Architecture organisationnelle et technologique d’une relation coopérative entre manufacturiers et distributeurs: Une application à l’industrie alimentaire

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Nadia Lehoux

Architecture organisationnelle et technologique d'une relation coopérative entre manufacturiers et distributeurs: une application à l’industrie alimentaire

Mémoire présenté à la Faculté des études supérieures de l’Université Laval dans le cadre du programme de maîtrise en génie mécanique pour l’obtention du grade de maître ès sciences (M. Sc.)

FACULTÉ DES SCIENCES ET DE GÉNIE UNIVERSITÉ LAVAL QUÉBEC

AOÛT 2004

© Nadia Lehoux, 2004

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1*1

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Résumé De nos jours, de nombreuses entreprises tentent d’établir des relations privilégiées avec leurs fournisseurs ou leurs distributeurs afin de regrouper des forces complémentaires, échanger des services et partager les risques. Dans notre étude, nous nous sommes particulièrement intéressés à ce mode de collaboration et à l’analyse d’un cas de coopération entre un distributeur et un producteur pour le secteur agroalimentaire. Nous avons défini pour ce cas d’étude une méthodologie à suivre pour mettre sur pied une collaboration efficace, en nous inspirant notamment des pratiques du CPFR (Collaborative planning, forecasting and replenishment). Nous avons également proposé une architecture technologique à déployer pour mieux soutenir la collaboration. Pour le cas étudié, nous avons conclu que l’implantation de processus interentreprises supportant la gestion des prix, des promotions et des inventaires améliorait la performance de la relation. De plus, nous avons constaté que la compatibilité technologique s’avère fondamentale pour accélérer les échanges d’information.

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Avant-propos Je tiens tout d’abord à remercier sincèrement toute l’équipe de la fromagerie Bergeron pour leur grande participation tout au long de notre étude. Mes nombreuses questions et mes visites inattendues ne les ont pas empêchés de m’aider et de me soutenir dans mes recherches. J’aimerais plus particulièrement remercier Monsieur Sylvain Bergeron sans qui tout ce beau projet n’aurait pu avoir lieu.

Je tiens également à remercier ma directrice de recherche, Madame Sophie D’Amours, pour sa participation et son support tout au long de mes études. Madame D’Amours n’a jamais cessé de m’encourager et de me motiver, ce qui m’a toujours aidé à aller de l’avant et à ne jamais abandonner.

Je voudrais finalement remercier toute l’équipe du CENTOR, le Centre de recherche sur les technologies de l’organisation réseau, pour l’environnement incroyablement stimulant qu’elle m’a offert. Les professeurs qualifiés, le personnel dévoué, les nombreuses infrastructures et la technologie à la fine pointe ne sont que quelques uns des atouts que ce centre de recherche possède qui contribue à fournir l’environnement idéal pour tout étudiant chercheur. Merci à tous.

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Table des matières Partie 1- Introduction................................................................................................................ 1 Partie 2- Revue de littérature....................................................................................................5 1 Processus d'affaires.......................................................................................................... 5 1.1 Généralités.................................................................................................................. 6 1.2 Les relations de collaboration interentreprises.....................................................7 1.3 Phases de développem ent d 'une collaboration...................................................10 1.4 Facteurs clés qui m ènent à la réussite.................................................................. 21 1.4.1 Sélection d u partenaire................................................................................... 21 1.4.2 Alignement des stratégies.............................................................................. 24 1.4.3 Utilisation d'incitants et de contrats............................................................. 28 1.4.4 Engagement de la haute direction et implication de ressources...............36 1.4.5 Indicateurs de perform ance...........................................................................39 1.4.6 Partage de l'inform ation................................................................................. 41 1.5 Meilleures pratiques d'affaires..............................................................................45 1.6 Technologies de l'inform ation...............................................................................63 1.7 Exemples de réussite...............................................................................................70 1.8 Cas particulier d'une collaboration m anufacturier-distributeur......................73 2 Information et technologie............................................................................................. 77 2.1 Technologies disponibles pour soutenir la collaboration.................................. 77 2.2 Évaluation des différentes solutions technologiques existantes.......................80 80 2.2.1 EDI.............................................................................. 2.2.2 Internet, Intranet et autres outils complexes................................................ 82 2.2.3 Im plantation de nouvelles technologies...................................................... 90 2.2.4 Qualité de l'inform ation................................................................................. 92 Partie 3- Synthèse et m éthodologie....................................................................................... 94 3 Méthodologie de mise en œ uvre d'une collaboration...............................................96 3.1 Première étape, « Connais-toi toi-même » - Définition de la stratégie de la collaboration........................................................................................................................96 3.2 Deuxième étape, sélection du partenaire............................................................. 97 3.3 Troisième étape, structurer la relation ......................................................... 98 3.4 Quatrième étape, Gérer la collaboration.............................................................. 99 3.5 Cinquième étape, Prolongation de la relation et mise à term e.......................100 Partie 4- Étude d 'u n cas pratique dans le secteur alim entaire........................................102 4 Le secteur laitier au C a n ad a ........................................................................................ 102 5 Problématique dans le secteur de la production from agère................................... 104 6 Portrait de la Fromagerie Bergeron.............................................................................108 6.1 Présentation de la from agerie.............................................................................. 109

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ii 6.2 Réseau de l'entreprise............................ 110 6.3 Objectifs internes....................................................................................................112 6.4 Marché de la from agerie...................................................................................... 113 6.5 Fonctionnement de l'entreprise...........................................................................114 7 Modélisation du partenariat........................................................................................ 128 7.1 Etude des processus opérationnels et d u fonctionnement de la relation 130 8 Diagnostic opérationnel................................................................................................ 138 8.1 Problématique concernant les prix..................................................................... 139 8.2 Problématique relatives aux prom otions........................................................... 140 8.3 Problématique d 'in v en taire.................................................................................142 8.4 Problèmes reliés à la facturation..........................................................................146 8.5 Difficultés au niveau de l'évaluation de la performance................................. 148 9 Mise en place de nouvelles façons de faire................................................................ 151 9.1 Révision de l'étape 1 : Définition de la stratégie de l'alliance..........................152 9.2 Révision de l'étape 2-sélection du partenaire....................................................152 9.3 Structurer l'alliance............................................................................................... 154 9.4 Gestion de la collaboration.................................................................................. 156 9.5 Prolongation ou mise à terme de la relation......................................................156 10 Information et technologie du cas à l'é tu d e .......................................................... 157 10.1 Systèmes technologiques des entreprises à l'é tu d e ......................................... 157 10.2 Choix d'une technologie...................................................................................... 161 10.2.1 Développement de la technologie actuelle................................................161 10.2.2 EDI..................................................... 163 10.2.3 Système technologique complexe............................................................... 164 Partie 5- Conclusion...............................................................................................................167 11 Bibliographie.............................................................................................................. 174 Annexe A ............................................................................................................................... 178 Annexe B ................................................................................................................................ 182 /■

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Liste des tableaux Tableau 1 : Résumé des flux de données associés au processus CPFR, traduction libre(VICS, 1999)............................................................................................................. 57 Tableau 2 : Éléments clés associés à l'EDI et à l'E xtranet................................................. 84 Tableau 3 : Technologies et degré d'intégration, traduction libre (McLaren et ai, 2002) ........................................................................................................................................... 85 Tableau 4 : Modèle coûts-bénéfices pour des systèmes technologiques collaboratifs, traduction libre (McLaren et al, 2002)..........................................................................86 Tableau 5 : Facteurs clés à considérer lors de la mise en œuvre d 'u n partenariat 95 Tableau 6 : Méthodologie proposée pour la mise en place d 'u n partenariat...............101 Tableau 7 : Illustration de la différence de codification existant entre les deux partenaires......................................................................................................................143 Tableau 8 : Pourcentage de produits Freeman en pénurie pour les mois de novembre 2001 à juillet 2002.......................................................................................................... 145 Tableau 9 : Synthèse des problématiques relevées lors de l'analyse de cas.................149 Tableau 10 : Illustration du calendrier de mise en œ u v re ..............................................155 Tableau 11 : Résumé des informations échangées............................................................160 Tableau 12 : Technologies disponibles ou à acquérir pour soutenir la collaboration 166 Tableau 13 : Relevé des BO de juillet 2002 à novembre 2001.........................................182

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Liste des figures Figure 1 : Évolution de l'interaction entre les entreprises, traduction libre (Spekman, 1998) .................................................................................................................................... 9 Figure 2 : Modèle de partenariat, traduction libre (Lambert et al, 1996).......................17 Figure 3 :Mise en œuvre d'une collaboration, traduction libre (Chopra et Meindl, 2001) 20 Figure 4 : Schéma représentant la relation étudiée dans l'article de W eng................... 29 Figure 5 : Développement de l'engagement, traduction libre (VICS, 1999).................. 52 Figure 6 : Création d 'u n plan d'affaires conjoint, traduction libre (VICS, 1999)........... 53 Figure 7 : Gestion des prévisions de vente basées sur des objectifs communs, en utilisant les résultats de vente et les prévisions de départ, traduction libre (VICS, 1999) .................................................................................................................................. 53 Figure 8 : Identification des exceptions pour les prévisions de vente, traduction libre (VICS, 1999)......................................................................................................................54 Figure 9 : M éthode de résolution des exceptions pour les prévisions de vente, traduction libre (VICS, 1999)........................................................................................ 54 Figure 10 : Création de la prévision de commande, traduction libre (VICS, 1999)......55 Figure 11 : Identification des exceptions pour les prévisions de commande, traduction libre (VICS, 1999)............................................................................................................ 55 Figure 12 : Méthode de résolution des exceptions pour les prévisions de commande, traduction libre (VICS, 1999)........................................................................................ 56 Figure 13 : Génération de la commande, traduction libre (VICS, 1999).........................56 Figure 14 : Utilisation des systèmes d'inform ation (S.I.) dans une entreprise, traduction libre (Narasim han et Kim, 2001)............................................................... 65 Figure 15 : Modèle d'engagem ent dans une relation manufacturier-distributeur, traduction libre (Goodman et Dion, 2001)...................................................................75 Figure 16 :Circulation de l'information, traduction libre (Simchi-Levi et al, 1999)...... 77 Figure 17 : Illustration de l'Internet, traduction libre (O'Brien, 1998)...........................79 Figure 18 : Illustration d 'u n réseau privé virtuel (VPN), traduction libre (O'Brien, 1998).................................................................................................................................. 79 Figure 19 : Systèmes, coûts et bénéfices, traduction libre (McLaren et al, 2002).......... 89 Figure 20 : Production de fromages de spécialité au C a n a d a ........................................104 Figure 21 : Illustration du nombre de distributeurs faisant affaires avec la fromagerie Bergeron pour desservir la province de Q uébec..................................................... 111 Figure 22 : Réseau d'entreposage de la fromagerie B ergeron...................................... 111 Figure 23 : Réseau de production de la fromagerie Bergeron...................................... 112 Figure 24 : Diagramme des flux pour la prise de commande chez Bergeron............ 117 Figure 25 : Schéma de fabrication d u Gouda P opulaire................................................121 Figure 26: Chaîne logistique d u cas à l'é tu d e ...................................................................129

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V

Figure 27 : Diagramme des flux lorsque la commande prise chez Bergeron concerne les produits Freeman et est livrée par B ergeron...................................................... 132 Figure 28 : Diagramme des flux lorsque la commande est prise chez Bergeron et livrée par Freem an...................................................................................................................134 Figure 29 : Diagramme des flux lorsque la commande est prise par Freeman pour des produits Bergeron et livrée par F reem an..................................................................136 Figure 30 : Diagramme des flux lorsque la commande est prise par Freeman concernant les produits Bergeron et livrée par Bergeron........................................137 Figure 31 : Impact du choix de produit sur la p rom otion..............................................141 Figure 32 : Exemple d'entrées de données dans le cadre du partenariat.....................159 Figure 33 : Illustration d 'u n système technologique collaboratif Intranet/Extranet... 164 Figure 34 : Relevé d u nom bre de produits B.O. pour les mois de novembre 2001 à juillet 2002......................................................................................................................199

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Partie 1

Introduction Le monde des affaires est en constante évolution. On n’a qu’à penser au phénomène de mondialisation qui a permis d’accéder à de nouveaux marchés, tout en donnant naissance à une nouvelle compétition complètement inconnue jusqu’alors. Le développement de la technologie a également changé littéralement notre mode de vie. Même le consommateur, aujourd’hui plus avisé, est en mesure de dicter de nouvelles règles du jeu en exigeant un produit de qualité, flexible, fiable et disponible rapidement. Dans un tel contexte économique, une entreprise ne peut plus se limiter aux façons de faire traditionnelles si elle veut performer et se démarquer de la compétition. Non seulement doit-elle chercher à améliorer ses processus opérationnels, ses délais de livraison et sa gestion des stocks, mais elle doit également bien s’adapter au changement, innover et mettre en marché des produits qui répondent aux besoins du consommateur. Pour parvenir à mettre en place de telles pratiques, l’entreprise doit d’abord tenter d’identifier ses champs d’expertise et évaluer ce qu’elle est en mesure de faire efficacement. Elle doit ensuite déterminer les activités pour lesquelles elle est moins performante et envisager la possibilité de confier ce travail à une entreprise plus qualifiée ou réaliser l’activité conjointement avec une autre organisation. L’accès à de nouveaux marchés, à une expertise de pointe ou encore à une technologie sont parmi les nombreuses raisons qui vont pousser une entreprise à opter pour la deuxième possibilité, c’est-à-dire la collaboration interentreprises (Poulin et a l, 1994).

De nos jours, il est plutôt courant de voir naître cette forme de regroupement stratégique. Ce n’est pas tant son existence qui soit innovatrice que le fait qu’elle est aujourd’hui plus structurée et orientée davantage vers de nouveaux modèles d’affaires. En fait, les entreprises constatent souvent qu’à elles seules, elles ne possèdent pas toute l’expertise nécessaire pour fabriquer un produit qui a de la valeur pour le client.

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2 Elles optent alors pour une collaboration avec leurs fournisseurs, distributeurs ou clients avec qui elles définissent un cadre de collaboration bien précis afin de bénéficier efficacement des complémentarités de chacun. Lors de nos recherches, nous avons étudié plus particulièrement ce mode de collaboration. Par la lecture de nombreux articles et ouvrages scientifiques qui relèvent à la fois du management et de la logistique, nous avons d’abord tenté de comprendre les raisons qui poussent les entreprises à tendre vers ces nouvelles façons de faire. Nous avons également cherché à comprendre comment une entreprise doit s’y prendre pour mettre sur pied un partenariat efficace. L’utilisation de nouveaux modèles d’affaires et de technologies adaptées a également été étudiée de façon approfondie comme facteurs clés dans le succès d’une collaboration. Toute cette recherche, faite à partir de nombreux écrits scientifiques est présentée dans ce mémoire sous la forme d’une revue de littérature. Suite aux différentes lectures scientifiques effectuées, nous avons été en mesure de proposer un cadre de mise en œuvre d’une collaboration interentreprises et un résumé des axes clés qui contribuent à transformer un simple échange de services en un partenariat efficace. Cette méthodologie est présentée à la suite de la revue de littérature.

Après avoir étudié la notion de collaboration interentreprises de façon plus théorique, nous avons procédé à une étude de cas pratique dans le secteur agroalimentaire. Plus particulièrement, nous avons étudié le cas d’un partenariat entre un distributeur et un manufacturier dans le secteur de la transformation laitière. La première entreprise, à la fois manufacturier et distributeur, desservait une grande zone géographique en y distribuant des produits périssables. L’autre compagnie, de taille plus importante et ayant été mise sur pied il y a de nombreuses années, se spécialisait dans l’importation et la distribution de produits haut de gamme, également sur un grand territoire. Les deux organisations avaient à faire face à des difficultés très similaires: contexte d’affaires difficile où le marché est principalement mené par trois gros joueurs, marge bénéficiaire faible, réseau de distribution largement morcelé, exigences des clients très élevées, délais de livraison critiques et nombre de produits à livrer limité en raison d’une attribution de matière première réglementée ou d’un niveau d’importation restreint. Ces deux organisations ont donc décidé d’établir un partenariat

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3 stratégique afin d’augmenter leur portefeuille de produits et leur part de marché tout en partageant les coûts et les risques encourus lors de la distribution.

Lorsque nous avons rencontré les partenaires pour la première fois, nous avons constaté qu’à l’exception d’un partage clair de la zone de distribution de chacun, rien n’avait vraiment été développé au niveau de la collaboration. Les partenaires n’avaient pas défini de vision ou de plan d’affaires, ni clairement identifié les rôles et responsabilités de chacun. La relation entre les deux était plutôt tendue et la compagnie de plus petite taille avait l’impression que son partenaire tirait davantage profit de la relation. Beaucoup de méfiance semblait s’être établie entre les deux joueurs. Il fallait donc, non seulement trouver une façon d’instaurer la confiance entre les deux compagnies, mais également les amener à prendre conscience du manque de structure du partenariat et du faible taux d’exploitation du potentiel réel.

La démarche que nous avons suivie est similaire à celle proposée dans les méthodologies d’analyse de cas. Nous avons d’abord étudié chacune des compagnies à fond et dressé un portrait de leurs activités à l’aide d’outils du génie industriel comme la réingénierie des processus et l’analyse des flux. Nous avons également examiné en détail le mode de fonctionnement de la collaboration. Après une analyse poussée, nous avons constaté quelques problématiques au sein de la relation qui nuisaient au bon fonctionnement du partenariat. Nous avons alors proposé une méthodologie à suivre et différentes politiques à mettre en place pour tendre vers une collaboration plus efficace, en nous inspirant notamment des pratiques du CPFR {Collaborative planning, forecasting and replenishment). Pour le cas étudié, une des étapes importantes a consisté à implanter des politiques en matière de gestion de prix, de promotions, d’inventaire et de facturation. La mise en œuvre de ces politiques a amélioré grandement la performance de la relation. De plus, nous avons constaté que l’utilisation d’un modèle technologique similaire chez les deux partenaires contribue à rendre les échanges informationnels plus efficaces. Nous leur avons donc proposé un mode de communication électronique à mettre en place pour qu’ils puissent s’échanger la bonne information et d’une façon telle que chacun puisse la récupérer et la gérer à même son propre système.

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4 La troisième partie du mémoire porte donc sur l’analyse du cas. Une description des entreprises est tout d’abord présentée, suivie d’une modélisation de la relation de partenariat actuelle et de son mode de fonctionnement. Par la suite, la description des problèmes constatés et leur analyse, ainsi que l’énumération des facteurs qui ont contribué à nuire au bon fonctionnement sont exposés. Finalement, les politiques mises en œuvre et la méthodologie adoptée sont explicitées.

Notre étude de cas aura notamment permis de proposer une façon d’adapter les théories véhiculées dans la littérature au domaine pratique. Le constat opérationnel que nous avons effectué a contribué à souligner l’importance de porter une attention particulière aux processus opérationnels lors de l’établissement d’une collaboration pour profiter pleinement de la complémentarité des deux entreprises. Pour qu’une collaboration puisse aller de l’avant et tendre vers des modèles d’affaires stratégiques poussés comme ceux proposés dans la littérature, elle doit d’abord et avant tout reposer sur une base ferme. Ces fondations sont justement celles avec lesquelles nous avons dû travailler dans le cadre de notre étude de cas pour transformer la relation et la rendre plus efficace. Après la mise en place de nouvelles politiques et façons de faire et après avoir défini clairement le cadre et les orientations du partenariat, les partenaires ont été en mesure d’aller de l’avant et d’envisager alors une interaction plus stratégique et des échanges privilégiés. Notre étude de cas aura donc permis d’identifier le cheminement à suivre lors de l’établissement d’une collaboration entre un manufacturier et un distributeur qui exercent des activités dans un secteur très particulier, celui de la transformation laitière au Québec.

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Partie 2

Revue de littérature Avant d’être en mesure d’effectuer correctement notre étude de cas pratique, nous avons dû tout d’abord nous familiariser avec les concepts théoriques traitant des collaborations interentreprises. Nous avons débuté notre réflexion en nous questionnant sur le contexte d’affaires qui pousse des compagnies à opter pour travailler en collaboration avec d’autres entreprises. Nous nous sommes ensuite interrogés sur les différentes étapes à suivre pour la mise en place d’une relation de partenariat efficace. Nous avons alors cherché à comprendre comment les nouveaux modèles d’affaires et la technologie peuvent contribuer au succès de la collaboration. Nous avons également porté une attention particulière au cas d’une relation de partenariat entre un manufacturier et un distributeur. Il est à noter que pour le contexte de l’étude, nous n’avons pas fait de distinction entre collaboration et partenariat. Le but de notre étude étant davantage d’étudier les étapes de mise en œuvre d’une collaboration plutôt que les types de relations pouvant exister entre deux compagnies (Frayret, 2002), nous avons choisi de ne pas détailler davantage le concept.

A la suite de ces nombreuses lectures, nous avons été en mesure de regrouper les facteurs clés qui contribuent au succès de la collaboration. Nous avons également proposé une méthodologie à suivre afin de mettre sur pied une collaboration interentreprises efficace. La synthèse des axes clés ainsi que le cadre de mise en œuvre proposé seront présentés à la toute fin de la revue de littérature.

1 Processus d'affaires De nos jours, de nouveaux modèles d’affaires émergent pour faire face à la compétition. La venue de l’Internet a révolutionné la culture d’affaires.

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6 L’accès à l’information en temps réel, la possibilité de faire des affaires « en direct » sur toute la surface du globe et l’importance accrue du consommateur ont initié de nombreuses collaborations. L’Internet a contribué à rendre possible la chaîne logistique intégrée ou la esupply chain en incluant les fournisseurs, les clients et les consommateurs finaux au réseau d’affaires. Des compagnies comme Dell sont devenues chefs de file notamment grâce à leur habileté à gérer efficacement des partenariats avec leurs clients et fournisseurs, en s’appuyant sur un partage d’information transparent et un échange de savoir-faire (Basu, 2001).

1.1 Généralités Dans les dernières années, l’expression supply chain management1 a été grandement utilisée par les auteurs. En fait, cette méthode de gestion intégrée représente bien le nouveau courant dans lequel l’entreprise cherche à optimiser tout son réseau d’affaires pour satisfaire au mieux les besoins du client. Les auteurs Mentzer et al. (2001) ont défini le supply chain management comme « the systemic, stratégie coordination of the traditional business fonctions and the tactics across these business fonctions within a particular company and accross businesses within the supply chain, for the purpose of improving the long-term performance of the individual companies and the supply chain as a whole»2.

Une entreprise doit ainsi chercher à redéfinir et à optimiser non seulement ses processus internes, mais également ses façons de faire pour tout son réseau logistique, c’est-à-dire l’ensemble de ses fournisseurs, entrepôts, centres de distribution et clients finaux, en considérant à la fois la matière première, les stocks, les produits finis et l’information circulant entre ces différents noeuds (Simchi-Levi et al, 1999).

Stank et al. (2001) associent le supply chain management au défi de coordonner adéquatement toutes les opérations pour toutes les composantes d’une entreprise. La nouvelle vision de la supply chain lie tous les joueurs et les activités impliquées dans la transformation de la matière

1 II est à noter que l’expression supply chain management sera utilisée intégralement dans tout le mémoire, étant donné qu’il n’existe actuellement aucune traduction parfaite de ce terme bien établie dans le monde académique et dans le monde industriel. 2 John T. Mentzer et a l, Defining supply chain, Journal of business logistics, Vol. 22, No 2, 2001, p. 18.

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7 première en produits finis, en visant une livraison de ces produits au consommateur final au bon moment et au bon endroit, de la façon la plus efficace possible.

Le Supply chain management est aussi, selon Stein et Voehl (1998), l’effort systématique pour permettre une gestion intégrée de la chaîne logistique afin de rencontrer les besoins et les attentes du client et ce, du fournisseur de matières premières en passant par le manufacturier jusqu’au consommateur final. Il implique l’intégration, la coordination et la collaboration à travers l’organisation et à travers toute la chaîne.

Dans le même ordre d’idées, Spekman et al. (1998) définissent le supply chain management comme un processus pour concevoir, développer, optimiser et gérer les composantes externes et internes de la supply chain au service du consommateur, d’après les objectifs et stratégies de toute la chaîne. En fait, les auteurs voient dans le supply chain management une arme stratégique pour développer un avantage compétitif en réduisant les investissements sans sacrifier la satisfaction du consommateur.

1.2 Les relations de collaboration interentreprises Après une étude approfondie de leur capacité à produire, à distribuer ou encore à servir le client au mieux, plusieurs entreprises constatent un besoin d’expertise complémentaire et cherchent alors à développer une collaboration étroite avec un ou des partenaires pour répondre plus efficacement aux besoins du consommateur (Seligman, 2001).

Cette habileté de l’entreprise à s’organiser et à gérer ses opérations de manière flexible, en orchestrant en synergie ses réseaux internes et externes afin d’améliorer sa compétitivité, a été présentée par Poulin et al. (1994) sous le concept d’entreprise réseau. En effet, les auteurs définissent l’entreprise réseau comme une entreprise qui se déploie, qui étend son action audelà de ses propres activités internes. La recherche d’alliances stratégiques est un moyen à la disposition de l’entreprise pour développer et maintenir les habiletés requises pour satisfaire adéquatement les besoins des clients tout en demeurant compétitive. Penser en termes d’entreprise réseau est, selon les auteurs, une réponse concrète à cette problématique. Ils

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8 énumèrent plusieurs avantages stratégiques qui peuvent inciter une entreprise à favoriser le réseautage : -

la réalisation d’économies d’échelle;

-

une réaction plus rapide au changement;

-

l’acquisition de nouvelles compétences;

-

le partage de frais associés à certaines activités;

-

la réduction des risques associés à certains projets;

-

la conquête de nouveaux marchés;

-

l’allégement de la structure interne.

Selon Simchi-Levi et al. (1999), une entreprise va tendre vers une stratégie de partenariat s’il y a possibilité de : -

-

valeur ajoutée à son produit : o

produit complémentaire

o

augmentation de la vitesse de mise en marché

o

diminution du temps de distribution

améliorer l’accès au marché: o

le partenariat est bénéfique notamment lorsqu’il permet au partenaire d’avoir accès à de nouveaux marchés

-

renforcer les opérations : o

-

en diminuant le coût du système et le temps de cycle

ajouter une force technologique : o

un partenariat avec partage de technologies permet d’améliorer la compétence de base de chacun

-

-

augmenter la croissance stratégique : o

créer plus de ressources et de technologies

o

barrières moins difficiles à franchir

augmenter les habiletés de l’organisation : o

apprendre de l’autre

o

apprendre plus de soi

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9 o

-

devenir plus flexible

construire une force financière.

Au cours des dernières années, de nombreuses entreprises ont ainsi développé des collaborations avec leurs partenaires pour demeurer compétitives et réaliser des profits. La façon de collaborer a par contre énormément évolué au fil du temps. Telles qu’illustrées à la Figure 1 (Spekman et al., 1998), les interactions interentreprises étaient au départ plutôt limitées, les discussions étant principalement basées sur les prix. Les relations interentreprises se sont par la suite davantage orientées vers la coopération avec quelques fournisseurs ou clients et échange partiel d’information. L’interaction est devenue peu à peu plus soutenue, avec échange régulier d’informations, coordination de certains processus et utilisation plus fréquente de technologies tel l’EDI (Electronic Data Interchangé). Les interactions ont progressé jusqu’à la phase de collaboration, caractérisée par des échanges d’informations privilégiées, un partage de technologies et une intégration de toute la chaîne logistique. Cette forte interaction illustre d’ailleurs très bien les nouvelles pratiques d’affaires vers lesquelles s’orientent aujourd’hui de plus en plus d’entreprises.

Négociation Ouverture du marché -Discussions basées sur le prix -Relation adverse

Coopération

-Quelques fournisseurs -Contrats long terme

Coordination

-Lien informationnel -Échange EDI

Collaboration

-Intégration de la chaîne logistique -Plan conjoint -Partage de technologies

Figure 1 : Évolution de l’interaction entre les entreprises, traduction libre3 (Spekman, 1998)

Peu importe le niveau d’interaction recherché, toute entreprise désirant établir une collaboration aura d’abord à suivre une démarche bien précise afin de mettre sur pied une relation de collaboration efficace et viable.

3 Robert E. Spekman et al., An empirical investigation into supply chain management-A perspective on partnerships, International Journal of Physical Distribution & Logistics, Vol.28, No 8, 1998, p. 634.

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10

1.3 Phases de développement d’une collaboration Dès le moment où une entreprise a identifié la collaboration interentreprises comme la réponse à ses besoins imminents, elle doit adopter une approche de mise en oeuvre afin de choisir le bon partenaire, collaborer efficacement, voir un retour sur investissement et être apte à mettre fin à la relation si celle-ci ne permet plus d’atteindre les objectifs de départ. D’ailleurs, de nombreux auteurs ont étudié en détail les relations de collaboration et tous s’entendent pour dire que pour mettre sur pied un partenariat viable, les entreprises doivent suivre un processus organisé tout au long de la conception. Les prochains paragraphes présentent, de manière plus détaillée, quelques unes des approches proposées dans la littérature.

Dans l’article de Gonzalez (2001), l’auteure tente d’abord de souligner tout l’intérêt d’une alliance stratégique dans l’actuel contexte des affaires. L’auteur rappelle que plusieurs grands joueurs ont développé des partenariats durables qui leur ont permis de mieux performer dans leurs milieux respectifs. Elle donne l’exemple de Procter and Gamble qui, en février 2001, a annoncé une collaboration avec Coca Cola. Par cette association, Procter and Gamble peut bénéficier du vaste réseau de distribution de Coca Cola pour accroître l’étendu de ses ventes de produits de marque Pringles et Sunny Delight, tout en diminuant les délais pour atteindre le marché.

L’auteur rappelle toutefois qu’il existe des risques dans la mise sur pied d’un partenariat et que rien n’est garanti quant à la réussite de la collaboration. Des expériences passées ont démontré que le manque d’alignement des stratégies et l’incompatibilité de la culture organisationnelle conduisent souvent à l’échec. Pour éviter d’en arriver là, Gonzalez propose une méthodologie de mise en œuvre en cinq étapes: mise en place d’une stratégie, sélection du partenaire, structure de l’alliance, administration et réévaluation de l’alliance.

Mise en place de la stratégie de l’alliance (étape 1) Lors de cette première étape, l’auteure soutient qu’il est d’abord nécessaire de dresser un portrait de son entreprise et de la collaboration visée: -

définition de la vision et de la stratégie de l’alliance;

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11 -

évaluation des forces et faiblesses de l’organisation;

-

évaluation de la culture de l’organisation;

-

analyse du marché et de la compétition.

Cette démarche va conduire à l’établissement d’un plan pour l’alliance, à une identification des critères de sélection du partenaire et à une auto-évaluation de la culture organisationnelle.

Sélection du partenaire té tape 21 Le partenaire doit ensuite être choisi et ce, d’après les critères de sélection définis à l’étape 1. L’auteur rappelle que pour que la collaboration fonctionne, il est impératif que l’entreprise et son partenaire soient stratégiquement alignés et qu’ils s’appuient sur des cultures organisationnelles similaires. L’étape 2 est également l’occasion d’identifier toute ouverture stratégique et opportunité non-anticipée. C’est aussi à cette étape que les partenaires doivent s’entendre sur la façon dont la relation sera administrée.

Structurer l’alliance (étape 3) C’est à cette étape que l’entente est financièrementetlégalement structurée

et négociée.

L’auteur précise que cette étape ne doit en aucun cas être effectuéeavant lesdeux précédentes. Par ailleurs, il est important que les partenaires restent ouverts afin d’éviter que des idées préconçues, notamment à propos de la structure de l’entente, ne viennent biaiser la stratégie. Idéalement, c’est la stratégie qui dicte la meilleure structure et non le contraire.

Gonzalez rappelle également qu’une alliance n’est jamais infinie et qu’il est nécessaire de viser une durée précise, quitte à revoir à la fin du mandat si l’expérience doit être répétée, dans le but de maximiser la vie utile. Administrer l’alliance (étape 4) L’auteur souligne que dans une alliance structurée, un plan d’implantation est développé avant de signer l’entente de façon à ce que les actions à poser ainsi que les ressources à affecter soient déjà connues. Des conflits peuvent toujours survenir. Il est important d’être à l’aise pour en discuter et les régler.

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12 Pour s’assurer que les organisations soient continuellement alignées, l’auteur suggère la tenue périodique de sessions stratégiques pour discuter notamment de ce point et permettre du même coup de voir et de revoir la stratégie de l’alliance.

Réévaluer l’alliance (étape 5) Pour Gonzalez, la mesure des résultats, selon des critères à la fois quantitatifs et qualitatifs, est critique: niveau de confiance, habileté et bonne volonté dans la collaboration, etc. C’est pourquoi elle croit que la clé du succès réside dans l’entente sur des standards et des mesures conjointes de performance avant que l’entente finale ne soit signée. Il se peut que l’entente prenne fin ou encore qu’elle se réoriente autrement après l’évaluation, mais c’est selon elle un mal nécessaire, car maintenir une bonne relation va habituellement signifier qu’il y aura des opportunités de travailler de nouveau ensemble. Il est beaucoup plus facile de diriger ou de reconfigurer un partenariat connu plutôt que de mettre sur pied une collaboration avec de nouveaux partenaires. Pour conclure, Gonzalez propose quelques règles à suivre au moment de la création de l’alliance. Elle suggère de ne jamais créer l’alliance avant d’être stratégiquement aligné avec son partenaire. Elle insiste également sur l’importance de développer une attitude gagnant/gagnant et de chercher à saisir d’autres opportunités qu’uniquement celles qui avaient été entendues au départ. De plus, elle ajoute qu’il ne faut jamais perdre de vue la raison de la création de l’alliance, car si l’organisation ne suit pas sa stratégie, elle suivra quelqu’un d’autre. Gonzalez termine en rappelant que certaines manœuvres peuvent causer l’échec de la relation et qu’il faut y porter attention: mauvaise identification des ouvertures pour l’entreprise, absence d’une stratégie commune (qui conduit souvent à une relation dominantdominé), trop d’insistance sur l’aspect financier de la relation, manque d’engagement, absence d’indicateurs de performance significatifs, partenariat mal soutenu et mauvaise délimitation de la relation dans un contexte de forte compétition.

Pietras et Stormer (2001) propose une méthodologie de mise en œuvre similaire à celle suggérée par Gonzalez, mais en précisant l’importance de documents écrits, tout au long du processus, pour soutenir adéquatement le partenariat.

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13 Les auteurs rappellent d’abord que, depuis 10 ans, il y a une réelle prolifération d’alliances stratégiques dans le monde des affaires. Pour bien réussir un partenariat, les auteurs mentionnent 4 éléments clés que leurs nombreuses années d’expérience leur ont permis d’identifier : -

stratégie propre à l’entreprise ;

-

alignement des structures ;

-

règles d’administration claires ;

-

contrôle efficace de la part de chacune des entreprises engagées dans la

collaboration.

Stratégie propre à l’entreprise Les auteurs rappellent que, trop souvent, les entreprises vont former des alliances sans avoir suffisamment réfléchi au but stratégique de l’alliance. La formation d’alliance devient une fin en soi plutôt qu’un moyen d’atteindre un but stratégique. La création d’une alliance devrait être le résultat d’un processus d’évaluation formel. Selon eux, il faut évaluer l’environnement externe de l’entreprise, les capacités internes et les buts visés. La solution de partenariat devrait être choisie uniquement si elle est la moins dispendieuse ou encore la plus accessible.

Aligner les structures Les auteurs soulignent que c’est la stratégie qui doit guider le choix de la structure aussi bien que le choix des partenaires stratégiques.

Règles d’administration claires Les auteurs rappellent que les ententes définies dans le cadre du partenariat doivent être claires et aussi flexibles que possible. Selon eux, les ententes devraient s’attarder sur les 4 points suivants: -

la contribution des partenaires et la distribution des profits. Les partenaires devront, à un moment ou l’autre, contribuer à l’alliance, que ce soit en termes d’argent, de propriété intellectuelle, capacité de recherche, accès au marché, etc.

-

la façon de partager le risque et les récompenses ;

-

le contrôle de la collaboration;

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14 -

les stratégies de mise à terme de la relation.

De plus, plutôt que d’anticiper tous les problèmes pouvant survenir entre les partenaires, les auteurs proposent de mettre au point des documents directeurs qui expliquent la façon de procéder lorsque des conflits surviennent entre les partenaires. Les documents produits devraient couvrir les points suivants : -

capital engagé dans le processus ;

-

échec quant à faire verser la contribution de capital requise. Si un des partenaires refuse de verser une contribution additionnelle, les arrangements devraient définir les droits de l’autre partenaire, l’impact du refus, etc. Souvent, le partenaire qui contribue aura le droit d’exercer une stratégie de sortie, d’acheter les intérêts de ceux qui n’ont pas contribué ou encore de mettre un terme à l’alliance ;

-

propriété intellectuelle. L’entente doit prendre en considération autant le savoir commun que celui du partenariat et les données qui resteront confidentielles ;

-

recherche et développement. L’arrangement lorsque la recherche et développement sont inclus peut comprendre une définition des tâches à accomplir, des dates ciblées, si les obligations sont absolues ou non, etc. ;

-

accès au marché. L’entente devrait spécifier les obligations du partenaire à promouvoir l’accès au marché et indiquer quelles stratégies seront adoptées si les ventes ciblées ne sont pas atteintes.

Les auteurs soulignent que lorsque la mise sur pied d’une alliance stratégique est envisagée, une certaine assiduité est requise. Il faut évaluer si le partenaire potentiel a une force financière suffisante, une expertise, un réseau de distribution solide et des droits à la propriété intellectuelle pour apporter une contribution significative au partenariat. Contrôle de la relation Selon les auteurs, des documents doivent également être produits en ce qui concerne le contrôle de la relation et ils devraient couvrir les points suivants : -

admission de nouveaux partenaires ;

-

rencontre des membres, directeurs ;

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15 -

compensation pour la gestion de l’alliance ;

-

termes de transaction avec le partenaire ;

-

conditions pour lesquelles les termes de l’engagement peuvent être modifiés.

Allocation des risques et récompenses Les auteurs croient que les risques devraient être partagés à travers l’utilisation de garanties de désistement, de limites contractuelles et d’exclusion suite à des dommages accidentels. Les récompenses doivent en général être partagées sous la forme de partage de profits, de redevances et de prix de transfert. Stratégies de mise à terme de la relation Selon eux, quand et comment l’alliance se termine devraient être négociés à l’avance pour permettre une sortie plus élégante. Les événements qui peuvent conduire à la mise à terme sont par exemple un échec dans l’atteinte des objectifs, une expiration du terme, une dispute, un changement dans l’organisation d’un des partenaires, etc. Comme l’a lait Gonzalez (2001), les auteurs rappellent qu’il est essentiel d’établir des mesures de performance liées aux objectifs de l’alliance. De plus, les partenaires devraient toujours recevoir les informations suivantes pour être bien informés du déroulement de l’alliance : -

budget annuel en détail ;

-

plan de l’entreprise (marketing, opération et finance) ;

-

besoins en capital ;

-

statistiques mensuelles provenant des rapports de gestion ;

-

rapports mensuels détaillés : revenues, dépenses, entrées, sorties et balancement.

D’ailleurs, les auteurs soulignent qu’un représentant de chacune des organisations doit avoir la responsabilité de recevoir, d’étudier et d’évaluer l’information reçue de l’alliance.

Pour conclure, les auteurs soutiennent que les compagnies doivent prendre le temps de mettre en place une stratégie, définir des règles d’engagement claires et regarder les résultats sur une base régulière afin de rendre leur collaboration efficace.

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Dyer et al. (2001) suggèrent eux aussi de suivre des phases bien précises pour l’établissement d’un partenariat. Lors de la première phase, ils rappellent à leur tour la nécessité de déterminer la forme de l’alliance en préparation. La seconde phase est dédiée à la recherche du partenaire et à la sélection d’une équipe de travail. Les auteurs ajoutent qu’il est important dès cette étape de dresser un portrait des technologies recherchées et à utiliser, de manière à prendre en compte ce critère dans la recherche du partenaire. La phase trois est quelque peu différente de celle proposée par les auteurs précédents. En fait, Dyer et al. suggèrent de mettre au point une matrice de négociation afin de faciliter les discussions avec les partenaires concernant notamment les ressources à engager, la répartition des bénéfices, etc. De plus, les auteurs rappellent l’importance de mettre au point un contrat pour assurer le respect des engagements. La phase quatre doit, d’après les auteurs, être associée à l’élaboration d’un modèle de résolution/gestion des conflits. De cette façon, lorsque des problèmes surviennent, les partenaires ont en main un outil qui leur permette de régler efficacement le tout. C’est également l’occasion d’identifier les besoins du partenariat en termes d’infrastructure de communication présente/nécessaire/utilisable et de prendre les mesures qui s’imposent. Dans la dernière phase, les auteurs proposent de produire un rapport annuel résumant l’avancement de la collaboration et ses résultats. Les auteurs rappellent finalement à leur tour que la dernière phase est aussi l’occasion d’élaborer une liste de raisons de mise à terme et de les planifier si une quelconque entente n’est pas respectée.

De leur côté, les auteurs Lambert et al. (1996) tentent de proposer un modèle développé à partir d’analyses faites auprès des membres du International Center for Compétitive Excellence qui répond aux questions suivantes: Comment déterminer à l’avance si une relation potentielle sera celle qui résultera en un avantage compétitif avec une attribution de temps et de ressources suffisantes pour que cette relation se transforme en réel partenariat ? Comment déterminer quel type de partenariat va fournir le plus de potentiel ?

Le modèle de partenariat proposé comporte trois éléments majeurs : les Drivers, les Facilitators et les Components. Les Drivers sont principalement les raisons qui poussent une entreprise à opter pour la mise sur pied d’un partenariat. Les Facilitators sont des facteurs

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17 environnementaux qui contribuent à la croissance et au développement du partenariat. Les Components sont des activités conjointes et des processus utilisés pour construire et soutenir le partenariat. Les résultats sont le reflet de la performance du partenariat. La figure suivante résume le modèle de partenariat proposé par Lambert et al. Drivers Raisons qui conduisent à la collaboration

-Les Drivers entraînent différentes attentes, l'anticipation de résultats

Décision de créer ou d'ajuster le partenariat

Facilitators Facteurs environnem entaux qui contribuent au développem ent d u partenariat

Components Activités conjointes et processus pour construire et soutenir le partenariat

Feedback -Components -Drivers -Facilitators

Outcomes Com m ent la performance rencontre les attentes Figure 2 : Modèle de partenariat, traduction libre4 (Lambert et aL, 1996)

D’après les auteurs, il est impératif qu’au départ, les deux partis croient que le partenariat va leur apporter des bénéfices significatifs que seuls ils ne pourraient obtenir. Les Drivers doivent donc être suffisamment forts pour inciter chacun des partis à s’engager dans la relation : amélioration du coût, meilleur niveau de service, avantage marketing, croissance ou stabilité de profit, etc. Même si les Drivers fournissent la motivation aux partenaires et que le désir de construire un partenariat est élevé, la probabilité de succès est réduite si l’environnement corporatif n’appuie pas le partenariat. Les Facilitators agissent à titre de fondation pour une bonne relation. Ils ne

4 Douglas M. Lambert et a l, Soyou thinkyou want a partner? Marketing Management, Vol. 5, No 2, 1996, p.26

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18 peuvent être développés. Ils existent ou non et le degré pour lequel ils existent détermine souvent le succès ou l’échec du partenariat : -

compatibilité. Les valeurs, la culture et les objectifs d’affaires doivent être compatibles;

-

philosophie de gestion: structure organisationnelle, attitude envers les employés, importance du travail d’équipe, etc. ;

-

mutualité ou l’habileté des gestionnaires à se mettre dans les chaussures de l’autre. Cette habileté est habituellement exprimée dans l’aptitude à développer des objectifs communs, à partager l’information, etc. ;

-

symétrie ou être démographiquement similaire au niveau de la taille, du marché, des forces financières, de la productivité, de l’image, de la réputation, du niveau de sophistication technologique, ..., ce qui contribuera à rendre le partenariat plus fort ;

-

l’exclusivité. Quand elle est possible, elle permet d’élargir les champs du partenariat ;

-

compétiteurs communs ;

-

proximité géographique ;

-

expériences passées positives par rapport au partenariat ;

-

clients communs.

Quant aux Components, les auteurs considèrent les activités ou processus qui sont établis dans le partenariat. Chaque partenariat a des composantes de base similaires, mais la façon dont elles sont implantées et gérées est souvent différente. Les auteurs insistent sur : -

la planification. Une planification conjointe est, selon eux, la clé du succès ;

-

le contrôle conjoint des opérations. Chacun des partenaires doit avoir la possibilité de changer quelque chose de l’autre pour le bien du partenariat. Cette habileté ne peut exister sans l’habileté à mesurer la performance de chacune des opérations ;

-

la communication. Elle doit être présente à tous les niveaux: stratégique, tactique, opérationnelle, interpersonnelle et culturelle ;

-

partage des risques et des bénéfices. Des mécanismes doivent être mis en place non seulement pour partager les bénéfices, mais également les coûts et les risques encourus ;

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19 -

la confiance et l’engagement : la loyauté envers l’autre et envers le partenariat, tendre vers le long terme ;

-

le contrat, décrivant notamment la philosophie du partenariat et la vision ;

-

les investissements : financier, de ressources et de technologies.

Suite à leurs recherches, les auteurs ont proposé une typologie des partenariats. Le type I est caractérisé par le fait que les organisations reconnaissent les autres comme des partenaires et, sur une base limitée, cordonnent leurs activités et leur planification. Ce type de partenariat vise le court terme et implique une division par entreprise. Le type II amène les organisations à passer de la coordination de leurs activités à leur intégration et implique plusieurs divisions dans chacune des compagnies. Sans viser une relation sans fin, il vise le long terme. Pour le type III, il existe un niveau significatif d’intégration. Chacun voit l’autre comme une extension de sa propre entreprise. Selon les auteurs, les entreprises devraient avoir plusieurs types de relations. Le type III devrait être réservé aux fournisseurs ou clients critiques pour le succès de l’organisation à plus long terme. Le type de partenariat approprié devrait être fonction des forces combinées des Drivers et des Facilitators. Après avoir déterminé le type de relation visé, les partenaires devraient alors s’entendre sur la façon d’implanter et de gérer les Components.

Les auteurs concluent en rappelant qu’un partenariat géré efficacement permet notamment une augmentation des profits, une amélioration des processus et une augmentation de l’avantage compétitif. Les résultats sont variés selon les Drivers qui ont initialement motivé son développement. Avec l’expérience, les auteurs ont constaté qu’un agent de changement au sein de la compagnie est nécessaire pour promouvoir le concept de partenariat et qu’il est essentiel, pour que celui-ci fonctionne, que chaque entreprise parle le même langage, qu’une équipe de travail soit formée et que la communication soit omniprésente. Chopra et Meindl (2001) considèrent quant à eux l’établissement de la confiance et la coopération comme deux éléments clés pour mettre sur pied un partenariat durable. En effet, d’après les auteurs, ces deux éléments favorisent l’alignement des incitants et des objectifs,

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20 rendent l’implantation d’actions plus facile, contribuent à augmenter la productivité et conduisent à la coordination des opérations et des décisions.

Afin de mettre sur pied une relation de collaboration efficace, Chopra et Meindl proposent des étapes de mise en œuvre, similaires aux autres auteurs, en insistant plus particulièrement sur l’importance de gérer la relation dans le sens de la coopération et de la confiance : évaluation de la valeur et de l’importance de la relation, identification des rôles opérationnels et des droits de décision de chacun, création de contrats, mise sur pied de mécanismes de résolution de conflits, phase d’apprentissage, évaluation de l’équité et de la profitabilité du partenariat, révision des besoins et des attentes, ajustement. La figure 3 illustre la démarche de mise en œuvre proposée par les auteurs.

Révision des conditions -Définition des tâches -Attentes conjointes Contrat formel

Phase de conception -Evaluer la valeur de la relation -Spécifier les tâches et rôles -Spécifier les attentes -Mécanismes de résolution de conflits

Figure 3 :Mise en œuvre d’une collaboration, traduction libre (Chopra et Meindl, 2001)'

Tous les modèles présentés dans cette section seront synthétisés et regroupés sous une seule méthodologie de mise en œuvre dans la partie 3 du mémoire.

5 Sunil Chopra et Peter Meindl, Supply chain management, Upper Saddle Rider, New Jersey, 2001, p. 380.

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21

1.4

Facteurs clés qui mènent à la réussite

Dans la littérature, la plupart des auteurs insistent sur le fait que, même si la mise en œuvre d’un partenariat se fait de manière structurée, rien ne garantit l’efficacité et la viabilité de la collaboration.

Simatupang et Sridharan (2002) ont rappelé dans leur étude qu’une relation de collaboration n’est parfois pas aussi efficace que prévu. En effet, la présence d’une vision locale ou d’un comportement opportuniste entraîne souvent une différence marquée entre ce qui est fourni et ce qui est réellement demandé. Dès lors, on voit apparaître des surplus d’inventaire, des ruptures de stock, des coûts de transport excédentaires, ..., qui empêchent le produit de se rendre efficacement jusqu’au consommateur final et qui conduisent à l’insatisfaction générale du client. Ce genre d’erreur devient encore plus coûteux pour des produits dont le cycle de vie est très court.

La section qui suit va donc plus particulièrement s’attarder sur certains éléments clés à prendre en considération pour rendre la relation de partenariat efficiente.

1.4.1 Sélection du partenaire

Dès le départ, il est nécessaire de porter une attention particulière au choix du partenaire. Pour mettre sur pied une collaboration efficace, une entreprise doit sélectionner un partenaire qui possède des compétences complémentaires et qui lui ressemble au niveau de la taille, de la culture organisationnelle et dans ses politiques de fonctionnement.

Medcof (1997) s’est interrogé sur les raisons pour lesquelles certains partenariats sont voués à l’échec. Suite à ses recherches, il a pu constaté qu’une des principales causes résidait dans le mauvais choix du partenaire. L’auteur a donc proposé cinq critères à prendre en compte afin de bien sélectionner le partenaire.

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22 Le premier point concerne la concordance dans les stratégies d’affaires. Dans sa recherche d’un partenaire, l’entreprise doit se poser les questions suivantes : Est-ce que l’alliance à mettre sur pied possède une stratégie d’affaires viable ? Est-ce que le partenaire éventuel a une stratégie d’affaires qui cadre avec celle de l’alliance ? En fait, chaque partenaire doit comprendre les raisons stratégiques de chacun les ayant poussés à vouloir établir une collaboration et la stratégie d’affaires commune qui en découle. Les raisons d’un besoin d’association de chacun n’ont pas nécessairement à être les mêmes, mais toutes les raisons doivent être clairement comprises par tous les joueurs impliqués et les stratégies d’affaires doivent être complémentaires.

Après s’être assurée que le partenaire éventuel est stratégiquement aligné, l’entreprise doit considérer 4 critères de mesure de niveau plus opérationnel. Le premier critère concerne les aptitudes du partenaire éventuel ou son habileté à tenir son rôle adéquatement dans l’alliance. Le partenaire doit être reconnu comme quelqu’un en mesure de livrer ce qui a été promis. Il doit également comprendre quel sera son rôle dans le partenariat, les coûts et les bénéfices attendus et s’il sera en mesure de mener le tout adéquatement. En fait, l’entreprise qui est à la recherche d’un partenaire doit s’interroger sur la capacité de cet éventuel partenaire à collaborer, communiquer et travailler efficacement.

Le second critère fait référence à la compatibilité. Cela signifie que les partenaires doivent être en mesure de travailler ensemble efficacement. Il doit exister une chimie positive entre les personnes engagées dans la relation, particulièrement pour ceux qui ont initié la relation et qui ont comme responsabilité de veiller à son bon fonctionnement. Notamment, le partenaire éventuel doit avoir une culture organisationnelle similaire. Mais au-delà de la compatibilité entre personnes, il est également nécessaire d’examiner la compatibilité au niveau des opérations de chaque partenaire, incluant les méthodes pour mener à bien les activités tels la R&D, le marketing et les opérations manufacturières. Plus le partenariat à mettre sur pied nécessite une relation étroite, plus la compatibilité avec le partenaire devient critique.

Le troisième critère concerne l’engagement, c’est-à-dire les ressources et les efforts que le partenaire sera prêt à investir dans la relation sur une base continue. L’auteur précise

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23 également qu’il faut considérer d’ores et déjà la façon dont le partenaire quittera éventuellement l’alliance si des difficultés non-anticipées surviennent. L’auteur soutient que l’engagement est un critère essentiel, car il peut avoir un impact majeur sur la relation. Notamment, l’engagement « psychologique » a une importance particulière, puisqu’il reflète la volonté et le désir du partenaire de s’investir dans la relation.

Le dernier critère de sélection concerne le contrôle de la relation. Par exemple, est-ce que le partenaire sera en mesure de dominer l’alliance? Si c’est le cas, est-ce une bonne ou une mauvaise chose? Il arrive parfois lorsqu’un fort leadership est nécessaire et que les intérêts de tous les membres sont étroitement reliés à ceux de l’organisation leader que le contrôle par une firme soit désirable. Par contre, si la firme leader développe un comportement opportuniste, le contrôle vient alors nuire à une bonne collaboration. Le mécanisme de contrôle de toute alliance doit être évalué pour déterminer s’il va permettre à l’organisation d’atteindre les objectifs stratégiques.

Ainsi, le processus de sélection de base d’un éventuel partenaire doit débuter avec l’étude de la stratégie de l’alliance: Est-ce que l’alliance va contribuer à atteindre des buts bien précis, à étendre le marché, à avoir accès à certaines technologies? Ensuite, il est nécessaire de s’assurer que le partenaire éventuel a une stratégie d’affaires compatible, qui va dans le même sens que celle du partenariat. Si c’est le cas, les quatre critères plus opérationnels devraient être appliqués pour évaluer le potentiel de la relation. L’auteur termine en rappelant que, très rarement, la quête va conduire au « parfait partenaire ». Il faut donc être prêt à faire certaines concessions.

Buono (1997) a lui aussi présenté un article qui insiste sur l’importance de choisir le bon partenaire lors de la mise sur pied d’un partenariat. Selon lui, il doit exister une certaine proximité entre les deux compagnies, des similarités culturelles et des réalisations d’actions communes symboliques. Le choix du partenaire en termes de compétences complémentaires, technologies, valeurs, stabilité financière et confiance est essentiel pour tendre vers une bonne collaboration.

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24 L’auteur cite un exemple de partenariat pour appuyer ses propos. ComNet, un manufacturier avec plus de 268 millions de chiffre d’affaires, a opté pour un partenariat avec MarCo, une compagnie de services en électronique avec 85,8 millions de chiffre d’affaires. D’après l’auteur, cette collaboration a bien fonctionné notamment en raison de la complémentarité des deux partenaires. Plus précisément, les facteurs clés identifiés par l’auteur comme ayant contribué au succès de cette collaboration sont essentiellement : -

une mission similaire ;

-

le grand besoin réciproque du partenaire ;

-

une taille d’entreprise similaire ;

-

la proximité des deux organisations ;

-

la similarité de culture.

Frankel et al. (2002) ont également rappelé dans leur article l’importance de collaborer avec le bon partenaire et d’avoir une bonne communication. Pour assurer la réussite du partenariat, les auteurs ont précisé que prendre le temps de bien connaître l’entreprise partenaire et ses opérations fait toute la différence dans la façon dont les compagnies vont par la suite interagir ensemble.

1.4.2 Alignement des stratégies En général, chaque compagnie possède sa propre stratégie en plus de celle guidant le partenariat. Tant que cette stratégie locale va dans le même sens que la relation de collaboration, il n’y a pas de problème. Cependant, dès le moment où les stratégies semblent s’orienter dans des voies différentes, alors le partenariat peut conduire à l’échec.

Pour que la collaboration permette à une entreprise d’avoir accès à une plus grande étendue de technologies, de ressources, d’expertises et de connaissances, les partenaires doivent être engagés dans des buts communs et orienter leur stratégie dans le sens de celle du partenariat.

Park et Ungson (2001) abordent la notion d’échec dans le partenariat. D’après eux, les collaborations stratégiques échouent souvent en raison de la difficulté de coordonner deux

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25 entreprises indépendantes (ex: coordonner les coûts) et de les aligner dans le sens de la stratégie de l’alliance. Les auteurs insistent sur le fait qu’une alliance stratégique va fonctionner uniquement si toutes les conditions gagnantes sont présentes. Toutefois, lorsque la confiance et le niveau d’engagement sont gâchés par une perception de gain ou de perte par l’un des partenaires, qu’on remet en considération l’équité, que des conflits dans les objectifs surviennent ou encore quand les rôles de chacun semblent ambigus et sont remis en question, l’alliance peut alors échouer.

Les auteurs énumèrent certaines conditions pouvant affecter la stabilité de l’alliance : attitude opportuniste, complexité à gérer et à anticiper les comportements, difficulté dans la coordination avec les partenaires, conflit au niveau des directions stratégiques à prendre, etc. Selon eux, une alliance stratégique représente une structure temporelle d’échange qui génère un comportement coopératif ou compétitif entre les partenaires, tout dépendant des incitants de chacun. Même si les deux entreprises désirent collaborer, le manque d’information nécessaire pour tendre vers la coordination des activités risque d’empêcher la coopération. En effet, sans un échange constant d’information, les partenaires peuvent tomber dans un mode compétitif. Il est donc nécessaire que l’alliance crée de la valeur pour les deux entreprises et elle se doit d’être plus qu’un simple échange de compétences.

Les auteurs précisent également que gérer une alliance n’est pas sans risque, car cela implique beaucoup d’incertitude. Il est souvent difficile d’implanter et d’intégrer dans l’alliance des objectifs propres à chacune des compagnies. C’est pourquoi les auteurs rappellent qu’il est essentiel de ne pas accepter de risques trop élevés par rapport à ceux normalement tolérés par la compagnie afin d’éviter de futurs problèmes. Il est par ailleurs nécessaire d’assurer un alignement constant des entreprises dans le sens de l’alliance et de maintenir suffisamment de flexibilité pour ne pas être ni trop dépendant, ni trop indépendant de l’alliance. Les auteurs concluent en mentionnant que chacun des partenaires doit voir dans la collaboration une relation équitable pour assurer la stabilité du partenariat. D’après eux, une asymétrie dans l’apprentissage et dans la dépendance conduit nécessairement à l’échec de l’alliance un jour ou l’autre.

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26 Wagner et al. (2002) ont étudié le cas pratique d’une collaboration interentreprises qui illustre bien comment l’alignement stratégique de deux compagnies peut jouer un rôle significatif dans la mise en œuvre du partenariat. Les auteurs ont plus longuement examiné les dynamiques de partenariat, en observant comment les participants adaptent la stratégie à la réalité de l’organisation. Ils ont constaté qu’un modèle de partenariat valable permet aux compagnies d’aligner leurs visions, leurs stratégies et leurs activités individuelles et organisationnelles.

Le cas étudié dans l’article concerne une entente entre les entreprises IDV Opérations Ireland, producteur de la célèbre boisson irlandaise à la crème Baileys, et Killeen Corrugated Paper Products, fabricant de boîtes, cartons et emballages. Ces deux compagnies travaillaient ensemble depuis 20 ans, mais leur relation était plutôt traditionnelle et il n’y avait pas vraiment de confiance établie entre les deux. Lorsqu’ils ont décidé de concrétiser leur alliance de façon plus stratégique, ils avaient alors comme objectif individuel: -

une diminution des coûts pour IDV ;

-

maintenir le statut de principal fournisseur pour Killeen.

Ils avaient également comme objectifs communs: -

de diminuer les prix ;

-

d’augmenter la qualité du carton utilisé dans la confection de la boîte pour le Baileys;

-

d’augmenter la qualité d’impression de la boîte;

-

d’augmenter l’efficacité de la logistique.

Pour débuter leur étude, les auteurs ont d’abord analysé l’état de la collaboration IDV-Killeen à l’aide d’un outil de diagnostic existant. Ils ont présenté ensuite leur analyse aux gestionnaires. En parallèle, ils ont interrogé différents intervenants dans les deux compagnies pour bien comprendre la vision que chacun avait du partenariat. Une des intentions de l’étude était d’identifier comment l’entreprise se transforme avec le temps, pour mettre en évidence la dynamique complexe du processus de changement.

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27 Le modèle de partenariat avec lequel les auteurs ont plus particulièrement travaillé était basé sur des éléments clés qu’ils avaient identifiés comme pouvant affecter le partenariat : -

processus d’affaires : la façon dont les compagnies vont faire circuler le produit et l’information dans la chaîne ;

-

technologie : le type et la localisation des sites physiques, les systèmes technologiques et la machinerie employés par les partenaires ;

-

structure : la façon dont les tâches à faire pour livrer les produits et services sont divisées et coordonnées, à la fois à l’intérieur et entre les entreprises ;

-

personne : l’expérience, les habiletés, les aptitudes et le but des gens travaillant pour l’organisation ;

-

culture : les valeurs, croyances qui caractérisent les partenaires ;

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puissance : la quantité et la répartition de l’autorité formelle et informelle à l’intérieur des deux organisations.

Dans leur analyse, les auteurs ont considéré chacun des éléments clés énumérés ci-haut, les supposant comme influant sur la relation.

Technologie Au niveau de la technologie, les auteurs ont constaté que la collaboration a notamment permis de développer une boîte plus attrayante. La compagnie Killeen a investi dans de nouveaux équipements pour améliorer le produit vendu à IDV, la confiance aidant Killeen à aller de l’avant avec de tels projets. Un investissement significatif en termes de temps et de ressources de la part des deux partenaires a permis un retour sur investissement du point de vue innovation et en termes de diminution de coûts. IDV a pris conscience de la complexité de fabriquer de meilleures boîtes. Même si Killeen était une des compagnies les plus performantes dans son domaine, le partenariat l’a tout de même poussée à améliorer sa relation avec son client pour être encore plus compétitive.

Processus d’affaires Au niveau des processus d’affaires, les auteurs ont remarqué que la communication régulière à propos de la production et de sa planification a été le plus grand succès de la collaboration. En

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28 travaillant ensemble notamment sur l’amélioration de la qualité de l’emballage, Killeen et IDV ont développé une vision élargie de chacun et ont été ainsi en mesure d’aligner plus adéquatement leur stratégie.

Structure Pour le paramètre structure, une équipe de travail a spécialement été mise sur pied par les deux organisations pour s’assurer que le travail se fasse de façon efficace. Par une meilleure communication entre les deux organisations, les auteurs ont noté un rapprochement des deux compagnies notamment en termes de main d’œuvre.

Culture L’interaction plus forte entre les deux compagnies les a amenées à changer complètement d’attitude l’une envers l’autre. Les auteurs ont même constaté une culture de coopération, un esprit d’entraide émerger des activités engagées conjointement dans la relation.

Résultats, les objectifs ont été atteints, la performance a augmenté, les stocks et le temps de cycle ont diminué et un changement sur un seul élément a eu des retombées positives sur tout l’ensemble.

1.4.3 Utilisation d’incitants et de contrats

Dans une relation de collaboration, il arrive parfois qu’un des membres de la relation soit de taille plus imposante que l’autre et, par conséquent, en mesure d’exercer un plus grand contrôle sur la relation. Il va alors chercher à dicter les règles du jeu et à établir sa propre politique. Il n’est pas rare non plus que chaque entreprise ait des incitants différents. Un détaillant a souvent tendance à gonfler ses prévisions de demande pour s’assurer que le manufacturier lui consacrera suffisamment de capacité, alors que le manufacturier qui cherche plutôt à éviter une production en excès va sous-estimer les prévisions du détaillant (Cachon et Larivière, 2001). Il se peut également qu’un joueur prenne une décision en considérant les pénalités et récompenses localement plutôt que globalement, ce qui résulte souvent en une dépense pour les autres joueurs et qui diffère souvent de la maximisation du profit de la chaîne

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29 entière. C’est ce qu’on appelle le phénomène de « double marginalisation » (Simatupang et Sridharan, 2002). Pour éviter que ce genre de conflits ne viennent nuire à la réussite du partenariat, il est parfois nécessaire d’utiliser des contrats dans lesquels il est possible de définir des termes contractuels qui touchent davantage le côté opérationnel tels des politiques de prix, des volumes garantis, des délais de livraison et le respect de la qualité (Tsay et al. 1999 ; Bassok et Anupindi, 1997 ; Grossman et al., 2000 ; Cohen et Agrawal, 1999), afin d’assurer l’engagement des deux partis et pour les protéger de comportements abusifs comme ceux décrits précédemment. Dans ce qui suit, nous présenterons les résultats de recherches récentes sur les contrats appliqués au supply chain management. Une série de publications vont traiter de différents termes contractuels. Ces écrits ont tenté d’analyser le comportement des joueurs et de présenter des méthodes pour définir plus efficacement les contrats. Weng (1997) analyse les politiques de prix à définir dans un contrat comme mécanisme de coordination entre deux partis. Plus précisément, l’auteur traite le cas d’un manufacturier qui fabrique un produit qu’il vend ensuite à un distributeur qui opère pour satisfaire la demande. Qm, Pra

Qd

^

Pd

. Légende M = Manufacturier D = Distributeur C = Client Qm = Quantité estimée par le manufacturier Pm = Prix de vente du manufacturier basé sur la quantité estimée Qd = Quantité commandée par le distributeur pour un prix de vente Pm Pd = Prix de vente du distributeur pour maximiser son profit

Figure 4 : Schéma représentant la relation étudiée dans l’article de Weng

Chacun désire prendre une décision qui maximisera son profit. Par contre, dans un contexte où il existe une forte compétition et dans lequel la durée de vie des produits est de plus en plus courte, ces deux partis ont tout intérêt à coordonner leurs décisions pour maximiser le profit. Le but de l’article est donc de proposer un modèle qui réponde au problème de coordonner la décision du manufacturier avec celle du distributeur dans un contexte de demande aléatoire

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30 sensible au prix, pour un seul produit avec une durée de vie limitée. En présence de coordination, les partis vont conjointement déterminer la quantité à produire par

le

manufacturier qui va être égale à la quantité commandée par le distributeur et déterminer le prix de vente du distributeur. Satisfaire toute la demande est un important courant et une pratique de plus en plus populaire. Une firme opère avec des produits dont le cycle de vie est de plus en plus court et désire attirer et conserver le plus de clients possible. Elle veut également éviter de perdre de l'argent dû à un client insatisfait, ce qui va la pousser à faire tout ce qui est en son pouvoir pour satisfaire la demande, au risque de perdre de l'argent. Ainsi, le modèle présenté par l’auteur considère une deuxième commande faite au manufacturier si la demande vient qu'à excéder le stock en main. Pour résoudre le problème, l’auteur traite d’abord la demande en utilisant une distribution générale de probabilité (generalized phase-type distribution) pour modéliser une demande aléatoire sensible au prix. Il calcule ensuite le profit attendu du distributeur et celui du manufacturier. La fonction profit du système est alors définie comme étant la somme des fonctions de profit du distributeur et du manufacturier. L'auteur développe ensuite la politique optimale pour la coordination entre le manufacturier et le distributeur. Le prix de vente optimal lorsqu’il y a coordination est égal au produit du coût optimal d’opération par unité du manufacturier multiplié par un ratio de la constante d’élasticité des prix. La détermination de la quantité optimale à commander est le problème classique du livreur de journaux6 avec maximisation du profit. L’auteur montre d’abord que, quel que soit le prix que le manufacturier sélectionne pour vendre son produit au distributeur, si ce prix est plus élevé que son coût de production, ce ne sera jamais suffisant pour amener le distributeur à vendre son produit au prix de vente optimal pour la coordination et à commander une quantité encore une fois optimale pour assurer la coordination. Si le manufacturier vend son produit au même prix que ce qui lui en coûte de le produire, alors le distributeur va suivre la politique de coordination et il devra verser un

6 Dans le problème du livreur de journaux, la demande pour le produit considéré existe seulement pour une période de temps de durée limitée et, à la fin de la période, les produits restants ne sont plus utiles. La demande est une variable aléatoire et sa distribution de probabilité est connue.

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31 paiement fixe au manufacturier en retour, soit une partie des profits du système. Ainsi, pour qu’il y ait coordination entre un manufacturier et un distributeur lorsque la demande est sensible aux variations de prix, le distributeur doit verser un montant fixe au manufacturier. Il doit également commander la quantité optimale pour la coordination et fixer un prix de vente également optimal pour la coordination. Le manufacturier doit en retour vendre son produit au distributeur au même prix que ce qu’il lui en coûte pour le produire.

Wang et Wu (2000) étudient l’usage des escomptes de quantité pour influencer le comportement de l’acheteur. Le modèle se résume à un vendeur qui fournit un produit à plusieurs clients différents. Le fournisseur vise à développer une politique de prix pour influencer le comportement d’achat du client et maximiser son profit. La politique proposée par les auteurs se réfère à un escompte de quantité par pourcentage d’augmentation (1-p), où 0< p