 41, 44, 47, 50f., 53, 59ff., 65ff., 70f., 73ff., 78, 80f., 85f., 89, 92, 107, 157, 159, 164, 166, 168f., 191f., 195, 205, 207, 211, 213, 217, 218 Automobilmarkt 1, 4f., 7ff., 50, 53f., 56f., 59, 71, 161, 166, 185, 188, 196, 197 Automobilproduktion 3 Automobilwirtschaft 3, 9, 11, 58, 67f., 70, 158, 166, 188f., 191, 211, 213, 215, 217 Automobilzubehör 29, 35 Automobilzulieferer 66f.

Automobilzuwachs 58 Automotive Industry Policy 18

B

Bankenkonsortium 119, 124f. Bankholding 201f., 214 Banklizenz 157, 158, 176, 178, 180, 186 Bankzweigniederlassung 2, 162, 183, 199, 201, 205 Barausgleich 112, 119, 126ff., 132ff., 140, 142, 150 Barkauf 189 Barreserven 76ff., 120 Basel II 187, 195, 198 Basispreis 126 ff., 150 Baufahrzeuge 35 Bentley 20, 76, 105, 108, 176 Beteiligungen 80, 83 Bezugsrecht 115, 117, 119, 126 Bilanz 78, 110, 124f., 163, 170, 190ff., 194f., 214 BMW AG 23ff., 162, 207 BMW Bank 158, 161ff., 180, 183, 195 BMW Financial Services 158, 161, 162, 163, 170, 171, 180, 186, 203 Bond 119, 122ff., 153, 220 Bonität 124, 194, 198, 200, 214 BRIC-Länder 51, 207f. Bruttoinlandsprodukt 56, 214, 216 Bugatti 20, 76, 105, 108 Bus 20, 26, 35, 38, 41, 44, 47, 178

C

Call 127ff., 139ff., 150, 214, 217 CAPEX 75ff., 79, 215 Captive Finance Ansatz 182f., 187 Captive Finance Company 158, 168, 171, 215 CFC 2, 69, 157ff., 166ff., 182ff., 186ff., 201f., 204f., 207f., 215 China 5ff., 11ff., 17ff., 29, 35, 38, 50f., 56ff., 67, 70ff., 83, 87, 159, 192, 206f. chinesischer Automobilmarkt 17f., 56f., 59 Covered Call Writing 131f., 134f.

230

Stichwortverzeichnis

Cross-Over 188 Cross-Selling 188 Customer-Relationship Management (CRM) 188, 203

D

Daimler AG 26ff., 72, 149, 162, 178, 207, 209 Daimler Financial Services 158, 162f., 170f., 178f., 186, 200, 203 Darlehen 164, 214, 219 Debt-Equity Ratio 77f., 80, 215 Deposit 215 deutsche Handelskammer 58 Differenzierung 73f., 220 Direct Banking 161 Direktbank 171, 183, 186f., 191, 194, 199f. Direktinvestitionen 14, 102 Downstream-Strategie 215

E

EBIT 215, 219 EBITDA 75, 77f., 215 Eigenkapital 77, 79f., 91f., 122ff., 192, 194f., 215, 217f. Eigenkapitalrendite 93, 121, 218 Einlagengeschäft 159, 186f., 215 Elektrofahrzeug 61f. Elektromotor 61ff., 214, 216 Emerging Market 2 Emission 13, 54, 60, 63, 73, 122f., 124, 215f. Endkundenfinanzierung 170f. End-of-Term 197 Energieeffizienz 8, 60 Entwicklung 1, 4, 6, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50ff., 54, 56, 61ff., 65ff., 70f., 73f., 84ff., 89, 92f., 95, 97, 105, 111, 116, 141, 149, 165f., 168, 183, 196ff., 201, 204f., 207f., 215f., 219 Equity-Debt Ratio 77f. Erstlieferant 66 EURIBOR 146 Eurobond 119, 122ff., 153 Europa 5ff., 18, 20, 50, 59, 64, 73, 76ff., 82, 143f., 159, 161, 178, 180, 196, 200, 202, 204, 207, 216 Europäische Kommission 91, 101, 155 europäischer Automobilmarkt 7f. Europäischer Gerichtshof 91, 100 ff. 155, Europäischer Pass 199 EV 75, 77f.

F

F&E 20, 38, 52, 61, 77f., 82, 216 Fahreugabsatz 73 Fahrzeug 3, 6, 11ff. Fahrzeugkomponente 67 Fahrzeugmarkt 5 Ferrari 35 Fertigungstiefe 94 FGA Capital 169 Fiat S.p.A 4, 9, 16, 35ff., 62, 64f., 71f., 75, 79, 81, 83, 85, 169, 199, 206 Fiat S.p.A 35ff., 72 Finance Leasing 163, 170 Finanzdienstleister 2, 191, 195, 201, 211, 216 Finanzdienstleistungen 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 55, 68, 157ff., 162, 166, 168, 170, 174, 182, 186, 187, 204, 215, 219 Finanzdienstleistungssektor 55, 166, 188 Finanzdienstleistungsunternehmen 2 Finanzierung 2, 50f., 54f., 59f., 68f., 86f., 90, 119, 122, 144, 146, 155, 157ff., 163ff., 182f., 188ff., 214ff. Finanzierungslösungen 87, 182, 208 Finanzierungsstrategien 50, 68f. Finanzinstrument 89, 122, 157 Finanzkrise 75, 112, 142ff., 149, 155, 159, 191f., 198 Firmenkunde 163, 165, 168, 182, 184, 197 Flotte 158, 165, 185, 197, 198, 209 Flottenmanagement 168, 176, 184f., 198, 216 Fond 113, 149ff., 201, 214 Ford 4, 9, 10f., 16, 19, 62, 71, 75, 78f., 81ff., 85, 170, 187, 206, 214 Ford Motor Company 44ff. Ford Motor Credit Company 170ff. Fremdkapital 122, 215, 217ff. Fremdmarke 161, 188 Fremdmarkenfinanzierung 160f., 216 Fuhrpark 165, 180, 184, 216 Full-Service-Leasing 184f. Fusion 18, 70, 73, 78, 81, 84, 107, 110, 218

G

Gebrauchtwagenfinanzierungen 2, 167, 196f. Georafische Positionierung 50f. gesättigte Märkte 3, 8 Geschäftsmodell 2, 196f. Geschäftsprozess 203, 208 gezeichnetes Kapital 124 globale Fertigungsindustrie 12 globale Wirtschaft 3

Stichwortverzeichnis

GMAC Financial Services 169 Governence Concept 203 GuV 170

H

Händlerfinanzierung 164, 171, 199, 220 Handlungsoptionen 1, 4, 50, 72, 87, 89, 157, 169, 182f., 190, 196, 205 Härter 98, 100, 114, 117, 119, 125, 137, 146 Hauptversammlung 91, 99, 102f., 124, 155 Hersteller 2, 7ff., 13ff., 18, 32, 41, 47, 50f., 54ff., 58, 61ff., 68, 70, 72ff., 79, 82ff., 86f., 89, 91, 93, 125, 142, 144, 155, 157ff., 166, 187, 208, 215ff., 220 herstellerverbundener automobiler Finanzdienstleister 55, 69 Holding 90, 99, 100f., 105, 107, 109f., 113, 115, 118, 146ff., 201f., 213f. Honda 9ff., 13f., 16, 19, 47, 62, 71, 75, 77, 81, 85, 170, 206 Honda Motor Company Ltd. 47ff. Horizontale Integration 1f., 50, 63ff. 72, 89 Hybridanleihe 119, 122ff., 153 Hybridantrieb 13 Hybridantriebssegment 61 Hybridfahrzeuge 63 Hybridmarkt 13 Hybridmotoren 62 Hybrid-Technologie 13

I

Indien 5,ff., 11ff., 35, 38, 50ff., 57, 59f., 64, 67, 70ff., 82f., 87, 159, 192, 206f. indischer Automobilmarkt 14 indischer Hersteller 15, 54 Industriegeräte 47 Innovation 12, 23, 26, 29, 32, 63, 65, 68, 74, 77f., 83, 86f. Innovationsfähigkeit 58 Insolvenz 9f., 75, 85, 123, 144, 216 IT-Dienstleister 208 IT-Lösung 197

J

japanische Automobilindustrie 11f. japanischer Automobilmarkt 12f. Joint Venture 14, 17f., 35, 70, 74, 78, 80f., 83, 85, 216

K

Kannibalisierung 161

231

Kapital 41, 68f., 76f., 86f., 91, 95, 101ff., 107, 119, 122ff., 144ff., 150f., 155f., 169, 187, 193, 195, 200f., 204f., 214ff., 218ff. Kapitalerhöhung 68, 107, 123, 147, 150f. Kapitalmarkt 77, 123, 193, 200, 204f., 216 Katar 113, 149f., 152f. Kfz-Versicherung 168, 184, 187 Kleinwagensegment 15, 20, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47 Kohlendioxidausstoß 149 Konsolidierung 3, 70f. Konsolidierungswelle 8, 66, 89 konventionelle Antriebstechniken 4, 63 Konzernmarke 100, 160f., 169, 182f., 192 Konzernzentrale 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47 Kooperation 50, 64, 66, 74, 84, 87, 105, 108, 117, 149, 207f. Kredit 55, 59, 68, 119, 124f., 129, 134, 140, 144ff, 151ff., 155f., 158, 163f., 166, 182, 186f., 189, 192, 194f., 198f., 200, 204, 207, 214ff. Kreditkarte 187 Kreditlinie 124 Kreditportfolio 200 Kundenbindung 1, 59f., 69, 159f., 166f., 183, 192, 207 Kundenbindungsinstrument 2 Kundensegment 64f.

L

Lamborghini 20, 71, 76, 105, 108 Landwirtschaftsfahrzeuge 35 Leasing 158ff., 166, 168ff., 176, 180, 182ff., 187f., 189ff., 195, 197ff., 201, 203f., 207, 209, 211ff. Leasingportfolio 170 liquide Mittel 92, 107, 153, 155 Liquidität 68, 75ff., 79, 86, 105, 119ff., 124, 138f., 144, 146, 152f., 155f., 190, 199, 201, 204f., 217 Long Call 132f., 136f., 139ff., 150 Low-Cost Segment 56 Low-Cost Volumenmarkt 56 Luxusklasse 20, 23, 26, 35, 38, 41, 74, 218

M

M&A 217 Marge 26, 29, 32, 68, 73f., 78, 83f., 194, 220 Markenfinanzierung 160 Markenloyalität 59, 68, 166 Markenreduktion 70

232

Stichwortverzeichnis

Market Cap 75f., 78, 217 Marktanforderungen 1f., 4, 59, 67, 72, 74 Marktanteil 8ff, 13, 15f., 18f., 53, 57, 64, 76, 78, 83, 86, 206f. Markteintritt 70, 201, 207 Markteintrittsstrategie 60 Marktkapitalisierung 75, 79, 80, 90f., 142 Marktöffnung 1 Marktteilnehmer 4, 8, 10, 13, 15, 18f., 70, 80, 84, 89, 110, 117f., 126, 142, 159 Martpreis 77f., 129, 137 Mehrmarkenhändler 161, 217 Meldeschwellen 105f., 115, 117ff. Mercedes-Benz Bank 158, 161f., 178, 183, 188, 195, 200 Minderheitsbeteiligung 90, 95, 117 Mini 23, 78, 84, 86, 161, 180 Mittelklasse 13, 29, 32, 56, 74, 79, 83, 218 Mittelklassesegment 7, 23, 68, 73, 77, 220 Mobilität 61, 80, 83f., 159, 166, 168, 183f., 186f., 208f., 212 Mobilitätskonzept 60, 208f. moderate Entwicklung 62 Motorräder 5, 23, 47, 64 Muttergesellschaft 192, 196, 199

N

Neufahrzeuge 9, 13f., 16, 59, 207 Neuorientierung 8, 68, 72 Neupositionierung 64, 72, 84, 183 Neuwagen 3, 12, 160, 166, 182, 188ff., 196, 198, 203, 207, 214 Niederlassung 2, 91, 103, 161f., 183, 192, 199, 200f., 205 Nissan 5, 9, 11, 13, 16, 19, 32, 41, 71, 75, 77f., 80f., 84f., 206 Nissan Motor Co.Ltd. 43 Nutzfahrzeuge 5, 20, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 149

O

Oberklasse 44, 47, 77, 86 OEM 5, 8, 10f., 14ff., 18f., 50f., 53ff., 58f., 61, 63f., 65ff., 68, 69f., 72ff., 80f., 84ff., 89, 157, 160f., 163f., 166, 168ff., 184, 186, 189, 191f., 196, 199f., 204ff., 217, 220 One-Stop-Shopping 166, 184, 217 Operating Leasing 163, 170, 184, 217 Operationsstrategie 207f. Optionsgeschäft 2, 90, 98, 114, 117ff., 124ff., 128, 136, 138, 141, 154

Optionshandel 126f. Optionsstrategie 90, 125f, 131, 141f Original Equipment Manufacturer 5, 217 Outsourcing 203

P

Penetrationsrate 166, 184, 196, 217 Personenkraftfahrzeuge 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47 Pflichtangebot 98, 99, 117, 118, 124, 125 Piech 98, 107ff. 114, 147, 151, PKW-Absatz 6, 8, 10, 15, 18, 208 PKW-Dichte 6f, 13f., 17 Plattform 67, 149, Plattformstrategie 67 Point of Sale 160, 164, 168, 182, 184, 218 Porsche 2, 9, 11, 20, 71f., 76, 86, 89f., 92ff., 104f., 107ff., 123ff., 128ff, 131f., 134ff., 170f., 194, 213 Portfolio 18, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 61, 64, 67, 70, 79, 82f., 86, 108, 110, 158, 170f., 183f., 187, 200f., 204, 207 Positionierung 1, 50f, 64f., 72, 81, 83f, 86, 176, 183, 197f. Prämie 3, 7, 14, 76, 128ff., 184, 214 Premiumfahrzeug 13, 68, 74, 218 Premiumhersteller 68, 72 ff., 77f., 83ff, 218 Premiummarke 13, 76, 86 Premiumsegment 23, 26, 68, 74, 79 Premiumstrategie 72ff., 80, 84 Private Equity 67, 69, 201, 218 Produktionskapazität 4, 9, 11, 72 Produktpalette 29, 73, 84, 182f., 186 Produktportfolio 18, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 67, 70, 79, 86, 158, 183, 187, 202 Profitabilität 3, 35, 38, 67f., 77ff., 86, 94f, 121, 153, 166f. Pro-Kopf-Einkommen 51f., 56f., 74, 87 Protective Put 134ff., 139 Provision 164, 183 Prozesse 67, 73, 94, 168, 197, 203, 208, 216 PSA Finance 170f., 174f., 194 PSA Peugeot Citroen S.A. 4, 9, 19, 29ff., 75, 80f., 84f., 170, 206

Q

Qatar 90, 113, 149ff. Querfinanzierung 160

R

Rabattschlachten 3, 8

Stichwortverzeichnis

Rating 123f., 163, 170f., 184, 196, 203f., 215, 217f. RCI Banque 170f., 174f., 194 Refinanzierung 2, 144, 146, 155, 159, 183, 190ff., 198ff., 204f., 218 Remarketing 168, 197, Renault 5, 9, 15, 32, 34, 41, 71f., 75, 78ff., 84f., 194, 206 Rendite 93, 121, 204, 219 Restwert 160, 218 Restwertrisiko 163, 218 Retail 163, 203, 218 Risiko 18, 23, 26, 29, 32, 35, 41, 44, 47, 59f., 87, 114, 126, 131, 148, 150, 152, 163, 191f., 194f., 198ff., 203ff., 218, 220 Risikomanagement 199ff., 203ff. Risk-Adjusted Pricing 198 Rolls-Royce 23, 71, 78, 161, 180

S

Sale-and-Lease-Back 69, 219 Schlussratenfinanzierung 163, 164, 219 Schwellenländer 64, 74, 83 Seat 20, 71, 161, 176 Shared Services Center 203 Short Call 127ff. Short Put 139ff., 150 Skalenerträge 23, 35, 67f., 73, 76, 79, 82, 86 Skoda 16, 20, 161 ,176 Smart 26, 149, 178, 209 smart2go 84, 209 Sparquote 187, 199 Spekulationsgeschäft 76, 142 Sperrminorität 90, 91, 94, 99, 102, 103, 109, 150, 152, 155 Staatshilfe 80, 201, 214 Stammaktie 95f., 98f., 103, 105, 110ff., 117ff., 124, 126, 142ff., 150ff. Standardfinanzierung 163f. Strategie 1f., 3, 8, 19, 50, 53, 59, 60, 67ff., 72ff., 80ff., 86, 89f., 108, 114f., 119, 125f., 131, 141f., 157, 161, 166, 197, 201, 207, 208, 215f. strategische Allianz 32, 41, 74, 78, 80 strategische Ausrichtung 1, 11, 51, 64, 75, 158, 203 strategische Neuorientierung 68, 72 strategische Nutzung 1, 87, 169 Strike Price 119 Sublieferant 66 SWOT-Analyse 19f., 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 104, 219

233

Synergieeffekte 74, 149

T

Tagesgeld 186, 200 Technologie 1, 13, 35, 51, 61, 62, 64, 68, 73f., 78, 85f., 148f., 203, 208, 214 Technologieführerschaft 1 Termingeld 183, 186f., 199 Tier-One -Zulieferer 66f. Tier-Three-Zulieferer 66 Tier-Two-Zulieferer 66 Tochtergesellschaft 100, 158, 161ff., 172, 174, 176, 178, 192, 216 Toyota 4f., 9ff., 13, 19, 38ff., 62, 71, 75ff., 81f., 84ff., 108, 174, 187, 206, 227 Toyota Financial Services 170f., 174f. Transformation 2, 157 Trend 4, 66ff., 70, 73f., 86, 96, 184, 189, 222, 226 Triademärkte 4, 196

U

Überkapazitäten 3, 8, 11, 68, 166 Übernahme 2, 18, 20, 64, 72f., 78, 80f., 83, 85, 89f., 92, 94, 104f., 107, 108, 110, 112, 114ff., 118f., 122, 125, 127, 144, 146, 152f., 155ff., 163, 201 Übernahmeschlacht 2 Übernahme-Transaktion 72 Ultra-Low-Cost Cars 11f., 53, 219, 221 Umfirmierung 99, 108f., 118, 201f. Universalbank 158f., 215 Unternehmensprofil 19f., 22f., 25f., 28f., 31f., 34f., 37f., 40f., 43f., 46f., 49, 72, 75 Up-Selling 188f., 219, 223

V

VDA 14, 67, 213, 227 Verbindlichkeit 120f., 125, 150f., 220 Versicherung 161, 165, 168f., 176, 183f., 187, 217 vertikale Integration 1, 50, 64 ff. Vertragshändler 160 Vertrieb 10, 44, 47, 53, 73, 162, 164, 168f., 192, 197, 203, 216 Vertriebskanal 164, 182 Vertriebskonzept 53 Volkswagen 8f, 11, 17, 20ff., 64, 72, 76, 82, 89ff., 93, 95, 98, 104, 112f., 116, 125, 144, 146f., 149, 152f., 156ff., 161f., 170, 176f., 183, 187, 195, 213 Vollbanklizenz 176, 178, 180 Voll-Hybrid 61f.

234

Stichwortverzeichnis

Volumenhersteller 38, 64, 73, 75ff., 79ff, 85, 220 Volumensegment 2, 73, 83, 86 Volumenstrategie 73 Volvo 11, 44, 70, 71, 79, 82, 172 Volvo Financial Services 170f. VW-Gesetz 90, 91, 100 ff. 142, 149, 153, 155

W

Wachstum 1, 3, 6, 11, 14, 51ff., 197, 207 Wachstumsländer 8, 11, 57, 80, 207 Wachstumsmarkt 1, 4, 5, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 51, 68, 70. 76, 86, 87, 159, 196, 206ff. Wachstumspotenzial 11, 14, 17, 83, 184, 207 Wachstumsrate 6, 14, 51, 55f., 61, 196, 207 Wachstumstreiber 3, 167 Wartung 163, 168f., 208 Wertpapier 96, 99, 111ff., 120, 125f., 130, 132f., 136f., 143, 148f., 183, 191, 220 Wertschöpfungskette 1, 66f., 167ff., 183f., 203

Wettbewerb 9, 15, 18, 60f., 68, 74, 83f., 109, 160f., 164, 166, 187, 193, 203f. Wholesale 164, 203 Wiedeking 92, 98 ff. 137, 147 Wirtschaftskrise 2f, 5, 13f., 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 60, 68, 76, 84, 89, 153, 191, 204 Working Capital Management 69, 220 World Trade Organisation 17 Wulff 98, 109, 148

Z

Zinssatz 122, 146, 150 Zinszahlung 122, 146, 156 Zulieferer 5, 12, 14, 60, 63 ff., 74, 81, 87, 94f. Zulieferindustrie 67, 68 Zwei- und Dreiräder 15, 53 Zweigniederlassung 2, 103, 162, 183, 199, 200, 201, 205