Administracao de Marketing [15 ed.] 8543024951, 9788543024950

Citation preview

KOTLER

ADMINISTRAQAO DE MARKETING

KELLER Pearson

QUER SEP MAIS LIVRE? Aprenda a Pesquisar e Fazer Ebooks | Armazene arquivos de forma segura

APRENDA A FAZER EBOOKS

HTTPS://ODYSEE.COM

Seja a partir de Livro ou PDF escaneado Construa PDF pesquisável ou Epub Qualidade Profissional

Plataforma descentralizada para Reprodução e Hospedagem de arquivos Garantida por BlockChain

Rápido e Eficiente

Prática como Youtube Descentralizada e resiliente como torrent Facilitadora de transações financeiras como Bitcoin

t.me/AnonLivros

Acervo em Português Mais de 70 mil ebooks no Telegram t.me/PolemicBooks Mais de 2 mil cursos em vídeo t.me/oAcervoCursos

HTTP5://LIBGEN.I5 HTTPS://Z-LIB.ORG Portais de Ebooks e artigos científicos Mais de 2 milhões de documentos

Cursos via streaming no Telegram t.me/LivreSaber

CONTRA A PROPRIEDADE INTELECTUAL A fundamentação Teórica em favor do Conhecimento Livre https://www.mises.org.br/Ebook.aspx?id=29

t.me/AnonLivros

ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING 15e

ADMINISTRAÇAO DE MARKETING 15e

PHILIP KOTLER KEVIN LANE KELLER

Tradução

Sonia Midori Yamamoto Revisão técnica

Edson Crescitelli Professor da FEA/USP e diretor acadêmico

de pós-graduação da ESPM

Iná Futino Barreto Coordenadora de pós-graduação e MBA da ESPM e professora da FECAP

Coordenação de estudos de caso

Iná Futino Barreto

© 2016,2012, 21X19 by Pteuson Education, Inc.

£2019 bv Pearson Education do Brasil Lida.

Todas as direitas reservados Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou tnccâiico. incluindo fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação. sem prés ti autorização por escrito da Pearson Education do Brasil.

Vlbfccação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasü)

Kotfer, Philip

Admmstração de rrarkeóng / Philip Kotler, Kevin Lane Keller; tradução Sonia Midori Yamamoto . revisão técnica Má Futino Barreto. Edson Cresotelli; coordenação de casos Iná Futino Barreto. - 15. ed. - São Paulo: Pearson Educator do Brasil, 2018.

Titulo original Marcedng managerrert ISBN 978-85-430-2495-0

1. Marketing - Adn-ir rstração I. Keller. Kevn Lane. II. Barreto. Iná

Futino. III. Cresdtelli. Edson. IV. Barreto. Ina Futino. V. TfaJo.

CDD-658.8

18-21877

índice para catálogo sistemático: 1. Marketing ; AdmenstraçâO 658.8

C bee Mana Drat - Btfcotecária - CRB-8/9427

2018 Direitos exclusivos cedidos a Pearson Education do Brasil Ijda., uma empresa do grupo Pearson Education Avenida Santa Marina. 1193 CEP 050^6-001 - Sào Paulo - SP - Brasil Fone: 11 21 "8-8609 e II 2178-8653 pearsonuniversidades@ pearson.com

Este livro é dedicado a minha esposa e melhor amiga, Nancy, com amor. Philip Kotler

Este livro é dedicado a minha esposa. Punam, e minhas duas filhas, Carolyn e Allison,

com muito amor c gratidão. Kevin I_ane Keller

Sumário Sobre os autores

Prefácio

Atualização dos 4 Ps

XIV

27

Tarefas de administração de marketing

XV

29

DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS E 30

PLANOS DE MARKETING

XIX

Agradecimentos

CAPTAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE

Edição brasileira

XXII

MARKETING

30

CONEXÃO COM OS CLIENTES

Parte 1:

0 que é administração de marketing

Capítulo 1

30

CONSTRUÇÃO DE MARCAS FORTES

1

CRIAÇÃO DE VALOR

30

ENTREGA DE VALOR

31

30

Marketing para novas realidades

1

COMUNICAÇÃO DO VALOR 1

A importância do marketing

2

TOMADA DE DECISÕES DE MARKETING

SUCESSO DE LONGO PRAZO Capítulo 2

O QUE É MARKETING?

3

4

A CADEIA DE VALOR

Planejamento estratégico corporativo e em

9

nível de divisão

9

10

ALOCAÇÃO DE RECURSOS A CADA UEN

11 11

45

CRESCIMENTO

12

ORGANIZAÇÃO E CULTURA ORGANIZACIONAL

12

INOVAÇÃO EM MARKETING

As novas realidades do marketing

13

de negócio

14

50

51

MISSÃO DO NEGÓCIO

RESPONSABILIDADE SOCIAL

15

ANÁLISE SWOT

52

52

Um mercado radicalmente modificado

16

ESTABELECIMENTO DE METAS

NOVAS COMPETÊNCIAS DO CONSUMIDOR

16

FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

NOVAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

CONCORRÊNCIA ACIRRADA

Marketing na prática

17

PROGRAMAS

58

A natureza e o conteúdo de um plano de

20

EQUILÍBRIO DE MARKETING

56

57

FEEDBACK E CONTROLE

19

55

ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE

19

CANAIS EM TRANSFORMAÇÃO

49

Planejamento estratégico de unidades

13

GLOBALIZAÇÃO

45

AVALIAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE

AMBIENTE DE MARKETING

TECNOLOGIA

42

ESTABELECIMENTO DE UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIO 44

10

CONCORRÊNCIA

42

DEFINIÇÃO DA MISSÃO CORPORATIVA

MÍDIA PAGA. CONTEÚDO PRÓPRIO E MÍDIA

CADEIA DE SUPRIMENTO

39

O PAPEL CENTRAL DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 40

8

MERCADOS-ALVO. POSICIONAMENTO E SEGMENTAÇÃO 9

IMPRESSÕES E ENGAJAMENTO

37

38

COMPETÊNCIAS CENTRAIS

8

NECESSIDADES, DESEJOS E DEMANDAS

VALOR E SATISFAÇÃO

37

O PROCESSO DE ENTREGA DE VALOR

6

Conceitos centrais de marketing

CANAIS DE MARKETING

37

Marketing e valor para o cliente

QUEM FAZ O MARKETING?

ORGÂNICA

Elaboração de estratégias e planos de marketing

3

A QUE SE APLICA O MARKETING?

OFERTAS E MARCAS

31

2

MARKETING DE SUCESSO

O escopo do marketing

31

PRÁTICA RESPONSÁVEL DE MARKETING PARA O

marketing

20

MARKETING ACCOUNTABILITY

O PAPEL DA PESQUISA

21

60

0 PAPEL DOS RELACIONAMENTOS

21

MARKETING NA ORGANIZAÇÃO

59

60

DO PLANO DE MARKETING PARA A AÇÃO

Orientações da empresa com relação ao

mercado

DEMARKETING

61

21

A ORIENTAÇÃO PARA PRODUÇÃO

Parte 2:

Captação de oportunidades de

22

A ORIENTAÇÃO PARA PRODUTO A ORIENTAÇÃO PARA VENDAS

21

marketing

22

A ORIENTAÇÃO PARA MARKETING

22

A ORIENTAÇÃO PARA MARKETING HOLÍSTICO

Capítulo 3

22

71

Coleta de informações e previsão

de demanda

71

VIII

ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING Componentes de um sistema de informações de marketing moderno

Registros internos

72

73

cliente

SATISFAÇÃO TOTAL DO CLIENTE 74

Inteligência de marketing

0 SISTEMA DE INTELIGÊNCIA DE MARKETING

74

COLETA DE INTELIGÊNCIA DE MARKETING NA 76

144

Maximização do valor vitalício do cliente

77

CONSTRUÇÃO DE FIDELIDADE

77

NECESSIDADES E TENDÊNCIAS

COMUNIDADES DE MARCA

IDENTIFICAÇÃO DAS PRINCIPAIS FORÇAS

O AMBIENTE ECONÔMICO

78

79

O AMBIENTE DEMOGRÁFICO

149

153

155

RECUPERAÇÃO DE CLIENTES

155

GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM O 83

CLIENTE (CRM)

155

85

O AMBIENTE TECNOLÓGICO

Capítulo 6

88

Análise de mercados

O que influencia o comportamento do

91

Previsão e mensuração da demanda

168

consumidor?

AS MENSURAÇÕES DA DEMANDA DE

FATORES CULTURAIS

92

168

169

FATORES SOCIAIS

VOCABULÁRIO PARA A MENSURAÇÃO DA

FATORES PESSOAIS

93

95

ESTIMATIVA DA DEMANDA CORRENTE ESTIMATIVA DA DEMANDA FUTURA

167

consumidores

89

O AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL

172

Principais fatores psicológicos

98

Pesquisa de marketing

MOTIVAÇÃO

176

PERCEPÇÃO

178

176

105

APRENDIZAGEM O escopo da pesquisa de marketing

105

A IMPORTÂNCIA DOS INSIGHTS DE

106

MARKETING

147

151

Cultivo de relacionamento com o cliente

82

O AMBIENTE SOCIOCULTURAL

145

145

ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE CLIENTES

Análise do macroambiente

Capítulo 4

141

QUALIDADE DE BENS E SERVIÇOS

ESTIMATIVA DO VALOR VITALÍCIO DO CLIENTE

77

O AMBIENTE NATURAL

136 141

MONITORAMENTO DE SATISFAÇÃO

LUCRATIVIDADE DO CLIENTE

COMUNICAÇÃO E AÇÃO DE INTELIGÊNCIA DE MARKETING

135

136

VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE

74

DEMANDA

Criação de relações de longo prazo

Construção de valor, satisfação e fidelidade do 73

BANCOS DE DADOS. DATA WAREHOUSE E DATA

MERCADO

135

baseadas em fidelidade

73

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE VENDAS

INTERNET

Conexão com os clientes

Capítulo 5

0 CICLO PEDIDO-PAGAMENTO

MINING

Parte 3:

EMOÇÕES

182

MEMÓRIA

182

181

O processo de decisão de compra: o modelo

QUEM FAZ PESQUISA DE MARKETING?

106

de cinco estágios

184

SUPERAÇÃO DAS BARREIRAS NO USO DA

RECONHECIMENTO DO PROBLEMA PESQUISA DE MARKETING

108

BUSCA DE INFORMAÇÕES

O processo da pesquisa de marketing

109

ETAPA 1: DEFINIÇÃO DO PROBLEMA, DAS

ALTERNATIVAS DE DECISÃO E DOS OBJETIVOS DA PESQUISA

109

COMPORTAMENTO PÓS-COMPRA

192

110

ETAPA 3: COLETA DE INFORMAÇÕES

Teoria da decisão comportamental e economia

122

ETAPA 4: ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES

comportamental

122

194

HEURÍSTICAS DE DECISÃO

ETAPA 5: APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS ETAPA 6: TOMADA DE DECISÃO

123

PAINÉIS DE MONITORAMENTO DE

128

196

Análise dos mercados 203

O que é compra organizacional?

124

MODELOS DE MIX DE MARKETING

MARKETING

ESTRUTURAÇÃO

organizacionais

124

INDICADORES DE MARKETING

195

122

Capítulo 7

Avaliação da produtividade de

marketing

187

189

EFEITOS MODERADORES SOBRE A TOMADA DE DECISÃO PELO CONSUMIDOR 193

ETAPA 2: DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE

PESQUISA

AVALIAÇÃO DE ALTERNATIVAS

DECISÃO DE COMPRA

185

186

127

203

MERCADO ORGANIZACIONAL VERSUS MERCADO

CONSUMIDOR FINAL SITUAÇÕES DE COMPRA

204 207

SUMÁRIO

Efeitos do país de origem

Participantes do processo de compra

organizacional

O CENTRO DE COMPRAS

262

DE ORIGEM

209

COMPRAS

Parte 4:

SELEÇÃO DE EMPRESAS E CENTROS DE

210

Construção de marcas fortes

Capítulo 9

O processo de decisão de compra/

procurement

RECONHECIMENTO DO PROBLEMA

214

consumidores

SOLICITAÇÃO DE PROPOSTAS

SELEÇÃO DO FORNECEDOR

215

217

SEGMENTAÇÃO DEMOGRÁFICA

273

SEGMENTAÇÃO PSICOGRÁFICA

284 285

217

REVISÃO DO DESEMPENHO

Bases para segmentação organizacional

220

221

221

288

290

Seleção de mercado-alvo

Desenvolvimento de programas eficazes de

Critérios para uma segmentação efetiva

290

AVALIAÇÃO E SELEÇÃO DE SEGMENTOS DE

ATIVIDADES DE COMUNICAÇÃO E BRANDING

COMPRA E VENDA DE SISTEMAS

221

MERCADO

291

224 Capítulo 10

224

A busca pelo posicionamento da marca

Gestão do relacionamento com o

225

301

Desenvolvendo e estabelecendo um

BENEFÍCIOS DA COORDENAÇÃO VERTICAL

225

RELACIONAMENTOS ORGANIZACIONAIS: RISCOS E

OPORTUNISMO

271

SEGMENTAÇÃO COMPORTAMENTAL

ESPECIFICAÇÃO DO PEDIDO DE ROTINA

cliente B2B

270

SEGMENTAÇÃO GEOGRÁFICA

214

PROCURA DE FORNECEDORES

PAPEL DOS SERVIÇOS

269

Bases para segmentação de mercados

DESCRIÇÃO GERAL DA NECESSIDADE E

marketing B2B

Identificação de segmentos

mercados-alvo

213

ESPECIACAÇÃO DO PRODUTO

269

de mercado e seleção de

213

Estágios do processo de compra

227

posicionamento de marca

301

POSICIONAMENTO E PROPOSIÇÃO DE VALOR

Estrutura de referência competitiva

Mercados institucional e governamental Capítulo 8

261

PERCEPÇÕES DO CONSUMIDOR SOBRE O PAÍS

208

PRINCIPAIS INFLUÊNCIAS NO CENTRO DE

COMPRA

261

A CONSTRUÇÃO DA IMAGEM DO PAÍS

208

IX

228

Ingresso no mercado global

235

302

302

IDENTIFICAÇÃO DE PONTOS DE DIFERENÇA E PONTOS DE PARIDADE POTENCIAIS

305

A ESCOLHA DE PONTOS DE PARIDADE E Competição em nível global

236

PONTOS DE DIFERENÇA MANTRAS DA MARCA

Decisão sobre o ingresso no mercado

internacional

237

Estabelecendo o posicionamento da marca

238

Decisão sobre em quais mercados ingressar DECISÃO SOBRE EM QUANTOS MERCADOS

INGRESSAR

239

STORYTELLING

SUCESSO NOS MERCADOS EM

318

BRANDING CULTURAL

240

319

Posicionamento e branding para pequenos

Decisão sobre a maneira de ingressar no

negócios

319

247

EXPORTAÇÃO INDIRETA E DIRETA

LICENCIAMENTO

248

JOINT-VENTURES

249

INVESTIMENTO DIRETO AQUISIÇÃO

318

BRANDING POR NARRATIVA E

AVALIAÇÃO DE MERCADOS POTENCIAIS

mercado

Abordagens alternativas para o

posicionamento

238

DESENVOLVIMENTO

309

312

Capítulo 11

247

Criação de brand equity

Como o branding funciona?

O PAPEL DAS MARCAS

249

327

327

328

O ESCOPO DO BRANDING

330

249 Definição de brand equity

Decisão sobre o programa de marketing

SEMELHANÇAS E DIFERENÇAS GLOBAIS ADAPTAÇÃO AO MERCADO

250

251

252

ESTRATÉGIAS DE PRODUTOS GLOBAIS

253

ESTRATÉGIAS GLOBAIS DE COMUNICAÇÃO ESTRATÉGIAS GLOBAIS DE PREÇO

256

257

ESTRATÉGIAS GLOBAIS DE DISTRIBUIÇÃO

MODELOS DE BRAND EQUITY

333

A construção do brand equity

338

DESENVOLVENDO ATIVIDADES DE MARKETING HOÜSTICO 340 COMO ALAVANCAR ASSOCIAÇÕES SECUNDÁRIAS

260

331

341

BRANDING INTERNO

344

314

X

ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING A mensuração de brand equity

345

Gerenciamento de brand equity REFORÇO DA MARCA

Parte 5:

348

produto

349

399

Definição da estratégia de

Capítulo 13

348

REVITALIZAÇÃO DA MARCA

399

Características e classificação dos

Planejamento de uma estratégia de

produtos

400

NÍVEIS DE PRODUTO: A HIERARQUIA DE VALOR

351

branding

Criação de valor

DECISÕES DE BRANDING

PORTFOLIOS DE MARCA

354

EXTENSÕES DE MARCA

356

Customer equity

PARA O CLIENTE

352

400

CLASSIFICAÇÃO DE PRODUTOS

Diferenciação

404

DIFERENCIAÇÃO DE BENS

359

402

404

DIFERENCIAÇÃO DE SERVIÇOS Capítulo 12

Dinâmica competitiva e expansão de mercado

Crescimento

365

366

408

O PODER DO DESIGN

366

409

ABORDAGENS PARA O DESIGN

DESENVOLVIMENTO DO CORE BUSINESS

366

Produtos de luxo

367

410

MARKETING DE MARCAS DE LUXO

368

DEFESA DA PARTICIPAÇÃO DE MERCADO

Problemas ambientais

370

EXPANSÃO DA PARTICIPAÇÃO DE MERCADO

373

374

ESTRATÉGIAS DE DESAFIANTE DE MERCADO

374

ESTRATÉGIAS DE SEGUIDORA DE MERCADO

376

ESTRATÉGIAS DE OCUPANTE DE NICHOS DE

Relações entre produtos e marcas

378

SISTEMAS E MIX DE PRODUTOS

415

ANÁLISE DA LINHA DE PRODUTOS

416

EXTENSÃO DA LINHA DE PRODUTOS

PRODUTOS

380

417

422

CO BRANDING E BRANDING DE INGREDIENTE

Embalagem, rotulagem e garantias

OS CICLOS DE VIDA DO PRODUTO

380

EMBALAGEM

CICLOS DE VIDA DE ESTILO, MODA E MODISMO

414

414

DETERMINAÇÃO DE PREÇO DO MIX DE

Estratégias de marketing para o ciclo de vida do produto

411

413

HIERARQUIA DE PRODUTO Outras estratégias competitivas

410

411

MARCAS DE LUXO EM CRESCIMENTO

EXPANSÃO DA DEMANDA DO MERCADO

MERCADO

409

CARACTERÍSTICAS DAS MARCAS DE LUXO

Estratégias competitivas para líderes de

TOTAL

408

LÍDERES DE DESIGN

ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO

mercado

Design

406

ROTULAGEM

382

GARANTIAS

424

426

426 429 429

ESTRATÉGIAS DE MARKETING: O ESTÁGIO DE INTRODUÇÃO E A VANTAGEM DE SER

PIONEIRA

Capítulo 14

383

Desenvolvimento e gerenciamento 435

de serviços

ESTRATÉGIAS DE MARKETING: O ESTÁGIO DE A natureza dos serviços

386

CRESCIMENTO

ESTRATÉGIAS DE MARKETING: O ESTÁGIO DE MATURIDADE

CATEGORIAS DO MIX DE SERVIÇOS

387

388

EVOLUÇÃO DO MERCADO

392

EXCELÊNCIA EM MARKETING

449

MELHORES PRÁTICAS DAS MELHORES EMPRESAS

393

DE SERVIÇOS

EXPLORE A VANTAGEM DE AUMENTAR O INVESTIMENTO APROXIME-SE DOS CLIENTES

449

DIFERENCIAÇÃO DE SERVIÇOS

393 393

REVISE A ALOCAÇÃO ORÇAMENTÁRIA

453

Gestão da qualidade de serviço

394

CLIENTES

458

ADOÇÃO DE TECNOLOGIAS DE

394

AJUSTE A MARCA E AS OFERTAS DE PRODUTOS

456

COMO ADMINISTRAR EXPECTATIVAS DE

APRESENTE A PROPOSTA DE VALOR MAIS CONVINCENTE

448

448

TECNOLOGIA E PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

Marketing em tempos de recessão

444

444

Excelência em marketing de serviços

392

439

MUDANÇA DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

391

O CONCEITO DE CVP: CRÍTICAS

econômica

436

As novas realidades no setor de serviços

EVIDÊNCIAS PARA O CONCEITO DE CICLO DE VIDA DO PRODUTO

436

CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS DOS SERVIÇOS

ESTRATÉGIAS DE MARKETING: O ESTÁGIO DE DECLÍNIO

436

ABRANGÊNCIA DO SETOR DE SERVIÇOS

395

AUTOATEN Dl MENTO

460

SUMÁRIO

Determinação de preço

Gerenciamento dos serviços de suporte e assistência ao produto físico

512

ETAPA 1: SELEÇÃO DO OBJETIVO DE

461

DETERMINAÇÃO DE PREÇOS

IDENTIFICAÇÃO E SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES

DO CLIENTE

XI

514

ETAPA 2: DETERMINAÇÃO DA DEMANDA

461

ESTRATÉGIA DO SERVIÇO PÓSVENDA

462

ETAPA 3: ESTIMATIVA DE CUSTOS

515

518

ETAPA 4: ANÁUSE DE CUSTOS. PREÇOS Capítulo 15

Introdução de novos produtos no mercado

DETERMINAÇÃO DE PREÇOS

470

470

Adequação do preço

PREÇO COM DESCONTOS E CONCESSÕES

472

O SUCESSO DE UM NOVO PRODUTO O FRACASSO DE UM NOVO PRODUTO

PREÇO PROMOCIONAL

474

475

de preços

ORGANIZAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO DE

534

INICIATIVAS DE REDUÇÃO DE PREÇOS

534

INICIATIVAS DE AUMENTO DE PREÇOS

534

ANTECIPAÇÃO ÀS REAÇÕES DA

477

CONCORRÊNCIA Gerenciamento do processo de

desenvolvimento: idéias

GERAÇÃO DE IDÉIAS

480

SELEÇÃO DE IDÉIAS

486

536

REAÇÕES ÀS MUDANÇAS DE PREÇOS DOS

480

536

CONCORRENTES

Parte 6:

Gerenciamento do processo de

Entrega de valor

Capítulo 17

desenvolvimento: do conceito à

estratégia

532

Iniciativas e respostas a mudanças

476

476

NOVOS PRODUTOS

530

531

PREÇO DISCRIMINATÓRIO

ORÇAMENTO PARA O DESENVOLVIMENTO DE

NOVOS PRODUTOS

529

529

ESCAMBO)

472

Arranjos organizacionais

527

PREÇO GEOGRÁFICO (DINHEIRO. PERMUTA E

Desafios no desenvolvimento de novos

O IMPERATIVO DA INOVAÇÃO

521

ETAPA 6: SELEÇÃO DO PREÇO FINAL

470

TIPOS DE NOVOS PRODUTOS

produtos

521

ETAPA 5: SELEÇÃO DE UM MÉTODO DE

Opções para novos produtos FAZER OU COMPRAR

E OFERTAS DOS CONCORRENTES

469

541

Projeto e gestão de canais

541

integrados de marketing

487

DESENVOLVIMENTO E TESTE DO CONCEITO

487

A IMPORTÂNCIA DOS CANAIS

DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIA DE MARKETING

MARKETING MULTICANAL

491

ANÁLISE DO NEGÓCIO

542

543

INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS DE MARKETING

492

MULTICANAL Gerenciamento do processo de

543

REDES DE VALOR

desenvolvimento: do desenvolvimento à comercialização

542

Canais de marketing e redes de valor

546

A REVOLUÇÃO DOS CANAIS DIGITAIS

547

494

DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO

TESTE DE MERCADO COMERCIALIZAÇÃO

O papel dos canais de marketing

494

FUNÇÕES E FLUXOS DO CANAL

495

NÍVEIS DE CANAL

498

550

CANAIS DO SETOR DE SERVIÇOS

O processo de adoção pelo consumidor

ETAPAS DO PROCESSO DE ADOÇÃO

548

549

551

499 Decisões de projetos de canal

499

552

ANÁLISE DE NECESSIDADES E DESEJOS DE

FATORES QUE INFLUENCIAM O PROCESSO DE ADOÇÃO 499

CLIENTES

552

ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS E LIMITAÇÕES Capítulo 16

Desenvolvimento de programas

DO CANAL

e estratégias de determinação de

preços

CANAL

505

Determinação de preço

506

CANAL

557

Decisões de gerenciamento do canal

506

SELEÇÃO DE MEMBROS DO CANAL

MUDANÇAS NO AMBIENTE DE DETERMINAÇÃO

DE PREÇOS

555

AVALIAÇÃO DAS PRINCIPAIS ALTERNATIVAS DE

DETERMINAÇÃO DE PREÇO EM UM MUNDO

DIGITAL

554

IDENTIFICAÇÃO DAS PRINCIPAIS OPÇÕES DE

A PSICOLOGIA DO CONSUMIDOR E A DETERMINAÇÃO DE PREÇO 510

559

TREINAMENTO E MOTIVAÇÃO DE MEMBROS

508

COMO AS EMPRESAS DETERMINAM PREÇOS

559

509

DO CANAL

559

AVALIAÇÃO DOS MEMBROS DO CANAL

560

MODIFICAÇÃO DOS ARRANJOS DE CANAL

560

ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING

XII

561

DECISÕES DE ALTERAÇÃO DE CANAL

O desenvolvimento de uma comunicação

CONSIDERAÇÕES SOBRE CANAIS GLOBAIS

Integração de canal e sistemas

561

621

IDENTIFICAÇÃO DO PÚBLICO-ALVO

563

SISTEMAS VERTICAIS DE MARKETING

eficaz

DETERMINAÇÃO DOS OBJETIVOS DA

564

COMUNICAÇÃO

565

SISTEMAS HORIZONTAIS DE MARKETING

621

ELABORAÇÃO DA COMUNICAÇÃO

565

Práticas de marketing no e-commerce EMPRESAS INTEIRAMENTE VIRTUAIS EMPRESAS VIRTUAIS E FÍSICAS

566

SELEÇÃO DOS CANAIS DE COMUNICAÇÃO

COMUNICAÇÃO DE MARKETING 568

MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DE CLIENTES E

569 570

571

Tipos de conflito e concorrência

Decisão sobre o mix de comunicação de

marketing

630

DE MARKETING

631

COMUNICACÃO DE MARKETING

571

635

572

Gerenciamento do processo de comunicação

GERENCIAMENTO DO CONFLITO DE

integrada de marketing

572

DILUIÇÃO E CANIBAUZAÇÃO

574

Varejo

Capítulo 20

581

Gerenciamento da

Desenvolvimento e gerenciamento de um

TIPOS DE VAREJISTA

plano de propaganda

583

0 AMBIENTE MODERNO DO MARKETING DE

Marcas próprias

644

DETERMINAÇÃO DO ORÇAMENTO DE 590

PROPAGANDA

646

DESENVOLVIMENTO DA CAMPANHA DE

597

0 PAPEL DAS MARCAS PRÓPRIAS

PROPAGANDA

598

647

DECISÃO SOBRE A MÍDIA

FATORES DE SUCESSO DAS MARCAS PRÓPRIAS 598

Promoção de vendas

Logística de mercado

PRINCIPAIS DECISÕES

602

OBJETIVOS DA LOGÍSTICA DE MERCADO DECISÕES DE LOGÍSTICA DE MERCADO

604

665

OBJETIVOS DOS EVENTOS

665

PRINCIPAIS DECISÕES DE PATROCÍNIO

605

CRIAÇÃO DE EXPERIÊNCIAS

Comunicação do valor

660

661

Eventos e experiências

603

613

Relações públicas

668

RELAÇÕES PÚBUCAS DE MARKETING

comunicação integrada de

PRINCIPAIS DECISÕES EM RELAÇÕES

PÚBLICAS DE MARKETING

613

A função da comunicação de marketing

614

O AMBIENTE DE COMUNICAÇÃO DE MARKETING EM TRANSFORMAÇÃO

Capítulo 21

669

670

Gerenciamento das comunicações digitais

677

614

Marketing on-line Mix de comunicação de marketing

677

615 VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS COMUNICAÇÕES DE MARKETING ON-UNE

Como funcionam as comunicações de

marketing?

666

668

Planejamento e gestão da

marketing

659

660

PROPAGANDA VERSUS PROMOÇÃO

601

SISTEMAS LOGÍSTICOS INTEGRADOS

652

AVALIAÇÃO DA EFICÁCIA DA PROPAGANDA

600

TENDÊNCIAS NO ATACADO

Capítulo 19

645

ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS

586

DECISÕES DE MARKETING

Parte 7:

643

comunicação de massa

582

Atacado

637

DE MARKETING

Gestão de varejo, atacado e

VAREJO

637

IMPLEMENTAÇÃO DA COMUNICAÇÃO INTEGRADA

574

logística

635

COORDENAÇÃO DE MÍDIAS

QUESTÕES LEGAIS E ÉTICAS NAS RELAÇÕES

Capítulo 18

633

MENSURAÇÃO DOS RESULTADOS

DA COMUNICAÇÃO CAUSAS DO CONFLITO DE CANAL

DECANAL

629

FATORES PARA 0 ESTABELECIMENTO DO MIX DE

571

Conflito, cooperação e concorrência

CANAL

626

CARACTERÍSTICAS DO MIX DE COMUNICAÇÃO

PRÁTICAS DE MARKETING NO M-COMMERCE PRIVACIDADE

622

ESTABELECIMENTO DO ORÇAMENTO TOTAL DE

567

Práticas de marketing no m-commerce

EMPRESAS

621

617

MODELOS DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

OPÇÕES DE COMUNICAÇÃO DE MARKETING

618

ON-LINE

680

678

SUMÁRIO 715

MOTIVAÇÃO DOS VENDEDORES

683

Mídias sociais

PLATAFORMAS DE MÍDIA SOCIAL USO DAS MÍDIAS SOCIAIS

Comunicação boca a boca

716

AVALIAÇÃO DOS VENDEDORES

684

685

Princípios da venda pessoal

686

687

718

719

AS SEIS ETAPAS

FORMAS DE COMUNICAÇÃO BOCA A BOCA

XIII

MARKETING DE RELACIONAMENTO

720

CRIANDO BUZZ COM COMUNICAÇÃO BOCA

A BOCA

Gestão responsável de marketing para

Parte 8:

688

MENSURAÇÀO DOS EFEITOS DA COMUNICAÇÃO BOCA A BOCA

o sucesso em longo prazo

725

690 Capítulo 23

691

Mobile marketing

Gestào em longo prazo de

uma organização de marketing

0 ESCOPO DO MOBILE MARKETING

692

holístico

DESENVOLVENDO PROGRAMAS EFICAZES DE

MOBILE MARKETING

Tendências nas práticas

693

de marketing

MOBILE MARKETING PARA DIFERENTES MERCADOS Capítulo 22

693

726

Marketing intemo

727

ORGANIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE

Gerenciamento das comunicações

pessoais

725

MARKETING

699

728

RELAÇÕES DO MARKETING COM OUTROS

Marketing direto

700

OS BENEFÍCIOS DO MARKETING DIRETO MALA DIRETA

DEPARTAMENTOS

700

701

MARKETING CRIATIVA

MARKETING DE CATÁLOGO

TELEMARKETING

Marketing socialmente responsável

734

MODELOS DE EMPRESAS SOCIALMENTE

704

RESPONSÁVEIS

QUESTÕES PÚBLICAS E ÉTICAS EM

738 738

MARKETING DE CAUSAS

704

MARKETING SOCIAL

Banco de dados de clientes e database marketing

733

RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA

OUTROS MEIOS NO MARKETING DE

MARKETING DIRETO

732

703

703

RESPOSTA DIRETA

731

DESENVOLVIMENTO DE UMA ORGANIZAÇÃO DE

743

Implementação e controle do marketing

705

BANCO DE DADOS DE CLIENTES

IMPLEMENTAÇÃO DE MARKETING

705

DATA WAREHOUSES E DATA MINING

CONTROLE DE MARKETING

705

DESVANTAGENS DO DATABASE MARKETING

Planejamento da força de vendas

708

707

O futuro do marketing

745

745

746

751

756

Apêndice

OBJETIVOS E ESTRATÉGIA DA FORÇA

DE VENDAS

Ferramentas para controle de marketing

709

TAMANHO DA FORÇA DE VENDAS

CONTROLE DE PLANO ANUAL

711

ESTRUTURA DA FORÇA DE VENDAS

CONTROLE DE LUCRATIVIDADE

712

REMUNERAÇÃO DA FORCA DE VENDAS

Plano de marketing da Sonic e

713

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE VENDEDORES

exercícios

Glossário

713

TREINAMENTO E SUPERVISÃO DE VENDEDORES

Notas

779

789

713

PRODUTIVIDADE DOS VENDEDORES

759

712 Apêndice

Gerenciamento da força de vendas

756

714

índices

845

763

756

Sobre os autores Philip Kotler é uma das maiores autoridades mundiais em marketing. Professor emérito da cátedra S. C. Johnson & Son de Marketing Internacional da Kellogg Scho­ ol of Management da Universidade de Northwestern, obteve mestrado na Universi­

dade de Chicago e doutorado no MIT, ambos em economia. Fez pós-doutorado em matemática na Universidade de Harvard e em ciência comportamental na Universi­

dade de Chicago. Kotler é coautor de Princípios de marketing e autor de diversos outros livros de gran­

de importância para a área. Além disso, já publicou mais de 100 artigos em revistas de renome, sendo o único a conquistar três vezes o cobiçado prêmio Alpha Kappa Psi de melhor artigo do ano publicado no Journal ofMarketing. Foi o primeiro a receber o Distinguished Marketing Educator Award (1985) da Ame­ rican Marketing Association (AMA) e conquistou inúmeros outros prêmios ao longo

dos anos. Em 2014, passou a fazer parle do Marketing Hall of Fame. Recebeu lam­

bem o título de doutor honoris causa de diversas universidades em todo o mundo.

Além da carreira acadêmica, Kotler tem prestado consultoria a muitas grandes empresas norte-americanas e estrangeiras, como IBM, General Electric, AT&T, Honeywell, Bank of America, Merck, SAS Airlines, Michelin, entre outras, nas áreas

de estratégia e planejamento de marketing, organização de marketing e marketing internacional. Foi chairman do College of Marketing do Institute of Management Sciences; diretor da American Marketing Association; membro do conselho diretor do Marketing Science Institute; diretor do MAC Group; membro do Yankelovich Advisory Board; e membro do Copernicus Advisory Board. Também foi membro do Board of Governors da School of the Art

Institute of Chicago e do Advisory Board da Drucker Foundation. Atualmente tem viajado com frequência pela Europa,

Ásia e América do Sul como consultor e palestrante para muitas empresas sobre oportunidades globais de marketing.

Kevin Lane Keller é professor de marketing da cátedra E. B. Osborn na Tuck School

of Business da Dartmouth College, graduado pelas universidades de Cornell, Carne­

gie-Mellon e Duke. Em Dartmouth, leciona cursos de MBA em gestão de marketing

e gestão estratégica de marcas, além de ser um palestrante renomado e bastante re­ quisitado, ministrando palestras em todo o mundo sobre esses temas e conduzindo seminários de marketing para altos executivos em uma variedade de fóruns.

A área de expertise geral do Prot. Keller concentra-se em estratégia e planejamento de marketing e branding. Seu interesse específico de pesquisa consiste em como a compre­

ensão das teorias e dos conceitos relacionados com o comportamento do consumidor pode melhorar as estratégias de marketing. Com mais de 90 artigos publicados, seu trabalho de pesquisa tem sido amplamente citado e inúmeras vezes premiado.

Ativamente envolvido com o setor empresarial, trabalhou em uma série de projetos de marketing. Prestou consultoria e assessoria a empresas detentoras de algumas das marcas mais bem-sucedidas do mundo, como Accenture, American Express, Disney’, Ford, Intel, Levi Strauss, Procter &

Gamble e Samsung. Também atuou como membro do conselho diretor do Marketing Science Institute, onde atuou como

diretor executivo de julho de 2013 a julho de 2015.

Aficionado por esportes, música c cinema, em seu ‘tempo livre’ ajudou a administrar e colocar no mercado, além de

produzir, uma das maiores bandas de rock australianas. The Church, e as lendas da música pop norte-americana Dwight Twilley c Tommy * Keene. Além disso, é membro do conselho de administração da The Doug Flutic, Jr. Foundation for Autism, do Lebanon Opera House e do Montshire Museum of Science. Keller vive em Etna, no estado de New Hampshi­ re, com a esposa, Punam (também professora de marketing da Tuck), e suas duas filhas, Carolyn e Allison.

Prefácio O que há de novo na 15a edição A 15a edição de Administração de marketing é um marco na longa e bem-sucedida história

do livro líder do mercado. Nesta edição, tomamos o cuidado de oferecer um guia introdutório à gestão de marketing que reflita verdadeiramente as realidades do marketing moderno. Com

esse propósito, mantivemos conceitos clássicos, diretrizes e exemplos, ao mesmo tempo que

adicionamos novo conteúdo de acordo com as necessidades. Três grandes forças — globaliza­

ção, tecnologia e responsabilidade social — foram identificadas como cruciais para o sucesso dos programas modernos de marketing, e esses três tópicos são evidentes em lodo o livro. Assim como nas várias edições até aqui, o objetivo primordial da revisão da 15a edição de

Administração de marketing foi criar um livro de MBA dc marketing que seja tão abrangente, atual e envolvente quanto possível. Quando apropriado, adicionamos material novo, atualiza­

mos o antigo e excluímos o que não era mais relevante ou necessário. Ainda que o marketing esteja mudando de muitas maneiras significativas nos dias de hoje, di­ versos elementos principais persistem — e estamos convictos de que uma abordagem equilibrada às perspectivas clássicas e contemporâneas é o caminho a seguir. Administração de marketing, 15a

edição, permite que os professores que usaram a 14a edição se desenvolvam a partir do que apren­

deram e fizeram, ao mesmo tempo que oferece um texto insuperável em amplitude, profundidade e relevância para estudantes que lém seu primeiro contato com a obra. A bem-succdida reorganização dos capítulos em oito partes (iniciada na 12a edição) foi pre­

servada, embora diversos ajustes tenham sido feitos para aprimorar a compreensão dos estu­ dantes, conforme descrito a seguir. Muitos dos recursos bem aceitos introduzidos ao longo dos

anos foram mantidos, como a vinheta temática de abertura dos capítulos, os quadros internos

destacando empresas ou questões notáveis e as seções Insight de marketing e Memorando de marketing, que apresentam comentários conceituais e práticos com profundidade.

Confira as mudanças mais significativas da 15a edição:

I

Novas vinhetas de abertura para cada capítulo definem o contexto a ser abordado em segui­

da. Ao abordar marcas ou empresas relevantes, essas vinhetas são um excelente ponto de partida para discussão em sala de aula.

I

Quase metade dos quadros é nova. Baseados nos conceitos do capítulo, os quadros for­

necem exemplos de empresas em situações reais. Além disso, abordam uma variedade de produtos e mercados, e trazem, em sua maioria, ilustrações dessas situações em formato de

anúncios ou fotos de produtos.

I

Agora, a seção final dos capítulos inclui dois estudos dc caso sucintos chamados de Excelên­

cia em marketing, destacando soluções de marketing inovadoras e inspiradoras realizadas por organizações líderes em seus mercados. Cada caso inclui perguntas que têm o objetivo

de promover análises e discussões do conteúdo em sala de aula.

I

O capítulo com enfoque global (8, anteriormente Capítulo 21) foi movido para a Parte 3,

Conexão com os clientes, e o capítulo de novos produtos (15, anteriormenle Capítulo 20)

passou para a Parte 5, Criação de valor. Os capítulos sobre posicionamento e marca (10 e

11) foram alternados para seguir o modelo convencional de STP (segmentação, seleção de mcrcado-alvo e posicionamento, do inglês segmentation, targeting cpositioning). Essas mu­ danças permitem uma cobertura mais ampla dos tópicos e alinham-se melhor à estratégia

de ensino da maioria dos professores.

I

Um novo capítulo (21) intitulado Gerenciamento das comunicações digitais foi adicionado

para dar mais destaque a esse importante tópico. Dá-se atenção significativa ao longo do

livro para a ‘revolução digital’, abordada desde o início em uma nova seção no Capítulo 1.

I

O último capítulo (23) passou a ser intitulado Gestão em longo prazo de uma organização de

marketing holíslico e aborda responsabilidade social corporativa, ética empresarial e suslen-

labilidade, entre outros temas.

I

O Capítulo 12 (anteriormente Capítulo 11) passou a ser intitulado Dinâmica competitiva e expansão de mercado para reconhecer a importância do crescimento para uma organização.

XVI

ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING

De que trata Administração de marketing? Administração de marketing é o principal texto de referência da área, pois conta com um

conteúdo e uma organização que refletem, com consistência, as mudanças ocorridas na teoria e

na prática do marketing. Sua primeira edição, publicada em 1967, introduziu o conceito de que

as empresas deveríam ser orientadas para o cliente e para o mercado. No entanto, naquela épo­ ca havia pouca menção a assuntos que se tornaram fundamentais, como segmentação, seleção de mcrcado-alvo c posicionamento. Conceitos como brand equity, análise de valor do cliente, database marketing, comércio eletrônico, redes de valor, canais híbridos, gestão da cadeia de

suprimentos e comunicação integrada de marketing ainda nem faziam parte do vocabulário de marketing naquele momento. Assim como nos últimos 50 anos. Administração de marketing continua refletindo as mudanças na disciplina de marketing. As empresas de hoje comercializam bens e serviços por meio de uma grande variedade de canais diretos e indiretos. A propaganda de massa já não é tão eficiente e, por isso, as organiza­ ções passaram a explorar novas formas de comunicação, como o marketing de experiência, o

de entretenimento c o viral. Agora, os clientes dizem às empresas que tipos de bem ou serviço desejam c quando, onde c como querem adquiri-los. Eles relatam cada vez mais a outros con­ sumidores o que pensam de empresas e produtos específicos — usando e-mails, blogs, podcasts

e outras mídias digitais para isso. As mensagens das empresas nesses espaços estão se tomando uma pequena fração do buzz total a respeito de bens e serviços. Em resposta, as empresas passaram da gestão de produtos para a gestão de clientes, com­

pilando bancos de dados individualizados para que possam conhecê-los melhor e desenvolver ofertas e mensagens personalizadas. As empresas estão menos voltadas para padronização de

bens c serviços c mais para nichos e customização; passaram a substituir monólogos por diá­ logos com o cliente; tem aprimorado seus métodos de mensuração da lucratividade c do valor vitalício do cliente, demonstram interesse cm medir o retorno sobre o investimento cm marke­ ting e seu impacto no valor para o acionista, além de estarem preocupadas com as implicações

éticas e sociais de suas decisões de marketing. À medida que as empresas se modificam, a organização de marketing também se altera. O marketing não é mais um departamento responsável por um número limitado de tarefas — é

uma iniciativa que envolve a empresa como um todo e direciona sua visão, sua missão e seu planejamento estratégico. As atividades de marketing incluem decisões sobre quem a empresa

deseja ter como cliente; que necessidades satisfazer, que bens c serviços oferecer; como definir seus preços; que tipo de comunicação deseja enviar c receber, que canais de distribuição usar; c que parcerias estabelecer. As ações de marketing apenas obtem sucesso quando todos os de­ partamentos da empresa trabalham juntos para atingir as metas: quando o departamento de

engenharia projeta os produtos certos; o departamento financeiro disponibiliza os recursos ne­ cessários; o departamento de compras adquire materiais de qualidade; a produção fabrica com qualidade e dentro prazo; e a contabilidade mede com precisão a lucratividade dos diversos

clientes, produtos e áreas. Para abordar todas essas mudanças, executivos de marketing eficazes têm praticado o mar­

keting holístico, que consiste cm desenvolver, projetar c implementar programas, processos c atividades de marketing que incorporem a amplitude c as interdependências envolvidas no ambiente de marketing atual. Existem quatro dimcnsões-chavc no marketing holístico:

1. Marketing interno. Assegura que todos na organização adotem os princípios de marketing

apropriados, especialmcnte a alta gerência. 2. Marketing integrado. Assegura que múltiplos meios para criar, entregar c comunicar valor

sejam empregados c combinados da maneira ideal. 3. Marketing de relacionamento. Estabelece relacionamentos profundos e multifacetados

com clientes, membros de canal e outros parceiros de marketing. 4. Marketing de desempenho. Compreende os ganhos do negócio como decorrência das ati­ vidades e dos programas de marketing, além de abordar questões mais amplas e seus efeitos jurídicos, éticos, sociais e ambientais.

Essas quatro dimensões permeiam todo o livro e, em alguns casos, são explicitadas. O texto

aborda especificamente as seguintes tarefas que constituem a gestão de marketing moderno no século XXI:

PREFÁCIO

1.

Desenvolver estratégias c planos de marketing.

2.

Capturar insights de marketing.

3.

Conectar-se com os clientes.

4.

Construir marcas fortes.

5.

Criar valor.

6.

Entregar valor.

7.

Comunicar valor.

8.

Adotar práticas responsáveis de marketing para o sucesso no longo prazo.

Por que Administração de marketing é líder quando o assunto é marketing? O marketing interessa a todos, independentemente do que envolva — bens, serviços, proprie­

dades, pessoas, lugares, eventos, informações, idéias ou organizações. Por ser a principal fonte de referência para estudantes, educadores e executivos da área, Administração de marketing precisa se manter constantemente atualizado. Esse é um dos motivos que fazem com que estudantes (e

professores) sintam que o livro lhes fala dirctamcntc cm termos de conteúdo c formato. O sucesso deste livro pode ser atribuído a sua capacidade de maximizar três dimensões que ca­

racterizam os melhores livros de marketing, de acordo com os seguintes critérios: I

Profundidade. Apresenta um embasamento acadêmico sólido, e seu conteúdo contempla

conceitos, modelos e estrutura teóricas importantes; além disso, oferece orientação concei­ tuai para solucionar problemas práticos.

I

Abrangência. Abrange os tópicos certos e confere a ênfase apropriada a cada um desses tópicos.

I

Relevância. Envolve o leitor, pois é interessante e apresenta exemplos atraentes.

Esta edição tem como base os pontos fortes das edições anteriores que, em conjunto, dife­ renciam o livro de todos os outros sobre administração de marketing: I

Orientação gerenciai. Concentra-se nas principais decisões enfrentadas pelos gerentes de

marketing e pela alta administração em seus esforços para harmonizar os objetivos, as capa­

cidades e os recursos da organização com as necessidades e as oportunidades do mercado. I

Abordagem analítica. Apresenta ferramentas e estruturas conceituais para a análise de pro­ blemas recorrentes na administração de marketing, além de casos e exemplos que ilustram

princípios, estratégias e práticas eficazes. I

Perspectiva multidisciplinar. Beneficia-se de importantes descobertas de disciplinas cien­

tíficas, como economia, ciência compor lamentai, teoria da administração e malemálica, oferecendo conceitos e ferramentas fundamentais. I

Aplicações universais. Aplica o pensamento estratégico ao espectro completo do marke­ ting: bens e serviços, pessoas, lugares, informações, idéias e causas; mercados consumidor

e organizacional; organizações com e sem fins lucrativos; empresas norte-americanas e de outros países; empresas de pequeno e medio portes; fabricantes e revendedores; c setores de baixa e alta tecnologia. I

Cobertura abrangente e equilibrada. Inclui todos os tópicos que um gerente de marke­ ting bem informado precisa entender para implementar o marketing estratégico, tático e

administrativo.

XVII

Materiais adicionais Na Sala Virtual deste livro (), professores podem acessar os

seguintes materiais adicionais a qualquer momento:

I

Apresentações em PowerPoint.

I

.Manual do professor (cm inglês).

I

Galeria de imagens.

I

Banco de exercícios (cm inglês).

Esse material é de uso exdusivo para professores e está protegido por senha. Para solicitar o acesso, os professores que adotam o livro devem entrar em contato com seu representante Pearson ou enviar e-mail para [email protected].

Agradecimentos Esta edição é fruto do trabalho de muitas pessoas.

De Philip Kotler, meus colegas na Kellogg Graduate School of Management da North­ western University continuam a exercer grande influência sobre minhas idéias: Nidhi Agrawal, Eric T. Anderson, James C. Anderson, Robert C. Blattberg, Miguel C. Brendl, Bobby J. Calder, Gregory S. Carpenter, Alex Chemev, Anne T. Coughlan, David Gal, Kent Grayson, Karsten Hansen, Dipak C. Jain, Lakshman Krishnamurti, Angela Lee, Vincent Nijs, Yi Qian, Mohanbir

S. Sawhney, Louis W. Stem, Brian Sternthal, Alice M. Tybout e Andris A. Zoltners. Gostaria de agradecer também à família de S. C. Johnson pelo generoso apoio à minha cátedra na Kellogg

School. Completam a equipe da Northwestern Donald P. Jacobs c Dipak Jain, ex-reitores da instituição, e Sally Blount, atual reitora, aos quais agradeço pelo contínuo apoio às minhas ati­

vidades como pesquisador c escritor. Outros membros do corpo docente do departamento de marketing da Kellogg também

exerceram grande influência sobre minhas idéias, entre eles Sleuarl Henderson Britt, Richard

M. Clewett, Ralph Westfall, Harper W. Boyd, Sidney J. Levy, John Sherry c John Hauser. Gos­

taria também de agradecer a Gary Armstrong por nosso trabalho em Princípios de marketing. Agradeço ainda a meus coaulores das edições internacionais de Administração de Marketing e Princípios de marketing, que muito me ensinaram enquanto trabalhávamos juntos para adaptar os

conceitos de administração de marketing aos problemas enfrentados por diversas nações:

I

Swee-Hoon Ang e Siew-Meng Leong, National University of Singapore.

I

Chin-Tiong Tan, Singapore Management University.

I

Friedhelm W. Bliemel, Universitãt Kaiserslautern (Alemanha).

I

Linden Brown; Stewart Adam, Dcakin University, Suzan Burton, Macquarie Graduate

School of Management; e Sara Denize, University of Western Sydney (Austrália).

I

Bernard Dubois, Groupe HEC School of Management (França); e Delphine Manceau, ESCP-EAP European School of Management.

I

John Saunders, Loughborough University; e Veronica Wong Warwick University (Reino Unido).

I

Jacob Hornick, Univesidade de Tel-Aviv (Israel).

I

Walter Giorgio Scott, Universita Cattolica del Sacro Cuore (Itália).

I

Peggy Cunningham: Queen’s University (Canadá).

Gostaria de agradecer também a meus coautores em temas mais especializados de marketing: Alan Andreasen, Christer Asplund, Paul N. Bloom, John Bowen, Roberta C. Clarke, Karen Fox,

David Gertner, Michael Hamlin, Thomas Hayes, Donald Haider, Hooi Den Hua, Dipak Jain,

Somkid Jatusripitak, Hcrmawan Kartajaya, Milton Kotler, Neil Kotler, Nancy Lee, Sandra Liu, Suvit Maesincee, James Maken, Waldemar Pfoertsch, Gustave Rath, Irving Rein, Eduardo Ro­ berto, Joanne Scheff, Norman Shawchuck, Joel Shalowitz, Ben Shields, Francois Simon, Robert Stevens, Martin Stoller, Fernando Trias dc Bcs, Bruce Wrenn c David Young. Minha maior dívida continua sendo com minha amada esposa, Nancy, que me proporcio­

nou o tempo, o apoio c a inspiração necessários à preparação desta edição. Este livro é real men­

te dela também. De Kevin Lane Keller, agradeço por poder me beneficiar continuamente da sabedoria de

meus colegas na Tuck — Punam Keller, Scott Neslin, Kusum Ailawadi, Praveen Kopalle, Peter Golder, Ellie Kyung, Yaniv Dover, Eesha Sharma, Fred Webster, Gert Assmus e John Farley —, assim como da liderança do reitor Paul Danos. Agradeço também às inestimáveis contribui­

ções em pesquisa e ensino oferecidas por meus colegas e colaboradores do corpo docente ao

longo dos anos. Agradeço imensamente a Jim Beltman e Rick Staelin da Duke University, que me impulsionaram e serviram de modelos positivos para minha carreira acadêmica até os dias

de hoje. Também sou muito grato por tudo o que aprendi trabalhando ao lado de executivos, os quais gcncrosamcntc compartilharam comigo suas visões c experiências. Para esta 15a edi­

ção, recebi assistência de pesquisa extremamente útil de um talentoso grupo de formandos da

XX

ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING Dartmouth — Caroline Buck, James Carlson, Ryan Galloway, Jack Heise, Jeff Keller, Jill Lyon,

Richard Newsome-White, Rahul Raina e Cameron Woodworth — que foram tào precisos, abrangentes, confiáveis e entusiasmados quanto se podería imaginar. Alison Pearson prestou excelente apoio administrativo. Por fim, agradeço especialmente a Punam, minha esposa, e a

Carolyn e Allison, minhas filhas, que fizeram tudo acontecer e valer a pena.

Temos uma dívida de gratidão com colegas de outras universidades que participaram da revisão desta nova edição:

I

Jennifer Barr, Richard Stockton College.

I

Lawrence Kenneth Duke, Drexel University LeBow College of Business.

I

Barbara S. Faries, Mission College, Santa Clara, CA.

I

William E. Fillner, Hiram College.

I

Frank J. Franzak, Virginia Commonwealth University.

I

Robert Galka, De Paul University.

I

Albert N. Greco, Fordham University.

I

John A. Hobbs, University of Oklahoma.

I

Brian I-arson, Widener University.

I

Anthony Racka, Oakland Community College, Auburn Hills, Ml.

I

Jamie Ressler, Palm Beach Atlantic University.

I

James E. Shapiro, University of New Haven.

I

George David Shows, Louisiana Tech University.

Gostaríamos de agradecer também aos colegas que revisaram as edições anteriores de Administração de Marketing:

Homero Aguirre, TAMIU

Robert Galka, De Paul University

Alan Au, University of Hong Kong

Betsy Gelb, University of Houston at Clear Lake

Hiram Barksdale, University of Georgia

Dennis Gcnsch, University of Wisconsin, Milwaukee

Boris Becker, Oregon State University

David Georgoff, Florida Atlantic University

Sandy Becker, Rutgers University

Rashi Glazer, University of California, Berkeley

Parimal Bhagat, Indiana University of Pennsylvania

Bill Gray, Keller Graduate School of Management

Sunil Bhatia, Case Western Reserve University

Barbara Gross, California State University at Northridge

Michael Bruce, Anderson University

Lewis Hershey, Fayetteville State University

Frederic Brunel, Boston University

Thomas Hewett, Kaplan University

John Burnett, University of Denver

Man- Higby, University of Detroit-Mercy

Lisa Cain, University of California at Berkeley and Mills

Arun Jain, State University of New York, Buffalo

College

Michelle Kunz, Morehead Slate University

Surjit Chhabra, DePaul University

Eric Langer, Johns Hopkins University

Yun Chu, Frostburg State University

Even Lan seng, Norwegian School of Management

Dennis Clayson, University of Northern Iowa

Ron Lennon, Barry University

Bob Cline, University of Iowa

Michael Lodato, California Lutheran University

Brent Cunningham, Jacksonville State University

Henn’ Loehr, Pfeiffer University-Charlotte

Hugh Daubek, Purdue University

Bart Macchiette, Plymouth University

John Deighton, University of Chicago

Susan Mann, Bluefield State College

Kathleen Dominick, Rider University

Charles Martin, Wichita State University

Tad Duffy, Golden Gate University

II. Lee Matthews, Ohio State University

Mohan Dutta, Purdue University

Paul McDevitt, University of Illinois at Springfield

Barbara Dyer, University ofNorth Carolina em Greensboro

Man' Ann McGrath, Loyola University, Chicago

Jackkie Eastman, Valdosta State University

John McKeever, University of Houston

Steve Edison, University of Arkansas-Little Rock

Kenneth P. Mead, Central Connecticut State University

Alton Erdem, University of Houston at Clear Lake

Henry Metzner, University of Missouri, Rolla

Elizabeth Evans, Concordia University

Robert Mika, Monmouth University

Barb Finer, Suffolk University

Mark Mitchell, Coastal Carolina University

Chic Fojtik, Pepperdine University

Francis Mulhern, Northwestern University

Renee Foster, Delta State University

Pat Murphy, University of Notre Dame

Ralph Gaedeke, California State University, Sacramento

Jim Murrow, Drury College

AGRADECIMENTOS

Zhou Nan, University of Hong Kong

Larry Schramm, Oakland University

Nicholas Nugent, Boston College

Alex Sharland, Hofstra University

Nnamdi Osakwe, Bryant & Stratton College

Dean Siewers, Rochester Institute of Technology *

XXI

Donald Outland, University ofTexas, Austin

Anusom Singhapakdi, Old Dominion University

Albert Page, University of Illinois, Chicago

Jim Skertich, Upper Iowa University

Young-Hoon Park, Cornell University

Allen Smith, Florida Atlantic University

Koen Pauwels, Dartmouth College

Joe Spencer, Anderson University

Lisa Klein Pearo, Cornell University

Mark Spriggs, University of St. Thomas

Keith Penney, Webster University

Nancy Stephens, Arizona State University

Patricia Perry, University of Alabama

Michael Swenso, Brigham Young University, Marriott

Mike Powell, North Georgia College and State University

School

Hank Pruden, Golden Gate University

Thomas Tellefsen, The College of Staten Island-CUNY

Christopher Puto, Arizona State University

Daniel Turner, University of Washington

Abe Qstin, lakeland University

Sean Valentine, University' of Wyoming

Lopo Rego, University of Iowa

Ann Veeck, West Michigan University

Richard Rexeisen, University of St. Thomas

R.Venkatesh, University of Pittsburgh

William Rice, California State University-Fresno

Edward Volchok, Stevens Institute of Management

Scott D. Roberts, Northern Arizona University

D. J. Wasmcr, St. Mary'-of-the-Woods College

Bill Robinson, Purdue University

Zac Williams, Mississippi State University

Robert Roe, University of Wyoming

Greg Wood, Canisius College

Jan Napoleon Saykicwicz, Duquesne University

Kevin Zeng Zhou, University of Hong Kong

Nossas calorosas boas-vindas e gratidão a todos os que contribuíram com os estudos de caso globais desenvolvidos para a 14â edição:

Mairead Brady, Trinity College

John R. Brooks, Jr., Houston Baptist University

Abraham Koshy *,

Sanjeev Tripathi e Abhishek, Indian

Institute of Management Ahmedabad

Sylvain Charlebois, University of Regina

Peter Ling, Edith Cowan University

* Geoffrey da Silva, Temasek Business School

Marianne Marando, Seneca College

Malcolm Goodman, Durham University

Lu Taihong, Sun Yat-Sen University

Torben Hansen, Copenhagen Business School

A talentosa equipe da Pearson merece elogios por ajudar a moldar esta 15a edição. Gostaría­ mos de agradecer a nosso editor, Mark Gaffney, por sua contribuição a esta revisão, e também a

nossa gerente de programa, Jennifer M. Collins. Estendemos nossos agradecimentos a nossa ge­ rente de projeto, Becca Groves, por assegurar que tudo prosseguisse e se encaixasse de um modo

tão ordenado tanto cm relação ao livro quanto ao material complementar. Nós nos beneficiamos

muito da extraordinária ajuda editorial de Elisa Adams, que emprestou seus talentos como edito­ ra de desenvolvimento a esta edição. Também agradecemos a nossas gerentes de marketing, Anne Fahlgren e Lenny * Ann Raper. Certamente, somos gratos ao suporte editorial oferecido por Daniel

Petrino. Por fim, agradecemos a estes colaboradores do MyLab: Susan C. Schanne, School of Ma­

nagement, Eastern Michigan University, e Barbara S. Faries, MBA, Mission College, Santa Clara.

Philip Kotler Professor emérito da cátedra S. C. Johnson de marketing internacional

Kellogg Graduate School of Management

Northwestern University Evanston, Illinois

Kevin Lane Keller Professor de marketing da E.B. Osborn

Tuck School of Business Darthmouth College

Hanover, New Hampshire

Edição brasileira A edição nacional de Administração de marketing inclui estudos de caso redigidos por renomados acadêmicos e profissionais da área de marketing com o objetivo de trazer uma pers­ pectiva brasileira de diferentes fenômenos da área. A seção Estudo de caso está presente nos

seguintes capítulos:

I

Capítulo 1 - Metamorfoses cm curso.

I

Capítulo 2 - Crescimento e internacionalização da Natura.

I

Capítulo 4 - Penetração de mercado, frequência de uso e liderança da Listerine no Brasil.

I

Capítulo 5 - Melissa: a construção do relacionamento com jovens.

I

Capítulo 6 - Marketing e pesquisa transformativa do consumidor.

I

Capítulo 8 - Spolcto aprende a competir internacionalmcntc.

I

Capítulo 10 - Gloops: suco gaseificado ou refrigerante natural?

I

Capítulo 13 - Ambev: líder com ‘moderação’.

I

Capítulo 14 - Os desafios dos pedais como modalidade de transporte urbano em São Paulo.

I

Capítulo 17 - Natura: diversificando canais de marketing para retomar a liderança.

I

Capítulo 18 - Super Mercadinhos São Luiz: é mercadinho mas é super; é super mas é mercadinho.

I

Capítulo 19 - Liga Nacional de Basquete (LNB): comunicação de marketing e inovação.

I

Capítulo 20 - Gincana da Solidariedade: parceria de sucesso para a comunidade.

I

Capítulo 21 - Rock in Rio e as múltiplas formas de exposição da marca.

I

Capítulo 23 - Ama: uma água, uma causa.

Agradecimento dos editores brasileiros Agradecemos a todos que contribuíram para esta edição, principalmente pelas ricas ob­

servações e explanações dos professores Edson Crescitelli e Iná Futino Barreto, tomando esta obra ainda mais valiosa. Agradecemos em especial à professora Iná pelo seu apoio fundamental

na coordenação dos estudos de caso, bem como aos colaboradores: Ana Akemi Ikeda, Marcos Cortez Campomar, Clarice Secches Kogul, Renato Cota de Mello, Leandro A. Guissoni, Thel­

ma Rocha, Angela Satiko Yojo, Andres Rodríguez Veloso, Daniel Faria Chaim, Rodolfo Ro­ drigues Rocha, Priscila De Nadai Sastre, Alexandre Borba Salvador, Marta Olivia Rovedder de

Oliveira, Carlos Augusto da Silva Loures, Roberto Flores Falcão, Bruno Bordeaux Rego, Denise

de Abreu Sofiatti Dalmarco, Cláudia Buhamra Abreu Romero, Ary José Rocco Jr., Guilherme

dc Farias Shiraishi, Denise Avancini Alves, Isabelle Cristina Galindo Curvclo, Kavita Miadaira

Hamza e Sofia Batista Ferraz. Ficamos orgulhosos em levar um pouco do conhecimento e da

experiência desses brilhantes profissionais ao leitor de Administração de marketing.

PARTE 1: 0 que é administração

de mariceting

1 Marketing para novas realidades

CAPÍTULO

Neste capítulo, abordaremos as seguintes questões: 1.

Por que o marketing é importante?

2.

Qual é o escopo do marketing?

3.

Quais sào os conceitos centrais do marketing?

4.

Quais forças definem as novas realidades do marketing?

5.

Quais novas competências essas forças têm dado a consumidores e empresas?

6.

7.

Em que consiste a filosofia de marketing holístico?

Quais sào as tarefas necessárias para uma administração de marketing bem-sucedida?

K

Formal ou informalmente, pessoas e organizações envolvem-se em inúmeras atividades às quais podemos chamar de marketing. Diante

de uma revolução digital e de outras mudanças importantes no ambiente de negócios, um marketing eficaz é cada vez mais vital e radi­ calmente novo, como mostra o caso da Unilever a seguir.1

Sob a liderança do ex-executivo de marketing da P&G,

Um marketing eficaz não é acidental. É. ao mesmo tempo, arte e ciência,

Paul Polman, e o mago do marketing Keith Weed, a

e resulta de um cuidadoso processo de planejamento e execução, com o

Unilever está tomando uma direção radicalmente original.

uso das mais avançadas ferramentas e técnicas disponíveis. Neste livro,

Seu ncwo modelo de marketing. Crafting Brands for Life

descrevemos como habilidosos profissionais da área modernizam práticas

(Criando marcas para a vida), estabelece missões sociais,

clássicas e inventam outras para encontrar soluções criativas e funcionais

econômicas e de produtos para cada marca, incluindo

às novas realidades do marketing. Neste primeiro capítulo, estabelecemos

Dove. Ben & Jerry’s, Lifebuoy e Knorr. Pol man afirma:

nossas bases revisando importantes conceitos, ferramentas, estruturas e

■Tenho uma visão de todas as nossas marcas como uma

questões de marketing.

força para o bem, cada uma delas com mais de um bilhão de fãs para ajudar a realizar essa mudança.” Uma parte da missão, por exemplo, é a sustentabilidade - reduzir pela metade sua pegada ecológica ao mesmo tempo em

que se dobram as receitas. Para melhorar a comunicação

de marketing, a empresa pretende encontrar o equilíbrio

entre ‘magia’ e ‘lógica’, duplicando as despesas em treinamento de marketing e dando ênfase à pesquisa

de propaganda. Para entender melhor o mundo digital, o diretor de marketing Weed levou 26 altos executivos de marketing ao Vale do Silício para visitar Google,

Facebook e Hulu e liderou um grupo semelhante para visitar executivos de Hollywood na Disney e na Universal. A Unilever estabeleceu como alvos os mercados em

desenvolvimento e os emergentes (D&E),

esperando

crescer de 15 a 20% anualmente na China e obter de 70

a 75% de seus negócios nos mercados D&E até 2020. A empresa também adotou a inovação reversa', aplicando novidades de branding e embalagem de mercados em

desenvolvimento a mercados desenvolvidos em recessão. Na Espanha, ela passou a vender o sabão em pó Surf

em pacotes de cinco lavagens. Na Grécia, oferece purê de

batatas e maionese em embalagens pequenas. CiM»: Bcort*»E»a Getr, maees.

A importância do marketing Finanças, operações, contabilidade e outras funções organizacionais não terão sentido se não houver demanda su­

ficiente por bens e serviços para que a empresa obtenha lucro. Em outras palavras, tem de haver receita para que os

2

PARTE 1

0 QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING resultados aconteçam. É por isso que, muitas vezes, o sucesso financeiro dc uma empresa de­

pende de suas habilidades de marketing. A importância do marketing estende-se à sociedade

como um todo, pois foi por meio dele que produtos novos ou aprimorados foram introdu­

zidos no mercado para facilitar ou melhorar a vida dos consumidores. Um marketing bem-sucedido gera demanda por bens e serviços, o que, por sua vez, cria postos de trabalho. E, ao

contribuir com os resultados financeiros das empresas, também permite seu engajamento cm

atividades socialmente responsáveis.2

TOMADA DE DECISÕES DE MARKETING Os CEOs (diretor-presidente, do inglês Chief Executive Officer) reconhecem o papel do marketing na construção de marcas fortes e de uma base de clientes fiéis — ativos intangí­ veis que contribuem fortemente para o valor dc uma empresa.3 Muitas empresas, inclusive

as de serviços e as organizações sem fins lucrativos, agora têm um diretor de marketing (CMO, do inglês Chief Marketing Officer) para colocar o marketing em pé de igualdade com outros executivos de nível “C”, como o diretor financeiro (CFO, do inglês ChiefFinan­

cial Officer) e o diretor de informática (CIO, do inglês Chief Information Officer).4 Em um ambiente movido pela internet, em que os consumidores, a concorrência, a tecno­ logia e as forças da economia mudam rapidamente e as consequências se multiplicam instanta­ neamente, os profissionais de marketing devem escolher atributos, preços e mercados e decidir quanto gastar em propaganda, vendas e marketing on-line e móvel. Enquanto isso, a crise eco­ nômica global que teve início em 2008 e sua lenta recuperação desde então acarretaram cortes

orçamentários e intensa pressão para fazer valer cada dólar investido em marketing. Há pouca margem de erro no marketing. Pouco tempo atrás, MySpace, Yahoo!, Blockbuster

c Barnes & Noble eram líderes admirados cm suas indústrias. Quanta diferença alguns anos po­ dem tazer! Cada uma dessas marcas foi completamente ultrapassada por um desafiante inician­ te — Facebook, Google, Netflix e Amazon — e elas agora lutam, às vezes sem sucesso, pela mera sobrevivência. As empresas devem avançar constantemcntc. Sob maior risco estão aquelas que não conseguem monitorar atentamente seus clientes e concorrentes, melhorar continuamente suas ofertas dc valor c estratégias de marketing ou satisfazer seus funcionários, acionistas, for­

necedores e parceiros de canal no processo.

MARKETING DE SUCESSO O marketing eficiente é uma busca interminável, mas algumas empresas conseguem se adaptar

e prosperar em tempos de mudanças. Vejamos o caso da American Express/'

AMERICAN EXPRESS: SMALL BUSINESS SATURDAY (SÁBADO DOS PEQUENOS NEGÓ­

Em 2012, a American Express forneceu kits

as pequenas empresas em sua comunida­

de marketing para redes sociais, modelos de

de comprando em sua loja favorita' e levou

Lançada em 2010 por anúncios de

e-mail e sinalização para ajudar a divulgar a

suas filhas a livrarias locais. Os titulares de

rádio e TV. mídia social e relações públicas, a

ação. Mais de 350 organizações de peque­

cartões American Express obtiveram um des­

campanha Small Business Saturday da Ame­

nas empresas apoiaram a iniciativa; mais

conto de 25 dólares para compras em lojas

rican Express incentiva as pessoas a comprar

de 3 milhões de usuários curtiram a página

locais e independentes, e a empresa reportou

em pequenos varejistas locais no sábado após

do programa no Facebook; e 213.000 turtes

um aumento de cerca de 21% nas transa­

o Dia de Ação de Graças. Entre as empresas

relacionados foram publicados no Twitter. 0

ções dos anos de 2011 e 2012 por causa da

participantes, as vendas aumentaram 28%.

então presidente Obama tuitou: ‘Hoje, apoie

campanha.

CIOS)

Outras empresas de ponta seguiram esse exemplo. Fazendo uma campanha baseada so­

mente na internet, a BMW reportou um ganho de receita de USS 110 milhões para seu modelo Série 1. Mais dc 3 milhões dc pessoas assistiram a uma campanha instigadora com­

posta de cinco vídeos e 20.000 forneceram seus dados de contato. A BMW também mirou blogueiros influentes e usou o feedback obtido pelas mídias sociais como inputs de estilo e

previsões dc vendas.6

MARKETING PARA NOVAS REALIDADES

CAPÍTULO 1

3

CtMllo: W W hnif» fa Atnorcan Cxpi»»*.

O projyama Small Business Satirday da American Express tocou o coração de consumidores como a celebridade de TV Kaúe Counc.

Até mesmo empresas B2B tém adotado esse tipo de ação. A Coming vem se empenhando

em deixar para trás sua reputação de fabricante de utensílios de cozinha Pyrex — um negócio

que ela vendeu há mais de uma década — e consolidar seu status atual de fabricante de produ­

tos de vidros especiais e cerâmica de alta engenharia. Para chamar a atenção de Wall Street para seu rico portfolio, a empresa criou um vídeo no YouTube, A Day Made of Glass... Made Possible

by Corning (Um dia feito de vidro... possível graças à Coming). Mais longo do que o normal, porém lindamcntc editado, atraiu mais dc um milhão de visualizações cm três semanas. Grande parte da repercussão que o vídeo provocou girou em torno dos vidros — dureza do produto e

esperança para o futuro — exatamente o que a Corning queria?

O escopo do marketing Ao se preparar para trabalhar com marketing, você precisa entender o que é marketing, como

ele funciona, por quem é feito e a que se aplica.

0 QUE É MARKETING? O marketing envolve a identificação e a satisfação de necessidades humanas e sociais. Uma das mais sucintas e melhores definições de marketing é “suprir necessidades gerando lucro”. Quando o Google percebeu que as pessoas precisavam de acesso mais eficiente e eficaz a infor­ mações na internet, criou um potente mecanismo de busca que organiza e prioriza as consultas;

quando a IKF.A notou que os consumidores queriam bons móveis a preços substancialmente

mais baixos, ela criou sua linha dc móveis desmontáveis. Com tais ações, ambas demonstraram sua competência de marketing ao transformarem uma carência particular ou social em uma oportunidade lucrativa de negócios.

A American Marketing Association propõe a seguinte definição: o marketing é a atividade,

o conjunto de conhecimentos e os processos de criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que te­ nham valor para consumidores, clientes, parceiros e a sociedade como um todo. Lidar com esses

processos de troca exige uma boa dose de trabalho e habilidade. A administração de marketing

acontece quando pelo menos uma das partes em uma relação de troca potencial procura meios

de obter as respostas desejadas das outras partes. Vemos, portanto, a administração de marke­ ting como a arte e a ciência de selecionar mercados-alvo e captar, manter efidelizar clientes por

meio da criação, entrega e comunicação de um valor superior para o cliente.

Podemos estabelecer definições distintas de marketing sob as perspectivas social e gerencial. Uma definição social mostra o papel do marketing na sociedade; por exemplo, um profissional

da área afirmou que o papel do marketing é “proporcionar um padrão de vida melhor”. Eis uma definição social que atende aos nossos propósitos: marketing é um processo social pelo qual indi­ víduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação, da oferta e da livre troca

* B2B (do inglês business to business) ê o termo usado para se referir a empresas que têm como clientes outras empresas, ou seja, empresas que vendem para empresas. (N. da R.T.)

4

PARTE 1

0 QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING de produtos de valor entre si. A criação conjunta dc valor entre os consumidores c as empresas e a importância da criação de valor e do compartilhamento tomaram-se temas relevantes no desenvolví mento do pensamento do marketing moderno.9 Do ponto de vista gerencial, muitas vezes o marketing é descrito como “a arte de vender produtos”, mas muitos se surpreendem ao ouvir que a parle mais importante do marketing não

e vender! As vendas são apenas a ponta do iceberg do marketing. Peter Drucker, um dos princi­

pais teóricos da administração, apresenta a questão da seguinte maneira:10

Pode-se considerar que sempre haverá a necessidade dc vender. Porém, o objetivo do

marketing é tomar supérfluo o esforço de venda. O objetivo do marketing é conhecer

e entender tão bem o cliente de modo que um bem ou um serviço possa se adequar a ele e se vender sozinho. De maneira ideal, o marketing deveria resultar em um cliente

disposto a comprar. A única coisa necessária, então, seria tomar o produto disponível. Quando a Nintendo projetou seu sistema de jogos Wii, a Apple lançou seu tablet iPad e a Toyota apresentou seu automóvel híbrido Prius, elas receberam uma enxurrada de pedidos

porque haviam desenvolvido o produto certo, com base em uma cuidadosa lição de casa de

marketing sobre consumidores, concorrência e todos os fatores externos que afetam o custo e

a demanda.

A QUE SE APLICA 0 MARKETING? Os profissionais de marketing se envolvem na gestão de dez tipos de produto: bens, serviços,

eventos, experiências, pessoas, lugares, propriedades, organizações, informações e idéias. Abor­ daremos sucintamentc cada uma dessas categorias.

BENS Bens tangíveis constituem a maior parte do esforço de produção e marketing da maioria dos países. As empresas norte-americanas colocam no mercado a cada ano bilhões de produtos alimentícios frescos, enlatados, empacolados e congelados, além de milhões de carros, refrige­

radores, televisores, máquinas e vários outros bens que sustentam a economia moderna.

SERVIÇOS À medida que as economias evoluem, uma proporção cada vez maior de suas ati­

vidades se concentra na prestação de serviços. A atual economia dos Estados Unidos consiste cm um mix dc dois terços dc serviços c um terço dc bens.11 Entre os serviços estão aqueles

prestados por companhias aéreas, hotéis, locadoras de automóveis, cabeleireiros, esteticistas e técnicos de manutenção e reparo, assim como contadores, bancários, advogados, engenheiros, médicos, programadores de software e consultores de gestão. No entanto, muitos produtos

combinam bens e serviços, como é o caso de uma refeição em um restaurante fasl-food. EVENTOS Os profissionais de marketing promovem eventos periódicos, como grandes feiras setoriais, espetáculos artísticos e comemorações de aniversário. Eventos esportivos globais

como os Jogos Olímpicos e a Copa do Mundo são promovidos, na mesma intensidade, tanto para empresas como para torcedores. Eventos locais incluem bazares dc artesanato, encontros

literários em livrarias e feiras livres.

EXPERIÊNCIAS Ao orquestrar diversos serviços e mercadorias, uma empresa pode criar, apre­ sentar e comercializar experiências. O Magic Kingdom, do Wall Disney World, proporciona

aos clientes uma visita a um reino dc conto dc fadas, um navio pirata ou uma casa mal-assom-

brada. Também há mercado para experiências customizadas, como passar uma semana em um cenlro de Ireinamenlo de beisebol jogando com grandes craques veteranos, dividir o palco com lendas vivas do rock no Rock’n’Roll Fantasy Camp ou escalar o Monte Everest.

PESSOAS Artistas, músicos, CEOs, médicos, advogados e financistas bem-sucedidos, entre outros profissionais, com frequência recorrem à ajuda de consultores de marketing.12 Mui­ tos atletas c apresentadores dc TV são partieularmente hábeis cm fazer seu marketing pessoal

— pense no jogador de futebol Cristiano Ronaldo, na veterana dos programas de entrevistas Oprah Winfrey' e nas lendas do rock The Rolling Stones. O consultor Tom Peters, ele próprio

um mestre do marketing pessoal, aconselha as pessoas a se tornarem uma ‘marca’.

MARKETING PARA NOVAS REALIDADES

CAPÍTULO 1

5

O McCI

0 desfile das Olimpíadas, em Sochi, na Rússia, potencializa seu apelo comercial.

LUGARES Cidades, estados, regiões e países inteiros competem ativamente para atrair tu­

ristas, novos moradores, fábricas e sedes de empresas.13 Entre os profissionais de marketing

de lugares estão especialistas em desenvolvimento econômico, agentes imobiliários, bancos comerciais, associações comerciais locais e agências de propaganda e relações públicas. O Las Vegas Convention & Visitors Authority obteve êxito com sua provocativa campanha What

Happens Here Stays Here (O que acontece aqui fica aqui), retratando a cidade como um

‘playground para adultos’.

PROPRIEDADES Propriedades são direitos intangíveis de posse tanto de bens imóveis como de bens financeiros (títulos e ações). Podem ser compradas e vendidas, o que requer um esforço de marketing. As imobiliárias trabalham para proprietários de imóveis ou para quem as procura

para comprar e vender imóveis residenciais ou comerciais. Já as instituições bancárias c dc in­

vestimentos estão envolvidas no marketing de produtos financeiros tanto para pessoas físicas

como para pessoas jurídicas. ORGANIZAÇÕES Museus, teatros e organizações com e sem fins lucrativos usam o marketing para melhorar sua imagem e competir por público e recursos. Algumas universidades criaram

diretorias de marketing para administrar melhor a identidade e a imagem da escola, cuidando

dc tudo, desde folhetos dc admissão c publicações no Twitter ate a estratégia dc marca.14

Oprah Winfrey construiu uma marca pessoal que vale bifrões de dólares e que tem usado em muitas hnhas de negóaos.

6

PARTE 1

0 QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING INFORMAÇÕES Informação c basicamente o que livros, escolas c universidades produzem, co­ mercializam e distribuem a determinado preço para pais, alunos e comunidades. As empresas

tomam decisões comerciais usando informações fornecidas por organizações como a Thomson

Reuters: “Combinamos conhecimentos setoriais com tecnologia inovadora para fornecer in­

formações cruciais aos principais tomadores de decisão nos setores financeiro, jurídico, fiscal

c contábil, dc saúde, cientifico e de mídia, impulsionadas pela organização dc notícias mais confiável do mundo".15

IDÉIAS Toda oferta de marketing traz em sua essência uma ideia básica. Charles Revson, da Revlon, certa vez observou: “Na fábrica, produzimos cosméticos; na loja, vendemos esperan­

ça”. Produtos são plataformas para a oferta de algum conceito ou beneficio. Os profissionais de

marketing social estão sempre às voltas com a promoção de idéias como as campanhas norte-americanas Friends Don't Let Friends Drive Drunk (Amigos não deixam amigos dirigirem bê­ bados) e A Mind is a Terrible Thing to Waste (Desperdiçar um intelecto é uma coisa terrível).

QUEM FAZ 0 MARKETING? PROFISSIONAIS DE MARKETING E CLIENTES POTENCIAIS O profissional de marketing é al­ guém que busca uma resposta (atenção, compra, voto, doação) de outra parte, denominada cliente potencial (prospect). Se duas partes estão buscando vender algo uma para a outra, am­

bas são consideradas profissionais de marketing. Os profissionais de marketing estão capacitados a estimular a demanda pelos produtos de

uma empresa, mas essa é uma visão muito limitada das tareias que desempenham. Eles também

buscam influenciar o nível, a oportunidade e a composição da demanda para atender aos obje­ tivos da organização. São possíveis oito tipos de demanda:

1. Demanda negativa: os consumidores não gostam do produto e podem até mesmo pagar para evitá-lo.

2.

Demanda inexistente: os consumidores não conhecem o produto ou não estão interessados nele.

3.

Demanda latente: os consumidores compartilham uma forte necessidade que não pode ser satisfeita por nenhum produto existente no mercado.

4. Demanda em declínio: os consumidores passam a comprar o produto com menos frequên­

cia ou deixam de comprá-lo. 5.

Demanda irregular: as compras dos consumidores podem ser sazonais ou variar de acordo com o mês, a semana, o dia ou o horário.

6.

Demanda plena: os consumidores compram todos os produtos colocados no mercado.

7.

Demanda excessiva: há mais consumidores interessados em comprar o produto do que

produtos disponíveis. 8.

Demanda indesejada: os consumidores se sentem atraídos por produtos que têm consequên­

cias sociais indesejadas. Em cada caso, os profissionais de marketing devem identificar uma ou mais causas subja­ centes ao estado de demanda e determinar um plano de ação para alterá-la para um estado mais

desejado.

MERCADOS Antigamentc, um ‘mercado’ era um local físico onde compradores e vendedores se reuniam para comprar e vender seus produtos. Atualmente, os economistas descrevem um

mercado como um conjunto de compradores e vendedores que efetuam transações relativas a determinado produto ou classe dc produto (mercado imobiliário ou dc grãos, por exemplo).

A Figura 1.1 mostra cinco mercados básicos e os fluxos que os conectam. Os fabricantes recor­

rem aos mercados de recursos (mercados de matérias-primas, mercados de trabalho, mercados financeiros) para adquiri-los e transformá-los em bens e serviços; depois vendem os produtos acabados a intermediários, que os vendem aos clientes finais. O governo recolhe impostos para

comprar produtos dos mercados dc recursos, dc fabricantes c dc intermediários; depois, usa esses bens e serviços para fornecer serviços públicos. A economia de cada nação e a economia global

consistem em conjuntos de mercados integrados e vinculados entre si por processos de troca.

MARKETING PARA NOVAS REALIDADES Figura 1.1 Estrutura de fluxos em uma moderna economia baseada em trocas

Recursos

Recursos Mercadi

Dinheiro

Dinheiro

de recun

Serviços,

Impostos,

dinheiro

bens Serviços,

Impostos Mercados de

Mercados de

Mercados

fabricantes

governamentais

consumidores Serviços

Impostos, bens Serviços,

Impostos,

bens

dinheiro

Dinheiro

Dinheiro

Bens e serviços

Bens e serviços

Os profissionais de marketing consideram os vendedores como o setor produtivo e usam o termo mercado para descrever agrupamentos dc clientes. Por exemplo, falam cm mercados

de necessidades (o mercado das pessoas que querem emagrecer), mercados de produtos (o mercado de calçados), mercados demográficos (a geração do milênio, ou geração Y, jovens nas­

cidos entre 1980 c 1995), mercados geográficos (o mercado chinês) ou os mercados dc eleitores,

de trabalhadores e de doadores. A Figura 1.2 mostra como vendedores e compradores conectam-se por meio de quatro flu­

xos: os vendedores enviam bens, serviços e comunicação (como propagandas e mala direta) ao mercado e, em troca, recebem dinheiro e informação (como opiniões dos clientes e dados de vendas); já o fluxo interno mostra uma troca de dinheiro por bens e serviços, enquanto o exter­

no mostra uma troca de informações. PRINCIPAIS MERCADOS Os principais mercados são: consumidor, organizacional, global e

sem fins lucrativos.

Mercado consumidor Empresas que comercializam produtos de consumo em massa, como sucos, cosméticos, calçados esportivos e passagens aéreas, estabelecem uma imagem de marca

sólida por meio do desenvolvimento de um produto superior e da garantia de disponibilidade,

sustentado por uma comunicação envolvente c um desempenho confiável. Mercado organizacional Empresas que vendem bens e serviços para outras empresas costumam

se deparar com profissionais de compras bem informados e capacitados para avaliar ofertas de

vários concorrentes. A propaganda e os sites na web desempenham um papel importante, mas a força de vendas, o preço e a reputação da empresa desempenham um papel mais forte.

Figura 1.2 Sistema simples de marketing

Comunicação

1

Bens/serviços

i

Dinheiro

(conjunto de compradores)

Setor produtivo

(conjunto de vendedores)

Mercado

◄------

Informações

__ 1

CAPÍTULO 1

7

8

PARTE 1

0 QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING

i

ti

Os gotemos sào um mercado importante para muitas empresas.

Mercado global Empresas que vendem seus produtos no mercado global navegam por dife­

renças culturais, linguísticas, legais e políticas ao decidirem em que países investir; como en­ trar em cada um deles (como exportador, licenciado, parceiro em joint-venture, fabricante sob

contrato ou fabricante autônomo); como adaptar as características de seus produtos a cada país; como determinar preços para seus produtos em mercados externos; e como adaptar suas

comunicações a diferentes culturas. Mercado semfins lucrativos e governamental Empresas que vendem seus produtos a organi­

zações sem fins lucrativos com limitado poder de compra, como igrejas, universidades, insti­ tuições de caridade e órgãos públicos, precisam determinar seus preços com cautela. A maioria das compras do governo exige licitação; os compradores costumam se concentrar cm soluções

práticas e, na ausência de fatores atenuantes, favorecer a proposta de menor preço.16

Conceitos centrais de marketing Para compreender a função de marketing, precisamos compreender o conjunto central de con­ ceitos, conforme a Tabela 1.1.

Tabela 1.1 Conceitos centrais de marketing

Necessidades, desejos e demandas Mercados-aIvo, posicionamento e segmentação Ofertas e marcas Canais de marketing

Mídia paga, conteúdo próprio e mídia orgânica

Impressões e engajamento

Valor e satisfação

Cadeia de suprimento

Concorrência Ambiente de marketing

NECESSIDADES, DESEJOS E DEMANDAS Necessidades são os requisitos básicos do ser humano, como comida, ar, água, roupas e abrigo. Os seres humanos também sentem forte necessidade de recreação, instrução e diversão. Essas

necessidades tornam-se desejos quando direcionadas a objetos específicos que possam satisfa­

zê-las. Quando um consumidor norte-americano precisa se alimentar, pode querer uma pizza acompanhada de uma cerveja artesanal. Já um habitante do Afeganistão pode querer arroz,

cordeiro e cenouras. Nossos desejos são moldados pela sociedade à qual pertencemos.

MARKETING PARA NOVAS REALIDADES Demandas são desejos por produtos específicos sustentados pela capacidade dc comprá-los. Muitos desejam um Mercedes, mas poucos podem comprá-lo. As empresas devem mensurar

não somente o número dc pessoas que desejam seu produto, mas também quantas estariam

realmente dispostas a comprá-lo e teriam condições para isso.

Essas diferenciações lançam uma nova luz sobre a crítica frequente de que “o marketing

faz as pessoas comprarem coisas que não necessitam”. O marketing não cria necessidades: elas surgem antes dele. Os profissionais de marketing podem promover a ideia de que um Mercedes

vai satisfazer a necessidade de status social de uma pessoa, mas não criam a necessidade em si. Alguns clientes têm necessidades das quais não estão plenamente conscientes ou que não

conseguem expressar. O que o cliente quer dizer quando pede um cortador de grama ‘potente’ ou um hotel ‘tranquilo’? O profissional de marketing precisa pesquisar mais a fundo. Podemos

distinguir cinco tipos de necessidade: 1.

Necessidades declaradas (o cliente quer um carro econômico).

2.

Necessidades reais (o cliente quer um carro cujo custo de manutenção — c não seu preço inicial — seja baixo).

3.

Necessidades não declaradas (o cliente espera um bom atendimento por parte do

4.

Necessidades de ‘algo mais’ (o cliente gostaria que o revendedor incluísse um sistema de

revendedor).

GPS).

5.

Necessidades secretas (o cliente quer ser visto pelos amigos como um consumidor

inteligente).

Atender apenas à necessidade declarada pode não ser o bastante para o cliente.1' Os con­ sumidores não sabiam muito sobre os tablets quando chegaram ao mercado, mas a Apple empenhou-se em moldar as percepções dos consumidores em relação a esses aparelhos.

Para conquistar vantagem competitiva, as empresas devem ajudar os clientes a descobrir o

que querem.

MERCADOS-ALVO, POSICIONAMENTO E SEGMENTAÇÃO Nem todos gostam do mesmo cereal, restaurante, curso ou filme. Por isso, os profissionais

de marketing identificam os diferentes segmentos de consumidores analisando as diferenças demográficas, psicográficas e comporlamentais entre eles. Então, decidem quais apresentam as maiores oportunidades. Para cada mercado-alvo escolhido, a empresa desenvolve uma ojerta

de mercado que é posicionada na mente dos consumidores-alvo como algo que fornece um ou mais benefícios centrais. Por exemplo, a Volvo desenvolve carros para consumidores cuja

maior preocupação é a segurança e, portanto, posiciona seus veículos como os mais seguros disponíveis no mercado. Já a Porsche segmenta compradores que buscam prazer e entusiasmo

ao volante e querem causar uma impressão sobre seu estilo de dirigir.

OFERTAS E MARCAS As empresas atendem a necessidades por meio da emissão de uma proposta de valor, um con­

junto de benefícios capazes de satisfazer essas necessidades. A proposta de valor intangível é

materializada por uma oferta, que pode ser uma combinação de bens, serviços, informações e

experiências. Uma marca é uma oferta de fonte conhecida. Por exemplo, a Apple desencadeia na mente das pessoas muitas associações que compõem sua imagem: criativa, inovadora, fácil de usar, divertida, sofisticada, iPod, iPhone e iPad, para citar algumas. Todas as empresas se esforçam para estabelecer uma imagem de marca o mais sólida, favorável e exclusiva possível.

CANAIS DE MARKETING Para atingir um mercado-alvo, os profissionais da área usam três tipos de canal de marketing.

Os canais de comunicação enviam e recebem mensagens dos consumidores-alvo, dentre eles

CAPÍTULO 1

9

10

PARTE 1

0 QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING jornais, revistas, rádio, televisão, correio, telefone fixo e móvel, outdoors, cartazes, folhetos, CDs, arquivos de áudio e internet. Além dessas mídias, as empresas comunicam-se por in­ termédio da aparência dc suas lojas c sites na web, entre outros meios, acrescentando canais bidirecionais, como e-mails, blogs, mensagens de texto e URLs aos canais unidirecionais mais

comuns, como os anúncios. Os canais de distribuição ajudam a apresentar, vender ou entregar bens c serviços a um

comprador ou usuário. Podem ser diretos — via internet, correio ou telefone fixo e móvel — ou indiretos — por meio de distribuidores, atacadistas, varejistas e agentes que atuam como

intermediários. Para realizar transações com compradores potenciais, a empresa também utiliza canais de

serviço, entre os quais estão os armazéns, as transportadoras, os bancos e as companhias de seguros. Os profissionais de marketing claramente enfrentam um desafio na escolha do melhor mix dc canais dc comunicação, distribuição c serviços para suas ofertas.

MÍDIA PAGA, CONTEÚDO PRÓPRIO E MÍDIA ORGÂNICA O crescimento da mídia digital oferece aos profissionais de marketing uma série de novas for­

mas de interagir com consumidores e clientes. Podemos agrupar as opções de comunicação em trés categorias.18 A mídia paga inclui anúncios de TV, revistas e banners eletrônicos, pesquisa

paga e patrocínios, tudo o que permite ao profissional de marketing exibir seu anúncio ou marca mediante o pagamento de uma taxa. O conteúdo próprio retere-se a canais de comunica­ ção próprios, como folheto institucional ou da marca, site, blog, página do Facebook ou conta

do Twitter. A mídia orgânica consiste em canais pelos quais os consumidores, a imprensa ou outros comunicam voluntariamente algo sobre a marca por comunicação boca a boca, buzz

ou marketing viral. O surgimento da mídia orgânica permitiu que algumas empresas, como a Chipotle, reduzissem seus gastos com mídia paga.19

CHIPOTLE Uma das redes de restaurante de

sociais, não gasta quase nada em mídia paga

mais rápido crescimento na última década nos

tradicional. Em vez disso, envolve os clientes

pessoas sabem sobre a maioria das empresas

Estados Unidos, a Chipotle está comprome­

por meio do Facebook, do Twitter e de ou­

desse ramo, menos provável que elas queiram

tida com alimentos frescos. A empresa apoia

tras mídias sociais com sua estratégia digital

ser cliente delas'. Vídeos do YouTube com a

a agricultura familiar e fontes de ingredientes

baseada em Food With Integrity (Alimentos

lenda da música country Willie Nelson e a indie

sustentáveis de produtores locais que agem de

com integridade) que coloca o foco naquilo

rocker Karen 0 da banda Yeah Yeah Yeahs

forma responsável em relação aos animais e

que vende e em sua origem. Como observa o

musicalizaram o protesto da Chipotle contra

ao meio ambiente. Com mais de 1.600 lojas

diretor de marketing Mark Crumpacker 'Nor­

alimentos processados e a industrialização da

e mais de 1,7 milhão de seguidores nas redes

malmente. o marketing do fast-food é um jogo

agricultura familiar.

de tentar ocultar a verdade. Quanto mais as

IMPRESSÕES E ENGAJAMENTO Hoje em dia, os profissionais de marketing pensam em trés ‘telas’ ou meios para atingir os

consumidores: TV, internet e celular. Surpreendentemente, a ampliação de opções digitais não

reduziu de imediato a quantidade de visualizações de TV, em parte porque, conforme um estu­ do da Nielsen, três entre cinco consumidores usam duas telas ao mesmo tempo.20 As impressões, que ocorrem quando os consumidores visualizam uma comunicação, são

uma métrica útil para rastrear seu escopo ou a amplitude dc seu alcance c para realizar compa­ rações entre diferentes tipos de comunicação. A desvantagem é que as impressões não forne­

cem informações sobre os resultados da visualização da comunicação.

O engajamento é a extensão da atenção de um cliente e seu envolvimento ativo com uma comunicação. Reflete uma resposta muito mais ativa do que uma mera impressão e é mais provável que crie valor para a empresa. Alguns indicadores eletrônicos do engajamento são as

‘curtidas’ do Facebook, as publicações do Twitter, os comentários em um blog ou site e o com­ partilhamento de um vídeo ou outro conteúdo. O engajamento pode se estender a experiências pessoais que incrementam ou transformam os bens e serviços de uma empresa.

MARKETING PARA NOVAS REALIDADES

CAPÍTULO 1

11

A Chipotle encontrou sucesso no mercado com pouca mídia paga, concentrando-se nas mídias sociais para contar sua história de Food With Integrity.

VALOR E SATISFAÇÃO O consumidor escolhe entre diferentes ofertas considerando qual parece proporcionar o maior

valor — somatório dos benefícios e custos tangíveis e intangíveis. O valor, um conceito central

de marketing, pode ser considerado primordial mente uma combinação de qualidade, serviço e preço (qsp), denominada tríade do valor para o cliente. As percepções de valor aumentam com

a qualidade e o serviço, mas diminuem com o preço. O marketing pode ser visto como a identificação, a criação, a comunicação, a entrega e o

monitoramento do valor para o cliente. A satisfação reflete os julgamentos comparativos de uma pessoa sobre o desempenho percebido de um produto em relação a suas expectativas.

Se o desempenho não atinge as expectativas, o cliente fica decepcionado. Se o desempenho

alcança as expectativas, o cliente fica satisfeito. Se o desempenho supera as expectativas, o cliente fica encantado.

CADEIA DE SUPRIMENTO A cadeia de suprimento (supply chain) é um canal que se estende das matérias-primas e dos componentes aos produtos finais levados aos consumidores finais. Como mostra a Figura

1.3, a cadeia de suprimento para o café pode começar com agricultores etíopes que plantam,

tratam e colhem os grãos, para depois venderem sua colheita. Se vendido por intermédio de uma cooperativa fair trade (comércio justo), o café é lavado, seco e embalado para remessa

por uma Organização de Comércio Alternativo (ATO, do inglês Alternative Trading Orga­ nization), que paga um valor mínimo de 1,26 dólares por libra de grãos. A ATO transporta o

café para países desenvolvidos, onde é vendido diretamente ao consumidor ou por canais de varejo. Cada empresa da cooperativa retém apenas determinada porcentagem do valor total

gerado pela cadeia de suprimento. Quando uma empresa incorpora concorrentes ou passa para um estágio superior ou inferior na cadeia produtiva, seu objetivo é obter um percentual

maior do valor da cadeia.

Problemas com uma cadeia de suprimentos podem ser prejudiciais ou mesmo fatais para uma empresa. Quando a Johnson & Johnson teve problemas dc fabricação cm sua unidade dc produtos de consumo (a que produz o Tylenol e outros produtos), ela contratou um alto exe­

cutivo da Bayer AG conhecido por sua habilidade em reparar problemas com os consumidores

e com a cadeia de suprimentos.21

12

PARTE 1

0 QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING Figura 1.3 A cadeia de suprimento para o café

CONCORRÊNCIA A concorrência abrange todas as ofertas e os substitutos rivais, sejam eles reais ou potenciais, que um comprador possa levar em consideração. Uma empresa automobilística pode comprar aço da U.S. Steel nos Estados Unidos, de um fornecedor estrangeiro no Japão ou na Coréia ou

dc uma pequena siderúrgica como a Nucor, pensando cm uma alternativa econômica. Pode,

ainda, comprar alumínio da Alcoa para determinadas partes do carro a fim de reduzir seu peso ou comprar plásticos especiais da Saudi Basic Industries Corporation (SABIC) em vez de aço.

Obviamente, c mais provável que a U.S. Steel seja afetada pelos produtos substitutos do que pelas outras siderúrgicas integradas e esteja definindo sua concorrência em termos demasiada-

mente restritos, caso não enxergue isso.

AMBIENTE DE MARKETING O ambiente de marketing é constituído pelo microambiente e pelo macroambiente. O mi-

croambiente inclui os participantes imediatos envolvidos na produção, na distribuição e na promoção da oferta. São eles: a empresa, os fornecedores, os distribuidores, os revendedores

c os clicntcs-alvo. Incluídos no grupo dc fornecedores estão os dc materiais c os dc serviços,

como institutos de pesquisa de marketing, agências de propaganda, bancos e seguradoras, transportadoras e operadoras de telefonia. Entre os distribuidores e revendedores estão agen­

tes, corretores, representantes dc fabricantes c todos aqueles que facilitam a busca c a venda aos clientes.

O macroambiente é formado por seis componentes: ambiente demográfico, ambiente eco­ nômico, ambiente sociocultural, ambiente natural, ambiente tecnológico e ambiente politico-

legal. Os profissionais de marketing devem prestar muita atenção às tendências e evoluções

desses ambientes e realizar ajustes oportunos em suas estratégias de marketing. Novas opor­ tunidades surgem constantemente à espera do marketing certo em termos de perspicácia e

criatividade. Veja o exemplo do Pinterest.22

PINTEREST Um dos sites de mídia social de

o Pinterest é uma ferramenta de marcação

que planejam casamentos, colecionam re­

mais rápido crescimento - já superou 10

visual que permite aos usuários coletar e

ceitas e projetam reformas na cozinha, gerou

milhões mensais de visitantes únicos dos Es­

compartilhar imagens de projetos ou produ­

mais tráfego para outros sites em um mês

tados Unidos em janeiro de 2012 e dobrou

tos em álbuns de recortes digitais ou pinbo­

do que Twitter, Google+, Linkedln e YouTu­

esse número apenas quatro meses depois

ards. Especialmente popular entre mulheres

be combinados. Parte do apelo é sua grade

MARKETING PARA NOVAS REALIDADES

CAPÍTULO 1

13

única e personalizável de imagens. O princi­

compradores on-line que encontraram um

Peanut Butter & Co. e Zombie SAK estão inte­

pal atrativo do Pinterest é que seus usuários

produto via Pinterest efetuaram a compra,

grando esse site a suas estratégias de mídia

estão frequentemente propensos à compra:

em comparação com 40% no caso do Face­

social. No entanto, o Pinterest ainda explora

um estudo demonstrou que quase 70% dos

book. Marcas como Dell e Mercedes-Benz ou

como melhor rentabilizar seu negócio.

O Pinterest explorou o desejo do consumidor de colecionar e compartilhar on-line imagens pessoa Imente rele»artes.

As novas realidades do marketing O mercado atual é radicalmente diferente de dez anos atrás, com o surgimento de novos com­ portamentos, oportunidades e desafios dc marketing. Neste livro, vamos nos concentrar em

três forças transformadoras: tecnologia, globalização e responsabilidade social.

TECNOLOGIA O ritmo das mudanças e a escala da conquista tecnológica são impressionantes. O número de telefones celulares na índia ultrapassou a casa dos 500 milhões; os usuários mensais do Face­ book passaram de dois bilhões; e mais da metade dos africanos residentes em áreas urbanas

puderam acessar a internet mensalmente.2' Com a rápida expansão do comércio eletrônico, a internet móvel e a penetração da web nos mercados emergentes, o Boston Consulting Group acredita que os gestores de marcas devem

aprimorar seus 'balanços digitais’.24 Grandes quantidades de informações e dados sobre prati­ camente tudo estão disponíveis para consumidores e empresas. Na realidade, a especialista em pesquisa de tecnologia Gartner indica que os executivos de marketing investem mais tempo em tecnologia da informação (TI) do que os próprios executivos da área. Os diretores de marketing

c TI da Aetna vêm colaborando com sucesso há anos, lançando novos bens c serviços, incluindo o iTriage, um conhecido aplicativo de saúde para iPhone. Com ele, os usuários podem pesqui­

sar doenças, encontrar médicos próximos e saber mais sobre os medicamentos prescritos.25

A Procter & Gamble (P&G) está determinada a ficar à frente das tendências dc tecnologia.26

P&G A P&G usa as mais recentes ferra­

em tempo real dados de participação de

a marca divulgou anúncios em redes sociais

mentas digitais em todos os 80 países onde

mercado, lucros e preços por país, região,

com imagens reais do noticiário em um prazo

comercializa produtos: redes onipresentes

marca e produto. 0 sabão em pó Tide tem

de 72 horas. A P&G analisa uma ampla gama

de alta velocidade, visualização de dados e

uma ‘mesa de notícias’ exclusiva, que moni­

de aplicações de tecnologia. Um estudo pi­

análise em alta velocidade de múltiplos flu­

tora as interações de mídia social e se junta

loto mostrou que vendedores de campo au­

xos de informações. Em 40 locais no mundo,

ao buzz quando relevante. Quando o Tide foi

mentaram a receita em 1,5% apenas usando

uma sala de reuniões de última tecnologia,

usado para limpar um terrível derramamento

iPads para mostrar aos clientes da loja os

chamada de business sphere, pode exibir

de combustível em uma corrida da NASCAR.

layouts de diferentes pisos.

14

PARTE 1

0 QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING

C*(«in Rrtt»

pnmn NASCAR

Quando o sabão Tide foi usado para lirrpar um flerrar-amerto de combusw.eí em uma corrida da NASCAR, a P&G rapidamente drvulgpu a noticia nas mídias soaas.

A velha crença de que ‘informação é poder’ está dando lugar à nova ideia de que ‘comparti­ lhar informações é poder’.2, A comunidade on-line do gigante de software SAP conta com mais

de dois milhões de clientes, parceiros e outros. Uma vez por ano, 100 deles são escolhidos para contribuir com idéias para o desenvolvimento de produtos.28

No outro extremo do espectro, a barbearia The Gent’s Place em Frisco, Texas, captou 5.000 clientes colocando anúncios no Facebook que ofereciam lavagem c corte dc cabelo mais um

tratamento facial com toalha quente para novos clientes em troca dos dados de nome, número

de telefone, endereço de e-mail e rede social preferencial. Seu custo médio de marketing para cada um foi dc USS 10,13, rapidamente recuperáveis por meio dc compras repetidas.29 Até mesmo as atividades de marketing tradicionais são profundamente afetadas pela tec­ nologia. Para melhorar a eficácia da força de vendas, a farmacêutica Roche decidiu fornecer

iPads a toda a equipe de vendas. Embora a empresa tivesse um sofisticado software de gestão de relacionamento com clientes (CRM), ainda dependia dos representantes de vendas para inseri­ rem dados com precisão e em tempo hábil, o que infelizmente nem sempre acontecia. Com os

iPads, no entanto, as equipes de vendas podiam fazer os registros em tempo real, melhorando a qualidade dos dados inseridos enquanto liberavam tempo para outras tarefas.30

GLOBALIZAÇÃO O mundo encolheu. Com as novas tecnologias de transporte, remessa e comunicação, ficou

mais fácil conhecer o restante do mundo, viajar ou comprar c vender cm qualquer lugar. Em 2025, o consumo anual nos mercados emergentes totalizará USS 30 trilhões e contribuirá

com mais de 70% do crescimento do PIB global.31 Prevê-se que impressionantes 56% do

consumo global dc serviços financeiros advenha desses mercados em 2050, em contraste com os 18% em 2010. Tendências demográficas favorecem mercados em desenvolvimento, como índia, Paquis­

tão e Egito, que têm populações de idade média inferior a 25 anos. Em termos de crescimento

da classe média, definida como aquela com renda superior a USS 3.000 por ano, Filipinas, Chi­ na e Peru são os trés países de mais rápido crescimento.32 A globalização tornou os países cada vez mais multiculturais. As minorias norte-americanas

têm muita influência econômica e seu poder de compra cresce mais rápido que o da população em geral. De acordo com um relatório de compras da minoria da Terry College of Business

da Universidade da Geórgia, o poder dc compra combinado das minorias raciais dos Estados Unidos (afro-americanos, asiáticos e indígenas) deve aumentar de USS 1,6 trilhão em 2010 para

USS 2,1 trilhões em 2015, respondendo por 15% do total da nação. Já o poder de compra dos hispânicos no país aumentará dc USS 1 trilhão cm 2010 para USS 1,5 trilhão cm 2015, quase

11% do total. Uma pesquisa descobriu que 87% das empresas planeja elevar ou manter seus orçamentos para mídia multicultural.33

MARKETING PARA NOVAS REALIDADES

CAPÍTULO 1

15

0 aparelho de dtrassom portátil da GE. produto introduzido nos mercados em desenroNimento. tem obtido sucesso também nos mercados desemohidos.

A globalização altera a inovação e o desenvolvimento de produtos à medida que as em­

presas tomam idéias c lições dc um país c as aplica cm outro. Após anos dc pouco sucesso com seus scanners de ultrassom premium no mercado chinês, a GE teve êxito ao desenvolver

uma versão portátil, de baixíssimo custo, que levou em conta as características únicas das necessidades dc mercado do país. Mais tarde, começou a vender com sucesso cm todo o

mundo o produto desenvolvido para uso em ambulâncias e salas cirúrgicas, onde os modelos

existentes eram muito grandes.34

RESPONSABILIDADE SOCIAL Pobreza, poluição, escassez de água, mudanças climáticas, guerras e concentração de riqueza exigem nossa atenção. O setor privado tem assumido sua cota de responsabilidade pela melho­ ria das condições de vida e empresas em todo o mundo têm dado destaque ao papel da respon­

sabilidade social corporativa.

Visto que os efeitos do marketing se estendem à sociedade como um todo, o profissional de marketing deve levar em consideração o contexto ético, ambiental, jurídico e social de suas ati­

vidades.35 O quadro Insight de marketing: Marketing 3.0 descreve como as empresas precisam mudar para fazer isso.

INSIGHT DE Marketm

serviços e sistemas de código aberto. Mídias sociais expressivas

MARKETING 3.0

e colaborativas. como Facebook e Wikipédia, mudaram a forma

Philip Kotler. Hermawan Kartayaya e Iwan Setiawan acreditam que os

como os profissionais de marketing atuam e interagem com os

clientes de hoje querem que as campanhas de marketing os tratem

como seres humanos inteiros e reconheçam que suas necessidades vão além do puro consumismo. Desse modo, o marketing bem-suce­

consumidores.

I

dido distingue-se pelo seu elemento humano ou emocional. Segundo

nacional ou local a uma marca global com padrões ambientais in­

esses autores, uma terceira onda de pensamento, orientada a valores

satisfatórios. por exemplo.

e anunciada como Marketing 3.0‘, nos leva para além dos modelos

do passado centralizados no produto e no consumidor. Suas três ten­ dências centrais são o aumento da participação dos consumidores e

o marketing colaborativo. a globalização e o surgimento de uma socie­ dade criativa.

I Vivemos com desenvolvimento tecnológico sustentado - inter­ net de baixo custo, computadores e telefones celulares baratos.

Marcas culturalmente relevantes podem ter efeitos de grande alcan­

ce. Uma marca cultural pode se posicionar como uma alternativa

I

Pessoas criativas são cada vez mais a espinha dorsal das econo­ mias desenvolvidas. Agora, o marketing pode ajudar as empresas

a explorar a criatividade e a espiritualidade, incutindo valores de marketing à cultura corporativa, à visão e à missão.

Esses autores acreditam que o futuro do marketing será horizontal: de

consumidor para consumidor. Em sua opinião, a recessão econômica

16

PARTE 1

0 QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING

recente não fomentou a confiança no mercado e os clientes contam

cada vez mais uns com os outros para obter recomendações e informa­ ções confiáveis na escolha de produtos.

Fontes: KOTLER. Philip; KARTAJAYA. Hermawan: SET1AWAN. Iwan. Marketing 3.0: From Products to Customers to the Human Spirit Hoboken. NJ: Wiley.

2010; KRAUSS, Michael. Evolution of an Academic: Kotler on Marketing 3.0. Marketing News. 30 jan. 2011: KAUL Vivek. Beyond Advertising: Philip Ko­ tler Remains One of the Most Influential Marketing Thinkers. The Economic Times. 29 fev. 2012. Para conhecer mais idéias inspiradoras sobre o tema, veja também: STENGEL Jim. Grow: How Ideals Power Growth and Profit at the World’s Greatest Companies. Nova York: Crown. 2011.

A tarefa da organização é, portanto, determinar as necessidades, os desejos e os interesses

dos mercados-alvo e satistazé-los de forma mais eficiente e eficaz do que os concorrentes, sem

deixar de preservar ou melhorar o bem-estar dos consumidores e da sociedade no longo prazo. À medida que os bens se tomam mais comoditizados e os consumidores mais socialmente conscientes, algumas empresas — como The Body Shop, Timberland e Patagonia — incorpo­ ram a responsabilidade social como forma dc sc diferenciar da concorrência, conquistam a

preferência do consumidor e obtêm vendas e lucros notáveis.36

Um mercado radicalmente modificado Essas três forças — tecnologia, globalização e responsabilidade social — mudaram radicalmen­ te o mercado, trazendo novas competências não só aos consumidores, mas também às empre­

sas. O mercado passa igualmcnte por uma transformação decorrente de mudanças na estrutura

do canal e uma concorrência mais acirrada.

NOVAS COMPETÊNCIAS DO CONSUMIDOR A mídia social é um fenômeno mundial explosivo. Na Alemanha, a porcentagem de consumi­ dores com mais de 65 anos que acessa a internet aumentou de 24 para 33% de 2011 para 2012;

a maioria deles participa de um serviço dc mídia social. O número dc alemães que navegam na internet sem fio subiu para 29 milhões em 2012 e deve atingir a casa dos 60 milhões em 2016.

Mais dc 10% dos alemães usava tablets para acessar a internet cm 2012 c quase dois terços das empresas alemãs pesquisadas em 2012 relataram retorno positivo para suas atividades de mídia

social (Facebook, Twitter, newsrooms das redes sociais, comunidades de feedback dos clientes).3' O empoderamento, no entanto, não diz respeito apenas à tecnologia. Os consumidores es­ tão predispostos a trocar de marca se acharem que não estão sendo bem tratados ou se não

gostarem do que veem, como ocorreu com a Progressive Insurance.38

seus críticos ficaram enfurecidos com suas res­

PROGRESSIVE INSURANCE Kate Fisher, uma

negligente. Sua publicação no Tumblr. “Minha

cliente da seguradora Progressive, foi morta

irmã pagou a Progressive Insurance para defen­

postas nada apropriadas, como: “Examinamos

por um motorista que não respeitou o farol

der o assassino dela no tribunal”, foi captada

com atenção este pedido de indenização e

vermelho. Como o seguro dele tinha cobertura

pelos veículos de mídia e provocou indignação

seus antecedentes relevantes e achamos que

insuficiente, a família de Kate decidiu processar

pública nas páginas do Facebook e do Twitter

tratamos adequadamente o caso, no escopo

o motorista por negligência para que a própria

da empresa. Mais de 1.000 clientes relataram

de nossas obrigações contratuais'. Após dias

Progressive complementasse o que ele não

que estavam deixando a seguradora e muitos

de tumulto, a Progressive chegou a um acordo

podia pagar. Matt Fisher, irmão de Kate, ficou

outros alegaram que não feriam negócios com

com os Fisher de mais de dezenas de milhares

furioso ao saber que a seguradora participava

ela. Embora a empresa considerasse que tinha

de dólares, valor superior aos US$ 76.000 ni-

ativamente da defesa jurídica do motorista

razões comerciais defensáveis para suas ações.

cialmente pedidos pela família.

A informação, a comunicação e a mobilidade expandidas permitem aos clientes fazer es­ colhas melhores e compartilhar suas preferências e opiniões com outras pessoas ao redor do

mundo. A Tabela 1.2 resume algumas das novas competências do consumidor.

I

Os consumidores podem usar a internet como uma informação poderosa e um as­

sistente de compras. De casa, do escritório ou do celular, podem comparar preços e

características dc produtos, consultar avaliações dc usuários c fazer pedidos on-linc dc qualquer lugar do mundo, 24 horas por dia, sete dias por semana, ignorando ofertas

MARKETING PARA NOVAS REALIDADES Tabela 1.2 Novas competências do consumidor

Usara internet como uma informação poderosa e um assistente de compras. Pesquisar, comunicar e comprar em movimento.

Acessar as mídias sociais para compartilhar opiniões e expressar fidelidade. Interagir ativamente com as empresas.

Rejeitar ações de marketing que considerem inadequadas.

locais limitadas e fazendo economias significativas. Também podem aderir ao showroo­

ming: comparar produtos nas lojas físicas, mas comprar pela internet.39 Visto que con­ sumidores c outros interessados podem, de fato, rastrear praticamcntc qualquer tipo de informação, as empresas passaram a perceber que a transparência em palavras e ações

corporativas é de suma importância. I

Os consumidores podem pesquisar, comunicar e comprar em movimento. Cada vez mais

os consumidores integram smartphones e tablets a suas vidas diárias. Um estudo constatou que a maioria dos usuários europeus de smartphones usava seus aparelhos para pesquisar

produtos e fazer compras.401lá um telefone celular para cada duas pessoas no planeta — e

são registrados globalmenle por dia 10 vezes mais produções desses aparelhos do que nas­ cimentos de bebês. O setor de telecomunicações é um dos que valem trilhões de dólares no mundo, além do turístico, militar, alimentício e automobilístico.41 I

Os consumidores podem acessar as mídias sociais para compartilhar opiniões e ex­

pressarfidelidade. Conexões pessoais e conteúdos gerados por usuários proliferam em mídias sociais como Facebook, Flickr, Wikipédia e YouTube. Sites como Dogsler para amantes de cães, TripAdvisor para viajantes e Moterus para motociclistas reúnem con­ sumidores com um interesse em comum. No CarSpace.com, entusiastas dc automóveis

falam sobre aros cromados, o modelo BMW mais recente e onde encontrar um ótimo mecânico local. I

Os consumidores podem interagir ativamente com as empresas. Os consumidores veem suas

empresas favoritas como oficinas de onde podem extrair as ofertas que desejam. Ao optar por fazer parte ou sair de listas, podem receber comunicações de marketing e vendas, descontos,

cupons e outras ofertas especiais. Com seus smartphones, podem escanear códigos de barras c códigos QR (quick response) para acessar o site de uma marca e outras informações.42 I

Os consumidores podem rejeitar ações de marketing que considerem inadequadas. Atual­

mente, alguns clientes podem constatar menos diferenças entre produtos e se sentirem me­

nos leais a uma marca. Outros podem se preocupar mais com o preço e a qualidade em sua busca por valor. Quase dois terços dos entrevistados em uma pesquisa relataram não gostar

de propaganda.43 Por esses e outros motivos, os consumidores podem ser menos tolerantes

ao marketing indesejado e podem optar por filtrar mensagens on-line, ignorar comerciais assistindo a videos e esquivar-se de ofertas de marketing por correio ou telefone.

NOVAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS Ao mesmo tempo, a globalização, a responsabilidade social c a tecnologia também geraram um novo conjunto de competências para ajudar as empresas a lidar e a reagir (Tabela 1.3).

Tabela 13 Novas competências organizacionais

Usar a internet como um poderoso canal de informações e vendas, inclusive para individualizar produtos.

Coletar informações mais abrangentes sobre mercados, clientes atuais ou potenciais e concorrentes.

Chegar aos consumidores de forma rápida e eficiente por meio de redes sociais e mobile marketing,

enviando anúncios, cupons e informações. Aperfeiçoar seus processos de compras, recrutamento e treinamento, assim como as comunicações internas e externas.

Melhorar sua eficiência.

CAPÍTULO 1

17

18

PARTE 1

0 QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING I

As empresas podem usar a internet como um poderoso canal de informações e vendas,

inclusive para individualizar produtos. Um site pode listar os produtos de uma empresa, seu histórico, filosofia de negócios, oportunidades dc trabalho e outras informações que

sejam do interesse de consumidores do mundo todo. A equipe de marketing da Solo Cup percebeu que associar suas vitrines a seu site e página do Facebook facilitava a compra de

copos c pratos descartáveis pelos consumidores enquanto eles se envolviam com a marca on-line.44 Graças aos avanços em customização industrial, tecnologia da informação e soft­

ware de database marketing, as empresas permitem que os clientes comprem confeitos da M&M com seus nomes, caixas de cereais Wheaties ou latas de refrigerante Jones com sua

foto estampada nelas e frascos de ketchup Heinz com mensagens personalizadas.4-’

I

As empresas podem coletar informações mais abrangentes sobre mercados, clientes atuais

ou potenciais e concorrentes. Os executivos de marketing também podem conduzir uma pesquisa dc mercado atualizada usando a internet para montar grupos dc discussão, enviar

questionários e coletar dados primários de várias outras maneiras. Podem reunir informa­ ções sobre cada cliente no que se refere a compras, preferências, dados demográficos e ren­

tabilidade. A rede de drogarias CVS usa os dados de seu cartão fidelidade para entender melhor o que os consumidores adquirem, com que frequência vão às lojas e outras preferên­

cias dc compra. Seu programa ExtraCarc atende a 69 milhões dc consumidores cm mais dc 7.300 lojas e gerou 80% das vendas da CVS de produtos não farmacêuticos.46

I

/is empresas podem chegar aos consumidores deforma rápida e eficiente por meio de redes

sociais e mobile marketing, enviando anúncios, cupons e informações. A tecnologia GPS pode identificar a localização exata dos consumidores, permitindo que os comerciantes lhes

enviem mensagens no shopping center com lembretes da lista de desejos e cupons ou ofer­

tas válidas apenas para o mesmo dia. A comunicação baseada na localização é atrativa por­ que atinge os consumidores quando eles estão mais próximos do ponto de venda. As mídias

sociais e o buzz também são poderosos. Ao longo de dois anos, a Deli gerou mais de USS 2 milhões em receita nos Estados Unidos com cupons fornecidos pelo Twitter e mais USS 1 milhão daqueles que começaram no Twitter e compraram um novo computador no site da

empresa. Em meados de 2012, a conta @DellOutlet no Twitter tinha mais de 1,6 milhão de seguidores.4' A agencia dc marketing boca a boca BzzAgcnt recrutou 600 mil consumidores

que aderiram voluntariamente a programas promocionais de bens e serviços sobre os quais achavam que valia a pena falar.

Diversos produtos. como os M&Ms, podem ser personalizados pelos consurmcores.

MARKETING PARA NOVAS REALIDADES I

As empresas podem aperfeiçoar seus processos de compras, recrutamento e treinamen­ to, assim como as comunicações internas e externas. As empresas podem recrutar novos

funcionários on-line e muitas delas possuem pacotes de treinamento pela internet que po­

dem ser baixados por funcionários, revendedores e representantes. Os blogs diminuíram à

medida que as empresas passaram a adotar as redes sociais. “Queremos estar onde nossos clientes estão”, disse o Bank of America ao deixar seu blog em favor do Facebook c do Twit­

ter.48 A Farmers Insurance usa software especializado para ajudar seus 15.000 representan­ tes em todo o país a manter suas próprias páginas no Facebook.49 Por meio de intranets e

bancos de dados, os funcionários podem fazer consultas entre si, buscar recomendações e trocar informações. Visando um único portal de funcionários on-line que transcendesse

as unidades de negócios, a General Motors lançou uma plataforma chamada mySocrates em 2006 para divulgar anúncios, notícias, links e informações históricas. A GM credita ao portal uma economia dc custos da ordem de US$ 17,4 milhões.50 Produtos híbridos como

Twitter/Facebook e projetados especialmente para os funcionários das empresas foram in­ troduzidos com sucesso pela Salesforce.com, IBM e várias startups.51 I

As empresas podem melhorar sua eficiência. Compradores corporativos podem econo­

mizar substancialmente ao fazer uso da internet para comparar preços de fornecedores e adquirir materiais cm leilões ou publicar suas próprias condições cm leilões reversos. As

empresas podem aprimorar a logística e as operações para cortar consideravelmente os cus­ tos enquanto melhoram a precisão e a qualidade do serviço. As pequenas empresas, em

especial, podem desencadear o poder da internet. Médicos que atendem cm uma pequena clínica podem usar serviços semelhantes ao do Facebook, como a Doximity, para se conec­

tar com médicos e especialistas de referência.52

CANAIS EM TRANSFORMAÇÃO Uma das razões pelas quais os consumidores têm mais opções é o fato de que os canais de dis­ tribuição mudaram cm decorrência da transformação c desintermediação do varejo.

I

Transformação no varejo. Varejistas que possuem lojas físicas enfrentam a concorrência dc

empresas de venda por catálogo; empresas de mala direta; anúncios diretos ao consumidor veiculados em jornais, revistas e TV; programas de venda pela TV e comércio eletrônico. Reagindo a isso, varejistas com visão empreendedora têm incorporado atrações a suas lojas,

como cafés, demonstrações de produtos e shows, vendendo uma ‘experiência’ em vez de uma variedade de produtos. I

Desintermediação. As primeiras empresas pontocom, como Amazon e E’TRADE, entre outras, criaram a desintermediação na entrega de produtos, ao intervir no tradicional fluxo

de bens. Em resposta, empresas tradicionais iniciaram um processo de reintermediação e

passaram a adotar um modelo misto de varejo real e virtual, agregando serviços on-line a suas ofertas normais. Muitas delas se revelaram concorrentes mais poderosas que as empre­

sas puramente digitais.

CONCORRÊNCIA ACIRRADA A globalização criou intensa competição entre marcas nacionais e estrangeiras, mas o surgi­

mento de rótulos privados e megamarcas e uma tendência para desregulamentação e privatiza­ ção também acirraram a concorrência. I

Marcas próprias. Os fabricantes de marcas enfrentam ainda o ataque de varejistas pode­ rosos que comercializam marcas próprias, cada vez mais indistinguíveis de qualquer outro

tipo de marca. I

Megamarcas. Muitas marcas fortes tornaram-se megamarcas e estendem-se a categorias de produtos relacionados, incluindo novas oportunidades na interseção de dois ou mais

setores industriais. Informática, telecomunicações c produtos eletrônicos têm convergido, com a Apple e a Samsung lançando um fluxo de aparelhos estado da arte, de tocadores MP3

e TVs LCD a smartphones que já vêm abarrotados de programas.

CAPÍTULO 1

19

PARTE 1

O QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING

Ci&litu Aawciulvd Pivw.

20

I

Desregulamentação. Muitos países dcsrcgulamcntaram setores econômicos para criar maiores oportu­

nidades de concorrência e crescimento. Nos Estados Unidos, as leis que restringem os serviços financeiros,

as telecomunicações e os serviços de energia elétrica fo­

ram afrouxadas cm favor da maior concorrência. I

Privatização. Muitos países converteram empresas

públicas em empresas de propriedade e gestão privada para aumentar sua eficiência. O setor de telecomuni­

cações passou por muita privatização em países como

Austrália, França, Alemanha, Itália, Turquia e japão.33

Marketing na prática Dadas as novas realidades de marketing, as organizações

estão desafiando suas equipes de marketing a encontrar o melhor equilíbrio entre o antigo c o novo, além dc

fornecer evidências comprovadas de sucesso. A seção Memorando de marketing: A reinvençào do marketing

na Coca-Cola descreve algumas das diversas maneiras

em que essa importante empresa mudou.

EQUILÍBRIO DE MARKETING As empresas devem avançar sempre, inovando produ­

tos, mantendo contato com as necessidades do cliente

e buscando novas vantagens em vez de depender dos pontos fortes do passado. A Hindustan Unilever da ín­

A Coca-Cola reforça sua mensagem de felicidade com máquinas automáticas promocionais com a mensagem Hvg 4fe (Me abrace), que oferecem produtos gratuitos.

dia pede a todos os membros da equipe — não apenas aos dc marketing — que obtenham uma ‘licença de consumidor’ para trabalhar em suas marcas, o que exige gastar 50 horas

de tempo cara a cara com os consumidores. Como um executivo sênior observou: “Nossos consumidores estão se movendo mais rapidamente do que o profissional de marketing;

MEMORANDO DE A REINVENÇÀO DO MARKETING NA COCA-COLA A Coca-Cola tem mudado fundamentalmente a maneira como faz mar­ keting, em especial adicionando um forte componente digital a suas fer­ ramentas tradicionais de marketing, 0 novo modelo é baseado em mover os consumidores de impressões para expressões para conversas para

transações.

A Coca-Cola define as expressões do consumidor como qualquer nível de engajamento com o conteúdo da marca: um comentário, uma ‘curti­ da’ ou um compartilhamento no Facebook, um tufte ou a publicação de

uma foto ou um vídeo. A Coca-Cola esforça-se em disponibilizar peças on-line facilmente compartilháveis que gerem impressões, mas que tam­

bém levem a expressões dos consumidores, que se juntam à narrativa da comunicação ou a estendem e, em última instância, compram o produto.

Essas comunicações concentram-se nos temas centrais de felicidade'

e ‘otimismo’ que definem o posicionamento da marca. Uma aplicação

bem-sucedida é o vídeo da máquina de venda automática Hug Me em Cingapura, que liberava latas do refrigerante quando as pessoas colo­

cavam seus braços ao redor dela e a abraçavam. Em uma semana, o vídeo gerou 112 milhões de impressões.

A Coca-Cola experimenta ativamente, a locando 70% de seu orçamento a atividades que sabe que vão funcionar. 20% para melhorar essas ativi­

dades e 10% para experimentação. A empresa admite que experiências podem falhar, mas acredita em arriscar para aprender e desenvolver melhores soluções. Até em suas propagandas e promoções tradicionais busca inovação.

Por exemplo, a Coca-Cola dá muita importância à liderança cultural

e a causas que beneficiem os outros. A missão de seu projeto Artic

Home é proteger o habitat dos ursos polares - que estrelaram de forma animada seus anúncios de fim de ano por muito tempo. Ao

alocar USS 3 milhões para o World Wildlife Fund, a Coca-Cola cha­ mou atenção para o projeto, transformando suas tradicionais latas

vermelhas em brancas. Fontes: TRIPOD. Joe. Coca-Cola Marketing Shifts from Impressions to Expres­ sions. Harvard Business Review, HBR Blog Network. 27 abr. 2011. Dsponivel em: . Acesso em: 16 maio 2018: NUDD.Tim. Coca-Cola Joins the Re\olution in World Where the Mob Rules Adweek. 19 jun. 2012: DAS GUPTA. Surajeet PINTO. Vhrea Susan. Q&A: Joseph Tripodi.The Coca-Cola Company. Business Standard. 3 nov. 2011: Coke Sets Facebook Record. W&rc. Disponível em: . Acesso em: 6 abr. 2018.

MARKETING PARA NOVAS REALIDADES seja cm termos de mudanças rurais ou urbanas, seja na forma como consomem mídia c _ Vi entretenimento . Avançar significa principalmente incorporar a internet e os esforços digitais aos planos

de marketing. Os profissionais da área devem equilibrar gastos crescentes em propaganda em sites de busca, mídias sociais, e-mails e mensagens de texto com gastos apropriados em comunicações tradicionais dc marketing. Porem, eles devem faze-lo cm tempos econômicos

difíceis, quando a prestação de contas se tornou prioridade e retornos de investimento sào esperados de todas as atividades de marketing. O ideal é manter as práticas vencedoras do passado ao mesmo tempo em que se agregam abordagens originais que reflitam as novas

realidades dc marketing."’3

MARKETING ACCOUNTABILITY Os executivos de marketing são, cada vez mais, solicitados a justificar seus investimentos

em termos financeiros e de rentabilidade, bem como no que se refere a construir a marca e

a ampliar a base de clientes. As organizações reconhecem que grande parte de seu valor de mercado advém de ativos intangíveis, em especial marcas, base de clientes, funcionários,

relações com distribuidores e fornecedores e capital intelectual. Assim, eles têm aplicado

mais métricas — brand equity, valor vitalício do cliente, retorno sobre investimento de marketing (ROMI) — para entender e medir o desempenho de marketing e dos negócios

e uma maior variedade de indicadores financeiros para avaliar o valor direto e indireto

gerado por seus esforços de marketing.

MARKETING NA ORGANIZAÇÃO Como o falecido David Packard, da Hewlett-Packard, certa vez observou: “O marketing é importante demais para ser deixado ao departamento de marketing”. Cada vez mais o mar­

keting não se restringe a um departamento; cada funcionário exerce um impacto sobre o

cliente. Os profissionais da área devem administrar adequadamente todos os pontos de con­ tato possíveis: layouts de loja, projetos de embalagem, funções de produtos, treinamento de funcionários, transporte e logística. Para criar uma forte organização de marketing, os exe­ cutivos da área devem pensar como os de outros departamentos, enquanto os executivos de

outros departamentos devem pensar mais como os de marketing. Um trabalho em equipe interdepartamental que inclua a equipe de marketing é necessário para gerenciar processos-

-chave, como produção, inovação, desenvolvimento dc negócios, aquisição c retenção dc clientes e atendimento de pedidos.

Orientações da empresa com relação ao mercado Frente às novas realidades de marketing, qual filosofia deveria orientar os esforços de ma­ rketing de uma empresa? Examinaremos, em primeiro lugar, a evolução dos conceitos de

marketing.

A ORIENTAÇÃO PARA PRODUÇÃO A orientação para produção é um dos conceitos mais antigos nos negócios e sustenta a ideia de que os consumidores dão preferência a produtos fáceis de encontrar e de baixo custo. Os gerentes das empresas orientadas para a produção se concentram em alcançar

alta eficiência de produção, baixos custos e distribuição em massa. Esse tipo de orientação

faz sentido nos países em desenvolvimento, como a China, onde o maior fabricante de PCs, a Legend (principal proprietária do Lenovo Group), c a gigante dos eletrodomésticos, a Haier, se aproveitaram da enorme quantidade de mão de obra barata do país para dominar o mercado. É também um conceito utilizado quando uma empresa deseja expandir mercado.

CAPÍTULO 1

21

22

PARTE 1

0 QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING

A ORIENTAÇÃO PARA PRODUTO A orientação para produto sustenta que os consumidores dão preferência a bens e serviços

que ofereçam qualidade e desempenho superiores ou que tenham características inova­ doras. Entretanto, às vezes os gerentes se veem enredados em um ’caso de amor’ com seu produto e podem cair em uma armadilha, acreditando que um produto melhor fará, por si

só, com que as pessoas se acotovelem à sua porta. Assim como várias startups aprenderam do jeito mais difícil, um produto novo ou aperfeiçoado não será necessariamente bem-

-succdido, a menos que tenha o preço certo c seja distribuído, promovido c vendido dc

forma adequada.

A ORIENTAÇÃO PARA VENDAS A orientação para vendas parle do princípio de que os consumidores e as empresas não vão, espontaneamente, comprar os produtos de uma organização em quantidade suficiente. Essa

orientação é praticada de maneira mais agressiva com produtos pouco procurados — aqueles que os consumidores dificilmente pensam em comprar, como seguros e jazigos — e quando

uma empresa que dispõe de excesso de capacidade visa vender aquilo que fabrica, em vez de

fabricar aquilo que o mercado quer. O marketing fundamentado em venda agressiva envolve altos riscos. Ele pressupõe que clientes persuadidos a comprar um produto não vão devolvé-lo nem falar mal dele, tampouco reclamar a um órgão de defesa do consumidor, e talvez até

voltem a comprá-lo.

A ORIENTAÇÃO PARA MARKETING A orientação para marketing surgiu em meados da década de 1950 como uma filosofia de

‘sentir-e-responder’, centrada no cliente. A tarefa não é mais encontrar os clientes certos para

seu produto, mas sim os produtos certos para seus clientes. A Deli não prepara um computador

perfeito para seu mercado-alvo. Em vez disso, oferece plataformas de produtos sobre as quais cada cliente personaliza os recursos que deseja em seu computador.

A orientação para marketing afirma que a chave para uma empresa atingir os objetivos organizacionais consiste em ser mais eficaz que os concorrentes na criação, na entrega e na

comunicação de um valor superior aos mercados-alvo escolhidos. Theodore Levitt, de Har­ vard, elaborou uma comparação perspicaz entre as orientações de vendas e de marketing?6

A venda está voltada às necessidades do vendedor, o marketing, às necessidades do com­ prador. A venda se preocupa com a necessidade do vendedor de converter seu produto

em dinheiro; o marketing, com a ideia de satisfazer as necessidades do cliente por meio do produto c dc todo um conjunto dc fatores associado à sua criação, entrega c, final­ mente, consumo.

A ORIENTAÇÃO PARA MARKETING HOLÍSTICO Sem dúvida, as tendências e as forças que definiram a primeira década do século XXI estão

levando as empresas a um novo conjunto de crenças e práticas. O conceito de marketing holístico bascia-sc cm desenvolvimento, estruturação c implementação dc programas, processos c

atividades de marketing, com o reconhecimento da amplitude e das interdependências de seus

efeitos. Ele reconhece que cm marketing ‘tudo é importante’ e que muitas vezes se faz necessária uma perspectiva abrangente c integrada.

O marketing holístico, portanto, reconhece e concilia o escopo e as complexidades das atividades dc marketing. A Figura 1.4 fornece uma visão geral dos quatro componentes abrangentes que caracterizam o marketing holístico: marketing de relacionamento, marke­ ting integrado, marketing interno e marketing dc desempenho. Examinaremos esses temas

importantes ao longo deste livro.

MARKETING PARA NOVAS REALIDADES Figura 1.4 Dimensões do marketing holístico

customer equity

Gerência

Bense

sênior

serviços

Ambiente

Parceiros

MARKETING DE RELACIONAMENTO Cada vez mais, um dos principais objetivos do marketing

é desenvolver relacionamentos profundos e duradouros com todas as pessoas ou organizações que podem, direta ou indiretamente, afetar o sucesso das atividades de marketing da empresa. O marketing dc relacionamento tem como objetivo construir relacionamentos dc longo prazo mutuamente satisfatórios com seus componentes-chave, a fim de conquistar ou manter negó­ cios com eles. Os quatro componcntcs-chavc no marketing dc relacionamento sào os clientes, os funcio­

nários, os parceiros de marketing (canais, fornecedores, distribuidores, revendedores, agên­ cias) e os membros da comunidade financeira (acionistas, investidores, analistas). As empresas

devem gerar prosperidade entre todos esses componentes e equilibrar os retornos a todos os principais stakeholders. Desenvolver relações sólidas com eles exige a compreensão de suas

competências e recursos, necessidades, metas e desejos. Em última instância, o marketing de relacionamento resulta no desenvolvimento de um ati­

vo insubstituível da empresa chamado rede de marketing. Essa rede é composta pela empresa

e seus parceiros de apoio (clientes, funcionários, fornecedores, distribuidores e varejistas, entre outros) com quem são construídos relacionamentos comerciais mutuamente compensadores.

O princípio operacional é simples: forme uma rede de relacionamento efetiva com os principais stakeholders e os lucros rirão como uma consequência natural. Por isso, um número crescente

dc empresas tem optado por priorizar suas marcas cm detrimento dc seus ativos físicos c por terceirizar atividades periféricas com outras empresas capazes de executá-las melhor e com

custo reduzido, enquanto se concentra nas atividades centrais de seu negócio. As empresas também têm moldado ofertas, serviços e mensagens específicas para clientes

individuais, baseadas em informações sobre as transações anteriores de cada um deles, seus

dados demográficos c psicográficos, bem como suas preferências por meios dc comunicação c distribuição. Ao se concentrar em seus clientes, produtos e canais mais lucrativos, essas empre­

sas esperam crescer e capturar uma parcela maior dos gastos de cada cliente com a conquista de

sua fidelidade, estimulando o valor vitalício do cliente e desenvolvendo suas ofertas e preços de mercado para obter lucro nesse período. O marketing deve conduzir habilmente não apenas a gestão do relacionamento com o cliente

(CRM), mas também a gestão do relacionamento com parceiros (PRM). As empresas têm apro­ fundado seus acordos de parceria com os principais fornecedores e distribuidores, tomando-os

CAPÍTULO 1

23

24

PARTE 1

0 QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING como parceiros no oferecimento dc valor aos clientes finais para que todos se beneficiem. A IBM

é uma central geradora de negócios B2B, que aprendeu o valor de fortes vínculos com clientes?'

IBM Ao celebrar seu 100° aniversário cor­

ênfase atual na computação em nuvem, nos

York ela desenvolveu um método para de­

porativo em 2011, a IBM pode ser conside­

Big Data e nos serviços de TI. Parte do motivo

tectar a evasão fiscal que. segundo relatos,

rada uma notável sobrevivente que manteve

desse sucesso é que a bem treinada equi­

poupou aos contribuintes US$ 1.6 bilhão em

liderança de mercado por décadas na desa­

pe de vendas e a organização de serviços

um período de sete anos. Como a renoma-

fiadora indústria da tecnologia. A empresa

da IBM oferecem valor real a seus clientes,

da professora da Harvard Business School,

obteve êxito em desenvolver seu negócio e

mantendo-se próxima a eles e compreenden­

Rosabeth Moss Kanter. observou: ‘A IBM

atualizar de forma impecável o foco de seus

do perfeitamente suas necessidades. Muitas

não é uma empresa de tecnologia, mas uma

bens e serviços por inúmeras vezes em sua

vezes a empresa chega a criar produtos em

empresa que soluciona problemas usando a

história - dos mainframes aos PCs até sua

conjunto com os clientes: no estado de Nova

tecnologia’.

MARKETING INTEGRADO O marketing integrado ocorre quando a empresa concebe ativida­

des de marketing e monta programas de marketing voltados a criar, comunicar e entregar valor aos consumidores de tal forma que ‘o lodo seja maior do que a soma das partes’. Dois de seus temas fundamentais são: (1) diversas atividades de marketing são capazes de criar, comunicar e

entregar valor e (2) lodo profissional de marketing deve conceber e implementar cada atividade

da área com todas as demais atividades em mente. Quando um hospital adquire um aparelho de ressonância magnética da General Electric, por exemplo, ele espera que bons serviços de instalação, manutenção e treinamento acompanhem a aquisição do produto.

A empresa deve desenvolver uma estratégia integrada de canal. Cada opção de canal deve

ser avaliada por seu efeito direto nas vendas de produtos e no brand equity, bem como por seu efeito indireto por meio de interações com canais alternativos. Todas as comunicações da empresa devem ser integradas de modo que as opções de co­

municação se reforcem e complementem entre si. Um profissional de marketing deve usar seletivamente TV, rádio e propaganda impressa, assessoria de imprensa e eventos, bem como

comunicados de relações públicas e site, de modo que cada elemento dé sua própria contribui­ ção e, ao mesmo tempo, melhore a eficácia dos demais. Além disso, cada qual deve transmitir

uma mensagem de marca que seja consistente em cada ponto de contato. Confira a campanha vencedora da Islândia a seguir.58

ISLÂNDIA Já abalada por grandes perdas

o turismo gerando cerca de 20% das divisas

Facebook e Vimeo. Celebridades como Yoko

na crise financeira global de 2008. a Is­

do país e as reservas em queda, autorida­

Ono e Eric Clapton compartilharam suas ex­

lândia enfrentou mais infortúnio quando o

des governamentais e ligadas ao turismo

periências. e shows ao vivo geraram mídia

vulcão inativo Eyjafjallajõkull entrou inespe­

decidiram lançar a campanha Inspired by

espontânea. Câmeras web em tempo real

radamente em erupção em abril de 2010. A

Iceland (Inspirado pela Islândia). Baseada

espalhadas por toda parte mostraram que

enorme cortina de fumaça provocada pelas

na percepção de que 80% dos visitantes do

o país não estava coberto de cinzas, mas

cinzas criou a maior interrupção de viagens

país recomendam o destino para amigos e

de verde. A campanha foi extremamente

aéreas desde a Segunda Guerra Mundial,

familiares, cidadãos islandeses foram recru­

bem-sucedida - 22,5 milhões de histórias

resultando em uma onda de repercussões

tados para contar suas histórias e incenti­

foram criadas por pessoas de todo o mun­

negativas na imprensa e pesar por toda a

var outros a se juntarem a eles por meio de

do - e as reservas que se seguiram ficaram

Europa e em outras partes do mundo. Com

um site ou uma mídia social, como Twitter,

bem acima das previsões.

MARKETING INTERNO O marketing interno, um dos componentes do marketing holístico,

consiste em contratar, treinar e motivar funcionários capacitados que queiram atender bem os clientes. Profissionais de marketing inteligentes reconhecem que as atividades de marketing dentro da empresa podem ser tão importantes quanto aquelas dirigidas para fora da empresa

— se não mais importantes. Não faz sentido prometer excelência em serviço antes que a equipe interna esteja pronta para fornecê-la.

MARKETING PARA NOVAS REALIDADES

CAPÍTULO 1

25

Uma moderna campanha de turismo tDtaknente integraca ajudou a Islândia a everteruma queda no número de nsrantes ao pais.

O sucesso em marketing ocorre somente quando todos os departamentos atuam em conjunto para atingir as metas voltadas ao cliente (Tabela 1.4): quando a equipe de enge­

nharia projeta os produtos certos, o departamento financeiro disponibiliza a quantidade certa de recursos, o setor de compras acerta na escolha do material, a produção faz os pro­ dutos certos no prazo certo e a contabilidade mede a lucratividade da maneira certa. Essa harmonia interdepartamental só pode se fundir verdadeiramente, porém, quando a admi­

nistração comunica claramente uma visão de como a orientação e a filosofia de marketing da empresa servem aos clientes. O exemplo a seguir destaca parte do desafio potencial na integração de marketing: O vicc-prcsidcntc dc marketing dc uma grande companhia acrca européia quer aumen­

tar sua participação no tráfego aéreo. A estratégia escolhida consiste em prover maior satisfação ao cliente fornecendo uma comida mais saborosa, cabines mais limpas, uma tripulação mais bem treinada c tarifas mais baixas, mas ele não tem autoridade sobre

essas questões. O departamento de compras seleciona fornecedores de alimentos que

mantenham os custos baixos; o departamento de manutenção usa serviços de limpeza

mais econômicos; o departamento de recursos humanos contrata pessoas sem se preo­ cupar se elas são naturalmente cordiais; e as tarifas são estipuladas pelo departamen­

to financeiro. Visto que esses departamentos geralmente assumem o ponto de vista do custo de produção, o vice-presidente de marketing fica impedido de criar um mix dc

marketing integrado.

O marketing interno pressupõe um alinhamento vertical com a alta gerência e um alinha­ mento horizontal com os demais departamentos, de tal modo que todos compreendam, valori­ zem e apoiem o esforço de marketing. MARKETING DE DESEMPENHO O marketing de desempenho pressupõe o entendimento dos retornos financeiros e não financeiros para a empresa e para a sociedade a partir de atividades e

programas de marketing. Cada vez mais, as grandes empresas não se limitam a analisar a receita de vendas, passando a examinar também o scorecard de marketing e a interpretar o que está acontecendo com sua participação dc mercado, taxa dc perda dc clientes, nível dc satisfação do cliente, qualidade do produto e outros indicadores. Elas também têm levado em conta os eleitos legais, éticos, sociais e ambientais de suas atividades e programas de marketing.

26

PARTE 1

0 QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING Tabela 1.4 Como avaliar quais departamentos da empresa são orientados para o cliente

P&D

1

Dedica tempo a se encontrar com os clientes e ouvir seus problemas.

1

Aprecia o envolvimento dos departamentos de marketing, produção e outros em cada novo projeto.

1

Faz benchmarking dos produtos concorrentes e busca soluções que sejam as melhores da categoria.

1

Solicita opiniões e sugestões do cliente à medida que o projeto avança.

1

Melhora e refina continuamente o produto a partir do feedback do mercado.

Compras 1

Busca proativamente os melhores fornecedores.

1

Desenvolve relações de longo prazo com menos fornecedores, porém, mais confiáveis e de melhor qualidade.

1

Não compromete a qualidade na busca de economizar no preço.

Produção

1

Convida clientes a visitar e conhecer a linha de produção.

1

Visita as fábricas dos clientes.

1

Está disposta a fazer hora extra para cumprir prazos de entrega combinados.

1

Busca continuamente maneiras de produzir bens de forma mais rápida ou a custos mais baixos.

1

Melhora continuamente a qualidade do produto, buscando o nível do ‘defeito zero *.

1

Atende às solicitações de customização’ dos clientes sempre que possível.

Marketing

1

Estuda as necessidades e os desejos dos clientes em segmentos de mercado bem definidos.

1

Aloca esforços de marketing conforme o potencial de lucratividade de longo prazo dos segmentos-alvo.

1

Desenvolve ofertas imbatíveis para cada segmento-alvo.

1

Avalia continuamente a imagem da empresa e a satisfação dos clientes.

1

Coleta e avalia continuamente idéias para novos produtos, para o aperfeiçoamento de bens e serviços.

1

Estimula todos os departamentos e funcionários da empresa a serem centrados no cliente.

Vendas

1 Tem conhecimento especializado sobre o setor de atuação do cliente. 1

Esforça-se para dar ao cliente ’a melhor solução’.

1

Só faz promessas que é capaz de cumprir.

1

Transmite as necessidades e as idéias dos clientes para aqueles encarregados do desenvolvimento do produto.

1

Atende os mesmos clientes por um longo período.

Logística

1

Estabelece um alto padrão para tempo de entrega e serviço e sempre o alcança.

1

Opera um departamento de serviço ao cliente bem informado e amigável, capaz de responder a perguntas, lidar com queixas e resolver problemas de maneira adequada e satisfatória.

Contabilidade

1

Prepara relatórios periódicos de ‘lucratividade’ por produto, segmento de mercado, área geográfica (regiões, territórios de vendas), tamanho de pedido, canal e cliente individual.

1

Prepara faturas adequadas às necessidades do cliente e responde às consultas dele com rapidez e cortesia.

Finanças

1

Entende e apoia as despesas de marketing (propaganda institucional, por exemplo) que geram a preferência

e a fidelidade do cliente a longo prazo. 1

Adapta os pacotes financeiros às necessidades financeiras do cliente.

1

Toma decisões rápidas quanto à possibilidade de oferecer crédito a um cliente.

Relações públicas

1

Divulga notícias favoráveis sobre a empresa e controla os danos de notícias desfavoráveis.

1

Funciona como cliente interno e defensor público para melhores políticas e práticas da empresa.

Fonte. KOTLER. Philip. Kotler on Marketing. Nova York: Free Press. 1999. p. 21-22. Reproduzido com permissão deThe Free Press, uma divisão da Simon & Schuster Adult Publishing Group. Copyright® 1999 de Philip Kotler. Todos os direitos reservados.

MARKETING PARA NOVAS REALIDADES

CAPÍTULO 1

27

Quando fundaram a Ben & Jerry’s, Ben Cohen c Jerry' Greenfield adotaram o conceito de marketing de desempenho, dividindo o tradicional resultado financeiro em dois, de modo a

incluir a mensuração do impacto ambiental de seus produtos e processos. Mais tarde, isso se transformaria no ‘tripé de sustentabilidade’, de modo a representar os impactos sociais, negati­

vos e positivos, de lodo o leque de atividades comerciais da empresa.

Muitas empresas não tem conseguido cumprir suas responsabilidades legais c éticas, e os consumidores estão exigindo mais comportamento responsável.59 Uma pesquisa relatou que

pelo menos um terço dos consumidores em lodo o mundo acreditavam que bancos, compa­ nhias de seguros e fabricantes de alimentos industrializados devem ser submetidos a uma regu­

lamentação mais rigorosa.60

Atualização dos 4 Ps Há muitos anos, McCarthy classificou várias atividades de marketing em ferramentas de mix de marketing de quatro tipos amplos, aos quais denominou os quatro Ps do marketing: produto,

preço, praça (ou ponto de venda) e promoção (do inglês, product, price, place e promotion).61 As variáveis dc marketing sob cada P são mostradas na Figura 1.5.

Uma visão complementar dos quatro Ps pode ser encontrada no quadro Insight de marke­ ting: O que sào os 4 As do marketing. Em virtude da abrangência, complexidade e riqueza do marketing — como exemplifica o marketing holístico — claramente esses quatro Ps não representam mais todo o cenário.

INSIGHT DE IVlcllKe

0 QUE SÃO OS 4 AS DO MARKETING De acordo com Jagdtsh Sheth e Rajendra Sisodia, a má gestão decorrente

de não saber o que motiva os consumidores está por trás da maioria dos fracassos de marketing. Os autores afirmam que conhecer o consumidor é

uma rota muito mais confável para o sucesso. Sua estrutura de adminis­

As empresas bem-sucedidas desenvolvem formas inovadoras de en­ tregar ambas, assim como faz o varejista de calçados on-line Zappos,

com excelente atendimento ao cliente e política de devolução e com informações de rastreamento atualizadas minuto a minuto sobre esto­ que no armazém, marcas e estilos.

tração de marketing centrada no cliente enfatiza o que eles consideram os

Conscientização

valores mais importantes para o consumidor aceitabilidade, viabilidade,

A conscientização è a medida em que os clientes são informados so­

acessibilidade e conscientização, conhecidos como os 4 As (do ingês,

bre as caracteristicas de um produto, persuadidos a experimentá-lo e

acceptability, affordability, accessibility e awareness).

Aceitabilidade A aceitabilidade é a medida em que a oferta total de produtos de uma

empresa supera as expectativas dos clientes. Segundo os autores, trata-se do componente dominante na estrutura e que o design, por

sua vez, está na raiz desse conceito. Os aspectos funcionais do de­ sign podem ser impulsionados, por exemplo, melhorando o benefício

principal ou aumentando a confiabilidade do produto; a aceitabilidade

psicológica pode ser aprimorada com mudanças na imagem da marca, embalagem, design e posicionamento.

lembrados a recomprá-lo. Tem duas dimensões: consciência da marca e conhecimento do produto. Sheth e Sisodia dizem que a conscientiza­

ção é o componente mais apto para a melhoria porque a maioria das empresas é ineficaz ou ineficiente em desenvolvê-lo. Por exemplo, uma propaganda devidamente realizada pode ser incrivelmente poderosa, mas a comunicação boca a boca e o comarketing podem atingir mais

eficazmente os clientes potenciais.

Sheth e Sisodia baseiam a estrutura dos 4 As nos quatro papéis dis­

tintos que um consumidor desempenha no mercado: buscador, com­ prador, pagador e usuário. Um quinto papel do consumidor, o de evangelizador. capta o fato de que os consumidores com frequência

Viabilidade

recomendam produtos para outros e estão cada vez mais críticos com

A viabilidade é a medida em que os clientes no mercado-alvo são

o advento da internet e das plataformas de redes sociais.

capazes de pagar o preço do produto e estão dispostos a isso. Tem

Note-se que podemos relacionar facilmente os 4 As aos tradicionais

duas dimensões: econômica (capacidade de pagamento) e psicológica

4 Ps. A equipe de marketing define o produto (que influencia prind-

(vontade de pagar). A aceitabilidade combinada com a viabilidade eco­

palmente a aceitabilidade), o preço (que influencia principal mente

nômica determina a proposição de valor do produto. Quando a Peach­

a viabilidade econômica), o lugar (que influenda principalmente

tree Software baixou o preço de seu programa de contabilidade, de

a acessibilidade) e a promoção (que influenda prindpalmente a

5.000 dólares para 199 dólares, e começou a cobrar pelo suporte ao

conscientização).

cliente, a demanda de vendas aumentou enormemente.

Acessibilidade A acessibilidade, ou a facilidade com que os clientes podem adquirir um

produto, apresenta duas dimensões: disponibilidade e conveniência.

Fontes: SHETH. Jagdish N; SISODIA, Rajendra. The 4 As ofMarketing: Creating Value for Customer. Company and Society. Nova York: Routledge, 2012; New Rules: Jagdish Sheth Outlines 4A’s of Marketing. The Financial Express, 6 abr. 2004; Industry Leaders Discuss Marketing for Not for Profit Organizations @ BIMTECH Marketing Summit. MBAunNerse.com. 1 maio 2012.

28

PARTE 1

0 QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING

Figura 1.5 Os quatro Ps do mix de marketing

Mix de

PRODUTO ~

PRAÇA

Variedade

Canais

Qualidade

Cobertura

Design

Sortimentos

Características

Locais

Nome da marca

Estoque

Embalagem Tamanhos

Transporte

Serviços

/ /

Garantias Devoluções

f PREÇO Preço de tabela

Promoção de vendas

Descontos

Propaganda

Bonificações

Força de vendas

Prazo de pagamento

Relações públicas

Condições de financiamento

Marketing direto

Sc os atualizarmos para que reflitam o conceito dc marketing holístico, obteremos um conjunto mais representativo que envolverá as realidades do marketing moderno: pessoas, processos, programas e performance, como ilustra a Figura 1.6.

As pessoas refletem, em parte, o marketing interno e o fato de que os funcionários sào fun­

damentais para o sucesso do marketing: será tão bom quanto as pessoas dentro da organização. Também refletem o fato de que as empresas devem ver os consumidores como pessoas e com­

preender suas vidas em toda sua amplitude não apenas como alguém que compra e consome produtos. Os processos refletem toda a criatividade, disciplina e estrutura incorporadas à administra­ ção dc marketing. As empresas devem evitar planejamento e tomada de decisão ad hoc e asse­ gurar que idéias e conceitos avançados de marketing desempenhem o devido papel em tudo o

que fazem, incluindo a criação de relacionamentos de longo prazo mutuamente benéficos e a geração dc novas idéias c bens, serviços c atividades dc marketing que sejam inovadores.

Os programas refletem todas as atividades da empresa direcionadas aos consumidores.

Eles englobam os tradicionais 4Ps e também uma gama de outras atividades de marketing

que podem não se encaixar perfeitamente à antiga visão de marketing. Indcpendentemente de serem on-line ou off-line, tradicionais ou não, essas atividades devem ser integradas de tal

forma que seu todo seja maior do que a soma dc suas partes c que realizem múltiplos objeti­ vos para a empresa.

Figura 1.6 A evolução da administração de marketing

Os 4Ps do mix de marketing

Os 4Ps da moderna administração de marketing

Produto

Pessoas

Praça

Processos

Promoção

Programas

Preço

Performance

MARKETING PARA NOVAS REALIDADES Definimos performance, tal qual no marketing holístico, como a captura do leque dc pos­ síveis indicadores de resultado que tenham implicações financeiras e nào financeiras (lucrati­

vidade, bem como brand equity e customer equity) e implicações que transcendam a própria

empresa (responsabilidade social, jurídica, ética e comunitária). Por fim, na verdade, esses novos quatro Ps se aplicam a todos os setores dentro da em­

presa, c, pensando assim, os gerentes ficam mais intimamente alinhados com o restante da

companhia.

Tarefas de administração de marketing A Figura 1.7 resume as trés principais forças do mercado, os dois principais resultados do mer­ cado e os quatro pilares fundamentais de marketing holístico que ajudam a capturar as novas realidades de marketing. Tendo a filosofia do marketing holístico como pano de fundo, po­

demos identificar um conjunto específico de tarefas que compõem uma administração e uma liderança de marketing eficazes.

Vsaremos a seguinte situação para ilustrar tais tarefas no contexto do plano do livro. (A

seção Memorando de Marketing: As perguntas maisfrequentes das empresas apresenta um bom checklist de questões que os gerentes de marketing abordam e que serão examinadas aqui.)

A Zeus Inc. (nome fictício) opera em vários setores, incluindo os de produtos químicos,

câmeras e filmes, e está organizada em unidades estratégicas de negócios (UENs). A administração está analisando o que deve fazer com sua divisão de câmeras Atlas, que produz uma linha de câmeras digitais e de 35 mm. Embora a empresa tenha boa parti­

cipação de mercado e gere receita, o mercado de 35 mm passa por um rápido declínio. No segmento dc câmeras digitais, dc crescimento mais rápido, a Zeus enfrenta forte

concorrência e tem-se mostrado lenta na realização de vendas. A administração quer que o grupo de marketing da Atlas desenvolva um plano sólido para a divisão, capaz de reverter a situação.

figura 1.7 As novas realidades Oo marketing

Quatro pilares

As trés principais

Dois principais

fundamentais de

forças do mercado

resultados do mercado

marketing holístico

Marketing de

1 F

Novas

relacionamento

1

competências

do consumidor Marketing

integrado

Marketing

interno

Marketing de desempenho

CAPÍTULO 1

29

30

PARTE 1

O QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING

DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS E PLANOS DE MARKETING A primeira tarefa da Atlas é identificar suas oportunidades reais de longo prazo, dadas sua

experiência de mercado e suas competências essenciais (Capítulo 2). A empresa pode projetar suas câmeras com recursos melhores e também criar uma linha de câmeras de video ou usar sua

competência central em óptica para projetar uma linha de binóculos e telescópios. Qualquer

que seja a direção escolhida, ela deve desenvolver planos de marketing concretos que especifi­

quem as estratégias e táticas de marketing capazes de fazê-la avançar.

CAPTAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE MARKETING A Atlas precisa de um sistema de informações confiável para monitorar de perto seu ambiente

de marketing, avaliar conlinuamenle o potencial de mercado e prever a demanda. Seu microambiente consiste em todos os parceiros que afetam a capacidade da empresa de produzir

e vender câmeras — fornecedores, intermediários de marketing, clientes e concorrentes. Seu macroambiente consiste em forças demográficas, econômicas, naturais, tecnológicas, político-legais e socioculturais que afetam as vendas e os lucros (Capítulo 3).

A Atlas também precisa de um sistema confiável de pesquisa de marketing. Para transformar a estratégia em programas de marketing, os gerentes da área precisam tomar decisões básicas sobre gastos, atividades e alocações de verba. Eles podem usar funções estatísticas que mostram como as

vendas c os lucros seriam afetados pela quantia gasta cm cada aplicação (Capítulo 4).

CONEXÃO COM OS CLIENTES A Atlas deve estudar qual a melhor maneira de criar valor para seus mercados-alvo selecionados

e desenvolver relacionamentos de longo prazo, fortes e lucrativos com os clientes (Capítulo 5). Para isso, ela precisa entender os mercados consumidores (Capítulo 6). Quem compra câmeras e

por quê? O que procuram em termos de recursos e preços? Onde compram? A empresa também vende câmeras para mercados organizacionais, incluindo grandes corporações, varejistas e órgãos

governamentais (Capítulo 7), onde agentes ou comitês dc compra tomam as decisões. A Atlas precisa compreender profundamente como atuam os compradores organizacionais e necessita

de uma força de vendas bem treinada na apresentação dos benefícios dos produtos. Ela também deve levar cm conta as oportunidades c os desafios globais cm constante mudança (Capítulo 8).

CONSTRUÇÃO DE MARCAS FORTES A Atlas não deseja atingir todos os clientes potenciais. Ela deve dividir o mercado em grandes

segmentos, avaliar cada um deles e escolher aqueles que pode atender melhor (Capítulo 9). Suponhamos que a empresa decida concentrar seu foco no mercado de consumo e desenvolva

uma estratégia de posicionamento (Capítulo 10). Será que ela deveria se posicionar como a

marca ‘Cadillac’, oferecendo câmeras superiores a um preço premium, excelente serviço e in­

tensa propaganda? Ou deveria fabricar uma câmera simples e barata, direcionada a consumido­ res mais preocupados com o preço? Ou, ainda, algo intermediário? A Atlas deve compreender

as forças e fraquezas da marca Zeus na percepção do cliente (Capítulo 11). Será que sua herança dc filmes dc 35 mm pode scr negativa no mercado dc câmeras digitais? A Atlas também deve pensar em estratégias de crescimento sem deixar de prestar muita

atenção nos concorrentes (Capítulo 12), antecipar suas ações e saber como reagir de maneira rápida c decisiva. Ela pode querer partir para ações surpreendentes; neste caso, deve tentar pre­

ver como seus concorrentes reagirão.

CRIAÇÃO DE VALOR No cerne do programa de marketing está o produto — a oferta tangível da empresa ao mer­

cado, que inclui qualidade, design, recursos e embalagem (Capítulo 13). Para conquistar uma

MARKETING PARA NOVAS REALIDADES

MEMORANDO DE

CAPÍTULO 1

31

larketing 8. Como podemos reduzir o custo de aquisição de clientes?

AS PERGUNTAS MAIS FREQUENTES DAS EMPRESAS

9. Como podemos manter a fidelidade de nossos clientes por mais

1. Como podemos identificar e acertar na escolha de um ou mais

tempo?

segmentos de mercado?

10. Como podemos saber quais são os clientes mais importantes?

2. Como podemos diferenciar nossa oferta? 11. Como podemos medir o retomo dos diversos tipos de comunica­

3. Como devemos responder aos clientes que levam em considera­ ção o preço antes de fazer a compra?

4. Como podemos competir com concorrentes voltados ao baixo

ção de marketing? 12. Como podemos melhorar a produtividade da força de vendas?

13. Como podemos estabelecer múltiplos canais e ainda gerenciar o

custo e ao baixo preço?

5. Até que ponto podemos personalizar nossa oferta para cada cliente?

conflito de canais?

14. Como podemos fazer com que os outros departamentos da em­

6. Como podemos expandir nosso negócio?

presa sejam mais orientados para o cliente?

7. Como podemos construir marcas mais fortes?

vantagem competitiva, a Atlas pode oferecer vários serviços, como leasing, entrega, manuten­ ção e treinamento como parte de sua oferta de produto (Capítulo 14). Com base em seu po­ sicionamento, a empresa deve iniciar o desenvolvimento, os testes e o lançamento dc novos

produtos como parte de sua visão de longo prazo (Capítulo 15).

Uma decisão crucial dc marketing relaciona-se ao preço (Capítulo 16). A Atlas deve tomar

decisões quanto aos preços no atacado e no varejo, descontos, bonificações e condições de fi­ nanciamento. Seu preço deve ser proporcional ao valor percebido da oferta; caso contrário, os clientes podem optar por produtos concorrentes.

ENTREGA DE VALOR A Atlas também deve determinar como entregar adequadamente ao mcrcado-alvo o valor in­

corporado por esses produtos. As atividades de canal são aquelas que a empresa executa para tomar o produto acessível e disponível a clientes-alvo (Capítulo 17). A Atlas precisa identificar, recrutar c interligar vários facilitadorcs dc marketing que possam levar seus produtos com efi­

ciência ao mercado-alvo. Ela precisa conhecer os vários tipos de varejista, atacadista e distribui­

dor e como tomam as decisões (Capítulo 18).

COMUNICAÇÃO DO VALOR A Atlas também precisa comunicar adequadamente ao mercado-alvo o valor agregado de seus produtos, além de desenvolver um programa de comunicação integrada de marketing que ma­

ximize a contribuição individual e coletiva de todas as atividades de comunicação (Capítulo 19).

Deve, ainda, adotar programas de comunicação em massa compostos por propaganda, promoção dc vendas, eventos c relações públicas (Capítulo 20), além de explorar os canais on-line, dc mídia social e móvel para atingir consumidores onde quer que seja apropriado (Capítulo 21). É preciso

também estabelecer comunicações mais pessoais na forma dc marketing direto c interativo, assim como contratar, treinar e motivar os profissionais de vendas (Capítulo 22).

PRÁTICA RESPONSÁVEL DE MARKETING PARA O SUCESSO DE LONGO PRAZO Por fim, a Atlas deve construir uma organização de marketing capaz de implementar o plano de marketing (Capítulo 23). Uma vez que sempre pode haver surpresas e decepções durante a im­ plementação desse plano, a empresa precisará de feedback e controle para entender a eficiência

e a eficácia de suas atividades de marketing e como melhorá-las.

0 QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING

PARTE 1

32

Resumo 1. 0 marketing é uma função organizacional e um conjunto de pro­

novas oportunidades e desafios e alteraram consideravelmente a

cessos destinados a criar, comunicar e entregar valor para os

administração de marketing. Para atingir excelênda de marketing,

clientes além de administrar as relações com eles de forma a be­

as empresas buscam o equilíbrio ideal entre os métodos testados e

neficiar a organização e seus stakeholders. A administração de

comprovados e as novas abordagens avançadas.

marketing é a arte e a ciência de escolher mercados-alvo e obter,

5. Há cinco orientações concorrentes sob as quais as empresas

reter e multiplicar clientes por meio da criação, da entrega e da

podem fazer negócios: a orientação para produção, a orientação

comunicação de um valor superior ao diente.

2. Profissionais de marketing são hábeis em administrar a demanda: procuram influenciar nível, sazonalidade e composição para bens, seiviços, eventos, experiêndas. pessoas, lugares, propriedades,

para produto, a orientação para vendas, a orientação para marke­

ting e a orientação para marketing holístico. As três primeiras têm uso limitado hoje em dia.

6. A orientação para marketing holístico baseia-se em desenvolvi­

organizações, informações e idéias. Também operam em quatro

mento, concepção e implementação de programas, processos

mercados diferentes: consumidor, organizational, global e sem

e atividades de marketing que reconheçam sua amplitude e in­

fins lucrativos.

terdependências. O marketing holístico reconhece que tudo é

3. 0 marketing não se restringe a um departamento: deve afetar to­

importante’ no marketing e que muitas vezes é necessária uma

dos os aspectos da experiência do cliente. Para criar uma sólida

perspectiva ampla e integrada. Quatro componentes do marketing

organização de marketing, os profissionais dessa área devem pen­

holístico são o marketing de relacionamento, o marketing integra­

sar como os executivos de outros departamentos, e os executivos

do. o marketing interno e o marketing sodalmente responsável.

de outros departamentos devem pensar mais como os profissio­ nais de marketing.

7. Entre as tarefas necessárias para uma administração de marke­

ting eficaz estão o desenvolvimento de estratégias e planos de

4. 0 mercado atual é fundamentalmente diferente do que era há algu­

marketing, a captação de novas oportunidades de marketing,

mas décadas por causa de imponentes forças sociais que produzi­

a conexão com os clientes, a construção de marcas fortes, a

ram competências novas em consumidores e empresas. Em espe­

criação, entrega e comunicação de valor e a obtenção de um

cial, a tecnologia, a globalização e a responsabilidade sodal criaram

crescimento de longo prazo.

Aplicações Debate de marketing

ASSUMA UMA POSIÇÃO: O marketing molda as necessidades e os

0 MARKETING CRIA OU SATISFAZ NECESSIDADES?

cessidades e os desejos do consumidor?

De modo geral, o marketing vem sendo definido como algo que satisfaz

Discussão de marketing

desejos do consumidor? Ou o marketing simplesmente reflete as ne­

os desejos e as necessidades dos clientes. Alguns críticos, contudo, sustentam que ele vai muito além disso e cria necessidades e desejos

MUDANÇAS NO MARKETING

antes inexistentes. De acordo com esses opositores, os profissionais

Pense nas trés prindpais forças que impulsionam as novas realidades

de marketing incentivam o consumidor a gastar mais dinheiro do que

do marketing. Como elas podem mudar no futuro? Quais outras gran­

deveria em bens e serviços de que não predsa.

des tendêndas ou forças podem afetar o marketing?

EXCELÊNCIA EM

1^31X6^0

Nike A Nike começou com o pé direito em 1962. Originalmente conhecida

atletas de destaque. 0 corredor Steve Prefontaine, seu primeiro por­

como Blue Ribbon Sports, o foco da empresa consistia em fornecer

ta-voz. tinha uma atitude irreverente que combinava com o espírito

tênis de corrida de alta qualidade, desenhados por atletas para atetlas.

da empresa.

Seu fundador, Philip Knight, acreditava que tênis de alta tecnologia

Em 1985, a Nike contratou o então novato Michael Jordan como

para corredores poderíam ser fabricados a preços competitivos se fos­

porta-voz. Jordan ainda era uma promessa, mas personificava um de­

sem importados. 0 compromisso da Nike em desenvolver um calçado

sempenho superior. A aposta compensou: a linha Air Jordan de tênis

inovador para atletas dedicados ajudou a empresa a criar um objeto de

para basquete sumiu das prateleiras e as receitas atingiram mais de

desejo entre os consumidores norte-americanos.

US$ 100 milhões somente no primeiro ano. Como um repórter decla­

A Nike acreditava em uma pirâmide de influência', na qual as

preferências de uma pequena porcentagem de atletas de primeira

rou: ‘Poucas empresas conseguiram identificar e contratar com tanta segurança atletas que se superam em seus esportes com tanto efeito *.

linha influenciavam as escolhas de produto e marca de outras pes­

Em 1988, a Nike veiculou as primeiras propagandas da campa­

soas. Desde o inído, suas campanhas de marketing apresentavam

nha de US$ 20 milhões Just Do It. A campanha, que exibiu ao todo

MARKETING PARA NOVAS REALIDADES

CAPÍTULO 1

33

12 comerciais de TV. desafiava sutilmente uma geração de fãs do

atletas, como nos casos de Tiger Woods e Kobe Bryant, mesmo

esporte a perseguir seus objetivos. Era uma manifestação natural da

quando eles passam por problemas pessoais. No entanto, ela cor­

atitude Nike de autocapacitação por meio do esporte.

tou relacionamento com Lance Armstrong, em 2012, depois que

Ao iniciar sua expansão internacional, a Nike descobriu que seu

fortes evidências demonstraram que o ciclista se dopou durante a

estilo norte-americano de fazer propaganda era considerado muito

carreira como atleta e ao competir em todos os Tour de France. A

agressivo na Europa. Ásia e América do Sul. Ela percebeu que tinha de

empresa emitiu uma nota explicando: "A Nike não tolera o uso de

autenticar’ sua marca em outros países, por isso passou a focar em

drogas ilegais para aumento do desempenho sejam quais forem as

futebol e a patrocinar ativamente ligas juvenis, clubes locais e equipes

circunstâncias.' Antes do escândalo, ela havia ajudado a desenvolver

nacionais. No entanto, para a empresa desenvolver autenticidade entre

a campanha LIVESTRONG de Armstrong para angariar fundos para o

o público de futebol, os consumidores tinham de ver atletas profissio­

câncer. Projetou, fabricou e vendeu mais de 80 milhões de pulseiras

nais usando seu produto, especialmente atletas vencedores.

amarelas, gerando uma receita líquida de USS 500 milhões para a

A grande oportunidade da Nike surgiu em 1994 quando a se­

Fundação Lance Armstrong.

leção brasileira (a única equipe nacional que ela patrocinava real­

Enquanto os endossos atléticos da Nike ajudam a inspirar e atin­

mente) ganhou a Copa do Mundo. Essa vitória transformou a ima­

gir consumidores. suas inovações mais recentes em tecnologia resul­

gem da Nike: de uma empresa que fabricava tênis, ela passou a

taram em consumidores mais leais e emocionalmente conectados.

ser vista como uma marca que representava emoção, fidelidade e

Por exemplo, sua liderança na categoria de corrida subiu para 60%

identificação. Isso também a ajudou a se lançarem outros mercados

de participação de mercado graças a seu revolucionário aplicativo de

internacionais; em 2003, as receitas no exterior ultrapassaram as

corrida e comunidade chamado Nike * (plus). Esse aplicativo permite

domésticas pela primeira vez. Em 2007, a Nike adquiriu a Umbro,

aos corredores acesso à experiência de conhecer seu ritmo em tem­

fabricante britânica de calçados, vestuário e equipamentos relacio­

po real ou à distância e as rotas percorridas, além de dar-lhes dicas

nados ao futebol. A aquisição contribuiu para que a empresa se

de treinamento e possibilidade de compartilhamento on-line. A Nike

tornasse o único fornecedor de uniformes para mais de 100 times de

expandiu o Nike * para enfocar as principais áreas de crescimento,

futebol profissional em todo o mundo e impulsionou sua presença

como basquete e exercícios físicos, e lançou Nike * Basketball. Nike *

internacional e autenticidade nesse esporte. A Nike vendeu a Umbro

Kinect e Nike+ Fuelband, um aplicativo incorporado a uma pulseira

em 2012 por US$ 225 milhões.

que monitora as atividades diárias.

Em anos recentes, a Nike concentrou seus esforços nos merca­

Como muitas outras, a Nike vem tentando tomar sua empre­

dos emergentes. Durante os Jogos Olímpicos de 2008. em Pequim, a

sa e seus produtos mais ecologicamente corretos. No entanto, ao

empresa investiu na China e desenvolveu uma agressiva estratégia de

contrário da maioria, ela não promove esses esforços. Um consultor

marketing em contraponto à Adidas, patrocinadora oficial do evento.

da marca explicou: ’A Nike sempre teve a ver com vencer. Como

A Nike recebeu permissão especial do Comitê Olímpico Internacional

a sustentabilidade é relevante para sua marca?-. Os executivos da

para veicular suas propagandas com atletas olímpicos durante os jo­

empresa concordam que promover uma mensagem ecológica tiraria

gos. Além disso, ela patrocinava diversas equipes e atletas, incluindo

o foco de sua engenhosa imagem high-tech e, por isso, os esforços

a maior parte das equipes chinesas. Essa vigorosa estratégia de pa­

de reciclagem de tênis velhos em novos não sào divulgados.

trocínio ajudou a incrementar as vendas na região asiática em 15%.

Como resultado de sua bem-sucedida expansão por mercados

Além de expandir a marca no exterior, a Nike introduziu suas

geográficos e categorias de produto, a Nike domina o mercado de

marcas com sucesso em muitos esportes e novas categorias de cal­

roupas e calçados esportivos no mundo. Em 2014, suas receitas

çados, roupas e equipamentos esportivos. Ela continua a usar en­

superaram US$ 27 milhões e dominou o segmento de tênis com uma

dossos de atletas, treinadores, times e ligas de grande projeção e

participação de 31% no mercado global e 50% nos Estados Unidos.

influência nessas categorias. Por exemplo, a Nike se aliou aos astros

O símbolo do swoosh está em tudo, de relógios de pulso a skates e

e estrelas do tênis, como Maria Sharapova. Roger Federer e Rafael

toucas de natação. A estratégia de longo prazo da empresa se con­

Nadal para impulsionar sua linha de calçados, roupas e equipamen­

centra em corrida, basquete, futebol, treino para homens e mulheres

tos. Alguns chamaram a famosa partida de Wimbledon, em 2008.

e cultura desportiva.

entre Roger Federer e Rafael Nadai - ambos vestidos da cabeça aos pés com o famoso símbolo da marca, conhecido como swoosh - de

um comercial de cinco horas da Nike avaliado em USS 10.6 milhões. Para promover sua linha de tênis e vestuário de basquete, a Nike

firmou parceria com superastros do esporte, como Kobe Bryant e

Questões 1. Quais são os prós, os contras e os riscos associados à estratégia

central de marketing da Nike? 2. Se você fosse a Adidas, como competiría com a Nike?

LeBron James. No golfe, seu icônico símbolo aparece em muitos golfistas. sendo o mais famoso deles Tiger Woods. Desde os primeiros

anos em que se associou a ele, a Nike Golf cresceu para se tornar um negócio de US$ 523 milhões e literalmente mudou a forma como

os golfistas se vestem e jogam atualmente. A poderosa influência de Tiger Woods no jogo e seu estilo Nike transformou as finais de campeonato em pista de moda de golfe’.

A Nike é a maior patrocinadora de atletas do mundo e planeja gastar mais de US$ 3 bilhões em endossos esportivos entre 2012

e 2017. A empresa também tem um histórico de dar apoio a seus

Fontes: EWERS, Justin; SMART, Tn. A Designer Swooshes In. U.S. News & World Re­ port, p. 12, 26 jan. 2004; Corporate Media Executive of the fear. Delaney Report, p. 1,12 jan. 2004; UPPER! Barbara. Game Changers: Inside the Three Greatest Ad Campaigns of the Past Three Decades. Adweek. 17 nov. 2008:10 Top Nontraditional Campaigns. AdvertisingA#. 22 dez. 2003, p. 24: ZOOK Chris: ALLEN. James. Growth Outside the Core. Hrrvard Business Review. p. 66. dez. 2003; MULLMAN, Jeremy. NIKE What Slowdown? Swoosh Rides Games to New Higi. Advertising Age. p. 34. 20 out 2008; KAPLAN.Allison. Look Just lite Tiger (unti you swing). America's Intelkgence Wire. 9 ago. 2009; JANA. Reena; HELM. Burt Nike Goes Green. Very Quietly. BusinessWeek, 22 jun. 2009: FOX. Emily Jane; ISIDORE. Chris. Nike Ends Contracts with Armstrong. CNNMoney.com. 17 out 2012: NikeAnnual Report 2012.

34

PARTE 1

excelência em

0 QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING

Marketinc

Google Em 1998. dois alunos de doutorado da Universidade de Stanford, Lany

Social (Google * . Blogger), Specialized Search (Patents, Finance. Scho­

Page e Sergey Brin, fundaram uma empresa de mecanismos de busca,

à qual chamaram Google. 0 nome brinca com o termo matemático

larly Papers) e Innovation. À medida que o mundo se toma mais móvel, o Google vem apos­

googol - o número 1 seguido por 100 zeros - e refere-se à enorme

tando alto nessa categoria. Com o lançamento em 2008 do Android,

quantidade de dados on-line que a empresa ajuda os usuários a en­

um sistema operacional móvel, a empresa passou a competir direta­

contrar. Sua missão corporativa é ‘organizar as informações do mundo

mente com o iPhone da Apple. A principal diferença entre os dois era

e torná-las universalmente acessíveis e úteis”. Desde o inicio, ela tem

a gratuidade do Android, com código-fonte aberto e sustentado por

se esforçado em criar o mecanismo de busca perfeito. A pesquisa do

um investimento multimilionário. Isso significava que o Google queria

Google funciona porque usa os milhões de links em outros sites para

que seus parceiros ajudassem a construir e projetar o Android ao longo

ajudar a determinar quais deles oferecem o conteúdo mais valioso. A

dos anos. 0 investimento se pagou e, em 2010, o Android tomou-se o

empresa tomou-se líder no mercado de mecanismos de busca por seu

sistema operacional número um no mercado.

foco estratégico de negócio e constante inovação de produto. 0 Google cria e distribui seus produtos gratuitamente, o que. por

Ao se expandir para a tecnologia móvel, o Googje rapidamente as­

sumiu a liderança em propaganda móvel com 75% da participação de

sua vez, tem atraído uma série de anunciantes que buscam espaço

mercado para anúncios de busca e aproximadamente 50% para todos

de propaganda segmentado on-line. Cerca de 96% de suas receitas

os anúncios em dispositivos móveis. Em 2012, o Google ingressou na

provêm desse tipo de propaganda, o que significa que criar um novo

categoria de dispositivo móvel ao adquirira Motorola e lançou o Nexus 7,

espaço de propaganda é fundamental para o crescimento do negócio.

um tablet elegante que compete diretamente com o iPad e o Kindle.

0 Google vende espaço de comunicação em suas páginas de busca

À medida que olha para o futuro, a empresa quer oferecer a solução

por meio de um programa chamado AdWords. que está vinculado a

móvel definitiva: seus dispositivos móveis associados a serviços móveis

palavras-chave específicas. Centenas de milhares de empresas usam

para que os usuários possam acessar o Google o tempo todo.

o AdWords comprando anúncios de busca', que são pequenas caixas

0 objetivo do Google é alcançar o máximo possível de pesso­

de texto mostradas ao lado dos resultados relevantes da pesquisa e

as na web, seja por PC, seja por dispositivos móveis. Quanto mais

pelos quais os anunciantes pagam somente quando são clicados pe­

usuários, mais propaganda ele pode vender. Os novos produtos da

los usuários. 0 Google também executa um programa de comunicação

empresa também realizam esse objetivo e tomam a experiência

chamado AdSense. que permite a qualquer site da web exibir anúncios

mais personalizada.

segmentados do Google que sejam relevantes para o conteúdo de seu

0 Google tem desfrutado de grande sucesso como empresa e mar­

site. Os publicadores dos sites ganham dinheiro sempre que seus visi­

ca desde seu lançamento. Desde o início, tem se esforçado em ser um

tantes clicam nesses anúncios.

dos ‘mocinhos’ no mundo corporativo, apoiando um ambiente de tra­

Além de oferecer espaços virtuais de primeira linha para os anun­

balho sensível, fortemente ético e o famoso slogan Don't Be Evil (Não

ciantes, o Google agrega valor fornecendo ferramentas para direcionar

seja mau). Atualmente, o Google detém uma participação de 65% no

melhor seus anúncios e entender a eficácia de seu marketing. O Google

mercado de busca dos Estados Unidos, sigmficativamente maior do que

Analytics, por exemplo, é gratuito para os anunciantes da empresa e for­

a Microsoft com 17%, e o Yahoo I. com 15%. Do ponto de vista global,

nece um relatório personalizado detalhando como os usuários de internet

tem uma vantagem dominante com 85% de participação de mercado em

encontraram o site, quais anúncios eles viram e/ou em quais clicaram,

comparação com os 8% do Yahoo! e os 3% da Microsoft. As receitas do

como se comportaram durante a navegação e quanto tráfego foi gerado.

Google chegaram a US$ 59 bilhões em 2013 e a empresa foi classificada

Com sua capacidade de arregimentar dados que permitem atuali­

como a segunda marca mais poderosa do mundo com um valor de marca

zações em tempo real em um programa de marketing na web, o Google

de US$ 107 bilhões. Além disso, sua capitalização de mercado de US$

sustenta um estilo de marketing no qual os recursos e o orçamento de

400 bilhões em 2014 impediram empresas como Walmart e Microsoft de

propaganda podem ser constantemente monitorados e otimizados. Essa

se tomarem a segunda empresa mais valiosa do mundo.

abordagem é chamada de gestão de ativos de marketing', defendendo

que a propaganda deve ser administrada como os ativos em uma cartei­ ra, dependendo das condições de mercado. Em vez de seguir um plano

de marketing desenvolvido com meses de antecedência, as empresas

Questões 3. Com um portfolio tão diverso quanto o do Google, quais são os principais valores de marca da empresa?

utilizam dados coletados em tempo real sobre suas campanhas para oti­

mizar a eficácia da campanha e ser mais sensível ao mercado. Desde seu lançamento, o Google expandiu-se muito além de seus mecanismos de busca com vários outros produtos, aplicativos e

ferramentas que beneficiam tanto os consumidores como as empre­ sas. O objetivo por trás de cada produto consistia em auxiliar os usu­ ários a encontrar as informações de que necessitavam e ajudá-los

a conseguir que as coisas fossem feitas melhor, mais rápido e mais fácil do que nunca. Atualmente, o amplo leque de produtos Google

recai nas seguintes categorias: Web (Web Search, iGoogle, Google Chrome). Mobile (Mobile, Search for Mobile. Maps for Mobile), Media (Picasa. Google Play, YouTube.com, adquirida em 2006 por US$1,65

bilhão), Geo (Earth, Maps). Home & Office (Docs. Gmail. Calendar).

4. Qual deve ser o próximo passo do Googje? A empresa está fazen­ do a coisa certa ao colocar tanto foco no segmento móvel? Fonte: . Acesso em: 6 abc 2018.: TAYLOR. Catherine P Google Flex. Adweek. 20 mar. 2006 (matéria de capa): KARPINSKI. Richard. Keywords. Analytics Help Define User lifetime Value. AdvertisingAge. p. S2,24 abr. 2006: GOROG. Danny. Survival Guide. Herald Sun. 29 mar. 2006: SCHLOSSERJuie. Googe. Fortune, p. 168-69. 31 out. 2005: GRAHAM, Jefferson. Googe's Profit Sails Past Expectations. USA Today. 21 out 2005: FROMMER. Dan. Googe’s Android Mobile Platform Is Getting Huge. Advertising Age. 8 out 2009; CHANG. Rita. Google Set fo' Richer Advertising on Sm aexones. Advertising Age. 5 out 2009: comScore Releases September 2012 US. Search Engne Rankings, comScore.com. 11 out. 2012: MILLER, Claire Cain. As Google Changes. Its Revenue Keeps Rising. The New York Times, 19 jul. 2012; FARZAD, Roben. Googe at S 400 Billion: A New No. 2 in Market Cap. Bloomberg Businessweek. 12 fev. 2014.

MARKETING PARA NOVAS REALIDADES

CAPÍTULO 1

35

ESTUDO DE

Metamorfoses em curso Uma geração de novos consumidores acostumados com o compartilha­

baaar músicas da internet e acrescenta: "Trata-se de se livrar da ideia

mento de carros, bicicletas e lava-roupas e com o streaming de filmes e

de possuir um item: a coleção é ótima para jovens de 20 e poucos anos

músicas está revolucionando as formas de negócio. Empresas habitua­

em seu primeiro apartamento". (KURUTZ. 2018.)

das com a tradicional relação compra-venda estão reconsiderando os parâmetros do relacionamento entre empresa e consumidor. Consumi­

A Kamarq tem planos para expandir a linha, incluindo sofás e ou­ tras peças, e talvez ampliar a gama de cores com tons de madeira.

dores jovens já não têm a mesma necessidade de posse dos seus pais,

A empresa, que atende a pelo menos duas fortes tendências do

como o sonho da casa própria, do primeiro carro e do emprego fixo. Ao

mercado (desapego de posse e ausência de loja física - com móveis

mesmo tempo, a conconéncia do varejo on-line e os altos aluguéis vêm

que exigiam grandes espaços de exposição, encarecendo os aluguéis),

inviabilizando a estratégia de empresas que expunham produtos em

está bastante próxima de romper um paradigma em um mercado extre­

shoppings e lojas de rua.

mamente tradicional.

Começam a surgir negócios que eram inimagináveis há pouco

tempo, como o da Kamarq. empresa japonesa que vende cadeiras,

Questões

mesas e prateleiras, entre outras peças de mobília, por pouco mais que

o preço de uma camiseta de algodão.

A empresa criou um serviço por assinatura similar ao da Netflix

- por cerca de cinco dólares mensais, envia móveis a residências e salas comerciais. Ao final de cada período de assinatura (seis meses

1. Um negócio como a Kamarq é viável no Brasil? Sob quais condições?

2. Negócios como a da Kamarq podem inspirar empreendedores bra­

sileiros em seus novos negócios? Dê exemplos.

ou um ano), o cliente pode trocar o produto por outro ou ficar com ele. Por exemplo, a assinatura de US$ 5 mensais dá direito ao uso

Autores

de uma prateleira em um plano de 12 meses, entregue pela FedEx,

Ana Akemi Ikeda: professora titular da Universidade de São Paulo

enquanto outras peças podem requerer planos que custam em tomo

(USP). Possui graduação, mestrado e doutorado em administração de empresas pela mesma instituição. É líder da área de marketing da FEA/

de US$ 18 ao mês.

A empresa japonesa Kamarq tem o nome derivado das palavras

USP e coordenadora de projetos da Fundação Instituto de Administra­

‘minha sala’, da língua indonésia, e permite aos clientes alugar mobília

ção (FIA). Estudou na Loyola University, LA: na Thunderbird. AZ; e em

de design em módulos (que podem ser rearranjados de forma a propi­

Harvard. MA. todas nos Estados Unidos: e em Essec, na França.

ciar diversas utilidades e estilos), feita por materiais 100% reciclados e sustentáveis e por preços surpreendentemente baixos (inferiores aos da sua concorrente Ikea). A princípio, a coleção inclui cadeiras, prateleiras

e estantes de cores vivas, como amarelo e pink.

As mobílias foram criadas pelos estilistas Nicola Formichetti e PJ Mattan. Formichetti é de ascendência italiana e japonesa, sendo co­ nhecido por seus trabalhos na indústria da moda, como Diesel, Mugjer

e Uniqto. Formichetti é um ávido colecionador de móveis vintage, sendo ele mesmo designer de estrelas famosas, como Lady Gaga. PJ Mattan é

belga, mora em Nova York e atua como diretor de criação de marcas de moda famosas. Ele questiona: “Por que sua casa tem de ter a mesma aparência por cinco anos?’. Mattan acredita que os móveis da empresa

atraiam uma geração acostumada a compartilhar carros (carona) e a

Marcos Cortez Campomar professor titular sênior da Universidade de São Paulo (USP). Possui mestrado e doutorado em administração de empresas,

além de graduação em economia, pela mesma instituição. É coordenador de projetos da Fundação Instituto de Administração (RA); ex-diretor da FEA/ USP de Ribeirão Preto; e autor de diversos artigos e livros de marketing.

Fontes: KURUTZ. Steven. How to Furnish Your Apartment for $ 5. The New York Ti­ mes. 16 maio 2018. Disponível em: . Acesso em: 3 out 2018; MARTI. Si­ las. Boom do comerco virtual esvazia corredores de compras em Nova York. Folha de São Paulo. 27 maio 2018. Mundo. A20: MUNRO. Cait This Company Wants to Be the Rent the Runway of Furniture. Refinery29,15 maio 2018. Disponúel em: . Acesso em: 3 out 2018.

PARTE 1: 0 que é administração

de marketing

2 Elaboração de estratégias e planos de marketing

CAPÍTULO

Neste capítulo, abordaremos as seguintes questões: 1.

Como o marketing afeta o valor para o cliente?

2.

Como o planejamento estratégico é executado

no nível corporativo e no nível de divisão? 3.

Como o planejamento estratégico é executado no nível de unidade de negócio?

4.

Em que consiste o plano de marketing?

k.

Desenvolver a estratégia certa de marketing ao longo do tempo requer uma combinação de disciplina e flexibilidade. As empresas devem se ater a uma estratégia sem deixar de aprimorá-la constantemente. O cenário atual de marketing muda rapidamente e identificar as

melhores estratégias de longo prazo é crucial, embora seja desafiador, como descobriu a HR1

Uma verdadeira pioneira em tecnologia, a Hewlett-Packard (HP)

Este capítulo começa pelo exame de algumas das implicações do

enfrentou muitas dificuldades nos últimos anos, culminando em

marketing estratégico envolvidas na criação de valor para o cliente.

um enorme encargo trimestral de mais de USS 9,5 bilhões

Analisaremos diversas perspectivas sobre planejamento e descrevere­

em 2012, o maior de sua história. Desse total, USS 8 bilhões

mos como traçar um plano de marketing formal.

foram uma depreciação (write-down) no valor de sua unidade

de serviços de II. como resultado da desastrosa aquisição da EDS. A receita da unidade caiu quando os clientes pararam de

assinar grandes contratos de longo prazo em terceirização, os quais estavam no centro do modelo de negócios da unidade.

Uma disputa com a Oracle, entre outros fatores, prejudicou as

vendas de grandes servidores da HP para clientes empresariais.

Em um mercado maduro, com poucos bons novos produtos, as vendas de PC diminuíram tanto que a empresa anunciou

sua saída do negócio. As vendas de impressoras e cartuchos de tinta também caíram, à medida que os consumidores passa­

ram a imprimir menos. A ex-CEO Meg Whitman então reforçou a ênfase em design, reorganizando o grupo de PCs em busca de uma sensibilidade mais limpa e minimalista. Admitindo que a

empresa ainda não tinha uma estratégia para telefones celula­

res. Whitman reconheceu que havia muito trabalho a ser feito.

Marketing e valor para o cliente A missão dc qualquer negócio c fornecer valor ao cliente, sem abrir mão do lucro. Uma em­ presa somente vencerá se ajustar o processo de entrega de valor e selecionar, proporcionar e

comunicar um valor superior para consumidores cada vez mais bem informados.

O PROCESSO DE ENTREGA DE VALOR A visão tradicional — porém obsoleta — de marketing é a de que uma empresa cria alguma coi­ sa para então vendê-la, com o marketing tomando lugar no processo de venda. As organizações

que adotam essa visão tém mais chances de sucesso em economias caracterizadas pela escassez

38

PARTE 1

0 QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING dc bens, nas quais os consumidores não fazem questão dc qualidade, recursos ou estilo — co caso, por exemplo, dos itens de primeira necessidade nos mercados emergentes.

Em economias constituídas por pessoas de diferentes perfis, em que cada uma delas tem

seus próprios desejos, percepções, preferências e critérios de compra, o concorrente inteligente deve conceber e entregar suas ofertas para mercados-alvo bem definidos. Essa crença inspirou

uma nova visão dos processos dc negócios ao colocar o marketing no início do estágio dc pla­ nejamento. Em vez de enfatizar o fazer e o vender, as empresas passaram a se considerar como

parte do processo de entrega de valor. Podemos dividir a sequência de criação e entrega de valor em três fases.” Em primeiro lugar,

selecionar o valor representa a ‘lição de casa’ que o marketing deve fazer antes da criação de qualquer produto. Os profissionais da área devem segmentar o mercado, selecionar o mercado-alvo adequado e desenvolver o posicionamento de valor da oferta. A fórmula ‘segmentação, seleção dc alvo (targeting), posicionamento (STP)’ c a essência do marketing estratégico. A

segunda fase consiste em fornecer o valor. O marketing deve determinar as características es­

pecíficas, o preço c a distribuição do produto. A tarefa da terceira fase é comunicar o valor utilizando internet, propaganda, força de vendas e outras ferramentas de comunicação para

anunciar e promover o produto. O processo de entrega de valor começa antes da criação de um produto c continua ao longo dc seu desenvolvimento c após seu lançamento no mercado. Cada

uma dessas fases acarreta custos.

A CADEIA DE VALOR Michael Porter, de Harvard, propôs a cadeia de valor como uma ferramenta para identificar

as maneiras pelas quais se pode gerar mais valor para o cliente.3 De acordo com esse modelo, toda empresa consiste cm uma síntese dc atividades executadas para projetar, produzir, co­

mercializar, entregar e dar suporte a um produto. A cadeia de valor identifica nove atividades

estrategicamente relevantes — cinco primárias e quatro de apoio — que criam valor e custo em

um determinado negócio. As atividades primárias são: (1) logística interna — levar materiais para dentro da empresa; (2) operações — converter os materiais cm produtos finais; (3) logística externa — expedir os produtos finais; (4) marketing — incluindo vendas; e (5) serviço. Departamentos especializados cuidam das atividades de apoio: (1) compras; (2) desenvolvimento de tecnologia; (3) gestão de

recursos humanos c (4) infraestrutura organizacional. (A infraestrutura inclui custos dc admi­ nistração geral, planejamento, finanças, contabilidade e assuntos jurídicos e governamentais.)

A tarefa da empresa é examinar seus custos e seu desempenho em toda atividade que gere valor,

fazer benchmarking com os concorrentes e buscar meios de melhorar. Gestores podem identificar as ‘melhores práticas', empregadas pelas melhores empresas do mundo, ao consultar clientes, forne­

cedores, distribuidores, analistas financeiros, associações comerciais e a mídia para verificar quem parece fazer o melhor trabalho. Até as melhores empresas podem recorrer ao benchmarking — se

necessário, em outros setores — para melhorar seu desempenho. A GE usou a P&G como padrão de referência (benchmark), além de desenvolver suas próprias melhores práticas.4

O sucesso da empresa depende não só do grau de excelência com que cada departamento desempenha seu trabalho, mas também do grau de excelência com que as diversas atividades

departamentais são coordenadas para conduzir os processos centrais de negócios * São eles:

I

Processo de compreensão do mercado. Coletar e agir com base em informações sobre o

I

Processo de desenvolvimento de nova oferta. Pesquisar, desenvolver e lançar produtos de

mercado.

alta qualidade, com rapidez e dentro do orçamento.

I

Processo de conquista de clientes. Definir mercados-alvo e prospectar novos clientes.

I

Processo de gestão de relacionamento com clientes. Desenvolver compreensão aprofunda­ da, relacionamentos e ofertas para cada cliente.

I

Processo de gestão do pedido. Receber e aprovar pedidos, expedir pontualmente as merca­

dorias c cobrar o pagamento.

ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS E PLANOS DE MARKETING

CAPÍTULO 2

39

Empresas sólidas tem reestruturado seus fluxos dc negócios c criado equipes multidisciplinares responsáveis pelo gerenciamento de cada processo.6 A Ford formou uma equipe mul­ tifuncional para ajudar a reduzir em 30% o uso de água por veículo.' Empresas como AT&T, LexisNexis e Pratt & Whitney reorganizaram sua força de trabalho em equipes multidisciplinares. Equipes desse tipo também são encontradas em organizações sem fins lucrativos e órgãos

governamentais.8

Uma empresa deve igualmente buscar vantagens competitivas fora de suas operações, nas cadeias de valor de seus fornecedores, distribuidores e clientes. Atualmente, é comum as em­

presas firmarem parcerias com fornecedores e distribuidores para criar uma rede para entrega de valor, também denominada cadeia de suprimento.

COMPETÊNCIAS CENTRAIS As empresas hoje terceirizam recursos menos essenciais, quando estes podem ser adquiridos

fora da organização com melhor qualidade ou a custos mais baixos. O importante é deter a

propriedade e cuidar dos recursos e das competências que constituem a essência do negócio.

Muitas indústrias têxteis, químicas e de informática/eletrônicos usam fabricantes de outros países e concentram suas atividades em design, desenvolvimento e marketing, ou seja, suas

competências centrais. Podemos dizer que a competência central possui três características: (1) é uma fonte de vantagem competitiva, uma vez que contribui de maneira significativa para

os benefícios percebidos pelos clientes; (2) tem aplicações em uma grande variedade de merca­ dos e (3) é difícil de ser imitada pelos concorrentes. A vantagem competitiva também está associada a competências distintivas ou de excelência em processos de negócios mais amplos. Para George Day, da Wharton School, as organizações

orientadas para o mercado têm excelência cm três competências distintivas: inteligência de mercado, proximidade do cliente e vínculo com o canal de distribuição.9 Em relação à inteli­

gência de mercado. Day acredita que grandes oportunidades e ameaças muitas vezes começam

como ‘sinais fracos’ da ‘periferia’ de um negócio.10 Ele propõe um processo sistemático para

desenvolver a visão periférica com base em três perguntas relacionadas a: aprender com o pas­

sado, avaliar o presente c vislumbrar o futuro. As empresas podem precisar realinhar-se para maximizar as competências essenciais. Um rea-

linhamento organizacional segue trés etapas: (1) (re)definir o conceito ou ‘grande ideia’ do negó­ cio, (2) (rc)modelar o escopo dc negócios c (3) (rc)posicionar a identidade dc marca da empresa. A Peabody Energy implementou uma nova estrutura de organização global — criando unidades

de negócio nas Américas, na Austrália e na Ásia — para refletir a pegada de seu crescimento glo­ bal.11 As mudanças nas fortunas empresariais muitas vezes exigem o realinhamento e a reestrutu­ ração, como constataram a Panasonic e outras empresas japonesas eletrônicas e de tecnologia.12

Crédito: Alberto CrUot«ri/*3/nm*to/Rodu


->

Planejamento corporativo X ▼ Planejamento de divisão ♦ Planejamento de unidade de negócio

->

Organização

X ▼ Implementação

Controle

-►

Mensuração de resultados

1

Diagnóstico de resdtados I

▼ Ações corretivas

^Planejamento de produto

42

PARTE 1

0 QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING

Planejamento estratégico corporativo e em nível de divisão Seja deixando a cargo de suas unidades de negócio a definição de seus próprios objetivos e estraté­

gias, seja colaborando com isso, toda matriz corporativa realiza quatro atividades de planejamento: 1.

Definição da missão corporativa.

2.

Estabelecimento de unidades estratégicas de negócio (UEN).

3.

Alocação de recursos a cada UEN.

4. Avaliação dc oportunidades dc crescimento.

Examinaremos sucintamcntc cada um desses processos.

DEFINIÇÃO DA MISSÃO CORPORATIVA Uma organização existe para realizar algo: fabricar automóveis, emprestar dinheiro, fornecer

hospedagem. Com o tempo, a missão pode mudar para que novas oportunidades sejam apro­ veitadas ou para que mudanças nas condições do mercado sejam atendidas. A Amazon.com mudou sua missão: a empresa que queria ser a maior livraria on-line do mundo, agora quer se tornar a maior loja on-line do mundo. O eBay ampliou sua missão de leilões on-line destinados

a colecionadores para leilões eletrônicos com todos os tipos de mercadoria. E a Dunkin’ Donuts mudou sua ênfase dc donuts para café. Para definir sua missão, uma empresa deve responder às clássicas perguntas de Peter

Drucker:13 Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? Qual será

nosso negócio? Como deveria ser nosso negócio? Essas perguntas aparentemente simples estão

entre as mais difíceis que uma organização terá de responder. DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO É comum as empresas se definirem em termos de produtos: estão no

‘negócio de automóveis’ ou no ‘negócio de vestuário’. As definições de mercado, no entanto, des­ crevem o negócio como um processo de satisfação do cliente. Os produtos são transitórios, mas as

necessidades básicas c os grupos dc clientes são eternos. O transporte c uma necessidade: o cavalo

A Steelcase conquistou muito sucesso ao redefinir seu negócio como mais do que mtxeis de escritóno.

e a carruagem, o automóvel, o trem, o avião, o navio e o caminhão são produtos que atendem a essa necessidade. Vejamos como a Steelcase aborda a definição de mercado para seu negócio.1 ’

ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS E PLANOS DE MARKETING

CAPÍTULO 2

43

STEELCASE Fabricante dos móveis de es­

escolas e centros de saúde)". A Steelcase

café, incentivando seus funcionários a fazer

critório mais vendidos do mundo, a Steel-

conta com uma equipe de pesquisa com­

brainstorming e colaborar entre si. Hackett

case descreve-se como a “líder global em

posta por 23 pessoas com o objetivo de

define essa tendência como a passagem de

fornecer experiência de trabalho em am­

obter conhecimento e realizar entrevistas e

uma mentalidade ‘eu/fixa’ para nós/mó-

bientes de escritório". Segundo seu ex-CEO

pesquisas, filmar atividades em escritórios e

vel’. Aumentar o desempenho é o objetivo

James Hackett, a definição ampla de seus

usar sensores para medir como os trabalha­

principal da empresa. Caso perceba que

negócios “permitiu que muitas das grandes

dores usam os ambientes e o mobiliário. As

isso vai deixar os trabalhadores mais felizes

percepções que tivemos sobre o trabalho

empresas têm adquirido menos cabines e

e mais produtivos, a Steelcase pode con­

fossem transferidas para além do escritório

armários para arquivo, por exemplo, e mais

vencer um cliente a modernizar e atualizar

(para os ambientes de escritórios em casa.

bancos, mesas e assentos para salas de

seus móveis de escritório.

Analisar negócios sob o enfoque das necessidades dos clientes pode sugerir novas oportu­ nidades de crescimento. A Tabela 2.2 apresenta uma lista de empresas que migraram de uma

orientação de produto para uma visão de mercado ao definir seu negócio.

Tabela 2.2 Definições de negócio por produto e por mercado Empresa

Definição por produto

Definição por mercado

Union Pacific Railroad

Operamos uma ferrovia

Transportamos pessoas e mercadorias

Xerox

Fabricamos copiadoras

Ajudamos a aumentara produtividade de escritórios

Hess Corporation

Vendemos gasolina

Fornecemos energia

Paramount Pictures

Fazemos filmes

Promovemos entretenimento

Encyclopaedia Britannica

Vendemos enciclopédias

Distribuímos informação

Carrier

Fabricamos aparelhos de ar-condicionado e aquecedores

Fornecemos controle climático residencial

A definição de mercado-alvo tende a focar a venda de um bem ou serviço em um mercado

corrente. O mercado-alvo da Pepsi pode ser definido como todos os que tomam refrigerantes; e, portanto, seus concorrentes seriam outras empresas que fabricam bebidas desse tipo. A definição de

mercado estratégico, por outro lado, concentra seu foco também no mercado potencial. Se a Pepsi considerasse todos os que bebem algo para matar a sede, entre seus concorrentes estariam empresas

que fabricam outros tipos de refrigerante, além de água mineral, suco, chá e café. DEFINIÇÃO DA MISSÃO CORPORATIVA Uma declaração de missão clara e criteriosa, desenvol­

vida de forma colaborativa e dividida entre gestores, funcionários e, muitas vezes, clientes, for­

nece um senso compartilhado de propósito, direção e oportunidade. As melhores declarações de missão são aquelas guiadas por uma visão, uma espécie de ‘sonho impossível’, que proporciona

à empresa um direcionamento para os próximos 10 a 20 anos. Akio Morita, ex-presidente da Sony, queria que todos tivessem acesso a um ‘aparelho de som pessoal’; assim, sua empresa criou

o Walkman e o Discman. Fred Smith queria entregar correspondências em qualquer lugar nos

Estados Unidos antes das 10h30 da manhã seguinte; assim, criou a Federal Express (FedEx).

Boas declarações de missão apresentam cinco características principais.

1.

Concentração em um número limitado de metas. Compare uma vaga declaração de missão

como “criar valor total de marca, inovando para oferecer valor e liderança ao cliente de forma mais rápida e mais completa do que a nossa concorrência” à declaração de missão

ambiciosa, porém com mais foco, do Google: “organizar as informações do mundo e lorná-las universalmente acessíveis e úteis”. 2.

Ênfase em políticas e valores fundamentais da empresa. Estreitar o conjunto de critérios

exigido para cada indivíduo possibilita aos funcionários atuar de maneira consistente em

questões importantes. 3.

Definição das principais esferas competitivas dentro das quais a empresa pretende ope­

rar. A Tabela 2.3 sintetiza algumas das principais dimensões competitivas das declarações

de missão.

44

PARTE 1

0 QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING 4.

Visão de longo prazo. A administração dc uma empresa deve mudar sua missão somente quando ela deixa de ser relevante.

5.

Curtas, memoráveis e significativas. O consultor de marketing Guy Kawasaki defende o desenvolvimento de mantras corporativos de três a quatro palavras em vez de declarações

de missão como “enriquecer a vida das mulheres”, adotada pela Mary Kay.15

Tabela 2.3 Como definir o território competitivo e as fronteiras em declarações de missão

I

Esfera setorial. Algumas empresas operam em um único setor, outras, apenas em um conjunto de setores relacionados; há ainda aquelas no setor de bens industriais, bens de consumo ou de serviços e também as

que atuarão em qualquer setor.

I A Caterpillar concentra-se no mercado industrial; a John Deere opera nos mercados industrial e de consumo. I

Esfera de produtos e aplicações. As empresas definem o leque de produtos e aplicações que vão fornecer.

I

A missão da St. Jude Medicai é 'desenvolver tecnologia e serviços médicos que coloquem mais controle nas mãos daqueles que tratam pacientes cardíacos, com problemas neurológicos ou doenças crônicas, em todo o mundo. Fazemos isso porque nos dedicamos a promover a prática da medicina, reduzindo o

risco sempre que possível e contribuindo para resultados eficazes a cada paciente'.

I

Esfera de competência. A empresa identifica a gama de competências tecnológicas e outras centrais que dominará e potencializará.

I

A japonesa NEC formou suas competências centrais em computação, comunicações e componentes de suporte à produção de laptops, TVs e celulares.

I

Esfera de segmento de mercado. 0 tipo de mercado ou de clientes que a empresa atenderá é seu segmento de mercado.

I

A Aston Martin fabrica somente carros esportivos de alto desempenho. A Gerber especializou-se em

produtos para bebê.

I

Esfera vertical. 0 número de níveis de canais dos quais a empresa participará, desde a matéria-prima até o produto final e a distribuição.

I

Em um extremo estão as organizações com grande escopo vertical. A American Apparel tinge, desenha, cos­ tura, comercializa e distribui sua ínha de roupas a partir de um único endereço no centro de Los Angeles.16

I

No outro extremo ficam as corporações virtuais’ que terceirizam a produção de praticamente todos

os bens e serviços. 0 jornal Metro é publicado em 56 edições, distribuído em 22 países e lido por mais de 17 milhões de pessoas diariamente. Emprega poucos jornalistas e não possui nenhuma

máquina de impressão; em vez disso, compra seus artigos de outras fontes de notícias e terceiriza toda a parte de impressão e grande parte de sua distribuição.17 I

Esfera geográfica. A gama de regiões, países ou grupos de países em que a organização atuará define sua esfera geográfica.

I Algumas empresas operam em uma cidade ou estado específico. Outras são multinacionais, como a

A Metro lercetua grande parte de sua produção e suas operações nos dsçrsos jornais que puUica ao redor do mundo.

Deutsche Post DHL e a Royal Dutch/Shell. presentes em mais de 100 países.

ESTABELECIMENTO DE UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIO Normalmente as grandes empresas administram negócios bastan­ te diversos, cada qual exigindo sua própria estratégia. Houve um tempo em que a General Electric classificava seus negócios em 49

unidades estratégicas dc negócio (UENs). Uma UEN tem três características:

1. É um negócio único ou uma coleção dc negócios relacionados que podem ser planejados separadamente do restante da empresa.

2. Tem seu próprio universo dc concorrentes. 3. Possui um gerente responsável pelo planejamento estratégico e de­ sempenho da rentabilidade, controlando a maioria dos fatores que afetam o lucro.

ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS E PLANOS DE MARKETING O objetivo dc identificar as unidades estratégicas dc negócio dc uma empresa consiste cm desen­

volver estratégias separadas e alocar recursos adequados. A alta administração sabe que seu portfolio

de negócios costuma incluir alguns ‘antigos sucessos’ ao lado das ‘promessas do amanhã’.

ALOCAÇÃO DE RECURSOS A CADA UEN18 Uma vez que tenha definido as UENs, a administração deve decidir como alocar os recursos da

empresa a cada uma delas. A Matriz GE/McKinsey classifica cada UEN pela força de sua vanta­

gem competitiva e pela atratividade de seu setor de atuação. A gerência pode optar por crescer, ‘colher’/desinvestir ou manter o negócio. Outro modelo, a Matriz BCG (Boston Consulting

Group), utiliza a participação relativa de mercado e a taxa anual de crescimento de mercado

como critérios para a tomada de decisões de investimento, classificando as UENs como abaca­ xis (produtos problemáticos), vacas leiteiras (produtos geradores dc caixa),pontos de interroga­

ção (produtos que são incógnitas) e estrelas (produtos promissores). Modelos de planejamento de portfolio como esses caíram em desuso por serem considera­

dos simplistas e subjetivos. Novos métodos tomam por base a análise de valor para o acionista

e questionam se o valor de mercado de uma empresa é maior com uma unidade de negócio ou sem ela (se for vendida ou desmembrada). Esses cálculos de valor avaliam o potencial de um

negócio com base em oportunidades de crescimento decorrentes de expansão global, reposicio­

namento ou redirecionamento e terceirização estratégica.

AVALIAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO A avaliação de oportunidades de crescimento envolve o planejamento de novos negócios, assim

como a redução ou a extinção dc negócios obsoletos. Sc houver uma lacuna entre as vendas futuras desejadas e as vendas projetadas, a administração corporativa terá de desenvolver ou

adquirir novos negócios para preenchê-la.

A Figura 2.2 ilustra essa lacuna dc planejamento estratégico no caso dc um grande fabri­ cante fictício de DVDs graváveis, a que chamaremos de Cineview. A curva inferior projeta as vendas esperadas ao longo dos próximos cinco anos para o portfolio atual de negócios da

empresa. A curva superior descreve as vendas desejadas no mesmo período. Evidentemente, a

empresa quer crescer muito mais rápido do que seus negócios atuais permitem. Como ela pode

preencher essa lacuna de planejamento estratégico?

Figura 2.2 Lacuna de planejamento estratégico

Vendas desejadas

Ctesc«nentoP«'‘’ereificaÇâ0

Lacuna de planejamento estratégico

Crescimento integrado

Crescimento intensivo

0

1

2

3

4

5

Tempo (anos)

A primeira opção é identificar oportunidades dc crescimento dentro dos negócios atuais (oportunidades de crescimento intensivo). A segunda é identificar oportunidades para desen­

volver ou adquirir negócios relacionados aos atuais (oportunidades de crescimento integrado). A terceira c identificar oportunidades para agregar negócios atraentes não relacionados aos atuais (oportunidades de crescimento por diversificação).

CAPÍTULO 2

45

46

PARTE 1

0 QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING CRESCIMENTO INTENSIVO O primeiro curso dc ação da gerencia corporativa deve ser analisar

como o desempenho dos negócios existentes pode melhorar. Uma estrutura útil para detectar novas oportunidades de crescimento intensivo é a ‘matriz de expansão produto-mercado’, que

leva em conta as oportunidades de crescimento estratégico no que se refere a produtos e mer­

cados novos e aluais. Em primeiro lugar, a empresa verifica se pode ter maior participação de mercado com seus produtos atuais e em seus mercados atuais, usando uma estratégia de penetração de mercado. A

seguir, examina se pode encontrar ou desenvolver novos mercados para seus produtos atuais

por meio de uma estratégia de desenvolvimento de mercados. Então, avalia se pode desenvolver novos produtos de interesse potencial para seus mercados atuais, usando uma estratégia de desenvolvimento de produtos. Posteriormente, verifica também oportunidades de desenvolver

novos produtos para novos mercados por meio de uma estratégia de diversificação. Veja como

a ESPN aplicou as oportunidades dc crescimento (Figura 2.3).19

Figura 2.3 Oportunidades de crescimento da ESPN

Walt Disney

ESPN Por seu foco exclusivo em programa­

restaurantes (ESPN Zone), mais de 600 afilia­

mais de 200 países e territórios espalhados por

ção e noticiário esportivo, a ESPN tomou-se o

das locais de rádios, filmes e séries de televisão

sete continentes. Agora de propriedade da The

maior nome do esporte. No início da década

originais, publicação de livros, um negócio de

Walt Disney Company, a ESPN fatura US$ 9,4

de 1990, a empresa elaborou um plano bem

venda de mercadorias por catálogo e comércio

bilhões por ano. representando três quartos das

criterioso: estaria presente onde quer que fãs

eletrônico, música, videogames e um serviço

receitas de rede a cabo da Disney. No entanto,

de esportes assistissem, lessem e discutissem

para celulares. A ESPN International possui,

talvez o maior tributo ao poder de sua marca

esportes. Da perseguiu essa estratégia expan­

pardal ou integralmente. 47 redes de TV fora

tenha vindo de um entrevistado em um grupo

dindo sua marca e atualmente abrange dez ca­

dos Estados Unidos e uma variedade de ou­

de discussão: ‘Se a ESPN fosse uma mulher,

nais a cabo, um site, uma revista, uma rede de

tros negócios que atingem fãs de esportes em

eu me casaria com ela".

ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS E PLANOS DE MARKETING

CAPÍTULO 2

47

Crrtdtot FSPN I

0 progama carro-chefe da ESPN. SpottsCerfef. é o âncora de sua rede de televisão e de sens negõoos esporthos correlates.

Afinal de contas, como a Cineview pode utilizar as três principais estratégias dc crescimento

intensivo mencionadas para aumentar suas vendas? Ela pode incentivar seus clientes a com­ prar mais demonstrando os benefícios de usar DVDs para armazenamento de dados, além de gravação dc vídeos. Pode também atrair clientes da concorrência, caso observe pontos fracos

relevantes em seus produtos ou programas de marketing. Por último, a Cineview pode tentar

convencer os não usuários de DVDs a começar a utilizá-los.

Como a Cincvicw pode usar uma estratégia dc desenvolvimento de mercado? Primeiro, ela pode tentar identificar potenciais grupos de usuários nas áreas de vendas atuais. Se a em­ presa tem vendido DVDs apenas para mercados consumidores, pode prospcctar os mercados

de escritórios e fábricas. Segundo, pode procurar outros canais de distribuição acrescentando comercialização cm massa ou canais on-line. Terceiro, a empresa pode vender cm novos locais cm seu país de origem ou no exterior.

A administração pode ainda considerar possibilidades de novos produtos. A Cineview pode

desenvolver novos recursos para as mercadorias que fabrica, tais como maior capacidade dc armazenamento de dados ou durabilidade. Pode oferecer DVDs em dois ou mais níveis de

qualidade ou pesquisar uma tecnologia alternativa, como a dosflash drives.

Essas estratégias de crescimento intensivo proporcionam várias formas de desenvolvimen­ to. Contudo, esse crescimento pode não ser suficiente, e a gerência deve avaliar também as

oportunidades de crescimento integrado. CRESCIMENTO INTEGRADO As vendas e os lucros de um negócio podem ser aumentados por meio de integração para trás, integração para frente ou integração horizontal no âmbito de

seu setor de atuação. A Merck formou joint-venture em 1989 com a Johnson & Johnson para vender medicamentos isentos de prescrição; em 1991, fez o mesmo com a DuPont para am­

pliar sua divisão de pesquisa básica; e em 1997, associou-se à Rhône-Poulenc S. A. (atualmente Sanofi-Aventis S.A.) para unir suas empresas de saúde animal e genética avícola e formar a

Merial Limited, uma empresa totalmente integrada de saúde animal. Por fim, a Merck adquiriu a Schering-Plough, em 2009.20 Fusões e alianças horizontais nem sempre funcionam. A fusão entre Sears e Kmart não

resolveu os problemas de nenhum dos dois varejistas.21 A Nextel Communications Inc. fiindiu-

-se com a Sprint em 2005 no que os analistas financeiros da Bloomberg chamaram de uma das piores fusões dos últimos 10 anos, em parte devido às suas redes incompatíveis.22 Vejamos os

desafios enfrentados pela United e pela Continental cm sua fusão.23

48

PARTE 1

0 QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING

UNITED E CONTINENTAL Fusões entre com­

logísticos pareciam infinitos porque as duas

pesquisa, chegaram a um consenso - uma

panhias aéreas são notoriamente complica­

companhias dirigiam seus negócios de manei­

mistura fresca mais leve chamada Journeys

das. carregadas de regulamentos e uma série

ras muito diferentes, desde os procedimentos

mas os clientes não ficaram satisfeitos

de considerações potencialmente conflitantes

de embarque até a forma como os aviões

até a descoberta de que as duas companhias

sobre segurança, custo, estilo, confiabilidade,

eram levados até o portão. Inclusive o café

tinham diferentes filtros para a bebida, e a

conveniência, velocidade e conforto. A fusão

era uma questão espinhosa; a United servia

United estava, na verdade, servindo café ralo.

da United com a Continental fazia sentido es­

Starbucks enquanto a Continental usava uma

Novos sachês foram encomendados para re­

tratégica e financeiramente, mas os problemas

empresa chamada Fresh Brew. Após extensa

solver o problema.

Uríed e Continental encontraram mais dificuldade na fusão de suas companhias do que simplesmente a necessidade de fundir seus logotipos nos aviões.

As empresas de mídia, por outro lado, têm colhido os benefícios do crescimento integrado

há um bom tempo. Vejamos como a NBC Universal alavancou uma de suas propriedades:24

Após o lançamento do filme Curious George (George, o curioso), em 2006, pela Univer­ sal Pictures, a versão para TV ioi lançada na PBS Kids em uma produção conjunta entre

Universal Studios Family Productions, Imagine Entertainment e WGBH Boston. Atual­

mente, a Universal Studios Hollywood mantém uma atração chamada Adventures of Curious George, em que as crianças podem “ficar ensopadas debaixo de uma divertida

descarga de 1.800 litros de água e soltar milhares de bolas de sabão...”

Como a Cineview pode alcançar um crescimento integrado? Ela pode adquirir um ou mais de seus fornecedores (como os fabricantes de materiais plásticos), para obter maior controle ou gerar mais lucros por meio de integração para trás. Pode também adquirir alguns atacadistas

ou revendedores, sobretudo se forem altamente lucrativos, em uma integração para frente. Por fim, é possível comprar um ou mais concorrentes, desde que o governo não barre essa integra­ ção horizontal. Essas novas fontes, no entanto, podem ainda não gerar o volume desejado de

vendas. Nesse caso, a empresa deve examinar as possibilidades de diversificação.

CRESCIMENTO POR DIVERSIFICAÇÃO O crescimento por diversificação faz sentido quando

existem boas oportunidades fora dos negócios atuais — o setor é altamente atrativo c a empresa possui a composição de forças necessárias para se sair bem. A partir de sua origem na produção

de filmes de animação, a Walt Disney Company passou a licenciar seus personagens para uso cm bens dc consumo, publicou livros dc ficção sob o selo Hyperion, ingressou no setor televi­ sivo com um canal próprio, o Disney Channel, adquiriu as redes ABC e ESPN, e desenvolveu parques temáticos c resorts dc férias, além de oferecer experiências dc cruzeiros c cinema.

ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS E PLANOS DE MARKETING

CAPÍTULO 2

49

Para a Cincvicw, são possíveis vários tipos dc diversificação. Em primeiro lugar, a empresa

pode optar por uma estratégia concêntrica e procurar novos produtos que tenham sinergias tecnológicas e/ou de mercado com as linhas de produtos existentes, embora atraiam o interesse

dc um grupo diferente dc clientes. Assim, a Cincvicw poderia começar a fabricar CDs porque sabe como produzir DVDs ou fabricar flash drives porque sabe como fazer armazenamento

digital. Em segundo lugar, a empresa pode adotar uma estratégia horizontal e produzir estojos plásticos para DVDs, por exemplo, embora isso demande outro processo de manufatura. Por fim, a empresa pode procurar novos negócios sem relação com a tecnologia, com os produtos

ou com os mercados atuais, seguindo uma estratégia de conglomerado. Nesse caso, a Cineview

poderia investir na produção dc software aplicativo ou dc agendas pessoais. DOWNSIZING E ALIENAÇÃO DE NEGÓCIOS ANTIGOS As empresas precisam enxugar, colher’

(maximizar o retomo dc caLxa a curto prazo) ou mesmo abandonar negócios antigos, exau­ ridos, a fim de liberar recursos para outros usos e reduzir custos. Para se concentrar em suas operações de viagem e cartão de crédito, a American Express desmembrou a American Express

Financiai Advisors, que fornecia seguros, fundos mútuos, consultoria dc investimento e ser­

viços de corretagem e gestão de ativos (ela foi renomeada Ameriprise Financial). A American International Group (AIG) concordou em vender duas de suas subunidades — American Ge­ neral Indemnity Co. e American General Property7 Insurance Co. — para a White Mountains

Insurance Group como parte de uma estratégia de crescimento a longo prazo para descartar ativos redundantes c concentrar-se cm suas principais operações.25

ORGANIZAÇÃO E CULTURA ORGANIZACIONAL O planejamento estratégico é realizado dentro do contexto da organização. A organização de uma empresa consiste em sua estrutura, suas políticas e sua cultura corporativa, que podem se tornar disfuncionais cm um ambiente dc negócios cm rápida transformação. Enquanto a

estrutura e as políticas podem ser alteradas (ainda que com dificuldade), a cultura da empresa

é quase impossível de ser mudada. Muitas vezes, porém, mudar a cultura corporativa é a chave para implementar uma estratégia de sucesso. O que é exatamente uma cultura corporativa? Alguns a definem como “experiências, histó­

rias, convicções e normas compartilhadas que caracterizam uma organização”. Basta entrar em qualquer empresa e a primeira coisa que se nota é a cultura corporativa — a maneira como as

pessoas se vestem, como se dirigem umas às outras e como cumprimentam os clientes.

Uma cultura centrada no cliente pode afetar todos os aspectos de uma organização. A En­ terprise Rent-A-Car apresentou seus próprios funcionários cm sua mais recente campanha de propaganda The Enterprise Way (O jeito Enterprise). Com seu programa de treinamento Making It Right (Fazendo a coisa certa), a Enterprise capacita todos os funcionários a tomar

suas próprias decisões. Um anúncio na campanha, intitulado Fix Any Problem (Solucione qual­

quer problema), reforça a forma como qualquer loja local da Enterprise tem autoridade para

tomar medidas que maximizem a satisfação do cliente.26

CiO dlto. Ojtt> I nuuv».

A Enterprise Rent-A-Car é conheoda por sua sólida oJxra corporativa centrada no consumidor.

50

PARTE 1

O QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING

INOVAÇÃO EM MARKETING A inovação em marketing é fundamental. Idéias criativas sobre estratégia existem em muitos lugares dentro de uma empresa. A alta gerência deve identificar e encorajar novas idéias de

três grupos pouco representativos: funcionários com perspectivas não definidas ou diversas,

funcionários distantes da sede da empresa e funcionários sem experiência no setor. Cada grupo pode desafiar a ortodoxia da empresa c estimular novas ideias.

A alemã Reckitt Benckiser tem inovado no acomodado setor de produtos de limpeza do­

méstica, em que 35% das vendas da empresa provêm de produtos com menos de trés anos de existência.2' Seus profissionais multinacionais são estimulados a conhecer a fundo hábitos dc consumo e são bem recompensados por excelência em desempenho — seu objetivo é gerar

mais de 40% das vendas totais com novos produtos.28 A seção Insight de marketing: Criação de marketing inovador descreve como algumas das maiores empresas abordam a inovação.

CRIAÇÃO DE MARKETING INOVADOR

Quando a IBM pesquisou as prioridades de CEOs e líderes de governo, a inovação do modelo de negócios e a concepção de modos originais

de fazer as coisas pontuaram alto. A própria busca da IBM pela ino­ vação de seu modelo de negócio acarretou muita colaboração, tanto interna como externa, da parte de empresas, governos e instituições de ensino. 0 CEO na época. Samuel Palmisano, observou como o avan­

çado processador Cell, baseado na arquitetura Power da empresa, não teria se materializado sem a colaboração da Sony e da Nintendo, assim como das concorrentes Toshiba e Microsoft

De modo análogo, a Procter & Gamble (P&G) adotou uma meta em

que 50% de seus novos produtos deveríam vir de fora dos labora­

tórios da empresa - de inventores, cientistas e fornecedores cujas ideias de novos produtos pudessem ser desenvolvidas intemamente.

Mark Benioff, CEO e cofundador da Salesforce.com, acredita que a chave da inovação é a capacidade de adaptação. Embora a empresa tenha passado anos contando que as ideias revolucionárias viriam de recursos internos, ela adquiriu duas empresas por US$ 1 bilhão por­

que "não podia se dar ao luxo de esperar" e acabou comprando 24 delas no total. Como Benioff observa, *a inovação é um continuum. Você tem que pensar em como o mundo tem evoluído e se transfor­

exemplos de empresas que tiveram sucesso após executar brilhante­

mente uma grande ideia por um longo periodo. Para encontrar ideias inovadoras, algumas empresas recorrem a meios como a imersão de um grupo de funcionários na solução de problemas

de marketing. 0 Value Innovation Program (VIP) da Samsung isola equi­ pes de desenvolvimento de produto formadas por engenheiros, desig­ neis e gerentes de planejamento com um cronograma e um prazo final

no centro da empresa ao sul de Seul, na Coréia, enquanto 50 especia­ listas ajudam a orientar suas atividades. Para facilitar escolhas difíceis,

os membros da equipe desenham ‘cuivas de valor" que classificam atri­ butos como o som de um produto ou a qualidade de uma imagem em

uma escala de 1 a 5. Para desenvolver um novo carro, a BMW mobiliza especialistas em engenharia, design, produção, marketing, compras e

finanças para seu Centro de Pesquisa e Inovação.

Empresas como Facebook e Google iniciam o processo criativo de solução

de problemas usando a frase ‘Como nós podemos...?". Tim Brown, CEO da IDEO, diz que a empresa pergunta "Como nós podemos...?’ diante de

cada desafio de projeto. "A parte do como’ supõe que existem soluções em algum lugar - da proporciona confiança criativa’, disse Brown. "A parte

do ‘podemos’ diz que podemos expressar ideias que podem funcionar ou não - seja como for, está tudo bem. E a parte do ‘nós’ diz que vamos fazer isso juntos e colaborar com as ideias uns dos outros".

mado. Você faz parte do continuum?' A pesquisa do guru de negócios Jim Collins enfatiza a importância de

Fontes: HAMM, Steve. Innovation: The View from the Top. BusinessWeek. p. 52-

-53, 3 abr. 2006; MCGREGOR, Jena. The Void’s Most Innovative Companies.

uma inovação sistemática, de base ampla: "Estar sempre à procura

BusinessWeek. p. 63-74,24 abr. 2006: KARLGARD. Rich. Digital Rules. Forbes,

do grande avanço, da grande idéia, contradiz aquilo que descobrimos:

p. 31.13 mar. 2006; ROONEY. Jennifer; COLUNS, Jim. Being Great Is Not Just a Matter of Big Ideas. Point, p. 20. jun. 2006: IHLWAN, Moon. Camp Samsung BusinessWeek, p. 46-47. 3 jul. 2006: SAWHNEY, Mohanbir. WOLCOTT. Robert : ARRONE. Inigo. The 12 Different Ways for Companies to Innovate. MIT Sloan C. Management Review, p. 75-85. primavera 2006; BARRET. Victoria. Why Salesforce.com Ranks #1 on Forbes Most Innovative List Forbes, set 2012; BERGER. Warren.The Secret Phrase Top Innovators Use. HBR Blog Network, 17 set 2012.

construir uma empresa verdadeiramente grande implica uma decisão depois da outra, uma ação depois da outra, um dia depois do outro, um mês depois do outro... É um movimento cumulativo, e não ape­

nas uma decisão que define uma grande empresa". Ele cita o sucesso

da Watt Disney com parques temáticos e do Walmart no varejo como

As empresas desenvolvem estratégias identificando diferentes visões do futuro. O grupo

Royal Dutch/Shell foi pioneiro nessa análise de cenário, que consiste no desenvolvimento de uma representação plausível do possível futuro dc uma empresa, tendo como base diversas su­

posições sobre as forças que impulsionam o mercado e as diferentes incertezas a ele inerentes. Os gestores devem refletir a respeito de cada cenário com a pergunta: “O que faremos se isso

acontecer?”. Depois, devem eleger o cenário mais provável c, à medida que o tempo for pas­

sando, ficar atentos a indícios que possam confirmá-lo ou refutá-lo.29 Veja a seguir os desafios impostos à indústria cinematográfica?0

ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS E PLANOS DE MARKETING

CAPÍTULO 2

51

INDÚSTRIA CINEMATOGRÁFICA A Netflix e a

de empresas a cabo. Embora os estúdios fatu­

em seus canais de IV e em suas lojas. A War­

internet contribuíram para provocar uma queda

rem 70% sobre uma exibição a cabo típica (de

ner entrou no negócio de videogames (como

nas vendas de DVD que teve início em 2007

US$ 4,99) versus 30% sobre a venda de um

o Batman: The Dark Knight) com a esperança

e não cessou desde então. 0 surgimento da

DVD. as vendas de DVD ainda geram 70% dos

de gerar receita adicional com seus persona­

Redbox e de seus milhares de quiosques de

lucros de um filme. Para ampliar a distribuição

gens de filmes, e a Warner Interactive costuma

locação de filmes por USS 1 ao dia representa

eletrônica sem destruir seus negócios de DVD,

gastar de US$ 30 milhões a US$ 40 milhões

mais uma ameaça à indústria cinematográfi­

os estúdios têm experimentado novas aborda­

para produzir seus jogos, tendo gerado cerca

ca e às vendas de DVD. Os estúdios de ci­

gens. Alguns deles, como a Warner Bros, têm

de US$ 1 bilhão em vendas em 2011. Os es­

nema precisam, claramente, preparar-se para

lançado DVDs juntamente com as versões di­

túdios de cinema levam em consideração to­

o dia em que os filmes não serão vendidos

gital e a cabo de um filme. A Disney promove

dos os cenários possíveis enquanto repensam

primordialmente por distribuição física, mas

seus filmes de forte apelo familiar, de forma

seus modelos de negócio em um mundo em

por satélite e serviços de vídeo sob demanda

integrada, nos parques temáticos da empresa.

que o DVD não reinará sozinho.

C rM Ita Hwictoul/WT/NuwKQtii.

Estúdios de cinema têm encontrado noas maneiras de expandir suas ‘ranquias de filmes, como ocorre com a Warner Bros, e o Batman.

Planejamento estratégico de unidades de negócio O planejamento estratégico de unidades de negócio consiste nas etapas representadas na Figura 2.4. Examinaremos cada uma delas.

Figura 2.4 Processo de planejamento estratégico de unidades de negócio

Ambiente externo (análise de oportunidades e ameaças) Missão da empresa

_ —

Análise SWOT

Ambiente interno (análise de forças

e fraquezas)

L

Estabelecimento

Formulação

de metas

de estratégias

Elaboração de programas

mptementação —

Feedback e controle

52

PARTE 1

0 QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING

MISSÃO DO NEGÓCIO Cada unidade de negócio precisa definir sua missão específica dentro do escopo mais amplo da missão corporativa. Assim, um fabricante de equipamentos para iluminação de estúdios de tele­

visão poderia definir sua missão como: “Ter como alvo os principais estúdios de televisão e ser seu fornecedor preferencial de tecnologias de iluminação que representem as soluções mais avan­ çadas e confiáveis de iluminação de estúdios”. Observe que essa missão não prevê negócios com pequenos estúdios, nem a oferta de menores preços ou de produtos que não sejam de iluminação.

ANÁLISE SWOT A avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades c ameaças dc uma empresa c denomi­ nada análise SWOT (dos termos em inglês: strengths, weaknesses, opportunities, threats).

ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO (OPORTUNIDADES E AMEAÇAS) Uma unidade de negócio deve monitorar importantes forças macroambientais c significativos fatores microambientais que afetam sua capacidade de obter lucros. Ela deve estabelecer um sistema de inteligência de

marketing para acompanhar tendências e mudanças relevantes, além de identificar as oportu­

nidades e ameaças associadas a elas.

O marketing eficaz c a arte dc encontrar, desenvolver c lucrar a partir dessas oportunidades.31 Uma oportunidade de marketing consiste em uma área de necessidade e interesse do comprador

à qual é muito provável que uma empresa seja capaz de atender. Existem três fontes principais de oportunidades de mercado.3’ A primeira é oferecer algo cuja oferta seja escassa. Isso requer pouco talento cm marketing, visto que a necessidade é bastante óbvia. A segunda é oferecer um bem ou serviço existente de uma maneira nova ou superior. Como? O método de detecção de problemas

pede sugestões aos consumidores, o método ideal pede que eles imaginem uma versão ideal do bem ou serviço co método da cadeia de consumo pede-lhes que descrevam como adquirem, usam

e descartam um produto. A terceira e última fonte costuma levar à criação de um bem ou serviço

totalmente novo. Os profissionais de marketing devem ser talentosos em identificar oportunidades. Consi­

deremos o seguinte:

I

Uma empresa pode se beneficiar com a convergência de tendências entre setores e lan­ çar produtos ou serviços híbridos que sejam novos para o mercado. Os principais fa­ bricantes dc celular lançaram modelos com câmera digitai c sistema GPS, entre outras

funcionalidades.

I

Uma empresa pode tomar um processo de compra mais conveniente ou eficiente. A Mobil lançou o Speed Pass, um dos primeiros sistemas amplamente implantados de pagamento por RFID (identificação por radiofrequência), para permitir aos consumidores pagar dc

forma rápida e fácil pelo combustível na bomba.

I

Uma empresa pode atender à necessidade de mais informações e orientações. A Angie’s List conecta clientes com serviços dc reforma residencial c diferentes serviços avaliados por outras pessoas.

I

Uma empresa pode personalizar um bem ou serviço. A Timberland permite aos clientes escolher cores para diferentes partes de suas botas, acrescentar iniciais ou números a elas e

optar por diferentes costuras c bordados.

I

Uma empresa pode lançar um recurso. Os consumidores podem criar e editar filmes digi­ tais ‘iMovies’ com o iMac e carregá-los em um servidor web da Apple ou em um site como

YouTube, para compartilhá-los com amigos no mundo inteiro.

I

Uma empresa pode entregar um bem ou serviço mais rapidamente. A FedEx descobriu um meio dc entregar correspondências e encomendas mais rapidamente que os correios.

I

Uma empresa pode oferecer um produto a um preço muito mais baixo. Os laboratórios farmacêuticos criaram versões genéricas de medicamentos, antes com nomes comerciais,

vendidos a preços menores. Para avaliar oportunidades, as empresas podem usar a análise de oportunidades de merca­

do (AOM) para fazer perguntas do tipo:

ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS E PLANOS DE MARKETING 1.

Os benefícios envolvidos na oportunidade podem ser articulados dc modo convincente a

um ou mais mercados-alvo definidos? 2.

É possível identificar e alcançar o(s) mercado(s)-alvo por meio dc mídia e canais dc comer­ cialização eficientes em termos de custo?

3.

A empresa possui ou tem acesso a capacidades e recursos fundamentais necessários para proporcionar benefícios ao cliente?

4.

A empresa consegue proporcionar esses benefícios de modo mais eficaz do que qualquer

um de seus concorrentes atuais ou potenciais? 5.

A taxa de retorno sobre o investimento será igual ou superior ao percentual estipulado pela

empresa? Na matriz de oportunidades da Figura 2.5(a), as melhores oportunidades de marketing para o fabricante dc equipamentos dc iluminação estão relacionadas na célula superior es­

querda (1). As oportunidades na célula inferior direita (4) são pequenas demais para serem

levadas cm consideração. As das células superior direita (2) e inferior esquerda (3) devem ser monitoradas para o caso de alguma delas apresentar melhora em atratividade e proba­

bilidade de sucesso.

Figura 2.5 Matrizes de oportunidafles e ameaças

(a) Matriz de oportunidades

Probabilidade de sucesso Alta

■ê

1. A empresa desenvolve um sistema de iluminação mais potente.

2. A empresa desenvolve um dispositivo para medir a eficiência energética

2

Alta

Baixa

Baixa

de qualquer sistema de iluminação. 3. A empresa desenvolve um dispositivo para medir niveis de iluminação. 4. A empresa desenvolve um software para ensinar princípios básicos de iluminação aos profissionais dos estúdios de televisão.

3

(b) Matriz de

Probabilidade de ocorrência Alta

€ =

Baixa

2

Alta

1. Desenvolvimento, por um concorrente, de um sistema de iluminação superior. 2. Crise econômica forte

e prolongada 3. Custos mais altos. Baixa

3

4. Redução, por lei. do número de licenças para estúdios de televisão.

Uma ameaça ambiental é um desafio imposto por uma tendência ou um evento desfa­ vorável que, na ausência dc uma ação dc marketing defensiva, acarretaria a deterioração das

vendas ou dos lucros. A Figura 2.5(b) ilustra a matriz de ameaças que enfrenta o fabricante de equipamentos para iluminação de estúdios. As ameaças localizadas na célula superior esquerda

são importantes, porque têm alta probabilidade de ocorrência e podem prejudicar seriamente

a empresa. Para lidar com elas, é preciso preparar planos de contingência. As ameaças que se encontram na célula interior direita são secundárias e podem ser ignoradas. As ameaças nas

células superior direita e inferior esquerda requerem monitoramento cuidadoso, para o caso de se tornarem mais graves.

ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO (FORÇAS E FRAQUEZAS) Uma coisa é perceber oportunidades atraentes, outra é ter capacidade de tirar o melhor proveito delas. Cada negócio precisa avaliar

periodicamente suas forças e fraquezas internas. Confira a seguir o caso da Loan Bright.33

CAPÍTULO 2

53

54

PARTE 1

0 QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING

LOAN BRIGHT No site da Loan Bright uma

transformavam os dados em leads (contatos

clientes selecionados, deveriam atender a um

empresa virtual de crédito hipotecário, po­

qualificados) para suas equipes de vendas.

universo maior de agentes de crédito que res­

tenciais compradores de imóveis residenciais

Mas surgiram questões internas preocupan­

pondiam aos anúncios da empresa no Google

podem obter uma lista personalizada de cre­

tes. Por um lado, a Loan Bright tinha de agra­

e só queriam adquirir uma lista de leads. A

dores e condições disponíveis. Inicialmente, a

dar a cada um de seus grandes clientes, o que

mudança implicava a reformulação do modo

Loan Bright ganhou dinheiro vendendo dados

era cada vez mais difícil, pois isso consumia

como os vendedores da Loan Bright captavam

de compradores em potencial para credores

tempo e recursos. Os altos executivos da em­

novos negócios, incluindo o uso de um contra­

hipotecários de alto nível, como Wells Fargo

presa reuniram-se para analisar o mercado

to de uma página em vez das tradicionais 12

Home Mortgage. Bank of America Mortgage

e as forças e fraquezas da Loan Bright. Eles

páginas e a criação de um serviço separado

e Chase Home Mortgage. Essas empresas

decidiram que, em vez de atender a poucos

de atendimento ao cliente.

Uma análise do tipo SWOT foi fundamental no desenvolvimento da estratégia corporativa que levou a Dell a anos de sucesso.

I

Aforça da Deli era vender diretamente aos consumidores de forma mais eficaz e eficiente do que a IBM e a Compaq, suas concorrentes de hardware na época.

I

A fraqueza da Dell, no entanto, era que sua marca não era tão forte e faltava-lhe uma infraestrutura de canais consolidada e relacionamentos robustos com revendedores.

I

A oportunidade da Dell era que o mercado consumidor estava se tornando mais sofisticado

e os clientes sabiam cada vez mais o que queriam.

I

A ameaça da Dell era a de não conseguir gerar uma base de clientes suficientemente grande diante de concorrentes fortes e parceiros de canais exigentes. No entanto, tendo em vista que os consumidores desejavam conveniência e flexibilidade

de compra, a internet oferecia uma poderosa opção de marketing direto e venda. A estratégia de negócios da Deli combinava vendas diretas, marketing on-line, personalização em massa e manufatura just-in-time para capitalizar a oportunidade de mercado que ela oferecia.

As empresas podem avaliar suas forças e fraquezas utilizando um formulário como o apresen­ tado na seção Memorando de marketing: Checklist para análise de forças/fraquezas. É evidente que uma empresa não precisa corrigir todas as suas fraquezas, nem deve se vangloriar de todas

as suas forças. A grande pergunta é se o negócio deve se limitar às oportunidades para as quais dispõe dos recursos necessários ou se deve examinar aquelas para as quais será necessário adquirir

ou desenvolver novas forças.

MEMORANDO DE

CHECKLIST PARA ANÁLISE DE FORÇAS/FRAQUEZAS

Importância

Desempenho

Força

Força

Fraqueza

Fraqueza

maior

menor

Neutro

menor

maior

—

—

—

—

—

Alta

Média

Baixa

—

—

Marketing

1. Reputação da empresa

2. Participação de mercado

—

3. Satisfação do cliente

4. Retenção do cliente 5. Qualidade do produto 6. Qualidade do serviço 7. Eficiência na determinação do preço

8. Eficiência na distribuição 9. Eficiência na promoção

10. Eficiência da força de vendas 11. Eficiência das inovações 12. Cobertura geográfica Continuo

ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS E PLANOS DE MARKETING

CAPÍTULO 2

55

oniinuaçoo

Desempenho

Importância

Força

Força

Fraqueza

Fraqueza

maior

menor

Neutro

menor

maior

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

Média

Baixa

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

—

Alta

Finanças 13. Custo ou disponibilidade de capital

14. Fluxo de caixa 15. Estabilidade financeira

Produção 16. Instalações

17. Economias de escala 18. Capacidade 19. Força de trabalho capaz e dedicada

20. Capacidade de produzir no prazo 21. Habilidades técnicas de fabricação

Organização 22. Liderança visionária e capaz 23. Colaboradores dedicados 24. Orientação empreendedora

25. Flexibilidade ou boa capacidade de resposta

ESTABELECIMENTO DE METAS Depois de realizar uma análise SWOT, a empresa pode se dedicar ao estabelecimento de me­

tas, especificando-as para o período de planejamento. Metas são objetivos específicos no que se refere a proporção c prazo.

A maioria das unidades de negócio busca um conjunto de objetivos que incluem lucrati­ vidade, crescimento das vendas, aumento na participação de mercado, contenção de riscos,

inovação e reputação. A unidade de negócio estabelece esses objetivos e então pratica a ad­ ministração por objetivos (APO). Para que um sistema APO funcione, os vários objetivos da

unidade devem atender quatro critérios:

1.

Os objetivos devem ser organizados hierarquicamente, do mais importante para o menos

importante. O objetivo principal de uma unidade de negócio para um período pode, por exemplo, ser o de aumentar a taxa de retomo sobre o investimento. Isso pode ser conse­

guido pelo aumento do nível de lucros e/ou redução das despesas. As receitas, por sua vez, podem crescer quando se ampliam a participação de mercado e/ou os preços.

2.

Sempre que possível, os objetivos devem ser estabelecidos quantitativamente. O objetivo dc ‘aumentar o retorno sobre o investimento (ROÍ, do inglês return on investiment)' será mais bem definido se for modificado para ‘aumentar o ROI para 15% em dois anos’.

3.

As metas devem ser realistas. Elas devem surgir de uma análise das oportunidades e das forças da unidade de negócio, não de meros anseios.

4.

Os objetivos devem ser consistentes. Não é possível maximizar as vendas e os lucros

si multaneamente. Outras escolhas importantes incluem lucros no curto prazo versus crescimento no longo

prazo, ampliação da penetração em mercados existentes versus desenvolvimento de novos mer­ cados, metas dc lucro versus metas sem lucro c alto crescimento versus baixo risco. Cada opção

exige uma estratégia de marketing diferente.34

Muitos acreditam que adotar uma meta de forte crescimento na participação de mercado significa renunciar a bons lucros no curto prazo. A Volkswagen tem um faturamento anual 15

vezes maior do que o da Porsche, mas as margens dc lucro da Porsche são sete vezes maiores do

que as da Volkswagen. Outras empresas de sucesso como Google, Microsoft e Samsung maxi­ mizaram lucratividade e crescimento.

56

PARTE 1

0 QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING

FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS As melas indicam aquilo que a unidade de negócio deseja alcançar; a estratégia é um plano de

ação para chegar lá. ’iodo negócio deve elaborar uma estratégia para alcançar seus objetivos, que consiste cm uma estratégia de marketing compatível com uma estratégia de tecnologia c

uma estratégia de busca de recursos. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE PORTER Michael Porter propôs três estratégias genéricas que fornecem um bom ponto dc partida para o pensamento estratégico: liderança total cm custos, diferenciação c foco.35

I

Liderança total em custos. A empresa esforça-se para produzir e distribuir a custos meno­ res, dc modo a oferecer preços mais baixos que os da concorrência c conquistar participação

dc mercado. As empresas que seguem essa estratégia não precisam dc muita habilidade cm marketing. O problema c que outros concorrentes surgirão, com custos menores, c prejudi­

carão aquela que fundamentou todo o seu futuro em baixos custos.

I

Diferenciação. A empresa concentra-se em atingir desempenho superior em uma área im­ portante de benefícios ao cliente, valorizada por grande parte do mercado. As empresas que buscam liderança em qualidade, por exemplo, devem utilizar os melhores componentes, mon­

tá-los com habilidade, inspecioná-los com cuidado e comunicar efetivamente sua qualidade.

I

Foco. A empresa concentra-se em um ou mais segmentos estreitos de mercado, passa a conhecê-los intimamente c busca a liderança cm custos ou a diferenciação dentro do scgmcnto-alvo.

O setor de agências de viagens on-line proporciona um bom exemplo desses três tipos de estratégia: a Travelocity’ adota uma estratégia de diferenciação ao oferecer o leque mais abran­

gente de serviços ao viajante; a Lowestfare segue a estratégia de baixo custo para o mercado de viagem a lazer; e a Last Minute aplica uma estratégia de nicho com foco nos consumidores que

têm flexibilidade para viajar de imediato. Algumas empresas usam uma abordagem híbrida. De acordo com Porter, as organizações que adotam a mesma estratégia, direcionada para o mesmo mercado-alvo, constituem um grupo estratégico.36 Aquela que executar melhor a estratégia adotada obterá os maiores lucros. A Circuit City saiu do mercado porque não se

destacou no setor de produtos eletrônicos de consumo como sendo a empresa de menor custo,

maior valor percebido ou melhor atendimento a algum segmento de mercado. Porter traçou uma distinção entre eficácia operacional c estratégia. A concorrência c capaz dc

copiar em pouco tempo a empresa operacionalmente eficaz mediante a utilização de benchmark e outras ferramentas, minimizando, assim, a vantagem da eficácia operacional. Porter define es­ tratégia como “a criação de uma posição única e valiosa que envolve um diferente conjunto de

atividades". Uma organização pode alegar que possui uma estratégia quando “realiza atividades diferentes das dc suas rivais ou realiza atividades similares dc maneiras diferentes”.

ALIANÇAS ESTRATÉGICAS Até mesmo para corporações gigantes — como AT&T, Philips e

Starbucks — é difícil alcançar liderança, nacional ou global, sem constituir alianças com empre­

sas locais ou multinacionais que complementem ou alavanquem suas capacidades e recursos.

O simples ato de fazer negócios em outro país pode exigir que a organização licencie seu produto, forme uma joint-venture com uma empresa local ou compre de fornecedores locais para atender a exigências dc ‘conteúdo nacional’. Muitas tem desenvolvido redes estratégicas

globais e a vitória vai para aquelas que desenvolvem a melhor. A Star Alliance, por exemplo,

reúne 27 companhias aéreas — entre elas, Lufthansa, United Airlines, Singapore Airlines, Air New Zealand e South Africa Airways — em uma enorme parceria global que permite a viajantes

de 193 países conexões praticamente perfeitas para centenas de destinos.3, Muitas alianças estratégicas tomam a forma dc alianças dc marketing c podem ser divididas

em quatro categorias principais. 1. Alianças de produtos ou serviços. Uma empresa licencia outra para fabricar seu produto ou

duas empresas comercializam conjuntamente produtos complementares ou um novo pro­ duto. O setor de cartões de crédito caracteriza-se por uma combinação complexa de cartões

disponibilizados em conjunto, por bancos como Bank of America, operadoras de cartão de crédito como a Visa e empresas parceiras como a Alaska Airlines.

ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS E PLANOS DE MARKETING 2.

CAPÍTULO 2

57

Alianças promocionais. Uma empresa concorda cm promover um bem ou serviço dc outra. Em 2011, a revista VIBE dc música c estilo de vida urbano anunciou uma aliança promocional

com o Hoop It Up, torneio oficial de basquetebol 3x3 da NBA, com competições em 35 cida­ des. A parceria multiplataforma incluiu: o VIBE digital, o aplicativo VIBE Cityguide, a cober­

tura editorial e a promoção no VIBE, além de uma campanha integrada de mídia social com forte presença da marca VIBE cm todos os eventos ao vivo do Hoop It Up cm todo o país.38

3.

Alianças logísticas. Uma empresa pode oferecer serviços dc logística para o produto dc outra. A Warner Music Group e a Sub Pop Records criaram a Alternative Distribution Alliance (ADA), em 1993, como uma joint-venture para distribuir e fabricar discos de selos

independentes. A ADA é a principal empresa de distribuição independente nos Estados Unidos tanto de produtos físicos como digitais.

4.

Colaboração em preços. Uma ou mais empresas podem lormar uma colaboração especial para a determinação de preços. É comum hotéis e locadoras de automóveis oferecerem des­

contos mútuos, por exemplo.

As organizações precisam de criatividade para encontrar parceiros que possam comple­ mentar suas forças e compensar suas fraquezas. Alianças estratégicas bem gerenciadas permi­

tem obter um impacto de vendas maior a um custo menor. Para manter prósperas suas alianças

estratégicas, as corporações começaram a desenvolver estruturas organizacionais de apoio e acabaram por reconhecer na capacidade de formar e administrar parcerias uma habilidade cen­ tral (denominada gestão do relacionamento com parceiros). Após anos dc crescimento por meio dc aquisições dc ações dc duas dezenas dc empresas, a

maior operadora dc telefonia sem fio, Vodafone, buscou cxtcrnamcntc por parceiros capazes

de alavancar seus ativos.39

VODAFONE Para estimular mais inovação e

não apenas da Vodafone. Embora esses desen­

com detalhes personalizados da Amazon.com.

crescimento, a Vodafone adotou um software de

volvedores detivessem os direitos de proprieda­

Com 404 milhões de clientes em 30 países, a

fonte aberta e plataformas também abertas que

de intelectual, a Vodafone tinha acesso prévio às

empresa de USS 46 bilhões também não tare

permitiam explorar a criatividade e as habilida­

últimas tendências e garantia que as inovações

dificuldade em encontrar ajuda de parceiros cor­

des de terceiros. Com seu portal web chamado

fossem compatíveis com sua rede. Entre as apli­

porativos interessados. A Dei colaborou com a

Betavine, desenvolvedores de software amado­

cações estavam informativos sobre chegadas e

Vodafone para projetar notebooks e netbooks de

res ou profissionais podiam criar e testar suas

partidas de trens em tempo real, assim como

baixo preço com acesso embutido a banda larga

últimas aplicações móveis em qualquer rede,

horários da programação de filmes, e um widget

sem fio pelas redes da Vodafone.

Em vez dc apenas formar uma parceria, uma empresa pode optar por adquirir outra. A Kraft adquiriu a Cadbury em 2010, em parte devido às profundas raízes da Cadbury em mercados emergentes como a índia, onde a Kraft não tinha forte presença. A aquisição

também permitiu à Kraft fazer uma reestruturação e dividir seus negócios em duas empre-

A Kraft adquiriu a Cadbury em parte em razão de seu conhecimento e presença em mercados emergentes.

sas: uma focada em produtos para supermercado, outra em salgadinhos.40

ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE PROGRAMAS Até mesmo a melhor estratégia de marketing pode ser arruinada por uma

implementação ineficiente. Se a empresa decidiu obter liderança tecnológica, deve planejar programas para reforçar o departamento de P&D, reunir dados

tecnológicos, desenvolver produtos de ponta, treinar a força de vendas técni­

Uma vez elaborados os programas, a equipe de marketing deve estimar

seus custos. Vale a pena participar de determinada feira de negócios? A con­ tratação de outro vendedor contribuirá para os resultados? O programa de

custeio baseado cm atividades (ABC, do inglês activity-based cost) — deta­

lhado no Capítulo 5 — deve ser aplicado a cada programa dc marketing com

vistas a determinar a probabilidade de produzir resultados bons o suficiente para justificar o custo.41

Ctddlto © AndrewNran/Atoiy

cas e comunicar essa liderança.

58

PARTE 1

0 QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING As empresas modernas sabem que, se nào derem atenção aos demais stakeholders — clien­

tes, funcionários, fornecedores, distribuidores —, jamais obterão lucros suficientes para os acionistas. Uma empresa pode ter como meta encantar seus clientes, tratar bem seus funcioná­

rios e entregar um nível mínimo de satisfação a seus fornecedores. Os stakeholders não devem

se sentir injustiçados quanto ao tratamento que recebem, quando comparados uns aos outros.42 Existe um relacionamento dinâmico que liga os grupos de stakeholders. Uma empresa in­ teligente cria um alto nível de satisfação para os funcionários, o que leva a um esforço maior,

que por sua vez conduz a bens e serviços de melhor qualidade, que resulta em maior satisfação

do cliente, que acarreta negócios mais frequentes, que levam a maiores taxas dc crescimento c lucros, que geram alto nível dc satisfação dos acionistas, que leva a mais investimentos, c assim

por diante. Esse c o ciclo virtuoso que gera lucros c crescimento. De acordo com a McKinsey & Company, a estratégia é apenas um dos sete elementos — os

quais, em inglês, começam com a letras — de uma prática bem-sucedida de negócio.43 Os três primeiros elementos — estratégia (strategy), estrutura (structure) e sistemas (systems) — são

considerados o ‘hardware’ do sucesso. Os quatro seguintes — estilo (style), habilidades (skills), equipe (staff) e valores compartilhados (shared values) — são o ‘software’.

O primeiro elemento do ‘software’, o estilo, significa que os funcionários da empresa com­ partilham um modo dc pensar c dc se comportar. O segundo, habilidades, significa que os

funcionários possuem as habilidades necessárias para conduzir a estratégia da empresa. Equipe indica que a empresa contratou pessoas capazes, treinou-as bem e designou-as para os postos

certos. O quarto elemento, valores compartilhados, revela que os funcionários se orientam pelos

mesmos valores. Quando esses elementos estão presentes, as organizações costumam se sair melhor na implementação de estratégias.44

FEEDBACK E CONTROLE A adequação estratégica entre uma empresa e o ambiente sofre desgastes inevitáveis porque o mercado muda mais rapidamente do que os 7Ss. Assim, uma organização pode permanecer efi­

ciente enquanto perde a eficácia. Peter Drucker destacou que é mais importante “fazer as coisas

certas” (eficácia) do que “fazer as coisas da maneira certa” (eficiência). Todavia, as empresas

mais bem-sucedidas fazem as duas coisas muito bem. Quando uma organização deixa de reagir a uma transformação ambiental, fica cada vez

mais difícil reaver a posição perdida. As organizações, em especial as de grande porte, estão sujeitas à inércia. Ê difícil mudar uma parte sem ajustar todo o resto, no entanto, as organiza­ ções podem ser transformadas por uma liderança forte, de preferência antes de uma crise. A

chave para a saúde organizacional é a disposição para examinar o ambiente em transformação

e adotar novos objetivos e comportamentos. A seção Insight de marketing: Negócios em busca

de uma nova direção descreve como algumas empresas e setores econômicos diversos estão se ajustando às novas realidades de marketing.

insight de Marketing

NEGÓCIOS EM BUSCA DE UMA NOVA DIREÇÃO

I

Quando a Dow Chemical descobriu que sua estratégia para commo­

dities químicas já não era lucrativa, o novo CEO Andrew Livirie deci­

A prosperidade contínua ou mesmo a própria sobrevivência podem de­

diu mudar o foco da empresa para produtos únicos e inovadores de

pender da rapidez e eficácia com que uma empresa traça uma nova

alta margem, como tetos solares. A intenção da Dow era capitalizar

direção. Confira os exemplos.

quatro tendências principais: energia limpa, saúde e nutrição, con-

I

Com os consumidores usando cada vez mais smartphones para

sumerismo nas nações emergentes e infraestrutura. Os investimen­

obter direções e seguir mapas, a Garmin, maior fabricante de dis­

tos em P&D nessas quatro áreas totalizaram US$ 9 bilhões em um

positivos GPS, viu suas vendas caírem rapidamente. A solução

periodo de cinco anos.

encontrada foi concentrar-se na parceria com as montadoras para

I

0 sucesso desenfreado do Kindle da Amazon, do iPad da Apple

incorporar sistemas GPS nas centrais de comando’ no painel dos

e de outros tablets viraram o mundo do livro de cabeça para bai­

automóveis. Os argumentos de venda afirmam que a maioria dos

xo. Livrarias, bibliotecas e editoras reconhecem que a venda e a

smartphones não é otimizada para o uso ao volante e representa,

entrega de um livro agora estão a apenas um download. As biblio­

portanto, um risco. Restringindo suas apostas, a Garmin também

tecas têm emprestado leitores eletrônicos, além de ‘armazenar’

tem seu próprio aplicativo disponível para smartphones.

e-books para empréstimo. Expirado o prazo de entrega, o livro simplesmente desaparece!

ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS E PLANOS DE MARKETING I 0 mercado de livros didáticos está sendo transformado por lançamentos como o Flat World Knowledge, que oferece livros

customizáveis com desconto. Livros eletrônicos gratuitos em al­ gumas escolas permitem aos usuários rolar página por página,

realçar trechos e fazer anotações e compartilhar comentários com colegas de classe e professores. De qualquer maneira, al­

guns estudantes compram uma versão em papel, nova ou usa­

CAPÍTULO 2

59

usando o livro digital, há a tentação de verificar a caixa de e-mails, consultar minhas notas ou acessar o Facebook’.

Fontes: RHEY, Erik. A GPS Maker Shifts Gears. Fortune. 19 mar. 2012: COLVIN. Geoff. Dows New Direction. Fortune. 19 mar. 2012; BRADFORD, Ben. libraries

Grapple with the Downside of E-books. Disponível em: . Acesso em: 10 abr. 2018; TREGASKIS. Sharon. Buy the Book. Cornell Alumni Magpãne. nov.-dez. 2012; Great Digital Expectations. The Economist. 10 set. 2011.

da, do livro eletrônico. Como alguém observou, “quando estou

A natureza e o conteúdo de um piano de marketing Trabalhando de acordo com planos estabelecidos em níveis superiores, os gerentes da área

elaboram um plano de marketing para cada produto, linha de produto, marca, canal ou grupo

de clientes. Um plano de marketing é um documento escrito que resume o que o profissional de marketing sabe sobre o mercado e indica como a empresa planeja alcançar seus objetivos.4’ Contém diretrizes táticas para os programas de marketing e para a alocação de recursos ao

longo do período de planejamento.46 O plano de marketing é um dos produtos mais importantes do processo de marketing, por

fornecer direção e foco para uma marca, um produto ou uma empresa. Informa e motiva os

principais integrantes dentro e fora de uma organização sobre suas metas de marketing e como

devem ser atingidas. Organizações sem fins lucrativos usam os planos de marketing para orien­ tar seus esforços de levantamento de recursos e expansão, enquanto as agências governamentais os utilizam para desenvolver a consciência pública sobre nutrição e estimular o turismo.

De escopo mais limitado do que um plano de negócio (business plan), o plano de marketing documenta como a organização atingirá seus objetivos estratégicos por meio de estratégias e tá­

ticas específicas de marketing, tendo o cliente como ponto de partida. Esse documento também está ligado aos planos de outros departamentos. Supondo que um plano de marketing demande

a venda de 200 mil unidades por ano, o departamento de produção deve se preparar para fabricar essa quantidade, o de finanças deve prover recursos para cobrir as despesas, o de recursos huma­

nos deve estar pronto para contratar e treinar pessoal, e assim por diante. Sem o nível apropriado

de suporte e recursos organizacionais, nenhum plano de marketing pode almejar o sucesso. As deficiências mais citadas dos planos de marketing atuais, de acordo com os executivos da

área, são a falta de realismo, a análise competitiva insuficiente e o foco de curto prazo. (A seção Memorando de marketing: Critérios de um plano de marketing apresenta algumas perguntas que ajudam no desenvolvimento de planos de marketing.) A maioria dos planos de marketing cobre um ano em uma faixa de 5 a 50 páginas. Pequenas

empresas podem criar planos mais curtos ou menos formais, enquanto corporações exigem do­ cumentos altamente estruturados. Cada parle do plano deve ser descrita em detalhes. Algumas

empresas disponibilizam seu plano de marketing na intranet para que todos possam consultar

CRITÉRIOS DE UM PLANO DE MARKETING

A seguir, algumas perguntas a serem feitas durante a avaliação de um plano de marketing.

1. 0 plano é simples e sucinto? É fácil de entender e executar? Co­ munica seu conteúdo com facilidade e praticidade? Não é desne­

cessariamente longo? 2. 0 plano é completo? Inclui todos os elementos necessários?

3. 0 plano é especifico? Seus objetivos são concretos e mensurá­

veis? Apresenta um curso de ação daro? Inclui ações e atividades específicas, cada uma delas com datas de conclusão, pessoas

responsáveis e orçamentos determinados?

4. 0 plano é realista? As metas de vendas, previsões de despesas e

prazos são realistas? Foi realizada uma autocrítica franca e hones­ ta para levantar possíveis problemas e objeções?

Apresenta a abrangência e a profundidade certas? Atingir o equi­

Fontes: adaptado de BERRY. Tim; WILSON, Doug On target: The Book on Marke­

líbrio entre estar completo e ter inúmeros detalhes, sem deixar de

ting Plans. 2. ed. Eugene: Palo Alto Software, 2000; CHERNEV. Alexander. The Marketing Plan Handbook. Chicago, IL: Cerebellum Press, 2011; experiência dos autores.

lado a simplicidade, a clareza e o foco, costuma ser o segredo de

um plano de marketing bem elaborado.

60

PARTE 1

O QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING seções específicas e colaborar com sugestões dc alteração. Um plano dc marketing normalmcntc contem as seguintes seções:

I

Resumo executivo e sumário.

I

Análise da situação. Esta seção apresenta os dados históricos relevantes quanto a vendas,

custos, mercado, concorrentes c macroambiente. Como o mercado está definido, qual c seu

tamanho c com que velocidade ele cresce? Quais são as tendências relevantes c os problemas críticos? Tais informações são usadas na condução de uma análise SWOT (oportunidades/

ameaças, forças/fraquezas).

I

Estratégia de marketing. Aqui, o gerente da área define a missão, os objetivos de marketing, os objetivos financeiros e as necessidades que o produto oferecido deve satisfazer, bem como seu posicionamento competitivo. Tudo isso requer dados alimenlados por outras áreas organizacionais, como compras, produção, vendas, finanças e recursos humanos.

I

Tática de marketing. O gerente da área descreve as atividades dc marketing que serão rea­ lizadas para executar a estratégia dc marketing.

I

A seção dc oferta dc bens ou serviços descreve os principais atributos c benefícios que vão atrair os clientes-alvo.

I

A seção de determinação de preços especifica a faixa geral de preços e como ela pode

variar entre os diferentes tipos de cliente ou canal, incluindo quaisquer planos de incen­ tivo ou desconto.

I

A seção do canal descreve as diferentes formas de distribuição, como direta ou indireta.

I

A seção de comunicações geralmenle oferece orientação de alto nível sobre a mensagem geral c a estratégia dc mídia. Com frequência, as empresas desenvolverão um plano dc comunicação à parte para fornecer os detalhes necessários a agencias c outros parceiros dc mídia, tendo cm vista projetar dc forma eficaz o programa dc comunicação.

I

Projeções financeiras. Projeções financeiras incluem previsão de vendas e de despesas e

uma análise do ponto de equilíbrio. No lado da receita, mostram a previsão de volume de vendas por mês e por categoria de produto; no lado das despesas, mostram a previsão dos

custos de marketing desdobrados em categorias. A análise do ponto de equilíbrio estima quantas unidades devem ser vendidas mensalmente para compensar os custos fixos mensais

e os custos variáveis médios por unidade. Um método mais complexo dc estimativa dc lucro é a análise de risco. Com ela se obtêm trés estimativas (otimista, pessimista c realista) para cada variável incerta que afete a rentabi­

lidade, sob um ambiente dc marketing previsto c uma estratégia dc marketing para o período

de planejamento. O computador simula os possíveis resultados e calcula uma distribuição que mostra o leque de possíveis taxas de retorno e suas probabilidades.

I

Controles. A última seção do plano de marketing descreve os controles para monitorar e

ajustar sua implementação. De modo geral, as melas e o orçamento são especificados de­ talhadamente para cada mês ou trimestre, para que a alta administração possa analisar os

resultados a cada período e tomar as ações corretivas cabíveis.

0 PAPEL DA PESQUISA Os profissionais dc marketing necessitam dc informações atualizadas sobre o ambiente, a con­ corrência e os segmentos de mercado selecionados. Muitas vezes, a análise de dados internos é

o ponto de partida para avaliar a situação atual de marketing, complementada por inteligência

de marketing e de pesquisa para investigar o mercado global, a competitividade, as questões-

-chave, as ameaças e as oportunidades. Quando o plano é colocado em prática, o marketing usa a pesquisa para medir o progresso em direção aos objetivos e identificar áreas de melhoria.

Por fim, a pesquisa de marketing ajuda os profissionais da área a conhecer melhor os re­

quisitos dos clientes, suas expectativas, percepções, satisfação c fidelidade. Assim, o plano dc marketing deve delinear qual pesquisa dc marketing será conduzida c quando, além dc como os resultados serão aplicados.

0 PAPEL DOS RELACIONAMENTOS Embora o plano de marketing mostre como a empresa estabelecerá e manterá relacionamen­

tos rentáveis com os clientes, ele também afeta tanto as relações internas como as externas.

ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS E PLANOS DE MARKETING

CAPÍTULO 2

61

Primeiro, influencia o modo como os profissionais dc marketing trabalham entre si c com

outros departamentos para entregar valor c satisfazer clientes. Segundo, afeta a forma como

a empresa trabalha com fornecedores, distribuidores e parceiros para alcançar os objetivos do

plano. Terceiro, influencia as relações da empresa com stakeholders, entre eles os reguladores do governo, a mídia e a comunidade como um todo.

DO PLANO DE MARKETING PARA A AÇÃO DE MARKETING Os profissionais de marketing começam a planejar com bastante antecedência quanto à data de execução para viabilizar a pesquisa de marketing, a análise, a revisão, a gestão e a coordenação interdepartamental. Assim que cada programa dc ação começa, eles monitoram os resultados

em curso, investigam qualquer desvio dos planos c tomam medidas corretivas quando neces­ sário. Alguns preparam planos de contingência — os profissionais de marketing devem estar prontos para atualizar e adaptar seus planos a qualquer momento. O plano de marketing normalmente define orçamentos, cronogramas e indicadores de

marketing para acompanhar e avaliar resultados. Munidos dos orçamentos, os profissionais

de marketing podem comparar as despesas previstas com as despesas reais durante determi­ nado período. Os cronogramas permitem à gerência verificar quando as tarefas deveríam ser

concluídas e quando isso realmenle ocorreu. Os indicadores de marketing apuram os resul­ tados reais dos programas dc marketing para avaliar se a empresa está avançando cm direção

a seus objetivos, como veremos no Capítulo 4.

Resumo 1. 0 processo de entrega de valor implica escolher (ou identificar),

fornecer (ou entregar) e comunicar um valor superior. A cadeia de

valor é uma ferramenta que serve para identificar as principais atividades que criam valor e geram custo em um dado negócio.

ocorre em quatro níveis: corporativo, de divisão, de unidade de

negócio e de produto. 4. A estratégia corporativa estabelece a estrutura na qual as divi­ sões e unidades de negócio preparam seus planos estratégicos.

2. Empresas consolidadas desenvolvem capacidades superiores

Estabelecer uma estratégia corporativa significa definir a missão

para administrar os principais processos organizacionais, tais

corporativa, instituir UENs. alocar recursos para cada uma delas e

como desenvolvimento de novos produtos, gerenciamento de

estoque e aquisição e retenção de clientes. No cenário atual do

avaliar as oportunidades de crescimento.

5. Os profissionais de marketing devem definir um negócio ou uma

marketing, administrar os processos centrais de forma eficaz sig­

unidade de negócio como um processo de satisfação do clien­

nifica criar uma rede de marketing na qual a empresa trabalha em

te. Adotar essa visão pode revelar outras oportunidades de

estreita colaboração com todas as partes da cadeia de produção

crescimento.

e distribuição, desde os fornecedores de matérias-primas até os

6. 0 planejamento estratégico de cada empresa consiste em definir

distribuidores do varejo. Já não são as empresas que competem

a missão corporativa, analisar as oportunidades e ameaças ex­

entre si - são as redes de marketing.

ternas. avaliar as forças e fraquezas internas, estabelecer metas,

3. 0 planejamento estratégico orientado para o mercado consiste no processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre

formular estratégias, elaborar programas de ação, implementar programas, coletar feedback e exercer controle.

objetivos da organização, habilidades e recursos e oportunidades

7. Cada categoria de produto dentro de uma unidade de negócio

de mercado em evolução. 0 objetivo do planejamento estratégico

deve desenvolver um plano de marketing para atingir seus objeti­

é dar forma aos negócios e produtos da empresa, para que gerem

vos. 0 plano de marketing é um dos produtos mais importantes do

os lucros e o crescimento almejados. 0 planejamento estratégico

processo de marketing.

Aplicações Debate de marketing

Discussão de marketing

PARA QUE SERVE UMA DECLARAÇÃO DE MISSÃO?

PLANEJAMENTO DE MARKETING

Com frequência, as declarações de missão são produto de muita delfcera-

Analise a cadeia de valor de Porter e o modelo de orientação de mar­

ção e discussão. Ao mesmo tempo, os críticos afirmam que às vezes elas

keting holístico. Quais implicações ambos têm para o planejamento de

carecem de objetividade e são pouco especificas. não variam muito de

marketing? Como você estruturaria um plano de marketing que incor­

uma empresa para outra ou fazem as mesmas promessas vazias.

porasse alguns de seus conceitos?

ASSUMA UMA POSIÇÃO: As declarações de missão são essenciais

ao sucesso de uma organização de marketing? Ou as declarações de missão raramente fornecem um valor de marketing útil?

62

PARTE 1

0 QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING

EXCELÊNCIA EM

Cisco A Cisco Systems, líder mundial no fornecimento de equipamen­

para residências e pequenas empresas. Passado um ano, oferecia

tos de rede para a internet, comercializa hardware (roteadores e

várias soluções de entretenimento doméstico, como tecnologia sem

switches), software e serviços que potencializam o uso da internet.

fio para música, impressão e vídeo. A transição para o mercado

A empresa foi fundada em 1984 por um casal que trabalhava na

de consumo desencadeou uma campanha de reposicionamento de

área de computação da Universidade de Stanford. Eles a nomearam

marca, em 2006, para aumentar a conscientização entre os consu­

como cisco, com ‘c’ minúsculo, forma como é conhecida a cidade

midores e ajudar a aumentar o valor global da marca Cisco.

de San Francisco, e desenvolveram um logotipo que se assemelha­

va à ponte Golden Gate, a qual atravessavam frequentemente.

A campanha The Human Network (A rede humana) tentou hu­ manizar' a gigante da tecnologia reposidonando-a como mais do

A Cisco abriu seu capital em 1990. e os dois fundadores deixa­

que um mero fornecedor de switches e roteadores e comunicando

ram a empresa pouco tempo depois. Ao longo da década seguinte,

seu papel fundamental na conexão de pessoas por meio da tec­

a empresa cresceu exponencialmente, impulsionada pelo lança­

nologia. Essa campanha evoluiu para Built for the Human Network

mento de novos produtos, como roteadores patenteados, switches,

(Feito para a rede humana) dirigida a todos, de consumidores a

plataformas e modens - que contribuíram significativamente para a

profissionais de TI. Como resultado, a Cisco desenvolveu uma nova

espinha dorsal da internet. A Cisco abriu seus primeiros escritórios

estratégia de marketing que mostrava como sua marca era divertida

internacionais em Londres e na França, em 1991. e expandiu-se

e acessível usando jogos interativos, vídeos e eventos virtuais.

para mais de 165 países. Durante a década de 1990, a empresa

A parceria da Cisco com instalações esportivas e de lazer criou

adquiriu e integrou com sucesso 49 empresas a seu negócio princi­

a oportunidade perfeita para mostrar como suas tecnologias co­

pal. Como resultado, a capitalização de mercado da empresa cres­

nectavam as pessoas às suas paixões. A Cisco Connected Sports

ceu mais rapidamente do que a de qualquer outra na história: de

é uma plataforma que transforma estádios em espaços interativos

US$ 1 bilhão, em 1991, para US$ 300 bilhões, em 1999. Em março

digtalmente conectados, *a experiência dos fãs levada às últimas

de 2000, a Cisco tornou-se a empresa mais valiosa do mundo, com

consequências". Os fãs podem se encontrar virtualmente com os

sua capitalização de mercado atingindo o pico de US$ 582 bilhões

jogadores por meio de um sistema de videoconferência, enquanto

ou US$ 82 por ação.

displays digitais espalhados pelo estádio permitem que eles aces­

No final do século XX, embora a empresa fosse extremamente

sem o placar de outros jogos, peçam comida e saibam como está o

bem-sucedida, o reconhecimento de sua marca era baixo. Muitos

tráfego local. Essas plataformas flexíveis podiam também ser usa­

conheciam a Cisco mais pelo preço de suas ações do que por aquilo

das em eventos corporativos e shows de música.

que realmente fazia. Ela desenvolveu parcerias de cobranding com

0 objetivo final da Cisco é intensificar o tráfego na internet, o

Sony, Matsushita e US West para modens com o logotipo da Cisco,

que acaba impulsionando a demanda por seus produtos de hard­

na expectativa de desenvolver o conhecimento de seu nome e valor

ware de rede. A empresa expandiu-se recentemente para o mercado

de marca. Além disso, a empresa lançou suas primeiras propagan­

de eletroeletrônicos de consumo, software de colaboração comer­

das de televisão como parte de uma campanha intitulada Are You

cial e servidores de computador. Sua receita atingiu US$ 47 bilhões

Ready? (Você está pronto?). Nas propagandas, crianças e adultos

em 2014, e a capitalização de mercado excedeu USS 118 bilhões.

de todo o mundo relatavam fatos sobre o poder da internet e desa­

Conforme exaltado em seu site: 'Ajudamos as empresas mais ino­

fiavam os espectadores a refletir sobre essa pergunta.

vadoras do mundo a fazerem coisas que jamais puderam fazer".

Sobrevivente do colapso da internet, em 2001 a empresa reor-

ganizou-se em 11 novos grupos de tecnologia e uma organização de marketing, que pretendia comunicar a linha de produtos e as vantagens competitivas da empresa de modo mais efetivo do que fi­

zera no passado. Em 2003, a Cisco introduziu uma nova mensagem de marketing: This is the Power of the Network. Now (Este é o poder da rede. Agora). A campanha internacional visava a executivos cor­ porativos e reforçava o papel crucial da Cisco em um complicado sistema tecnológico, adotando um modelo de venda soft-sell (o foco

da venda está na demanda do cliente). Comerciais de televisão mostravam como os sistemas da Cisco mudam a vida das pessoas

ao redor do mundo, e um anúncio impresso de oito páginas só men­ cionava o nome da empresa na terceira página. Marilyn Mersereau,

vice-presidente corporativa de marketing, explicou: ‘a comunicação inteligente envolve o leitor em algo que é instigante e provocativo, sem lhe impor a marca já na primeira página'.

A Cisco ingressou no segmento de consumidores finais pela aquisição da Linksys, uma fabricante de equipamentos de rede

Questões 1. Como a construção de uma marca em um contexto B2B

(business-to-business) difere do mercado de consumo (B2C - business-to-consumer)?

2. O plano da Cisco para atingir consumidores finais é uma opção viável? Por quê? Fonte: REARDON, Marguerite. Cisco Spends Millions on Becoming Household Name. CNET, 5 out 2006: KESSLER. Michelle. Tech Giants Build Bridge to

Consumers. USA Today, 13 mar. 2006: MATTER. Marla. Cisco Faces the Mas­ ses. Los Angeles Times. 20 ago. 1998: BAKER. David R. New Ad Campaign for Cisco. San Francisco Chronicle, 18 fev. 2003: WHITE, Bobby. Expanding into Consumer Electronics. Cisco Aims to Jazz Up Its Stodgy Image. Wall Street Journal, p. Bl. 6 set 2006: HELM. Burt Best Global Brands. BusinessWeek. 18 set 2008: VANCE. Ashlee. Cisco Buys Norwegian Firm for USS 3 Billion. The New York Times. 1. out 2009: LEGGIO. Jennifer. 10 Fortune 500 Companies Doing Social Media Rign. ZDNeL 28 set 2009; BANNAN, Karen. How Cisco Used Consumer-Based Marketing Strategies to Reach B2B Clients. BtoB Mar­ keting. 20 jul. 2010. Disponível em: . Acesso em: 10 abr. 2018.

ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS E PLANOS DE MARKETING

excelénci* em

CAPÍTULO 2

63

Marketmcr

Intel A Intel fabrica os microprocessadores encontrados na maioria dos

of Tomorrow (Patrocinadores do amanhã). Os comerciais destaca­

computadores pessoais, tablets e smartphones do mundo. Atual­

vam o papel da Intel em mudar o futuro da tecnologia e adotavam

mente, é uma das marcas globais mais valiosas, com faturamento

um tom bem-humorado. Em um deles, um homem de meia-idade

superior a US$ 54 bilhões. No início, porém, seus microprocessado­

usando o crachá da empresa caminha pomposo pelo refeitório en­

res eram conhecidos simplesmente pelos números de engenharia,

quanto colegas de trabalho gritam, tocam nele e imploram por um

tais como ’80386’ ou ’80486’. Visto que números não podem ser

autógrafo. Na tela se lê: "Ajay Bhatt, coinventor do USB. Nossos

patenteados, os concorrentes lançavam seus próprios chips ‘486’ e

super-heróis não são como os seus".

a Intel não tinha como se diferenciar deles. Tampouco os consumido­

À medida que se anunciava a era pós-PC. a Intel, conhecida por

res podiam ver os produtos da empresa, embutidos em seus compu­

sua relação com os PCs, viu-se redirecionando o foco e tomando me­

tadores. Por conseguinte, a Intel tinha dificuldade em convencê-los a

didas arriscadas para se manter uma líder tecnológica. Em 2011.

pagar mais por seus produtos de alto desempenho.

adquiriu duas grandes empresas, a McAfee e o negócio de soluções

Para contornar esse problema, a Intel fez história ao criar uma

sem fio da Infineon Technologies, expandindo suas competências. No

emblemática campanha de marketing baseada em branding de in­

mesmo ano, fez uma mudança estratégica na linha de produtos e lan­

grediente. Primeiramente, escolheu um nome para poder registrar

çou o sistema Ultrabook, uma nova categoria de dispositivos móveis

seu recente lançamento de microprocessador, o Pentium, e lançou a

finos e seguros que combinavam os recursos de tablets e netbooks.

campanha Intel Inside para criar conscientização de marca de toda

A empresa lançou sua maior campanha de marketing em mais

sua família de microprocessadores. Essa campanha ajudou a levar o

de uma década - A New Era of Computing (Uma nova era da com­

nome da marca para fora do PC e penetrar na mente dos consumido­

putação) - para comunicar sua evolução na categoria de tablets e

res. Era essencial que os fabricantes de computadores que usavam

smartphones. Kevin Sellers, vice-presidente do Grupo de Vendas e

processadores Intel apoiassem o programa, por isso foram ofereci­

Marketing, explicou: *Não se trata de uma campanha em que fala­

dos a eles descontos expressivos para incluir o logotipo da Intel em

mos do microprocessador ou da empresa. Em vez disso, transmiti­

suas propagandas de PC ou para colocar a etiqueta Intel Inside do

mos uma sensação cinematográfica e épica de como os sistemas

lado de fora de seus PCs e notebooks.

Ultrabook da Intel estão iniciando uma nova era da computação e

A empresa criou várias campanhas de marketing memoráveis no final da década de 1990 para se tornar um nome de marca ingre­

fazendo com que tudo o mais pareça coisa do passado". À medida que a Intel se expandir no mercado de dispositivos mó­

diente reconhecido. A série Bunny People mostrou técnicos da Intel

veis, sua influência sobre o futuro da tecnologia e o valor de sua marca

usando vestimentas esterilizadas de cores berrantes e dançando ao

crescerá. A combinação de marketing eficaz e consistente com lança­

som de música no estilo discoteca dentro de uma fábrica de proces­

sadores. A Intel também usou o famoso Blue Man Group em seus

mentos tecnológicos inovadores transformou sua marca em uma das

mais valiosas do mundo, superando os USS 34 bilhões.

comerciais para o Pentium III e o Pentium IV.

Quando a indústria de PCs desacelerou em meados da década

Questões

de 2000, a Intel buscou oportunidades em novas áreas de cresci­ mento, tais como o entretenimento em casa e os dispositivos de

1. Discuta como a Intel mudou a história do branding de ingrediente.

mobilidade. Lançou o Centrino, uma plataforma de tecnologia sem

0 que ela fez de tão extraordinário nessas primeiras campanhas

fio; a Viiv (em inglês, rima com five - cinco), dirigida a entusiastas

de marketing?

do entretenimento doméstico: e a Centrino Duo. centrada na mobili­

2. Avalie as ações de marketing mais recentes da Intel à medida que

dade. Além disso, investiu US$ 2 bilhões em uma campanha global

o setor deixa para trás a era dos PCs. Quais são os maiores riscos

de marketing para se reposicionar de uma empresa inteligente de

e os pontos fortes da Intel nesse momento de mudança?

microprocessadores para uma "empresa vigorosa e de múltiplas pos­

* sibilidades que também oferecia soluções para os consumidores. Com um novo logotipo, o slogan Leap Ahead (Um salto à frente)

substituiu a conhecida campanha Intel Inside.

Em 2008, reagindo à nova onda de dispositivos móveis e netbooks ultraleves, a Intel lançou o processador Atom, o menor da empresa até então, do tamanho de um grão de arroz. No mesmo ano.

introduziu seu microprocessador mais avançado, o Intel Core i7, com foco nas necessidades de vídeo, jogos 3D e informática avançada.

Ambos os processadores tiveram sucesso instantâneo. A Intel ven­ deu mais de 20 milhões de processadores Atom em seu primeiro ano

e 28 milhões no segundo. A campanha correspondente da Intel teve como objetivo melho­ rar a conscientização de marca da empresa e foi intitulada Sponsors

Fonte: EDWARDS. Oiff. Intel Everywhere? BusinessWeek, p. 56-62. 8 mar. 2004; CAMR Scott van. ReadMe.lst. Brandweek, p. 17,23 lev. 2004: How to Become a Superbrand. Marketing, p. 15. 8 jan. 2004; SLAVENS, Roger. Pam Pollace. VP-Director. Corporate Marketing Group. Intel Corp. BtoB. p. 19. 8 dez. 2003: HEIN. Kenneth. Study: New Brand Names Not MakingTheir Mark. Brand­ week. p. 12. 8 dez. 2003; CLANCY. Heather. Intel Thinking Outside the Box. Computer Reseller News. p. 14. 24 nov. 2003: WEBB. Cynthia L A Chip Off the Old Recovery? Washingtonpost.com, 15 out 2003; Intel Launches Se­ cond Phase of Centrino Ads. Technology Advertising & Branding Report. 6 out. 2003: KIRKPATRICK. David. At Intel. Speed Isn’t Everything. Fortune, p. 34. 9

fev. 2004; CLARK, Don. Intel to Overhaul Marketing in Bid to Go Beyond PCs. Wall Street Journal. 30 dez. 2005; CUFFORD, Stephanie. Tech Company’s Cam­ paign to Burnish Its Brand. The New York Times, p. B7.6 maio 2009; BAJARIN. Tim. Intel Makes Moves in Mobility. PC Magazine. 5 out 2009: Intel Ushers in ‘A New Era of Computing’ with Ultrabook Campaign. Intel press release. 4 abr. 2012: Interbrand.Best Global Brands 2014.

PARTE 1

64

0 QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING

EXEMPLO DE PLANO DE MARKETING: PEGASUS SPORTS INTERNATIONAL 1.0

Resumo executivo

FATORES DEMOGRÁFICOS

I Tanto homens como mulheres são usuários, em proporção prati­ A Pegasus Sports International é um fabricante startup de aces­

sórios para patins in-line - aqueles com quatro ou cinco rodas

camente equivalente.

I

Idade entre 13 e 46 anos, com 48% dos usuários concentrados

alinhadas, também chamados de 'rollerblades' em homenagem

na faixa etária de 23 a 34 anos. Os usuários que buscam recrea­

a um dos pioneiros da categoria. Além de acessórios, a empresa

ção estào dispersos por uma faixa mais ampla de idade, variando

está desenvolvendo, em parceria com uma loja de patins local,

de jovens a adultos ativos. Aqueles que buscam condicionamento

o SkateTours, um serviço que leva os clientes para uma tarde de

físico têm em média de 20 a 40 anos. Os que valorizam a veloci­

patinação, com direito a alguns acessórios da Pegasus, como o

dade estão nas faixas de 20 a 30 anos. A idade do segmento de

SkateSails.

jogadores de hóquei e do segmento de esporte radical é similar.

O mercado de acessórios para patins tem sido ignorado. Embora

I

existam vários grandes fabricantes de patins, o mercado de acessó­

rios não tem recebido a mesma atenção. Isso proporciona à Pega­

Dentre os usuários com mais de 20 anos, 65% estudou apenas

até o ensino médio ou o curso técnico.

I

Os usuários adultos têm renda média anual de US$ 47 mil.

sus uma oportunidade extraordinária de crescimento. Hoje em dia,

a patinação é tida como atividade recreativa. Existe, entretanto, um

FATORES COMPORTAMENTAIS

número crescente de competições que a envolvem, incluindo esportes

I

em equipe, como o hóquei, ou individuais, como corridas de patins.

a uma vida mais saudável, mas sim porque gostam do esporte

A Pegasus está empenhada em ampliar esses mercados, assim como

em desenvolver um mercado de transporte por patins, visando a um

em si.

I

uso mais utilitário.

A empresa esboçou um programa de marketing para entrada em

Usuários praticam esportes, não necessariamente porque visam

Usuários gastam dinheiro em acessórios, geralmente equipamen­

tos esportivos. I

novos mercados que combina bens e serviços altamente relevantes

Usuários apresentam estilo de vida ativo que inclui algum tipo de atividade de lazer, no mínimo de duas a três vezes por semana.

com uma estratégia em desenvolvimento de distribuição direta ao consumidor para explorar as paixões e a fidelidade dos clientes. 2.0

Análise da situação

2.1.2 Necessidades do mercado

A Pegasus proporciona à comunidade de patinadores uma ampla

gama de acessórios para todas as atividades que envolvem pa­ A Pegasus está em seu primeiro ano de operação. Seus produtos foram bem recebidos e o marketing será a chave para desenvolver a

marca e o conhecimento do produto, assim como para ampliar a base

de clientes. A Pegasus International oferece diversos acessórios para

tinação. Seu objetivo é oferecer os seguintes benefícios para seus

clientes: I

nheiro e não gostariam de desperdiçá-lo em produtos descartáveis

patinação, dirigidos ao crescente setor de patins in-line. 2.1 Resumo do mercado

Artigos de qualidade. Os clientes trabalham duro para ganhar seu di­

que durem apenas um ou dois anos. I

Design criterioso. O mercado de patinação não dispõe de produtos

elaborados que atendam às necessidades dos praticantes. A ex­ A empresa possui boas informações sobre o mercado e conhece bem

periência da Pegasus no setor e a dedicação pessoal ao esporte

os atributos comuns do cliente mais almejado. Essas informações

proporcionarão à empresa as informações necessárias para fabri­

serão aproveitadas para entender melhor o público e suas necessi­

car produtos com design criterioso.

dades específicas, bem como para saber como se comunicar melhor

com ele.

MERCADOS-ALVO

I

Recreação

I

Condicionamento fcico

I

Atendimento ao cliente. Somente com atendimento exemplar é

possível construir um negócio sustentável, com uma base de clientes fiéis. 2.1.3 Tendências do mercado

I Velocidade

A Pegasus irá distinguir-se por comercializar produtos até então não

I

Hóquei

disponíveis. No passado, a ênfase do mercado consistia em vender

I

Esporte radical

patins e algumas poucas peças de reposição. Como o mercado de patinadores não se restringe a um único país, continente ou faixa

2.1.1

Demografia do mercado

etária, existe um mercado global. A Pegasus possui produtos para praticamente todos os grupos de patinadores.

O perfil do cliente típico da Pegasus enquadra-se nos seguintes fato­

O segmento de mais rápido crescimento é o de pessoas que ado­

res geográficos, demográficos e comportamentais:

taram a prática com o objetivo de aprimorar seu condicionamento físi­

FATORES GEOGRÁFICOS

co (Tabela 2.4). Portanto, o marketing será direcionado a esse grupo.

I

A Pegasus não definiu uma área geográfica como alvo. Com base no amplo alcance da internet e em múltiplos serviços de entrega, ela pode atender tanto clientes domésticos como internacionais.

I

A população-alvo estimada é de 31 milhões de usuários.

0 BladeBoots (uma capa para as rodas e para a estrutura de patins in-line) permitirá que os usuários entrem em estabelecimentos sem

precisar tirar seus patins: seu segmento-aIvo é o maior deles, o de

patinação para recreação. Os SkateAids (produto de auxílio na prática

de patinação que serve de apoio ao patinador), por outro lado, são voltados a todos os patinadores.

ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS E PLANOS DE MARKETING

CAPÍTULO 2

65

Tabela 2.4 Proieçào de mercado-alvo

Projeção de mercado-alvo Clientes potenciais

Crescimento

Ano 1

Ano 2

Ano 3

Ano 4

Ano 5

CAGR’

Recreação

10%

19.142.500

21.056.750

23.162.425

25.478.668

28.026.535

10,00%

Condicionamento físico

15%

6.820.000

7.843.000

9.019.450

10.372.368

11.928.223

15,00%

Velocidade

10%

387.500

426.250

468.875

515.763

567.339

10,00%

Hóquei

6%

2.480.000

2.628.800

2.786.528

2.953.720

3.130.943

6,00%

Esporte radical

4%

2.170.000

2.256.800

2.347.072

2.440.955

2.538.593

4,00%

10,48%

31.000.000

34.211.600

37.784.350

41.761.474

46.191.633

10,48%

Total

'Siga em ingês para CompoundAnnual GrtMth Rate (taca composta de crescimento anual). 0 skatesailing (patinação à vela) também impulsionará a patinação.

I

Redução nos custos do produto graças à economia de escala.

Trata-se. basicamente, de um esporte para o patinador de nível médio

I

Possibilidade de alavancar os esforços de marketing de outros

a avançado, e seu potencial de crescimento é tremendo. As velas fabri­

participantes do setor e contribuir para o crescimento do mercado

cadas pela Pegasus foram vendidas na Europa e seguem um padrão

em geral.

semehante ao do windsurfe - esporte que surgiu em Santa Monica, na Califórnia, mas não deslanchou até ganhar popularidade na Europa.

2.2.4

Ameaças

Outra tendência é a patinação em grupo. Um número cada vez

maior de grupos se reúne no mundo inteiro para andar de patins. Em

I

São Francisco, por exemplo, há um grupo noturno que reúne cente­ nas de pessoas. As tendências de mercado mostram um crescimento

no mercado. I

contínuo em todas as modalidades dessa atividade. 2.1.4

Concorrência futura/potencial de um participante já estabelecido

Uma retração continuada na economia que possa ter efeito ne­ gativo sobre o modo como as pessoas consomem produtos para esportes ou lazer.

Crescimento do mercado

I

A publicação de um estudo que coloque em questão a segurança

Com o preço dos patins caindo graças à existência de muitas empre­

na prática do esporte ou a impossibilidade de prevenir traumatis­

sas concorrentes, o mercado apresentou um crescimento estável no

mos graves causados por ele.

mundo, embora as vendas tenham sofrido desaceleração em alguns mercados. A estimativa de crescimento para o primeiro ano é de 31

2.3 Concorrência

milhões de unidades. Um número crescente de pessoas está desco­

brindo - ou, em muitos casos, redescobrindo - os benefícios para a

A Pegasus Sports International está formando seu próprio mercado.

saúde e a diversão proporcionados pela patinação.

Embora existam algumas empresas que fabricam as velas e lâminas que os patinadores vêm utilizando, a Pegasus é a única cujos produ­

2.2

Análise SWOT

A análise SWOT a seguir captura as principais forças e fraquezas da

empresa, bem como descreve as oportunidades e ameaças que se apresentam à Pegasus. 2.2.1 Forças

tos são, de fato, projetados por praticantes e para eles. As poucas

velas fabricadas pelos concorrentes não são desenhadas especifica­

mente para patinação, mas para windsurfe ou skateboard. No caso

das lâminas, o armazenamento e o transporte não são práticos. Exis­ tem diversos concorrentes indiretos, que são os próprios fabricantes

de patins. Após muitos anos no mercado, essas empresas podem acabar se tomando concorrentes diretos, produzindo acessórios para

I

Experiência e profundo conhecimento do setor.

I

Designers de produto criativos, porém práticos.

I

Utilização de um modelo de negócios altamente eficiente, basea­

os patins que fabricam. 2.4 Produtos

do na venda e distribuição direta ao cliente.

Atualmente,

a

Pegasus

Sports International

oferece diversos

produtos: 2.2.2 Fraquezas

I

I

para as rodas e para a estrutura de patins in-line, que permite

A necessidade de recorrer a capital externo para promover o cres­

aos praticantes entrar em lugares onde normalmente seu uso

cimento do negócio.

I

não é permitido. 0 BladeBoots vem com uma pequena bolsa

A falta de varejistas que possam trabalhar diretamente com o

e um cinto que se convertem em uma sacola prática para car­

cliente para gerar conhecimento de marca e de produto.

I

A dificuldade de desenvolver conhecimento de marca por se tra­ tar de uma empresa startup.

2.2.3 Oportunidades

0 primeiro produto desenvolvido foi o BladeBoots, uma capa

regar os patins. I

0 segundo produto é o SkateSails. As velas são desenhadas es­ pecificamente para patinação, e o feedback que a Pegasus tem recebido dos patinadores indica que o skatesaihng pode tornar-

-se um esporte muito popular. O processo de registro de marca

I

Participação em um setor em crescimento.

desse produto está em andamento.

PARTE 1

66

I

0 QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING

0 terceiro produto, o SkateAid. terá sua produção iniciada em de­

de artigos esportivos dos Estados Unidos, demonstra que o nicho já

zembro. Outras idéias para produtos estão sendo desenvolvidas,

está criado. A meta da Pegasus é expandir esse mercado promoven­

mas não serão reveladas antes que a Pegasus possa protegê-las

do o skatesailing. um novo esporte popular tanto em Santa Monica

com um pedido de patente.

como em Venice Beach, na Caífómia. A participação da patinação

subdividida em categorias é a seguinte: 1% velocidade (em cresci­ 2.5 Fatores-chave para o sucesso

mento), 8% hóquei (em declínio), 7% esporte radical (em declínio), 22% condicionamento físico (quase 7 milhões - de crescimento mas

0 fator-chave para o sucesso é desenhar e fabricar produtos que

atendam à demanda do mercado. Além disso, a Pegasus deve ga­ rantir a satisfação total do cliente. Caso esses fatores se concretizem, ela se tomará uma empresa lucrativa e sustentável. 2.6 Questões fundamentais

Sendo uma startup, a Pegasus ainda está em seus estágios iniciais.

As questões fundamentais para ela são:

I

Estabelecer-se como a empresa líder em acessórios para patinação.

I

Buscar o crescimento controlado - isto é, os gastos com folha de pagamento nunca devem excedera base de receita. Isso ajudará

a proteger a empresa contra recessões.

I

rápido) e 61% recreação (iniciantes). Os produtos da Pegasus focam

os segmentos de condicionamento físico e recreação, porque são os de maior crescimento. Esses grupos estão se voltando para a saúde e para a prática de exercícios e. juntos, podem chegar facilmente a 85%

(ou 26 milhões) do mercado nos próximos cinco anos. 3.5

Posicionamento

A Pegasus se posicionará como a empresa líder em acessórios para

patinação. Esse posicionamento será alcançado pela alavancagem

de sua vantagem competitiva: experiência no setor e paixão pelo esporte. Trata-se de uma empresa de artigos para patinação formada por patinadores e para eles. Sua administração pode usar a vasta

Monitorar constantemente a satisfação do cliente, assegurando

experiência e a paixão pessoal pelo esporte para desenvolver aces­

que a estratégia de crescimento jamais comprometa a qualidade

sórios inovadores, úteis para uma ampla gama de praticantes.

do atendimento e os níveis de satisfação. 4.0 Tática de marketing 3.0 Estratégia de marketing

O único objetivo do programa de marketing consiste em posicionar a O segredo para uma estratégia de marketing eficiente é focar os seg­

Pegasus como a fabricante líder de acessórios para patinação, aten­

mentos de velocidade, condicionamento físico e recreação. A Pegasus

dendo tanto o mercado doméstico como o internacional. A estratégia

pode cobrir cerca de 80% do mercado de patinação porque fabrica

de marketing buscará de início criar um conhecimento do cliente

produtos dirigidos a todos os segmentos. Ela consegue atender os dife­

sobre os bens e serviços oferecidos e. depois, desenvolver uma base

rentes segmentos porque, embora cada um deles seja distinto em ter­

de clientes. Especificamente, o programa de marketing da Pegasus

mos de usuários e equipamentos, seus produtos são úteis para todos.

compõe-se de abordagens de produto, determinação de preço, dis­

tribuição e comunicações a seguir. 3.1 Missão

4.1 Produto

A missão da Pegasus Sports International é oferecer ao cliente os melhores acessórios para patinação disponíveis no mercado. "Exis­

Vários dos produtos atualmente desenvolvidos pela Pegasus pos­

timos para atrair e manter clientes. A adoção rigorosa desse lema

suem patentes pendentes, e uma pesquisa de mercado local indica

garantirá nosso sucesso. Nossos bens e serviços superarão as ex­

que é grande a demanda por eles. A empresa alcançará rápida e

pectativas dos clientes."

considerável penetração de mercado com um modelo de negócio só­ lido, um planejamento de longo alcance e uma equipe de gerencia­

3.2 Objetivos de marketing

mento forte que seja capaz de executar essa oportunidade atrativa.

I

Manter um forte crescimento positivo em cada trimestre (apesar

Os três diretores na equipe gerencial contam com mais de 30 anos

dos padrões de vendas sazonais).

de experiência pessoal e industrial. Essa extensa experiência fornece

I Alcançar um aumento contínuo de penetração no mercado. I

Reduzir os custos de aquisição de cliente em 1,5% por trimestre.

à Pegasus informações empíricas, bem como a paixão para fornecer

ao segmento de patinação o tão necessário mercado de acessórios. 4.2 Determinação de preço

3.3

Objetivos financeiros

Será baseado em um preço de varejo por produto. Tendo em vista

I Aumentar a margem de lucro em 1% por trimestre devido à eficiência e aos ganhos com economia de escala.

I

Manter um orçamento significativo de pesquisa e desenvolvimen­

as vantagens da venda direta, margens mais elevadas podem ser alcançadas com preços premium que, ainda assim, serào atrativos

aos segmentos de clientes.

to (como um percentual das vendas) para incentivar o desenvol­ vimento de novos produtos.

4.3 Distribuição

I Alcançar uma taxa de crescimento da ordem de dois ou trés dígi­ tos nos três primeiros anos.

A Pegasus venderá seus produtos inicialmente pelo site. Além de proporcionar maiores margens, essa abordagem direta ao consumi­

3.4 Mercados-alvo

dor permitirá à empresa manter uma relação estreita com os clientes, o que é essencial para a produção de produtos que tenham real

A patinação é um mercado mundial com mais de 31 milhões de

demanda de mercado. Até o fim do ano, a Pegasus também desen­

praticantes e de crescimento continuo, e a estatística fornecida pela

volverá relacionamentos com diversas lojas de skate e começará a

Sporting Goods Manufacturers Association, associação de fabricantes

vender parte de seus produtos por meio de varejistas.

ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS E PLANOS DE MARKETING

CAPÍTULO 2

67

Previsão de vendas

4.4 Comunicações

5.2

A mensagem que a Pegasus pretende transmitir é a de que oferece

A Pegasus considera conservadores os números da previsão de ven­

os acessórios para patinação mais úteis e bem desenhados. Essa

das. Ela vai aumentar consistentemente as vendas conforme o orça­

mensagem será comunicada por diversos meios. Primeiro, pelo pró­

mento de comunicação permitir. Embora a projeção de mercado-alvo

prio site da empresa, no qual os consumidores encontrarão muitas

(Tabela 2.4) tenha subdividido os clientes potenciais em diversos

informações sobre os produtos e poderão fazer pedidos. Para trans­

grupos, a previsão de vendas (Tabela 2.6) agrupa-os em duas cate­

mitir a percepção de profissionalismo e utilidade dos bens e serviços

gorias: recreação e competição. Reduzir o número de categorias per­

da Pegasus, muito dinheiro e tempo serão investidos nesse site.

mite ao leitor compreender rapidamente as informações, tomando o

Em segundo lugar, a empresa pretende pubícar anúncios em

gráfico mais funcional.

várias revistas do setor. Existem diversas publicações especializadas,

destinadas a promover o setor de patinação como um todo. Além disso, alguns periódicos menores atendem segmentos específicos do

Tabela 2.6 Previsão mensal de vendas (USS)

setor de patinação. Por último, serão utilizados folhetos promocionas

Ano 1

Ano 2

Ano 3

455.740

598.877

687.765

72.918

95.820

110.042

528.658

694.697

797.807

Custo direto das vendas

Ano 1

Ano 2

Ano 3

tinação: Venice. Califórnia. Para tirar o melhor proveito disso, ela pode

Recreativa

82.033

107.798

123.798

trabalhar com muitos dos diferentes patinadores que vivem na região.

Competitiva

13.125

17.248

19.808

Subtotal do custo de vendas

95.158

125.046

143.606

Vendas

de vendas. Os dois meios anteriores criarão demanda para os folhe­ tos. que serão então enviados aos clientes. 0 custo dos folhetos será

Recreativa

pequeno porque serão utilizadas as informações já compiladas no site.

Competitiva Vendas totais

4.5 Pesquisa de marketing

A Pegasus tem a sorte de estar localizada no centro do mundo da pa­

Na verdade, a Pegasus testou todos os seus produtos não só com seus

diretores, que são exímios patinadores, mas também com muitos ou­ tros praticantes dedicados e alguns ‘novatos’ de Venice. Esse extenso

5.3 Previsão de despesas

teste de produtos com uma ampla variedade de usuários proporcionou

um feedback valioso, que levou a diversos aprimoramentos no design.

A previsão de despesas será usada como ferramenta para, por um lado, manter o departamento dentro da meta e, por outro, indicar a

5.0 Projeções financeiras

necessidade de correções ou modificações para a implementação

Esta seção oferecerá uma visão financeira da Pegasus em relação às

adequada do plano de marketing

atividades de marketing A empresa abordará análise do ponto de

equilíbrio, previsão de vendas e previsão de despesas para mostrar

como essas atividades se incluem na estratégia de marketing 5.1

6.0 Controles

A finalidade do plano de marketing da Pegasus é servir como um guia para a organização. As seguintes áreas serão monitoradas para

Análise do ponto de equilíbrio

medir o desempenho: Segundo essa análise (Tabela 2.5). serão necessários USS 7.760,00

I

Receita: mensal e anual.

mensais em receita de vendas para alcançar o ponto de equilíbrio.

I

Despesas: mensais e anuais.

I

Satisfação do cliente.

I

Desenvolvimento de novos produtos.

Tabela 2.5 Análise do ponto de equilíbrio Ponto de equilíbrio de unidades por mês

62

US$

Ponto de equilíbrio de vendas por mês

6.1 Implementação

7.760 Os marcos descritos a seguir identificam os principais programas de marketing (Tabela 2.7). É importante atingir cada um dentro do prazo

Suposições:

Receita média por unidade

USS

125,62

Custos variáveis médios por unidade

US$

22,61

Custos fixos estimados por mês t

US$

6.363

e do orçamento (Tabela 2.8).

Tabela 2.7 Marcos Plano Data de início

Data de término

Conclusão do plano de marketing

1/jan

1/fev

Conclusão do site

Atividade

Orçamento (USS) 0

Responsável

Departamento

Stan

Marketing

Fora da empresa

Marketing

1/jan

15/mar

20.400

Campanha de propaganda n91

1/jan

30/jun

3.500

Stan

Marketing

Campanha de propaganda n9 2

1/mar

30/dez

4.550

Stan

Marketing

Desenvolvimento do canal de varejo

1/jan

30/nov

0

Stan

Marketing

Totais

28.450

PARTE 1

68

0 QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING

Tabela 2.8 Orçamento de despesas de marketing (USS)

Ano 1

Site

Propagandas

Ano 2

6.3

Ano 3

25.000

8.000

10.000

8.050

15.000

20.000

1.725

2.000

3.000

34.775

25.000

33.000

Porcentagem de vendas

6,58%

3,60%

4,14%

Margem de contribuição

398.725

544.652

621.202

75,42%

78.40%

77,86%

Material impresso

Despesas totais de vendas e marketing

DIFICULDADES E RISCOS

contribu ição/vendas

Problemas para gerar visibilidade - o preço pago por ser uma

I

startup on-line.

I

A entrada no mercado de um concorrente já estabelecido no setor.

AS PIORES SITUAÇÕES DE RISCO

I

6.2 Organização de marketing

Chegar à conclusão de que o negócio não consegue se sustentar de forma contínua.

I

Margem de

Plano de contingência

Descobrir que é necessário liquidar equipamentos ou capital inte­ lectual para cobrir passivos.

Fonte: adaptado de um modelo de plano fomeddo pela Paio Alto Softwa­

re, Inc., devidamente protegido por direitas autorais. Encontre modelos mais completos de plano de marketing em: . Reimpresso com permissão da Paio Alto Software.

Stan Blade será o responsável pelas atividades de marketing.

ESTUDO DE

Crescimento e internacionalização da Natura posicionamento de marca orientado pelo bem-estar bem, isto é, as

construir o ambiente para que os negócios ganhem impulso" (SA­ LOMÃO. 2018). Com presença conjunta em 72 países, a Natura &

A Natura é uma multinacional brasileira do setor de cosméticos, com "relações harmoniosas do indivíduo consigo mesmo, com os outros e

Co ainda tem bastante espaço para crescer internacionalmente, uma

com a natureza’ (NATURA. 2018b). A empresa tem compromisso com

vez que Brasil, Estados Unidos e França sào os únicos países nos

o desenvolvimento sustentável, visando sempre a gerar impactos finan­

quais as três marcas do grupo estão presentes. Além disso, também

ceiro, social, cultural e ambiental positivos.

é possível usar a experiência e o conhecimento de canal de cada

Fundada em 1969 por Luiz Seabra, a empresa começou suas ope­

marca e dos mercados em que operam para ajudar as outras mar­

rações com uma pequena loja física na ma Oscar Freire, na cidade de

cas a atingirem seus objetivos com mais rapidez. Com investimentos,

Sào Paulo, ottendo crescimento e sucesso com a venda por catálogo,

transformações e sinergias, a empresa espera que sua receita cresça

iniciada em 1976, e com o programa de vendas diretas por meio de

50% nos cinco anos seguintes à última aquisição (de 11,67 bilhões

uma rede de consultoras, que chegou a 1,8 milhão em 2018.

de reais em 2017 para 17,15 bilhões de reais em 2022).

Em 2018, a Natura tomou-se líder em venda direta no mercado doméstico e implantou uma estratégia multicanal: expandiu sua ain­

Para mais informações sobre a nova estratégia de canal da Natura,

veja o estudo de caso no final do Capítulo 17.

da tímida atuação no varejo, iniciada em 2016 (26 lojas, parcerias com franquias e redes de farmácias), e apostou em uma crescente plataforma digital (2% de vendas em 2017), usada tanto pelos consu­ midores finais como pelas consultoras.

Questões 1. Em que estágio de internacionalização a marca Natura se encon­

Intemacionalmente, a marca Natura começou sua expansão na dé­

tra? Discuta estágios e modos de entrada nos diversos mercados.

cada de 1990. tendo em 2018 negócios na Argentina, no Chile, na Co­

2. Como você acha que as recentes aquisições poderão ajudar a

lômbia, nos Estados Unidos, na França, no México, no Peru e na Bolívia,

marca Natura em seu processo de internacionalização? Quais ris­

onde opera por meio de um distribuidor local. Possui também, além das

cos, se houver algum, poderão ser mitigados?

fábricas próprias em Cajamar (SP) e Benevides (PA), produção terceiri­

zada na Argentina, na Colômbia e no México. Alinhada com seu objetivo de se tomar mais eficiente, internacio­

nal e multicanal. a empresa partiu para aquisições de marcas globais

3. Se você fosse o gestor do grupo Natura & Co, quais seriam os

próximos passos para cada uma das marcas em relação à:

I

como - modo de entrada);

que complementassem sua atuação nesses pontos e tivessem os mesmos princípios e valores de sustentabilidade. Em 2013, comprou

a australiana Aesop (integralmente adquirida no final de 2016 com

entrada em novos mercados (em quais mercados entrar e

I

estratégia de marketing (padronizada ou adaptada? Interligada

ou independente para cada marca?).

10% de vendas on-line, 209 lojas próprias e presença em 23 países

com 99 lojas de departamento) e, em 2017, a britânica The Body

Autores

Shop (com 9% de vendas on-line, 3.049 lojas físicas entre próprias

e franqueadas e presença em 68 países, sendo 66% em mercados

Clarice Secches Kogut doutoranda, pesquisadora e professora convidada

novos para a Natura).

de marketing e rítemational business do Instituto Coppead/UFRJ e Alumni

Com a união das três marcas, o grupo tornou-se o 14° maior

Coppead. Possui credencial CFA, é mestre em business pela Columbia Uni-

do mundo em cosméticos, adotando uma nova identidade: Natura

vesity (Estados Unidos) e graduada em administração de empresas pela

& Co. A companhia espera ‘consolidar as bases do grupo e, assim.

Eaesp-FGV.

ELABORAÇÃO DE ESTRATÉGIAS E PLANOS DE MARKETING Renato Dourado Cotta de Mello: professor associado do Instituto Co-

ppead/UFRJ, com pós-doutorado pela Ohio University (Estados Unidos). É doutor em engenharia de produção pela Coppe/UFRJ e mestre pelo Instituto Coppead/UFRJ. Fontes: NATURA. Natura - relações com investidores, 2018a. Disponível em:

. Acesso em: 5 jul. 2018; NATURA. Site da empresa, 2018b. Disponível em: . Acesso em: 5 jul. 2018; NATURA. Natura

CAPÍTULO 2

69

&Co: uma jornada de transformação para desuavar valor. Natura & Co Day, 20 abr. 2018 São Paulo, p. 102. 2018c; SALOMÃO. Karin. Os novos planos da Natura para se multiplicar e ganhar o mundo. Revista Exame. 2018. Disponwel em: . Acesso em: 3 out. 2018; VAZ, Tatiana. Em dez anos, teremos entrado em 70 países, diz presidente da Natura. Folha de São Paulo. Sào Pauto. 7 jan. 2018. Disponível em; . Acesso em: 3 out. 2018.

PARTE 2: Captação de oportunidades de marketing

3 Coleta de informações e previsão de demanda

CAPÍTULO

Neste capítulo, abordaremos as seguintes questões:

1.

Quais sào os componentes de um moderno sistema de informações de marketing?

2.

Quais registros internos sào úteis para tal sistema?

3.

O que compõe um sistema de inteligência de

marketing? 4.

Quais são as principais tendências macroambientais?

5.

Como as empresas podem medir e prever demanda

com precisão?

Tomar decisões de marketing em um mundo em rápida transformação é tanto uma arte como uma ciência. Os profissionais de marketing

holístico reconhecem que o ambiente de marketing apresenta constantemente novas oportunidades e ameaças e entendem a importân­ cia de monitorar, analisar e se adaptar a esse ambiente continuamente. A Campbell é uma das muitas empresas que tentam conquistar

o consumidor mais jovem da geração Y.1

As icônicas latas de sopa nas cores vermelho e branco da

Praticamente todos os setores foram afetados por transform ações

Campbell Soup Company representam uma das mais famosas

radicais nos ambientes econômico, sociocultural, natural, tecnológico e

marcas dos Estados Unidos e foram inclusive tema de uma

politico-legal. Neste capítulo, examinaremos como as empresas podem

obra de arte de Andy Warhol. No entanto, recentemente a em­

identificar e rastrear tendências macroambientais relevantes e desen­

presa de 143 anos sofreu um golpe duplo: o consumo total de

volver previsões de vendas eficazes.

sopa enlatada diminuiu 13% e sua participação de mercado caiu de 67% para 53% em virtude da popularidade de sopas

mais frescas e de qualidade superior. Para conter a queda nas vendas, a Campbell dedicou-se a entender melhor o público

spicy. Chorizg

de 18 a 34 anos que compõe 25% da população do país e afetará profundamente o futuro da empresa. Adotando uma abordagem antropológica de pesquisa, enviaram executivos

para estudar pessoalmente os consumidores da geração Y em

'centros do mercado hipster *,

’■.th Blacky

como Londres, Austin. Portland e

Washington D.C. Eles participavam de sessões chamadas live■alongs (compartilhamento de vida), em que faziam compras

com jovens consumidores e comiam na casa deles; ou eat-

-alongs (compartilhamento de refeições), em que jantavam com eles em restaurantes. 0 principal insight? Consumidores

da geração Y adoravam especiarias e provavam mais comida exótica do que seus pais — eles simplesmente não cozinha­

vam em casa! A solução encontrada foi uma nova linha: a Campbell’s Go! Soup, de refeições prontas para consumo em seis variedades de sabor, tais como frango marroquino com

grão de bico; chouriço picante e frango com feijão preto; e

A Ca'npbdl snoj .ma nova li'/a ce «ahn-asas sopas premas para consjm r visando cair m> gosio ccs cixisjrn cures da gerarão Y.

frango com curry e cogumelos shitake. Vendidas em sachês em vez de latas, para transmitir a ideia de frescor, e a um preço três vezes maior que o da linha básica vermelha

e branca, os novos produtos foram promovidos exclusivamente on-line, incluindo sites de música e humor, plataformas de jogos e mídias sociais. A Campbell também vende pães e biscoitos Pepperidge Farms, sucos

vegetais V8 e molho de macarrão Prego, mas as sopas representam metade de sua receita, de modo que o sucesso de marketing da nova linha era crucial.

CW»to Ortaú 34,000|

MENSURAÇÃO DO ROI DE MÍDIAS SOCIAIS

Estima-se que as despesas das empresas com campanhas de redes

eCBOOY

3«^0O taÃWMtt ir CO M Rrc OJ

hwe

Inicialmente, o foco da mensuração dos efeitos das mídias sociais recaía sobre quantidades facilmente obseiváves, como o número de curtidas do

sociais vão duplicar nos próximos quatro anos, mas muitos dos profis­

Facebook e de publicações por semana do Twitter. Essas quantidades nem sempre se correlacionavam com o sucesso de marketing ou comercial, en­

sionais de marketing não sabem o que vão receber em retorno pelos

tão os pesquisadores começaram a aprofundar sua análise. Avaliar o valor

dólares investidos nessas campanhas. Quando a Audi veiculou o pri­

da mídia social não é tarefa fácil. Alguns especialistas em marketing com­

meiro anúncio do Super Bowl que exibia uma hashtag do Twitter em

param as redes sociais a um telefone: como avaliar o ROI (retomo sobre

2011, não tinha ideia de quanto o alto envolvimento de sua base de

fãs do Facebook se traduziría em vendas de mais canos. Um relató­

investimento, do inglês return on investment) de todas as diversas chama­ das que fazemos? Josh Bemoff, o adamado guru de marketing digital da

rio demonstrou que 50% das empresas da Fortune 1000 não faziam

Forrester Research, divide os benefícios de curto prazo e os benefícios de

benchmark nem mediam o retorno de seus projetos de CRM social.

longo prazo das mídias sociais em quatro categorias:

126

PARTE 2

CAPTAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE MARKETING

1. Benefícios financeiros de curto prazo, tais como aumento de

V. Kumar e colegas sugerem um processo de sete etapas para obter

receita ou redução de custos. Do lado da receita, quando a NetShops.com adicionou classificações e avaliações a seu site, as

sucesso nas redes sociais, com vários índices úteis que poderíam ser

vendas cresceram 26% em um período de seis meses. Do lado do custo, a National Instruments, fabricante de produtos sofisticados

desenvolvidos a cada etapa: 1.

Monitore as conversas.

2. Identifique indivíduos influentes.

de engenharia, constatou que os membros de sua comunidade de usuários responderam a 46% das perguntas de outros usuá­

3. Identifique os fatores compartilhados.

rios, assim permitindo que a empresa economizasse seu custo típico de serviço de USS 10 por chamada. Da mesma forma, a

5. Recrute esses influenciadores.

reformulação da comunidade on-line da AT&T poupou-lhe 16% no

6. Incentive-os a espalhar um boca a boca positivo.

suporte ao cliente por telefone em um mès.

7. Colha as recompensas.

4. Localize potenciais influenciadores que tenham interesses relevantes.

2. Benefícios digitais globais de curto prazo. Quando a Swanson

Pesquisas também demonstram que o uso das mídias sociais difere

Health Products melhorou a visibilidade das avaliações de seus

de maneira significativa. As pessoas tendem a ser mais positivas nas

produtos, elas se tornaram mais acessíveis aos mecanismos de busca, e o tráfego para suas páginas de produtos subiu 163%.

comunicações unilaterais (como blogs e Twitter) do que em fóruns bi­ laterais onde compartilham e discutem sobre marcas ou experiências

Vídeos, comunidades e blogs on-line, além do Twitter, também podem impulsionar o desempenho das buscas.

de produtos com outros.

3. Ascensão da marca no longo prazo. As midias sociais podem me­ lhorar as mensurações de desempenho da marca no longo prazo.

Quando a P&G criou uma página no Facebook em apoio à esquia­ dora Lindsey Van, ela coletou 40 mil assinaturas em uma petição para tornar o esqui um esporte olímpico. Surveys de usuários par­ ticipantes do Facebook constataram de 8 a 11% de aumento na preferência de marca e na intenção de compra.

4. Prevenção ao risco no longo prazo. Lidar com uma crise pode custar a uma empresa milhões de dólares ao longo do tempo. É melhor evitá-

la antes que provoque qualquer dano à marca. Empresas como o McDonald's e a AT&T contam com equipes de atendimento ao cliente que monitoram os turtes sobre seus produtos para cortar o mal pela

raiz assim que surge qualquer alegação de problema. 0 analista de mídia social da Forrester, Zach Hofer-Shall, acredita que

extrair insights acionáveis e feedback mensurável das mídias sociais re­ quer (1) as pessoas certas para interpretar os dados; (2) uma meta co­ mercial para impulsionar a estratégia; (3) a melhor plataforma de escuta social para atingir metas; e (4) um processo formal de análise de dados

e tomada de ações.

A maneira mais fácil de gerar e medir retomo nas redes sodas é criar um concurso, sorteio ou promoção. A agenda de publicidade Wildfire, sediada no Vale do Silício, criou uma promoção para o suco Jamba Juice em que o valor de um cupom da sorte' era revelado apenas na loja. Com a participa­

ção de dezenas de milhares de clientes, a promoção foi um sucesso, mas

os resultados das redes sociais ainda podem ser imprevisweis.

A campanha da P&G na internet em apoio ã esquiadora Lindsey Van gerou benefícios também para sua marca de desodorante Secret Fontes: ROI Lacking in Sodal CRM. Disponível em: . Acesso em: 23 jul. 2018; BERNOFE Josh. A Balanced Perspective on Social ROI. Marketing News. 28 fev. 2011; LEVY. Piet. 10 Minutes with... Zach Hofer-Shall. Marketing News, 15 set 2011; MANJOO. Frahad. Does Social Media Have a Return on In­ vestment? Fast Company, jul./ago. 2011; SCHWEIDELDavidA.: MOE. Wendy W; BOUDREAUX, Chris. Social Media Intelligence: Measuring Brand Sentiment from

Online Conversation. MSI Report 12-100. Cambridge. MA: Marketing Science Institute. 2012.

Um defensor de indicadores simples e relevantes, Paul Farris, da Universidade de Virginia, estabelece uma analogia com a forma como um piloto de jato Boeing 747 decide quais informa­ ções usar dentre a vasta gama de instrumentos no cockpit para pilotar o avião:49

Pilotos de aeronaves seguem protocolos. Quando estão na pista de decolagem aquecen­

do seus motores prestes a decolar, eles observam algumas coisas. Quando taxiam, ob­

servam outras. Quando alçam voo, observam mais outras. Há uma sequência que define quando prestar atenção em quais métricas, o que lhes permite várias ações ao mesmo tempo, contrabalançando simplicidade e complexidade.

Tim Ambler, da London Business School, acredita que as empresas podem dividir a avalia­ ção do desempenho dc marketing cm duas partes: (1) resultados a curto prazo c (2) mudanças

no brand equity.50 Os resultados a curto prazo costumam refletir questões de lucro e prejuízo,

como mostrado pelo giro de vendas, pelo valor para o acionista ou por uma combinação dos

PESQUISA DE MARKETING dois. A avaliação do brand equity inclui mensurações dc conscientização, atitudes c compor­ tamentos dos consumidores; participação de mercado; preço premium relativo; número de reclamações; distribuição e disponibilidade, número total de clientes; qualidade percebida c

fidelidade/ retenção?1 As empresas também podem monitorar um extenso conjunto de indicadores internos,

como a inovação. Por exemplo, a 3M monitora a proporção dc suas vendas resultante dc inova­ ções recentes. Ambler recomenda ainda o desenvolvimento de medidas e indicadores relativos

aos funcionários, argumentando que “seus clientes são os usuários tinais, mas seus funcionários são os primeiros usuários, e você precisa avaliar a saúde do mercado interno”. A Tabela 4.3 apresenta uma lista sucinta de indicadores de marketing internos e externos extraídos do levan­

tamento de Ambler no Reino Unido.'2

Tabela 4.3 Exemplo de indicadores de marketing

1. Externos

II. Internos

Conscientização

Conscientização das metas

Participação de mercado (volume ou valor)

Compromisso com as metas

Preço relativo (participação de mercado em valor/volume)

Suporte ativo para inovação

Número de reclamações (nível de insatisfação)

Adequação de recursos

Satisfação do cliente

Níveis de pessoal/competências

Distribuição/disponibilidade

Desejo de aprender

Número total de clientes

Disposição para mudar

Qualidade percebida/estima

Liberdade para falhar

Fidelidade/retenção

Autonomia

Qualidade relativa percebida

Satisfação relativa dos funcionários

Fonte: AMBLER, Tim AmWer. What does marketing success look like? Marketing Management, p. 13-18. prima»era 2001.

MODELOS DE MIX DE MARKETING A prestação de contas no marketing também significa que os profissionais da área devem

estimar com maior precisão os efeitos de seus investimentos. Os modelos de mix de mar­ keting analisam dados de várias fontes, como dados coletados de leitores de códigos de barra no varejo, dados de expedição da empresa e dados dc determinação de preços, mídia

e despesas com promoções, para compreender com maior precisão os efeitos de cada ati­ vidade de marketing. ’3 Para aprofundar esse entendimento, análises multivariadas, como

a análise dc regressão, são conduzidas para identificar como cada elemento dc marketing

influencia os resultados relevantes, tais como as vendas de determinada marca ou a parti­ cipação de mercado. Espccialmente popular nas empresas de produtos embalados como a Procter & Gamble, a

Clorox e a Colgate, os resultados dos modelos de mix de marketing são usados para alocar ou rcalocar despesas. As análises tentam descobrir quanto da verba para propaganda foi desperdi­

çada, quais são os níveis ideais de gastos e quais devem ser os níveis mínimos de investimento. Embora os modelos de mix de marketing ajudem a isolar efeitos, são menos eficazes em

avaliar como os diferentes elementos de marketing funcionam em conjunto. Dave Reibstein, da

Wharton School, também observa três outras deficiências:54

I

O modelo de mix de marketing concentra-se no crescimento incrementai e não nas vendas

dc base ou nos efeitos dc longo prazo.

I

A integração de indicadores importantes, tais como satisfação do cliente, reconhecimento

de marca e brand equity, ao modelo de mix de marketing é limitada.

I

De modo geral, o modelo de mix de marketing não consegue incorporar indicadores rela­ cionados à concorrência, ao comércio ou à força de vendas (na média, as empresas gastam

muito mais com força dc vendas c promoção comercial do que cm propaganda ou promo­ ção ao consumidor).

CAPÍTULO 4

127

128

PARTE 2

CAPTAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE MARKETING

PAINÉIS DE MONITORAMENTO DE MARKETING As empresas também empregam processos e sistemas organizacionais para se certificar da maxim ização do valor de toda essa diversidade de indicadores. A gerência pode montar um

conjunto sucinto dos indicadores internos e externos relevantes em um painel de monitora­

mento de marketing para síntese e interpretação. Os painéis de marketing são como o painel

dc instrumentos cm um carro ou avião que exibe a visualização cm tempo real dos indicadores que asseguram o funcionamento adequado. Formalmente, os painéis de marketing são “um conjunto conciso de drivers interconectados de desempenho a serem vistos em comum por toda a organização”?5

Eles são eficientes na mesma medida em que as informações nas quais se baseiam também o são, mas ferramentas sofisticadas de visualização ajudam a dar vida aos dados para melhorar

sua compreensão e análise. A codificação por cores, símbolos e diferentes tipos de gráfico, ta­

bela e indicador são eficazes e fáceis de usar. Algumas empresas também nomeiam controllers dc marketing para examinar itens c gastos orçamentários. Cada vez mais, esses controllers usam software de business intelligence para criar versões digitais de painéis de marketing que agregam dados de fontes internas e externas.

Como insumo para o painel de monitoramento de marketing, as empresas devem incluir dois principais scorecards, ou indicadores, baseados no mercado, que reflitam o desempenho e forneçam possíveis sinais precoces de alerta.

I

Uma análise de performance do cliente registra como a empresa se sai ano após ano, com

base em indicadores de clientes como os mostrados na Tabela 4.4. A gerência deve definir metas para cada indicador c agir quando os resultados extrapolam os limites.

I

Uma análise de performance dos stakeholders acompanha a satisfação dos vários gru­

pos que têm interesse e impacto cruciais no desempenho da empresa: funcionários, for­

necedores, bancos, distribuidores, varejistas c acionistas. Também, nesse caso, a gerencia deve agir quando um ou mais grupos registram níveis de insatisfação elevados ou acima do esperado.56

Tabela 4.4 Exemplos de indicadores da análise de performance dos clientes I Porcentagem de novos clientes em relação ao número médio de clientes.

I

Porcentagem de clientes perdidos em relação ao número médio de clientes.

I Porcentagem de clientes recuperados em relação ao número médio de clientes.

I

Porcentagem de clientes incluídos nas categorias de muito insatisfeitos, insatisfeitos, neutros, satisfeitos e muito satisfeitos.

I

Porcentagem de clientes que comprariam o produto nova mente.

I Porcentagem de clientes que recomendariam o produto. I Porcentagem de clientes do mercado-alvo que conhecem e se lembram da marca. I Porcentagem de clientes que consideram o produto da empresa o preferido da categoria.

I

Porcentagem de clientes que identificam corretamente o posicionamento e a diferenciação pretendidos pela marca.

I Percepção média da qualidade do produto da empresa em relação ao produto do principal concorrente.

I

Percepção média da qualidade do serviço da empresa em relação ao seiviço do principal concorrente.

Alguns executivos receiam perder a visão do todo ao se concentrarem demais em um con­

junto de números em um painel. Há críticos que se preocupam com a privacidade e a pressão que essa técnica impõe aos funcionários, mas a maioria dos especialistas considera que as

recompensas valem o risco. A seção Memorando de marketing: Painéis eficazes de monitora­ mento de marketing fornece conselhos práticos sobre o desenvolvimento dessas ferramentas

de marketing.

PESQUISA DE MARKETING

PAINÉIS EFICAZES DE MONITORAMENTO DE MARKETING

O consultor de marketing Pat LaPointe considera que os painéis de

monitoramento de marketing fornecem todas as informações atualiza­ das necessárias à condução dos negócios de uma empresa, tais como vendas versus previsão, eficácia do canal de distribuição, evolução do brand equity e desenvolvimento do capital humano. De acordo com LaPointe, um painel eficaz se concentra na reflexão, melhora a comu­

nicação interna e revela onde os investimentos em marketing estão LaPointe observa quatro caminhos' de mensuração mais comuns se­ guidos atualmente pelos profissionais de marketing (Figura 4.2). A mensuração baseada no diente analisa a forma como consumi­

dores em potencial se convertem em clientes, desde o reconheci­ mento da marca até a preferência, a experimentação e a repetição da compra, ou algum modelo menos linear. Essa área também exa­

mina como a experiência do cliente contribui para a percepção de valor e a vantagem competitiva. I

I

129

Modelos de ROI de programas e campanhas medem o impacto ime­ diato ou o valor presente líquido dos lucros esperados de determi­

nado investimento. I A mensuração baseada na marca acompanha o desenvolvimento

do impacto do marketing no longo prazo. Isso é feito pelos indi­ cadores de brand equity que avaliam a qualidade da percepção

da marca pelo cliente e pelo consumidor em potencial e a saúde financeira geral da marca. LaPointe considera que um painel de monitoramento de marketing

compensando ou não.

I

CAPÍTULO 4

A mensuração baseada na venda de um bem ou serviço reflete o que os profissionais de marketing conhecem sobre as vendas

pode apresentar percepções de todos os caminhos em uma visão gra­ ficamente relacionada que ajuda a empresa a enxergar ligações sutis

entre elas. Um painel bem construído pode ter uma série de guias que

permitem ao usuário alternar facilmente entre diferentes famílias' de indicadores organizados por cliente, produto, experiência, marca, ca­ nais, eficiência, desenvolvimento organizacional ou fatores macroam­

bientais. Cada guia apresenta três ou quatro indicadores mais criterio­ sos, com dados filtrados por unidade de negócio, região geográfica ou segmento de clientes com base nas necessidades dos usuários. (Veja

na Figura 4.3 um exemplo de página de indicadores de marca.)

unitárias de bens/serviços: a quantidade vendida por linha de

Idealmente, o número de indicadores apresentados em um painel de

produto e/ou região geográfica; o custo de marketing por unidade vendida como um critério de eficiência; e onde e como a margem

monitoramento de marketing se reduzirá a poucos fatores-chave ao

é otimizada em relação às características da linha de produto ou

longo do tempo. Enquanto isso, o processo de desenvolvimento e aper­ feiçoamento do painel de marketing vai, sem dúvida, levantar e resolver

do canal de distribuição.

muitas questões fundamentais sobre o negócio.

A mensuração baseada no fluxo de caixa concentra-se na eficácia

Fonte: adaptado de LAPOINTE. Pat. Marketing by the Dashboard Light. Associa­

com que as despesas de marketing obtêm retornos no curto prazo.

tion of National Advertisers, 2005. .

Figura 4.2 Caminhos de mensuração de marketing

Esforços tecnicamente corretos, porém pontuais, com múltiplas estruturas de mensuração

i

L

1

♦

—I

Indicadores de clientes

Indicadores Indicadoresde de vendas de bens e serviços

Hierarquia de efeitos

Vendas por produto/categoria

ROI de campanhas /programas

Imagens e atributos da marca

Satisfação/ Experiência

Custo de marketing por unidade

Modelos de mix de mídias

Impulsionadores de brand equity

1

1

1

Otimização de margem

Otimização de portfolio de atividades

Avaliação financeira

. .. .___ . Indicadores de fluxo de caixa

Indicadores de marca

II

c

Migração de segmento de atitude/

Centenas de relatórios, mas pouca integração de conhecimentos ou sintese de aprendzagem

AI I

130

PARTE 2

CAPTAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE MARKETING

Figura 4.3 Exemplo de um painel de monitoramento de marketing

Fonte: adaptado de LAPOINTE. Patrick. Marketing by the Dashboard Liffit: How to Get More Insight Foresight and Accountability from Your Marketing Investments.

© 2005, Patrick Laftrinte.

Resumo 1. As empresas podem conduzir sua própria pesquisa de marketing ou contratar outras organizações para fazer esse trabalho por elas.

comportamentais ou experimentais) e ao instrumento de pes­ quisa a ser utilizado (questionário, pesquisa qualitativa ou dis­

Alguns meios de conduzir uma pesquisa de forma criativa e aces­ sível sào: envolver estudantes ou professores para elaborar e rea­ lizar projetos; usar a internet; verificar a concorrência; aproveitar a

positivos tecnológicos). Além disso, devem determinar um plano de amostragem e os métodos de contato (por correio, telefone,

experiência dos parceiros de marketing; e explorar a criatividade e os conhecimentos dos funcionários. 2. Uma pesquisa de marketing eficaz caracteriza-se port método

5. Duas das abordagens complementares para a mensuração da pro­ dutividade de marketing são: (1) indicadores de marketing para

científico, criatividade, multiplicidade de métodos, desenvolvi­ mento de modelos precisos, análise de custo-benefício, ceticismo

para estimar relações causais e medir como a atividade de marke­ ting afeta os resultados. Os painéis de monitoramento de marketing

saudável e foco ético. 3. 0 processo de pesquisa de marketing consiste em definir o proble­

são uma forma estruturada de disseminação dentro da organização das percepções coletadas dessas duas abordagens.

ma, as alternativas de decisão e o objetivo da pesquisa; desen­ volver o plano de pesquisa; coletar as informações; analisar as in­

6. Avaliar o R0I das redes sociais é um desafio e requer uma gama de

formações; apresentar os resultados à gerência; e tomar decisões. 4. Ao conduzir as pesquisas, as empresas devem decidir entre

contato pessoal ou internet).

avaliar os efeitos de marketing e (2) modelo de mix de marketing

recursos financeiros de curto prazo e de longo prazo, além de indi­ cadores relacionados à marca. Embora as curtidas do Facebook e

coletar suas próprias informações ou fazer uso das já existen­ tes. Também devem decidir quanto à abordagem a ser adotada

as publicações do Twitter forneçam alguma noção do nível de envol­ vimento com a marca, um conjunto mais completo de indicadores costuma ser necessário para que se obtenha uma imagem mais

(por observação, focus group, pesquisa do tipo survey, dados

precisa das mídias sociais ou de outras atividades on-line.

PESQUISA DE MARKETING

CAPÍTULO 4

131

Aplicações Debate de marketing

ASSUMA UMA POSIÇÃO: A pesquisa de marketing mais eficiente é de natureza quantitativa ou qualitativa?

QUAL É 0 TIPO DE PESQUISA DE MARKETING MAIS EFICIENTE?

Existem abordagens ou técnicas de pesquisa que são preferidas entre os pesquisadores de mercado. Alguns sustentam que a única maneira

Discussão de marketing

de realmente obter informações sobre consumidores e marcas é uma pesquisa qualitativa detalhada. Outros argumentam que a única forma

QUALIDADE DA PESQUISA SURVEY

sustentável de pesquisa de marketing envolve avaliações quantitativas. Assuma uma posição: a pesquisa de marketing mais eficiente é de

survey? A informação que você proporcionou foi útil? O que deveria ser modificado na pesquisa para tomá-la mais eficaz?

Quando foi a última vez que você participou de uma pesquisa do tipo

natureza quantitativa ou qualitativa?

EXCELÊNCIA EM

IDEO A IDEO é a maior e uma das mais influentes empresas de consul­ toria em design dos Estados Unidos. Ela criou alguns dos ícones

pensamos no design a partir do exterior para que possamos colocar os clientes em primeiro lugar’. Em última análise, a IDEO projeta

mais conhecidos da era da tecnologia, como o primeiro laptop, o primeiro mouse (para a Apple), o PDA Palm V e o gravador digital

produtos que os consumidores desejam e valorizam porque ofere­ cem uma experiência superior e resolvem um problema. Entre as

de vídeo da TiVo. Além de sua magia high-tech, a empresa projetou artigos para o lar como a vassoura mágica Swiffer Sweeper e o tubo

recentes inovações de produtos estão um desfibrilador cardíaco que ■fala' as instruções durante uma emergência e uma versão renovada

de creme dental da Crest, ambos para a Procter & Gamble. Sua lista diversificada de clientes inclui AT&T, Bank of America. Ford Motor

da clássica carteira de madeira em salas de aula. Em outro exemplo, a Marriott contratou a IDEO para ajudá-la a tor­

Company, PepsiCo. Nike. Marriott. Caterpillar. Eli Lilly, Lufthansa. Prada e Clínica Mayo.

nar sua rede de hotéis Courtyard by Marriott mais atraente ao público jovem. A IDEO realizou entrevistas e observou hóspedes em lounges,

0 sucesso da I DEO é atribuído a uma abordagem chamada de­

lobbies e restaurantes do hotel. Sua pesquisa revelou que o desinte­ resse dos mais jovens era pela falta de atividade nas áreas públicas do

sign thinking - um método inovador que incorpora o comportamento

aos projetos. Trata-se de uma maneira pouco convencional de reso­ lução de problemas que parte da formação de equipes compostas por indivíduos com vários antecedentes e experiências, abrangendo

hotel, falta de tecnologia oferecida e poucas opções de refeição. Como resultado, a rede Courtyard by Marriott mudou seu mobiliário e decora­

ção para ser mais confortável e convidativo. Além disso, disponibilizou

desde antropólogos e jornalistas até MBAs e engenheiros. A crença da IDEO é a de que, ao reunir um grupo diversificado com esses talentos,

opções de tecnologia avançada em seus lobbies e lounges, como te­ levisões de tela plana e acesso Wi-Fi gratuito, e converteu seu bufê de

eles vão aprimorar as idéias uns dos outros e chegar a uma solução que uma só mente não poderia alcançar.

café da manhã em um café 24 horas, onde os hóspedes podiam tomar um café gourmet e comer algo saudável rapidamente e a qualquer mo­

Além disso, a IDEO usa diversas metodologias de pesquisa com-

mento. Também criou áreas ao ar livre com som ambiente e lareiras. Após as reformas, a rede Courtyard by Marriott mudou seu slogan para

portamental e por observação para entrar na mente do consumidor. Isso a ajuda a desvendar insights profundos e compreender como os

Courtyard. Its a new stay (Courtyard, uma nova estadia).

A criação de protótipos ocorre durante todo o processo de design

consumidores compram produtos, interagem com eles, os usam ou até os descartam. Por exemplo, um dos métodos consiste em seguir

da IDEO para que as pessoas possam testar, experimentar e melho­

os consumidores, tirar fotos ou gravar vídeos deles nos momentos de compra ou uso de produtos e realizar entrevistas detalhadas com

rar cada nível de desenvolvimento. A empresa incentiva seus clientes, inclusive os altos executivos, a participarem da pesquisa para que te­

eles para aprofundar a avaliação de suas experiências. A IDEO usa outro método chamado mapeamento comportamental e mantém um

nham uma noção da experiência real do consumidor com seu bem ou serviço. Por exemplo, ao criar um protótipo para o primeiro mouse da

registro fotográfico de pessoas confinadas a determinada área, como a sala de embarque de uma companhia aérea, a sala de espera de

Apple. Steve Jobs nào gostou do ruído que ele fazia quando em contato com a mesa e insistiu para que a IDEO encontrasse uma forma de

um hospital ou a praça de alimentação em um shopping center para

reduzi-lo. A empresa de design superou esse enorme obstáculo técnico revestindo a bola de aço do mouse, sem interferir com sua função.

avaliar como a experiência deles pode ser melhorada. Os participan­ tes mantém um 'diário de câmera' em que registram suas impressões

visuais de dado produto ou categoria. A IDEO também convida os consumidores a usar técnicas de storytelling para compartilhar narra­

A nova abordagem de design orientada ao consumidor da IDEO levou a inúmeras histórias de sucesso e prêmios para seus clientes e para a própria empresa. Seu trabalho também serviu de inspiração para

tivas pessoais, vídeos, esquetes ou até mesmo animações sobre suas experiências com um bem ou serviço.

a criação da escola de design da Universidade de Stanford - The Hasso Plattner Institute of Design -, onde os estudantes trabalham na solução

Essa abordagem focada no cliente contraria a tendência predo­ minante de muitas empresas de alta tecnologia que se concentram

de problemas centrada na abordagem do design thinking. 0 resultado mais importante dos projetos da IDEO é que eles resol­

mais em suas próprias competências ao desenhar produtos. Da­

vem problemas de usabilidade para os clientes. A empresa ‘vai fundo' para atingir esse objetivo. Desde sua fundação, obteve milhares de pa­

vid Blakely, diretor de tecnologia do grupo, explicou: ‘As empre­ sas de tecnologia criam projetos de dentro para fora, enquanto nós

tentes e gerou milhões de dólares em faturamento.

132

PARTE 2

CAPTAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE MARKETING

Questões 1. Por que a IDEO tem sido tào bem-sucedida? 2. Qual é o desafio mais difícil que ela enfrenta na realização de suas pesquisas e no design de seus produtos?

3. No final das contas, a IDEO cria grandes soluções para empresas

que recebem todo o crédito. Ela deve tentar criar mais reconheci­ mento de marca para si mesma? Por quê?

Fontes: CHAMBERLAIN. Lisa. Going Off the Beaten Path for New Design Ideas. New York Times. 12 mar. 2006: TAYLOR. Chris. School of Bright Ideas. Time.

6 mar. 2005. p. A8; MORRISON. Scott Sharp Focus Gives Design Group the Edge. Financial Times. 17 fev. 2005, p. 8: NUSSBAUM, Bruce. The Power of Design. BusinessWeek, 17 maio. 2004. p. 86; lEZZl.Teressa. Innovate, but Do It for Consumers. Advertising Age. 11 set. 2006: DE LOLUS, Barbara. Marriott Perks Up Courtyard with Edgier, More Social Style. USA Today. 1 abr. 2008; BROWN. Tim. Change by Design. BusinessWeek. 5 out. 2009, p. 54-56; 60 Minutes. CBS News, 6 jan. 2013.

EXCELÊNCIA EM

Intuit A Intuit desenvolve e comercializa software de solução financeira e fis­

os clientes usam e se sentem sobre seus produtos, além de se manter

cal para consumidores e pequenas e médias empresas. Foi fundada em 1983 por um ex-fundonário da Procter & Gamble, Scott Cook, e

a par da tecnologia, das necessidades do consumidor e da competiti­ vidade do setor.

um programador da Universidade de Stanford, Tom Proulx, após Cook perceber que devia haver um modo mais eficaz de automatizar seu

Pesquisas de campo ajudam a Intuit a obter insights de diversas maneiras. Durante um Site Visit (visita às instalações), seus pesqui­

processo de pagamento de contas. Por quase 30 anos, sua missão tem sido a de ‘revolucionar a vida das pessoas na resolução de seus

sadores visitam a casa ou o escritório das pessoas para observar

principais problemas de administração de negócios e finanças’. A Intuit lançou seu primeiro produto, Quicken, em 1984 e quase

saiu do mercado por duas vezes nos primeiros anos. Para sobreviver, mudou a estratégia de distribuição e passou a oferecer o software aos

bancos. Após críticas favoráveis publicadas em jornais de comércio e uma eficaz campanha de propaganda impressa que divulgou seu nú­ mero de discagem direta gratuita, a empresa conseguiu sua primeira

grande chance. Em 1988, Quicken era o produto de finanças mais ven­ dido no mercado. Em 1992, a empresa lançou o QuickBooks. um sof­

exatamente como seus produtos são utilizados, o que funciona bem, o que frustra os usuários e como realizar melhorias. Um Lab Study (estudo de laboratório) convida os consumidores a um dos labo­

ratórios de pesquisa da empresa nos Estados Unidos para testar novos produtos e ideias. Durante um Remote Study (estudo remoto), os consumidores são entrevistados por telefone e com frequência

solicitados a conhecer novos conceitos de design pela internet. A empresa também realiza uma pesquisa extensiva e contínua em con­

tware de contabilidade e folha de pagamento para pequenas empresas, e abriu seu capital no ano seguinte.

junto com o Institute for the Future para saber mais sobre tendências futuras que afetarão as empresas de pequeno porte. A Intuit usa o que aprende não só para produzir versões melhoradas de seus produtos a cada ano, mas também para entender melhor a próxima

A Intuit cresceu rapidamente no início da década de 1990, graças ao sucesso do Quicken, do QuickBooks e do TurboTax, um software de

geração de softwares financeiro e fiscal. As pesquisas em profundidade da Intuit levaram recentemente a

preparação de imposto de renda. Os produtos da empresa faziam algo pelas pequenas empresas que os pacotes de contabilidade mais com­

novos produtos e a serviços inovadores. Por exemplo, seus funcionários observaram que os consumidores mais jovens ficavam frustrados ao

plexos não faziam: resolviam problemas financeiros e fiscais de uma forma simples e fácil de usar. A Intuit havia reconhecido corretamente

usar um software fiscal da empresa, porque não podiam tirar fotos dos formulários fiscais e preenchê-los em seus dispositivos móveis. Essa

que a chave era a simplicidade, e não uma análise contábil detalhada.

frustração, associada à empatia entusiasta da Intuit pelo consumidor, gerou o desenvolvimento de um aplicativo chamado SnapTax. Lançado

Em 1995. a empresa detinha 70% de participação de mercado e a Mi­ crosoft tentou comprá-la por USS 2 bilhões. No entanto, o Departamen­ to de Justiça dos Estados Unidos barrou o acordo como anticompetitive e a aquisição não foi adiante.

De 1995 a 1997, as ações da Intuit caíram 72%, obrigando a em­ presa a reorientar seus esforços estratégicos. Ela se voltou para o cres­

em 2010, já foi baixado mais de um milhão de vezes. A demanda por produtos da Intuit é sazonal, e seus esforços de marketing costumam se concentrar na época da preparação do imposto de renda - de novembro a abril. Nesse periodo, a empresa cria promo­ ções com fabricantes de insumos e grandes varejistas via mala direta,

cente poder da internet a recursos de serviços bancários on-line e às contribuições valiosas de seus clientes para desenvolver novas versões

web marketing e propagandas impressa, por rádio e por televisão. Embora as campanhas de marketing da Intuit tenham evoluído ao

do produto, o que. por sua vez. aumentou o valor das ações da empresa

longo dos anos, ficou claro desde cedo que a comunicação boca a boca positiva e seu serviço excepcional ao cliente eram suas ferramen­

e melhorou sua posição de mercado ao longo da década de 2000. Em 2007, Scott Cook quis que a empresa se concentrasse ainda mais atentamente à inovação. Como resultado, adotou uma promis­ sora abordagem voltada ao desenvolvimento de produtos chamada design thinking. Trata-se de um modo pouco convencional de resolu­

tas de marketing mais eficazes. Harry Pforzheimer, diretor de comunica­ ções e líder de marketing, explicou: ‘É um pouco mais difícil de men­

surar. mas, quando você sabe que aproximadamente oito em cada dez clientes compraram o produto por causa do boca a boca, percebe que

ção de problemas que incorpora extensiva observação dos consumi­

é uma ferramenta muito poderosa... Por isso, nosso envolvimento direto

dores e pesquisas por tentativa e erro, além de prototipagem contínua de produtos.

com os clientes faz parte de nosso DNA, e a comunicação com eles em tempo hábil é essencial. E esse tempo hábil agora é instantâneo'.

Atualmente, a Intuit investe um montante significativo de tempo e dinheiro - cerca de 20% da receita líquida - em pesquisa do consumi­

A Intuit expandiu-se globalmente por meio de ofertas de novos bens e serviços e por meio também de aquisições estratégicas. A

dor por ano. Essa pesquisa permite à empresa saber exatamente como

compra da Mint.com, por exemplo, agregou valor ao oferecer aos

PESQUISA DE MARKETING consumidores outra ferramenta para analisar suas despesas em re­ lação ao orçado. Ela também adquiriu a Demandforce, que agregou a capacidade de fornecer ferramentas de marketing e comunica­ ção on-line para pequenas empresas. Em 2009, obteve uma vitória

CAPÍTULO 4

133

Questões 1. Por que as pesquisas com o consumidor e a metodologia de de­ sign thinking são cruciais para o sucesso da Intuit?

rara contra a Microsoft quando a gigante do software descontinuou

2. Quais são os desafios que a Intuit enfrentará no futuro próximo?

sua linha de produtos Money após uma batalha de 18 anos com o Quicken. E a expansão da empresa para o nicho de soluções mó­

3. Qual é a importância dos produtos da Intuit para os dispositivos

veis incentivou o público-alvo mais jovem a adotar seu software de finanças e fiscal. Atualmente, a Intuit tem mais de 50 aplicativos

Fontes: INTUIT. 2012 Annual Report KLEIN. Karen E.The Face of Entrepreneurship in 2017. BusinessWeek. 31 jan. 2007: INTUIT. Intuit Study: Next-Gen Artisans

móveis e mais de 45 milhões de clientes usaram seus serviços ba­ seados na nuvem nos últimos cinco anos. À medida que se expande globalmente, a Intuit desenvolve novos produtos para consumidores em todo o mundo. Na índia, por exem­

Fuel New Entrepreneurial Economy. 13 lev 2008: BUSH. Michael. Ho * PR Chiefs Have Shifted Toward Center of Marketing Departments. Advertising Age. 21 set 2009: SWARTZ. Jon. More Marketers Use Social Networking to Reach Customers. USA Today. 28 ago. 2009: JOHNSON. Mark; SINF1ELD. Joe. Focusing on Consumer Needs Is Not Enough. Advertising Age. 28 abr. 2008: Intuit CEO Sees Growth in Mobile. Global Markets. Associated Press. 23 set 2009: NEEDLEMAN. Sarah. How I Built It: For Intuit Co-Founder. the Numbers Add Up. Wall Street Journal, 18 ago. 2011. p. B4; SIVERMAN, Rachel Emma. Companies Change Their Way of Thinking. Wall Street Journal, 7 jun. 2012; BLUMENTHAL Robin Goldwyn. Intuit: Lots More Than Quicken. Wall Street Journal, 30 set 2012.

plo, lançou o Fasal. um serviço que oferece a centenas de milhares de agricultores informações de marketing atualizadas que ajuda a obter o melhor preço para suas colheitas. A Intuit faturou US$ 4.51 bilhões

no ano fiscal de 2014. principalmente com as vendas de Quicken. QuickBooks e TurboTax.

móveis?

ESTUDO DE

Penetração de mercado, frequência de uso e liderança da Listerine no Brasil Embora os produtos da categoria ‘antisséptico bucal’ tenham apresen­

no mercado brasileiro um antisséptico bucal menos intenso, o Listerine

tado rápido crescimento no Brasil, a marca líder de mercado, Listerine.

Zero. Como consequência, os dentistas, que estavam preocupados com

viu seu domínio ser desafiado. A gestão da marca concebeu uma estra­

a fórmula à base de álcool do Listerine, começaram a recomendar o

tégia de longo prazo para manter e aumentar sua posição de mercado,

Listerine Zero aos pacientes, aumentando ainda mais a penetração da

focando, a princípio, em aumentar a penetração da marca no mercado

marca no mercado.

para, em um segundo momento, aumentar a frequência de uso da ca­

tegoria por parte do consumidor.

Em seguida, em 2013, a marca lançou a campanha Desafio de 21 dias, prometendo reembolso aos consumidores que não estivessem

Até 2010. a penetração no mercado de antissépticos bucais no

satisfeitos com a compra após 21 dias. Em parte devido a esses esfor­

Brasil era de 36%, e a Listerine, da Johnson & Johnson, estava na lide­

ças, até o final de 2013, o tamanho do mercado de antisséptico bucal

rança em termos de participação de mercado na categoria. Embora o

no Brasil tinha dobrado. A penetração de mercado da categoria atingiu

uso geral recomendado de enxaguante buscai seja de 20 mililitros duas

40,2%, o que representou um aumento de 4,3 milhões de domicílios.

vezes ao dia - implicando um uso anual de aproximadamente 14.6

No entanto, enquanto as campanhas da marca com foco na pene­

os consumidores usavam uma média de menos de um litro

tração da categoria contribuíam de maneira bem-sucedida para o cres­

litros

por ano. Naquele momento, Ronaldo Art foi contratado para se tomar o

cimento de antissépticos bucais, a Listerine havia perdido participação

gerente de produto da marca Listerine no Brasil. 0 trabalho de Art era

de mercado. No início de 2010, essa participação era de 33,5%, e a da

liderar os esforços da Listerine para alcançar o crescimento geral da ca­ tegoria no Brasil, mantendo sua posição de liderança em antissépticos

principal concorrente, Colgate. 20,1%. No início de 2013, a Colgate viu

bucais e assegurando assim a lucratividade da marca.

cação de esforços promocionais, enquanto a participação da Listerine

sua participação no mercado crescer para 31%, em razão da intensifi­

Em busca dos objetivos estabelecidos de liderança e lucrati­

caiu para 32,3%. Além disso, em 2013, a Colgate passou a liderar o

vidade, as decisões de mix de marketing de Art para a gestão da

ranking da pesquisa Top of Mind em antisséptico bucal, liderança que

Listerine concentraram-se na inovação do produto, conscientização

antes pertencia à Listerine.

do consumidor sobre a categoria, visibilidade da marca no ponto de

Para reverter a tendência, em 2014, a marca introduziu novos sa­

venda e no preço e promoção específicos em alguns produtos do

bores, que ajudaram a aumentar sua posição na prateleira da loja e a

portfolio da marca.

estimular a frequência de uso do consumidor ou seja, a gestão da mar­

Em 2010, a Listerine lançou uma submarca chamada Essencial, com preços em torno de 15% mais baratos do que o preço médio da

ca passou a priorizar a métrica de índice de uso, em vez de continuar buscando novos consumidores para a categoria.

marca mãe, criando assim um ponto de paridade com a estratégia de

Com o apoio de pesquisas em painel de domicílios, Art percebeu

preços do principal concorrente. 0 novo produto ganhou distribuição

que os consumidores de antissépticos bucais compravam produtos

numérica, prioritariamente em varejistas localizados em regiões e bair­

dessa categoria com pouca frequência. Assim, a Listerine lançou pro­

ros com consumidores de baixa renda, introduzindo o produto em um

dutos de embalagem maior, para oferecer promoções que garantissem

novo grupo demográfico. Ao mesmo tempo. Art observou pesquisas que

o uso de longo prazo do produto, sem comprometer a lucratividade da

apontavam o forte sabor da Listerine como um obstáculo para adquirir

marca, incluindo a oferta explícita de uma embalagem de 1,5 litro pelo

novos consumidores. Em 2012, portanto, a Johnson & Johnson lançou

preço de 750 ml. Em 2014, a participação de mercado da Listerine

134

PARTE 2

CAPTAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE MARKETING

para 29,7%. Além disso, a Listerine alcançou maior penetração entre

atividades críticas de mix de marketing, levando à penetração no mer­ cado e, em decorrência, encorajando a frequência de uso, foi essencial

os heavy users da categoria, atingindo 10 pontos percentuais a mais

para alcançar resultados positivos.

do que a segunda marca. O movimento iniciado por Art e sua equipe foi impactante para a

Questões

aumentou para 33.4%. e a da principal concorrente. Colgate, diminuiu

marca no Brasil. Analisar esse processo nos permite identificar alguns pontos de aprendizado, como destacado a seguir. I Novos produtos ajudaram a expandir segmentos do mercado. I As campanhas de propaganda e promoções ampliaram a penetra­ ção da marca e depois apoiaram o aumento da frequência de uso

com uma campanha específica para ajudar a desenvolver o hábito

1. Discuta as vantagens e desvantagens de determinada marca se­

lecionar o crescimento da penetração de mercado como objetivo. 2. Discuta as vantagens e desvantagens de determinada marca sele­ cionar a frequência e o índice de uso como objetivo.

3. Em sua opinião, qual foi o segredo do sucesso da estratégia de Ronaldo Art para a Listerine? Justifique sua resposta.

de utilização do produto. I Embalagens maiores oferecem conveniência ao consumidor para

que desenvolva maior frequência de uso e maior share de gôndola na loja varejista. A gestão da Listerine tinha a exata intenção de desenvolver uma estratégia de longo prazo para a marca, em vez de estimular aumentos

Autor Leandro A. Guissoni: professor de marketing da FGV-Eaesp e professor

adjunto internacional da University of Virginia. Darden School of Busi­ ness, nos Estados Unidos.

de curto prazo na participação de mercado que poderíam comprome­

Fontes: EUROMONITOR International Report 2015. Oral Care in Brazil. Disponí­

ter sua vantagem competitiva no futuro. Por isso, a decisão inicial da marca foi de acelerar o crescimento da categoria até próximo da matu­

vel em: . Acesso em: 12 ago. 2018; FARRIS, RW. et al. Marketing Metrics: 50 * Metrics Every Execu­ tive Should Master. 3. ed. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall, 2006; GUISSONI, Leandro A.; FARRIS, Paul W.; ARAÚJO, Olegãno. Choosing the Right Metrics for Listerine in Brazi. Darden Business Pubbshing. Harvard Business Publishing, 2016. UV7205.

ridade, a fim de consolidar o mercado e sua liderança, mesmo colocan­ do em risco a participação de mercado no curto prazo. A capacidade

de selecionar métricas adequadas para cada momento e desenvolver

PARTE 3: Conexão com os clientes

5 Criação de relações de longo prazo baseadas em fidelidade CAPÍTULO

Neste capítulo, abordaremos as seguintes questões:

1.

O que é valor, satisfação e fidelidade de clientes, e como as empresas podem proporcioná-los?

2.

O que é valor vitalício do cliente e como os profissionais de marketing podem maximizá-lo?

3.

Como as empresas podem atrair e reter os

clientes certos e cultivar um relacionamento forte com eles e suas comunidades?

4.

Como as novas competências dos

clientes afetam a forma como as empresas conduzem seu marketing?

Embora consumidores com competências aprimoradas possam ajudar as empresas a obter sólida fidelidade dos clientes, esse aumento impõe desafios. Seja como for, os profissionais de marketing devem conectar-se com os clientes - informá-los, engajá-

-los e talvez até fazer com que participem ativamente do processo. As empresas centradas nos clientes conseguem desenvolver relacionamentos com eles, e não apenas com produtos; são hábeis em engenharia de mercados, e não apenas em engenharia de produtos. A tecnologia desempenha um papel cada vez mais importante para muitas empresas e indústrias, oferecendo novas formas de satisfazer as necessidades dos clientes e criar fidelidade. A indústria da música é um exemplo notável disso.1

Talvez nenhum setor econômico tenha se

As empresas de sucesso são aquelas que administram cuidadosamente sua base de

transformado tanto como a indústria da

clientes. Neste capítulo, descreveremos como elas conseguem atrair clientes e denotar a

música. Avanços tecnológicos mudaram a

concorrência.

maneira como os consumidores compram, escutam e compartilham música, e os ser­

viços de streaming travam uma batalha vir­ tual por sua fidelidade. A rádio on-line Pan­

dora. uma das maiores do mercado norte

americano, conta com seu inovador serviço automatizado de busca e recomendação de

músicas - o Projeto Music Genome - que contribui para atrair cada vez mais usuários

registrados. Com base na seleção musical

de um ouvinte, a Pandora recomenda ou­

9:53

tras seleções musicais de gênero seme­

lhante. 0 feedback dos ouvintes a essas

recomendações e mais de 400 atributos musicais, julgados por amantes profissio­

nais da música que passam por um teste

rigoroso, são combinados e analisados para

A Parc?-3 cf-ji. u n: st- i:: ticsl cade de ? Tter, xm seus serviços novodores de busca c recomendaç-ão d? "usca on I ne.

sugerir futuras músicas. A empresa lançou

C M-o

um aplicativo para smartphone em 2008,

disponibilizando seu serviço "em qualquer lugar e a qualquer hora", potencializando a oportunidade de fornecer feedback e adquirir música - o que a torna altamente envolvente para os ouvintes. Os anunciantes podem atingir o público da Pandora por dados demográ­

ficos e traços fundamentais, tais como gênero, ano de nascimento, localização do código postal, ripo de música e hora do dia. A Pandora enfrenta, porém, forte concorrência de empresas como Spotify. iHeartRadio e Slacker, cada uma das quais possui características únicas

capazes de atrair a preferência e a fidelidade dos clientes.

136

PARTE 3

CONEXÃO COM OS CLIENTES

Construção de valor, satisfação e fidelidade do cliente Os gestores que acreditam que o cliente é o único e verdadeiro ‘centro de lucro’ da empresa

consideram obsoleto o organograma tradicional mostrado na Figura 5.1(a) — uma pirâmide

com a alta administração no topo, a gerência de nível médio no meio e o pessoal da linha de

frente e os clientes na base.2

Figura 5.1 Organograma tradicional versus organograma moderno orientado ao cliente

(a) Organograma tradicional

(b) Organograma moderno orientado ao cliente

As empresas que dominam o marketing invertem o organograma, como mostra a Fi­

gura 5.1(b). No topo estão os clientes; a seguir, por grau de importância, vem o pessoal da

linha de frente, que atende e satisfaz os clientes; abaixo deles está a média gerência, cuja

tarefa é dar apoio ao pessoal da linha dc frente para que possam atender bem os clientes; na base está a alta gerência, cuja tarefa é contratar gerentes eficientes de nível médio e

dar-lhes suporte. Acrescentamos os clientes nas laterais da Figura 5.1(b) para indicar que todos os gerentes da empresa devem estar pcssoalmcntc envolvidos na missão dc contatá-los, conhecê-los e atendê-los. Algumas empresas foram criadas com o cliente no topo do modelo de negócios e, ao longo

do tempo, a defesa dos direitos do consumidor tem sido sua principal estratégia — e vantagem

competitiva. Com a ascensão das tecnologias digitais, consumidores cada vez mais informados

esperam que as empresas façam mais do que se conectar com eles, mais do que satisfazê-los e até mais do que encantá-los. Eles esperam que as empresas ouçam e atendam. Quando a Office Depot passou a acrescentar as avaliações dos clientes ao seu site, o fatura­ mento e as taxas de conversão de vendas aumentaram significativamente. A empresa também

incorporou termos baseados nas opiniões dos clientes à propaganda vinculada a buscas pagas.

Como resultado desses esforços, a receita do site e o número de novos compradores que o visi­ tavam cresceram mais de 150%.3

VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE Além dc serem mais instruídos c estarem mais informados do que nunca, os clientes atuais pos­

suem ferramentas para verificar os argumentos das empresas e buscar melhores alternativas.

Até mesmo as empresas mais bem administradas devem ficar atentas para não descuidar de sua clientela, como a Deli descobriu.4

CRIAÇÃO DE RELAÇÕES DE LONGO PRAZO BASEADAS EM FIDELIDADE

DELL A Deli rumou para o sucesso com a ofer­

ta de computadores de baixo preço, eficiência logística e seiviço pós-venda. 0 foco obsessi­

vo em custos baixos tem sido a chave de seu sucesso. Embora a empresa tenha transferido

suas centrais de atendimento ao cliente para a índia e as Filipinas visando ao corte de cus­ tos, a falta de pessoal frequentemente fazia

CAPÍTULO 5

137

com que os clientes tivessem de esperar cerca de 30 minutos para serem atendidos. Quase

e preço de produtos, além de oferecerem melhores serviços, a participação da Dell no

a metade das chamadas exigia pelo menos uma transferência. Para desencorajar as liga­

mercado e o preço de suas ações caíram de

ções dos clientes, a Deli chegou a remover o número de serviço gratuito de seu site. Com

maneira acentuada. Mais funcionários norte-a merica nos acabaram sendo contratados

a satisfação do cliente desmoronando e os

para o call center. ‘A equipe gerenciava custos em vez de gerenciar o serviço e a qualidade’,

concorrentes se equiparando em qualidade

confessou Michael Dell.

Quando a Deli reduziu excessr.amente os custos de seu serviço ao ciente, a satisfação de sua clientela caiu e o preço de suas ações despencou.

Então, como os clientes fazem suas escolhas? Eles tendem a maximizar o valor, dentro dos

limites impostos pelos custos envolvidos cm sua busca c pelas limitações dc conhecimento, mo­

Figura 5.2 Determinantes do

valor percebido pelo cliente

bilidade e renda. Os clientes estimam qual oferta acreditam que — seja lá por qual razão — entre­

gará o maior valor percebido e agem com base nisso (Figura 5.2). A probabilidade de satisfação e

Valor perce­

repetição da compra depende de a oferta atender ou não a essa expectativa de valor. Em um levan­

bido pelo cliente

tamento no qual se perguntou a consumidores norte-americanos “A Marca X tem um bom valor

em relação àquilo que você paga? ”, as dez marcas de maior pontuação foram: Subway, Cheerios,

Amazon, History'Channel, Ford, Discovery’ Channel, Lowe’s, Olive Garden, YouTube e Google.'1

DEFINIÇÃO DO VALOR O valor percebido pelo cliente é a diferença entre a avaliação que o

Benefício

cliente potencial faz dc todos os benefícios c custos relativos a um produto c as alternativas

total para o ciente

Custo total para o diente

percebidas. Já o benefício total para o cliente é o valor monetário de um pacote de benefícios econômicos, funcionais e psicológicos que os clientes esperam de determinada oferta de merca­

do cm função dc produto, serviço, pessoal c imagem. O custo total para o cliente c o conjunto

de custos que os consumidores esperam ter para avaliar, obter, utilizar e descartar um produto,

Benefício

Custo

do bem

monetário

Beneficio dos serviços

Custo de

incluindo os custos monetário, de tempo, de energia física e psicológico. O valor percebido pelo cliente baseia-se, portanto, na diferença entre o que o cliente obtém

e os custos que ele assume pelas diferentes opções possíveis. A empresa pode elevar o valor da oferta para o cliente aumentando os benefícios econômicos, funcionais ou emocionais e/ou a

tempo

redução de um ou mais tipos de custo. Um cliente que esteja escolhendo entre duas ofertas de

valor, VI e V2, favorecerá VI se a razão V1:V2 for maior do que um, ou V2, se for menor do

que um, e será indiferente a ambas se for igual a um.

Beneficio do pessoal

energia física

Beneficio da imagem

Custo psicológico

Custo de

APLICAÇÃO DE CONCEITOS DE VALOR Suponhamos que o comprador de uma grande emprei­ teira deseja adquirir um trator para construção de casas e está em dúvida entre o da Caterpillar

c o da Komatsu. Ele gostaria que o veículo lhe proporcionasse determinados níveis de con­ fiabilidade, durabilidade, desempenho e valor de revenda. Os vendedores concorrentes des­

crevem minuciosamente suas respectivas ofertas. O comprador observa que, com base nesses atributos, o trator da Caterpillar traz mais benefícios. Ele também percebe diferenças nos servi­ ços incluídos — entrega, treinamento e manutenção — e conclui que a Caterpillar oferece um

138

PARTE 3

CONEXÃO COM OS CLIENTES atendimento melhor c que seu pessoal aparenta conhecer melhor o produto, além dc ser mais atencioso. Por fim, o comprador valoriza mais a imagem de marca e a reputação da Caterpillar.

Ele soma todos os benefícios econômicos, funcionais e psicológicos dessas quatro fontes — bens, serviços, pessoal e imagem — e deduz que a Caterpillar oferece mais benefícios ao cliente. Ele, então, compra o trator da Caterpillar? Não necessariamente, pois também pondera o cus­

to total com o qual terá dc arcar para efetuar a transação com a Caterpillar c com a Komatsu; esse custo total consiste em mais do que o custo monetário. Como observou Adam Smith há mais

de dois séculos em A riqueza das nações, “o verdadeiro preço de alguma coisa é a dificuldade e o trabalho para adquiri-la”. O custo total para o cliente também inclui os custos de tempo, de ener­

gia física e psicológica para adquirir o produto, e seu uso, manutenção, propriedade e descarte. O comprador leva em conta esses custos juntamente com o custo monetário para formar um

quadro do custo total para o cliente. Então, ele verifica se o custo total da Caterpillar é demasiada­ mente elevado em relação ao benefício total entregue por ela. Se for, poderá optar pelo trator da

Komatsu. O comprador vai adquirir aquele que entregar o maior valor percebido. Agora apliquemos essa teoria do processo decisório do comprador para ajudar a Caterpillar a vender seu trator. A oferta da empresa pode ser melhorada de três maneiras. A primeira

consiste em aumentar o benefício total para o cliente, melhorando os benefícios econômicos, funcionais c psicológicos dc seus bens, serviços, pessoal c/ou imagem. A segunda consiste cm reduzir os custos não monetários do comprador, ou seja, seus custos de tempo, de energia física

e psicológica. A terceira é reduzir o custo monetário do produto. Suponhamos que a Caterpillar conclua que, para o comprador, sua oferta vale USS 20 mil.

Além disso, suponhamos que o custo da empresa para produzir o trator seja de USS 14 mil. Isso significa que a olerta da Caterpillar gera potencialmente USS 6 mil acima do custo da empresa

e, portanto, ela precisa cobrar um preço entre USS 14 mil e USS 20 mil. Se cobrar menos que

USS 14 mil, não cobrirá seu preço de custo; se cobrar mais, poderá ficar fora do mercado.

O preço cobrado pela Caterpillar determinará que valor será entregue ao comprador e que valor ela receberá de volta. Se cobrar USS 19 mil, estará concedendo USS 1 mil de valor ao cliente e USS 5 mil para si. Quanto menor o preço determinado pela empresa, maior seu valor

entregue e, portanto, maior o incentivo para o cliente comprar. Para realizar a venda, a Cater­ pillar deve oferecer um valor para o cliente maior do que a Komatsu.6 A Caterpillar está ciente

da importância de ter uma visão ampla do valor para o cliente.'

CATERPILLAR A Caterpillar assumiu a li­ derança pela maximização do valor total

encontrem o produto certo, fornecendo uma linha completa de equipamentos de

todo o valor que a Caterpillar cria em suas ofertas, o que lhe permite estipular um

para o cliente no setor de equipamentos de

construção e uma ampla gama de condi­ ções de pagamento. A Caterpillar mantém

preço premium de 10 a 20% maior do que seus concorrentes. A Caterpillar também

o maior número de revendedores indepen­ dentes do setor, os quais trabalham com

faz aquisições estratégicas para adquirir novos clientes, como no caso do fabrican­

construção, apesar dos desafios de uma sé­ rie de concorrentes capacitados, como John

Deere, Case, Komatsu, Volvo e Hitachi, além dos emergentes como a LiuGong Machinery,

a linha completa de produtos da empresa

te de equipamentos de mineração Bucyrus

da China. Em primeiro lugar, a Caterpillar fabrica equipamentos de alta performance,

e normalmente são mais bem treinados e apresentam um desempenho mais confiável

International por US$ 8.6 bilhões em 2010. Apesar de uma recessão que trouxe tempos

conhecidos por sua confiabilidade e dura­ bilidade - fatores essenciais de compra

do que os revendedores da concorrência. A Caterpillar também desenvolveu uma rede

difíceis para o setor e abalou as finanças de seus concorrentes, a Caterpillar foi uma das

em equipamentos industriais pesados. A empresa também facilita que os clientes

mundial de peças e um sistema de serviço inigualável no setor. Os clientes reconhecem

ações de melhor desempenho entre as 30 empresas da Dow Jones Industrial Average.

Muitas vezes, os gerentes realizam uma análise de valor para o cliente que revela os pontos

fortes c fracos da empresa cm relação aos concorrentes. As etapas dessa análise são:

1.

Identificar os principais atributos e benefícios, valorizados pelos clientes. Os clientes são questionados sobre os atributos, benefícios e níveis de desempenho que buscam ao escolher

produtos e fornecedores. Atributos e benefícios devem ser definidos de forma ampla para abranger todos os fatores que compõem as decisões dos clientes.8

2.

Avaliar a importância quantitativa dos diferentes atributos e benefícios. Os clientes são solicitados a classificar a importância de diferentes atributos e benefícios. Se suas avaliações

divergem muito, o profissional de marketing deve agregá-las em diferentes segmentos.

CRIAÇÃO DE RELAÇÕES DE LONGO PRAZO BASEADAS EM FIDELIDADE

CAPÍTULO 5

139

0 sucesso de mercado da Caterpillar pode ser atribuído em

C iM to: J # ™ * S V ittiyyiJtoilook

parte a seu foco na marimração do valor total para o diente.

3.

Avaliar o desempenho da empresa e dos concorrentes nos diferentes valores para o cliente em relação a sua importância. Os clientes descrevem onde enxergam o desempenho da

empresa e dos concorrentes cm cada atributo c beneficio. 4.

Examinar como os clientes, eni um segmento específico, avaliam o desempenho de uma em­

presa em relação a um grande concorrente sobre um atributo individual ou uma base de benefício. Se a oferta da empresa supera a do concorrente em todos os atributos e benefícios importantes, a empresa pode cobrar um preço mais elevado (e, desse modo, conseguir lucros

maiores) ou pode cobrar o mesmo preço c obter maior participação dc mercado. 5.

Monitorar os valores para o cliente ao longo do tempo. A empresa deve refazer periodi­

camente seus estudos sobre os valores para o cliente e a classificação dos concorrentes à

medida que a economia, a tecnologia e os recursos se modificam. PROCESSOS DE ESCOLHAS E SUAS IMPLICAÇÕES Alguns profissionais de marketing po­

derão argumentar que o processo que descrevemos aqui é demasiadamente racional. Supo­ nhamos que o cliente escolha o trator da Komatsu. Como explicar essa escolha? Veja as três

possibilidades a seguir. 1.

O comprador pode ter sido orientado a comprar o produto de menor preço. A tarefa do vende­ dor da Caterpillar é convencer o gerente de compras de que fazer a aquisição levando em conta

unicamente o preço resultará em menores lucros e menos valor para o cliente no longo prazo. 2.

O comprador se aposentará antes que a empresa perceba que o trator da Komatsu é mais

caro de operar que o da Caterpillar. O comprador conquistará prestígio a curto prazo —

estará maximizando o benefício pessoal. A tarefa do vendedor da Caterpillar é convencer outras pessoas na empresa-cliente de que sua oferta oferece maior valor no longo prazo.

3.

O comprador tem uma longa amizade com o vendedor da Komatsu. Nesse caso, o vende­ dor da Caterpillar precisa mostrar ao comprador que o trator da Komatsu suscitará recla­

mações entre os operadores quando perceberem o alto custo com combustível e a necessi­ dade frequente dc manutenção.

A lição desses exemplos c clara: os compradores operam sob diversas limitações c, às vezes, fazem escolhas motivadas mais por interesse pessoal do que pelos interesses da empresa. O valor percebido pelo cliente é um fundamento útil que se aplica a muitas situações e nos

proporciona ensinamentos importantes. Ele sugere que o vendedor deve avaliar o benefício c o custo total para o cliente em relação à oferta da concorrência para saber como sua oferta é vista

pelo comprador. Também sugere que o vendedor que estiver em desvantagem em relação ao valor entregue tem duas alternativas: elevar o beneficio total para o cliente ou reduzir o custo total para o diente. A primeira alternativa requer o fortalecimento ou o aumento dos benefí­

cios econômicos, funcionais e psicológicos relacionados a bens, serviços, pessoal e imagem da oferta. A segunda requer uma redução dos custos para o comprador, com a redução do preço

140

PARTE 3

CONEXÃO COM OS CLIENTES ou do custo dc posse c manutenção, a simplificação do processo dc encomenda c entrega ou a absorção de algum risco do comprador por meio de garantia.

ENTREGA DE ALTO VALOR PARA 0 CLIENTE Os consumidores possuem diferentes níveis

de fidelidade a marcas, lojas e empresas específicas. A fidelidade tem sido definida como “um compromisso pro fundamente arraigado de comprar ou recomendar repetidamente cer­

to produto no futuro, apesar de influências situacionais e esforços de marketing potencial­ mente capazes de causar mudanças comportamenlais”.9 A Tabela 5.1 exibe marcas com o

maior grau de fidelidade de clientes de acordo com um levantamento realizado em 2012 com consumidores norte-americanos.

Tabela 5.1 As 30 maiores marcas em termos de fidelidade do cliente

Marca

Categoria

Classificação

2012

2011

Apple

Tablet

1

N/A

Amazon

Tablet

2

N/A

Apple

Smartphone

3

2

Amazon

Varejo on-line

4

1

Apple

Computador

5

5

Samsung

Tablet

6

N/A

Call of Duty

Franquia de jogos de tiro

7

N/A

Samsung

Telefone celular

8

4

Halo

Franquia de jogos de tiro

9

N/A

Twitter

Redes sociais

10

20

Kindle

Leitor eletrônico

11

8

Mary Kay

Cosméticos

12

10

Grey Goose

Vodca

13

15

Google

Mecanismo de busca

14

16

YouTube

Redes sociais

15

N/A

Facebook

Redes sociais

16

3

Dunkin' Donuts

Café

17

12

Zappos

Varejo on-line

18

6

Patron

Tequila

19

9

Crest Whitestrips

Branqueador dental

20

10

Walmart

Varejo de desconto

21

13

Maybelline

Cosméticos

22

14

Clinique

Cosméticos de luxo

23

34

Ketel One

Vodca

24

17

Hyundai

Automotiva

25

7

Samsung

Smartphone

26

56

LG

Telefone celular

27

19

Mary Kay

Hidratante facial

28

28

Avis

Locação de veículos

29

23

Linkedln

Redes sociais

30

24

Fonte: 2012 Brand Keys Customer Loyalty Leaders List Disponível em: . Acesso em: 9 maio 2018.

Uma proposição de valor consiste em um conjunto de benefícios que a empresa promete

entregar; c mais do que o posicionamento central da oferta. Por exemplo, o posicionamento

CRIAÇÃO DE RELAÇÕES DE LONGO PRAZO BASEADAS EM FIDELIDADE central da Volvo c ‘segurança’, mas ela promete ao comprador mais do que um carro seguro;

outros benefícios incluem bom desempenho, design e respeito ao meio ambiente. Basica­ mente, a proposição de valor é uma promessa relativa à experiência que os clientes podem esperar da oferta que a empresa faz ao mercado e de seu relacionamento com o fornecedor. O

cumprimento ou não da promessa dependerá da capacidade da empresa em administrar seu

sistema de entrega dc valor, constituído por todas as experiências que o cliente terá ao longo

do processo de obtenção e uso da oferta. Na essência de um sistema de entrega de valor eficaz

está um conjunto de processos organizacionais centrais que contribuem para a entrega de um valor diferenciado ao consumidor.10

SATISFAÇÃO TOTAL DO CLIENTE Dc modo geral, a satisfação c o sentimento dc prazer ou decepção que resulta da comparação entre o

desempenho (ou resultado) percebido de um produto e as expectativas do comprador.11 Se o desem­

penho não alcançar as expectativas, o cliente ficará insatisfeito. Se alcançá-las, ele ficará satisfeito. Se

o desempenho for além das expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito ou encantado.12 As avaliações dos clientes sobre o desempenho de um produto dependem de muitos fatores, sobretudo do tipo de relação de fidelidade que eles mantêm com a marca. 3 É comum que os

consumidores formem percepções favoráveis sobre um produto de uma marca que eles asso­

ciem a sentimentos positivos. Pesquisas também mostraram um efeito assimétrico do desempe­ nho do produto e das expectativas de satisfação: o efeito negativo sobre a satisfação do cliente ao não ter suas expectativas atendidas é desproporcionalmente mais forte do que o efeito positivo

de superação das expectativas.14 F.mbora a empresa centrada no cliente busque criar um alto nível de satisfação, essa não é

sua meta principal. Sc cia aumenta a satisfação do cliente reduzindo seu preço ou melhorando

seus serviços, o resultado pode ser lucros menores. A empresa pode aumentar sua lucratividade por meios diferentes do aumento da satisfação do cliente (melhorando processos de fabricação ou investindo mais cm P&D, por exemplo).

Além disso, são muitos os stakeholders, incluindo funcionários, revendedores, fornecedo­

res c acionistas; gastar mais para aumentar a satisfação do cliente pode desviar recursos que aumentariam a satisfação dos demais ‘parceiros’. Em última análise, a empresa deve tentar ofe­ recer um alto nível de satisfação ao cliente, além de também atingir níveis aceitáveis de satisfa­ ção dos demais stakeholders, considerando seus recursos totais.

Como os compradores formam suas expectativas? Com base em experiências de compras anteriores, recomendações de amigos e colegas, informações e discurso público e informações e

promessas de profissionais de marketing e de concorrentes. Se as expectativas criadas forem mui­ to altas, o comprador provavelmente ficará desapontado. Por outro lado, se forem muito baixas,

não atrairão compradores suficientes (embora satisfaçam aqueles que efetivarem a compra).15 Algumas das empresas mais bem-sucedidas atualmente elevam as expectativas e encontram formas de garantir um desempenho superior. A montadora de automóveis coreana Kia obteve

êxito nos Estados Unidos ao lançar carros de baixo custo e alta qualidade com confiabilidade suficiente para oferecer garantia dc 10 anos c 100.000 milhas.

MONITORAMENTO DE SATISFAÇÃO Muitas empresas medem sistematicamente a forma como tratam os clientes, identificando os

fatores que moldam sua satisfação e modificando as operações e ações de marketing como resultado disso? Empresas inteligentes medem a satisfação dos clientes com regularidade porque esse é o

segredo para retê-los?

De modo geral, um cliente altamente satisfeito permanece fiel por

mais tempo, compra mais à medida que a empresa lança produtos ou aperfeiçoa aqueles exis­ tentes, fala bem da empresa e de seus produtos, dá menos atenção a marcas e propagandas

concorrentes e é menos sensível ao preço. Além disso, sugere ideias sobre bens ou serviços

e custa menos para ser atendido do que um cliente novo, uma vez que as transações já se 18 tornaram rotineiras.

CAPÍTULO 5

141

142

PARTE 3

CONEXÃO COM OS CLIENTES Entretanto, a relação entre a satisfação c a fidelidade do cliente não c proporcional. Supo­ nhamos que a satisfação do cliente seja avaliada em uma escala de um a cinco. No patamar mais baixo de satisfação (nível um), os clientes normalmente abandonam a empresa e estão propen­

sos a falar mal dela. Nos níveis de dois a quatro, os clientes estão apenas satisfeitos e podem mu­ dar facilmente de fornecedor caso suija uma oferta melhor. No nível cinco, o cliente tem grande

chance dc repetir a compra c elogiar a empresa. Um alto nível dc satisfação c encantamento cria

um vínculo emocional com a marca ou a empresa e nào apenas uma preferência racional. A alta

administração da Xerox constatou que seus clientes ‘altamenle satisfeitos’ estão seis vezes mais propensos a repetir a compra de produtos da empresa ao longo dos 18 meses seguintes do que

seus clientes ‘muito satisfeitos’.19 É preciso, contudo, levar em conta que os clientes definem um bom desempenho de manei­

ras diferentes. Uma entrega satisfatória pode significar entrega antecipada, entrega dentro do prazo ou entrega do pedido completo, c dois clientes podem se dizer ‘altamente satisfeitos’ por motivos diversos. Um deles pode ser daquele tipo que está sempre satisfeito, e o outro pode ser

do tipo difícil de agradar, mas que ficou satisfeito na ocasião.20 Também é importante saber o grau de satisfação dos clientes com a concorrência a fim de avaliar o 'share of wallet' ou qual é

a parcela dos gastos do cliente que a marca da empresa obtém: quanto melhor o consumidor classificar a marca da empresa nos quesitos dc satisfação c fidelidade, mais provável será que gaste com essa marca.21 TÉCNICAS DE MENSURAÇÃO Pesquisas do tipo survey periódicas podem monitorar direta­

mente a satisfação do cliente e fazer perguntas adicionais aos entrevistados para medir sua

intenção de recompra, a probabilidade ou a disposição de recomendarem a empresa ou a marca

a outras pessoas e percepções específicas de atributos ou benefícios que provavelmente estarão relacionadas à satisfação do cliente. Claes Fomell, da Universidade de Michigan, desenvolveu o ACSI (índice norte-americano

dc satisfação do cliente, do inglês American Customer Satisfaction Index) para medir a sa­ tisfação percebida pelos consumidores em relação a diferentes empresas, indústrias, setores

econômicos e economias nacionais.22 A pesquisa mostrou uma associação forte e consistente

entre a satisfação do diente, conforme medido pelo ACSI, c o desempenho financeiro corpora­ tivo em termos de ROI (retomo sobre o investimento, do inglês return on investment), vendas,

valor de longo prazo da empresa (Tobin’s Q) e outros indicadores.23 A Tabela 5.2 exibe alguns

dos líderes do índice ACSI 2014. A seção Insight de marketing: A metodologia Net Promoter e

a satisfação do cliente descreve por que algumas empresas acreditam que basta uma pergunta bem-feita para avaliar a satisfação do cliente.24

Tabela 5.2 Indicadores ACSI por setor, em 2014

Setor

Empresa

Transporte aéreo

JetBlue

79

Vestuário

Lévi-Strauss, V. F.

82

Automóveis e veículos leves

Mercedes-Benz

84

Bancos

JPMorgan Chase

76

Cervejarias

Anheuser-Busch InBev

81

Telefones celulares

Samsung

81

Lojas de departamento e de desconto

Nordstrom

83

Serviço de telefonia fixa

Verizon

73

Alimentício

H. J. Heinz, Quaker & General Mills

87

Seguradoras de saúde

Blue Cross and Blue Shield

74

Hotelaria

Marriott

81

Corretagem na internet

Charles Schwab

84

Notícias e informações na internet

FOXNews.com & USAT0DAY.com

76

Pontuação

Continuo

CRIAÇÃO DE RELAÇÕES DE LONGO PRAZO BASEADAS EM FIDELIDADE

CAPÍTULO 5

143

Lonunjaçoo

Portais e mecanismos de busca na internet

Google

83

Varejo on-line

Amazon

88

Viagens pela internet

Orbitz

77

Seguro de vida

New York Life

80

Cuidados pessoais e limpeza

Clorox. Colgate-Palmolive & Unilever

85

Computadores

Apple

84

Refrigerantes

Dr Pepper Snappie

86

Supermercados

Publix

86

Serviço de telefonia móvel

Verizon Wireless

75

Fonte. ACSI LLC. Disponível em: . Acesso em: 9 maio 2018.

INSIGHT DE Marketing

]

A METODOLOGIA NET PROMOTER E A SATISFAÇÃO DO CLIENTE Para muitas empresas, a mensuração da satisfação do cliente é uma

prioridade - mas como elas devem tratar essa questão? Frederick

Reichheld, da consultoria Bain, sugere que há somente uma pergunta sobre o cliente que realmente importa: ‘Qual é a probabilidade de você recomendar esse produto a um amigo ou colega?’. Reichheld foi inspirado, em parte, pelas experiências da Enterprise

Reference Promoter para que clientes dispostos a recomendar a marca o fizessem por meio de depoimentos gravados. Reichheld desenvolveu o NPS em resposta aos levantamentos excessi­

vamente complicados - e. portanto, ineficazes - que eram realizados com os clientes. Desse modo, não surpreende que as empresas-cliente louvem sua simplicidade e forte relação com o desempenho financeiro.

Quando a Intuit aplicou o Net Promoter a seu produto TurboTax, os

Rent-A-Car. Quando, em 1998, reduziu as 18 perguntas de seu le­

feedbacks recebidos revelaram insatisfação com o procedimento de desconto do software. Assim que a Intuit abandonou a exigência do

vantamento de satisfação do cliente para apenas duas - uma sobre a

comprovante de compra, as vendas saltaram 6%.

qualidade da experiência de locação e outra sobre a probabilidade de

0 NPS não está, porém, isento de criticas. Uma das mais comuns é a

os clientes fazerem uma nova locação com a empresa -, a empresa

de que muitos padrões diferentes de resposta podem levar ao mesmo

descobriu que aqueles que atribuíram as notas mais altas para sua

NPS. Por exemplo, esse índice é igual a 20% quando os promotores equivalem a 20%. os passivos a 80% e os detratores a 0%, bem como

experiência de locação estavam três vezes mais propensos a repeti-

-la do que os que deram a segunda classificação mais alta. Também

constatou que as informações diagnosticas que os gerentes coletavam

quando os promotores são iguais a 60%. os passivos a 0% e os de­ tratores a 40%, mas as implicações gerenciais dos dois padrões de

de clientes insatisfeitos ajudavam a ajustar suas operações.

resposta são muito diversas. Outra crítica comum é a de que não se

Em um tradicional levantamento Net Promoter, que segue o raciocí­

trata de uma previsão útil para vendas ou crescimento futuro porque

nio de Reichheld, os clientes são convidados a avaliar a probabilidade

ignora importantes questões de custo e receita.

de fazer recomendações em uma escala de 0 a 10. Em seguida, os

Outros questionam seu real apoio à pesquisa. Um abrangente estu­

profissionais de marketing subtraem os detratores (aqueles que deram notas de 0 a 6) dos promotores (aqueles que deram notas 9 ou 10)

do acadêmico com 21 empresas e mais de 15 mil consumidores na Noruega não encontrou qualquer superioridade do NPS em relação

para chegar ao Net Promoter Score (NPS). Os clientes que atribuem

a outros indicadores, como o ACSI. Alguns criticaram ambos, NPS e

notas 7 ou 8 à marca são considerados passivamente satisfeitos e não

ACSI, por não contabilizarem os ex-clientes ou aqueles que nunca fo­ ram clientes. As opiniões das pessoas sobre qualquer um dos itens ou

são incluídos. 0 índice NPS mais comum recai na faixa de 10 a 30%. mas as empresas de nível mundial podem pontuar mais de 50%. Algu­ mas empresas com alta pontuação NPS em 2014 foram: USAA (82%).

índices que medem a satisfação do cliente dependem, em parte, de como elas valorizam o equilíbrio entre simplicidade e complexidade.

Amazon.com (64%). Southwest (62%). Wegmans (61%), Apple (72%)

Fontes: REICHHELD. Fred. Ultimate Question: For Driving Good Profits and True

e Costco.com (82%).

Growth. Cambridge. MA: Harvard Business School Press. 2006: REICHHELD. Fred. The One Number tou Need to Grow. Harvard Business Review. dez. 2003: MORGAN. Neil A.: REGO. Lopo Leotte.Tbe Value of Different Customer Satisfac­ tion and Loyalty Metrics in Predicting Business Performance. Marketing Science 25. set-out. 2006, p. 426-39; KEININGHAM. Timothy L et al. Linking Customer Loyalty to Growth. MIT Sloan Management Review, verão 2008. p. 51-57: KHAN, Suhai. How Philips Uses Net Promoter Scores to Understand Customers. HBR Blog Network, 10 maio 2011; EAST. Robert. ROMANIUK. Jenni; LOMAX. Wendy. The NPS and ACSI: A Critique and an Alternative Metric. International Journal of Market Research 53. n. 3.2011. p. 327-45; HANSON. Randy. Life after NPS Mar keting Research, verão 2011, p. 8-11; DOORN. Jenny van; LEEFLANG, Peter S H.; TUS. Marleen. Satisfaction as a Predictor of Future Performance: A Replication. International Journal of Research in Marketing 30, set 2013, p. 314-18; . Acesso em: 9 maio 2018.

Reichheld tem conquistado adeptos. American Express. Dell e Micro­

soft. entre outros, adotaram a métrica NPS: a GE, por exemplo, atrelou

20% dos bônus de seus gerentes a seu índice NPS. Quando a unidade europeia da GE Healthcare recebeu uma pontuação baixa, uma pes­ quisa de acompanhamento revelou que os tempos de resposta para

os clientes constituíam um grande problema. Depois de reformular seu call center e colocar mais especialistas para trabalhar externamente, o índice Net Promoter da GE Healthcare saltou de 10 a 15 pontos. A

Philips concentrou-se em não só engajar os promotores, mas também abordar as preocupações dos detratores, desenvolvendo o programa

144

PARTE 3

CONEXÃO COM OS CLIENTES As empresas também preci­

sam

de

monitorar seus

o

desempenho

concorrentes.

Podem

acompanhar o índice de perda de

clientes e contatar aqueles que pa­ raram de comprar com a empresa

1

ou trocaram de fornecedor para

saber por que o fizeram. Por fim, como descrevemos no Capítulo 3,

UIGvn Oony

W

as

empresas

podem

contratar

compradores misteriosos para se passarem por compradores po­

C nW Ittn

tenciais e reportar os pontos for­ tes e fracos experimentados na compra dos produtos da empresa A Enterprise Rent-A-Car constatou que suas pesquisas de satisfação de dientes eram mars eficazes com apenas duas questões.

e dos concorrentes. Nas situações de compra em que possam passar despercebidos, os próprios gerentes podem fazer esse papel e experimentar diretamenle a forma como os clientes são tratados,

ou podem ligar para sua empresa c fazer perguntas ou reclamações para ver como os telefonemas

são conduzidos. INFLUÊNCIA DA SATISFAÇÃO DO CLIENTE Para as empresas centradas no cliente, a satisfação é

ao mesmo tempo uma mela e uma ferramenta de marketing. Hoje em dia, as empresas devem se preocupar, sobretudo, com o nível dc satisfação do cliente porque a internet proporciona uma fer­

ramenta para que os consumidores espalhem reclamações — assim como elogios — para o resto

do mundo. Alguns clientes criam seus próprios sites para publicar queixas c promover protestos,

visando marcas de alta visibilidade como United Airlines, Home Depot e Mercedes-Benz.”'' As empresas que alcançam altos índices de satisfação do cliente fazem questão de que seu mercado-alvo saiba disso. Assim que atingiram o topo de sua categoria nas classificações de

satisfação do cliente da J. D. Power, empresas como Hyundai, American Express, Medicine Shoppe (rede de farmácias) e Alaska Airways trataram de comunicar esse fato.

QUALIDADE DE BENS E SERVIÇOS A satisfação também depende da qualidade de bens c serviços. Porém, o que exata mente significa qualidade? Vários especialistas a definem como ‘adequação para o uso’, ‘conformidade

com as exigências’ e ‘não sujeição a variações’. Utilizaremos a definição da Sociedade Ameri­ cana de Controle de Qualidade: qualidade é a totalidade dos atributos e características de um produto que afetam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas.26 Essa

é uma definição claramente voltada para o cliente. Podemos dizer que a empresa fornece quali­

dade sempre que seu produto atende às expectativas do cliente ou as excede. Uma empresa que satisfaz a maioria das necessidades dos clientes durante a maior parte do tempo é tida como uma empresa dc qualidade, mas é importante distinguir entre qualidade

dc conformidade c qualidade dc desempenho (ou grau). Um Lcxus oferece uma qualidade dc desempenho mais elevada do que um Hyundai: ele proporciona mais estabilidade, velocidade e durabilidade. Entretanto, pode-se dizer que tanto um Lexus como um Hyundai oferecem a mesma qualidade de conformidade, caso todas as unidades entreguem a qualidade prometida.

IMPACTO DA QUALIDADE Há uma estreita ligação entre qualidade dc bens c serviços, satisfação

dc clientes c lucratividade. Níveis mais elevados dc qualidade resultam cm níveis mais elevados de satisfação de clientes, o que justifica preços mais altos e — frequentemente — propicia custos menores. Estudos mostram uma alta correlação entre a qualidade de produtos e a lucratividade

da empresa.2’ O esforço para a produção de bens superiores em mercados mundiais tem levado alguns países a conceder prêmios a empresas que apresentam as melhores práticas relaciona­ das à qualidade, tais como o Prêmio Deming, no Japão, o Malcolm Baldrige National Quality

Award, nos Estados Unidos, e o European Quality Award, na Europa.

As empresas que reduziram custos para aparar arestas pagaram o preço quando a qualidade

da experiência do cliente foi afetada. A Home Depot enfrentou problemas quando se tornou cxccssivamcntc centrada na redução dc custos.28

CRIAÇÃO DE RELAÇÕES DE LONGO PRAZO BASEADAS EM FIDELIDADE

HOME DEPOT Quando a Home Depot decidiu

expandir seus negócios para o setor de supri­ mento a empreiteiras e, ao mesmo tempo, re­

145

norte-americana. Para reverter a situação da empresa, uma nova administração simplificou

a adesão à nova estratégia, as avaliações de desempenho foram modificadas de modo que

as operações. Os gerentes das lojas tinham de

os funcionários de loja fossem avaliados quase inteiramente pelo atendimento que dispensa­

duzir custos e racionalizar operações em 1.816 lojas nos Estados Unidos, muitos funcionários

alcançar três metas: armazéns mais ímpos, prateleiras abastecidas e excelência no serviço

de tempo integral foram substituídos por ou­ tros de meio período, que logo passaram a

ao cliente. Os mais de duzentos e-mails en­ viados da sede corporativa em uma segunda-feira comum foram substituídos por apenas

representar cerca de 40% do pessoal de loja. 0 indicador ACSI de satisfação dos clientes da

CAPÍTULO 5

vam ao diente. Essas e outras iniciativas de atendimento ao cliente aumentaram o núme­

ro de horas de trabalho dedicadas à atividade de atendimento ao cliente de 40 para 53%. À

um; o restante das informações passou a ser disponibilizado on-line. Em uma nova prática

medida que a recessão passava, a melhoria no atendimento ao cliente associada a novas prá­

chamada power hours, nos dias úteis, das dez da manhã até as duas da tarde e aos sábados

ticas de sortimento de produtos e centros de

aos consumidores - a Lowe's - e o preço de

suas ações caiu 24% durante o maior boom no setor de reformas residenciais na história

e domingos, os funcionários não deviam fazer nada além de atender clientes. Para garantir

rede ficou abaixo de grandes varejistas do país, 11 pontos atrás do concorrente mais amigável

distribuição centralizados ajudou a Home Depot a recuperar a liderança de mercado e se distan­

ciar da Lowe's.

A qualidade total, assim como o marketing, é tarefa de todos. No entanto, o marketing de­ sempenha um papel especialmente importante ao ajudar empresas a identificar e entregar bens

e serviços de alta qualidade aos clientes-alvo. Como os profissionais de marketing contribuem?

I

Identificam corrctamcntc as necessidades c os requisitos dos clientes.

I

Comunicam adequadamente as expectativas dos clientes aos designers de produtos.

I

Certificam-se de que os pedidos dos clientes sejam preenchidos corretamente e a tempo.

I

Verificam se os clientes receberam de modo apropriado instruções, treinamento e assistência técnica sobre o uso do produto.

I

Mantêm contato com os clientes após a venda para garantir que eles estejam, e permane­

çam, satisfeitos.

I

Coletam idéias de clientes para melhorias de bens e serviços para transmiti-las aos departa­

mentos apropriados. Ao fazer isso, os profissionais de marketing contribuem substancialmente com a gestão de qua­ lidade total e com a satisfação do cliente, bem como com a rentabilidade do cliente e da empresa.

Maximização do valor vitalício do cliente Em última análise, o marketing é a arte de atrair e reter clientes lucrativos. No entanto, toda empre­ sa perde dinheiro com alguns de seus clientes. Segundo a conhecida regra de Pareto, 80% ou mais

dos lucros da empresa são gerados por 20% de seus melhores clientes. Alguns casos podem ser mais extremos — os 20% dc clientes mais rentáveis (cm uma base per capita) podem contribuir com 150

até 300% de rentabilidade. Os 10 a 20% menos rentáveis, em contrapartida, podem reduzir os lu­ cros entre 50 c 200% por conta, com os 60 a 70% intermediários atingindo o ponto dc equilíbrio.29 A implicação disso é que uma empresa pode melhorar seus lucros ‘demitindo’ seus piores clientes. As empresas precisam se preocupar com o Retorno sobre Clientes (ROC) e com a eficiência com

que criam valor a partir dos clientes existentes e potenciais disponíveis.30 Não são necessariamente os maiores clientes, que podem demandar um serviço considerável e os maiores descontos, os que

geram o maior lucro. Os clientes menores pagam o preço integral e recebem um mínimo de serviço, mas os custos de transação reduzem sua lucratividade. Os clientes de porte médio que recebem um

bom atendimento e pagam quase o preço integral costumam ser os mais lucrativos.

LUCRATIVIDADE DO CLIENTE Um diente lucrativo é uma pessoa, família ou empresa que, ao longo do tempo, rende um fluxo

de receita que excede, por uma margem aceitável, o fluxo de custos para atrair, vender e atender

esse cliente. Observe que a ênfase recai sobre o fluxo de receita e custo ao longo do tempo, e não sobre o lucro advindo de uma transação específica.31 A lucratividade do diente pode ser avalia­ da individualmente, por segmento de mercado ou por canal.

146

PARTE 3

CONEXÃO COM OS CLIENTES Embora muitas empresas avaliem a satisfação dos clientes, a maioria dcLxa dc avaliar a lu­

cratividade de cada um deles.32 Os bancos alegam que se trata de uma tarefa difícil, uma vez que um cliente utiliza diferentes serviços bancários c as transações são registradas em depar­ tamentos distintos. Entretanto, os bancos que conseguem avaliar as transações se assombram

com o número de clientes não lucrativos. Alguns relatam que perdem dinheiro com mais de

45% dc seus clientes.

ANÁLISE DA LUCRATIVIDADE DO CLIENTE A Figura 5.3 mostra um método útil para analisar a lucratividade do cliente. ' *

Os clientes são dispostos em colunas, e os produtos, em linhas. Cada

célula contém um símbolo representando a lucratividade da venda daquele produto àquele

cliente. O cliente 1 (Cl) é altamente lucrativo; ele compra dois produtos lucrativos (Pl e P2). O

cliente 2 (C2) apresenta um quadro de lucratividade variável; ele compra um produto lucrativo

(Pl) c outro não lucrativo (P3). O cliente 3 (C3) causa prejuízo, uma vez que ele compra um produto lucrativo (Pl) e dois nào lucrativos (P3 e P4).

Figura 5.3 Análise da lucratvidade diente-pfoduto

Clientes Ci

Cz

C3

Pl

+

+

+

p2

+

Produto lucrativo

Pmrtirtnc riuuuiuo —

Pí

P
WeTners

Alguns profissionais dc marketing organizacional estão adotando práticas dos colegas do

marketing de consumo para construir sua marca. A Xerox realizou uma campanha de comu­

nicação tolalmente integrada para habilmente reforçar o falo de que 50% de sua receita vêm

de serviços empresariais e não de copiadoras. Vejamos como foi o anúncio em que a Xerox menciona a rede de hotéis Marriott:54 Dois mensageiros do Marriott estão sentados em um escritório. “Você terminou as fa­ turas do mês passado?”, um pergunta ao outro. “Nào, mas peguei suas roupas na lavan­ deria e mandei engraxar seus sapatos”, responde o segundo. “Bom, eu fiz reserva para você no restaurante de sushi da esquina!”, diz o primeiro mensageiro. Ouve-se, então,

esta locução cm off: “A Marriott sabe que c melhor a Xerox automatizar seus processos

globais de fatura para que ela possa se concentrar em atender seus clientes”. Às vezes, um toque pessoal pode fazer toda a diferença. Clientes que pensam cm fazer tran­

sações de seis ou sete dígitos por bens e serviços de grande monta querem toda a informação que puderem obter, especialmente de uma fonte confiável e independente. A seção Memorando de marketing: Divulgação com programas de referências de clientes descreve o papel dessa ferra­ menta de marketing cada vez mais importante.

MEMORANDO DE

DIVULGAÇÃO COM PROGRAMAS DE REFERÊNCIAS DE CLIENTES

Em uma economia em rede, os consumidores dependem cada vez mais da contribuição dos outros para ajudá-los a tomar decisões de compra. Uma maneira de atrair ou tranquilizar potenciais no­ vos compradores consiste em criar um programa no qual clientes satisfeitos atuam em conjunto com o departamento de vendas e marketing da empresa concordando em servir como referências. Empresas de tecnologia como HP, Lucent e Unisys já empregaram esse tipo de programa.

2. Coloque as referências no centro de sua estratégia de crescimento.

3. Dê a seu programa de referências de clientes uma posição de destaque alocando um executivo experiente como líder.

4. Não se esforce por ‘100% de referências’ - foque em um grupo menor de defensores que sejam verdadeiramente comprometidos e impactantes. 5. Revolucione a proposta de valor para o cliente; encontre clientes que queiram ser defensores em virtude de sua paixão pela empre­ sa e não em troca de qualquer incentivo financeiro.

Os consumidores podem interagir com uma empresa e seus clientes de diversas maneiras - por meio de mídias sociais; conferências, eventos

Pesquisas comprovam que outro benefício potencial de um programa de referências de clientes é aumentar a lealdade até mesmo dos pró­

e feiras comerciais; e suas próprias redes profissionais e pessoais. As empresas precisam reconhecer a importância da interação entre pares e saber como ela pode ajudar um potencial comprador. Confira as re­ comendações de um especialista:

prios clientes que defendem a marca.

1.

Estabeleça um programa formal e organizado de referências de clientes para formar um exército de defensores.

Fontes: KUMAR. V. et al. Defining. Measuring, and Managing Business Reference Value, jbtma/ ofMarketing 77, jan. 2013, p. 68-86; GOOES. David. The Strategic Impact of References in Business Markets. Marketing Science 31. mar.-abr. 2012. p. 257-76: LEE, Bil. Customer Reference Programs at theTipping Point. HBRBog Network,? jun. 2012.

224

PARTE 3

CONEXÃO COM OS CLIENTES

COMPRA E VENDA DE SISTEMAS Muitos compradores organizacionais preferem adquirir de um único vendedor uma solução completa para seu problema. Essa prática, conhecida como compra de sistemas, teve origem nas aquisições de grandes sistemas de armamento e de comunicação feitas pelo governo dos Estados

Unidos. O governo solicitava orçamentos de fornecedores primários que, se escolhidos, seriam responsáveis por cotar c montar os subcomponentes adquiridos dc fornecedores secundários. O fornecedor primário oferecia, portanto, uma 'solução turnkey (chave na mão), que ganhou esse

nome porque bastava ao comprador girar uma chave para ter o serviço completo.

Cada vez mais, as empresas percebem que os clientes gostam dc comprar dessa maneira c muitas delas têm adotado a venda de sistemas como ferramenta de marketing. A Cisco Systems

começou a tirar participação de sua rival no setor de telecomunicações, Avaya, oferecendo uma

solução completa para tecnologias de comunicação?2’ Gigantes de tecnologia como HewlettPackard, IBM, Oracle, Dell e EMC têm feito a transição de especialistas para concorrentes de

soluções completas que podem fornecer a tecnologia central necessária à migração dos negó­ cios para a nuvem.56

Uma variante dessa estratégia é a contratação de sistemas, na qual uma única fonte atende a to­ das as necessidades relativas às atividades de manutenção, reparo e operação. Durante a vigência do contrato, o vendedor também gerencia os estoques do cliente. Por exemplo, a Shell Oil geren­

cia o estoque de combustível de muitos de seus clientes empresariais e sabe quando é necessário fazer reposições. O cliente beneficia-se com a redução de custos de aquisição e gerenciamento e com a proteção do preço durante a vigência do contrato. Já o vendedor lucra com a redução dos custos operacionais por causa da estabilidade da demanda e da redução da burocracia.

A venda de sistemas é uma estratégia de marketing organizacional considerada fundamen­ tal na concorrência para a construção de projetos industriais de grande escala, como represas,

siderúrgicas, sistemas de irrigação, sistemas de saneamento, oleodutos, serviços de utilidade

pública c até para a construção dc novas cidades. Para ganhar esse tipo dc concorrência, as empresas de engenharia têm de competir em preço, qualidade, confiança e outros atributos. Os fornecedores, no entanto, não ficam à mercê das demandas dos clientes. O ideal é que aluem

ativamente junto aos clientes desde o início do processo para influenciar o desenvolvimento efetivo das especificações ou vão além das especificações para oferecer valor adicional de várias

maneiras, como mostra o exemplo a seguir.

VENDA PARA 0 GOVERNO DA INDONÉSIA 0

governo da Indonésia. Uma concorrente japone­

japonesa ganhou a concorrência. Obviamente,

governo da Indonésia abriu uma licitação para a construção de uma fabrica de cimento perto de

sa. ao apresentar sua proposta, além de incluir todos esses serviços, ofereceu a contratação e

os japoneses não viram o projeto apenas como a construção de uma fábrica de cimento (uma

Jacarta. Uma empresa norte-americana apresen­ tou uma proposta que induía a escolha do terre­

o treinamento de funcionários para operarem a fábrica, a exportação de cimento por intermédio

visão estreita da venda de sistemas), mas como uma contribuição ao desenvolvimento econômi­

no. o projeto da fábrica, a contratação da equipe de construção, a montagem de materiais e equi­

de suas tradings e o uso do cimento para a cons­ trução de estradas e novos prédios de escritórios

co da Indonésia. Eles visualizaram o projeto e as necessidades do cliente de maneira mais ampla,

pamentos e a entrega da fabrica concluída ao

em Jacarta. Apesar de mais cara, a proposta

e essa é a verdadeira venda de sistemas.

PAPEL DOS SERVIÇOS Os serviços desempenham um papel estratégico e financeiro crescente para muitas empresas B2B que comercializam principalmente bens. Ao agregar serviços de alta qualidade a suas ofer­ tas de bens, podem oferecer maior valor e estreitar seus vínculos com os clientes.

Um exemplo clássico é o da Rolls-Royce, que investiu fortemente no desenvolvimento de modelos de motores a jato gigantes para os novos aviões jumbo lançados pela Boeing e Airbus.

Uma importante fonte dc lucros para a Rolls-Royce, além da venda dc motores c peças dc re­

posição, é o contrato de reparo e manutenção de longo prazo ‘potência por hora’. As margens são mais elevadas porque os clientes estão dispostos a pagar um ágio pela paz de espírito e a previsibilidade que esses contratos oferecem.5.

ANÁLISE DOS MERCADOS ORGANIZACIONAIS

CAPÍTULO 7

225

As empresas dc tecnologia também tem agrupado serviços para melhorar a satisfação do cliente e aumentar os lucros. Como muitas empresas de software, a Adobe Systems está em

transição para um negócio de marketing digital com base em assinaturas mensais na nuvem. A receita vem crescendo porque ela pode vender serviços de suporte, hospedagem de sites e

gerenciamento de servidores a seus clientes na nuvem.58 Todo tipo dc empresa tem buscado maneiras dc criar pacotes dc serviços dc valor agregado

a seus produtos. A italiana Mondo faz pistas de atletismo de última geração para estádios em lodo o mundo. Apesar da concorrência, continua a conquistar novos clientes, como as Olim­ píadas de Londres, em parte por causa dos serviços de instalação e manutenção que oferece.'’9

A Mondo combina pistas de atletismo de última geração com serviços de valor agregado para ter êxito na renda de estádios

O M io : Momo S.pA

por todo o mundo.

Gestão do relacionamento com o cliente B2B Fornecedores e clientes do mercado organizacional têm explorado diversas maneiras de geren­

ciar seus relacionamentos.60 A lealdade à marca é impulsionada pela gestão da cadeia dc supri­ mentos, pelo envolvimento antecipado do fornecedor ou por alianças de compras.61

Os profissionais de marketing B2B têm evitado abordagens do tipo spray and pray (es­ palhar e rezar) para atrair e reter clientes, preferindo aprimorar o relacionamento com seu público-alvo e desenvolver abordagens de marketing one-to-one.62 Quase 80% das empresas

listadas na Fortune 500 usam o software SAP, mas a gigante do software começou a per­

der participação de mercado e receita quando, como um coftmdador observou: “Perdemos a confiança nos relacionamentos com nossos clientes e os funcionários não confiavam na administração”. A adoção da inovação com novos serviços baseados na nuvem foi um gran­

de componente da estratégia dc reviravolta da empresa; o outro foi o foco na melhoria dos relacionamentos com os clientes. Um aumento de preços controverso introduzido durante

a crise financeira foi revertido, e os novos co-CEOs comprometeram-se a ouvir mais atenta­ mente as preocupações dos clientes.63

BENEFÍCIOS DA COORDENAÇÃO VERTICAL Muitas pesquisas defendem a necessidade de maior coordenação vertical entre compradores e

vendedores, de forma que seu relacionamento deixe de ser uma mera parceria de transações e

transforme-se em uma atividade capaz de criar mais valor para ambas as partes.64 Estabelecer confiança entre as partes é pré-requisito para um relacionamento saudável no longo prazo. A

seção Insight de marketing: Estabelecendo confiança, credibilidade e reputação corporativa iden­

tifica algumas dimcnsõcs-chavc desses conceitos. O conhecimento específico c relevante para

um parceiro de relacionamento também constitui um fator importante na força dos vínculos

entre empresas.65

226

PARTE 3

insight de

CONEXÃO COM OS CLIENTES

iviarKetin

ESTABELECENDO CONFIANÇA. CREDIBILIDADE E REPUTAÇÃO

I

Fornece informações completas e honestas.

CORPORATIVA

I

Oferece aos funcionários incentivos alinhados ao atendimento às necessidades do cliente.

Por credibilidade corporativa, entende-se em que medida os clientes

acreditam que uma empresa pode gerar e entregar bens e serviços

I

capazes de satisfazer suas necessidades e desejos. Ela reflete a repu­ tação alcançada pelo fornecedor no mercado e forma a base de um

I

Estabelece parceria com os clientes para ajudá-los a aprender e

tornarem-se mais independentes.

Oferece comparações válidas com produtos concorrentes.

relacionamento estreito.

Como a confiança pode ser particularmente enganosa em ambientes

A credibilidade corporativa depende de três fatores:

virtuais, muitas empresas impõem exigências mais rigorosas a parceiros

I Competência corporativa: até que ponto a empresa é vista como ca­ paz de fabricar e vender produtos ou prestar serviços.

de negócios on-line. A preocupação dos compradores organizacionais

I Confiabilidade corporativa: até que ponto a empresa é vista como motivada em ser honesta, confiável e sensível às necessidades do cliente.

I Atratividade corporativa: até que ponto a empresa é vista como amis­ tosa. atraente, de prestígio e dinâmica.

Em outras palavras, uma empresa com credibilidade é considerada boa no que faz, atenta aos interesses do cliente e de convívio agradável. A confiança reflete-se na disposição de uma empresa em cortar com um parceiro de negócios. Vários fatores interpessoais e interorganizacionas afe­ tam a confiança em um relacionamento entre empresas, tais como com­ petência. integridade, honestidade e benevolência. As interações pessoais

com os funcionários da empresa, as opiniões sobre a empresa como um todo e as percepções de confiança evoluem com a experiência. Uma empre­

sa tem mais chance de ser considerada confiável quando:

é que os produtos não sejam entregues com a qualidade desejada, no local certo e dentro do prazo. A preocupação dos vendedores é não receber em dia - ou não receber nunca - e debater a quantidade de

crédito que devem estender. Alguns deles, como a empresa de trans­

porte e logística Ryder System, usam ferramentas como aplicativos de

consulta de crédito e serviços de informações on-line para ajudar a determinar a credibilidade de seus parceiros de negócios. Fontes: KELLER. Kevin Lane; AAKER. David A. Corpo rate-Level Marketing: The Impact of Credibility on a Company’s Brand Extensions. Corporate Reputation Review 1. ago. 1998, p. 356-78; MORGAN. Robert M.; HUNT. Shelby D. The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing. Journal of Marketing 58.

n. 3.jul. 1994. p. 20-38: MOORMAN. Christine; DESHPANDE. Rohit; ZALTMAN. Gerald. Factors Affecting Trust in Market Research Relationships. Journal of Marketing 57. jan. 1993, p. 81-101: URBAN. Glen. Where Are You Positioned on the Trust Dimensions? Don't Just Relate Advocate: A Bluepnnt for Profit in the Era of Customer Power. Upper Saddle River. NJ: Pearson Education/ Wharton School Publishers, 2005.

Diversas forças influenciam o desenvolvimento de um relacionamento entre parceiros

de negócios. Os quatro fatores relevantes são: disponibilidade de alternativas e importância,

complexidade c dinâmica de mercado do suprimento. Com base neles, o relacionamento entre cliente e fornecedor pode ser classificado em oito categorias:66 1.

Compra e venda básicas. Trata-se de negociações simples e rotineiras com moderados ní­

veis de cooperação e troca de informações. 2.

Compra e venda com poucas informações. Relacionamentos desse tipo requerem mais

adaptação por parte do vendedor e menos cooperação e troca de informações. 3.

Transação contratual. Essa negociação é definida por um contrato formal e, de modo geral,

apresenta baixo nível de confiança, cooperação e interação.

4. Fornecimento para o cliente. Nessa situação tradicional de suprimento, a concorrência pre­

domina em relação à cooperação como forma dominante de governança. 5.

Sistemas cooperativos. Os parceiros nesse tipo de sistema estão integrados no âmbito ope­ racional, mas nenhuma das partes demonstra compromisso estrutural por meios legais ou

por iniciativas de adaptação.

6.

Colaboração. Nas negociações colaborativas, um alto grau de confiança e compromisso

levam a uma verdadeira parceria.

7. Adaptação mútua. Compradores e vendedores engajam-se em muitas adaptações especí­ ficas do relacionamento entre eles, mas sem que necessariamente se estabeleça uma forte

relação de confiança ou cooperação.

8.

O cliente é o rei. Nesse relacionamento estreito e cooperativo, o vendedor adapta-se para atender às necessidades do cliente sem esperar cm troca muita adaptação ou mudança por

parte dele. Contudo, com o passar do tempo, os papéis desempenhados em um relacionamento podem mudar ou ser ativados sob circunstâncias diferentes.6' Algumas necessidades podem ser satis­

feitas com um desempenho razoavelmente básico do fornecedor. Nesse caso, os compradores

ANÁLISE DOS MERCADOS ORGANIZACIONAIS nào querem ou nào precisam manter um relacionamento estreito com ele. Por sua vez, alguns

fornecedores podem nào considerar vantajoso investir em clientes com potencial de crescimen­

to limitado. Um estudo concluiu que relacionamentos mais estreitos entre cliente e fornecedor surgem

quando o suprimento é importante para o cliente e existem obstáculos para a seleção de forne­ cedores, tais como requisitos complexos para a compra e poucos concorrentes.68 Outro estudo

sugeriu que a integração vertical maior entre comprador e vendedor por meio de troca de in­ formações e planejamento é necessária somente em ambientes de grande incerteza e quando os investimentos específicos (descritos a seguir) são modestos.69

RELACIONAMENTOS ORGANIZACIONAIS: RISCOS E OPORTUNISMO Pesquisadores observaram que estabelecer um relacionamento entre cliente e fornecedor cria

um conflito entre segurança (garantir soluções previsíveis) c adaptação (permitir flexibili­ dade para a ocorrência de imprevistos). A coordenação vertical facilita o estabelecimento de

vínculos fortes, mas ao mesmo tempo aumenta o risco para os investimentos específicos de

ambas as partes.'0 Investimentos específicos sào aqueles desenvolvidos para se adaptar especificamente a uma

empresa parceira na cadeia de valor (investimentos em treinamento, equipamentos e procedi­

mentos ou sistemas operacionais específicos para a empresa, por exemplo).'1 Esses investimentos ajudam as empresas a aumentar sua lucratividade e alcançar o posicionamento desejado.'2 Traba­ lhando lado a lado com os fornecedores, a Xerox conseguiu desenvolver processos e componentes customizados que reduziram os custos de fabricação de suas copiadoras de 30 a 40%. Em troca, os fornecedores obtiveram garantia de vendas e volume, maior compreensão das necessidades de seu

cliente e uma grande probabilidade de voltar a fazer negócios com a Xerox.' 3

Entretanto, investimentos específicos também implicam risco considerável tanto para o cliente como para o fornecedor. A teoria econômica dos custos de transação defende que, por

serem parcialmente irrecuperáveis, esses investimentos criam uma forte dependência entre as partes. Talvez elas tenham dc trocar informações sigilosas sobre custos c processos. Um com­

prador pode ficar vulnerável a uma quebra de contrato por causa de mudanças nos custos; um fornecedor pode ficar vulnerável em razão do uso de ativos específicos e/ou à expropriação

tecnológica/intelectual. Com relação ao segundo risco, consideremos o exemplo a seguir.' 4

Um fabricante de peças para automóveis firma um contrato para fornecer um compo­ nente de motor para um fabricante de peças originais. Um contrato de exclusividade

por um ano com o fornecedor protege o investimento específico do fabricante de peças

originais cm uma linha dc produção dedicada. No entanto, é possível que durante a vigência do contrato o fornecedor também seja obrigado a trabalhar (de modo extracontratual) como parceiro da equipe interna de engenharia do fabricante de peças originais,

usando computadores interligados para trocar informações detalhadas sobre engenha­ ria e coordenar mudanças frequentes de projeto e manufatura. Essas interações podem reduzir custos c/ou aumentar a qualidade por meio dc uma resposta mais ágil da empre­

sa a mudanças no mercado. Por outro lado, podem aumentar a ameaça à propriedade intelectual do fornecedor. Quando os compradores não conseguem monitorar com facilidade o desempenho do for­

necedor, ele pode não honrar o compromisso assumido ou trapacear e não entregar o valor prometido. Define-se oportunismo como “uma forma de trapaça ou ineficiência relativa a um contrato implícito ou explícito”.75 Quando se descobriu, em 2007, que o fornecedor de um for­ necedor dc um fornecedor dc um fornecedor da Mattel optou por usar componentes à base de

chumbo, fora das especificações da empresa, a reputação dos fabricantes de brinquedos sofreu repercussão negativa na mídia.

Uma forma dc oportunismo passiva pode envolver a recusa ou a relutância cm se adaptar a situações de mudança ou simplesmente a negligência em cumprir obrigações contratuais.

CAPÍTULO 7

227

228

PARTE 3

CONEXÃO COM OS CLIENTES

A descoberta de que uma empresa de processamento dc amendoim, a Peanut Corporation of America, com apenas USS 25 milhões em vendas, tinha um produto contaminado, gerou um

recall de USS 1 bilhão porque o ingrediente foi encontrado em 2.000 outros produtos.'6

O oportunismo é motivo de apreensão porque força as empresas a dedicar recursos para

controle e monitoramento que poderíam ser usados para fins mais produtivos. Um contrato pode ser um instrumento inadequado para regular transações quando c difícil detectar opor­

tunismo por parte do fornecedor, quando a empresa investe em ativos que não possuem utili­ zação alternativa e quando as contingências são difíceis de prever. Formar uma joint-venture

é uma opção melhor para clientes e fornecedores (comparativamente a um contrato simples) quando a especificidade do ativo do fornecedor é alta, quando se toma difícil monitorar o comportamento do fornecedor e quando o fornecedor não goza de boa reputação.'' Fornece­ dores com boa reputação procuram evitar o oportunismo para proteger esse ativo intangível.

A existência de uma perspectiva futura significativa e/ou dc regras robustas de solidariedade normalmente estimula clientes e fornecedores a buscar benefícios conjuntos. Seus investimen­

tos específicos passam da expropriação (aumento do oportunismo pela parte que recebe) para o compromisso (menor oportunismo).78

Uma erpresa corro a Mattel dere mexitorar ajidadosamente a conduta Ce seus fornecedores para garanjr a conformidade aos padrões e calores da err.piesa.

Mercados institucional e governamental Até aqui, nossa discussão concentrou-se principalmcnte no comportamento de compra de em­

presas com fins lucrativos. Ainda assim, muito do que foi mencionado aplica-se às práticas de compra das organizações institucionais e governamentais. Desejamos, contudo, enfatizar

características específicas encontradas nesses mercados. O mercado institucional é formado por escolas, hospitais, creches, prisões e demais ins­ tituições que precisam oferecer bens e serviços às pessoas sob sua responsabilidade. Muitas

dessas organizações caracterizam-se por recursos financeiros limitados e clientela cativa. Os hospitais, por exemplo, precisam decidir que tipo de comida comprar para seus pacientes. O objetivo da compra não é o lucro, pois a alimentação é fornecida aos pacientes como parte do

pacote total de serviços. Tampouco é a minimização dos custos, pois uma alimentação de baixa qualidade provocará queLxas dos pacientes c prejudicará a reputação do hospital. O comprador

do hospital deve procurar vendedores de alimentos para organizações institucionais cujo pa­ drão de qualidade se iguale ou supere o padrão mínimo estabelecido e que, ao mesmo tempo,

ofereçam preços baixos. Na verdade, muitas indústrias alimentícias montam um setor separado para atender a compradores de organizações institucionais, em razão das necessidades e carac­

terísticas específicas desses clientes. Para atender a especificações dc hospitais, universidades c presídios, a lleinz produz, embala e determina os preços de seu ketchup de maneira diferen­ te. A ARAMARK, que fornece serviços de alimentação para estádios, arenas, carnpi, empresas

e escolas, também possui vantagem competitiva no fornecimento dc alimentos para prisões

ANÁLISE DOS MERCADOS ORGANIZACIONAIS

CAPÍTULO 7

229

norte-americanas, como resultado direto do refinamento de suas práticas dc compra e da ges­ tão de sua cadeia de suprimentos. 9

ARAMARK Se antes a ARAMARK limitava-se a selecionar produtos de listas ofereci­

das por fornecedores potenciais, ela agora colabora com esses fornecedores para de­

senvolver produtos personalizados, a fim de atender às necessidades de cada segmento. No segmento penitenciário, a qualidade tem

sido tradicionalmente sacrificada para aten­ der a custos que operadores fora desse mer­ cado considerariam impraticáveis. ‘Se você quer negociar no segmento penitenciário.

saiba que suas propostas serão avaliadas em centésimos de centavo', diz John Zillmer.

o preço sem deixar de criar um produto acei­ tável para os clientes da ARAMARK. permi­

presidente da ARAMARKs Food & Support

tindo à empresa reduzir custos. A ARAMARK. então, repetiu esse processo com 163 itens

Services. ‘Portanto, qualquer vantagem que se consiga obter no lado da compra é extre­

diferentes formulados exclusivamente para

mamente valiosa.' A ARAMARK selecionou uma série de produtos proteicos e os ad­

prisões. Em vez de reduzir o custo com ali­ mentação em um centavo por refeição, que

quiriu de parceiros exclusivos a preços que jamais poderia ter imaginado. Esses parcei­

era o padrão nesse mercado, a empresa conseguiu uma economia de cinco a nove

ros eram diferenciados porque entendiam a química das proteínas e sabiam como baixar

centavos por refeição - enquanto mantinha ou aumentava a qualidade.

Na maioria dos países, os órgãos públicos são os maiores compradores de bens e serviços. É comum que eles solicitem propostas aos fornecedores e contratem aquele que oferecer o preço

mais baixo. F.m alguns casos, o órgão dá preferência a fornecedores conhecidos pela qualidade superior ou pela pontualidade dc entrega. Os governos compram também cm uma base dc con­ tratos negociados, principalmente no caso de projetos de grande complexidade, que envolvem custos e riscos importantes de P&D, e nos casos em que a competição é fraca.

Uma das principais queixas das multinacionais cm operação na Europa é que os países favorecem os fornecedores nacionais, mesmo diante de ofertas melhores feitas por empresas es­ trangeiras. Apesar dc ser uma prática bastante arraigada, a União Européia está empenhada cm

eliminar essa parcialidade. Outro desafio é a volatilidade dos gastos em virtude de mudanças e ciclos econômicos. Quando governos estaduais reduzem repenlinamenle seus gastos, uma em­ presa como a Cisco, que concentra 22% de suas vendas no setor público, deve sentir os efeitos disso.80 Quando o governo norte-americano anunciou um corte de longo prazo de centenas de

bilhões de dólares em gastos de defesa em 2011 — com mais cortes previstos —, muitos forne­ cedores do setor prepararam-se para tomar um golpe considerável.81 Uma vez que suas decisões de gastos passam pelo crivo público, os órgãos públicos re­

querem muito trabalho burocrático dos fornecedores, o que provoca queixas frequentes

relacionadas à burocracia, à regulamentação, à demora nos processos decisórios e às mu­ danças constantes do pessoal responsável pelos suprimentos. Porém, o fato é que o governo

norte-americano adquiriu bens e serviços avaliados em USS 500 bilhões ao ano — ou apro­ ximadamente 14% do orçamento federal —, dc fornecedores do setor privado, tornando os

Estados Unidos o maior e, portanto, mais atrativo cliente do mundo.82 A Motorola Solu­ tions, criada quando a Motorola foi dividida em duas empresas, comercializa equipamentos

dc comunicação sem fio para órgãos dc segurança pública cm todo o mundo que necessitam

de redes de comunicação de última geração para carros de polícia em um mercado gover­ namental multibilionário.83 E não é apenas a cifra em dólares que é enorme; o número de compras efetuadas também.

De acordo com o General Senices Administration Procurement Data Center, mais de 20 mi­

lhões de contratos individuais são processados a cada ano. Embora a maioria dos itens adqui­ ridos custe entre USS 2.500 e USS 25.000, o governo norte-americano também faz compras da

ordem de bilhões, em geral, de tecnologia.

É comum os tomadores de decisão no governo considerarem que os fornecedores não cum­ prem seu dever de casa. Diferentes tipos dc órgão — dc defesa, civil ou inteligência — possuem

diferentes necessidades, prioridades, estilos de compra e prazos. Ademais, os vendedores não se preocupam em justificar os custos, e essa é uma das principais funções dos profissionais do

governo responsáveis por suprimentos. As empresas que almejam fechar contrato com um governo precisam ajudar os departamentos governamentais a analisar o impacto dos produtos nos resultados financeiros. Demonstrar experiência útil e desempenho anterior bem-sucedido

230

PARTE 3

CONEXÃO COM OS CLIENTES

por meio dc estudos dc caso, sobretudo os que envolvem outras organizações governamentais, pode exercer alguma influência.84 Assim como as empresas fornecem indicações aos órgãos públicos sobre como comprar

e utilizar melhor seus produtos, o governo também oferece aos fornecedores potenciais indi­ cações detalhadas sobre como vender para ele. Deixar de seguir essas diretrizes ou preencher formulários c contratos incorrctamcntc pode resultar cm um pesadelo jurídico.85

Felizmente para negócios de todos os portes, os governos federais têm tentado simplificar os procedimentos de contratação e tornar as licitações mais atraentes. Algumas reformas dão

ênfase à compra de itens disponíveis comercialmente, em vez de itens teitos especialmente de acordo com as especificações do governo; à comunicação on-line com os fornecedores, para

eliminar o peso da burocracia; e à análise das lições aprendidas com os fornecedores que per­ deram licitações, para que possam ter sucesso na próxima oportunidade.86 Mais compras são

feitas eletronicamente por meio de formulários disponibilizados pela internet, assinaturas digi­

tais e cartões corporativos (conhecidos como p-cards).

Muitos órgãos federais que atuam como agentes de compras para outros departamentos governamentais disponibilizaram catálogos virtuais permitindo que órgãos civis e militares au­

torizados comprem pela internet um grande número de itens, desde suprimentos médicos e material dc escritório ate roupas. O General Services Administration, por exemplo, não só ven­

de mercadorias estocadas pelo seu site como também cria conexões diretas entre compradores e fornecedores subcontratados. Um ponto de partida recomendável para qualquer trabalho com o governo norte-americano, por exemplo, é ccrtificar-sc de que a empresa está no cadastro

do Central Contractor Registration (CCR), órgão responsável por coletar, validar, armazenar e disseminar dados de suporte às aquisições de órgãos governamentais.8'

Seja como for, muitas empresas que vendem para o governo não utilizam uma orientação

de marketing. Algumas, porém, criaram um departamento de marketing separado para atender aos órgãos públicos. Empresas como Gateway, Rockwell, Kodak e Goodyear preveem as neces­

sidades e os projetos do governo, participam da fase de especificação do produto, acumulam

informações sobre a concorrência, preparam cuidadosamente suas propostas e produzem forte atividade de comunicação para divulgar a empresa e realçar sua boa reputação.

Resumo 1.

Compra organizacional é o processo de decisão segundo o qual

as organizações formais estabelecem a necessidade de comprar bens e serviços para, depois, identificar, avaliar e escolher entre marcas e fornecedores alternativos. 0 mercado organizacional é formado por todas as organizações que adquirem bens e serviços utilizados na produção de outros bens e serviços, posteriormente vendidos, alugados ou fornecidos a terceiros. 2.

4.

Quando comparados aos mercados de consumo B2C, os merca­ dos organizacionais costumam apresentar compradores em menor quantidade, mas de maior porte; um relacionamento cliente-forne-

cedor mais próximo; e compradores geograficamente mais concen­

trados. A demanda dos mercados organizacionais é derivada da demanda dos mercados de consumo final e segue o delo de ne­ gócios. Nào obstante, a demanda total de muitos bens e serviços organizacionais è inelástica em relação ao preço. Os fornecedores

de produtos organizadonais devem estar informados sobre o papel exerddo pelos compradores profissionais e seus influenciadores, bem como sobre a necessidade de vários contatos de venda e a importância da compra direta, da reciproddade e do leasing.

3. 0 centro de compras é a unidade de decisão da organização compradora. Ele é formado por iniciadores, usuários, influenciadores, decisores, aprovadores, compradores e filtros internos. Para in­ fluenciar esses participantes, as empresas que atuam no mercado

5.

organizacional devem estar informadas sobre fatores ambientais, organizacionais, interpessoais e individuais. 0 processo de compra consiste em oito estágios chamados fa­ ses da compra: (1) reconhecimento do problema; (2) descrição geral da necessidade; (3) especificação do produto; (4) procura de fornecedores; (5) solicitação de propostas; (6) seleção do for­ necedor (7) especificação do pedido de rotina; e (8) revisão do desempenho. Os profissionais de marketing organizacional têm fortalecido suas marcas e usado tecnologia e outras ferramentas de comunicação para desenvolver programas de marketing eficazes. Eles também

usam venda de sistemas e adicionam serviços para fornecer valor agregado aos clientes. 6. Empresas que atuam no mercado organizacional devem manter relacionamentos estreitos com seus clientes. Alguns clientes, en­ tretanto. preferem um relacionamento mais orientado à transação. 7. 0 mercado institucional consiste em escolas, hospitais, creches, presídios e outras instituições que têm como função fornecer bens e serviços às pessoas sob sua responsabilidade. Os compradores dos órgãos públicos tendem a exigir dos vendedores um extenso trabalho de documentação e a favorecer fornecedores locais. Os fornecedores devem estar preparados para adaptar suas ofertas às necessidades e aos procedimentos especiais encontrados nos mercados institucional e governamental.

ANÁLISE DOS MERCADOS ORGANIZACIONAIS

CAPÍTULO 7

231

Aplicações Debate de marketing

ASSUMA UMA POSIÇÃO: O marketing B2B requer um conjunto de concei­

QUÃO DIFERENTE É 0 MARKETING B2B?

e os concertos e princípios básicos de marketing também se aplicam a ele?

Muitos executivos de marketing que atuam no mercado organizacio­

nal reclamam das dificuldades que enfrentam, alegando que gran­ de parte dos conceitos e princípios do marketing tradicional não se aplica a esse segmento. Segundo eles, vender bens e serviços para uma empresa é fundamentalmente diferente de vender para

tos e princípios espedf cos ou o marketing B2B não é tão diferente assim,

Discussão de marketing CONCEITOS B2C E B2B

Pense em alguns dos tópicos sobre comportamento do consumidor final

pessoas. Outros executivos discordam, alegando que a teoria do marketing permanece válida nesse campo e apenas envolve algu­

no marketing B2C (business toconsumer) apresentado no Capítulo 6.

mas adaptações táticas.

nariam os modelos não compensatórios? E a contabilidade mental?

excelência em

Como você os aplicaria a um cenário B2B? Por exemplo, como funcio­

Marketing ;

Accenture A Accenture iniciou suas atividades em 1942 como Administrative Ac­

A Accenture acreditava que seu diferencial era tanto a capacidade

counting Group, o braço de consultoria da empresa de auditoria Arthur Andersen. Em 1989, lançou-se como uma unidade de negócios se­

de fornecer ideias inovadoras - ideias fundamentadas nos processos de negócios, bem como em TI - como a de executá-las. Concorren­

parada e focada em consultoria de TI. com o nome de Andersen Con­ sulting. Naquela época, embora faturasse US$ 1 bilhão anualmente,

tes como a McKinsey eram vistos como altamente especializados no desenvolvimento de estratégias, enquanto outros como a IBM eram

a Andersen Consulting tinha baixo reconhecimento de marca entre as

tidos como altamente qualificados em implementação tecnológica. A Accenture almejava ser considerada excelente em ambos. Como lan

consultorias de tecnologia da informação e era geralmente confundida com sua matriz corporativa. Para construir sua marca e distinguir-se da empresa de auditoria, a Andersen Consulting lançou a primeira campa­

Watmore, principal executivo no Reino Unido, explicou: "A menos que possamos fornecer tanto uma consultoria transformational como uma

nha de propaganda em larga escala na área de serviços profissionais.

capacidade de terceirização, não há como vencer. Os clientes esperam

No final da década, era a maior organização de consultoria de gestão e tecnologia do mundo. Em 2000. como resultado de uma arbitragem contra sua matriz cor­

as duas coisas." Em 2002, a Accenture revelou um novo posicionamento que refletia

porativa. a Andersen Consuting obteve plena independência da Arthur Andersen, mas teve de renunciar ao nome Andersen. Ela teve três meses

seu novo papel como parceiro na criação e na execução de estratégias. 0 slogan Innovation Delivered (Inovação entregue) era sustentado pela

para encontrar um nome que pudesse ser marca registrada em 47 paí­

declaração: “Da inovação à execução, a Accenture ajuda a acelerar sua visão". Como parte de seu novo compromisso em ajudar os clientes a

ses, fosse eficaz e que soasse bem em mais de 200 línguas, bem como aceitável para funcionários e clientes - além de corresponder a uma

alcançar seus objetivos de negócio, a Accenture introduziu uma política segundo a qual muitos de seus contratos continham incentivos que

URL disponwel. O esforço que se seguiu foi uma das maiores e mais bem-sucedidas campanhas de reposicionamento da história corporativa.

só seriam concretizados caso metas corporativas específicas fossem atingidas. Por exemplo, o contrato com a agência de viagens britânica

0 novo nome da empresa veio de um consultor no escritório da em­

Thomas Cook foi estruturado de tal forma que o bônus da Accenture

presa em Oslo. Em uma iniciativa interna de geração de nome chamada de Brandstorming, ele sugeriu ‘Accenture’ porque rimava com ‘adven­

dependia de cinco métricas, incluindo a de redução de custos. No final de 2003, a Accenture partiu do tema de entrega de ino­ vação para anunciar seu novo slogan, High Performance. DeiNered (Alto

ture’ (aventura, em inglês) e trazia a conotação de 'acento no futuro’. Esse nome também continha as iniciais do nome original, Andersen Consulting (repercutindo o site ac.com). o que ajudaria a empresa a preservar parte de seu brand equity anterior. À meia-noite de 31 de

dezembro de 2000, a Andersen Consulting adotou oficialmente o nome

Accenture e lançou uma campanha de marketing global visando a exe­ cutivos seniores de empresas clientes e potenciais, todos os parceiros e seus funcionários, a mídia, os principais analistas do setor, possíveis novos membros e o meio acadêmico. Os resultados da campanha foram rápidos e impressionantes. 0

brand equity da Accenture aumentou 11%, e o número de consultas a seus serviços cresceu 350%. 0 reconhecimento da amplitude e profun­

didade dos serviços da Accenture atingiu 96% de seu nível anterior, e seu reconhecimento como uma consultoria de gestão e tecnologia foi de 76% do nível anterior. Esses resultados permitiram à Accenture con­ cluir com êxito uma IPO de USS 1.7 bilhão em julho de 2001.

desempenho, entregue), associado a uma campanha que contou com o superstar do golfe Tiger Woods como porta-voz. Quando a Accenture o escolheu, o atleta estava no auge da carreira - o melhor golfista do mundo, com uma imagem impecável. Não podia haver um símbolo

melhor de alto desempenho. A mensagem da Accenture comunicava que ela poderia ajudar empresas clientes a se tornarem ‘líderes de alto desempenho em seus negócios’, e o endosso de Woods reforçava a

importância do alto desempenho. Nos seis anos seguintes, a Accenture investiu quase US$ 300 mi­ lhões em propaganda que, em grande parte, exibia Tiger Woods asso­ ciado a slogans como: "Sabemos o que é preciso para ser um Tigre’ e "Vá em frente. Seja um Tigre’. A campanha capitalizou o apelo inter­

nacional de Woods, percorreu o mundo e tornou-se o foco central de

eventos patrocinados pela Accenture, como o Campeonato Mundial de Golfe e a Maratona de Chicago.

232

PARTE 3

CONEXÃO COM OS CLIENTES

Tudo isso mudou quando o escândalo dos casos extraconjugais

unificador essencial em todos os materiais impressos, digitais e de

envolvendo Tiger Woods e sua ausência por tempo indeterminado dos

campos de golfe chegou à imprensa no final de 2009. A Accenture

mídias sociais da Accenture, bem como entre os funcionários. A Accenture contínua a se sobressair como uma empresa de con­

deixou de usar Woods como porta-voz. alegando que ele não era mais

sultoria global em gestão, serviços de tecnologia e terceirização. Em

um bom símbolo para sua marca. Na verdade, focus groups revelaram

sua carteira de clientes estão 99 empresas das 100 maiores do mundo e mais de três quartos das 500 maiores listadas pela revista Fortune.

que o escândalo desviara a atenção dos consumidores da mensagem estratégica da Accenture. A consultoria viu-se em território familiar e trabalhou para desenvolver e executar uma campanha inovadora que

não só repercutisse pelo mundo e se traduzisse adequadamente em

diferentes culturas, mas também levasse a marca a um nrvel acima. Em 2011, a Accenture lançou a campanha Greater Than (Maior que) para um público internacional em 35 países. Essa campanha destacou estudos de caso bem-sucedidos de clientes como Unilever, Starwood Hotels e Caterpillar e focou as competências da Accenture

em áreas como tecnologias emergentes e globalização. A empresa

realizou pesquisas abrangentes para garantir que seu posicionamen­

to de marca - High Performance. Delivered. - fosse não somente eficaz, mas também relevante para os líderes empresariais. Por fim, a Accenture criou um toque de marketing para a campanha. 0 símbolo

maior que’ (>), sempre presente no logotipo da Accenture, foi des­ tacado e usado como o principal elemento da campanha. Aparecia

em táxis e outdoors nas principais cidades e tornou-se um elemento

Questões 1. Como a Accenture consegue atngjr seu público B2B de modo tão eficaz?

2. Avalie o histórico das campanhas de branding da Accenture. O que se mantém consistente em todas elas? Fontes: Annual Reports. Disponwel em: . Acesso em: 31 maio 2018; Lessons Learned tom Top Arms’ Marketing Blunders. Management Consul tant International. dez. 2003. p. 1: CALLAHAN. Sean. Tiger Tees Off in New Accen­ ture Campaign. BtoB Magazine. 13 out 2003. p. 3; Inside Accenture’s Biggest UK Cl err. Management Consultant International, out 2003. p. 1-3: Accenture's Results HighlightWeakness of Consulting Market Management Consultant International, out 2003, p. 8-10: Accenture Re-Branding Wins UK Plaudits. Management Consultant International, out 2002. p. 5; PODMOUK Mary Bien. Accenture Turns to Tiger for Global Marketing Effort BtoB Magazine. 25 out. 2004; CALLAHAN, Sean. Tiger Tees Off in New Accenture Campaign. BtoB Magazine. 13 out 2003; STEEL Emily. Alter Ditching Tiger. Accenture Tries New Game. Wan Street Journal, 14 jan. 2010: Best Global Brands 2012. Integrand.

EXCELÊNCIA EM

GE Thomas Edison fundou a Edison Electric Light Company em 1878. A

viagens aéreas, essa opção proporciona aos clientes um custo menor

empresa, que logo mudou seu nome para General Electric (GE), foi pioneira em lâmpadas e aparelhos elétricos e atendeu às necessida­

de propriedade.

des elétricas de vários setores, como transportes, utilidade pública, manufatura e difusão. Nas décadas de 1950 e 1960, a GE foi reco­ nhecidamente a pioneira mundial no marketing B2B com o slogan Pro­ gress Is OurMosl Important Product (0 progresso é nosso produto mais

importante). Enquanto diversificava suas linhas de produtos B2B nas décadas de 1970 e 1980, a empresa criava campanhas corporativas, como Pro­ gress for People (Progresso para as pessoas) e We Bring Good Things

Em 2003, a GE e seu novo CEO, Jeffrey Immelt enfrentaram um novo desafio: como promover sua marca diversificada com uma men­ sagem global unificada. Uma fonte na GE explicou: "(Immelt) quer que a propaganda seja mais tecnológica, inovadora e contemporânea. Algo que faça a GE parecer mais avançada, à frente’. Assim, após 24 anos e US$ 1 bilhão de aporte financeiro, a GE abandonou o slogan We Bring Good Things to Life e passou a adotar Imagination at work (Imagina­

ção em ação/no trabalho), destacando seu foco em inovação e novas

to Life (Trazemos coisas boas à vida). Em 1981, Jack Welch sucedeu

tecnologias. A nova e premiada campanha promoveu algumas unidades,

Reginald Jones como o oitavo CEO da GE. Em duas décadas de lideran­ ça. Welch ajudou a expandir a GE de um "fabricante norte-americano

como a GE Aircraft Engines, a GE Medical Systems e a GE Plastics, salientando a abrangência das ofertas de produto da empresa. E

para um gigante de serviços globais', e aumentou seu valor de mer­ cado de USS 12 bilhões, em 1981. para USS 280 bilhões em 2001.

os resultados vieram. ‘Uma pesquisa indicou que a GE passou a ser associada a atributos como alta tecnologia, avanço, inovação,

transformando-a na empresa mais valiosa do mundo na época.

modernidade e criatividade’, afirmou Judy Hu, gerente geral de pro­ paganda e branding global. Além disso, os entrevistados continua­

Ao longo dos anos, a GE demonstrou ter uma compreensão aguça­ da do mercado organizacional e do processo de compras nesse merca­

do colocando-se no lugar de seus clientes corporativos. Por exemplo, a empresa sabe que a aquisição de um motor de aeronave é uma

ram a associar a GE a alguns de seus atributos tradicionais, como confiança e idoneidade. Em 2005. a empresa ampliou a campanha com uma iniciativa

despesa multimilionária que não cessa com o ato em si da compra. Os clientes (no caso, as companhias aéreas) enfrentam custos substan­

que continua vigente, a Ecomagination, a qual destacou as ações da empresa em desenvolver tecnologias verdes’, ecologicamente corre­

ciais de manutenção para atender às diretrizes da FAA (Federal Aviation Administration - entidade governamental responsável por regulamentar

tas, como energia solar, motores de baixas emissões e tecnologias de purificação de água. Inicialmente, a GE estabeleceu várias metas

a aviação civil nos Estados Unidos) e garantir a confiabilidade dos mo­ tores. Em 1999, a GE lançou uma nova opção de preços denominada

agressivas para a nova iniciativa, incluindo a duplicação da receita dos produtos Ecomagination para USS 20 bilhões em cinco anos e

Power by the Hour (Energia por hora), oferecendo aos clientes a opor­

o compromisso de reduzir as emissões de gases de efeito estufa em 1% no período de sete anos. A empresa acreditava na época - e

tunidade de pagar uma tarifa fixa cada vez que colocam o motor em funcionamento. Em troca, a GE executa toda a manutenção e garante a

confiabilidade do motor. Em um cenário incerto quanto à demanda por

ainda acredita - que abraçar a inovação em tomo da Ecomagination é fundamental para seu crescimento.

ANÁLISE DOS MERCADOS ORGANIZACIONAIS

CAPÍTULO 7

233

Immelt tomou algumas decisões de reestruturação estratégica que ajudaram a empresa a sobreviver à recessão mundial de 2008 e 2009

melhores do que as partes que a compõem", declarou a então diretora de marketing Beth Comstock.

e contribuíram para direcioná-la ainda mais para o mercado B2B. A GE passou de onze para cinco divisões e vendeu alguns de seus negócios

Atualmente, a General Electric atua em uma ampla gama de seto­ res, incluindo energia e água, petróleo e gás. gestão energética, avia­

focados nos consumidores, incluindo 51% da NBC Universal (vendida

ção. cuidados de saúde, transporte, soluções residenciais e comerciais e capital. Como resultado disso, a empresa comercializa uma diversida­

à Comcast). Essa mudança permitiu à GE investir mais recursos em inovação, iniciativas verdes e outros negócios em expansão, como ge­

de de bens e serviços, de eletrodomésticos a motores a jato, sistemas

ração de energia, aviação, diagnóstico por imagem e tecnologias para células a combustível.

de segurança, turbinas eólicas e serviços financeiros. Suas receitas su­ peraram US$ 146 bilhões em 2013, tomando-a tão grande que suas

A GE sabia que precisava de outra grande iniciativa para ajudar a tirar o conglomerado de sua então precária situação financeira.

maiores unidades de negócios poderíam dassificar-se separadamente na Fortune 200. Se a GE fosse um país, seria o 50° maior do mundo,

A administração acreditava que havia enorme potencial de cres­ cimento em cuidados de saúde acessíveis em nível mundial. Por

à frente de Kuwait Nova Zelândia e Iraque.

isso, adotou um projeto de US$ 6 bilhões chamado Healthymagi na­

Questões

tion. A estratégia organizacional visava ao crescimento do negócio de cuidados de saúde da GE fornecendo soluções inovadoras para mais pessoas ao redor do mundo, e a empresa lançou um plano de marketing integrado para esse fim.

Por anos, a perspicácia de marketing B2B ajudou a GE a consolidar sua posição no topo, no levantamento conduzido pelo Financial Times

sobre as empresas mais respeitadas do mundo. Sua profunda com­ preensão de cada um de seus mercados organizacionais tem mantido

suas estratégias de marketing B2B progressivas, relevantes e eficazes. Além disso, sua campanha de marketing global ajuda a manter seu brand equity forte. A GE ficou em sexto lugar e foi avaliada em USS 45 bilhões na classificação Interbrand/fiusfoessWeek das 100 maiores marcas globais. 'A marca GE é o que nos conecta e nos toma muito

1. Discuta a estratégia de marketing B2B da GE Por que a empresa tem obtido tanto êxito ao longo dos anos ao atender a um público

organizacional tão grande? 2. As campanhas Ecomagjnation e Healthymagination comuncaram com sucesso o foco da GE em seus esforços mais recentes? Por quê? Fontes: A New Life. General Elective to Change Corporate Image. Delaney Report, 10 jun. 2002; COLVIN, Geoffrey. What Mates GE Great? Fortune, 6 mar. 2006, p. 90-104; STEWART, Thomas A. Growth as a Process. Harvard Business Review.

jun. 2006, p. 60-70; KRANHOLD, Kathryn. The Immelt Era, Five Years Old, Trans­ forms GE. Street Journal. 11 set. 2006: ASHER. Daniel. GE Turns Green. Forbes. 15 ago. 2005. p. 80- 85: BYRNE. John A. Jeff Immelt Fast Company, jul. 2005, p. 60-65: LAYNE Rachel. GE’s NBC Sale Brings Immelt Cash. Scrutiny. BusinessWeek. 3 dez. 2009: GE Annual Report 2013.

PARTE 3: Conexão com os clientes

8 Ingresso no mercado global

Neste capítulo, abordaremos as seguintes questões:

CAPÍTULO

1.

Quais fatores uma empresa deve considerar antes

de decidir ingressar no mercado internacional?

2.

Como as empresas podem avaliar e selecionar

mercados internacionais específicos nos quais poderiam ingressar? Quais são as diferenças entre o marketing

3.

em um mercado em desenvolvimento e em um mercado desenvolvido? Quais são as principais maneiras de

4.

ingressar em um mercado internacional?

5. Até que ponto a empresa deve adaptar seus produtos e seu programa de

marketing para cada país?

6.

Como os profissionais de marketing influenciam os efeitos do país de origem?

k.

0 mundo vem encolhendo drasticamente nos últimos anos. Os países têm se tomado cada vez mais multiculturais, e bens e serviços de­

senvolvidos em um país são amplamente aceitos em outros. Um executivo alemão pode vestir um terno italiano para encontrar um amigo

inglês em um restaurante japonês e. mais tarde, ao chegar em casa, tomar uma vodca russa e assistir a um seriado norte-americano

em uma televisão coreana. Mercados emergentes que adotam o capitalismo e o consumismo são alvos especialmente atrativos. E os profissionais de marketing têm encontrado êxito tanto nos mercados em desenvolvimento como nos desenvolvidos. Vejamos a rápida ascensão da Hyundai.1

Sinônimo de carros baratos e pouco

Embora as oportunidades de entrar e competir nos mercados internacionais sejam

confiáveis no passado, a Hyundai Mo­

significativas, os riscos também podem ser altos. Empresas que vendem em setores glo­

tor Company passou por uma profunda

balizados, no entanto, não têm outra escolha a não ser internacionalizar suas operações.

transformação global. Em 1999, seu novo

Neste capítulo, examinaremos as principais dedsões que a empresa deve tomar quando

presidente, Mong-Koo Chung, declarou

pretende se expandir para mercados globais.

que a empresa não se concentraria mais em volume e participação de mercado,

mas sim em qualidade. A Hyundai come­ çou a fazer benchmark com a líder setorial

Toyota, adotou as práticas Seis Sigma, organizou o desenvolvimento de produ­

tos multifuncionais, estreitou parcerias

com fornecedores e aumentou o número de reuniões de supervisão de qualidade.

De uma das últimas colocadas no estudo da J.D. Power sobre a qualidade de veícu­

los novos nos Estados Unidos em 2001 - em que ocupava a 328 colocação

entre 37 marcas

a Hyundai teve uma

ascensão meteórica, chegando à quar­ ta posição em 2009, superada apenas

COnFIGURíTOPE

pelas marcas de luxo Lexus, Porsche e

Ao como na- -abírnente çuatatede. confeMKldte e esü o. 3 moTlcdo^ de avtcn óre s coreana Hyi/cai

Cadillac. A Hyundai também transformou

.cír obtido sucesso eni inercados ao cdo' do mu"Co.

seu marketing. Sua inovadora garantia de

OMtoà: "rrúa Mota

SCOPRII F rUTZUMEfT)

Gtass ftynttCa^ S Jwes.

10 anos emitia um forte sinal de confiabilidade e qualidade, levando mais consumidores a apreciar o valor que seus elegantes automóveis tinham a oferecer. 0 mercado norte-americano não foi o único a receber atenção da Hyundai e de sua marca irmã mais jovem e de preço mais acessível, a Kia. Na índia, a Hyundai é a segunda maior fabricante de automóveis. Na Europa, investiu US$

1.4 bilhão em uma fábrica na República Tcheca para abastecer o mercado europeu e desenvolveu um novo centro de pesquisas próximo a uma famosa pista de corrida na Alemanha, ultrapassando a Toyota em participação no mercado. Uma joint-venture como

a Beijing Automotive tem como alvo a China.

236

PARTE 3

CONEXÃO COM OS CLIENTES

Competição em nível global Muitas empresas operam globalmente há décadas — faz anos que Shell, Bayer e Toshiba, entre

outras, vendem produtos ao redor do mundo. No caso de produtos de luxo, como joias, relógios

e bolsas, em que o mercado a ser abordado é relativamente pequeno, um perfil global é essencial para que empresas como Prada, Gucci c Louis Vuitton cresçam com lucratividade. Porém, a

competição global tem-se intensificado em um maior número de categorias de produtos à me­ dida que novas empresas imprimem sua marca no cenário internacional.

No mercado chinês dc telefonia móvel cm acelerada expansão, a Motorola viu sua até então promissora participação de mercado cair para o oitavo lugar na classificação geral, atrás de uma

série de novos concorrentes.” Para entender melhor o mercado chinês, o CEO e a alta admi­ nistração da Starwood foram temporariamente deslocados para Xangai por cinco semanas em

2011. Em seus hotéis na China, 60% dos hóspedes eram nativos e a empresa previa uma onda

de viajantes chineses indo para o exterior? A concorrência de empresas dos mercados em desenvolvimento também está aquecida. Fundada na Guatemala, a Polio Campero (em espanhol, ‘galinha caipira’) lançou mais de 50

lojas em diversas regiões dos Estados Unidos — inclusive três no extremo norte do país, como cm Massachusetts —, misturando preferências antigas como banana frita c bebidas lácteas

horchata com tradicionais pratos norte-americanos como frango grelhado e puré de batata.4 A Tata criou uma potência de marketing na índia e estabeleceu-se em outras partes do mundo/

TATA NANO 0 Tata Group, maior conglome­ rado da índia, é também o maior fabricante

compram lambretas e motocicletas anualmen­ te, em parte porque não podem adquirir um

de um tuk-tuk, o riquixá motorizado de três

de veículos comerciais. Em 2009, criou um alvoroço com o lançamento do modelo Tata

em desenvolvimento. Muitos consumidores de baixa renda decidiram tentar esticar seus or­

Nano de US$ 2.500, apelidado de ‘carro do povo’. Apesar do preço incrivelmente baixo

carro. 0 potencial de mercado é enorme - há somente sete automóveis para cada mil pes­ soas na índia. 0 Tata também visa a outros mercados da ‘base da pirâmide’, como Áfri­

para os padrões ocidentais, a um lakh india­ no, o preço do Nano é três vezes maior do que

ca. Sudeste Asiático e até mesmo regiões da Europa Oriental e América Latina, bem como

do Nano. Por outro lado, alguns clientes-alvo que nunca haviam tido um carro ficaram in­

a renda per capita anual da India. Parecido

o mercado norte-americano. Apesar de suas características positivas, o Nano teve um início

timidados com os showrooms reluzentes da Tata. Após as vendas despencarem em no­

difícil na India devido, em parte, ao estigma

vembro de 2012 - apenas 3.500 unidades vendidas contra uma meta de 10.000 ou­

com um ovo sobre rodas, o Nano acomoda confortavelmente cinco pessoas e roda com um motor de 33 cavalos-força que percor­ re cerca de 23 km/litro. Com o objetivo de

associado à compra de um carro barato’. Em um país onde os rendimentos cresceram

vender 250 mil unidades por ano. o Tata tem como alvo os sete milhões de indianos que

vertiginosa mente nos últimos anos, alguns viam o veículo como uma versão melhorada

rodas muitas vezes visto nas ruas dos países

çamentos para comprar o Maruti-Suzuki Alto, com motor maior de 800 cilindradas. em vez

tra mudança foi anunciada, a terceira desde o lançamento em 2009, incluindo um possível motor de 800cc e uma opção a diesel.

A Tata está atacando mercados automobilísticos no mundo todo

com seu extraordinariamente barato Nano ou 'carro do pmo.

Embora algumas empresas norte-americanas queiram eliminar a concorrência estrangeira por meio de legislações protecionistas, a melhor maneira de concorrer é por meio do aperfeiçoamento

INGRESSO NO MERCADO GLOBAL

CAPÍTULO 8

237

contínuo dos produtos nacionais c a expansão nos mercados internacionais. Em um setor global, as posições estratégicas dos concorrentes nos principais mercados geográficos ou nacionais são

afetadas basicamente por suas posições globais gerais.6 Uma empresa global opera em mais de

um país e capta vantagens de P&D, produção, logística, marketing e financeiras fora do alcance

Figura 8.1 Decisões importan-

dc concorrentes que se limitam a atuar localmcntc.

tes no marketing internacional

Empresas globais planejam, operam e coordenam suas atividades em nível mundial. Os elevadores Olis utilizam o sistema de portas da França, pequenas engrenagens da Espanha,

sistema eletrônico da Alemanha, motor especial do Japão e integração de sistemas feita nos Es­

tados Unidos. Embora alguns países tenham erguido barreiras à entrada ou adotado outros re­

Decisão sobre o ingresso no mercado intemaoonaJ

gulamentos restritivos, a Organização Mundial do Comércio (OMC), composta por 160 países, continua a pressionar por livre comércio no setor de serviços internacionais e em outras áreas.'

Um mundo interconectado e cadeias de suprimento globais podem acarretar desvantagens, no entanto, como o tsunami e o terremoto de 2011 no Japão vividamente demonstraram.8 Para vender no exterior, muitas marcas globais bem-sucedidas dos Estados Unidos explora­

ram valores e necessidades universais dos consumidores — como fez a Nike com o desempenho atlético, a MTV com a cultura jovem e a Coca-Cola com o otimismo juvenil. Essas empresas

empregam milhares de funcionários no exterior e cuidam para que seus produtos e atividades

dc marketing sejam consistentes com as sensibilidades locais. O marketing global vai além dos

bens. Os serviços representam o setor de maior crescimento da economia mundial e respon­ dem por dois terços da produção global, um terço do nível de emprego global e quase 20% do comércio global. Para que uma empresa de qualquer tipo ou tamanho tome-se global, uma série de decisões

deve ser tomada (Figura 8.1). Examinaremos cada uma delas a seguir.9

Decisão sobre o ingresso no mercado internacional A maioria das empresas preferiría permanecer no mercado interno, caso fosse grande o sufi­ ciente. Os gerentes não precisariam conhecer outras línguas e leis, lidar com a oscilação de moe­

das e enfrentar incertezas políticas e legais, nem alterar o design de seus produtos para adaptá-los às diferentes necessidades e expectativas dos consumidores. Seria muito mais fácil e seguro fazer

negócios. No entanto, muitos fatores podem levar as empresas ao mercado internacional:

I

Alguns mercados internacionais apresentam oportunidades de lucro maiores que as do

mercado interno. I

A empresa precisa de uma base dc clientes maior para atingir economias dc escala.

I

A empresa quer ser menos dependente de um único mercado.

I

A empresa deseja contra-atacar

A Qnrabon descobriu que alguns de seus produtos desemoNídos para a América Central e do Sul tinham aceitação também nos Estados Unidos.

concorrentes globais em seus mercados internos. I

Os clientes

passaram

a via­

jar para fora do país e a exigir atendimento internacional.

Dada a miscigenação cultural

em vários países, outro benefício

da expansão global é a capacida­ de de transferir idéias e bens ou serviços de um mercado para ou­

a América Central e do Sul tam­ bém faziam sucesso nos Estados Unidos dada a grande população

hispânica no país.10

CftoltO AMOCiftlOd PfOM.

tro. A Cinnabon descobriu que

os produtos que desenvolvia para

238

PARTE 3

CONEXÃO COM OS CLIENTES

Refletindo o poder dessas forças, as exportações foram responsáveis por aproximadamente

14% do PIB dos Estados Unidos em 2013, quase o dobro do índice de 40 anos atrás.11 Antes de tomar a dedsão de ingressar no mercado internadonal, é necessário ponderar vários riscos: I

A empresa pode não compreender as preferências do mercado estrangeiro e não conseguir oferecer um produto competitivamente atraente.

I

A empresa pode não compreender a cultura empresarial do país estrangeiro.

I

A empresa pode subestimar as normas estrangeiras e incorrer em custos inesperados.

I

A empresa pode não ter gerentes com experiênda internacional.

I

O país estrangeiro pode mudar suas leis comerciais, desvalorizar sua moeda ou passar por uma revolução política e desapropriar bens estrangeiros. Algumas empresas não tomam nenhuma atitude até serem empurradas para o mercado

internacional por algum acontecimento. O processo de internacionalização tem quatro etapas:12 Etapa 1: Atividades de exportação inconstantes. Etapa 2: Exportação por meio de representantes independentes (agentes). Etapa 3: Estabelecimento de uma ou mais filiais de vendas. Etapa 4: Estabeledmento de instalações industriais no exterior. A tarefa inicial é passar da primeira para a segunda etapa. A maioria das empresas trabalha

com um agente independente e ingressa em países próximos ou semelhantes ao seu. Depois,

cria um departamento de exportação para gerenciar o relacionamento com seus agentes. Mais adiante, nos mercados para onde mais exporta, substitui seus agentes por filiais próprias dc

vendas. Isso aumenta o investimento e o risco da empresa, mas também seu potencial de lucro. Para gerenciar essas subsidiárias, a empresa substitui o departamento de exportação por um

departamento ou uma divisão internacional. Sc os mercados forem grandes c estáveis ou se o país anfitrião insistir na produção local, a empresa estabelecerá suas instalações industriais

nesses mercados. A essa altura, a empresa já opera como uma multinacional e está empenhada em otimizar recursos, investimentos, manufatura e marketing como uma organização global. De acordo

com alguns pesquisadores, a alta gerência começa a dar mais atenção às oportunidades globais quando descobre que mais de 15% da receita provém de mercados estrangeiros.13

Decisão sobre em quais mercados ingressar Ao decidir ingressar no mercado internacional, a empresa precisa definir seus objetivos e políti­ cas de marketing. Que porcentagem de seu total de vendas desejará atingir no mercado interna­ cional? A maioria das empresas começa com um empreendimento pequeno quando se arrisca no exterior. Algumas planejam permanecer pequenas; outras têm ambições maiores.

DECISÃO SOBRE EM QUANTOS MERCADOS INGRESSAR A empresa deve decidir em quantos países vai entrar e com que velocidade pretende se expan­

dir. As estratégias de entrada mais comuns são a abordagem de entrada sequencial, na qual as

empresas são introduzidas gradual c sequencialmente, c a abordagem dc entrada pulverizada, na qual a empresa ingressa em muitos países ao mesmo tempo. Cada vez mais, as empresas —

sobretudo as on-line ou intensivas em tecnologia — já nascem globais e comercializam com o mundo inteiro desde o princípio.14

Empresas como Matsushita, BMW, General Electric, Benetton e The Body Shop seguem a

abordagem sequencial. A expansão pode ser cuidadosamente planejada e tem menos probabili­

dade de pressionar demais os recursos humanos e financeiros. Quando a vantagem de ser pio­ neiro é crucial e a alta intensidade competitiva prevalece, a abordagem pulverizada é preferível.

A Microsoft vendeu mais de 60 milhões de licenças e atualizações do Windows 8 nas 10 primei­

ras semanas após seu lançamento global cm 26 dc outubro dc 2012. O marketing abrangeu 42

países com anúncios na TV, impressos e banners de propaganda, além de outdoors e marketing

INGRESSO NO MERCADO GLOBAL

CAPÍTULO 8

239

dc entretenimento. O principal risco diz respeito aos recursos substanciais envolvidos c à di­ ficuldade de planejar estratégias de entrada em tantos mercados potencialmente diferentes.1'' A empresa também deve decidir sobre os tipos de país a serem considerados com base em produto, localização geográfica, renda, população e clima político. Considerações competitivas

também entram em jogo. Pode fazer sentido ingressar em mercados onde os concorrentes já entraram para forçá-los a defender sua participação de mercado, bem como para aprender

como fazem marketing nesse ambiente. Sem dúvida, uma consideração crucial é o crescimento do mercado. Ter um ponto de apoio

em um mercado em rápido crescimento pode ser uma opção muito atrativa, ainda que prova­

velmente esse mercado logo esteja abarrotado com mais concorrentes.16 A KFC entrou em uma série de países como pioneira, franqueando seu conceito de varejo e tomando seu marketing cultural men te relevante.1

KFC 0 KFC é a maior rede mundial de res­ taurantes fast-food especializados em frango, atendendo a mais de 12 milhões de clientes

em mais de 4.600 restaurantes nos Estados Unidos e mais de 18 mil unidades em 120 países e territórios pelo mundo. É mundial­ mente famoso por sua receita original de

seu menu ao gosto local com opções como o Dragon Twister, um sanduíche de frango

cortado em tiras, molho de pato à Pequim, pepino e cebolinha. 0 KFC tem até uma mas­ cote chinesa - um personagem amigo das crianças chamado Chicky que a empresa se orgulha em dizer que é o 'Ronald McDonald

se desculpar por não ter controles mais rígi­ dos. Os problemas da cadeia de suprimentos representaram um desafio diferente na África,

o próximo objetivo de crescimento do KFC. Sem oferta doméstica suficiente de frangos, a empresa precisou importá-los, o que é ilegal na Nigéria e no Quênia. Para superar o proble­ ma da oferta na Nigéria, foi adicionado pei­

frango frito - feito com a mesma mistura se­ creta de 11 ervas e especiarias que o Coronel Harland Sanders aperfeiçoou mais de meio

da China'. Como ocorre em qualquer mer­

século atrás. Na China, o KFC é a maior, a mais antiga e a mais popular rede de restau­

início de 2013, quando a mídia estatal chi­ nesa acusou a empresa de usar fornecedo­

rantes de serviço rápido, com mais de 4.260 estabelecimentos em 850 cidades, com fre­

res locais que davam a suas galinhas doses excessivas de antibiótico para estimular seu

que local ao cardápio - vendendo Ugali, um tipo de mingau. no Quênia, e arroz joíoí na

quência apresentando margens saudáveis de 20% por loja. A empresa também adaptou

crescimento. Seguiu-se uma tempestade nas mídias sociais, que acabou levando o KFC a

Nigéria - e exibir a cultura local nas paredes e na propaganda.

cado emergente, a China impõe desafios ao KFC. As vendas sofreram um tropeço no

xe ao menu. Até 2013, a KFC tinha mais de 1.000 restaurantes em 17 países da África. À medida que ingressava em mais mercados africanos, a empresa cuidava para dar um to­

0 KFC tomou-se una das maiores marcas globais Co mundo ao

CrOdltc*: CJoíf (zoenl

adaptar adequadamente seus produtos e superar quaisquer obstáculos do mercado local.

AVALIAÇÃO DE MERCADOS POTENCIAIS Por mais que muitas nações e regiões integrem suas políticas e padrões comerciais, cada uma

mantém características peculiares que precisam ser compreendidas. O quão preparadas estão para receber diferentes bens e serviços e o nível de atratividade de seu mercado dependem de seus ambientes demográfico, econômico, sociocultural, natural, tecnológico e político-jurídico.

Como uma empresa escolhe cm qual mercado potencial ingressar? Muitas preferem vender para países vizinhos porque eles os entendem melhor e podem controlar mais efetivamente

seus custos de entrada. Não é de estranhar que os dois maiores mercados de exportação dos

240

PARTE 3

CONEXÃO COM OS CLIENTES

Estados Unidos sejam o Canadá c o México, nem que as empresas suecas vendam primaria­

mente para seus vizinhos escandinavos. Em outras ocasiões, é a proximidade psicológica que determina as escolhas. Muitas empresas

norte-americanas preferem fazer negócios com Canadá, Inglaterra e Austrália — em vez de partir para mercados maiores como Alemanha e França — porque se sentem mais à vontade

com o idioma, as leis c a cultura. Entretanto, as empresas devem ser cuidadosas ao escolher mercados em virtude da proximidade cultural. Além de haver o risco de negligência de mer­

cados potendalmente melhores, tal tática pode resultar em uma análise superficial de algumas diferenças reais entre os países que podem colocá-las em desvantagem.18 Muitas vezes faz sentido operar em menos mercados, mas com um comprometimento mais

profundo e maior penetração em cada um deles. De modo geral, uma empresa prefere entrar

em países que tenham um mercado de alta atratividade e baixo risco e nos quais detenha vanta­ gem competitiva. A Digiccl adotou uma estratégia dc expansão dc mercado bastante incomum, desviando-se desses critérios de entrada no mercado.19

DIGICEL Em seus 11 anos de existência,

Digicel de intervenções agressivas do governo.

programas de desenvolvimento educacional,

a Digicel, com sede na Jamaica, conquistou

Atuando em 32 mercados no Caribe. Pacífico

cultural e social da Fundação Digicel. Os es­

países

forços de marketing da empresa em Fiji são

politicamente

Sul e América Central e do Sul, atende a 13

instáveis como Papua Nova Guiné. Haiti e

milhões de clientes. Para ser localmente rele­

ilustrativos. Em meio a uma batalha aguerrida

Tonga com produtos e serviços de telecomu­

vante, a Digicel patrocina times de críquete,

com a Vodafone apenas dois anos após seu

em desenvolvimento

nicações móveis atraindo a população pobre

rugby e outros esportes de alta visibilidade em

ingresso no mercado, a Digicel Fiji adicionou

e geralmente negligenciada de consumidores.

cada uma dessas áreas. 0 conhecido velocis-

a cor azul da bandeira nacional a seu próprio

A empresa busca uma cobertura de 100% da

ta campeão olímpico Usain Bolt é o principal

logotipo vermelho para refletir o orgulho da

população com suas redes, levando serviço

embaixador da marca em várias propagandas

empresa por suas contribuições para a vida e

os esportes do país, conforme reflete a cam­

móvel acessível para residentes locais e rurais

e promoções por toda a região. A empresa

que jamais tiveram oportunidade de cobertu­

também administra uma série de ações co­

panha Fiji Matters to Us (Nós nos importamos

ra e cuja feroz fidelidade ajuda a proteger a

munitárias em cada mercado por meio dos

com Fiji).

SUCESSO NOS MERCADOS EM DESENVOLVIMENTO

500 SMS ONLY 99C j

Uma das mais nítidas distinções no marketing global ocorre entre os paí­ ses desenvolvidos e aqueles em desenvolvimento ou mercados emergentes, como Brasil, Rússia, índia. China e África do Sul, que compõem o BRICS

(sigla formada pelas iniciais dos nomes dessas nações)."0 Outro mercado em desenvolvimento com muita relevância econômica e de mercado é a Indoné­

sia. Alguns começaram a agrupar esse país e a África do Sul com Colômbia, Vietnã, Egito e Turquia, chamando-os de CIVETS para aumentar sua vi­ sibilidade.21 Esses mercados oferecem muitas oportunidades, mas também inúmeros desafios.

As necessidades ainda não satisfeitas das economias em desenvolvimen­ to representam grandes mercados potenciais para alimentação, vestuário,

habitação, eletroeletrônicos, eletrodomésticos e muitos outros produtos. Os líderes de mercado contam com os mercados em desenvolvimento para

impulsionar seu crescimento. A Nestlé estima que cerca dc um bilhão dc consumidores em mercados emergentes terá incremento suficiente em

Digicel

seus rendimentos para passar a comprar os produtos da empresa ao longo

da próxima década. A maior indústria alimentícia do mundo obtém cerca de 40% de sua receita de economias emergentes. Os mercados em desen­

A Digcel oferece um serviço acessnel de telefonia celular e programas de marketing localmente relevantes para

consumidores negigenciados nos mercados em deserMAiniento.

volvimento são responsáveis por mais de 50% das vendas da Unilever e 30% do volume total da

Kraft, bem como mais de 40% de seu novo negócio de salgadinhos, o Mondelez.22 As nações em desenvolvimento representam aproximadamente 82% da população mundial,

e estima-se que 90% do crescimento populacional futuro ocorram nessas regiões.2’’ Resta saber

INGRESSO NO MERCADO GLOBAL

sc as empresas conseguirão atender a esse imenso universo dc consumidores, que detêm um poder de compra muito menor e condições de vida que variam da pobreza à miséria. A seguir,

destacamos importantes desdobramentos em cada país do BRICS e na Indonésia.

BRASIL24 País rico cm recursos naturais, o Brasil c a maior economia da América Latina c a sexta maior do mundo. De acordo com um estudo da Goldman Sachs, provavelmente assumirá

a quarta posição no ranking mundial até 2050, o que significa que será economicamente maior

do que nações como Alemanha, Japão e Reino Unido. A Copa do Mundo de futebol de 2014

e as Olimpíadas de 2016 no Rio de Janeiro lançaram os holofotes do mundo sobre os recentes avanços realizados pelo Brasil, embora tenham destacado também certo desconforto do país

quanto a investir tanto em eventos esportivos em detrimento de tratar questões domésticas urgentes, como educação e infraestrutura. O Brasil também é o quinto maior país na esfera glo­

bal em termos de usuários digitais, com cerca de 91 milhões de pessoas conectadas à internet, o que torna atrativas as estratégias digitais. As mídias sociais são cspccialmcntc populares. As empresas estão cada vez mais usando o marketing móvel, com forte influência local, em suas comunicações dc marketing. As empresas tém buscado maneiras inovadoras de vender bens e serviços às populações de

baixa renda. A Nestlé Brasil elevou as vendas de biscoitos Bono em 40% ao reduzir o pacote de

200 gramas para 140 gramas e baixar seu preço. Um vice-presidente de marketing da Unilever Brasil observou: Há lemas comuns que repercutem bem com os brasileiros: vida familiar, felicidade, oti­

mismo e orgulho de ser do Brasil. São otimistas naturais, notoriamente animados, e a

forma como as marcas se envolvem com eles deve refletir isso. O Brasil passou por alguns anos de crescimento acelerado nas décadas de 1960 e 1970,

quando foi a segunda grande economia do mundo de mais rápido crescimento. Como resulta­

do, agora o país ostenta setores de grande porte e bem desenvolvidos de agricultura, mineração, manufatura e serviços.

Entre as empresas brasileiras que obtiveram êxito internacional podemos citar as fabrican­ tes de aeronaves Embraer, de sandálias Havaianas e de cerveja e outras bebidas AmBev, que se fundiu com a Interbrew para formar a InBev. O Brasil também difere de outros mercados emer­

gentes por ser uma democracia plena, ao contrário da Rússia e da China, e por não ter conflitos

graves com países vizinhos, diferentemente da índia.

Existe, porém, uma série dc obstáculos conhecidos como custo Brasil. O custo dc transporte de produtos abocanha até cerca de 13% do PIB brasileiro, cinco pontos percentuais a mais do que nos Estados Unidos. Descarregar um contcincr sai duas vezes mais caro do que na índia c demora trés vezes mais do que na China. Leis trabalhistas rigorosas e onerosas inspiraram uma

enorme economia subterrânea que, segundo estimativas da McKinsey, chega a responder por 40% do produto interno bruto do Brasil, abrangendo cerca de metade dos empregos urbanos.

Crime e corrupção ainda são problemas no país. RÚSSIA25 A fragmentação da União Soviética cm 1991 transformou a economia isolada c cen­ tralizada da Rússia em uma economia de mercado globalmente integrada. O país é o maior exportador de gás natural do mundo, o segundo maior exportador de petróleo e o terceiro

maior exportador de aço e alumínio primário. No entanto, a dependência de commodities tem

seu lado negativo. Durante a recente recessão, a economia russa foi penalizada pela queda nos

preços das commodities e pela crise de crédito. Os russos fazem uso intensivo das mídias sociais — uma média de 9,8 horas mensais por visitante, duas vezes a média mundial —, embora o Facebook tenha ficado para trás dos con­

correntes locais. A empresa tem envolvido desenvolvedores russos de aplicativos, jogos e ferra­

mentas similares para fornecer mais conteúdo local. A Rússia tem uma força de trabalho declinante e uma infraestrutura precária. A Organiza­ ção para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) adverte que as reformas econô­

micas estagnaram e classifica a Rússia como uma das nações mais corruptas do mundo. Muitos avaliam o governo de Vladimir Putin como imprevisível e difícil de lidar.

CAPÍTULO 8

241

242

PARTE 3

CONEXÃO COM OS CLIENTES

Por essas c outras razões, a entrada no mercado russo pode ser intimidadora. Para fazer distribuição na Rússia, a Cyclo Industries, fabricante norte-americana de produtos químicos para a indústria automotiva, teve de traduzir seus rótulos, entender como determinar preços

competitivos e desenvolver planos de marketing especializados. Problemas logísticos levaram

um executivo de marketing da empresa a observar: “As estradas são simplesmente horríveis, e não há como ir dc uma parte da Rússia a outra”. Embora tenha levado mais dc um ano para a

empresa estabelecer presença no país, em seis meses o mercado russo já contribuía com 10% do faturamento da Cyclo.

ÍNDIA26 A transformação da índia ao longo de uma geração foi impressionante. Reformas rea­

lizadas no início da década de 1990 que reduziram barreiras comerciais e liberalizaram mer­ cados de capitais trouxeram a expansão dos investimentos e do consumo. O país possui uma democracia vigorosa c uma população jovem. A segunda nação mais populosa do mundo, com

1,21 bilhão de pessoas, também é uma das mais jovens entre as grandes economias, com idade

média de 25 anos. Na realidade, um quarto da população mundial abaixo dessa faixa etária vive na índia.

Uma economia forte foi acompanhada pelos avanços em alfabetização e pelo acesso a ser­ viços financeiros c tecnologia moderna. A índia adotou plcnamentc a tecnologia móvel: a den­ sidade de telefones móveis é de aproximadamente 75% da população, dos quais cerca de 15%

usam seus dispositivos móveis para acessar a internet. Com acesso a alguns dos preços mais baixos, um terço dos assinantes móveis indianos vive em áreas rurais.

A ascensão da índia abre um mercado maior para produtos norte-americanos e ociden­ tais. Cerca de 16 milhões, ou 3%, de consumidores indianos constituem um público-alvo de

alto poder aquisitivo para marcas de estilo de vida jovem e conotação de status e riqueza. Car­

ros de luxo e motocicletas reluzentes são os símbolos de prestígio mais desejados, seguidos por vestuário, alimentação, entretenimento, bens de consumo duráveis e viagens. Oportuni­ dades não faltam para empresas dc todos os tipos. Os indianos tomaram cm média apenas 14

garrafas de 250 ml de Coca em 2012, em comparação com uma média de 241 no Brasil e 745 no México, levando a Coca-Cola a anunciar um investimento local de USS 5 bilhões para o

período dc 2012 a 2020. Como o sétimo maior país em tamanho, no entanto, a índia possui importantes diferenças regionais. Cada um dos 28 estados tem suas próprias políticas e regras fiscais, e no país há 23 línguas oficiais, 1.500 dialetos e uma infinidade de religiões. Áreas em torno de Mumbai e

Bangalore são as mais ricas e alfabetizadas, enquanto os estados mais pobres e menos educados

estão no leste. Até mesmo o clima é relevante para as empresas. Invernos frescos no norte criam condições para o ressecamento da pele, em forte contraste com os climas úmidos de Mumbai

e Chennai. Algumas empresas indianas — como Mittal, Reliance Group, Tata, Wipro, Infosys e Mahin­

dra — alcançaram sucesso internacional. A Reliance é um conglomerado que toca a vida de um

em cada 10 indianos todos os dias, e sua base de clientes em todo o mundo chega a 100 milhões.

Apesar de todas as oportunidades que oferece, a índia tem dificuldades com infraestrutura

c serviços públicos precários — educação, saúde c abastecimento dc água — c leis trabalhistas restritivas. O governo nacional em Nova Deli comprometeu-se a gastar USS 1 trilhão em infra-

estrutura ao longo de cinco anos, embora, como em muitos mercados emergentes, a corrupção continue a ser um grande problema cm praticamente todos os níveis governamentais. Uma rede

de varejo complexa tem demorado a se modernizar, acarretando problemas de distribuição. CHINA27 Uma população de 1,34 bilhão de habitantes faz com que as empresas lutem para

conquistar seu espaço na China, e a concorrência é acirrada entre as nacionais e as internacio­ nais. A entrada do país na Organização Mundial do Comércio em 2001 abrandou suas leis de manufatura e investimento, além de ter modernizado os setores de varejo e logística. O resul­ tado foi uma concorrência maior em termos de preços, produtos e canais, mas alguns setores

permaneceram fortemente protegidos ou totalmente fora do alcance de estrangeiros. As empresas de fora queixam-se de concorrência subsidiada, acesso restrito, regulamentos

conflitantes, burocracia obscura e aparentemente arbitrária e falta de proteção à proprieda­

de intelectual; 90% dos softwares para PC são supostamente pirateados na China. O governo

INGRESSO NO MERCADO GLOBAL

chinês incentiva parcerias com empresas estrangeiras, cm parte para que as locais aprendam o suficiente para virem a ser potências globais. No entanto, oportunidades existem. Embora seja o nono maior mercado da Nestlé, na China

a empresa vende metade do que no Brasil, cuja população é sete vezes menor do que a chinesa. Apesar de ser o maior mercado de automóveis do mundo, com uma proporção de 60 veículos por

1.000 pessoas, a China tem a metade da media mundial no que se refere à propriedade dc veículos. A PepsiCo tem grandes planos para suas marcas de alimentos e bebidas, ciente de que o consumo

de batatas fritas na China gira em tomo de uma embalagem pequena a cada quatro semanas, em comparação com as 15 nos Estados Unidos, e que o consumidor médio chinês compra uma bebi­

da 230 vezes por ano, enquanto o consumidor médio norte-americano compra 1.500. Vender na China significa ir além das grandes cidades para as de segundo e terceiro nível, bem como atingir os 700 milhões de consumidores em potencial que vivem em pequenas co­

munidades do interior rural. Chengdu c Chongqing são duas potências econômicas dc segundo nível no oeste do país e experimentam muito crescimento. Os consumidores da zona rural representam um desafio à parte; eles têm renda mais baixa (a relação de renda entre as cidades costeiras do país e o interior rural é de seis para um), são menos instruídos e costumam se apegar a hábitos locais. A China também é etnicamente diversificada — as cédulas bancárias

possuem oito idiomas, incluindo árabe, mongol e tibetano.

A classe média urbana emergente na China é ativa e exigente, demandando maior qualidade

e variedade. Embora superem em quatro vezes a população dos Estados Unidos, os consumi­

dores chineses gastam uma fração do que os norte-americanos gastam. Atualmente, a China é o maior consumidor mundial de bens de consumo de luxo, considerados por muitos chineses como troféus de sucesso. Os carros de luxo são o segmento automotivo que mais cresce graças

às crescentes fileiras de milionários do país. As vendas da Burberry na China correspondem praticamenle aos de toda a Europa. A concorrência entre as empresas estrangeiras é feroz pelo domínio nesse mercado em rápi­

do crescimento. O Walmart compete com o Carrefour, a General Motors com a Volkswagen e a Nike com a Adidas. Na concorrência com os negócios locais, muitas empresas ocidentais be­

neficiam-se de sua reputação de qualidade, segurança e confiabilidade junto aos consumidores chineses, que têm testemunhado inúmeros escândalos nas empresas nacionais. Ao mesmo tem­

po, as corporações ocidentais precisam ser relevantes localmente. A Starbucks tem um cardápio

de bebidas especialmente adaptadas para os consumidores chineses — incluindo uma mistura chamada East meets West (O oriente encontra o ocidente) — de livre escolha para as lojas locais. ÁFRICA DO SUL28 Embora seja um mercado desenvolvido, a África do Sul foi incluída aqui não

apenas por ser um importante mercado por si só, mas também por ser um ponto de acesso ao continente africano. Muitas empresas internacionais tém usado o país como uma plataforma de lançamento para sua expansão na região. A Copa do Mundo de 2010 ofereceu uma oportunida­

de de reexame do progresso econômico sul-africano e de outros países do continente. A África passou por muitas mudanças nos últimos anos. Embora a turbulência política no

Egito, na Tunísia e na Líbia durante a Primavera Árabe seja um lembrete da instabilidade que atormentou o continente e os problemas de logística c infraestrutura persistam, melhorias cm outras áreas, como saúde, educação e serviços sociais, pintam um quadro mais auspicioso para o

íuturo, assim como as previsões econômicas. O McKinsey Global Institute estima que o número

dc famílias africanas com renda discricionária — dinheiro disponível para gastar em itens que não sejam alimentos — cresça robustos 50% para 128 milhões de pessoas até 2020.

Outra pesquisa da McKinsey revela que muitos consumidores africanos buscam produtos

de alta qualidade e têm conhecimento de marcas, “contradizendo a visão de que o continente

é um lugar retrógrado onde as empresas podem vender mercadoria de segunda categoria”. A Unilever tem obtido sucesso na adaptação de produtos para clientes africanos: alimentos

acessíveis, sabão em pó que economiza água e produtos de higiene adaptados aos gostos locais. Sua linha mais vendida dc xampus c condicionadores, a Motions, foi criada espccialmcntc para

cabelos afros e pele negra.

Algumas empresas trabalharam por anos para desenvolver seus negócios africanos. Atual­ mente, a General Motors comercializa em mais de 50 países africanos e fabrica na África do

CAPÍTULO 8

243

244

PARTE 3

CONEXÃO COM OS CLIENTES

Sul, no Egito c no Quênia. Como qualquer outro continente, a África c altamentc heterogênea,

e alguns especialistas enfatizam que ela deve ser vista como 53 países separados e muitas vezes bastante diferentes. O Boston Consulting Group batizou as oito economias mais fortes da Áfri­

ca dc ‘leões africanos’: Argélia, Botswana, Egito, Líbia, Ilhas Maurício, Marrocos, África do Sul e Tunísia. E a Nestlé é especialmente otimista quanto ao Quênia, Etiópia, Moçambique, Angola e República Democrática do Congo. Embora a agricultura seja o maior setor econômico, as áreas de telecomunicações, energia, produtos de consumo e saúde apresentam crescimento mais rápido. Mais de 650 milhões de

africanos possuíam telefones celulares ao final de 2011; mais de 300 milhões deles são assinan­ tes novos desde 2000. Esses aparelhos são usados não apenas para falar, mas também como

uma plataforma de apoio à vida diária, desempenhando papel crucial nos cuidados de saúde e no setor bancário, por exemplo, que não conta com uma infraestrutura abrangente. Dois terços

dos adultos usam um serviço bancário móvel, com Vodafone e MTN à frente. A internet tem

desempenhado um papel cada vez mais importante na África em relação ao marketing, normal­ mente acessada via celulares.

INDONÉSIA29 A reputação da Indonésia de um país historicamente em luta contra catástrofes naturais, terrorismo e incerteza econômica vem sendo rapidamente substituída pela de um país

caracterizado por estabilidade política e crescimento econômico. Diante de tanto progresso, o quarto maior país do mundo e o maior entre os muçulmanos desponta na visão de muitos

como preparado para se juntar às nações do BRICS. A Indonésia tomou-se a terceira economia que mais cresce na região — atrás da índia e da

China — em grande parte com base em seus 240 milhões de consumidores. Estima-se que, em

2030, o número de indonésios de classe média — aqueles que recebem entre USS 2 e USS 20 por dia — aumente de 131 milhões para 244 milhões e aqueles na ‘classe de consumo’ — que ganham mais de USS 3.600 por ano — passem de 45 milhões para 135 milhões. Os especialistas

em marketing constataram que os consumidores indonésios têm muita consciência de marca, uma preferência importante dada às rendas crescentes.

Como um arquipélago com mais de 14 mil ilhas e um clima quente e úmido, a Indonésia apresenta desafios. A eficiência e a eficácia na distribuição são cruciais. Grandes importadores

estabeleceram amplas redes dc distribuição que permitem estender seu atendimento para além do um terço da população que vive nas seis ou sete maiores cidades. Como em muitos países em desenvolvimento, a infraestrutura é precária.

Não obstante, o progresso da Indonésia nos últimos anos tem sido notável. É o mercado

de mais rápido crescimento da I/Oréal na região da Ásia-Pacífico, o que levou a empresa a construir uma fábrica no país. A IKEA ingressou no mercado recentemente. Mais de 20% dos usuários de internet no país têm conta no Twitter, o que transformou a Indonésia no sexto país

mais ativo nesse microblog. ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA 0 DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS Ingressar com su­ cesso nos mercados em desenvolvimento requer um conjunto especial de habilidades e planos,

além da capacidade de fazer uma série de coisas boas e diferentes.’0 Vejamos como algumas em­ presas foram pioneiras no modo dc atender aos consumidores ‘invisíveis’ desses mercados:31 I

A Grameen phone comercializou telefones celulares para 35 mil aldeias cm Bangladesh con­ tratando aldeãs como agentes que alugavam tempo de uso dos aparelhos para outros aldeões,

permitindo uma chamada por vez.

I

A Colgate-Palmolive passou por aldeias indianas com vans que exibiam videos mostrando

os benefícios da escovação de dentes. I

A Corporación GEO constrói moradias dc baixa renda no México, entregando casas dc dois quartos que são modulares e expansíveis.

Essas empresas aproveitaram o potencial dos mercados em desenvolvimento alterando suas práticas convencionais de marketing. Vender em áreas em desenvolvimento não pode

ser visto como ‘um negócio como outro qualquer’. Diferenças econômicas e culturais não

INGRESSO NO MERCADO GLOBAL

faltam, a infracstrutura dc marketing c precária c a concorrência local pode ser surpreenden­

temente acirrada?2

Muitas empresas têm explorado a crescente classe média nos mercados em desenvolvimen­ to. O Boston Consulting Group estima que haverá quase um bilhão de chineses e indianos de

classe média até 2020.33 Muitos deles terão aspirações que incluem a aquisição de produtos de

qualidade superior e marcas globais.34 Por exemplo, quando a Unilever introduziu o TRF.Semmé no Brasil, garantiu o suporte de

40 grandes varejistas, cortejou blogueiros de moda, distribuiu 10 milhões de amostras grátis

e lançou a maior blitz publicitária de um dia da companhia, que atraiu 1 milhão de fãs para a página brasileira da marca no Facebook. Em menos de um ano, as vendas do TRESemmé ultrapassaram as do xampu Pantene da P&G em hipermercados e drogarias, dando à Unilever confiança para, cm seguida, cstabclcccr-sc na índia c na Indonésia.3’

Visto que as práticas de marketing necessárias são mais parecidas com as empregadas nos mercados em desenvolvimento, costuma ser muito mais fácil explorar a classe média nos mer­

cados cm desenvolvimento do que alcançar os 4 bilhões dc pessoas na ‘base da pirâmide’. Em­ bora possam valer coletivamente US$ 3 trilhões, cada consumidor individual de baixa renda pode ter muito pouco a gastar. Satisfazer a base da pirâmide também exige cuidadoso planejamento e execução. Diz o sen­

so comum que um modelo de negócio de ‘baixo preço, baixa margem e alto volume’ é o segre­ do para atrair com sucesso os mercados de baixa renda nos mercados em desenvolvimento. Embora existam bons exemplos de tal estratégia — por exemplo, a Hindustan Unilever com o sabão em pó Wheel na índia —, outros tiveram dificuldade. A Procter & Gamble lançou seu

produto Pur para purificação de água na índia, o qual, apesar de custar apenas 10 centavos por sachê, gerava uma margem de 50%. Porém, em virtude dos resultados globais decepcionantes,

a empresa transformou a marca em um empreendimento filantrópico.36 As empresas têm aprendido as nuances do marketing dirigido a uma população mais

ampla nos mercados emergentes, especialmente quando reduzir custos toma-se difícil em uma cadeia dc suprimento já estabelecida c quando os métodos de produção, a estratégia de distribuição e as bonificações de preço são difíceis de controlar em razão da sensibilidade do

consumidor ao preço. Obter a equação correta de marketing nos mercados em desenvolvimento pode render altos dividendos: I

Embalagens menores e preços mais baixos são muitas vezes cruciais quando há limitação de

renda c espaço. Os sachês dc quatro centavos do sabão e do xampu da Unilever foram um

grande sucesso na índia rural, onde ainda vivem 70% da população.3' I

A grande maioria dos consumidores nos mercados emergentes adquire seus produtos

de pequenos armazéns, barracas, quiosques e lojinhas de família que não são muito maiores do que um armário, o que a Procter & Gamble chama dc ‘lojas dc alta frequên­

cia’. Na índia, a comida é amplamente adquirida nos 12 milhões de estabelecimentos

familiares da vizinhança chamadas de kirana. Esses negócios prosperam oferecendo conveniência, crédito e até entrega em domicílio, embora o varejo moderno esteja co­

meçando a fazer incursões.38 I

A Nokia enviou a equipe de marketing, vendas e engenharia de seu grupo de telefonia para passar uma semana nas casas de moradores da zona rural da China, da Tailândia e do Quê­

nia, com o propósito de observar como usavam os telefones. Ao desenvolver aparelhos de

baixo preço com apenas a funcionalidade necessária, a Nokia manteve a liderança na parti­ cipação de mercado em algumas regiões da África e da Ásia, apesar de ser ultrapassada por

outras marcas em partes do mundo desenvolvido.39 As estratégias digitais serão cruciais no desenvolvimento de mercados, dada a rápida pene­

tração dos smartphones como mais do que um meio de comunicação. Um estudo mostrou que as mídias sociais são seis vezes mais importantes para as marcas nos mercados em desenvolvi­

mento como a Indonésia e a Tailândia do que no Japão ou no Reino Unido.40

CAPÍTULO 8

245

246

PARTE 3

CONEXÃO COM OS CLIENTES

Na índia, milhões de

consumidores compram aimertos

CrMIlO»; CiiiMifvBROKEIVAIviv-

nas onipresentes fcranas ou lojinhas de famiia.

MERCADOS EM DESENVOLVIMENTO E MERCADOS DESENVOLVIDOS Empresas baseadas nos mercados cm desenvolvimento também vem acirrando a concorrência. Wipro da índia, Ccmcx

do México, HTC de Taiwan e Petro nas da Malásia vieram de mercados em desenvolvimento para se tornarem multinacionais robustas que atuam em diversos países. Muitas vezes, o se­

gredo é tanto desenvolver um modelo de negócios global como construir uma marca global efetivamente atuante em todos os mercados-alvo.41

Uma estratégia empregada com sucesso por algumas empresas provenientes dos mercados emergentes é identificar nichos negligenciados em mercados maiores.42 A Mahindra vende a

fazendeiros norte-americanos pequenos tratores de suas três fábricas de montagem nos Estados Unidos há mais de 20 anos. Ela aproveita sua experiência na fabricação de pequenos tratores para também se expandir aos nichos dc mercado dc corte dc grama e manutenção de campos

de golfe. Outra estratégia para se tornar global é adquirir uma ou mais empresas nos mercados de­

senvolvidos. A Apollo Tyres da índia adquiriu negócios na Holanda c na Africa do Sul. Após

a Lenovo adquirir o negócio de computadores da IBM por US$ 1,25 bilhão em 2005, muitas outras empresas chinesas começaram a olhar para o exterior em busca de possíveis aquisições,

levando um erudito a declarar que a conhecida frase Made in China (Produzido na China) logo seria substituída por Owned by China (Pertencente à China).43

Por outro lado, muitas empresas dc mercados desenvolvidos têm aplicado lições extraídas dos mercados em desenvolvimento para competir melhor em suas searas domésticas ou exis­ tentes (lembremos a discussão da ‘base da pirâmide’ no Capítulo 3). A inovação de produtos

tornou-se uma via dc mão dupla entre mercados cm desenvolvimento c mercados desenvol­ vidos. O desafio é pensar de forma criativa sobre como o marketing pode realizar o sonho da

maioria da população mundial em ter um melhor padrão de vida.44 Muitas empresas apostam nisso. Para alimentar uma população mundial estimada em nove

bilhões em 2050, analistas estimam que a produção global de alimentos deve aumentar 60%,

um desafio que a John Deere tem abordado.45

JOHN DEERE A nova linha 8R da John Deere

de maior porte. Entretanto, é altamente

2012, os clientes encomendaram mais de

foi a primeira linha de tratores projetados

adaptável às necessidades dos produtores

para acomodar as necessidades de diferen­ tes agricultores em 130 países do mundo.

tanto nos mercados em desenvolvimento, como Brasil e Rússia, como nos mercados

7.800 configurações do trator 8R. A Deere tem nove fábricas fora dos Estados Unidos

0 8R é potente, sem deixar de ser ágil e econômico, mais adequado para fazendas

desenvolvidos dos Estados Unidos ou da Alemanha. De março de 2011 a março de

em mercados desenvolvidos e em desen­ volvimento, como Alemanha, índia. China, México e Brasil.

INGRESSO NO MERCADO GLOBAL

CAPÍTULO 8

247

A integração econômica regional — ou seja, a criação de acordos comerciais entre blo­ cos de países — tem se intensificado nos últimos anos. Isso significa que as empresas estão

mais propensas a ingressar em regiões inteiras ao mesmo tempo. Alguns países forma­ ram zonas de livre comércio ou comunidades econômicas, ou seja, grupos de nações or­

ganizados para trabalhar em direção a objetivos comuns na regulamentação do comércio internacional.

Decisão sobre a maneira de ingressar no mercado Quando uma empresa define determinado país como alvo, precisa definir a melhor manei­

Figura 82 Cinco maneiras de in­

ra de ingressar nele com suas marcas. As principais opções são exportação indireta, expor­

gressar no mercado internacional

tação direta, licenciamento, joint-ventures e investimentos diretos, mostradas na Figura 8.2.

Cada estratégia subsequente envolve maior potencial de comprometimento, risco, controle

Investimento direto

e lucro.

EXPORTAÇÃO INDIRETA E DIRETA A maneira mais comum de se envolver em um mercado internacional é por meio da exporta­

2 -

Joint-ventures

ção, especificamente a exportação indireta — isto é, operar com intermediários independen­ tes. O exportador estabelecido no próprio país compra os produtos dos fabricantes c depois

os revende no mercado internacional. O agente de exportação estabelecido no país procura compradores estrangeiros, negocia e recebe uma comissão. As cooperativas representam di­

versos fabricantes em atividades de exportação — geralmente de produtos primários como frutas ou castanhas —, e estão parcialmenle sob seu controle administrativo. As empresas de

gestão de exportações aceitam gerenciar as atividades de exportação de uma empresa median­

te remuneração. A exportação indireta tem duas vantagens. A primeira é que envolve menos investimentos. A empresa não precisa desenvolver um departamento de exportação nem uma equipe de ven­

das ou contatos no mercado internacional. A segunda é que envolve menos riscos. Visto que

í c o o 8 M w 6 c E o £ o a

E 8 "O

os intermediários internacionais agregam know-how e serviços ao relacionamento, a empresa

O -

vendedora normalmente comete menos erros.

S.

Exportação direta

Em determinado momento, as empresas podem decidir controlar suas próprias exporta­ ções. O investimento e o risco são um pouco maiores, mas o potencial de retorno também é. A

exportação direta ocorre de diversas maneiras: I

Departamento ou divisão interna de exportação. Uma função exclusivamente de ser­ viço pode tomar-sc um departamento independente dc exportação que opera como centro de lucros.

I

Filial ou subsidiária de vendas no exterior. A filial de vendas é responsável pelas vendas e

pela distribuição; pode também cuidar da armazenagem e das promoções. Frequentemente funciona como showroom e central de atendimento ao cliente. I

Representantes de vendas de exportação que viajam para o exterior. Representantes de

vendas estabelecidos no país exportador são enviados a outros países para buscar oportuni­

dades de negócios. I

Agentes ou distribuidores estabelecidos no exterior. Os distribuidores e agentes podem ob­

ter direitos exclusivos ou apenas limitados para representar a empresa cm um país. Muitas empresas usam a exportação, seja ela direta ou indireta, como forma de avaliar o

mercado antes dc construir uma fábrica c produzir uma mercadoria no exterior. Com a inter­ net, talvez nào seja mais necessário às empresas participar de feiras a fim de atrair novos clientes fora de seus países de origem, dar atendimento a clientes já existentes que vivem no exterior, comprar de fornecedores internacionais e criar uma conscientização de marca global.

Empresas bem-sucedidas adaptam seus sites para oferecer conteúdo e serviços específi­

cos do país a seus mercados internacionais mais promissores, de preferência na língua local.

Exportação indireta

248

PARTE 3

CONEXÃO COM OS CLIENTES

Encontrar informações gratuitas sobre comercio c exportação nunca foi tão fácil. A seguir,

alguns sites em que se pode começar a busca:

I

www.trade.gov - U.S. Department of Commerce’s International Trade Administration

I

www.exim.gov - Export-Import Bank of the United Stales

I

www.sba.gov - U.S. Small Business Administration

I

www.bis.doc.gov - Bureau of Industry and Security *,

um braço do Departamento de Comércio

Além disso, os escritórios de promoção de exportação de muitos estados dispõem de recur­

sos on-line e permitem que as empresas façam link para seus sites.

LICENCIAMENTO O licenciamento é uma forma simples de ingressar no mercado internacional. O licenciador

concede a uma empresa estrangeira o uso do processo de fabricação, da marca, da patente,

dos segredos comerciais ou de outros itens de valor em troca do pagamento de uma taxa ou de royalties. O licenciador consegue entrar no país com pouco risco, enquanto o licenciado passa

a dominar um processo específico de produção ou explora a popularidade de um produto ou marca muito conhecidos. No entanto, o licenciador tem menos controle sobre o licenciado do que teria em suas pró­

prias instalações de produção e vendas. Se o licenciado tiver muito sucesso no empreendimento, Empresas como a Best 'óesterr usaram acordos de franquia para entrar de forma econômica em

mercados pelo mundo.

a empresa terá aberto mão dos lucros; e quando o contrato vencer, ela poderá descobrir que criou um concorrente. Para evitar que isso aconteça, o licenciador geralmente fornece alguns ingredien­ tes ou componentes proprietários (como faz a Coca-Cola). Contudo, a melhor estratégia é sempre

liderar as inovações, de modo que o licenciado continue a depender do licenciador.

Existem variações no acordo dc licenciamento. Em­

presas como Hyatt e Marriot negociam contratos de gestão com proprietários de hotéis em vários países para geren­

ciar os negócios mediante pagamento dc honorários. A

empresa gestora pode até ter a opção, durante determina­ do período, de comprar ações da empresa administrada.

Na fabricação por contrato, a empresa contrata fabri­

cantes locais para produzir o produto. A Volkswagen tem

um contrato com o grupo GAZ até 2019, pelo qual o GAZ montará os modelos Jetta, Skoda Octavia e Skoda Yeti da

VW em Nizhny Novgorod para o mercado russo, com

volume dc produção planejado dc 110.000 veículos por ano.46 Toshiba, Hitachi e outros fabricantes japoneses de

televisores usam a fabricação por contrato para atender ao

mercado da Europa Oriental.4,

A fabricação por contrato reduz o controle da empresa sobre o processo e coloca em risco a perda de lucros poten­

ciais. Contudo, oferece a chance de um início mais rápido,

com a oportunidade dc formar uma parceria com o fabrican­ te local ou até de comprá-lo posteriormente. Por fim, uma empresa pode ingressar em um merca­

do internacional por meio de franquia, uma forma mais

O nm ir«to/8hi«M fiiloek

completa de licenciamento. O franqueador oferece todo

um conceito de marca e um sistema operacional. Em

contrapartida, o franqueado faz um investimento inicial

e paga determinadas taxas ao franqueador. Operadores de serviço rápido como .McDonald’s, Subway e Burger King têm franquias espalhadas pelo mundo, assim como as empresas de serviços e varejo, como 7-Eleven, Hertz e

Hotéis Best Western.48

INGRESSO NO MERCADO GLOBAL

JOINT-VENTURES Historicamente, investidores estrangeiros têm se unido a investidores locais para criar uma joint-venture na qual possam dividir o controle e a propriedade. Para expandir-se geográfica

e tecnologicamenle, além de diversificar seus investimentos e riscos, a GE Capital — o braço de financiamento para pessoas físicas da GE — considera as joint-ventures uma de suas “mais poderosas ferramentas estratégicas”. Ela formou joint-ventures com instituições financeiras da

Coréia do Sul, Espanha e Turquia, entre outros países.49 Os mercados emergentes, especial­ mente os de grande porte e complexidade como a China e a índia, abrigam muita atividade de

joint-venture. A formação de uma joint-venture pode ser necessária ou desejável por razões econômicas ou políticas. A empresa estrangeira pode não dispor de recursos financeiros, físicos ou de ge­

renciamento para, sozinha, levar o empreendimento adiante ou o governo estrangeiro pode exigir que seja feita uma joint-venture como condição para a entrada. A propriedade conjunta pode implicar certas desvantagens. Os sócios podem discordar a respeito dos investimentos,

do marketing ou de outras políticas. Um sócio pode querer reinvestir os lucros para crescer, enquanto o outro pode querer distribuir mais dividendos. Além disso, a propriedade conjunta pode impedir uma multinacional de realizar políticas específicas de marketing e fabricação para o mundo todo.

O valor de uma parceria pode estender-se para além do aumento de vendas ou do acesso à

distribuição. Bons parceiros compartilham ‘os valores da marca’ que ajudam a manter a consis­ tência da marca cm todos os mercados. Por exemplo, o compromisso ferrenho do McDonald’s

com a padronização de seus produtos é uma das razões pelas quais suas lojas de varejo são tão semelhantes em todo o mundo. O .McDonald’s escolhe a dedo seus parceiros globais para en­

contrar ‘empreendedores compulsivos’ que farão o esforço desejado.

INVESTIMENTO DIRETO A forma final de envolvimento no mercado internacional ocorre por meio de propriedade di­

reta, pela qual a empresa estrangeira pode comprar uma parte ou o todo de uma empresa local ou construir suas próprias instalações industriais ou de serviço. A Cisco não estava presente na índia antes de 2005, mas abriu uma segunda sede em Bangalore para aproveitar oportunidades

no país e em outros locais, como Dubai.50

Sc o mercado cm questão for suficicntcmcntc grande, o investimento direto oferecerá várias vantagens. Primeiro, a empresa garante economia de custos por meio de mão de obra e

matérias-primas mais baratas, incentivos do governo e economia de frete. Segundo, fortalece

sua imagem no país anfitrião ao criar empregos. Terceiro, desenvolve um relacionamento

mais profundo com o governo, clientes, fornecedores locais e distribuidores, facilitando a adaptação dos produtos ao ambiente local. Em quarto lugar, mantém total controle sobre seus investimentos e pode, assim, desenvolver políticas de produção e marketing que aten­

dam a seus objetivos internacionais no longo prazo. E, por fim, garante sua entrada no mer­ cado caso o país onde tenha se estabelecido insista que os produtos adquiridos localmcntc tenham conteúdo nacional.

A principal desvantagem do investimento direto é que a empresa expõe um grande inves­ timento a riscos como desvalorização ou bloqueio da moeda, mercados desfavoráveis ou expropriações. A empresa também poderá incorrer em alto custo para reduzir ou encerrar suas

operações caso o país anfitrião exija o pagamento de uma indenização substancial aos funcio­

nários demitidos.

AQUISIÇÃO Em vez de trazer suas marcas para certos países, muitas empresas optam por adquirir marcas locais para seu portfolio de marca. As marcas locais fortes podem influenciar o sentimento do

consumidor dc um modo que pode ser difícil para as marcas internacionais. Um bom exemplo de uma empresa que monta uma coleção de ‘joias locais’ é a SABMiller.51

CAPÍTULO 8

249

250

PARTE 3

CONEXÃO COM OS CLIENTES

SABMILLER De suas origens remotas como cervejaria dominante na África do Sul, a SAB­

A estratégia da Anheuser-Busch InBev para a

Miller passou a ter presença em 75 países em

do, posicionada como The American Dream in

todo o mundo, graças a uma série de aqui­ sições, incluindo a compra da Miller Brewing em 2002 nos Estados Unidos por USS 5,6

a Bottle (0 sonho americano em uma garrafa).

Budweiser é vender a marca em todo o mun­

A SABMiller considera-se ‘o mais local dos

bilhões. A empresa é a segunda maior fa­

cervejeiros gjobais’ e acredita que o segredo de seu sucesso gobal seja pressionar mar­

bricante de cerveja do mundo, produzindo marcas conhecidas como Grolsch, Miller Lite, Peroni, Pilsner Urquell e Castle Lager da Áfri­

cas locais em sintonia com os costumes, as atitudes e as tradições do país de origem. A empresa conta com sociólogos, antropólogos

ca do Sul e Victoria Bitter da Australia. Sua

e historiadores para encontrar o caminho certo para criar intimidade local', além de empregar

estratégia global, no entanto, contrasta cla­ ramente com a de seu principal concorrente.

10 analistas cuja única responsabilidade é

pesquisar a segmentação em diversos merca­ dos. A marca Cusquena do Peru "homenageia o padrão de elite do artesanato inca". A Trmisoreana da Romênia explora as próprias raízes

do século XVIII. Em Gana e outras regiões da África, a cerveja Chibuku custa apenas 584 por litro para competir com as marcas domés­

ticas. Quando uma pesquisa revelou que mui­ tos tomadores de cerveja na Polônia sentiam que ‘ninguém nos leva a sério’, a SABMiller lançou uma campanha para sua marca Tyskie

exibindo estrangeiros que elogjam a cerveja e o povo polonês.

A SABVBIer reuniu um portfolio

dhetsiícado de marcas icõnicas de cenejas locais de todo o mundo.

Decisão sobre o programa de marketing Empresas internacionais devem decidir até que ponto adaptarão suas estratégias de marketing às condições locais.'2 Em um extremo, está o programa de marketing padronizado, que promete custos mais baixos. A Tabela 8.1 resume alguns dos prós e contras dessa modalidade. No outro

extremo, temos um programa de marketing adaptado, em que a empresa, coerente com o conceito dc marketing, acredita que as necessidades dc consumo variam c ajusta o programa dc marketing para cada mercado-alvo. Um bom exemplo da segunda estratégia são os biscoitos Oreo.33 Tabela 8.1 Prós e contras do marketing global padronizado

Vantagens___________________________________________________________________________________ Economias de escala em produção e distribuição. Custos mais baixos de marketing.

Poder e escopo.

Consistência em imagem de marca. Habilidade para alavancar boas ideias com rapidez e eficiência.

Uniformidade em práticas de marketing.

Desvantagens________________________________________________________________________________

Ignora diferenças entre os consumidores quanto a necessidades, desejos e padrões de uso dos produtos. Ignora diferenças em respostas de consumidores a programas e atividades de marketing. Ignora diferenças de marca e desenvolvimento de produto e o ambiente competitivo. Continuo

INGRESSO NO MERCADO GLOBAL

CAPÍTULO 8

251

-Cn.;nu3Ç. 3 jul.2012. Acesso em; 10 jun. 2018: .

aos ativistas a oportunidade de divulgar rapidamente as informações burlando as restrições governamentais’. Durante as eleições presidenciais dos Estados Unidos em 2012, o Twitter teve enorme impacto em campanhas e comunicações com o eleitorado. Na verdade, o tuíte mais popular desse ano foi Four more years (Mais quatro anos), publicado por Barack Obama após vencer a

reeleição. Foi retuitado quase um milhào de vezes. 0 Twitter abriu seu capital em novembro de 2013 e levantou USS 2,1 bilhões no segundo maior IPO da internet na história (o Facebook

arrecadou USS 16 bilhões em 2012). Seu impacto global cresceu tanto que opera em 35 idiomas e 70% dos usuários vivem fora dos Estados

a expandir sua marca globalmente?

EXCELÊNCIA EM MaiRStlIlC

LOréal Quando se trata de globalizar a beleza, ninguém faz isso melhor do que

Atualmente, a L’Oreal concentra-se em cinco áreas de especializa­

a L’Oreal. A empresa foi fundada em Paris há 100 anos por um jovem

ção: cuidados com a pele, cuidados com os cabelos, maquiagem, tintura

químico, Eugene Schueller, que vendia sua tintura de cabelo patentea­

de cabelo e perfume. Suas marcas recaem em quatro grupos: (1) produ­

da para cabeleireiros e salões locais. Na década de 1930, Schueller

tos de consumo (52% das vendas, incluindo a linha Maybelline vendida

já havia inventado outros produtos de beleza, como óleo de bronzear

em massa e produtos de alta tecnologia vendidos a preços competitivos

e o primeiro xampu comercializado em massa. Até os dias de hoje, a

por meio de redes de varejo de massa); (2) produtos de luxo (27% das

empresa evoluiu para a maior empresa de produtos de beleza e cosmé­

vendas, incluindo marcas de prestigio como o perfume Ralph Lauren,

ticos do mundo, com distribuição em 130 países. 27 marcas globais e

disponível somente em lojas sofisticadas, lojas de departamento ou lojas

mais de USS 30,8 bilhões em vendas.

especializadas): (3) produtos profissionais (14% das vendas, incluindo

Grande parte da expansão internacional inicial da empresa é credi­

marcas como a Redken, criada especificamente para cabeleireiros pro­

tada a Sir Lindsay Owen-Jones, que transformou a L’Oreal de uma pe­

fissionais); e (4) Active Cosmetics (7% das vendas, incluindo produtos

quena empresa francesa em um fenômeno internacional de cosméticos

dermocosméticos vendidos em farmácias, drogarias e spas).

com visão estratégica e gestão precisa de marca. Durante seus quase

Para a L’Oréal, o marketing de segmentação precisa do mercado

20 anos como CEO e presidente. Owen-Jones alienou marcas fracas,

- atingir o público certo com o produto certo no lugar certo - é crucial

investiu pesadamente em inovação de produtos, adquiriu marcas etni-

para seu sucesso global. Como Owen-Jones explicou: "Cada marca está

camente diversas e expandiu-se para mercados com os quais ninguém

posicionada em um segmento [de mercado] muito preciso, que se so­

sonhava, como China, América do Sul e a antiga União Soviética. Sua

brepõe o mínimo possível aos outros’.

missão era atingir a diversidade, ’atender as necessidades de homens

A empresa construiu seu portfolio principalmente pela aquisição de

e mulheres ao redor do globo e tornar os produtos de beleza disponíveis

empresas locais de produtos de beleza em todo o mundo, renovando-

para o máximo possível de pessoas".

-as quanto à direção estratégica e expandindo a marca para novas

266

PARTE 3

CONEXÃO COM OS CLIENTES

áreas por meio de seu poderoso braço de marketing. Por exemplo, a L’Oréal tomou-se instantaneamente forte (com 20% de participação

clientes nos próximos anos. Marc Menesguen, diretor de marketing es­

de mercado) na crescente indústria de cuidados para cabelos étnicos

a 60% das vendas venham de mercados emergentes". Como resultado

quando comprou e fundiu as empresas norte-americanas Soft Sheen Products, em 1998. e Carson Products, em 2000. A LOréal acreditava

disso, novos centros de pesquisa surgiram nesses países, e a empresa

tratégico da L’Oréal, explicou: "Nossa projeção para 2020 é que de 50%

que a concorrência havia negligenciado essa categoria porque era an­

trabalha de forma agressiva para compreender as necessidades desses consumidores e desenvolver produtos de beleza para satisfazê-los.

tes fragmentada e mal compreendida. Contando com o suporte de um amplo portfolio de marcas e produtos, a SoftSheen-Carson é líder de

eu mereço"

mercado na indústria étnica de cuidados com os cabelos.

presa gasta aproximadamente US$ 5 bilhões em propaganda por ano.

A L’Oréal também investe tempo e dinheiro na inovação de seus 22 centros de pesquisa ao redor do mundo, aplicando 3.5% das vendas

o que faz dela a terceira maior anunciante. Como Gilles Weil, diretora

anuais em P&D, mais de um ponto percentual acima da média setorial, pesquisando e inovando produtos que atendam às necessidades espe­

forte quanto as melhores empresas locais, mas sustentado por uma

cíficas de cada região. Compreender as rotinas de beleza e as necessidades específicas

de diferentes culturas, países e consumidores é fundamental para o sucesso global da L’Oréal. Cabelo e pele diferem muito de uma parte do

Bem conhecida pelo slogan de sua campanha de 1973 - ‘Porque

a LOréal è líder mundial em produtos de beleza. A em­

de produtos de luxo da LOréal. explicou: "Você tem que ser local e tão imagem e uma estratégia internacionais".

Questões 1. Examine o portfolio de marcas da L’0réal. Que papel desempenha­

mundo para outra; por isso, a empresa escuta e observa consumidores do mundo todo para obter uma compreensão profunda de suas neces­

ram o marketing de segmentação de mercado, as aquisições inte­

sidades de beleza. Os cientistas da LOréal estudam os consumidores

2. Qual o segredo do sucesso dos lançamentos de produtos locais

em banheiros de laboratório e em suas próprias casas, podendo atingir marcos científicos de beleza.

3. 0 que o futuro reserva para a L’Oréal em nível global? Quem são

No Japão, por exemplo, a L Oréal desenvolveu o rimei Wondercurl

seus principais concorrentes? Se você fosse CEO da empresa,

especialmente formulado para curvar os olios das mulheres asiáticas, que costumam ser curtos e retos. Como resultado, em trés meses esse rímel tomou-se o mais vendido do Japào, e jovens entusiasmadas

faziam fila na frente das lojas para comprá-lo. A LOréal continuou a pesquisar o mercado e desenvolveu esmalte de unha, blush e outros cosméticos destinados a essa nova geração de asiáticas. A LOréal acredita que seu futuro reside em áreas emergentes como Ásia, África e América Latina, onde espera encontrar milhões de novos

ligentes e as atividades de P&D no crescimento dessas marcas? como o rímel Wondercurl da Maybelline no Japão?

como sustentaria sua liderança global? Fontes: ROBERTS. Andrew. LOréal Quarterly Sales Rise Most since 2007 on Luxury Perfume. Bloomberg BusinessWeek. 22 abr. 2010; TOMLINSON. Richard. EOréal s Global Makecwer. Fortune. 30 set. 2002: CARVAJAL Doreen. Internatio­

nal Business: Primping for the Cameras in the Name of Research. New tort Times. 7 fev. 2006: MORAIS, Richard C.The Color of Beauty. Forbes. 27 nor. 2000: NEFF. Jack. How L’Oreal Zen Master Menesguen Shares Best Practices around the Glo­ be. ArtertismgAgp, 11 jun. 2012; .

ESTUDO DE

Spoleto aprende a competir internacionalmente Em recente pesquisa da Agência Brasileira de Promoção de Exporta­

mexicana, franqueada da rede de pizzarias Domino’s no Brasil). Ouri­

ções e Investimentos (Apex Brasil) sobre internacionalização de em­

presas, o principal destino apontado por quase 70% dos respondentes

vio e Chady se tomaram sócios da Domino's no Brasil e, em troca, o Spoleto foi introduzido no mercado mexicano pela Alsea, como máster

foi os Estados Unidos, um mercado maduro e atrativo, porém, muito

franqueada. Segundo Ourivio (2016), esse foi ’‘um verdadeiro ensaio

competitivo. Foi especificamente nesse mercado que Eduardo Ourivio e

da internacionalização e tivemos contato com uma grande empresa que

Mário Chady, empreendedores do Spoleto, sempre tiveram o sonho de

já operava várias marcas".

entrar, desde a inauguração do primeiro restaurante Spoleto. em 1999.

no Rio de Janeiro.

Além do México, a rede se expandiu para a Espanha, em 2006.

Em ambos os casos, a iniciativa de internacionalizar não foi antecedida

0 Spoleto nasceu a partir da ideia de democratização da boa culi­

de rigoroso planejamento de expansão internacional, mas de um misto

nária’ ao oferecer pratos rápidos, práticos, personalizados e saborosos.

de desejo de crescimento, acesso a recursos e ativos estratégicos e

Para alcançar essa combinação, Ourivio e Chady criaram, na época, um

oportunidades inesperadas de parcerias. Contudo, dificuldades com os

conceito inovador no preparo de pratos italianos: o cliente escolhe a

parceiros locais, com a estrutura operacional (fornecedores), desconhe­

massa, um punhado de ingredientes, o molho, e o prato é rapidamente

cimento dos mercados, entre outros aspectos, determinaram o fim das

preparado na frente do cliente. Nasceu assim o Spoleto - uma proposta

operações do Spoleto nesses países.

que desde sua gênese procura unir a conveniência do sistema fast food

Entretanto, o desejo de crescimento da rede em mercados interna­

com a sofisticação de um restaurante tradicional ao oferecer pratos de

cionais permanecia latente. Ainda no ano 2000, os empresários fizeram

porcelana e talheres de inox em praças de afimentação. Em 2001, os em­

o registro da marca Spoleto nos Estados Unidos, mas as operações

presários fizeram a opção de expansão por meio do sistema de franquias

começaram somente muitos anos depois. Em 2007, contrataram All

e. desde sua criação, a trajetória da marca ganhou o país e já conta com

Badoc, membro do conselho de administração da rede Chipotle Me­

mais de 360 restaurantes em todas as regiões do Brasil.

xican Grill, para assessorá-los no planejamento de internacionalização

Em 2004, o Spoleto fez sua primeira incursão internacional no

do Spoleto naquele país. Então, em 2012, surgiu a oportunidade de

México, por meio da sociedade com a Alsea (food service de origem

realmente iniciar as operações em solo americano a partir da proposta

INGRESSO NO MERCADO GLOBAL

CAPÍTULO 8

267

de sociedade oferecida por John Velasquez. Ourivk) e Chady conhe­

operação diminui tanto para a empresa como para o cliente, que

ciam bem Velásquez, pois haviam trabalhado juntos por muitos anos

não precisa incorporar o custo da gorjeta ao total consumido (nos Estados Unidos, a gorjeta gira entre 10% e 20%).

nas operações da Domino’s no Brasil. Ourivio (2016) destaca que a parceria com Velásquez 'fez toda a diferença, pois ele não só já tinha

4

Preço: pratica-se a política de preço acessível e precifica-se com

trabalhado com a gente ombro a ombro, quando encontramos o mode­

base nos custos e no mercado no qual atuam. Uma massa, focac­

lo da Domino’s para o Brasil, como entendia e compartilhava da nossa

cia ou salada com direito a molho e seis ingredientes custa USS

cultura. Nós já havíamos passado por muitas coisas juntos’. Além dis­

9.00. No McDonald’s, um combo do Big Mac custa USS 5,99 e

so. Velásquez era norte-americano e cuidaria da operação localmente.

um prato de Fettuccine Alfredo ou Chicken Alfredo, seividos na famosa rede de restaurantes italiano Olive Garden, custam, res­

Para ingressar no mercado norte-americano, os empreendedores per­ ceberam que seria vantajoso competir no segmento gastronômico denomi­

pectivamente, USS 13,99 e USS 16,99, sem incluir a gorjeta.

nado fast casual. Trata-se de uma segmentação que se posiciona entre o

A operação nos Estados Unidos conta com seis restaurantes pró­

fast-food e os restaurantes que oferecem serviço completo, em um modelo

prios, sendo cinco localizados na Flórida e um na Califórnia. Há inten­

de negócios que se apoia em quatro pilares: tipo de serviço, qualidade da

ção de expansão por meio de franquias, mas a iniciativa ainda está

comida, ambiente e preços do cardápio. Assim, em 2014, teve início o

em processo de seleção de interessados. Mais experientes. Ourivio e

reposicionamento da marca Spoleto, a princípio para ingresso no mercado

Chady compreendem a importância estratégica do parceiro local para

norte-americano e, posteriormente, para inserção no BrasiL Em março de

gerenciar o negócio. No Brasil, das mais de 360 unidades. 47 delas

2015. enfim foi inaugurado o primeiro restaurante nos Estados Unidos.

já operam como Minha Cozinha Italiana e. nos próximos quatro anos,

O reposicionamento de marca deu origem ao Spoleto My Italian

espera-se que toda a rede já esteja reposidonada.

Kitchen (no Brasil. Minha cozinha italiana). O novo conceito se afasta

dos produtos prontos e busca aprimorar a experiência do consumidor e democratizara boa culinária italiana, ao trabalhar com ingredientes de melhor qualidade, frescos, sem conservantes e preparados no mesmo

dia. As principais mudanças no mix de marketing foram as seguintes: 1

Produto: a massa seca e a matéria-prima para produção das mas­ sas frescas são importadas da Itália. Os demais ingredientes são

adquiridos localmente. O processo de escolha dos pratos continua o mesmo, assim como os tamanhos das porções. 0 novo conceito

panhola e norte-americana ao se preparar para entrarem um novo

mercado? 2. Com base no estudo de caso e em visitas a websites e redes sodais do Spoleto no Brasil e nos Estados Unidos, avalie as estra­ tégias globais de produto e de comunicação.

Autora

segue a mesma lógica da escolha dos ingredientes). Os molhos,

Priscila De Nadai Sastre: doutora em administração pela FEA/USP. é professora convidada da pós-graduação da ESPM e técnica extensio-

msta no Projeto de Qualificação para Exportação (Peiex) Espírito Santo

cerveja foram incorporados ao cardápio.

2016-2018, da Apex Brasil.

Comunicação: a marca reforça o conceito de liberdade culinária

Fontes: APEX BRASIL. Resultados da Pesquisa sobre Internacionalização de Em­ presas no Âmbito do Plano Nacional de Exportações. Apex Brasil, 2016. Disponí­

(culinary freedom), ao permitir que cada cliente crie sua versão

de refeição com base em um variado ma de ingredientes. Além disso, a marca se utiliza de promoções de vendas que incluem re­

feições gratuitas para incentivar a experimentação, especialmente divulgadas no Facebook e no Instagram. Também desenvolvem relacionamento com as crianças por meio do Bambino Kids Oub,

um dube voltado para os pequenos e que proporciona workshops culinários uma vez por mês. 3

1. Quais lições o Spoleto pode tirar das experiências mexicana, es­

permite que o cliente escolha entre opção de massa, salada e focaccia (chamada de flatbread, é preparada como uma pizza e temperos para salada e alguns ingredientes usados no preparo dos pratos também foram adaptados ao paladar local. Vinho e 2

Questões

Praça: o Spoleto My Italian Kitchen é uma rede de restaurantes grandes que contam com estacionamento e possuem mesas e

cadeiras, estação de atendimento e uma togo station (local com itens descartáveis e estrutura apropriada para embrulhar eventu­ ais sobras). A ambientação recebeu atenção especial: as cores

mudaram de vermelho e amarelo para café e amarelo, tanto no restaurante como nos uniformes, e azulejos, tijolos e inox comple­ tam o visual. Contudo, como não há serviço de mesa, o custo da

vel em: . Acesso em: 11 out. 2018; BARAKAT, L L et al. Ranking FDC das Multinacionais Brasileiras 2017.12. ed. Fundação Dom Cabral. 2017: KHAUAJA. D. M. R. Gestão de marcas na estratégia de inter­ nacionalização de empresas: estudo com franqueadoras brasileiras. Tese (dou­ torado em administração). Universidade de São Paulo. Sào Paulo, 2009, p. 299; McDONALD S Prices. Fast Food Menu Prices. Disponível em: . Acesso em: 2 out 2018: MENU lis­ ting. Olive Garden. Disponível em: . Acesso em: 2 out 2018: OURIVIO. E. Do Rio para os EUA: como internacionalizamos o Spoleto. Endeavor Brasil. 4 ago. 2016. Disponível em: . Acesso em: 2 out. 2018: SPOLETO. Site institucional. Disponível em: . Acesso em: 2 out 2018; SPOLETO ITALIAN KITCHEN. Site institucional. Disponível em: . Acesso em: 2 out 2018; VINÍCIUS. A. Fast casual: um novo modelo de negócio na gastronomia. Infood. 2015. Disponivei em: . Acesso em: 2 out. 2018.

PARTE 4: Construção de marcas fortes

9 Identificação de segmentos de mercado e seleção de mercados-alvo

CAPÍTULO

Neste capítulo, abordaremos as seguintes questões:

1.

Como uma empresa pode dividir o

mercado consumidor em segmentos?

2.

3.

Como os mercados organizacionais devem ser segmentados? Como uma empresa deve selecionar

os mercados-alvo mais atrativos?

4.

Quais são os requisitos de uma

segmentação eficaz?

5.

Quais são os diferentes níveis de

segmentação de mercado?

As empresas não conseguem atender todos os clientes em mercados amplos ou diversificados. Predsam. portanto, identificar os segmentos

de mercado em que poderão atender com eficácia. Essa decisão requer um profundo entendimento do comportamento do consumidor e uma cuidadosa análise estratégica sobre o que distingue cada segmento. Identificar e satisfazer os segmentos certos de mercado costumam ser a chave para o sucesso de marketing. 0 Linkedln criou uma potência na internet satisfazendo as necessidades dos profissionais de carreira.1

O Linkedln foi a primeira grande rede social a

Para competir com mais eficácia, muitas empresas têm adotado o marketing seg­

emitir uma IPO (oferta pública inicial, do inglês

mentado. Em vez de dispersar seus esforços de marketing, elas concentram sua

initial pubic offering), depois de ser um dos pri­

atenção em consumidores a quem poderíam efetivamente satisfazer.

meiros entrantes da área em 2003. A empresa

Um marketing segmentado eficaz exige que os gerentes de marketing:

visou a um público diferente daquele da maioria

das outras redes, estabelecendo-se como o prin­

1. Identifiquem e tracem o perfil de grupos distintos de compradores com diferen­

tes necessidades e preferências (segmentação de mercado).

cipal site de relacionamento profissional com a

2. Seledonem um ou mais segmentos em que ingressar (mercados-alvo).

visão "de criar oportunidade econômica a todos

3. Para cada segmento, estabeleçam, comuniquem e entreguem os principais benefí­

os profissionais do mundo’. 0 que também dis­

cios que diferenciam os produtos da empresa (posicionamento de mercado).

tingue o Linkedln de outras redes sociais é o

A segmentação, a seleção de mercado-alvo e o posicionamento de mercado são

fato de ter diversos fluxos de receita, impulsio­

conhecidos como o SIP (do inglês, segmentation, targeting e positioning) do mar­

nados por três segmentos de cliente: candidatos

keting. Este capítulo enfocará as duas primeiras etapas: o Capítulo 10 discutirá a

a emprego que compram assinaturas premium

terceira. Os capítulos 11 e 12 descreverão como a efetividade da segmentação, da

com vários serviços especiais; anunciantes de

seleção de mercado-alvo e do posicionamento de mercado pode criar marcas fortes

grande e pequeno porte que contam com sua

que crescem ao longo do tempo e suportam ataques competitivos.

unidade de soluções de marketing; e, apoiando

seu maior negócio e o de mais rápido cresci­ mento. recrutadores corporativos que adquirem

ferramentas de busca especiais de sua unidade

de soluções de talento. No momento da IPO. em

19 de maio de 2011, o Linkedln acumulava 100 milhões de usuários registrados, ganhando um

novo literalmente a cada segundo e um milhão a cada 10 dias, metade deles fora dos Estados

Unidos. Esses usuários eram atraídos pela ca­ pacidade de gerenciar suas carreiras relacio­ nando-se com outros profissionais, buscando

e compartilhando ideias e procurando emprego em caso de necessidade. C'W:os- € PSL

/ iMan».

270

PARTE 4

CONSTRUÇÃO DE MARCAS FORTES

Como a maioria dos serviços on-line, o Linkedln empenha-se em envolver os usuários em seu site pelo

maior tempo possível por meio de aprimoramentos contínuos de conteúdo e novos recursos. Para esse objetivo, a empresa adquiriu o SlideShare, um site de hospedagem de apresentações, e o Pulse, um

aplicativo de leitura de notícias, além de lançar o Talent Pipeline para ajudar os recrutadores a gerenciar seus contatos. 0 Linkedln espera muito crescimento de seus usuários móveis, que em 2013 contabiliza­

ram mais de 30% das visitas únicas ao site, levando a uma completa reformulação de seus aplicativos para uma navegação mais fácil e maior personalização. Embora a marca bem direcionada e posicionada

do Linkedln tenha acarretado grande sucesso inicial, começa a surgir concorrência de outros gigantes da internet, como o Facebook, e de serviços de rede profissional estabelecidos no exterior, como o Viadeo SA na Europa e em outros lugares.

Bases para segmentação de mercados consumidores A segmentação de mercado divide um mercado em fatias bem definidas. O segmento de mercado é composto de um grupo de clientes que compartilham um conjunto semelhante

de necessidades e desejos. A tarefa dos profissionais de marketing consiste em identificar o número apropriado e a natureza dos segmentos de mercado e selecionar como alvo um

ou mais deles. Dois grupos gerais de variáveis são usados para segmentar mercados consumidores. Al­

guns pesquisadores tentam formar segmentos por meio dc análise dc características descriti­ vas: geográficas, demográficas e psicográficas. Depois, examinam se esses segmentos de clien­

tes possuem diferentes necessidades ou respostas em relação a um produto, pesquisando, por

exemplo, as atitudes distintas dc ‘profissionais liberais’, ‘operários’ c outros grupos cm relação

a determinado benefício de um produto, como ‘segurança’. Outros pesquisadores tentam identificar segmentos por meio da análise de questões ‘com-

portamentais’, como as respostas dos consumidores aos benefícios, ocasiões de uso ou marcas. Uma vez identificados os segmentos, os pesquisadores verificam se existem características dis­

tintas associadas a cada segmento de respostas do consumidor. Por exemplo, se as pessoas que preferem ‘qualidade’ a ‘preço baixo’ na compra de um carro diferem em termos de característi­ cas geográficas, demográficas e psicográficas. Independentemente do tipo de segmentação utilizado, o importante é ajustar o programa de marketing ao reconhecimento das diferenças entre clientes. As principais variáveis da segmentação

— geográfica, demográfica, psicográfica e comportamental — estão especificadas na Tabela 9.1.

Tabela 9.1 Principais variáveis da segmentação para mercados consumidores nos Estados Unidos

Região geográfica

Montanhas do Pacífico; Centro-Norte Ocidental; Centro-Sul Ocidental; Centro-Norte Oriental; Centro-Sul Oriental; Atlântico-Sul; Atlântico Setentrional; Nova Inglaterra

Porte da cidade ou região metropolitana

Menos de 5.000; de 5.000 a 20.000; de 20.000 a 50.000; de 50.000 a

Densidade

Urbana; suburbana; rural

Clima

Região Norte; região Sul

Idade

Abaixo de 6 anos; de 6 a 11 anos; de 12 a 17 anos; de 18 a 34 anos: de

100.000; de 100.000 a 250.000; de 250.000 a 500.000; de 500.000 a 1 milhão; de 1 milhão a 4 milhões; acima de 4 milhões

35 a 49 anos; de 50 a 64 anos: acima de 64 anos

Tamanho da família

1 a 2 membros; 3 a 4 membros; mais de 4 membros

Ciclo de vida da família

Jovem, solteiro; jovem, casado, sem filhos; jovem, casado, filho mais novo com menos de 6 anos: jovem, casado, filho mais novo com 6 anos ou mais; adulto, casado, com filhos; adulto, casado, sem filhos com menos de 18

anos: adulto, solteiro; outros Sexo

Masculino; feminino CohcTxkj

IDENTIFICAÇÃO DE SEGMENTOS DE MERCADO E SELEÇÃO DE MERCADOS-ALVO

Renda (em dólares/ano)

CAPÍTULO 9

271

Menos de US$ 10.000; de US$ 10.000 a USS 15.000; de USS 15.000

a USS 20.000; de USS 20.000 a USS 30.000; de USS 30.000 a USS 50.000; de USS 50.000 a USS 100.000; acima de USS 100.000

Ocupação

Profissionais liberais e técnicos; gerentes, funcionários públicos e

empresários; funcionários da parte administrativa; artesãos; supervisores; operadores; agricultores; aposentados; estudantes; donas de casa;

desempregados

Grau de instrução

Ensino fundamental ou menos; ensino médio incompleto; ensino médio completo; superior incompleto; superior completo

Religião

Católica; protestante; judaica; muçulmana; hindu; outras

Raça

Branca; negra; asiática; hispânica; outras

Geração

Geração silenciosa; baby boomers; geração X; geração Y

Nacionalidade

Norte-americana; latino-americana; britânica; francesa; alemã; italiana; chinesa; indiana; japonesa

Classe social

Baixa-baixa; baixa-alta; média-baixa; média; média-alta; alta; alta-alta

Estilo de vida psicográfico

Orientado para a cultura; para os esportes; para atividades ao ar livre

Personalidade

Compulsiva; gregária; autoritária; ambiciosa

Ocasiões comportamentais

Ocasião comum; ocasião especial

Benefícios

Qualidade; serviço; economia; rapidez

Status do usuário

Não usuário: ex-usuário; usuário potencial: usuário iniciante; usuário regular

índice de utilização

Light user; medium user heavy user

Status de fidelidade

Nenhuma; média; forte; total

Estágio de disposição

Desconhece; conhece; interessado informado; desejoso; pretende comprar

Atitude em relação ao produto

Entusiasta; positiva; indiferente; negativa; hostil

SEGMENTAÇÃO GEOGRÁFICA A segmentação geográfica pressupõe a divisão do mer­

cado em diferentes unidades geográficas, como nações, es­ tados, regiões, cidades ou bairros. Uma empresa pode atuar

em uma ou mais áreas geográficas; pode até mesmo atuar em

todas elas, desde que preste atenção às variações locais. Desse modo, pode criar programas de marketing sob medida para

as necessidades e os desejos de grupos de clientes locais em áreas comerciais, bairros e até lojas individuais. Em uma ten­ dência crescente chamada marketing locai, tais atividades se

concentram ao máximo em se tornar próximas e pessoalmen­

te relevantes em relação a cada cliente. Grande parte do sucesso inicial da Nike resultou do enga­

jamento de consumidores-alvo por meio dc ações dc marke­ ting local, como o patrocínio de times de uma escola de bairro,

aulas práticas conduzidas por especialistas e fornecimento de CMdto: OinvwPom va Ooít» imci*.

uniformes c equipamentos para jovens atletas. O Citibank ofe­ rece diferentes combinações de serviços bancários dependen­

do das características demográficas do bairro onde se situam

suas agências. Varejistas como Starbucks, Costco, Trader Joe’s

e REI obtiveram grande sucesso enfatizando iniciativas de marketing local, mas empresas de outros segmentos também

partiram para a ação.2 Cada vez mais o marketing regional significa agir em de­ terminado código postal. Muitas empresas usam um software

A rede de varejo REI. que comercializa artigos para atrridades ao ar Iwre. enfatiza as ações de marketing local para erwher seus diertes.

272

PARTE 4

CONSTRUÇÃO DE MARCAS FORTES

dc mapeamento para identificar as localizações geográficas dc seus clientes, descobrindo,

por exemplo, que a maioria deles está a um raio de 15 km da loja e ainda mais concentrada

em certas áreas dc distribuição (identificadas pelos quatro últimos algarismos do código

postal nos Estados Unidos e pelos trés últimos no Brasil). Ao mapear as áreas mais densas, o varejista pode recorrer à clonagem de clientes, pressupondo que os melhores prospects

vivem nas localidades dc onde a maioria dos clientes já vem.

Algumas abordagens combinam dados geográficos com dados demográficos e, assim, obtêm descrições mais detalhadas de consumidores e bairros. A Nielsen Claritas desenvol­

veu uma abordagem de análise geodemográfica chamada PRIZM (índice de classificação de potencial por mercados divididos por código postal, do inglês potential rating index by zip markets), que classifica mais de meio milhão de bairros residenciais nos Estados Unidos

em 14 grupos distintos e 62 segmentos de estilos de vida — os chamados ‘agrupamentos PRIZM’.3 Os agrupamentos levam cm consideração 39 fatores, distribuídos cm cinco ca­

tegorias principais: (1) grau de instrução e nível de renda; (2) ciclo de vida da família; (3)

urbanização; (4) raça e etnia; e (5) mobilidade social. Os bairros foram divididos por códi­

go postal ou divisão de recenseamento. Os grupos recebem títulos descritivos como Blue

Blood Estates (Propriedades de sangue azul). Winner’s Circle (Círculo dos vencedores). Hometown Retired (Aposentados na cidade natal). Shotguns and Pickups (Espingardas c

picapes) e Back Country Folks (Pessoas que retomam ao interior). Os membros de cada

grupo tendem a se assemelhar na vida que levam, nos carros que dirigem, nos empregos que mantêm e nas revistas que leem. A Tabela 9.2 ilustra três desses agrupamentos PRIZM.

Tabela 9.2 Exemplos de agrupamentos PRIZM

I Jovens ‘digntelectuais' {Young Digerati). Jovens solteiros ou casados que são adeptos da tecnologia e moram em bairros chiques da região urbana. De alto poder aquisitivo, com bom nível de instrução e etnicamente miscigenados, vivem em áreas normalmente ocupadas por apartamentos e condomínios modernos, academias de ginástica e butiques, restaurantes informais e todos os tipos de bar - de lojas de sucos a cafés e microcervejarias.

I

Crianças e obrigações {Beltway Boomers). Segmento do imenso cohort de baby boomers - com nível universitário, de classe média alta e com casa própria. Geração que se casou tarde, ainda estão criando

os filhos, moram em bairros confortáveis afastados dos centros urbanos e levam estilos de vida centrados nas crianças.

I

Cosmopolitas {The Cosmopolitans). Instruídos, de classe média e multiétnicos. os cosmopolitas são casais

urbanos que vivem em cidades norte-americanas de crescimento acelerado. Concentrados em algumas áre­ as metropolitanas - como Las Vegas. Miami e Albuquerque esses domicílios são ocupados por pessoas mais velhas, que não moram mais com os filhos e têm nível universitário. Um ambiente social agitado rodeia as casas e os apartamentos mais antigos, cujos residentes adoram a vida noturna e levam um estilo de vida

intensamente voltado ao lazer. Fonte: Nielsen. Disponível em: . Acesso em: 8 jul. 2018.

A análise geodemográfica captura a crescente diversidade da população norte-americana

e o PRIZM pode ser usado para responder a perguntas como: Em quais agrupamentos (por bairro ou código postal) estão nossos clientes mais valiosos? Em que medida já penetramos

nesses segmentos? Quais canais de distribuição e meios dc promoção são mais eficazes em atingir nossos mercados-alvo em cada área? A Bames & Nobles instalou lojas por onde circula o segmento Money & Brains (pessoas com dinheiro c inteligência). A Hyundai direcionou com

sucesso uma campanha promocional para bairros onde poderíam ser encontrados os Kids and Cul-de-Sacs (casais de classe média alta com filhos), Bohemian Mix (jovens progressistas com

estilo dc vida liberal) c Pool & Patios (famílias suburbanas com casais no auge da carreira pro­ fissional e filhos morando fora de casa).4

O marketing para microssegmentos tomou-se possível até para pequenas organizações, na medida em que os custos de banco de dados baixaram, os softwares ficaram mais fáceis de usar

e a integração de dados aumentou. Adotar a internet para acessar direlamenle os clientes pode abrir uma série de oportunidades locais, como a Yelp descobriu/

IDENTIFICAÇÃO DE SEGMENTOS DE MERCADO E SELEÇÃO DE MERCADOS-ALVO

YELP Fundada em 2004, a Yelp.com quer

‘conectar pessoas com grandes empresas locais’, visando aos consumidores que pro­ curam ou querem compartihar avaliações de empresas locais em 96 mercados pelo mundo. Quase dos terços dos milhões de avaliações

devidamente verificadas que o site recebe são para restaurantes e lojas de varejo. A Yelp foi lançada em São Francisco, onde festas men­ sais com usuários preferenciais evoluíram para

CAPÍTULO 9

273

um programa formal, o Yelp Elite, que passou a ser utilizado para lançar o serviço em novas

US$ 90 bilhões e USS 130 bilhões -, mas relativamente inexplorado, dado que muitas

cidades. 0 aplicativo móvel, lançado recente­

empresas locais não têm experiência com tec­ nologia. Sheryl Sandberg, diretora operacional

mente pela empresa, permite ignorar a internet e conectar-se diretamente com os consumido­ res; quase 50% das consultas ao site vêm de

sua plataforma móvel. A Yelp gera receita ven­ dendo anúncios para comerciantes locais por

meio de centenas de vendedores. 0 negócio de propaganda local é enorme - estimado entre

do Facebook (concorrente da Yelp), chama a propaganda local de "Santo Graal’ da internet As empresas locais também se beneficiam da Yelp - vários estudos demonstraram o retomo de receita potencial proveniente das avaliações de seus negócios no site.

A Yelp atraiu muitos consumidores e anunciantes com suas aaiaçòes

Cfftlltn O rx>nSi»»wc»/Awmy.

on-line de negócios locais cuidadasamerte wriícadas.

Aqueles que favorecem essas ações de marketing localizado consideram a propaganda em nível nacional um desperdício, pois é muito ‘generalista’ e deixa de atender às necessidades locais.

Aqueles que se opõem ao marketing local argumentam que ele aumenta os custos de fabricação

e comercialização ao reduzir economias de escala e ampliar os problemas logísticos. A imagem global da marca poderá ser diluída se o produto e a mensagem diferirem conforme a localidade.

SEGMENTAÇÃO DEMOGRÁFICA Na segmentação demográfica, o mercado c dividido por variáveis como idade, tamanho da família, ciclo de vida da família, sexo, renda, ocupação, grau de instrução, religião, raça, gera­

ção, nacionalidade e classe social. Uma das razões pelas quais as variáveis demográficas são tão populares entre os profissionais de marketing é que elas costumam estar associadas às necessi­ dades e aos desejos dos consumidores. Outra razão é que são fáceis de mensurar. Mesmo quan­

do o mercado-alvo é descrito em termos não demográficos (por exemplo, por tipo de persona­ lidade), é necessário considerar as características demográficas para estimar o tamanho desse

mercado-alvo e o meio de comunicação que deverá ser usado para atingi-lo de modo eficiente. F.is algumas das variáveis demográficas utilizadas em mercados segmentados. IDADE E ESTÁGIO NO CICLO DE VIDA Os desejos e as habilidades dos consumidores mudam com

a idade. Marcas de creme dental como Crest e Colgate oferecem três linhas de produto principais

voltadas para crianças, adultos c consumidores mais velhos. A segmentação por idade pode ser ainda mais refinada. A Pampers divide seu mercado em pré-natal, recém-nascidos (de zero a cin­

co meses), bebês menores de um ano (de seis a 12 meses), bebês maiores de um ano (de 13 a 24 meses) e crianças em idade pré-escolar (mais de 24 meses). Efeitos indiretos da idade também atu­ am em alguns produtos. Um estudo com crianças de oito a 12 anos constatou que 91% delas de­

cidiam ou influenciavam as compras de roupas ou acessórios; 79%, as compras dc supermercado;

e 54%, as opções de férias; enquanto 14% tomavam ou influenciavam até as escolhas de carros.6

274

PARTE 4

CONSTRUÇÃO DE MARCAS FORTES

Porem, idade c ciclo dc vida podem ser variáveis enganosas. O mercado-alvo para um produto

pode ser o dos psicologicamente jovens. A Honda, por exemplo, tentou atrair jovens na faixa dos

21 anos com seu compacto de linhas retas, o Element, que os executivos da empresa descreveram

como ‘um quarto de república sobre rodas’. Contudo, tantos baby boomers sentiram-se atraídos pelos anúncios — que mostravam universitários sensuais divertindo-se na praia perto do carro — que a idade media dos compradores acabou girando cm tomo dos 42 anos! Com os baby boomers

procurando manter-se jovens, a Honda constatou que as linhas divisórias entre os grupos etários tornavam-se indistintas. Quando as vendas caíram, a Honda decidiu suspender as vendas do Ele­

ment e, quando estava prestes a lançar um novo compacto chamado Fit, a empresa selecionou deliberadamente como alvo a geração Y, bem como seus pais de ‘ninho vazio’/

0 Honda Fit visa a compradores jorens da geração Y assim como os pats psicologicamente jovens

do 'ninho vaao’.

FASE DA VIDA Indivíduos que estão no mesmo momento do ciclo dc vida podem diferir em relação à fase em que se encontram. A fase da vida define a preocupação principal de uma

pessoa, como passar por um divórcio ou por um segundo casamento, cuidar dc pais idosos,

decidir morar com alguém ou comprar uma casa nova, e assim por diante. Como apresentado no Capítulo 6, essas fases da vida apresentam oportunidades para os profissionais de marketing

que podem ajudar as pessoas a lidar com as decisões a elas associadas.

Por exemplo, a indústria do casamento atrai empresas de uma vasta gama de bens e servi­ ços. Não é para menos: o casal norte-americano médio gasta quase USS 27.000 para casar (veja

a Tabela 9.3 com algumas despesas importantes do casamento).8 Mas esse é apenas o começo. Os recém-casados nos Estados Unidos gastam um total de cerca de USS 70 bilhões em seus

lares no primeiro ano após o enlace — e compram mais nos primeiros seis meses do que um lar estabelecido compra em cinco anos!

Tabela 9.3 Principais despesas de casamento (EUA)

Recepção: USS 11.599__________________________________________________________________________________ Anel de noivado: USS 5.229_____________________________________________________________________________

Anéis de casamento: USS 1.594 Fotografia: USS 2.186

Vestido de casamento: USS 1.355

Flores: USS 1.334 Bolo de casamento: USS 486 Fonte: pesquisa da revista Brides em maio de 2012.

Os profissionais de marketing sabem que um casamento normalmente significa que dois con­

juntos de hábitos de compras e preferências de marca devem se fundir em um. Procter & Gamble, Clorox e Colgate-Palmolive incluem seus produtos cm ‘kits de recém-casados’, distribuídos quando

IDENTIFICAÇÃO DE SEGMENTOS DE MERCADO E SELEÇÃO DE MERCADOS-ALVO

CAPÍTULO 9

275

Dadas as elevadas taxas de gastos domésticos, os recém-

Crtdloi: O MNStudo/Fotdla,

-casados são um segmento abo lucramo para as empresas.

os casais solicitam a licença de casamento. A JCPenney identificou os ‘Nubentes’ como um dos dois

principais grupos de cliente. As empresas pagam alto por listas de nomes para apoiar seu marketing direto porque, como se observou, os contatos de recém-casados ‘valem ouro’.9

Mas nem todos atravessam esse estágio dc vida cm determinado momento — ou cm qualquer outro, a bem da verdade. Mais de um quarto de todas as residências dos Estados Unidos são for­

madas por apenas uma pessoa — uma alta recorde. Não surpreende que esse mercado de USS 1,9 trilhão esteja atraindo o interesse das empresas: a Lowe’s veiculou um anúncio com uma mulher solteira que reformava seu banheiro; a DeBeers vende um ‘anel de mão esquerda’ para mulheres

solteiras; c na recém-inaugurada ultramoderna torre dc 63 andares no centro de Manhattan, dois terços dos ocupantes vivem sozinhos em apartamentos de um dormitório e do tipo estúdio.10

SEXO Homens e mulheres costumam ter orientações atitudinais e comportamentais diferentes, devido em parte a características genéticas ou ao tipo de socialização.11 Estudos demonstram que as mulheres têm um perfil mais comunitário, enquanto os homens são mais individualistas e obje­

tivos. As mulheres costumam assimilar informações do ambiente em que vivem como um todo,

ao passo que os homens tendem a focar a parte do ambiente que lhes permite atingir um objetivo. Um estudo sobre o comportamento de compra dos homens e das mulheres constatou que

os homens frequentemente precisam ser convidados a tocar um produto, enquanto as mulheres

tendem a pegá-lo sem necessidade de estímulo. Os homens gostam de ler informações sobre pro­ dutos, enquanto as mulheres costumam se relacionar com um produto em um nível mais pessoal.

Os profissionais dc marketing agora podem alcançar mais facilmente as mulheres por meio de mídias como as redes de televisão dirigidas ao público feminino Lifetime, Oxygen e WE, além de uma série de revistas e sites voltados a esse público. Por outro lado, é mais fácil atingir

os homens por meio dc canais de esportes como ESPN, Comedy Central c Spike ou por revistas masculinas como Maxim e Men’s Health.12 Depois que a Pinterest provou sua popularidade

entre as mulheres, cinco sites diferentes com funcionalidades semelhantes, mas direcionados a homens, surgiram, incluindo MANlnteresting, Dudepins e Gentlemint.13

As diferenças de gênero estão diminuindo em outras áreas à medida que homens e mulhe­

res ampliam seus papéis. Uma pesquisa do Yahoo descobriu que mais da metade dos homens se identificaram como os principais compradores de supermercado cm suas famílias. A Procter

& Gamble cria alguns anúncios pensando nos homens, como em suas marcas de sabão em pó Gain e Tide, odorizador de ambiente Febreze e vassouras Swiffer. Por outro lado, de acordo

com alguns estudos, as mulheres nos Estados Unidos c no Reino Unido tomam 75% das deci­ sões de compra de novas casas e compram 60% dos carros novos.14 No entanto, faz tempo que a segmentação por sexo tem sido aplicada a roupas, penteados e cosméticos. A Avon, por exemplo, construiu um negócio dc mais dc USS 6 bilhões vendendo

produtos de beleza para mulheres. A Gillette encontrou sucesso semelhante com sua lâmina de depilação Venus.15

276

PARTE 4

CONSTRUÇÃO DE MARCAS FORTES

LÂMINAS VENUS A lâmina Venus da Gillet­ te tomou-se a linha de depilação feminina mais bem-sucedida de todos os tempos -

retendo mais de 50% do mercado mundial

do setor - como resultado de uma criteriosa pesquisa de consumo e extensivos testes de mercado que revelaram dicas de de­

se depilarem, dentre as quais uma superfície de depilaçào nove vezes maior que a face

se restringiu às diferenças entre as necessi­ dades de barbear dos homens e de se depi-

masculina, em um ambiente úmido e pas­

lar das mulheres; a Gillette detectou quatro perfis distintos de depiladoras e projetou

sando por áreas curvilíneas do corpo. O de­ sign feminino resultante incluiu um cartucho na forma oval para encaixar melhor em áreas

itens da linha Venus para cada um deles: as perfeccionistas (nenhum pelo perdido), as que cuidam da pele, as funcionais pragmá­

sign. embalagem e propaganda do produto. Essa lâmina abandonou designs anteriores,

estreitas como axilas e a linha do biquíni, além de lubrificação adicional para um des­ lize melhor. Além disso, ao descobrir que as

que haviam sido essencialmente versões coloridas ou reembaladas das lâminas de

valha aproximadamente 30 vezes durante

on-line entre mais de 6.500 mulheres em 13 países que resultou em sete das dez

cada sessão de depilação, a Gillette dese­ nhou a Venus com um cabo emborrachado

mais desejadas peles de deusa', definidas como lisas (68%), saudáveis (66%) e sua­

largo e esculpido que oferece firmeza e con­

ves (61%), e que levou ao lançamento do

trole superiores. O trabalho de design não

novo aparelho Gillette Venus & Olay.

barbear masculinas. A Venus foi projetada

exclusiva mente para atender às necessida­ des das mulheres; pesquisas abrangentes

identificaram necessidades específicas ao

mulheres mudam sua pegada em uma na­

ticas e as que buscam facilidade. Também encomendou à Harris Interactive um estudo

RENDA A segmentação por renda é uma prática bastante utilizada em várias catego­

rias como automóveis, roupas, cosméticos,

Gillette

serviços financeiros e viagens. Contudo, a

for Women

renda nem sempre prevê o melhor cliente para determinado produto. Os operários

foram os primeiros compradores da tele­

visão em cores; era mais barato para eles comprar esses aparelhos do que ir a cine­ mas ou restaurantes.

Muitas

empresas

visam

deliberada-

mente a grupos de renda mais baixa, em alguns casos descobrindo menos pressões

competitivas ou maior fidelidade do con­

sumidor. A Procter & Gamble lançou duas

to- rroi-rro t-M tot

SoftPmttcfHtC

extensões de marca de papel higiênico com

desconto de preço em 2005 — Bounty Ba­

sic e Charmin Basic — que obtiveram cer­

RjlUs :d to

to sucesso. Outras empresas estão se sain­ r

do bem com produtos de preço premium.

Quando a Whirlpool lançou uma linha

mais cara de máquina de lavar, a Duet, as

CiUrtW Pmrter A CwcnNn Comfwnj

vendas dobraram suas previsões em um

período de economia estagnada, principalmente graças a consumidores de classe

média que trocaram produtos mais baratos

Reveal the Cjodíüí$ in i/ou ■cw.GfetteMe-aB.ctiT

por outros mais caros (tendência conheci­

da como trading up). Cada vez mais as empresas descobrem que seus mercados são como uma ‘ampu­

Anos de pesquisa aprofundada com mulheres foram cruciais para o sucesso de longo prazo da lâmina \fenus da Giletie.

lheta’, à medida que as pessoas de renda média migram tanto para os produtos com desconto

como para os produtos premium. As empresas que perderem a oportunidade de entrar nesse novo mercado correrão o risco de ser ‘esmagadas’ entre dois segmentos e ver sua participação

cair ano após ano. Ao perceber que sua estratégia de canal enfatizava varejistas como a Sears, que vendiam principalmente para a classe média, a Lévi-Strauss introduziu linhas premium,

como a Levi’s Made & Crafted, para varejistas de luxo como Bloomingdales e Saks Fifth Ave­ nue, e a linha mais barata Signature by Levi Strauss & Co. para varejistas do mercado de massa

Walmart e Kmart.

IDENTIFICAÇÃO DE SEGMENTOS DE MERCADO E SELEÇÃO DE MERCADOS-ALVO

CAPÍTULO 9

277

GERAÇÃO Cada geração ou cohort c pro­

fundamente influenciada pela época em

que foi criada — por músicas, filmes, políti­ ca e eventos daquele período. Esses grupos

de pessoas compartilham experiências cul­ turais, políticas c econômicas importantes,

além de ter visões e valores semelhantes. Os profissionais de marketing costumam fazer propaganda para um cohort usando

os ícones e as imagens proeminentes em sua experiência, além de desenvolver pro­

dutos que atendem como nenhum outro

os interesses ou as necessidades específicas

de um público-alvo geracional. Embora as datas de nascimento iniciais

e finais de qualquer geração sejam sempre subjetivas — e generalizações possam mas­

carar diferenças importantes dentro do

grupo —, descreveremos a seguir algumas

observações gerais sobre os quatro princi­ pais cohorts dc geração de consumidores,

do mais jovem para o mais velho.16

Geração Y Embora varie a faixa etária

a ela atribuída, a geração Y, também co­ nhecida como geração do milênio, com­

preende normalmentc os nascidos entre

1979 e 1994, e nos Estados Unidos repre­ Crakillo: PRNmwwn».

senta 78 milhões de indivíduos com gastos anuais estimados cm US$ 200 bilhões. Sc computarmos crescimento profissional e

formação de um lar e uma família e multi­

plicarmos o resultado por mais 53 anos de expectativa de vida, trilhões de dólares em gastos do consumidor estarão em jogo ao longo das expectativas dc vida dessas pessoas. Não surpreende que as empresas estejam correndo para

focar o comportamento de compra da geração Y. Vejamos a seguir como um banco abordou esses consumidores.1'

A bnha de jeans Signature by Levi Strauss & Co. pennite que a empresa alcance eficiente e eficazmente mais consumidores do mercado de massa do que com suas outras linhas de jeans.

VIRTUAL WALLET DO PNC No início de 2007,

contas), Reserve (conta de reserva que rende

dinheiro para a poupança quando recebem o

o banco PNC contratou a consultoria de proje­ tos IDEO para estudar a geração Y - definida

juros para uso como cheque especial e emer­ gências) e Grow (aplicações de longo prazo)

salário e obter o saldo da conta por mensagens de texto. 0 PNC adicionou ainda mais recur­

pela instituição financeira como indivíduos en­ tre 18 e 34 anos de idade - e ajudar a desen­ volver um plano de marketing para atraí-los. A

- por meio de uma ferramenta engenhosa de finanças pessoais, a Money Bar, pela qual

sos à carteira virtual, como informações sobre transações de cartões de crédito e uma visão

os clientes podem arrastar o dinheiro de uma

pesquisa da IDEO identificou que esse cohort (1) não sabia como administrar o dinheiro e

conta para outra em uma tela. Em vez de um registro contábil tradicional, eles visualizam os

compartilhada do calendário para detentores de conta conjunta, o que ampliou o apelo do

(2) considerava os sites bancários confusos e

saldos em um calendário que exibe um fluxo de caixa futuro estimado com base em quando

tes da geração Y. 0 PNC também envolve mas de 80.000 clientes da Virtual Wallet no blog

são pagos, quando pagam as contas e seus hábitos de despesa. Os clientes também po­ dem instalar uma ferramenta para transferir

Inside the WaUet, oferecendo feedback mais

complicados de usar. Com base nisso, o PNC decidiu introduzir uma nova oferta, a Virtual Wallet (carteira virtual), que combinava três contas: Spend (conta normal e pagamento de

serviço para além de seu um milhão de clien­

detalhado do que o obtido com suas contas do Twitter e do Facebook.

Também conhecidos como eco-boomers, esses consumidores estão ‘conectados’ pratica­

mente desde o nascimento — acessam jogos de computador, navegam na web, baixam músicas

e interagem com amigos ria mensagens de texto e mídias sociais. Eles são muito mais propensos

278

PARTE 4

CONSTRUÇÃO DE MARCAS FORTES

do que outros grupos etários a possuir vários dispositivos c realizar multitarcfas enquanto estão on-line, movendo-se entre plataformas móveis, sociais e no computador. Também são mais

propensos a usar a internet para divulgar o que pensam e vivenciam, além dc contribuir com conteúdo gerado pelo usuário e confiar mais nos amigos do que em fontes corporativas de

informações.18

Apesar dc passíveis dc um senso dc direito dc posse c abundância por terem crescido du­

rante um boom econômico e serem mimados por pais da geração boomers, a geração Y tem alta consciência social, preocupa-se com questões ambientais e é sensível ao marketing de causa.

Atingida em cheio pela recessão, muitos de seus membros contraíram uma dívida considerável. Uma implicação disso é que é menos provável que tenham comprado sua primeira casa e ain­

da morem com os pais, influenciando suas compras no que os demógrafos chamam de efeito bumerangue. Ou seja, os mesmos produtos que atraem pessoas de 20 e poucos anos também

atraem muitos dc seus pais obcecados pela juventude.

Como muitas vezes os membros da geração Y perdem o interesse diante de práticas de bran­ ding exageradas e de ‘vendas agressivas’, os profissionais de marketing vêm tentando diversas abordagens para conquistá-los.19 Confira as práticas experienciais amplamente usadas. 1.

Estudantes embaixadores: a Red Bull recruta universitários como gerentes dc marca para distribuir amostras, fazer pesquisas sobre tendências de bebida, desenvolver iniciativas de

marketing no campus e escrever artigos para jornais estudantis. A American Eagle, entre

outras marcas, também desenvolveu um amplo programa de embaixadores de campus. 2. Equipes de rua: um dos pilares da indústria da música há tempos, as equipes de rua ajudam

a promover bandas grandes e pequenas. A banda de rock Foo Fighters criou uma ‘equipe

de rua digital’, responsável por enviar e-mails “com as últimas notícias e trailers exclusivos de áudio e vídeo do grupo, além de toneladas de oportunidades de ganhar prêmios Foo

Fighters e fazer parte da Família Foo Fighters”. 3.

Eventos badalados: a Hurley, que se definiu como uma autentica marca “microfone para

a juventude” consolidada em surfe, skate, arte, música e culturas de praia, patrocina há muito tempo o campeonato U. S. Open of Surfing. O principal patrocinador do evento

cm 2013 foi a Vans, cujos calçados c roupas também tem forte apelo à geração Y. Essa

empresa também patrocinou por quase 20 anos a turnê Warped, que mistura música e

esportes radicais.

Os Foo Fighters usaram ‘equipes de rua digitais’ para construir laços mais fortes e uma sensação de comunidade com sua base de Bs.

Geração X .Muitas vezes perdidos no embaralhamento demográfico, os cerca dc 50 milhões de consumidores da geração X, nome inspirado em um romance de 1991 de Douglas Cou­

pland, nasceram entre 1964 e 1978. A popularidade de Kurt Cobain, líder da banda de rock Nirvana, c do estilo dc vida retratado no aclamado filme Slacker levou à utilização dc termos

como grunge (pessoa que tem aversão aos padrões estabelecidos) e slacker (pessoa preguiço­ sa, que foge do dever) para caracterizar adolescentes e jovens adultos da geração X. Era uma

IDENTIFICAÇÃO DE SEGMENTOS DE MERCADO E SELEÇÃO DE MERCADOS-ALVO

imagem pouco lisonjeira para um grupo de descontentes caracterizados pela falta de atenção

e pouca ética no trabalho. Esses estereótipos desapareceram aos poucos. Certamente, a geração X foi criada em uma época mais desafiadora, na qual os pais que trabalhavam deixavam os filhos pequenos em cre­

ches ou por conta própria em casa depois da escola, e o downsizing corporativo trazia a ameaça

dc demissões c incerteza econômica. Ao mesmo tempo, a diversidade social c racial era aceita c a tecnologia mudava rapidamente a forma como as pessoas viviam e trabalhavam. Embora os

membros da geração X tenham criado normas em níveis educacionais, também foram a pri­ meira geração a considerar seriamente o desafio de superar o padrão de vida dos pais. Essa realidade foi profundamente impactante. A geração X valoriza a autossuficiència e a

capacidade de lidar com qualquer circunstância. Para eles, a tecnologia é um tacilitador, não uma barreira. Ao contrário dos membros da geração Y, mais otimistas e orientados ao traba­

lho cm equipe, a geração X é mais pragmática c individualista. Como consumidores, eles des­ confiam de propaganda e discurso de venda que pareçam enganosos ou paternalistas. Apelos

diretos nos quais o valor é claro muitas vezes funcionam melhor, especialmente quando esses

indivíduos se tornam pais.20 Baby boomers Os baby boomers são os aproximadamente 76 milhões dc consumidores norteamericanos nascidos entre 1946 e 1964. Embora representem um público-alvo de alto poder aquisitivo, com gastos anuais de US$ 1,2 trilhão e o controle de três quartos da riqueza do país,

os profissionais de marketing com frequência se esquecem deles. No círculo das redes de televi­ são, em que os anunciantes estão interessados principalmenle em consumidores na faixa etária

de 18 a 49 anos, os telespectadores com mais de 50 são referidos como ‘indesejáveis’, embora ironicamente a idade média da audiência da TV no horário nobre seja de 51. Com muitos baby boomers chegando aos 70 anos e até mesmo a última e mais jovem onda

deles beirando os 50 anos, houve uma explosão na demanda por produtos que promovem uma

volta no tempo. De acordo com um levantamento, quase um cm cada cinco boomers resistia ativamente ao processo de envelhecimento, impulsionado pelo mantra ‘cinquenta é o novo

trinta’. A busca pela fonte da juventude impulsionou as vendas de implante e tintura para ca­

belos, matrículas cm academias dc ginástica, compra dc equipamentos dc ginástica domésticos, cremes rejuvenescedores, suplementos nutricionais e alimentos orgânicos. Contrariando o senso comum de marketing segundo o qual as preferências de marca dos

consumidores com mais de 50 anos são fixas, um estudo com boomers entre os 55 e os 64 anos

constatou que um número significativo deles está disposto a mudar de marca, gastar com tec­ nologia, usar sites dc redes sociais c fazer compras na internet.21 Embora gostem dc comprar,

detestam ser incitados à compra; como um profissional de marketing observou: “você tem que conquistar seu espaço todos os dias”. E oportunidades não faltam. Os boomers também estão

menos propensos a associar a aposentadoria ao ‘começo do fim’ e a consideram um novo capí­ tulo em suas vidas com novas atividades, interesses, carreiras ou até mesmo relacionamentos.22

Geração silenciosa Aqueles nascidos entre 1925 e 1945 — a ‘geração silenciosa’ — estão rede­ finindo o significado dc velhice. Para começar, muitas pessoas cuja idade cronológica as coloca nessa categoria não se consideram velhas.23 Uma pesquisa mostrou que 60% dos entrevistados

com mais de 65 anos disseram se sentir mais jovens do que sua idade real. Um terço daqueles com idade entre 65 e 74 anos afirmou se sentir de 10 a 19 anos mais jovem e um em cada seis se sentiu pelo menos 20 anos mais jovem.24

Em conformidade com o que dizem, muitos consumidores mais velhos levam uma vida bas­ tante ativa. Como um especialista observou, é como se eles vivenciassem uma segunda meia-

idade antes de se tornarem idosos. Os anunciantes aprenderam que os consumidores mais velhos não se importam de ver outros consumidores mais velhos em uma propaganda segmen­

tada a eles, desde que pareçam estar vivendo intensamente. Mas os profissionais de marketing aprenderam também a evitar clichês como casais mais velhos e felizes andando de bicicleta ou passeando de mãos dadas em uma praia ao pôr do sol. Enfatizar o papel de avós é bem recebido. Muitos consumidores mais velhos não só pas­ sam tempo com seus netos de bom grado como também suprem suas necessidades básicas ou, no mínimo, dão presentes ocasionais. Os fundadores do site elkanstalk.com, que vende

CAPÍTULO 9

279

280

PARTE 4

CONSTRUÇÃO DE MARCAS FORTES

brinquedos educativos pela internet, imaginaram que seu negócio seria cm grande parte impul­ sionado por consumidores jovens que começavam a formar uma família. Eles ficaram surpre­

sos ao descobrir que ate 40% de seus clientes eram consumidores idosos, principalmente avós,

geralmente muito exigentes, mas dispostos a pagar mais do que os mais jovens.25 Entretanto, eles também precisam de produtos para uso próprio. Com o propósito de projetar

aparelhos melhores para os idosos, a GE realiza sessões dc empatia a fim dc ajudar seus projetistas

a entender os desafios do envelhecimento, enfaixando as juntas dos dedos para representar màos artríticas, colocando milho de pipoca nos sapatos para criar desequilíbrio e sobrepeso em panelas

para simular o desafio de colocar comida no fogão. Pesquisadores do MIT AgeLab vestem um traje chamado AGNES (sistema empático de envelhecimento instantâneo, do inglês age gain now

empathy system) para pesquisar as novas necessidades dos idosos. O traje tem um cinto pélvico que se conecta a um capacete, simulando o envelhecimento da espinha dorsal e a restrição de

mobilidade, amplitude dc movimento, função articular, equilíbrio c visão.26

Pesquisacores Co MIT AgeLab vestem trajes espeaais em seus experir-entos de compras para simular as limitações físicas de um idoso.

RAÇA E CULTURA O marketing multicultural é uma abordagem que reconhece que os diferen­ tes segmentos étnicos e culturais têm necessidades e desejos suficienlemenle diferentes para

demandar atividades de marketing direcionadas, e que uma abordagem de massa não é refinada o bastante para a diversidade do mercado. Consideremos que o McDonald’s gera atualmente

40% de seus negócios nos Estados Unidos com as minorias étnicas. Sua bem-sucedida campa­

nha I’m Lovin’ It (no Brasil, Amo muito tudo isso) foi fundamentada na cultura hip-hop, mas revelou um apelo que transcende raça c ctnicidadc.-' Os segmentos hispânico, africano e asiático do mercado norte-americano têm crescido de

duas a três vezes mais do que a taxa das populações não multiculturais, com inúmeros submercados, e seu poder dc compra tem se expandido. Os mercados multiculturais também variam caso sejam a primeira, a segunda ou as futuras gerações ou caso sejam imigrantes ou nascidos

e criados nos Estados Unidos. Normas, nuances de linguagem, hábitos de compra e práticas de negócios dos mercados

multiculturais devem ser levados em conta na formulação inicial de uma estratégia de marke­ ting, cm vez dc adicionados posteriormente. Toda essa diversidade também traz implicações à

pesquisa de marketing; é preciso uma amostragem cuidadosa para traçar um perfil adequado

do mercado-alvo.

O marketing multicultural pode resultar em diferentes mensagens de marketing, mídias, canais, e assim por diante. Existe mídia especializada para atingir praticamente qualquer seg­

mento cultural ou grupo minoritário, embora algumas empresas venham se esforçando para

proporcionar apoio financeiro e administrativo para programas completos. Felizmenle, à medida que os países se tomam mais diversificados culturalmenle, muitas cam­

panhas de marketing dirigidas a um grupo cultural específico podem se disseminar e influenciar positivamente os outros. A Ford desenvolveu um anúncio de TV' com o comediante Kevin Hart

IDENTIFICAÇÃO DE SEGMENTOS DE MERCADO E SELEÇÃO DE MERCADOS-ALVO

CAPÍTULO 9

281

para lançar seu novo modelo Explorer que inicialmcntc visava ao mercado affo-americano, mas se tornou um dos principais anúncios para o lançamento também no mercado como um todo. A seguir, abordaremos questões referentes aos três maiores mercados multiculturais norte-ame­

ricanos: hispânico, africano e asiático. A Tabela 9.4 lista fatos e números importantes sobre eles.29

Tabela 9.4 Perfil do mercado multicultural norte-americano Hispano-americano

Ásio-americano

Afro-americano

População estimada em 2012

52,4 milhões

15,7 milhões

41.1 milhões

População estimada em 2060

128,8 milhões

34,4 milhões

61,8 milhões

2.3 milhão

1.5 milhão

1.9 milhão

USS 345.2 bilhões

USS 507.6 bilhões

USS 137,5 bilhões

USS 38.624

USS 65.129

USS 32.229

25.3%

12,3%

27.6%

65%

88,8%

84.9%

1.200.000

264.695

2.300.000

Idade média em 2011

27.0

36,0

31,7

Porcentagem da população com menos de 18 anos em 2011

35%

23%

28%

Número de empresas pertencentes a representantes da minoria

em 2007 Receitas geradas por empresas pertencentes a representantes

da minoria em 2007 Renda familiar média em 2011 Taxa de pobreza em 2011

Porcentagem de pessoas com idade superior a 25 anos, com pelo menos o ensino médio completo em 2012

Número de veteranos das Forças Armadas dos EUA

Fontes: Disponível em: . Reproduzido com permissão. Acesso em: 8 jul. 2018. consumidores cuja motivação é a autoexpressão anseiam por atividade social ou física, varie­

dade e risco. Traços de personalidade como energia, autoconfiança, intelectualismo, busca por novidades, inovação, impulsividade, liderança e vaidade — em conjunto com dados demo­ gráficos essenciais — determinam os recursos de um indivíduo. Diferentes níveis de recurso

intensificam ou restringem a expressão da principal motivação dc uma pessoa.

SEGMENTAÇÃO COMPORTAMENTAL Embora possa fornecer uma compreensão mais aprofundada dos consumidores, a segmen­

tação psicográfica é criticada por alguns profissionais de marketing por se distanciar um pouco do comportamento real do consumidor.60 Na segmentação comportamental, os consumidores são divididos em grupos segundo seu conhecimento, atitude, uso ou reação a um produto. NECESSIDADES E BENEFÍCIOS Nem todos os que compram um produto têm as mesmas neces­ sidades ou buscam os mesmos benefícios. A segmentação baseada em necessidades ou benefícios

é uma abordagem amplamente aplicada porque identifica distintos segmentos de mercado, com claras implicações dc marketing. Por exemplo, a Constellation Brands identificou seis segmentos

de benefício no mercado norte-americano de vinhos premium (a partir de US$ 5,50 por garrafa).61 I

Entusiastas (12% do mercado). Inclinação para o sexo feminino, com renda média anual

de aproximadamente USS 76 mil. Cerca de 3% são ‘amantes do luxo’, com inclinação para homens de renda mais alta. I

Autocentrados (20%). O único segmento com inclinação para o sexo masculino, com idade

média de 35 anos. Usam o vinho, basicamente, como um distintivo para mostrar quem são

e estão dispostos a pagar mais para ter certeza de que estão levando a garrafa certa. I

Compradores sabidos (15%). Adoram fazer compras e acreditam que não precisam gastar muito para obter uma boa garrafa de vinho. Gostam de aproveitar as promoções.

CAPÍTULO 9

285

286

PARTE 4

CONSTRUÇÃO DE MARCAS FORTES

I

Tradicionalistas (16%). Com valores muito tradicionais, gostam dc comprar marcas sobre as quais já ouviram falar e de vinícolas de longa data. Sua idade média é 50 anos e 68% sào mulheres.

I

Satisfeitos (/4%). Por nào saberem muito sobre vinho, tendem a comprar as mesmas mar­

cas. Cerca de metade do que bebem é branco da uva zinfandel.

I

Assoberbados (23%). Um mercado-alvo potencialmenle atraente, acham complicado com­ prar vinho.

PAPÉIS DE DECISÃO É fácil identificar o comprador para inúmeros produtos. Nos Estados Unidos, normalmente os homens escolhem seu aparelho de barbear e as mulheres, sua meia-calça; mesmo

assim, os profissionais de marketing devem tomar cuidado na hora de definir o mercado-alvo, por­ que os papéis de compra podem mudar. Quando a ICI, gigante britânica de produtos químicos que

agora se chama AkzoNobel, descobriu que as mulheres tomavam 60% das decisões sobre a marca de tinta para pintura da casa, decidiu anunciar sua marca DuLux para o público feminino.

As pessoas podem desempenhar cinco papéis no processo de decisão de compra: iniciador,

influenciador, decisor, comprador c usuário. Suponhamos que uma esposa inicie uma compra

pedindo uma esteira de ginástica como presente de aniversário. O marido pode buscar infor­ mações em muitas fontes, incluindo seu melhor amigo que tem uma esteira e é um influencia­

dor importante sobre quais modelos avaliar. Após apresentar as opções dc escolha à mulher, ele compra o modelo que ela preferiu e que, no final das contas, acaba sendo usado pela família

inteira. Diferentes pessoas desempenham diferentes papéis, todos cruciais para o processo de decisão e para a derradeira satisfação do cliente.

VARIÁVEIS RELATIVAS AO USUÁRIO E AO USO Muitos profissionais de marketing acreditam que as variáveis associadas a diversos aspectos de usuários e usos — ocasiões, status do usuário, índice de utilização, estágio de disposição e status de fidelidade — são os melhores pontos de

partida para definir segmentos de mercado.

Ocasiões As ocasiões podem ser definidas em termos de hora do dia, semana, més, ano ou

outros aspectos temporais bem definidos da rida dos consumidores, podendo ser identificados

de acordo com a ocasião em que sentem uma necessidade, fazem uma aquisição ou utilizam um produto. Por exemplo, as viagens aéreas sào desencadeadas por ocasiões relacionadas com negócios, férias ou questões familiares. A segmentação por ocasião pode ajudar as empresas a

expandir o uso de seu produto. Status do usuário Os mercados podem ser segmentados em não usuários, ex-usuários, usu­

ários potenciais, novos usuários e usuários frequentes de um produto. Bancos de sangue não devem contar somente com os doadores regulares para seu abastecimento, mas sim recrutar novos doadores e entrar em contato com ex-doadores, cada qual com uma estratégia de marke­ ting específica. O segredo para atrair usuários potenciais, ou até os não usuários, consiste cm

compreender por que eles não estão usando o produto em questão. Eles tém atitudes, convic­ ções ou comportamentos profundamente arraigados ou simplesmente desconhecem os benefí­

cios e os usos do produto ou da marca?

Fazem parte do grupo de usuários potenciais os consumidores que se tornarão usuários a partir dc alguma fase ou evento da vida. Gestantes são usuárias potenciais que podem se tomar

usuárias frequentes (heavy users). Os fornecedores de produtos para bebês descobrem seus no­ mes e as enchem de amostras e propaganda para abocanhar uma falia de suas futuras compras.

Os líderes de participação dc mercado costumam focar a atração de usuários potenciais porque é o segmento em que mais tém a ganhar. Já as empresas menores se concentram em conquistar usuários atuais do líder de mercado.

índice de utilização Os mercados podem ser segmentados em light users, medium users e hea­ vy users. Muitas vezes, os heavy users representam uma porcentagem pequena do mercado, mas respondem por uma alta parcela do total dc consumo. No caso das cervejas, os heavy users são

responsáveis por 87% do total consumido — quase sete vezes mais do que os light users. Entre­

tanto, um problema potencial é que, de modo geral, os heavy users ou são extremamente fiéis a uma marca ou não são fiéis a nenhuma c vivem atrás do menor preço. Também tem menos

margem para expandir sua compra e consumo. Já os light users podem ser mais receptivos a novos apelos dc marketing.62

IDENTIFICAÇÃO DE SEGMENTOS DE MERCADO E SELEÇÃO DE MERCADOS-ALVO

Estágio de disposição Há quem conheça ou desconheça o produto, quem seja informado

sobre ele ou esteja apenas interessado, além daqueles que o desejam ou pretendem comprá-

-lo. Para ajudar a caracterizar quantas pessoas estão em diferentes estágios e quantas foram convertidas de um estágio para outro, os profissionais de marketing podem utilizar um funil

de marketing para decompor o mercado em diversos estágios de disposição do consumidor, como vimos no Capitulo 5. As proporções de consumidores em diferentes estágios podem fazer uma grande diferença

na hora de planejar o programa de marketing. Suponha que um órgão de saúde queira incenti­ var as mulheres a fazer o exame papanicolau anualmente para detectar um possível câncer do colo do útero. No início, muitas mulheres podem não conhecer o exame. O esforço de mar­

keting deve ser voltado para uma propaganda altamente educativa que use uma mensagem simples. Mais tarde, a propaganda deve abordar os benefícios do papanicolau e os riscos de não

fazê-lo. Oferecer um exame gratuito pode motivar as mulheres a realizá-lo. A Figura 9.2 mostra um funil para duas marcas hipotéticas. Em comparação com a marca B,

a marca A apresenta mau desempenho na conversão de usuários iniciantes para usuários mais

recentes (somente 46% se convertem para a marca A enquanto 61% para a marca B). Depen­ dendo das razões pelas quais os consumidores não voltaram a usar o produto em questão, uma campanha dc marketing pode lançar produtos mais relevantes, encontrar pontos de venda de

fácil acesso ou dissipar rumores e crenças incorretas dos consumidores.

Marca B

Conhece

Já experimentou

Experimentou recentemente

Usa ocasionalmente

Usa frequentemente

Usa com maior frequência

Status de fidelidade Os consumidores podem ser divididos em quatro grupos, de acordo com o status de fidelidade à marca:

1.

Muitofiéis: compram sempre a mesma marca.

2.

Fiéis divididos: são fiéis a duas ou três marcas.

3.

Fiéis inconstantes: mudam constantemente de uma marca para outra.

4.

Infiéis: não são fiéis a nenhuma marca.63 Uma empresa pode aprender muito ao analisar os graus de fidelidade à marca: (1) os

muito fiéis podem ajudar a identificar os pontos fortes de seus produtos; (2) os divididos podem identificar quais marcas concorrentes representam a maior ameaça; e (3) os clientes que deixam de usar a marca podem levar ao conhecimento dos pontos fracos de seu marke­

ting e sua correção. Um alerta: o que parece ser um padrão de compra fiel à marca pode, na

verdade, refletir hábito, indiferença, preço baixo, alto custo de mudança ou indisponibilidade de outras marcas. Atitude Cinco tipos dc atitude dc consumidores cm relação a produtos podem scr encontrados

em um mercado: entusiasta, positiva, indiferente, negativa e hostil. Em uma campanha política, cabos eleitorais percebem por meio da atitude do eleitor quanto tempo devem gastar com ele. Agradecem aos entusiastas c os lembram de votar, reforçam a disposição daqueles que têm uma

CAPÍTULO 9

287

288

PARTE 4

CONSTRUÇÃO DE MARCAS FORTES

recepção positiva; tentam ganhar os votos dos indecisos; c não perdem tempo tentando mudar eleitores com atitudes negativas e hostis.

Bases múltiplas Combinar diferentes bases comportamenta is pode proporcionar uma visão

mais ampla e consistente de um mercado e seus segmentos. A Figura 9.3 apresenta uma das maneiras de decompor um mercado-alvo com base na segmentação comportamental.

Figura 9.3 Decomposição do mercado-alvo com base na segmentação comportamental

Bases para segmentação organizacional Os mercados organizacionais podem ser segmentados de acordo com algumas variáveis empre­

gadas na segmentação do mercado consumidor, como as variáveis geográficas, os benefícios pro­ curados c o índice dc utilização. É possível, ainda, aplicar-lhes algumas outras variáveis. A Fabela 9.5 apresenta um conjunto delas. As variáveis demográficas são as mais importantes, seguidas pelas

operacionais. As características pessoais do comprador são as variáveis de menor importância. A tabela relaciona as principais perguntas que os profissionais que atuam no mercado or­

ganizacional devem fazer para determinar qual segmento e qual cliente atender. Um fabricante

de pneus pode vender seus bens para fabricantes de automóveis, caminhões, tratores, empilhadeiras ou aviões. Uma vez escolhido, o setor-alvo pode ser dividido pelo tamanho da empresa e adotar operações separadas de venda para grandes e pequenas empresas. Uma empresa também pode segmentar por critério de compra. Por exemplo, os laborató­

rios do governo precisam dc preços baixos c contratos dc serviço quando compram equipa­ mentos científicos; os laboratórios de universidades necessitam de equipamentos que exijam

pouca manutenção; e os laboratórios industriais requerem equipamentos altamente confiá­ veis c precisos.

Para identificar segmentos, os profissionais de marketing organizacional costumam usar um processo de segmentação sequencial. Consideremos o exemplo de uma indústria de alu­

mínio. Inicialmente a empresa realizou a macrossegmentação, analisando em qual mercado

IDENTIFICAÇÃO DE SEGMENTOS DE MERCADO E SELEÇÃO DE MERCADOS-ALVO

Tabela 9.5 Principais variáveis de segmentação para mercados organizacionais

Demográficas

1. Setor: quais setores devemos atender? 2. Porte de empresa: devemos atender a empresas de que porte? 3. Localização: quais áreas geográficas devemos atender?

Operacionais 4. Tecnologia: em quais tecnologias de clientes devemos focar? 5. Status de usuários e não usuários: devemos servir os heavy users, os medium users, os light users ou os

não usuários? 6. Recursos dos clientes: devemos atender a clientes que necessitam de muitos ou de poucos serviços? Abordagens de compras

7. Organização da função de compras: devemos atender a empresas com organizações de compras altamente centralizadas ou descentralizadas? 8. Estrutura de poder: devemos atender a empresas em que predomina a engenharia, a área financeira, e assim por diante? 9. Natureza dos relacionamentos existentes: devemos atender às empresas com as quais temos um relacionamento forte ou ir atrás das que mais nos interessam?

10. Políticas gerais de compras: devemos atender a empresas que preferem o leasing? Contratos de serviço? Compras de sistemas? Propostas lacradas? 11. Critérios de compras: devemos atender a empresas que buscam qualidade? Serviço? Preço?

Fatores situacionais

12. Urgência: devemos atendera empresas que necessitam de entregas ou serviços rápidos e repentinos? 13. Aplicação específica: devemos focalizar determinadas aplicações de nosso produto em vez de todas as aplicações? 14. Tamanho do pedido: devemos focalizar pedidos grandes ou pequenos?

Características pessoais

15. Similaridade comprador/vendedor: devemos atendera empresas em que os recursos humanos e os valores sejam semelhantes aos nossos?

16. Atitudes em relação ao risco: devemos atender aos clientes que assumem riscos ou aos que os evitam? 17. Fidelidade: devemos atender a empresas que demonstram alto grau de fidelidade a seus fornecedores? Fonte- adaptado de BONOMA.T. V.; SHAPIRO, B. R Segmenting the Industrial Market. Lexington: Lexington Books, 1983.

final atuar: automóveis, residências ou vasilhames de bebidas. Tendo optado pelo mercado

residencial, foi preciso determinar a aplicação do produto mais atraente: material semiacabado, componentes para construção ou trailers de alumínio. Ela decidiu focalizar os compo­

nentes para construção e, no quesito de melhor porte de cliente, decidiu-se pelos grandes. O segundo estágio consistiu na microssegmentação, em que é necessário escolher entre os clientes que compram por preço, serviço ou qualidade. Por se destacar pelos seus serviços, a indústria de alumínio decidiu concentrar-se no segmento de mercado que dá mais atenção

a esse aspecto.

Os especialistas em marketing B2B, James C. Anderson e James A. Narus, incentivam os profissionais de marketing a apresentar ofertas de mercado flexíveis, em vez de uma oferta padronizada a todos os membros de um segmento.64 Uma oferta de mercado fle­ xível consiste cm duas partes: uma solução básica, que contem produtos valorizados por

todos os membros do segmento, e opções discricionárias, valorizadas por alguns membros. Cada opção pode apresentar um ônus adicional. Por exemplo, a Siemens Electrical Appa­ ratus Division vende caixas de interruptor a pequenos fabricantes por um preço que inclui

entrega e garantia, mas oferece instalação, testes e periféricos como opcionais, cobrando preços adicionais por eles.

CAPÍTULO 9

289

290

PARTE 4

CONSTRUÇÃO DE MARCAS FORTES

Seleção de mercado-alvo Existem muitas técnicas estatísticas para desenvolver segmentos de mercado.6'' Após identificar segmentos de mercado potenciais, uma empresa deve decidir quantos e quais de­

seja focar. Os profissionais de marketing estão cada vez mais combinando diversas variáveis para identificar mercados-alvo menores c mais definidos. Dessa forma, um banco pode não

só identificar um grupo de aposentados abastados, mas, dentro desse grupo, distinguir vários

segmentos segundo a renda atual, o patrimônio, os investimentos e as preferências de risco.

Isso levou alguns pesquisadores a defender uma abordagem de segmentação de mercado ba­ seada em necessidades, comentada anteriormente. Roger Best propôs a abordagem de sete etapas, mostrada na Tabela 9.6.

Tabela 9.6 Etapas no processo de segmentação Descrição

1. Segmentação baseada nas necessidades

Agrupe os clientes em segmentos, com base em necessidades semelhantes e em benefícios procurados por eles para resolver determinado problema de consumo.

2. Identificação do segmento

Para cada segmento baseado nas necessidades, determine que características demográficas, estilos de vida e comportamentos de

uso tornam o segmento distinto e identificável (acionável). 3. Atratividade do segmento

Usando critérios predeterminados de atratividade de segmento (como crescimento do mercado, intensidade competitiva e acesso ao mercado), determine a atratividade de cada segmento.

4. Rentabilidade do segmento 5. Posicionamento do segmento

Determine a rentabilidade do segmento.

Para cada segmento, crie uma proposta de valor e uma estratégia de posicionamento produto-preço com base nas necessidades e nas características singulares dos clientes daquele segmento.

6. ’Teste crítico’ de segmento

Crie ‘simulações de segmento’ para testar a atratividade da estratégia de posicionamento em cada segmento.

7. Estratégia de mix de marketing

Amplie a estratégia de posicionamento do segmento a fim de incluir todos os aspectos do mix de marketing: produto, preço, praça e promoção.

Fonte: adaptado de BEST, R. J. Maiketibased Management. 6. ed. Upper Saddle Riven Prentice Hall, 2013. ©2013. Impresso e reproduzido eletronicamente com permissão da Pearson Education, Inc. Upper Saddle River, Nova Jersey.

Critérios para uma segmentação efetiva Nem toda segmentação é útil. Por exemplo, consumidores de sal de cozinha poderíam ser

divididos em loiros e morenos, mas a cor do cabelo não é relevante na compra desse item. Além disso, se todos os compradores adquirirem a mesma quantidade de sal por mês, acreditarem que lodo sal é igual e pagarem um único preço por ele, esse mercado, do ponto de vista de mar­ keting, será minimamente segmentável. Para serem úteis, os segmentos de mercado devem atender preferencial mente aos cinco

critérios a seguir: I

Mensuráveis. O tamanho, o poder dc compra c as características dos segmentos devem ser

passíveis de mensuração. I

Substanciais. Os segmentos devem ser grandes e rentáveis o suficiente para serem aten­

didos. Um segmento deve ter o maior grupo homogêneo possível e um programa de mar­

keting bem desenvolvido. Não valería a pena, por exemplo, um fabricante de automóveis desenvolver carros para pessoas com menos de 1,20 metro de altura. I

Acessíveis. Deve ser efetivamente possível alcançar e atender ao segmento.

I

Diferenciáveis. Os segmentos são conceitualmenle distintos e respondem de maneira di­ ferente a cada elemento e programa do mix de marketing. Se mulheres casadas e solteiras

respondem de modo similar à venda de perfumes, não constituem segmentos separados.

IDENTIFICAÇÃO DE SEGMENTOS DE MERCADO E SELEÇÃO DE MERCADOS-ALVO

I

Acionáreis. Deve ser possível desenvolver programas efetivos para atrair c atender aos segmentos.

Michael Porter identificou cinco forças que determinam a atratividade intrínseca dc lon­ go prazo de um mercado ou segmento de mercado: concorrentes do setor, possíveis entran­

ts, substitutos, compradores e fornecedores. As ameaças que essas forças representam são as seguintes. 1.

Ameaça de intensa rivalidade dentro do segmento — um segmento não é atraente se já

contém inúmeros concorrentes fortes ou agressivos. Será ainda menos atraente se for es­ tável ou estiver cm declínio, se uma capacidade fabril tiver dc ser adicionada cm grandes incrementos, se os custos fixos ou as barreiras à saída forem elevados ou se os concorrentes

tiverem alto interesse em permanecer no segmento. Essas condições levam a frequentes

guerras de preço, batalhas de propaganda e lançamentos de novos produtos, o que onera a competição. O mercado de telefonia celular tem visto uma concorrência feroz em razão da

rivalidade dc segmento. 2.

Ameaça de novos entrantes — o segmento mais atraente é aquele em que as barreiras à entrada são elevadas e as barreiras ã saída são baixas. Poucas empresas novas podem entrar

no setor c aquelas com fraco desempenho podem facilmente sair. Quando tanto as barreiras

à entrada como à saída são elevadas, o potencial de lucro é alto, mas as empresas enfren­ tam mais risco, porque outras de fraco desempenho ficam e as combatem. Quando tanto

as barreiras à entrada como à saída são baixas, as empresas facilmente entram no setor e

saem dele, e os retornos são estáveis, porém reduzidos. O pior caso é quando as barreiras ã entrada são baixas e as barreiras à saída são elevadas: as empresas entram em períodos fa­

voráveis, mas acham difícil sair em épocas de crise. O resultado disso é o excesso crônico de

capacidade e ganhos reduzidos para todos. A indústria aérea tem baixas barreiras à entrada, mas altas barreiras à saída, levando todas as transportadoras a sobreviver com dificuldade durante as crises econômicas.

3.

Ameaça de produtos substitutos — um segmento não é atraente quando há reais ou poten­ ciais substitutos para o produto. Os substitutos impõem um limite aos preços e lucros. Se

a tecnologia avança ou a concorrência aumenta nesses setores substitutos, preços e lucros tendem a cair. As viagens aéreas desafiaram seriamente a rentabilidade das empresas de

ônibus Greyhound e de trens Amtrak. 4.

Ameaça do crescente poder de barganha dos compradores — um segmento não é atraente

se os compradores possuem forte ou crescente poder de barganha. A ascensão de gigantes do varejo como a Walmart tem levado alguns analistas a concluir que a rentabilidade poten­

cial de empresas de bens de consumo será reduzida. O poder de barganha dos compradores cresce quando se tomam mais concentrados ou organizados, quando o produto representa

uma fração significativa de suas despesas, quando o produto é indiferenciado, quando os custos de troca dos compradores são baixos, quando os compradores são sensíveis ao preço por causa de baixos lucros ou quando eles podem se integrar para a frente. Para se prote­

gerem, fornecedores podem selecionar compradores que detenham menos poder para ne­

gociar ou trocar dc fornecedor. A melhor defesa c desenvolver ofertas superiores que nem mesmo os compradores fortes possam recusar. 5.

Ameaça do crescente poder de barganha dos fornecedores — um segmento não é atraente

se os fornecedores da empresa podem aumentar os preços ou reduzir a quantidade ofertada. Os fornecedores tendem a ser poderosos quando são concentrados ou organizados, quando podem se integrar para trás, quando há poucos substitutos, quando o produto fornecido c

um insumo importante e quando os custos de troca de fornecedor são altos. As melhores defesas são construir relações em que tanto comprador como fornecedor saiam ganhando ou utilizar múltiplas fontes dc abastecimento.

AVALIAÇÃO E SELEÇÃO DE SEGMENTOS DE MERCADO Ao avaliar os segmentos dc mercado, a empresa deve examinar dois fatores: a atrativida­

de global do segmento e os objetivos e recursos da própria empresa. Ela deve considerar se o segmento potencial atende aos cinco critérios de utilidade; se ele possui características que

CAPÍTULO 9

291

292

PARTE 4

CONSTRUÇÃO DE MARCAS FORTES

o tornam atrativo, como tamanho, crescimento, lucratividade, economias dc escala c baixo

risco; e se esse investimento condiz com seus objetivos, competências e recursos. Alguns segmentos atraentes podem não estar de acordo com os objetivos de longo prazo da empre­ sa ou ela pode não ter uma ou mais competências necessárias para oferecer um produto de valor superior. Os profissionais dc marketing têm à disposição uma gama ou uma serie dc possíveis níveis de segmentação que podem orientar suas decisões sobre mercado-alvo. Como a Fi­

gura 9.4 mostra, de um lado está um mercado de massa composto essencialmenle por um

segmento; no outro, estão indivíduos ou segmentos de uma só pessoa. Entre eles, estão os segmentos múltiplos e os segmentos únicos. A seguir, descreveremos cada uma dessas qua­ tro abordagens.

COBERTURA TOTAL DE MERCADO Com a cobertura total de mercado, uma empresa tenta atender a todos os grupos de clientes com todos os produtos de que necessitam. Somente or­

ganizações de grande porte como Microsoft (mercado de software). General Motors (mercado

automotivo) e Coca-Cola (mercado de bebidas não alcoólicas) podem empreender uma estra­ tégia de cobertura total do mercado. Grandes empresas podem cobrir um mercado de duas formas principais: por meio de marketing diferenciado ou indiferenciado.

No marketing indiferenciado ou de massa, a empresa ignora as diferenças entre os segmen­

tos e busca atingir todo o mercado com apenas uma oferta. Ela desenvolve um plano de mar­

keting para um produto com uma imagem superior que possa ser comercializado ao maior número dc consumidores por meio dc distribuição c comunicação massificadas. O marketing indiferenciado é apropriado quando todos os consumidores tém praticamente as mesmas pre­ ferências e o mercado não apresenta nenhum segmento natural. Henry Ford sintetizou essa estratégia de marketing quando lançou o Ford-T em uma cor, o preto.

O argumento a favor do marketing de massa é a criação de um mercado potencial maior, gerando custos mais baixos, que, por sua vez, levam a preços mais baixos ou a margens mais altas. A linha de produtos limitada mantém reduzidas as despesas com pesquisa e desenvolvi­ mento, produção, estoque, transporte, pesquisa de marketing e de propaganda e gerenciamento

de produto. O programa de comunicação indiferenciada também reduz custos. No entanto, muitos críticos apontam para a fragmentação crescente do mercado c a proliferação dc canais e comunicações de marketing, o que torna difícil e dispendioso atingir um público em massa. Diferentes grupos de consumidores com diferentes necessidades e desejos possibilitam aos profissionais dc marketing dcfmir segmentos múltiplos. Com frequência, uma empresa pode

aprimorar o design, a determinação de preço, o lançamento e a entrega do produto, além de

ajustar o plano e as atividades de marketing para espelhar melhor o marketing da concorrência.

No marketing diferenciado, a empresa comercializa diversos produtos a todos os segmentos do

mercado. A fabricante de cosméticos Eslée Lauder comercializa marcas que atraem mulheres

(c homens) dc diversos gostos: a marca mãe, a original Estcc Lauder, atrai consumidoras mais

maduras; a Clinique é voltada para mulheres de meia-idade; a M.A.C. para jovens descoladas; a Aveda para adeptas da aromalerapia; e a Origins para consumidoras que preferem cosméticos produzidos com ingredientes naturais.6' Talvez nenhuma outra empresa pratique marketing diferenciado como a Hallmark Cards, cujo centenário foi celebrado em 2010.68

IDENTIFICAÇÃO DE SEGMENTOS DE MERCADO E SELEÇÃO DE MERCADOS-ALVO

HALLMARK Os produtos de saudações pes­

soais da Hallmark são vendidos em mais de 40.000 lojas de varejo nos Estados Unidos e

CAPÍTULO 9

293

específicos. A Fresh Ink visa a mulheres en­ tre 18 a 39 anos. A linha Simple Motherhood

de trilhas de filmes, programas de TV e mú­ sicas populares. A linha de produtos interati­

é voltada para mães, com fotografias viçosas

vos. Magic Prints, com a tecnologia da luva mágica’ permite às crianças deixarem uma

em 100 países no mundo. A cada ano. são produzidos 10 mil cartões novos e redese­

e sentimentos simples, porém empáticos. Três linhas étnicas - Mahogany. Sincera­

nhados, além de produtos relacionados, como artigos para festas, papéis de em­

mente Hallmark e Tree of Life - são dirigidas a consumidores afro-americanos, hispânicos

brulho e ornamentos. Seu sucesso deve-se em parte a uma vigorosa segmentação do

e judeus, respectivamente. Cartões de sau­ dação específica também beneficiam insti­

sim como cartões personalizados impressos que remete aos consumidores. Para atender

negócio de cartões de saudações. Além de submarcas populares como a humorística

tuições de caridade, tais como (PRODUCT) RED™, UNICEF e Susan G. Komen Race for

às necessidades das empresas, a Hallmark Business Expressions oferece cartões corpo­

Shoebox Greetings, a Hallmark lançou li­

the Cure. A Hallmark também adotou a tec­

nhas voltadas para segmentos de mercado

nologia. Cartões musicais incorporam clipes

rativos personalizados de boas-festas e para todas as ocasiões e eventos.

impressão da mão no encarte de um cartão ou em outra lembrança para pais ou avós. Pela internet, a Hallmark oferece e-cards, as­

O'Mitos: © lo t' Grwnoorg 1 vcs redutos e uma campanha puo ís tái? renovada.

CȎbr * Times, 14 maio 2004. p. Cl.

PARTE 5: Criação de valor

CAPÍTULO

16

Desenvolvimento de programas e estratégias de determinação de preços

Neste capítulo, abordaremos as seguintes questões:

1.

Como consumidores assimilam e avaliam preços?

2.

Como uma empresa deve determinar o

preço inicial de bens e serviços?

3.

Como o preço deve ser adequado para atender a oportunidades e circunstâncias variáveis?

4.

Quando e como uma empresa deve iniciar

uma mudança de preços? 5.

Como uma empresa deve responder à mudança

de preço de um concorrente?

0 preço é o único elemento do mix de marketing que gera receita, enquanto os outros geram custos. 0 preço também informa ao mercado o

posicionamento de valor pretendido pela empresa para seu produto ou marca. Um produto bem desenvolvido e comercializado pode cobrar um preço superior e colher altos lucros, mas a nova realidade econômica levou muitos consumidores a reavaliar o que estão dispostos a pagar

por bens e serviços, fazendo com que as empresas tivessem de rever cuidadosamente suas estratégias de determinação de preços. Uma empresa que chamou a atenção de consumidores e de outras empresas é a Ryanair, com uma estratégia de preços incomum.1

Os lucros da companhia aérea Ryanair,

As decisões de preço são complexas e devem levar em consideração muitos fatores - a em­

que pratica descontos, tém estado nas

presa. os clientes, os concorrentes e o ambiente de marketing. Os profissionais de marketing

alturas graças a um revolucionário mo­

holístico sabem que suas dedsòes sobre a definição de preços devem ser coerentes com a

delo de negócio. 0 segredo? Seu fun­

estratégia de marketing da empresa, seus mercados-alvo e o posicionamento de suas marcas.

dador Michael O'Leary pensa como um

Neste capítulo, apresentamos conceitos e ferramentas que facilitam a determinação de um

varejista, cobrando quase tudo exceto

preço inicial, bem como seu ajuste ao longo do tempo e de acordo com cada mercado.

o assento propriamente dito. Um quar­

to dos assentos da Ryanair é gratuito. O'Leary pretende dobrar esse número

no prazo de cinco anos, com o objetivo final de não cobrar por nenhum assen­ to. Atualmente, os passageiros pagam

somente impostos e taxas de cerca de

USS 10 a USS 24, com uma tarifa mé­ dia por trecho de cerca de USS 52. Os passageiros pagam um adicional por tudo o mais: por bagagem despacha­

da (USS 9,50 por volume), alimentação

(USS 5,50 por um cachorro-quente,

USS 4,50 por uma canja de galinha e USS 3,50 por uma garrafa de água mi­ neral) e transporte por meio de ônibus ou trem até o centro da cidade a partir

de aeroportos localizados em pontos remotos usados pela Ryanair (USS 24).

Os comissários de bordo vendem uma

série de mercadorias, como câmeras ClóHos O Xe. ScÇ-c-Aar».

506

PARTE 5

CRIAÇÃO DE VALOR

digitais (US$ 137,50) e tocadores MP3 iPocket (USS 165). Jogos de azar a bordo e serviço de telefonia celular sào novas fontes de receita em estudo. Outras estratégias cortam custos ou geram receita ex­

terna: as poltronas nào são reclináveis, o anteparo das janelas e os bolsos nos encostos das poltronas foram removidos e não há entretenimento. As bandejas nos encostos exibem propaganda e o exterior

das aeronaves sào outdoors gigantes que trazem anúncios de empresas como Vodafone Group, Jaguar e Hertz, entre outras. Mais de 99% dos bilhetes sào vendidos pela internet. 0 site também oferece

seguro de viagem, hotéis, pacotes de lazer e locação de veículos. Somente jatos Boeing 737-800 são

usados, para reduzir os custos de manutenção, e a tripulação compra seus próprios uniformes. O’Leary

chegou a discutir a possibilidade de cobrar pelo uso de banheiros e de ter 10 fileiras para acomodar

passageiros em pé com corrimãos como em um vagão do metrô de Nova York (para colocar mais 30 pas­ sageiros a bordo), mas ambas as sugestões geraram muita preocupação e ceticismo do público. Embora

essas idéias possam parecer nada convencionais, essa fórmula funciona para os clientes da Ryanair; a companhia transporta 58 milhões de passageiros para mais de 150 aeroportos por ano. Todos os

extras somam 20% das receitas. A Ryanair tem margens líquidas de 25%, mais que o triplo dos 7% da Southwest. Alguns especialistas do setor chegam a se referir à Ryanair como “o Walmart com asas!”.

Determinação de preço O preço não é um mero número em uma etiqueta. Ele assume diversas formas e desempe­

nha muitas funções. Aluguel, mensalidades escolares, tarifas de transporte público, hono­

rários, pedágios, adiantamentos, salários e comissões são preços pagos por algum tipo de bem ou serviço. O preço também tem muitos componentes. Quando você compra um car­

ro novo, o preço de tabela pode ser abatido por descontos e promoções da concessionária.

Algumas empresas aceitam múltiplas formas de pagamento; por exemplo, uma passagem

aérea pode ser adquirida com o pagamento de USS 150 mais 25 mil milhas acumuladas em um programa de milhagem.2 Ao longo de grande parte da história, os preços foram determinados por meio da negocia­ ção entre compradores c vendedores. Em algumas áreas, ‘barganhar’ ainda faz parte do jogo.

A determinação de um preço para todos os compradores é uma ideia relativamente moderna, que surgiu com o desenvolvimento do varejo em grande escala no fim do século XIX. Empresas

como F. W. Woolworth, Tiffany & Co. e John Wanamaker, entre outras, praticavam uma 'po­ lítica estrita de preço único’, porque vendiam uma ampla variedade de itens e supervisionavam

um número muito elevado de funcionários.

DETERMINAÇÃO DE PREÇO EM UM MUNDO DIGITAL Tradicionalmente, o preço funciona como o principal determinante na escolha do que com­

prar. Consumidores e compradores que têm acesso a informações sobre preços e descontos podem pressionar os varejistas a reduzir seus preços. Os varejistas, por sua vez, podem pressio­

nar os fabricantes a baixar seus preços também. O resultado é um mercado caracterizado por muitas liquidações e promoções de vendas.

A pressão por preços mais baixos imposta pelas mudanças no cenário econômico coincidiu

com algumas tendências de longo prazo no ambiente tecnológico. Há alguns anos a internet vem modificando a interação entre consumidores e empresas fornecedoras. Eis uma pequena lista de

como a tecnologia web possibilita que os vendedores diferenciem compradores e vice-versa. Os compradores podem:

I

Obter comparações instantâneas entre os preços de milhares defornecedores. Os consumi­

dores podem comparar os preços cobrados por vários varejistas simplesmente clicando em mySimon.com. Softwares inteligentes de compra (denominados bots) levam a comparação

de preços um passo adiante e buscam produtos, preços e avaliações de centenas, se não milhares, de comerciantes.

DESENVOLVIMENTO DE PROGRAMAS E ESTRATÉGIAS DE DETERMINAÇÃO DE PREÇOS

I

CAPÍTULO 16

507

Verificar os preços no ponto de venda. Os dientes podem usar celulares para comparar pre­

ços nas lojas antes de decidir comprar, pressionar o varejista a igualar ou melhorar o preço ou comprar em outro lugar. I

Pagar o preço que definiram. No Priceline.com, o cliente estabelece o preço que deseja pa­

gar por uma passagem aérea, uma diária de hotel ou o aluguel de um carro, e o site verifica

se algum fornecedor aceita esse preço.3 Sites que agregam volume reúnem os pedidos de diversos clientes para pressionar o fornecedor a conceder um desconto maior. I

Obter produtos grátis. Os sistemas de código-fonte aberto (open source), movimento ini­

ciado pelo Linux, vão corroer a margem de lucro de praticamente todas as empresas de

software. O principal desafio enfrentado por empresas como Microsoft, Oracle, IBM e por

quase todos os principais desenvolvedores de software é: Como competir com programas que podem ser obtidos gratuitamente? A seção Insight de marketing: De mão beijada descre­

ve como diversas empresas obtiveram êxito com ofertas cssencialmentc gratuitas.

insight de

j larKetin

DE MÃO BEIJADA

gratuitamente para todos, enquanto se vende a versão superior FlickrPro a usuários mais engajados).

Oferecer amostras grátis de produtos tem sido uma tática de marketing

bem-sucedida há anos. A Estée Lauder distribuía amostras grátis de cosméticos a celebridades, e organizadores de eventos de premiaçâo

cobrem os vencedores com uma profusão de itens gratuitos para serem dados como brinde. Outros fabricantes, como a Gillette e a HP. basearam seu modelo de negócio na venda do produto principal praticamente a preço de custo e ganham dinheiro com a comercialização de suprimentos necessários, como lâminas de barbear e cartuchos de impressora. Empresas de software começaram a adotar práticas semelhantes. 0

Adobe disponibilzou gratuitamente seu leitor de arquivos PDF em 1994, assim como fez a Macromedia com seu aplicativo Shockwave em 1995. Esses softwares tornaram-se padrão, mas as empresas real mente lu­ cravam vendendo seus programas de criação. Recentemente, startups

como a ferramenta de publicação Blogger Weblog, a comunidade on-line MySpace e os telefonemas pela internet da Skype alcançaram algum sucesso com a estratégia freemium - isto é. serviços on-line

Algumas empresas que atuam na internet tiveram sucesso na transição

do serviço grátis para o cobrado. Com um novo mecanismo participa­

tivo de determinação de preços que permite aos consumidores definir o preço que consideram justo, os compradores costumam optar por pagar mais do que zero e até mesmo o suficiente para que o vendedor

aumente sua receita para além do que um preço fixo teria rendido. A Red Hat aplicou com sucesso um modelo freemium. Uma pioneira no

uso do software de código aberto Linux, a empresa oferece a seus clien­

tes empresariais estabilidade e confiabilidade. De tempos em tempos,

congela uma versão do software em constante evolução e vende uma edição de suporte em longo prazo com aplicativos personalizados, atua­

lizações retroativas de versões posteriores do Linux e suporte ao cliente,

tudo por uma taxa de assinatura. A Red Hat também trabalha com de­

senvolvedores e programadores para sua versão gratuita do Linux via seu programa Fedora. Graças a esses movimentos, a Red Hat é uma empresa

bilionária que atende grande parte das empresas da Fortune 500.

gratuitos com um componente superior. Chris Anderson, editor-chefe da revista Wired, acredita que em um mer­

cado digital as empresas podem ganhar dinheiro com produtos gra­ tis'. Como evidência disso, cita os modelos de receita que envolvem

concessões cruzadas (distribuir um DVR - gravador digital de vídeo - para vender serviço a cabo) e freemiums (oferecer o sistema de ge­

renciamento de fotos on-line Flickr e o aplicativo de compartilhamento

Fontes: VANCE. Ashlee. Red Hat Sees Lots of Green. Bloomberg Businessweek. 29 mar. 2012; BRODKIN. Jon. How Red Hat Killed hs Core Product-and Became a Billion-Dollar Business. Arsrechnica.com. 28 fev. 2012. Acesso em: 5 ago. 2018: ANDERSON. Chris Free: The Future of a Radical Price. New York: Hyperion, 2009; KIM, Ju-Ybung; NATTER, Martin; SFANN, Martin. Pay What You Wane A New Partici­ pate Pricing Mechanism. Journal of Marketing 73,jan. 2009. p. 44-58; PAUWELS, Koen; WEISS, Alen. Mwing from Free to Fee: How Online Firms Market to Changi Their Business Model Successfully. Journal of Marketing 72. maio 2008, p. 14-31.

Detentora do software de códig) aberto Unux. a Red Hal complementa suas ofertas gratuitas com serviços valiosos baseados em taxas.

508

PARTE 5

CRIAÇÃO DE VALOR

Os vendedores podem:

I

.Monitorar o comportamento dos clientes e preparar ofertas personalizadas para cada um

deles. A GE Lighting, que recebe 55 mil solicitações de preço ao ano de seus clientes B2B, possui programas on-line que avaliam 300 componentes de uma cotação, tais como dados

sobre vendas passadas e descontos, a fim de reduzir o tempo de processamento de 30 dias para seis horas.

I

Dar a determinados clientes acesso a preços especiais. A Rue La é um site exclusivo para

membros que vende moda, acessórios e calçados de luxo para mulheres por meio de ven­ das por tempo limitado, geralmenle em eventos de dois dias. Outras empresas de produtos

empresariais já usam extranets para ter controle preciso sobre estoques, custos e demanda a qualquer momento e, assim, ajustar os preços instantaneamente. Tanto vendedores como compradores podem:

I

Negociar preços em leilões e bolsas on-line ou mesmo pessoalmente. Quer vender centenas

de quinquilharias encalhadas e quase sem uso? Anuncie no eBay. Quer comprar cartões de beisebol antigos por uma ninharia? Acesse www.baseballplanet.com. De acordo com a Consumer Reports, mais da metade dos adultos nos Estados Unidos relatou ter negociado

preços mais baixos em bens e serviços nos últimos três anos; quase 90% obtiveram desconto

pelo menos uma vez. Algumas táticas bem-sucedidas incluem: dizer ao vendedor que vai verificar os preços do concorrente (57% dos entrevistados); pesquisar preços mais baixos

em uma loja fisica (57%); conversar com o vendedor para estabelecer uma conexão pessoal (46%); usar anúncios ou cupons de lojas como alavancagem (44%); e verificar avaliações dc

usuários para saber quanto os outros pagaram (39%).4

MUDANÇAS N0 AMBIENTE DE DETERMINAÇÃO DE PREÇOS As práticas de determinação de preços mudaram significalivamente desde a severa recessão

entre 2008 c 2009, com uma recuperação lenta c rápidos avanços tecnológicos. Mas a nova ge­ ração do milênio também traz novos valores e atitudes para o consumo. Muitas vezes sobrecar­ regados por empréstimos estudantis e outras demandas financeiras, os membros desse grupo

(nascidos entre 1977 e 1994) estão repensando o que realmente precisam possuir. Alugar, pedir emprestado e compartilhar são opções válidas para muitos.

Alguns dizem que esses novos comportamentos criam uma economia de compartilha­

mento na qual os consumidores compartilham bicicletas, carros, roupas, sofas, apartamen­ tos, ferramentas e habilidades, extraindo assim mais valor do que já possuem. Como um

empresário do setor observou: “Estamos passando de um mundo onde nos organizamos em torno dc propriedades para outro organizado cm tomo dc acesso aos ativos”. Em uma eco­

nomia compartilhada, alguém pode ser tanto um consumidor como um produtor, colhendo os benefícios de ambos os papéis.5

Confiança c boa reputação são cruciais cm qualquer tipo dc troca, mas são imperativas

em uma economia compartilhada. A maioria das plataformas que fazem parte de um negó­ cio relacionado ao compartilhamento tem alguma iorma de mecanismo de autopoliciamen-

to, como perfis públicos e sistemas de classificação da comunidade, em alguns casos vincu­

lados ao Facebook Vamos analisar o escambo e a locação, dois pilares de uma economia de compartilhamento.

ESCAMBO O escambo (bartering), uma das formas mais antigas de adquirir bens, está voltando

por meio de transações estimadas em USS 12 bilhões anuais nos Estados Unidos. Empresas de

trocas comerciais como a Florida Barter c sites como o www.swap.com conectam pessoas c empresas que buscam soluções ganha-ganha. Um analista financeiro trocou planos financeiros por um tutorial sobre como bater manteiga e aulas de trapézio e cospe-fogo. O ThredUP per­ mite que pais troquem roupas e brinquedos que seus filhos não usam mais com outros pais em situações semelhantes nos Estados Unidos. A Zimride é uma rede social de compartilhamento

dc caronas para campi universitários.6

DESENVOLVIMENTO DE PROGRAMAS E ESTRATÉGIAS DE DETERMINAÇÃO DE PREÇOS

CAPÍTULO 16

509

Os especialistas aconselham usar o cscambo apenas para bens c serviços pelos quais alguém

estaria disposto a pagar de qualquer maneira. Os fundadores de um site de troca de artigos

esportivos e equipamentos para atividades ao ar livre elaboraram critérios para objetos compartilháveis: custam mais de US$ 100, porém menos de USS 500, sào facilmente transportáveis

e usados com pouca frequência.'

LOCAÇÃO O setor da nova economia compartilhada que está realmente explodindo é o de lo­

cação. A Rent the Runway aluga vestidos de grile a um preço acessível. As clientes recebem dois tamanhos do modelo escolhido — para garantir melhor ajuste — a um custo de USS 50 a USS 300, ou cerca de 10% do preço de varejo. O site conquista 100 mil clientes por mês, com idades entre

15 e 35 anos.8 Um dos pioneiros da economia de locação é o Airbnb.9

AIRBNB Graduados pela Escola de Design de Rhode Island, nos Estados Unidos, Brian

de couchsurfing adicionando recursos como

corretor para gerar receitas: 3% do anfitrião

pagamento de caução e fotografia profissio­

Chesky e Joe Gebbia tiveram a ideia de ga­ nhar um dinheiro extra lançando o www.airbed

nal, para que as propriedades alugadas pas­ sassem a melhor imagem. Um atendimento

e de 6 a 12% do hóspede, dependendo do preço da propriedade. Embora atualmente

andbreakfast.com e alugando colchões de ar para os participantes de uma conferência de

ao hóspede 24 horas por dia e uma apólice de seguro de US5 1 milhão para os anfitriões

dades. faça milhões de reservas de espaços por ano e tenha visto seu valor de mercado

design industrial em San Francisco. Encoraja­ dos pelo sucesso de atrair três hóspedes de

garantiam uma valiosa paz de espírito a ambas as partes. Todos os tipos de espaço

ultrapassar US$ 30 bilhões, a Airbnb enfrenta desafios consideráveis, como a intervenção

perfis muito diferentes por uma semana, os dois abreviaram o nome do empreendimento

foram incluídos - não apenas quartos, apar­ tamentos e casas, mas também entradas de

governamental em forma de impostos, litígios por sublocação ilegal e a imposição de regras

para Airbnb, contrataram um especialista em

garagem, casas na árvore, iglus e até mesmo castelos. A Airbnb aplicou o modelo de um

de segurança e outras relacionadas à ativida­ de hoteleira.

tecnologia e decidiram estender seu negócio

opere em mais de 190 países e 80 mil ci­

Até as grandes empresas estão entrando em cena. A montadora alemã Daimler lançou seu serviço Car2Go para clientes que querem alugar um carro por um curto período — até mesmo no

calor do momento. Em cerca de metade de suas lojas, a Home Depot tem uma unidade que aluga

todos os tipos de produto, como brocas e serras, também vendidos pela loja.10

COMO AS EMPRESAS DETERMINAM PREÇOS Nas pequenas empresas, os preços costumam ser determinados pelo dono do negócio. Nas grandes, gerentes de divisão e de produto são incumbidos da tarefa. Mesmo nessas organiza­ ções a alta administração estabelece os objetivos e as políticas gerais de determinação de preços

e muitas vezes aprova os preços sugeridos pelos níveis mais baixos na hierarquia gerencial. Em setores nos quais a determinação de preços é um fator-chave (como aeroespacial,

ferroviário e de petróleo), as empresas costumam dispor de um departamento subordinado

ao departamento de marketing, ao de finanças ou à alta administração para realizar essa ta­ refa ou para auxiliar em sua execução. Outros que exercem influência sobre a determinação

de preços sào os gerentes de vendas, os gerentes de produção, os gerentes financeiros e os contadores. Nas configurações de B2B, pesquisas sugerem que o desempenho da determina­

ção de preço melhora quando a responsabilidade pela tarefa é distribuída horizontalmente

entre as unidades dc vendas, marketing c finanças, c quando há um equilíbrio cm centralizar

e delegar essa responsabilidade entre vendedores — individualmente ou em equipe — e a

gerência central.11 Muitas empresas nào lidam bem com essa tarefa e acabam adotando ‘estratégias’ como:

“determinamos os custos internos e aplicamos as margens tradicionais do setor". Outros erros comuns são: não rever os preços com frequência suficiente para capitalizar mudanças

de mercado; determinar os preços independentemente do restante do mix de marketing, em vez de pensá-los como um elemento intrínseco da estratégia de posicionamento de merca­

do; e não variar os preços de acordo com diferentes itens de produto, segmentos de mercado

e ocasiões de compra.

510

PARTE 5

CRIAÇÃO DE VALOR

Para planejar e implementar estratégias dc determinação dc preço com eficácia, é preci­

so entender profundamente a psicologia da definição de preços do consumidor e adotar uma

abordagem sistemática dc estabelecimento, adaptação e mudança dc preços.

A PSICOLOGIA DO CONSUMIDOR E A DETERMINAÇÃO DE PREÇO Tradicionalmente, muitos economistas acreditavam que os consumidores eram ‘seguidores de

preços’ e os aceitavam por seu ‘valor nominal’ ou conforme determinados. Porém, as empresas reconhecem que na maioria das vezes os consumidores processam as informações de preço ati­

vamente, interpretando de acordo com o conhecimento adquirido em experiências de compra anteriores, na comunicação formal (propagandas, visitas de vendas e folhetos), na comunicação

informal (amigos, colegas dc trabalho, familiares) c nos pontos de venda ou recursos on-line,

entre outros fatores.12 As decisões dc compra basciam-sc cm como os consumidores percebem os preços c

qual consideram ser o verdadeiro preço corrente — e não o preço definido pela empresa —, estabelecendo um limite mínimo abaixo do qual os preços podem representar qualidade

inferior ou inaceitável, assim como um limite máximo acima do qual os preços serão vistos como proibitivos e não compensadores. Cada pessoa tem sua própria interpretação dos preços. Veja a seguir a psicologia do consumidor envolvida na compra de um simples par

de jeans e uma camiseta.13

JEANS E CAMISETA Por que uma simples ca­

marca de luxo conhecida por temos, bolsas e

Fitch custem US$ 70. Mas isso é uma bagatela

miseta preta, que parece algo tão comum,

vestidos de gala vendidos por milhares de dó­

em comparação com a calça cáqui Michael Bas­

custa US$ 275 na Armani, USS 14,90 na Gap

lares. Por outro lado, as camisetas Gap e H&M

tian de USS 480 ou Giorgio Armani de USS 595.

e US$ 7,90 na rede de lojas sueca H&M? Os

são feitas principalmente de algodão. Para cal­

As calças de grife podem usar tecidos caros,

clientes que adquirem camisetas Armani pagam

ças que combinem com essa camiseta, as esco­

como gabardine de algodão, e exigem horas de

por uma peça de corte mais elegante feita 70%

lhas são abundantes. A Gap vende suas Khakis

meticulosa costura à mão para criar um design

de náilon, 25% de poliéster e 5% de elastano.

originais' por US$ 44,50, embora os modelos

distinto, mas a imagem e a percepção de exclu­

que ostenta uma etiqueta Made in Italy, de uma

chinos’ clássicos com botões da Abercrombie &

sividade são igualmente importantes.

Entender como os consumidores chegam a suas percepções dc preço é uma prioridade de marketing. Aqui, abordaremos três tópicos principais — preços de referência, inferências preço-qualidade e preços finais. PREÇOS

DE

REFERÊNCIA Embora os consumidores possam conhecer

bem a iaixa de preços em questão, surpreendentemente poucos conseguem

se lembrar com precisão do preço específico de produtos.14 Ao examinar

opções dc compra, porém, os consumidores costumam utilizar preços de referência, comparando um preço observado com um preço de referência

interno de que se recordem ou com uma estrutura de referência externa,

como um ‘preço praticado no varejo’.13 Existem vários tipos de preços de referência possíveis (Tabela 16.1) e é

comum que as empresas os manipulem. Por exemplo, uma empresa pode colocar seu produto entre os mais caros para sugerir que ele pertence a essa

classe. As lojas de departamentos expõem vestuário feminino em vários de­ partamentos diferenciados por preço, presumindo que os vestidos encontra­

dos no departamento mais caro sejam de melhor qualidade.16 Os profissionais Até mesmo para algo tão simples como uma camiseta preta e um par de caibasjeans, os consumidores podem optar por pagar meros USS 50 ou cer teras ce dólares.

de marketing também estimulam a mentalidade de preço de referência ao exibir o alto preço sugeri­ do pelo fabricante, indicando que o produto era originalmente bem mais caro ou apontando o alto preço de um concorrente.1'

DESENVOLVIMENTO DE PROGRAMAS E ESTRATÉGIAS DE DETERMINAÇÃO DE PREÇOS

Tabela 16.1 Possivas preços de referência para o consumidor I

Preço justo’ (o que os consumidores acham que o produto deveria custar).

I

Preço padrão.

I

Último preço pago.

I

Limite máximo de preço (preço de reserva ou o máximo que a maioria dos consumidores estaria disposta a pagar).

I

Limite mínimo de preço (limite inferior de preço ou o mínimo que os clientes pagariam).

I

Preços históricos do concorrente.

I

Preço futuro esperado.

I

Preço usual com desconto.

Fonte: adapiado de WINER. Russell & Pricing (Série MSI Relevant Knowledge). Cambridge. MA: Marketing Science Institute. 2006.

Quando os consumidores evocam uma ou mais dessas estruturas de referência, o preço percebido pode variar em relação ao preço praticado.18 Uma pesquisa revelou que as sur­

presas desagradáveis — quando o preço percebido é inferior ao preço praticado — podem

exercer um impacto maior na probabilidade dc compra do que as surpresas agradáveis.19 As expectativas dos consumidores também podem desempenhar um papel fundamental na

reação ao preço. Em sites de leilões eletrônicos, como o eBay, quando consumidores des­

cobrem que produtos semelhantes estarão disponíveis em futuros leilões oferecem menos no leilão atual.20

Empresas inteligentes procuram estruturar os preços para indicar o melhor valor possível. Por exemplo, um item relativamcnte caro pode ser xisto como mais barato se o preço for subdi­ vidido em valores menores, como uma taxa de associação anual de USS 500 apresentada como

‘menos de USS 50 por mês’, mesmo que os totais sejam iguais.21

INFERÊNCIAS PREÇO-QUALIDADE Muitos consumidores usam o preço como um indica­ dor de qualidade. A determinação de preços com base na imagem é especialmente eficaz com produtos que apelam para a vaidade das pessoas, como perfumes, carros dc luxo c roupas de grife. Em um frasco de perfume, a essência pode valer apenas USS 10, mas quem

dá o perfume de presente está disposto a desembolsar USS 100 somente para comunicar ao presenteado todo seu apreço.

No caso dos automóveis, as percepções de preço e qualidade interagem entre si. Carros mais caros são percebidos como de alta qualidade. Da mesma maneira, aqueles de maior

qualidade são percebidos como mais caros do que rcalmcntc são. Quando estão disponí­ veis informações adicionais sobre a verdadeira qualidade, o preço torna-se um indicador menos significativo de qualidade. Quando essas informações não existem, o preço passa a ser o principal indicador.

Algumas marcas adotam a exclusividade c a escassez para denotar qualidade c justificar

preços premium. Fabricantes de artigos de luxo como relógios, joias e perfumes geralmente enfatizam a exclusividade em suas ações de comunicação e estratégias de canal. Para os consu­ midores de artigos de luxo que desejam singularidade, a demanda realmente pode aumentar o

preço, porque eles acreditam que menos clientes poderão pagar pelo produto.22 Para manter um ar de exclusividade, a Ferrari limitou deliberadamente a venda de seu

icônico carro esportivo dc USS 200 mil, senão mais, a até 7 mil unidades, apesar da deman­

da crescente na China, no Oriente Médio e nos Estados Unidos. Mas até mesmo as percep­ ções de exclusividade e status podem variar de acordo com o cliente. A cerveja Brahma é

uma bebida de baixa fermentação e sem sofisticação no mercado brasileiro, mas se desta­

cou na Europa, onde é vista como ‘o Brasil em uma garrafa’. A cerveja Pabst Blue Ribbon, por sua vez, é a bebida ‘retró’ preferida dos estudantes universitários norte-americanos,

mas suas vendas explodiram na China, onde uma garrafa modernizada e o argumento de ser 'maturada em um precioso barril de madeira como um uísque escocês’ permite que seja

vendida ao preço de US$ 44.23

CAPÍTULO 16

511

512

PARTE 5

CRIAÇÃO DE VALOR

Apesar da demanda crescente, a Ferrari limita a produção e o

número de cirros esporrnns que vende para manter a percepção de exclusividade da marca.

PREÇO COM NÚMERO QUEBRADO (PREÇO DE EFEITO PSICOLÓGICO) Muitas empresas acre­

ditam que os preços devem terminar cm um número quebrado. Os consumidores consideram que um item que custa USS 299 está na faixa dos USS 200, e nào na de USS 300, pois tendem

a memorizar os preços ‘da esquerda para a direita’, cm vez de arredondá-los.24 A codificação dos preços dessa forma é importante quando existe uma quebra mental do preço em um valor arredondado maior.

Outra explicação para isso c que os preços terminados cm ‘9’ transmitem a ideia dc des­

conto ou pechincha e, portanto, se uma empresa almeja uma imagem de alto preço, deve evitar

a tática dos números quebrados.2' Um estudo mostrou inclusive que a demanda realmente aumentou em um terço quando o preço de um vestido subiu de USS 34 para USS 39, mas per­ maneceu inalterada quando o preço subiu de USS 34 para USS 44.26 Preços que terminam em ‘0’ e ‘5’ sào igualmente comuns no mercado porque acredita-

-se que os consumidores os memorizam com mais facilidade. Placas de ‘liquidação’ afixadas

ao lado de preços estimulam a demanda, mas apenas quando não utilizadas em excesso. As vendas totais de uma categoria sào maiores quando alguns de seus itens, mas não todos, le­

vam placas dc liquidação; a partir dc certo ponto, o uso dc placas adicionais pode diminuir suas vendas.2'

Preços sugestivos com placas de liquidação e preços que terminam em 9 sào mais influentes

quando o conhecimento dos consumidores sobre preço c escasso, quando compram o item com pouca frequência ou se é novo na categoria; e quando há variação de design de produtos ao

longo do tempo, variação sazonal de preços ou variação de qualidade ou tamanho entre lojas.28 Quanto mais usados, menos eficazes serão. Disponibilidade limitada (por exemplo, ‘por apenas três dias’) também pode estimular as vendas entre consumidores que estejam ativamente bus­

cando comprar um produto.29

Determinação de preço Uma empresa deve estabelecer um preço pela primeira vez ao desenvolver um novo produto,

ao introduzir seu produto habitual em um novo canal de distribuição ou em uma nova área

geográfica e ao participar de licitações de contratos. A empresa deve decidir o posicionamento de seu produto em relação à qualidade e ao preço. Na maioria dos mercados, podem ser encontrados até oito pontos ou níveis de preço. A rede

de hotéis Marriott é especialista em desenvolver marcas específicas para diferentes níveis de preço: Marriott Vacation Club — Vacation Villas (o preço mais alto), Marriott Marquis (preço alto), Marriott (preço alto-medio). Renaissance (preço medio-alto). Courtyard (preço medio).

DESENVOLVIMENTO DE PROGRAMAS E ESTRATÉGIAS DE DETERMINAÇÃO DE PREÇOS

CAPÍTULO 16

513

TowncPlace Suites (preço medio-baixo) c Fairfield Inn (preço baixo). As empresas elaboram suas estratégias de branding de modo a ajudar a transmitir aos consumidores os níveis de

prcço-qualidade de seus bens ou serviços.30

Adotar uma gama de níveis de preço permite a uma empresa uma cobertura maior de seu

mercado e o oferecimento de mais escolhas a seus consumidores. A seçào Insight de marketing: Trading up, down e over descreve como os hábitos dc consumo tem mudado nos últimos anos.

INSIGHT DE

Marketing ;

TRADING UP, DOWN E OVER

Michael Silverstein e Neil Fiske, autores de Trading Up. observaram periodicamente determinado número de consumidores do mercado intermediário que fizeram a transição (trade up) para o que eles cha­ mam de bens e serviços do novo luxo - ‘com níveis mais elevados de qualidade, preferência e desejo de consumo do que outros produtos da categoria, mas não custam tanto a ponto de serem inacessíveis’. Os autores identificam três tipos principais de produtos do novo luxo: Produtos super premium acessíveis, como as roupas íntimas da Victoria’s

Secret e os chips de batata gourmet Kettle, apresentam significativas características premium em relação às marcas de médio porte, mas os consumidores podem facilmente fazer a troca por eles (trade up), porque são itens de valor relativamente baixo em categorias acessíveis. Extensões demarca do luxo tradicional estendem marcas historicamente

caras para o mercado de menor poder aquisitivo (down market), man­ tendo seu prestígio, como o carro Mercedes-Benz Classe Ceo cartão American Express Blue.

os gastos em uma categoria pelos gastos em outra, por exemplo com­ prando um novo sistema de home theater, em vez de, digamos, um carro novo). Frequentemente, isso significa estabelecer prioridades e tomar a decisão de não comprar itens de algumas categorias para po­ der comprar os de outras. Fontes: TIMBERLAKE. Cotten. U.S. 2 Percenters Trade Down with Post-Reces­ sion Angst Bloomberg.com. 15 maio 2013. Acesso em: 25 out 2018: JACKSON. Anna-Louise: FELD. Anthony. Frugality Fatigue Spurs Americans to Trade Up. Bioomberg.com. 13 abr. 2012. Acesso em: 25 out 2018: SMITH. Walker. Consumer Behavior: From Trading Up to Trading Off. Branding Strategy insider, 26 jan. 2012: RICE. Sbriya. I Can’t Afford Surgery in the U.S..’ Says Bargain Shopper. CNN.com, 26 abr. 2010. Acesso em: 25 out. 2018; HOROVITZ. Bruce. Sale. Sale, Sale: Today Everyone Wants a Deal. USA Today, 21 abr. 2010, p. 1A-2A; SILVERSTEIN. Michael J. Treasure Hunt Inside the Mind of the New Consumer. Nova York: Portfolio, 2006: SILVERSTEIN, Michael J.; FISKE, Neil. Trading Up: The New American Luxury. Nova tork: Portfolio, 2003.

Bens masstige, como a marca de cuidados da pele Kiehl’s e os vinhos

Kendall-Jackson, têm preços fixados entre as marcas do mercado inter­ mediário e as marcas super premium do luxo tradicional. São "sempre baseados em emoções, levando os consumidores a manter vínculos emocionais bem mais fortes com eles do que com outros bens".

Para poderem fazer a troca por marcas superiores que oferecem tais benefícios emocionais, é comum os consumidores optarem por adquirir produtos de baao custo (trade down), comprando em lojas de desconto como Walmart e Costco artigos de necessidade básica que não confe­ rem nenhum benefício emocional, mas ainda assim oferecem qualida­ de e funcionalidade. Como uma consumidora explicou ao racionalizar por que sua cozinha ostentava uma geladeira Sub-Zero, uma lava-louça de última geração Fisher & Paykel e uma estufa de US$ 900, mas um pacote gigante com 12 toalhas de papel Bounty de um varejista de baixo preço: "Quando se trata de artigos para a casa, eu não faço nenhuma concessão. Mas quando se trata de alimentos ou produtos de limpeza, se não estão em promoção, não compro." A recente desaceleração econômica aumentou a predominância da

de adiar as compras discricionárias, as vendas no varejo cresceram, beneficiando assim os produtos de luxo. As práticas de trading up e trading down persistiram, no entanto, assim como o trading over (trocar

CMdita»: Olg*ai V*oiVG

582

PARTE 6

ENTREGA DE VALOR

Varejo O varejo inclui todas as atividades relativas à comercialização de bens ou serviços diretamente

ao consumidor final para uso pessoal e não comercial. Um varejista ou loja de varejo é qual­ quer empreendimento comercial cujo volume de vendas provenha principalmente do varejo. Toda organização que vende para consumidores finais — seja ela um fabricante, um ata­

cadista ou um varejista — está envolvida cm varejo. Não importa como os bens ou serviços são vendidos (pcssoalmcntc, pelo correio, por telefone, por máquinas dc venda automática

ou pela internet) ou onde são vendidos (em uma loja, na rua ou na casa do consumidor).

O varejo é um segmento desafiador que está em rápida transformação. Vejamos o caso da Sears."

SEARS A Sears é uma empresa norte-americana clássica. Foi uma das primei­ ras a vender mercadorias por catálogo de mala direta e, por mais de 100 anos, uma das marcas de lojas de departamento mais fortes, associada a produtos de alta qua­ lidade e um atencioso serviço ao cliente. Entretanto, no início dos anos 2000. co­ meçou a enfrentar dificuldades financeiras e. para manter os lucros estáveis, passou

a vender ativos e cortar custos. Os clientes começaram a reclamar de vendedores desa­ tentos, prateleiras desorganizadas e instala­ ções precárias. A Sears gastava apenas de US$ 2 a USS 3 por pé quadrado ao ano em manutenção e reforma de lojas, bem menos que a faixa de US$ 6 a USS 8 gasta pelos

e encontravam o mesmo lugar antigo... sem

concorrentes Target e Walmart. “[Eles] não estavam cumprindo sua promessa. Consu­ midores sofisticados entravam nessas lojas

prolongado das vendas nas lojas existentes, muitos acham que a Sears não conseguirá recuperar os clientes frustrados.

frescor, entusiasmo ou interatividade na experiência de compra". De acordo com o índice Norte-Americano de Satisfação do Cliente (ACSI), em 2012, a Sears ocupava o 10° lugar entre 11 lojas de departamen­ tos e de descontos. Considerando o declínio

Ao mesmo tempo, são muitas as histórias de sucesso no setor varejista. A seção Memo­ rando de marketing: Organizações inovadoras de varejo destaca quatro exemplos de varejistas

que obtiveram sucesso de mercado nos últimos anos. Depois de analisar os diferentes tipos de

varejista e algumas características importantes do moderno ambiente de marketing no varejo, examinaremos as decisões dc marketing que essas empresas devem tomar.

MEMORANDO DE

ORGANIZAÇÕES INOVADORAS DE VAREJO GAMESTOP. A loja de videogames e software de entretenimento Game-

Stop possui mais de seis mil pontos de venda convenientemente lo­ calizados em shopping centers e ruas comerciais por todo o território

Rewards. Os membros desse programa são recompensados com pon­

tos que permitem gerenciar seus interesses em uma biblioteca on-line que exibe os jogos que tiveram no passado, os que possuem no mo­

mento e os que gostariam de ter.

norte-americano, além de contar com funcionários que sào assíduos

DICK’S SPORTING GOODS. A Dick’s Sporting Goods começou como

jogadores de videogame e gostam de se conectar com os clientes. A empresa destaca sua política de troca que dá aos clientes créditos por

York para se tornar a maior varejista dos Estados Unidos de uma linha

um jogo antigo para serem trocados por um novo. Para acompanhar

completa de artigos esportivos, com mais de 570 lojas em 44 estados.

uma loja de iscas e equipamentos de pesca em Binghamton, Nova

as atividades de seus 25 milhões de clientes, também conta com um

Parte de seu sucesso vem dos recursos interativos de suas lojas. Os

bem-sucedido programa de fidelidade orientado a dados, o PowerUp

clientes podem testar tacos em campos de golfe internos, experimentar

GESTÃO DE VAREJO. ATACADO E LOGÍSTICA

calçados em uma pista apropriada e treinar a pontaria em uma área

CAPÍTULO 18

583

Jacobs e outras em ascensão. A empresa despacha mercadorias para

de arco e flecha. Com o slogan Every Season Starts at Dick's (Toda

170 países e oferece entrega no mesmo dia em Londres e Manhattan;

temporada começa na Dick’s), o varejista também enfatiza seu objetivo fundamental de conquistar e melhorar a atividade esportiva visando a

o valor médio do pedido é de US$ 250. Um novo site, Mr. Porter, é dirigido ao público masculino.

estabelecer uma conexão emocional mais forte com a clientela. Fontes: GameStop: PETERSON. Steve. GameStop Sees Targeted Marketing on the

LUMBER LIQUIDATORS. A Lumber Liquidators é a maior varejista es­

pecializada em pisos de madeira nos Estados Unidos, com mais de

Rise. AListDaify.com, 26 set. 2013. Acesso em: 30 out. 2018; POGGI. Jeanine. GameStop Revamps Business to Ensure Success in a Digital Future. Advertising

345 pontos de venda. A empresa compra madeira excedente com des­

A&. 9 abr. 2012: DANIELS. Chris. GameStop CMO Sees CRM as Key. ftrect Mar

conto diretamente de serrarias e estoca quase 350 tipos de piso de madeira, quase o mesmo que a Lowe’s e a Home Depot. Ba vende a

keting News, out 2011: LEONARD, Devin. GameStop Racks Up the Points. Fortit ne. 9 jun. 2008. p. 109-22.

preços baixos porque mantém custos operacionais reduzidos, cortando intermediários e mantendo lojas em locais de baixo custo. A Lumber Liquidators também conhece muito bem seus clientes, como o fato de

Dick's Sporting Goods: Brand Genius: Lauren Hobart Chief Marketing Officer, Dick’s Sporting Goods. Ad.'.ee *. 23 set. 2013: TOWNSEND. Matt. Dick’s Channels Rudy’ in

que os consumidores que solicitam amostras de produtos tém 30%

de probabilidade de efetuar a compra no prazo de um mês, e que a

New Branding Strategy. Bloomberg.com. 1. mar. 2012. Acesso em: 30 out 2018; Dick’s Sporting Goods Details Grwth Strategy to Reach $10 Billion n Sa es and 10.5% Operating Margin by the End of Fiscal 2017. PR Newswire. 3 agp. 2013.

mesmo tempo.

Lumber Liquidators: HESCHMEYER, Mark. Lumber Liquidators Planning to Spruce Up Retai Image. CoStar.com. 30 jan. 2013: MUCH. Marilyn. Lumber Liquidators'

NET-A-PORTER. Com sede em Londres, a Net-a-Porter é uma varejista

New CEO Helps Drive Sales Surge. Investor's Business Daily. 17 maio 2012; COSTER. Helen. Hardwood Hero.Forbes, 30 nov. 2009. p. 60-62.

maioria tende a renovar um cômodo por vez e não a casa inteira ao

on-line de roupas e acessórios de luxo cujo site combina o estilo de

uma revista de moda com o clima de fazer compras em uma butique chique. Considerada por seus clientes fiéis como uma autoridade em moda, a Net-a-Porter estoca mais de 300 marcas internacionais, como

Jimmy Choo. Alexander McQueen. Stella McCartney. Givenchy. Marc

Net-a-Porter. MOTH. David. How Net-a-Porter Plans to Build on Its Mobile Success

in 2013. Econsultancy.com, 18 mar. 2013. Acesso em: 30 out 2018; BINKLEY, Christina. Finding an Audience for Edgy’ Runway Styles. Wall Street Journal, 28 mar. 2012; SONNE, Paul. Richemont to Buy Net-a-Porter. Wall Street Journal. 2 abr. 2010; BRODIE. John.The Amazon of Fashion. Fortune. 14 set 2009. p. 86-95.

TIPOS DE VAREJISTA Hoje em dia, os consumidores podem adquirir bens e serviços em lojas de varejo, varejo sem loja e organizações dc varejo.

LOJAS DE VAREJO O tipo mais conhecido talvez seja a loja de departamentos. As lojas de de­ partamentos japonesas, como a Takashimaya e a Mitsukoshi, atraem milhões de compradores anualmente e oferecem galerias de arte, restaurantes, cursos de culinária, academias de ginás­ tica e playgrounds. Os tipos mais importantes de loja de varejo são descritos na Tabela 18.1.

Tabela 18.1 Principais tipos de varejista

Loja de especialidade: linha restrita de produtos. The Limited. The Body Shop.__________________________________________________ Loja de departamentos: várias linhas de produtos. JCPenney, Bloomingdale's.___________________________________________________

Supermercado: operações de autosserviço relativamente grandes, de baixo custo, baixa margem e alto volume, projetadas para atendera todas as necessidades de alimentação e limpeza doméstica. Kroger, Safeway.___________________________________________________ Loja de conveniência: lojas relativamente pequenas, localizadas nas proximidades de áreas residenciais, que funcionam em horários prolongados todos os dias da semana e exibem uma linha limitada de produtos de conveniência e alta rotatividade, além de comida para viagem. 7-Eleven, Circle K.

Farmácia: medicamentos com ou sem prescrição, artigos de higiene pessoal e beleza, outros artigos de cuidados pessoais, bens duráveis de pequeno porte, itens diversos. CVS, Walgreens.__________________________________________________________________________ Loja de desconto: mercadorias padrão ou especialidades vendidas a preços mais baixos, com margens menores e volume maior. Walmart. Kmart.______________________________________________________________________________________________________________

Loja de ultradesconto ou valor mínimo: mix de mercadorias mais restrito do que o de lojas de desconto, mas a preços ainda mais baixos. Aldi, Lidl. Dollar General. Family Dollar.____________________________________________________________________________________

Varejista off-price (de liquidação): sobras de mercadorias, pontas de estoque e produtos com defeito vendidos a preços inferiores aos de varejo. Pontas de estoque de fabricantes; varejistas off-price independentes, como TJ Maxx; atacadistas, como Costco._________________ Superloja: área de vendas espaçosa, oferece itens de alimentação e limpeza doméstica que os consumidores costumam comprar, além

de serviços (como lavanderia, sapataria e caixa eletrônico). Category kiUer (dominante em uma categoria), como a Staples; loja combinada. como a Jewel-Osco; hipermercado (lojas imensas que combinam supermercado, loja de desconto e atacado), como o Carrefour._________ Showroom de vendas por catálogo: ampla seleção de mercadorias de alto markup, alta rotatividade e marcas vendidas com desconto. Os

clientes retiram nas lojas a mercadoria que encomendaram por catálogo. Inside Edge Ski e Bike.

584

PARTE 6

ENTREGA DE VALOR

Diferentes formatos dc loja dc varejo tem diferentes dinâmicas competitivas c dc preços. As lojas de desconto, por exemplo, vêm competindo historicamente de maneira mais direta entre si do que com outros formatos, embora isso esteja mudando, como veremos a seguir.3 Os varejistas tam­

bém atendem a preferências de consumo muito diversas quanto a níveis de serviço e serviços espe­

cíficos. Eles se posicionam especificamenle para oferecer um dos quatro níveis de serviço a seguir. 1. Autosserviço — O autosserviço é a base de todas as operações de desconto. Em nome da economia, muitos clientes dispõem-se a conduzir sozinhos seu processo de procura, com­

paração e seleção de produtos. 2. Autoatendimento — Os próprios clientes encontram os produtos que querem comprar, embora possam pedir ajuda.

3.

Serviço limitado — Esses varejistas comercializam mais mercadorias e oferecem serviços

como crédito e o privilégio dc devolução dc mercadorias. Os clientes precisam dc mais informações e ajuda. 4.

Serviço completo — Os vendedores estão prontos para ajudar cm todas as fases do processo

de procura, comparação e seleção. Os clientes que gostam de ser atendidos pessoalmente preferem esse tipo de loja. O alto custo de pessoal, associado ao maior número de produtos

especializados c itens dc menor movimentação, além do grande número dc serviços, resulta em um varejo de alto custo. VAREJO SEM LOJA Embora a maioria das mercadorias e dos serviços seja vendida em lojas, o

varejo sem loja tem crescido muito mais rapidamente do que as lojas de varejo, principalmente

em razão do e-commerce c do m-commerce, como vimos no Capítulo 17. O varejo sem loja pode ser dividido em quatro categorias principais: venda direta, marketing direto (que inclui o telemarketing e a venda pela internet), máquinas de venda automática e serviços de compra.

1. Marketing direto tem raízes na mala direta e no marketing por catálogo (Lands' End, L.L.

Bean); inclui o telemarketing (1-800-FLOWERS), o televendas de resposta direta (HSN,

QVC) e as compras eletrônicas (Amazon.com, Autobytel.com). À medida que se acostu­

mam a fazer compras pela internei, os consumidores encomendam maior variedade de bens e serviços de uma ampla gama de sites. Nos Estados Unidos, as vendas on-line foram esti­

madas em USS 225 bilhões em 2012, aproximando-se de 6% das vendas totais do varejo.4 2.

Venda direta, também chamada venda mullinivel ou marketing de rede, é uma atividade multibilionária, com empresas que vendem de porta em porta ou em reuniões domiciliares. Avon,

Electrolux e Southwestern Company of Nashville (vendendo bíblias) são exemplos conheci­

dos de vendas pessoais. Os produtos da Tupperware e da Mary Kay Cosmetics, por sua vez,

são vendidos para um grupo: um vendedor vai à casa de uma anfitriã que convidou amigas, demonstra os produtos c anota os pedidos. A Amway foi pioneira cm sistemas dc marketing

multinível (de rede), em que as empresas recrutam empresários que atuam como distribui­

dores, os quais recebem uma porcentagem das vendas dos vendedores que recrutam, assim como lucros sobre vendas diretas a clientes. Hoje em dia, por encontrar menos consumidores

em casa, as empresas de venda direta passaram a desenvolver estratégias de mullidislribuição. 3. Máquinas de venda automática são utilizadas para uma variedade dc mercadorias, incluindo

produtos comprados por impulso, como refrigerantes, café, balas, jornais, revistas e outros pro­ dutos como meias-calças, cosméticos, refeições prontas e livros de bolso. As máquinas de venda

automática são encontradas em fábricas, escritórios, grandes lojas de varejo, postos de gasolina, hotéis, restaurantes e em muitos outros lugares. Elas oferecem serviço 24 horas, autosserviço e estoque tresco de mercadorias. Com mais de cinco milhões de unidades, o Japão tem a maior

cobertura per capita de máquinas de venda automática no mundo. Pode-se comprar de tudo:

de ovos frescos a besouros-rinoceronle de estimação. A Coca-Cola tem cerca de um milhão de máquinas no país e vendas anuais de US$ 50 bilhões — o dobro dos Estados Unidos/

4.

Serviço de compra é um varejo sem loja que atende a uma clientela especifica — geralmente funcionários de grandes organizações — e oferece uma lista de varejistas que dão descontos mediante filiação. Sem dúvida, o varejo on-line sem loja está explodindo e assumindo diversas formas. Veja­

mos o sucesso de sites de vendas relâmpago, como o Gilt.6

GESTÃO DE VAREJO. ATACADO E LOGÍSTICA

CAPÍTULO 18

585

muitas

2007 para vender moda feminina das melho­

desafiada pelo estoque em declínio, a concor­

marcas de grife viram-se com um excesso de

res grifes com até 60% de desconto, mas por

rência crescente de outros sites e sua própria

estoque que precisava ser colocado no mer­

um periodo limitado e apenas para aqueles

estratégia agressiva de expansão, que incluía

cado. Sites de venda relâmpago de terceiros,

que se inscreviam no site. Os membros eram

roupas masculinas, produtos infantis, artigos

oferecendo grandes descontos para artigos

avisados sobre as ofertas e seus prazos por

para casa, pacotes de viagem e alimentos. A

de luxo e outros bens por um curto periodo

meio de e-mails que transmitiam um senso de

empresa reagiu concentrando-se mais em sua

todos os dias, permitiam que isso fosse feito

imediatismo e urgência. Agregando marcas de

força principal - a moda feminina - e desen­

de modo controlado, menos propenso a pre­

luxo como Theory e Louis Vuitton, a empresa

volvendo relacionamentos mais próximos com

judicar suas marcas. Nos moldes do Vence-

chegou a mais de oito milhões de membros e

os clientes via e-mails personalizados para

-Privée, pioneiro em vendas instantâneas da

um valor estimado em US$ 1 bilhão. Quando

anunciar suas vendas.

França, a Gilt foi lançada em novembro de

a recessão abrandou, no entanto, a Gilt viu-se

GILT Durante a

VAREJO

recente recessão,

CORPORATIVO

E

FRANQUIA Embo­

ra muitas lojas de varejo sejam independentes,

um número crescente delas faz parte, de alguma forma, do varejo corporativo. Essas organiza­

ções obtem economias de escala, maior poder

de compra, maior reconhecimento de marca e funcionários mais bem treinados do que as lo­

jas independentes costumam obter sozinhas. Os principais tipos dc varejo corporativo — redes corporativas, redes voluntárias, cooperativas de

varejo, cooperativas de consumidores, franquias

e conglomerados de comercialização — são des­ critos na Tabela 18.2. Franquias como Hampton, Jiffy-Lube, Subway,

Supercuts, 7-Eleven e muitas outras respondem

por mais dc 10% das empresas com funcionários remunerados nas 295 indústrias para as quais os

dados de franquias são coletados pelo Censo dos Estados Unidos.'

Em um sistema dc franquia, os franqueados são um grupo estritamente consolidado de em­

presas cujas operações sistemáticas são plane­

jadas, dirigidas e controladas pelo proprietário, denominado franqueador. As franquias distinguem-se por trés características: 1.

O franqueador possui uma marca comercial

ou de serviço e a licencia aos franqueados em

troca de pagamento de royalties. 2.

O franqueado paga pelo direito de fazer parte

do sistema. Os custos iniciais incluem aluguel

e arrendamento de equipamento e acessórios, e, em geral, uma taxa regular de licenciamen­

to. Os franqueados do McDonald’s podem investir até USS 15 milhão em custos e taxas

iniciais. Depois disso, o franqueado continua pagando ao McDonald’s determinado percen­ tual sobre as vendas, além de um aluguel mensal.8 3. O franqueador fornece a seus franqueados um sistema para fazer negócios. Nos Estados

Unidos, o McDonald’s exige que seus franqueados frequentem sua Universidade do Ham­ búrguer, em Oak Brook, Illinois, durante duas semanas, para que aprendam como admi­ nistrar o negócio. Os franqueados também devem seguir alguns procedimentos relativos à

compra dc materiais.9

Máquinas de venda automática podem ser encontradas em toda pale no Japão, oferecendo praticamente todo

tipo de mercadoria, mdusrce guarda-dnuvas.

586

PARTE 6

ENTREGA DE VALOR

Tabela 182 Principais tipos de organização no varejo corporativo

Rede corporativa: duas ou mais lojas de propriedade da mesma empresa e sob seu controle empregam um sistema central de compras e merchandising e vendem linhas similares de mercadorias. (GAP e Pottery Barn.)_______________________________________________________________________________ Rede voluntária: um grupo de varejistas independentes, patrocinado por um atacadista, compra grandes volumes de mercadorias comuns. (Independent Grocers Alliance - IGA.)_______________________________ Cooperativa de varejo: varejistas independentes estabelecem uma organização central de compras e realizam esforços conjuntos de promoção. (Associated Grocers e ACE Hardware.) Cooperativa de consumidores: empresa de varejo de propriedade de seus clientes. Os membros contribuem com dinheiro para abrir sua própria loja, votam suas políticas, elegem um grupo para gerenciá-la e recebem dividendos. (Cooperativas de supermercados locais podem ser encontradas em vários mercados.) Franquia: associação contratual entre franqueador e franqueados, popular em dezenas de categorias de bens

e serviços. (Dunkin' Donuts. Marriott. H&R Block e The UPS Store.)____________________________________

Conglomerado de comercialização: uma corporação que combina linhas diversificadas de varejo e que se forma sob uma propriedade central, além de manter certa integração em distribuição e administração. (A Federated Department Stores passou a adotar o nome de seus mais conhecidos varejistas, a Macy's, mas possui outros varejistas como a Bloomingdale’s.) A franquia beneficia tanto o franqueador como o franqueado. Os franqueadores obtêm a

motivação e o trabalho duro de funcionários que são empreendedores e não ‘mão de obra con­

tratada’; a familiaridade dos franqueados com as comunidades e as condições locais; c o enorme poder de compra de ser um franqueador. Os franqueados, por sua vez, são beneficiados ao

entrar em um negócio garantido, com uma marca comercial conhecida e de grande aceitação.

Fica mais fácil conseguir dinheiro emprestado dc instituições financeiras c receber apoio cm

inúmeras áreas que vão desde marketing e propaganda até a seleção do local de instalação e da equipe de trabalho. Os franqueados ficam em dúvida entre ser independentes ou fiéis ao franqueador. Alguns franqueadores dão a seus franqueados mais liberdade para executar suas próprias operações, desde personalizar o nome da loja até adaptar promoções c preço. A Great Harvest Bread acre­

dita em uma abordagem de ‘franquia livre’, incentivando seus padeiros franqueados a criar novos itens para os menus de suas lojas e a compartilhá-los com outros franqueados se forem

bem aceitos pela clientela.*1

0 AMBIENTE MODERNO DO MARKETING DE VAREJO O ambiente do marketing dc varejo difere drasticamente na atualidade do que era há apenas

cerca de uma década. Nesta seção, vamos nos concentrar em duas áreas que passaram por uma

grande mudança: a estrutura competitiva do mercado de varejo e o papel da tecnologia. ESTRUTURA COMPETITIVA DO MERCADO DE VAREJO O mercado de varejo é muito dinâmico

e uma série de novos tipos de concorrente e concorrência surgiu nos últimos anos. Veja a seguir cinco importantes desdobramentos (a Tabela 18.3 apresenta um resumo).

Tabela 183 Evolução recente do varejo

I

Novas formas de varejo e combinações.

I

Crescimento de megavarejistas.

I

Crescimento da concorrência intraformatos.

I

Surgimento do fast retailing.

I

Declínio dos varejistas de mercado intermediário.

I

Novos formatos e combinações de varejo. Para atender melhor às necessidades de con­ veniência dos clientes, surgiu uma variedade de novas formas de varejo. As livrarias in­

corporaram cafeterias. Postos de gasolina incluem lojas de alimentos. Os supermercados Loblaw’s têm academias de ginástica. Nos corredores de shopping centers, estações de ôni­ bus e dc trem, há estandes que vendem dc tudo. Os varejistas também tem experimentado

GESTÃO DE VAREJO. ATACADO E LOGÍSTICA

CAPÍTULO 18

587

Vuitas empresas estabelecem lojas pop-up para criar experiências especiais de

compras, partícularmente no Natal.

lojas temporárias (pop-up) para promover marcas a compradores sazonais por algumas

semanas e em áreas movimentadas. As lojas pop-up costumam criar burburinho por meio

de experiências interativas. Empresas de internet como Amazon.com e Google usam as lojas pop-up como um meio fácil dc estabelecer presença física durante a temporada de compras de fim de ano.11

I

Crescimento de megavarejistas. Valendo-se da superioridade de seus sistemas de informa­ ção, operações logísticas c poder dc compra, megavarejistas como Walmart sào capazes dc oferecer um bom serviço e imensos volumes de mercadorias para consumidores em massa

c a preços atraentes. Eles espremem os pequenos fabricantes que não conseguem entregar

volume suficiente e com frequência ditam aos fabricantes mais poderosos o que fabricar,

como determinar preço e fazer promoção, quando e como despachar e até mesmo como melhorar a produção e a administração. Os fabricantes dependem dessas contas; caso con­ trário, perderíam dc 10 a 30% do mercado. Alguns megavarejistas são dominantes de categoria (category killers), isto é, concentram-se

em uma categoria de produto, como ração para animais de estimação (PETCO), reforma de imóveis (Home Depot) ou material de escritório (Staples). Outros são supercentros, que combinam mantimentos com uma grande variedade dc produtos nào alimentícios (Wal­

mart). Com um sortímento amplo de produtos, preços razoáveis e serviço conveniente, os dominantes dc categoria eliminaram muitos pequenos varejistas especializados. A ascensão

da Amazon.com e de outros varejistas on-line anulou suas vantagens e alguns dominantes de categoria como Borders, Circuit City e Tweeter já faliram.12

I

Crescimento da concorrência intraformatos. Uma consequência do crescimento dos su­ percentros é que as lojas de departamento nào podem preocupar-se apenas com outras lojas

de departamento — redes de desconto como Walmart e Tesco têm se expandido para áreas de produtos que abrangem vestuário, saúde, beleza e eletrodomésticos.13 Os supermercados

também devem se preocupar com esses supercentros. Os produtos de mercearia represen­ taram 56% das vendas do Walmart nos Estados Unidos cm 2012, acima dos 41% dc apenas

seis anos atrás. A realidade é que diferentes tipos de varejistas podem competir pelos mes­

mos consumidores oferecendo o mesmo tipo de mercadoria.

I

Surgimento do fast retailing. Uma tendência importante no varejo de moda em particular,

mas com implicações mais amplas, é o surgimento dofast retailing. Nesse caso, os varejistas

desenvolvem um sistema de cadeia de suprimentos e distribuição complelamente diferen­ te que permite oferecer aos consumidores opções de produtos em constante mudança. O fast retailing requer decisões ponderadas em diversas áreas, incluindo desenvolvimento de

novos produtos, suprimento, manufatura, gestão de estoques e práticas de vendas. Como descrito no Capítulo 12, esse tipo de varejo obteve sucesso uma vez que os consumidores

588

PARTE 6

ENTREGA DE VALOR

cederam ao apelo dc varejistas do fast fashion — como H&M, Zara, Uniqlo, Top Shop c Forever 21 — em virtude da novidade, do valor e do senso de moda de seus produtos. Os

críticos, no entanto, desaprovam o fastfashion por sua obsolescência planejada e pelo cará­

ter descartável e de desperdício resultantes.14

I

Declínio dos varejistas do mercado intermediário. Podemos dizer que o atual mercado de

varejo possui a forma dc uma ampulheta ou dc uma gravata borboleta: o crescimento parece se concentrar no topo (com produtos de luxo de varejistas como Tiffany e Neiman Marcus)

e na base (com preços baixos de varejistas como Walmart e Dollar General). À medida que os varejistas que praticam grandes descontos melhoram sua qualidade e imagem, os con­ sumidores tendem a migrar para eles. A Target oferece roupas e acessórios de grifes como

Phillip Lim, Jason Wu c Missoni, c o Kmart, uma extensa linha dc roupas íntimas c pijamas

Joe Boxer. Na outra ponta, recentemente a Coach converteu 40 de suas cerca de 300 lojas em um formato mais sofisticado que oferece bolsas mais caras e serviços de concierge. As

oportunidades são mais escassas no mercado intermediário, em que varejistas dc sucesso no passado, como JCPenney, Kohl’s, Sears, CompUSA, RadioShack e Montgomery Ward, pas­ sam por dificuldades ou até já saíram do negócio. Redes de supermercados como Supervalu

e Safeway viram-se a meio caminho entre o apelo afluente de redes como a Whole Foods e o apelo de desconto da Aldi e do Walmart. Para agravar o problema, há o flagelo da classe

média — os 40% dos consumidores norte-americanos com renda anual entre US$ 50 mil

e USS 140 mil — que viu seu poder de compra encolher em razão da crise imobiliária e da estagnação da renda.1'

PAPEL DA TECNOLOGIA A tecnologia afeta profundamente a maneira como os varejistas con­ duzem virtualmente todas as facetas de seus negócios. Quase todos agora usam a tecnologia

para produzir previsões, controlar os custos de estoque e solicitar fornecedores, reduzindo a

necessidade de descontos e vendas para eliminar os produtos em risco. A tecnologia também afeta diretamente a experiência de compra do consumidor dentro da loja. A etiquetagem eletrônica de prateleira permite que os varejistas mudem os níveis de preços

instantaneamente quando necessário.16 A programação de TVs nas lojas pode transmitir de­ monstrações contínuas ou mensagens promocionais. Os varejistas estão experimentando telas

dc compras virtuais, apresentações dc áudio/vídeo c integração dc QR code. Para suas lojas conceito de Taipei, Hong Kong, Londres e Chicago, a Burberry provocou

uma ‘chuva virtual’ com um filme 360°, como parte de seu programa digital Burberry World Live, que exibia sua capa dc chuva. A Marks & Spcnccr do Reino Unido instalou espelhos vir­

tuais em algumas de suas lojas para que, assim como em seu site, os clientes possam ver como

uma sombra ou um batom lhes cairía sem ter que aplicá-los fisicamente.1' Depois de encontrar problemas ao medir o tráfego da loja nos corredores — o GPS nos car­

rinhos de compras não funcionava porque os consumidores tendiam a abandoná-los e as ima­ gens térmicas não conseguiam fazer a distinção entre bebes c perus —, sensores infravermelhos bidirecionais instalados nas prateleiras das lojas provaram ser bem-sucedidos. A seção Insight

de marketing: O crescimento do marketing no ponto de venda (shopper marketing} descreve o papel importante que a tecnologia tem desempenhado nos corredores.

INSIGHT DE

.arketinç

0 CRESCIMENTO D0 MARKETING N0 PONTO DE VENDA (SHOPPER

no ponto de venda, a Procter & Gamble chama a presença na loja

MARKETING)

de ‘primeiro momento da verdade’ (o uso e o consumo do produto constituem o segundo momento). A P&G observou o poder dos dis­ plays em um projeto do Walmart destinado a impulsionar as vendas de

Com base em pesquisas que sugerem que de 70 a 80% das decisões de compra são tomadas dentro da loja, as empresas reconhecem cada

vez mais a importância de influenciar os consumidores no momento da compra. 0 marketing no ponto de venda é a forma como fabricantes e varejistas usam os estoques, os displays e as promoções para afetar consumidores no processo de aquisição de um produto.

fraldas premium, como a Pampers. Ao criar a primeira ala infantil na qual produtos infantis - antes espalhados pela loja - foram reunidos em um único corredor, o novo layout de prateleiras incentivava os pais a permanecerem no local por mais tempo e a gastarem mais, elevando

Onde e como um produto é exposto e comercializado pode exercer con­

as vendas da Pampers. Outra promoção bem-sucedida, dessa vez para a marca de cosméticos Cover Girl da P&G, explorou a tendência de

siderável impacto sobre as vendas. Uma forte defensora do marketing

maquiagem do ‘olho esfumaçado’, desenvolvendo kits para o Walmart

GESTÃO DE VAREJO, ATACADO E LOGÍSTICA

CAPÍTULO 18

589

e conectando-se com clientes em potencial no Facebook oferecendo

Leverages Facebook to Enhance Promotions in Walmart. CPGMatters.com, nov.

instruções, blogs e uma galeria de fotos.

2011. Acesso em: 30 out 2018; SHANKAR, Vfenkatesh. Shopper Marketing. Cur­

Os varejistas também usam a tecnologia para influenciar os clientes no momento da compra. Alguns supermercados empregam aplicativos de celular ou carrinhos de compras inteligentes’, que ajudam os clientes a

localizar itens na loja, descobrir liquidações e ofertas especiais e pagar com mais facilidade. Um estudo acadêmico constatou que o feedback

rent Insights, Emerging Trends, and Future Directions. Cambridge. MA: Market­ ing Science Institute, 2011; DUKES. Anthony; UU. Yunchuan. In-Store Media and Distribution Channel Coordination. Marketing Science 29. jan.-fev. 2010.

p. 94-107: WESTLUND. Richard. Bringing Brands to Ute: The Power of In-Store Marketing Special Advertising Supplement to Adweek. jan. 2010: CHANDON.

Pierre: HUTCHINSON. J. Wesley: BRADLOW. EricT.: YOUNG. Scott H. Does In-Store

de gastos em tempo real fornecido por um carrinho inteligente esti­

Marketing Work? Effects of the Number and Postion of Shelf Facings on Brand

mulava os compradores com restrições orçamentárias a gastar mais

Attention and Evaluation at the Point of Purchase. Journal of Marketing Research

(adquirindo mais marcas nacionais), mas levava os compradores sem

73, nov. 2009, p. 1-17; BELLAS. Michael C. Shopper Marketing’s Instant Impact. Beverage World, nov. 2007, p. 18: FREEDMAN, Michael.The Eyes Hare It. Forbes.

restrição orçamentária a gastar menos (substituindo marcas nacionais por marcas de loja).

4 set. 2006. p. 70.

A Mondelez. spinoff da Kraft Foods, usa a tecnologia de smart shelf. instalando nas prateleiras perto dos caixas sensores capazes de de­ tectar a idade e o sexo do consumidor e. em virtude de análises avan­

çadas, segmentá-los com anúncios e promoções para uma provável :o

opção de lanche em uma tela de vídeo.18

iw q

A tecnologia também desempenha papel de pesquisa crucial na elabo­ ração de programas de marketing no ponto de venda. Alguns varejistas equipam seus corredores com sensores ou usam câmeras de vídeo de segurança ou outros meios para monitorar a movimentação dos consu­

midores. Outros usam óculos infravermelhos ou câmeras de vídeo por­ táteis para registrar o que os clientes realmente veem. Uma descoberta

foi que muitos clientes ignoravam os produtos ao nível dos olhos - a

localização ideal ficava entre a cintura e o nível do perto.

Outra pesquisa acadêmica descobriu que as compras não plane­ jadas aumentavam quanto mais um produto fosse tocado, quanto

mais uma compra fosse ponderada, quanto mais próximo um cliente estivesse da prateleira, quanto menos itens estivessem expostos nas

prateleiras e quanto mais rapidamente os compradores pudessem

acessar informações externas. Para capitalizar essas conclusões, os pesquisadores recomendam que os varejistas coloquem QR codes próximos aos produtos para serem digitalizados com celulares. Pes­ quisas demonstraram que até mesmo o simples ato de tocar um pro­

duto na tela de um tablet aumenta a intenção de compra.

Fontes: WOOLHOUSE. Megan. Tablets Facilitate Impulse Shopping for Many. Boston Globe. 18 dez. 2013; DWOSKIN, Elizabeth; BENSINGER. Greg. Tracking Technology Sheds Light on Shopper Habits. Waff Street Journal. 9 dez. 2013; BRASEL. Adam: GIPS. Jim. Tablets. Touchscreens, and Touchpads: How Varying Touch Interfaces Trigger Psychological Ownership and Endowment Journal of Consumer Psychology 24. abr. 2014. p. 226-33: ITTERSUM. Koert van: WANSINK. Brian; PENNINGS. Joost M. E.; SHEEHAN. Daniel. Smart Shopping Carts: How Real-Tim Feedback Influences Spending. Journal of Marketing 77. nov. 2013, p. 21-36: SILVERSTEIN. Barry. Will Mondelezs Smart Shelves’ Change Retai or Just Add to Privacy Woes. Brandchannei.com. 13 out. 2013. Acesso em: 30 out 2018; O'LEARY. Noreen. Shopper Marketing Goes Mainstream. Adweek. 20 maio 2013. p. 19: HUANG. Yanliu: HUI. Sam K.; INMAN, J. Jeffrey: SUHER. Jacob A. Capturing the First Moment of Truth’: Understanding ft)int-of-Purchase Drivers of Unplanned Consideration and Purchase. MSI Report 12-101, 2012. Disponível em: . Acesso em: 25 agp. 2018; LENIUS, Pat P&G

Carrinhos de compras inteligentes são apenas uma das morações tecnoló0cas que estão transformando os supermercados.

Os varejistas também têm desenvolvido estratégias de comunicação digital totalmente integradas com sites bem projetados, e-mails, estratégias de busca e campanhas de mídia

social. As mídias sociais são especialmente importantes para os varejistas na temporada de

festas de fim dc ano, quando os compradores buscam informações c compartilham suces­

sos. Na temporada de 2013, a Toys “R” Us focou no YouTube; a Sears usou o Instagram e

promoveu festas no Twitter; a Target usou o Pinterest, além de seis ou sete outras opções de mídia social.19 Para além das festas dc fim dc ano, muitos varejistas concctam-sc com fotos

de clientes apoiando suas marcas no Instagram, Pinterest e outros sites para criar engaja­ mento social.20

590

PARTE 6

ENTREGA DE VALOR

DECISÕES DE MARKETING Com essa nova realidade do mercado varejista como pano de fundo, examinaremos as decisões de marketing de varejistas nas seguintes áreas: mercado-alvo; canais de distribuição; sortimento de produtos; procurement; preço; serviços; atmosfera da loja; atividades e experiências dentro da loja; comunicação; e localização. A importância das marcas próprias de varejistas será abor­

dada na próxima seção. MERCADO-ALVO Até que o mercado-alvo seja definido e lenha seu perfil avaliado, o varejista não pode tomar decisões consistentes sobre sortimento de produtos, decoração de loja, propa­

ganda, mídia, preços c níveis dc serviço. A Whole Foods teve sucesso ao oferecer uma experiên­

cia única de compras para uma base de clientes interessada em alimentos orgânicos e naturais.21

WHOLE FOODS MARKET Em suas mais de

mais acessíveis 365 Everyday Value. Tam­

480 lojas na América do Norte e no Reino

bém são fornecidas informações detalha­

preços rabiscados a giz, caixas de papelão

Unido, a Whole Foods celebra a arte de co­

das sobre os produtos vendidos. Se você

e gelo em toda parte e outros toques criati­ vos de exposição para deixar o consumidor

criar uma atmosfera de loja convidativa com

mer bem. Em suas lojas iluminadas e com

quiser saber, por exemplo, se o frango que

atendimento impecável, os alimentos são

está embalado no balcão refrigerado teve

à vontade. Essa abordagem tem dado certo,

expostos com fartura e de modo sedutor. A

uma vida feliz, receberá um folheto de 16

sobretudo para os consumidores que consi­

Whole Foods é a maior rede de supermer­

páginas e um convite para visitar a granja na

deram alimentos orgânicos e artesanais um

cados de alimentos naturais dos Estados

Pensilvânia onde a ave foi criada. Para obter

luxo justificável. De 1991 a 2009, as vendas

Unidos e oferece mais de 2.4 mil itens em

outras informações, basta perguntar aos fun­

cresceram a uma taxa anual composta de

quatro linhas de produtos de marca própria

cionários bem informados e acessíveis. Uma

28%. Embora seriamente atingida, a varejis­

que respondem por 11% das vendas: as li­

loja típica da Whole Foods tem mais de 200

ta emergiu da recessão com um crescimento

nhas premium Whole Foods Market. Whole

funcionários, quase o dobro da Safeway.

de dois dígitos.

Kitchen e Whole Market e a linha de preços

A empresa trabalha incansavelmente para

Erros na escolha de mercados-alvo podem custar caro.

Quando a joalheria Zales, que tradicionalmente atuava no mercado de massa, decidiu atrair clientes de alto po­

der aquisitivo, substituindo um terço de sua mercadoria —trocando joias baratas feitas com diamantes dc baixa qualidade por peças mais glamorosas e de alta margem

feitas com ouro e prata de 14 quilates — e modificando

sua propaganda nesse processo, a mudança foi um desas­ tre. A Zales perdeu muitos de seus clientes tradicionais, sem conquistar os novos clientes que esperava atrair.22

Para atingir seus alvos com mais eficiência, os varejis­ tas têm fatiado o mercado em segmentos cada vez mais

finos c introduzido novas linhas de lojas para explorar ni­ chos de mercado com ofertas mais relevantes: a Gymbo-

ree lançou a Janie and Jack para vender roupas e presen­ tes para bebês e crianças; a Hot Topic introduziu a Torrid para vender moda para adolescentes acima do peso; e a

marca Tween Brands, da Limited Brands, vende moda a preços mais baixos para meninas na pré-adolescência em suas lojas Justice e para os meninos nas lojas Brother.

CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO Com base em uma análise de mercado-alvo c outras considerações que analisamos no A Whole Foods sdeaona mercadorias e cria um ambiente acoBiedor na loja para atrair os apreciadores de aimentos orgânicos e naturais.

Capítulo 17, os varejistas devem decidir que canais de distribuição utilizar para atingir seus clientes e, cada vez mais, a resposta é ‘múltiplos canais’. A Staples vende por meio de seu canal

de varejo tradicional, site de resposta direta, shopping centers virtuais e milhares de links em sites afiliados.

Como vimos no Capítulo 17, os canais devem ser projetados para operar eficazmente em conjunto. Embora alguns especialistas tenham previsto o contrário, as vendas por catálogos

GESTÃO DE VAREJO. ATACADO E LOGÍSTICA

CAPÍTULO 18

591

cresceram cm um mundo dominado pela internet à medida que mais empresas os reformula­

ram para usá-los como recursos de branding e para complementar suas atividades on-line.23 A abordagem multicanal integrada da Victoria’s Secret com lojas de varejo, catálogo e inter­

net tem desempenhado um papel fundamental em seu desenvolvimento de marca.24

VICTORIA'S SECRET A Victoria s Secret, ad­

escala nos Estados Unidos, embora esse for­

de oito a dez sutiãs por ano, em comparação

quirida pela Limited Brands em 1982. tornou-

mato fosse diferente de tudo que a consumi­

com a média nacional de dois. Para intensi­

-se uma das marcas mais identificáveis no

dora média encontraria em meio às prateleiras

ficar sua reputação de luxo e apelo gamoro­

varejo por seu talento em fazer marketing de

desinteressantes das lojas de departamento.

so. a marca é endossada por supermodelos

roupas femininas, lingerie e produtos de bele­

Wexner, no entanto, tinha razão para crer que

de alta exposição em propagandas e desfiles

za. A maioria das mulheres norte-americanas

as mulheres norte-americanas apreciariam a

de moda. A Victoria's Secret vende por suas

de uma geração atrás comprava roupas ínti­

experiência de compra de lingerie no estilo eu­

lojas e site, além dos 325 milhões de catálo­

mas em lojas de departamento e possuía pou­

ropeu. com papel de parede rosa claro, prova­

gos que posta por ano nos Estados Unidos, ao

cos itens que poderíam ser considerados lin­

dores convidativos e funcionárias simpáticas e

custo de USS 200 milhões. As vendas on-line

gerie. Ao ver consumidoras comprando roupa

atenciosas. 'As mulheres precisam de roupa

e por catálogo respondem por cerca de 28%

íntima cara como itens de moda em pequenas

íntima, mas querem lingerie', ele observou.

da receita de USS 5 bilhões da empresa. A ex­

butiques na Europa, o fundador da Limited

Wexner provou estar certo: pouco mais de uma

pansão internacional tem ocorrido por meio de

Brands, Leslie Wexner, achou que um modelo

década depois de ter adquirido o negócio, a

butiques no conceito de loja dentro de uma

de loja semelhante poderia funcionar em larga

cliente média da Victoria’s Secret comprava

loja’ para reduzir riscos.

SORTIMENTO DE PRODUTOS O sortimento dc produtos dc um varejista deve estar dc acordo

com as expectativas de compra do mercado-alvo em amplitude e profundidade.2^ Assim, um restaurante pode oferecer um sortimento restrito e superficial (bufês com poucos pratos), um

sortimento restrito e profundo (delicatésseri), um sortimento amplo e superficial (cafeterias) ou

um sortimento amplo c profundo (grandes restaurantes). As categorias de destino podem desempenhar um papel especialmente importante porque impactam mais onde as famílias optam por comprar e como enxergam determinado varejista.

Um supermercado pode ser conhecido pelo frescor de suas hortaliças ou pela variedade e pro­

moções que oferece em refrigerantes e salgadinhos.26 Identificar o sortimento certo de produtos pode ser particularmente difícil em setores de

rápida movimentação como tecnologia ou moda. A Urban Outfitters teve problemas quando se

desviou de sua fórmula ’moderna, mas não moderna demais’, passando a adotar novos estilos

muito rapidamente.2. Por outro lado, a varejista de roupas casuais Aéropostale teve sucesso ao combinar com cuidado o sortimento de produtos com as necessidades de seu mercado-alvo de prc-adolcsccntcs.28

AÉROPOSTALE Jovens de 14 a 17 anos,

um preço acessível. Embarcar na tendência

clientes on-line para a criação de novos es­

em especial os que compõem a faixa etá­

certa nào é fácil, mas a Aéropostale está en­

tilos. Em média, 3,5 mil deles participam

ria mais nova, geralmente querem parecer

tre os varejistas mais atentos do segmento

de cada um dos 20 testes realizados por

iguais a outros adolescentes. Portanto, en­

adolescente quando se trata de pesquisa

ano. A Aéropostale mantém controle sobre

quanto a Abercrombie e a American Eagle

de mercado. Além de focus group e testes

as marcas proprietárias cuidando de seu

reduziam a quantidade de calças largas com

de produtos na loja envolvendo colegiais,

design, suprimento, marketing e vendas. Os

bolsos laterais à venda, a Aéropostale man­

a empresa lançou um programa na internet

produtos da empresa podem ser adquiridos

tinha um amplo suprimento delas à mão a

que busca opiniões de seus 10 mil melhores

apenas em lojas próprias e pelo site.

O verdadeiro desafio começa após a definição do sortimento de produtos da loja e

consiste em desenvolver uma estratégia de diferenciação. Relacionamos a seguir algumas possibilidades: I

Apresentar marcas exclusivas nacionais que não estejam disponíveis em varejistas concor­

rentes. A Saks pode obter o direito exclusivo de vender os vestidos dc um renomado estilista internacional.

592

PARTE 6

ENTREGA DE VALOR

A varejista de roupas Aéropostale estuda cuidadosamente seu mercado adolescente ro esforço de estocar e expor o sortimento certo de produtos.

I

Apresentar principalmente mercadorias de marcas próprias. A Benetton e a Gap criam a

maior parle das roupas vendidas em suas lojas. Muitas redes de supermercados e de lojas de conveniência vendem mercadorias de marcas próprias.

I

Realizar eventos de impacto para promover produtos especiais. A Bloomingdale’s come­ morou durante um mês o aniversário de 50 anos da boneca Barbie.

I

Trocar o mostruário de forma regular ou repentinamente. A loja de desconto TJ Maxx oferece sem aviso lotes de mercadorias que precisam ser vendidas imediatamente para gerar

capital de giro porque estão encalhadas ou são ponta de estoque. Esses itens são supridos por mais dc 16 mil fornecedores c vendidos a preços dc 20 a 60% inferiores aos dc lojas dc

departamento e de especialidade, pela internet e em suas mais de mil lojas.

I

Apresentar as novidades em primeira mão. A Zara destaca-se e lucra em ser a primeira a

lançar no mercado novos modelos e estilos.

I

Oferecer serviços de personalização de produtos. A londrina Harrod’s oferece ternos, cami­ sas e gravatas sob medida, além de roupa masculina pronta.

I

Oferecer sortimento altamente direcionado. A I^ne Bryant comercializa produtos para mulheres que usam numeração grande. A Brookstonc oferece ferramentas c utensílios in-

comuns para pessoas que querem fazer compras em uma ‘loja de brinquedos para adultos’. As mercadorias podem variar por mercado geográfico. A Macy’s e a Ross Stores empregam o micromerchandising e permitem que seus gerentes selecionem uma parcela significativa do

sortimento da loja.29 PROCUREMENT Após decidir a estratégia de sortimento de produtos, o varejista deve encon­ trar fontes de suprimentos e estabelecer critérios e práticas de compras. Na sede corporativa

de uma rede de supermercados, os compradores especializados (algumas vezes denominados gerentes de compras) são responsáveis por desenvolver sortimentos de marcas e atender vende­ dores que desejam mostrar seus produtos. Os varejistas tém melhorado rapidamente sua capacidade de prever demandas, selecionar mercadorias, controlar estoques, alocar espaço e expor os itens na loja. Utilizam software com­

plexo para controlar o estoque, calcular lotes econômicos dc pedidos, fazer encomendas e ana­

lisar as despesas com fornecedores e produtos. As redes de supermercados aproveitam as infor­ mações das leitoras de códigos de barras para administrar seu mix de produtos para cada loja.

Algumas lojas têm usado sistemas de identificação por radiofrequência (RFID, do inglês

radio frequency identification), constituídos de etiquetas ‘inteligentes’ — microchips conecta­

dos a minúsculas antenas dc rádio — e leitoras eletrônicas. As etiquetas inteligentes podem

GESTÃO DE VAREJO. ATACADO E LOGÍSTICA

CAPÍTULO 18

593

ser embutidas nos produtos ou coladas nos rótulos e, quando a etiqueta sc aproxima dc uma

leitora, ela transmite um número de identificação único para sua base de dados computadori­ zada. Coca-Cola e Gillette usam esse sistema para monitorar estoque c controlar mercadorias em tempo real à medida que passam das fábricas aos supermercados e depois aos carrinhos de in compras.

As lojas tem usado a lucratividade direta do produto (LDP) para avaliar os custos dc ma­ nuseio de um produto (referentes a recebimento, movimentação de estoque, trâmite de do­

cumentos, seleção, verificação, carregamento e alocação de espaço) desde o momento em que chega ao depósito até a compra pelo cliente final na loja. Pode ocorrer que os varejistas des­

cubram que o volume de vendas de um produto tem pouca relação com seu lucro direto. Al­

guns produtos de grande volume podem ter custos de manuseio tão elevados que são menos lucrativos e merecem menor espaço nas prateleiras do que certos produtos de pouco volume, a

menos que os clientes comprem produtos mais rentáveis para justificar a perda envolvida cm empurrar os produtos de alto volume. No caso da Trader Joe’s, a diferenciação baseou-se prin­ cipalmente em uma estratégia inovadora de procurement31

TRADER JOE'S Fundada em Los Angeles, a

tailandesa. Em relação ao procurement, a Tra­

no que os clientes querem e engajando-os no

Trader Joe’s criou um nicho especial como

der Joe’s adotou a filosofia do ’quanto menos,

processo, a empresa introduz até 20 produtos

‘híbrido de atacadista e loja de desconto de

melhor'. Suas lojas oferecem de dois a três mil

por semana para substituir itens que não caí­

comida gourmet’, vendendo um sortimento

artigos, um número muito diferente dos 55 mil

ram no gosto deles. Com esses milhares de

em constante rotatividade de alimentos e vi­

de um supermercado convencional, e, ainda

fornecedores ao redor do mundo, fica difícil

nhos finos a preços moderados em suas 400

assim, somente os produtos que consegue

copiar a fórmula de sucesso da Trader Joe’s.

lojas. Aproximadamente 80% dos produtos

comprar a um bom preço, mesmo que isso

Especialistas elogiam sua capacidade de ser

vendidos pela Trader Joe’s são de marcas pró­

signifique mudar o estoque semanalmente.

um contador de histórias e criar experiências

prias (comparados aos apenas 16% vendidos

Os compradores especializados da empresa

únicas e amistosas. Segundo um deles: Tudo

na maioria dos supermercados), de biscoitos

vão diretamente a centenas de fornecedores,

se resume a pequenos formatos, sortimentos

amanteigados belgas a castanhas de caju

não a intermediários, dos quais cerca de 25%

bem selecionados e atribuição de um valor

temperadas com limão e pimenta à moda

localizam-se no exterior. Sempre pensando

justo a produtos exclusivos de marca própria."

A estratégia inovadora de

procurement da Trader Joe’s dá destaque a um sortimento em

CrtOito»: © ZUMAP«». I

constante rotatividade de produtos selecionados de marca própria.

PREÇO Os preços são um fator-chavc dc posicionamento e precisam ser definidos cm relação

ao mercado-alvo, ao mix de sortimento de bens e serviços e à concorrência.32 Todo varejista

gostaria de ter altosgíros e altos^un/ios (altos volumes e altas margens brutas), mas as duas coi­ sas geralmente não caminham juntas. A maioria dos varejistas enquadra-se em um desses dois grupos: alto nuirkup e baixo volume (lojas de artigos finos) ou baixo markup ealto volume (lojas

de venda em massa e lojas de descontos). Cada um desses grupos incorpora mais graduações.

594

PARTE 6

ENTREGA DE VALOR

Pm ».

Assim, cm uma ponta do espectro está a loja da Bijan na Rodeo Drive, cm

Beverly Hills, que só atende com hora marcada e é tida como a loja mais cara do mundo. O preço original de sua colônia era dc US$1,5 mil por frasco; seus

CMrtto:

ternos custam USS 25 mil, as gravatas US$ 1,2 mil e um par de meias USS 100.33 No outro extremo está a Target, que combinou habilidosamente uma

imagem moderna a preços com descontos c, assim, oferece aos clientes uma forte proposta de valor. A empresa lançou inicialmente uma linha de produtos

de designers de renome mundial, como Michael Graves, Isaac Mizrahi e Liz Lange, e continuou a agregar à sua marca nomes de alta visibilidade, como a

cantora Gwen Stefani, para vender roupas infantis.34

A maioria dos varejistas derruba o preço de alguns itens para estimular o movimento da loja (ou servir como chamariz) e sinalizar suas políticas de

preços.35 Há os que promovem liquidações gerais abrangendo todos os pro­

dutos da loja. Outros planejam liquidações de mercadorias com menos saída.

Os varejistas do ramo de calçados, por exemplo, esperam vender 50% de seus sapatos ao preço normal, 25% por 40% de seu markup padrão e os 25% res­ tantes a preço de custo. O nível médio de preços e as políticas de descontos dc uma loja afetarão a imagem dc preço que ela tem junto aos consumidores,

mas fatores não relacionados a preços, como a atmosfera da loja e os níveis de serviço também são importantes.36

Conforme vimos no Capítulo 16, alguns varejistas como o Walmart aban­ donaram a prática de liquidações, preferindo oferecer ‘preço baixo todo dia’.

Essa estratégia pode gerar custos menores de propaganda, maior estabilidade

de preços, uma imagem mais sólida de honestidade e confiabilidade e maiores

lucros no varejo. Redes supermercadislas que praticam preços baixos constan­ tes costumam ser mais lucrativas do que aquelas que promovem liquidações, A estratégia de sortimento e preço dentro do conceito ‘massificação com classe’ daTargH apresenta designers como a artista norte-americana G *en Stefari.

mas somente em determinadas circunstâncias, como quando o mercado é caracterizado por

muitos compradores de ‘carrinhos cheios’, que tendem a comprar muitos itens de uma só vez.37 Todos os varejistas buscam cortar os custos para melhorar as margens. Alguns o fazem de

maneira ecologicamente correta. O Walmart reduziu o consumo dc energia cm mais dc 50% e a necessidade de manutenção em mais de 30% ao pintar o telhado das lojas de branco para refletir a luz solar e reduzir o uso de ar-condicionado; ao capturar água da chuva em tanques de

armazenamento para descarga dos banheiros c outros usos que não exijam água potável; c ao

instalar luzes LED nos estacionamentos.3'* SERVIÇOS Outro fator de diferenciação é a provisão de um atendimento ao cliente infalivel­ mente confiável, seja prestado por contato pessoal, por telefone ou por chat on-line. Os varejis­ tas devem decidir qual mix de serviços oferecerão aos clientes:

I

Serviços depré-compra incluem a aceitação de pedidos por telefone e correio, propaganda, decoração de loja e de vitrines, provadores, horários de funcionamento, desfiles de moda e

trocas.

I

Serviços de pós-compra incluem despacho e entrega, embalagens para presente, ajustes e devoluções, alterações c customizações, instalações e gravação.

I

Serviços auxiliares incluem balcões de informação, caixas eletrônicos, estacionamento, res­

taurantes, consertos, decoração de interiores, financiamento, banheiros e fraldário. Atendendo às reclamações dos consumidores, muitos varejistas afrouxaram suas políticas

de devolução nos últimos anos. Para reduzir qualquer impedimento possível às vendas e me­

lhorar a imagem junto à clientela, essas empresas também têm eliminado a cobrança de quais­ quer taxas e prorrogado o prazo em caso de devoluções. Algumas políticas foram mantidas, no entanto, para combater fraudes como o wardrobing — a prática de usar e depois devolver itens

de vestuário.39 Os vale-presentes permanecem como ofertas de serviço que caíram no gosto dos dientes; são gastos anualmente mais de US$ 100 bilhões em cartões de vale presente.40

ATMOSFERA DA LOJA Cada loja tem uma atmosfera e um layout físico que pode facilitar ou

dificultar a movimentação de pessoas em seu interior (veja a seção Memorando de marketing:

GESTÃO DE VAREJO. ATACADO E LOGÍSTICA

CAPÍTULO 18

595

Ajudando as lojas a vender). A mcgavarejista Kohl’s utiliza um plano dc loja baseado cm uma

pista de corrida projetada para conduzir os clientes por todas as seções. Há também um cor­

redor central que os mais apressados podem usar como atalho, gerando um nível dc gasto por parte do consumidor maior do que em muitos de seus concorrentes.41

MEMORANDO DE

AJUDANDO AS LOJAS A VENDER

I

importância das mãos dos clientes. Uma loja pode oferecer os me­

Em busca de maior volume de vendas, os varejistas passaram a estudar

lhores. os mais baratos e os mais sedutores artigos, mas muito

a ambientação de suas lojas para descobrir como melhorar a experiên­

de seu apelo pode ser perdido se o cliente não puder tocá-los ou

cia dos consumidores. Paco Underhill é pioneiro nessa área e diretor da

consultoria de varejo Envirosell, que atende clientes como McDonald’s. Starbucks. Estée Lauder, Gap. Burger King. CVS e Wells Fargo. Usando

Deixe a mercadoria ao alcance das mãos. Não há como negar a

pegá-los. I

Receba bem as crianças. Se as crianças se sentirem acolhidas, os

uma combinação de gravação de vídeo e observação dentro das lojas

pais se sentirão da mesma forma. Adote o ponto de vista de uma

de até 40 comportamentos diferentes. Underhill e seus colegas estudam 50 mil pessoas por ano enquanto elas fazem compras. Ele oferece as

criança de três anos de idade e certifique-se de que a visão é atraente

seguintes recomendações para otimizar o espaço de varejo:

nossauro pintado no chão pode transformar um momento entediante

I

para uma criança em uma experiência divertida.

Atraía clientes e os mantenha na loja. 0 período que os consumi­

dores passam em uma loja talvez seja o fator mais importante em

I

no nível de seus olhos. Uma brincadeira de amarelinha ou um di­

I

movem mais rapidamente do que as mulheres pelos corredores de

proporcione aos compradores a sensação de que pertencem a uma comunidade; reconheça-os de alguma forma; ofereça-lhes maneiras

coisa exceto aquilo que vieram comprar. Também não gostam de

uma loja. Em muitos locais, é difícil fazer com que olhem para outra

de Idar com seus acompanhantes, como cadeiras em locais conve­

perguntar onde estão os produtos que procuram. Se um homem nào

nientes para namorados, maridos, filhos ou bolsas, além de tomar o ambiente familiar e renovado a cada visita.

conseguir encontrar a seção que procura após rodar pela loja uma

Respeite a zona de transição. Ao entrar em uma loja, as pessoas

ou duas vezes, sairá sem pedir ajuda.

I

precisam desacelerar e selecionar os estímulos, o que significa que provavelmente se movimentarão com rapidez para reagir positiva­

se outro cliente esbarrar nelas, mesmo que de leve, enquanto es­ tiverem olhando um display. Manter corredores amplos e livres é

que atravessam antes de fazer essa transição. Certifique-se de que as linhas de visão estão desobstruídas. Crie um ponto focal de

crucial. Em um cenário no qual as mulheres desempenham um papel de compra cada vez mais significativo do que os homens,

informações dentro da loja. A maioria das pessoas destras vira à

criar experiências de varejo para satisfazê-las é crucial. Limpeza,

direita ao entrar em uma loja.

juntos, criar uma cacofonia visual. Use uma sinalização concisa e dara - Nosso campeão de vendas' ou ‘Nosso melhor computador

de decisão de compra para as mulheres. I

Tome agradável o momento do pagamento. Nào deixe de expor ar­

tigos de alta margem perto das caixas registradoras para atender

ea instale em locais que façam as pessoas se

as compras por impulso. As pessoas gostam de comprar balas ao

sentirem confortáveis em parar e focar adequadamente. Na vitrine,

saírem de supermercados - então satisfaça seu anseio por doces.

para estudantes’

indicações, displays e manequins comunicam melhor sua mensa­ gem quando dispostos a um ângulo de 10 a 15 graus na direção em que as pessoas se movem. I

controle, segurança e respeito estão entre os importantes fatores

Evite a poluição visual. Instalações de loja, informações no ponto

de venda, embalagens, sinalização e TVs de tela plana podem,

Lembre-se de que as mulheres precisam de espaço. As mulheres,

em especial, estarão bem menos propensas a comprar um item

mente à sinalização, às mercadorias ou aos vendedores na zona

I

Observe que os homens não fazem perguntas. Os homens sempre se

determinar o quanto compram. Para aumentar o tempo de compras,

Fontes: UNDERHILL. Paco. What Women Want The Science of Female Shopping. Nova York: Simon & Schuster. 2011; UNDERHILL Paco. Call of the MaH: The Geography of Shopping. Nova York: Simon & Schuster, 2004; UNDERHILL Paco.

pados e incentive aqueles com tempo livre a demorar mais. Na

Why We Buy: The Science ofShopping. Nma Ybrfc Simon & Schuster. 1999. Veja também: MOSS. Gloria.Time for Gatherers to Have More Clout in the Boardroom! Huffington Post. 3 jun. 2012:TARREN. Brian. Watchman. Research. 17 jul. 2012: BERFIELD, Susan. Getting the Most Out of Every Shopper. BusinessWeek. 9 fev.

Staples, os cartuchos de impressora são um dos primeiros itens que os compradores encontram ao entrar.

2009, p. 45-46; HEIN, Kenneth. Shopping Guru Sees Death of Detergent Aisle. Brandweek. 27 mar. 2006. p. 11.

Não force os cientes a caçar o que querem. Coloque os produtos

mais populares na frente da loja para atender aos clientes ocu­

Os varejistas devem levar em consideração todos os sentidos ao moldar a experiência do

cliente. Ritmos variados de música afetam as médias de tempo e dinheiro gastos em supermer­ cados — música lenta pode gerar mais vendas. A Bloomingdale’s usa essências diferentes em

cada departamento: talco dc bebe na seção infantil; loção bronzeadora na de maiôs; lavanda na

de lingeries; e canela e pinho na época do Natal. Outros varejistas, como a Victoria’s Secret e a

Juicy Couture, usam perfumes de marca própria, que também são colocados à venda.42 ATIVIDADES E EXPERIÊNCIAS NA LOJA O crescimento do comércio eletrônico forçou os varejistas tradicionais a reagirem. Além de suas vantagens naturais, como produtos que os

596

PARTE 6

ENTREGA DE VALOR

compradores podem ver, tocar c experimentar, atendimento pessoal ao diente c entrega ime­ diata para compras pequenas ou médias, oferecem também a experiência de compra como forte

diferencial.

A atmosfera da loja deve corresponder às motivações básicas dos compradores — se estive­ rem suscetíveis a um estado dc espírito funcional c orientado a tarefas, uma atmosfera dc loja

mais simples e contida é recomendável.43 Por outro lado, alguns revendedores de produtos experiendais passaram a criar entretenimento dentro das lojas para atrair clientes em busca

de diversão e animação.44 A RF.I, revendedora de equipamentos e roupas para atividades ao ar livre, permite aos consumidores experimentar equipamentos de escalada em paredes construí­ das na loja ou capas de chuva Gore-Tex sob uma tempestade simulada. As lojas Bass Pro Shops

também oferecem experiências intensas a seus clientes.45

I---------------BASS PRO SHOPS Varejista de equipamen­ tos esportivos, a Bass Pro Shops atende a

pesca no gelo até presen/ação ambiental tudo gratuito. Cada departamento está confi­

'eles estão entrando em uma atração, não apenas em um espaço de varejo’ - e sào

caçadores, campistas, pescadores, velejadores e adeptos de outros tipos de atividade

gurado para reproduzir a experiência externa correspondente em apoio a demonstrações

recebidos por uma placa irreverente com os dizeres "Bem-vindos pescadores, caçadores

ao ar livre. Suas superlojas Outdoor World

e testes de produtos. No verão, os pais po­

têm 60 mil metros quadrados ou mais e abrigam aquários gigantescos, cachoeiras,

dem levar seus filhos a um acampamento montado dentro de uma loja com uma série

e outros mentirosos'. Em 2012. 116 mi­ lhões de pessoas fizeram compras em uma

lagos com trutas, alvos para prática de arco e flecha e tiro, demonstrações de pesca

de atividades em todos os departamentos. A Bass Pro Shops cria uma forte conexão

mais de 80 quilômetros para chegar a uma loja da rede e permaneceu por mais de duas

com iscas artificiais e área coberta com um pequeno campo de golfe sem obstáculos,

com seus clientes fiéis desde o momen­ to em que entram na loja - passando por uma catraca projetada para destacar que

horas nela. Seu primeiro e maior showroom no Missouri é o destino turístico número um

além de diversas aulas que englobam desde

Bass Pro Shop e o cliente médio percorreu

do estado.

u*>j«MUV|/*nun|irtViz/iiww

COMUNICAÇÃO Os varejistas recorrem a uma variada gama dc fer­ ramentas de comunicação para gerar tráfego e compras nas lojas. Publicam propagandas, fazem liquidações, distribuem cupons de

descontos, enviam e-mails promocionais, promovem programas de

fidelidade, oferecem degustação de alimentos nas lojas e anunciam

mtj wovwo

descontos nas prateleiras ou nos caixas. Também aluam em conjunto com fabricantes para criar materiais de ponto de venda que reflitam a

imagem de ambos. O momento de disparo dos e-maiis é monitorado

e são criados com linhas de assunto chamativas e animação ou men­

sagens c recomendações personalizadas. Os varejistas também usam mídias interativas e sociais para trans­

mitir informações e criar comunidades em tomo de suas marcas. F.les

estudam o modo como os consumidores respondem a seus e-mails, não apenas onde c como as mensagens são lidas, mas também quais palavras e imagens levam a um clique. A Macy’s segmenta os clientes

em mais de uma dezena de grupos e envia diferentes e-mails para diferentes produtos.46 O site da rede de lanchonetes Houlihan, HQ,

obtém feedback imediato e sem filtro de 10,5 mil clientes especial­ mente convidados, chamados de ‘Houlifans’, em troca de informa­ ções privilegiadas sobre receitas e reformulações.4’

Considerando que 15% dos clientes mais fiéis de um varejista res­ pondem por até metade de suas vendas, os programas de recompensa

ganham cada vez mais sofisticação. Consumidores que aceitam com­ partilhar informações pessoais podem receber descontos, vendas se­ cretas ou antecipadas, ofertas exclusivas e créditos. A CVS conta com

A Bass Pro Shops Iet de Marketing

TRUQUES PARA CONSTRUIR UMA MARCA

Profissionais de marketing têm tirado proveito de vídeos vireis e outras

formas digitais de expressão para desenvolver encenações criativas ou ‘pegadinhas’ para promover suas marcas. As mais bem-sucedidas capturam a imaginação do público e ao mesmo tempo reforçam o po­

sicionamento da marca. Seguem dois exemplos. Para demonstrar a qualidade de imagem de suas TVs Ultra HD. com

resolução até quatro vezes maior do que as TVs HD normais, a LG pro­ duziu um comercial com uma pegadinha usando uma câmera oculta

prêmio de consolação. Quanto mais tempo um participante fosse capaz

de fixar o olhar no S4. maior seria o desconto que teria na compra de um. Ambos os vídeos viralizaram com milhões de visualizações, reforçando

de forma divertida os principais benefícios que constituíam o posicio­ namento da marca. Fontes: BURNS. Wil. Samsung‘Stare Down’ the Latest Great Reality Prank. Forbes. 31 maio 2013: CHILDS, Nick. An Eye to Eye Phone Competition. FleishmanHiOard TRUE. 5 jun. 2013.Acesso em: 1. nov. 2018; BURNS. Will. LG Ultra HDTV: A Product Demo for the A^s. Forbes. 5 set 2013; RODRIGUEZ. Salvador. LG Hidden-Camera Prank Ad for Ils Ultra HDTV Goes Viral. LosAngeles Times. 7 set 2013.

no Chile. Em um escritório localizado no alto de um prédio, a empresa substituiu a grande janela com vista para a cidade por uma de suas

TVs Ultra HD exibindo o mesmo cenário. Então, filmaram candidatos a emprego desavisados sendo entrevistados por um ator posando de empregador. Tudo corre bem até que, no meio da entrevista, vê-se um

grande meteoro colidindo com a cidade e uma nuvem imensa de poeira vindo em direção ao edifício. Todos os entrevistados tentam manter a calma, mas as imagens realistas acabam levando a melhor e eles

acabam entrando em pânico.

Para demonstrara tecnologia de rastreamento ocular de seu novo celular Galaxy S4, a Samsung lançou o desafio Stare Down (Olhe fixamente). 0 conceito era simples. Qualquer pessoa que conseguisse manter contato visual com um aparelho S4 por uma hora inteira em um ambiente púbico

movimentado ganharia o telefone. 0 celular foi colocado ao nível dos olhos, mas, com o passar do tempo, surgem distrações que chamam a atenção: um policial puxando um pastor alemão que late, uma banda de

um homem só vagando pelo ambiente tocando música alta, uma moto batendo em um carrinho de flores e assim por diante. Havia também um

Uma peg^cinha da LG com candidatos a emprego aterrorizados demonstrou com

.haádade a qualidade de imagem de suasTVs Ultra HD.

INTEGRAÇÃO DOS CANAIS DE COMUNICAÇÃO Apesar dc a comunicação pessoal gcralmcntc

ser mais eficaz do que a comunicação de massa, os meios de massa podem ser o estímulo mais

importante da comunicação pessoal. A comunicação de massa afeta atitudes e comportamentos

PLANEJAMENTO E GESTÃO DA COMUNICAÇÃO INTEGRADA DE MARKETING

individuais por meio dc um processo dc fluxo dc comunicação cm duas etapas. Comumente, as ideias fluem do rádio, da TV e da imprensa para os formadores de opinião e destes para os grupos da população menos envolvidos com a mídia.31

Esse fluxo em duas etapas possui diversas implicações. Primeiro, a influência dos meios

de comunicação de massa sobre a opinião pública não é tão direta, poderosa e automática quanto sc pensa, mas c mediada pelos formadores dc opinião — pessoas cuja opinião c se­

guida por outras ou pessoas que levam suas opiniões a outras. Em segundo lugar, o fluxo em

duas etapas contesta a ideia de que os estilos de consumo são influenciados sobretudo por

um efeito de ‘gotejamento descendente’ ou ‘gotejamento ascendente’ (efeitos obtidos pouco a pouco, de forma gradual) dos meios de comunicação de massa. As pessoas interagem ini­ cialmente dentro de seu próprio grupo social e adotam as ideias dos formadores de opinião

desse grupo. Terceiro, a comunicação em duas etapas sugere que os comunicadores de massa

devem direcionar mensagens cspccificamcntc aos formadores dc opinião c deixar que estes as levem a outras pessoas.

ESTABELECIMENTO DO ORÇAMENTO TOTAL DE COMUNICAÇÃO DE MARKETING Uma das decisões de marketing mais difíceis é definir quanto investir em comunicação. John Wanamaker, o magnata das lojas de departamentos, certa vez confessou: “Sei que metade de

minha propaganda é inútil, mas não sei qual metade”. O investimento em comunicação varia muito de setor para setor e de empresa para empre­

sa. Os gastos podem variar de 40 a 45% das vendas no setor de cosméticos, mas somente de 5 a 10% no setor de equipamentos industriais. Mesmo dentro de determinado setor, há empresas

que gastam mais e empresas que gastam menos.

Como as empresas decidem sobre o orçamento de comunicação? Descreveremos a seguir quatro métodos comuns: o método dos recursos disponíveis, o método da porcentagem das vendas, o método da paridade com a concorrência e o método de objetivos e tarefas.

MÉTODO DOS RECURSOS DISPONÍVEIS Algumas empresas estabelecem o orçamento para co­ municação de acordo com o que acham que podem gastar com isso. O método dos recursos

disponíveis ignora completamente o papel da comunicação como investimento e seu impacto

instantâneo no volume de venda e leva a um orçamento anual incerto que dificulta o planeja­

mento de longo prazo. MÉTODO DA PORCENTAGEM DAS VENDAS Algumas empresas estabelecem gastos de comu­ nicação com base em determinada porcentagem de vendas atuais ou previstas ou do preço de

venda. As empresas automobilísticas costumam destinar um percentual fixo para comunicação

com base no preço calculado do carro. Já as empresas dc petróleo estabelecem o orçamento a partir de uma fração de centavo para cada litro vendido da gasolina de sua marca. O método da porcentagem das vendas não se justifica muito porque encara as vendas

como determinante da comunicação c nào como seu resultado, o que leva a um orçamento estabelecido pela disponibilidade de fundos e não por oportunidades de mercado, desenco­ rajando iniciativas mais ousadas, como comunicações anticíclicas c investimentos agressivos.

Além disso, a dependência das flutuações das vendas ano a ano interfere no planejamento de longo prazo. A única base lógica para a escolha da porcentagem específica é o que foi feito

no passado ou o que os concorrentes têm feito. Por fim, o método não incentiva o desen­ volvimento de um orçamento para comunicação que determine o que cada produto e cada

território merecem. MÉTODO DA PARIDADE COM A CONCORRÊNCIA Algumas empresas estabelecem seu orça­

mento de comunicação para alcançar paridade com os orçamentos dos concorrentes. Essa

abordagem, porém, também tem seus problemas. Não há motivos para acreditar que os con­ correntes saibam o quanto deve ser gasto com comunicação. A reputação de cada empresa,

seus recursos, oportunidades e objetivos são tão diferentes que os orçamentos de comunicação dificilmente servirão dc parâmetro. Alcm disso, nada indica que os orçamentos baseados na

paridade com a concorrência desencorajem guerras de comunicação.

CAPÍTULO 19

629

630

PARTE 7

COMUNICAÇÃO DO VALOR

MÉTODO DE OBJETIVOS E TAREFAS O método mais defensável, o dc objetivos c tarefas, leva os

profissionais de marketing a desenvolver orçamentos de comunicação definindo objetivos espe­

cíficos, determinando as tarefas que devem ser executadas para alcançar tais objetivos e avaliando os custos para executá-los. A soma desses custos é o orçamento de comunicação proposto. Suponhamos que a Dr. Pepper Snapple queira lançar uma bebida energética natural chama­

da Sunburst para praticantes amadores dc esportes.32 Seus objetivos poderíam ser os seguintes: 1.

Estabelecer a meta de participação de mercado. A empresa estima um potencial de 50 milhões

de usuários e estabelece a meta de atrair 8% do mercado, isto é, quatro milhões de usuários. 2. Determinar a porcentagem do mercado a ser atingida pela propaganda. O anunciante

espera atingir 80% do mercado (40 milhões de clientes potenciais) com sua mensagem de propaganda.

3.

Determinar a porcentagem de clientes potenciais cientes da marca que deveríam serpersuadi­

dos a experimentá-la. O anunciante ficaria satisfeito se 25% dos clientes potenciais conscienti­ zados (10 milhões) experimentassem o Sunburst, porque estima-se que 40% dc todos os clientes que experimentarem o produto se tomarão usuários fiéis. Essa é a meta de mercado.

4.

Determinar o número de exposições de propaganda por 1% do índice de experimentação.

O anunciante estima que 40 exposições dc propaganda para cada 1% da população deve­ ríam originar uma taxa de experimentação de 25%. 5.

Determinar o GRP (pontos de audiência bruta, do inglês gross rating points) que teria de

ser comprado. O GRP é uma unidade que equivale a uma exposição para 1% da populaçãoalvo. Visto que a empresa deseja alcançar 40 exposições para 80% da população, lerá de comprar 3.200 GRPs. 6.

Determinar o orçamento de propaganda necessário com base no custo médio de com­ pra de um GRP. Supondo que uma exposição a 1% da população-alvo cusle em média US$ 3.277 nos F.stados Unidos, 3.200 GRPs de classificação custariam USS 10.486.400

(US$ 3.277 x 3.200) no ano dc lançamento.

O método de objetivos e tarefas possui a vantagem de exigir que a administração explicite suas premissas sobre a relação entre a quantia gasta, o nível dc exposição, o índice dc experi­

mentação e o uso regular.

COMPENSAÇÕES NO ORÇAMENTO DE COMUNICAÇÃO Uma questão essencial a ser considerada é

a importância que a comunicação de marketing deve receber em comparação a alternativas como

melhoria do produto, preços mais baixos ou melhores serviços. A resposta depende do estágio do ciclo de rida dos produtos da empresa, se são genéricos ou allamente diferenciados, se são neces­

sários regularmente ou se precisam ser ‘vendidos’, além de outras considerações. Os orçamentos

de comunicação de marketing costumam ser maiores quando há pouco apoio do canal de distri­ buição, muitas alterações no programa dc marketing ao longo do tempo, muitos clientes difíceis dc atingir, tomada de decisões mais complexas por parte dos clientes, produtos diferenciados, neces­

sidades heterogêneas dos clientes e compras frequentes do produto em quantidades pequenas.3-'

Na teoria, o orçamento total de comunicação deveria ser estabelecido de modo que o lucro

marginal do último dólar de comunicação apenas se igualasse ao lucro marginal do último dólar dc melhorias não advindas da comunicação. Entretanto, implementar esse princípio não é fácil.

Decisão sobre o mix de comunicação de marketing As empresas devem distribuir o orçamento de comunicação entre as oito principais formas dc comunicação: propaganda, promoção de vendas, eventos e experiências, relações públicas e pu­

blicidade, marketing on-line e de mídias sociais, mobile marketing, marketing direto e interativo

c força dc vendas. Em um mesmo setor, as empresas podem diferir consideravelmente quanto

às escolhas das formas e canais. A Avon concentra seus recursos de comunicação nas vendas pessoais, enquanto a Revlon investe pesadamente em propaganda. A Eleclrolux fez grandes in­ vestimentos em força dc vendas porta a porta durante anos, enquanto a Hoover focou mais em

propaganda. A Tabela 19.2 prevê os gastos em algumas das principais formas de comunicação.

PLANEJAMENTO E GESTÃO DA COMUNICAÇÃO INTEGRADA DE MARKETING

Tabela 19.2 Investimentos em propaganda e maiketing digital em 2016 Participação de gastos globais em propaganda por mídia - 2016

Cinema Internet no PC

(%)

0.5%

17,9%

Revistas

7.9%

Internet móvel

2,7%

Jornais

17,0%

Outdoor

6,9%

Rádio

6,9%

TV

40,2%

Fonte: Executive Summary: Advertising Expenditure Forecasts December 2013. ZenrthOptimedia. Disponível em: . Acesso em: 30 ago. 2018. Comunicações de marketing digital nos EUA - 2016 Display

26.4%

E-mail marketing

2.4%

Mobile marketing

25.5%

Marketing de busca

37.5%

Mídias sociais

8.2%

Fonte: dados extraídos de Forrester Research Online Display Advertising Forecast 2014 a 2019 (US). 21 maio 2014; Forrester Research Search Engine Marketing Forecast 2014 a 2019 (US). 8 mak) 2014: Forrester Research Mobile Advertising Forecast 2014 a 2019 (US). 5 maio 2014: Forrester Research Social Media Forecast. 2014 a 2019 (US). 4 abr. 2014: Forrester Research Email Marketing Forecast 2013 a 2018 (US). 8 jul. 2013.

As empresas sempre buscam maneiras de aumentar sua eficiência substituindo uma ferra­

menta de comunicação por outra. Muitas substituíram algumas atividades de venda de campo

por propaganda, mala direta e telemarketing. Depois que certa revendedora de automóveis de­ mitiu cinco vendedores e reduziu preços, as vendas dispararam. A alternância das ferramentas

de comunicação explica por que as funções de marketing precisam estar coordenadas.

CARACTERÍSTICAS DO MIX DE COMUNICAÇÃO

DE MARKETING Cada ferramenta dc comunicação tem custos próprios c características exclusivas. Isso será abordado sucintamente aqui e em detalhes nos Capítulos 20,21 e 22.

PROPAGANDA A propaganda alcança consumidores dispersos geograficamente. Pode desen­

volver uma imagem duradoura para um produto (os anúncios da Coca-Cola) ou desencadear

vendas rápidas (um anúncio da Macy’s sobre uma liquidação de fim de semana). Algumas formas de propaganda, como anúncios na TV, podem exigir um orçamento maior, enquanto outras, como anúncios cm jornais, podem custar menos. A mera existência dc uma propaganda

pode exercer efeito sobre as vendas. Os consumidores talvez acreditem que uma marca muito

anunciada ofereça um ‘bom valor’.34 Visto que existem muitas formas e utilizações da propa­ ganda, é difícil fazer generalizações.33 Contudo, podemos notar as seguintes qualidades: 1.

Penetração — A propaganda permite que a mensagem seja repetida muitas vezes e que o consumidor receba c compare a mensagem dc vários concorrentes. A propaganda cm larga

escala transmite algo positivo sobre o tamanho, o poder e o sucesso do fornecedor. 2.

Aumento da expressividade — A propaganda oferece oportunidades para colocar em cena

a empresa e suas marcas e produtos por meio do uso artístico da impressão, do som e da cor. 3.

Controle — O anunciante pode escolher os aspectos da marca e do produto nos quais focar suas comunicações.

PROMOÇÃO DE VENDAS As empresas utilizam ferramentas de promoção de vendas como cupons,

concursos, prêmios c outras para atrair uma resposta mais intensa e rápida do consumidor, incluindo

CAPÍTULO 19

631

632

PARTE 7

COMUNICAÇÃO DO VALOR

efeitos dc curto prazo como chamar mais atenção para o lançamento dc produtos ou aumentar ven­

das em declínio. As ferramentas de promoção de vendas oferecem trés benefícios característicos: 1.

Capacidade de chamar a atenção — Atraem atenção e geralmente levam o consumidor ao produto.

2. Incentivo — Incorporam algum tipo de concessão, estímulo ou contribuição valiosa para o

consumidor. 3.

Convite — Constituem um convite especial para efetuar a transação imediatamente.

EVENTOS E EXPERIÊNCIAS Existem diversas vantagens ligadas a eventos e experiências, con­ tanto que sejam:

1. Relevantes — Um evento ou experiência bem escolhidos podem ser vistos como extrema­

mente relevantes à medida que o consumidor seja pcssoalmcntc envolvido. 2. Envolventes — Por ocorrerem ao vivo e em tempo real, eventos e experiências são conside­

rados mais ativamente envolventes pelos consumidores. 3.

Implícitos — Os eventos costumam ser um tipo dc venda indireta c ‘não agressiva’.

RELAÇÕES PÚBLICAS E PUBLICIDADE Os profissionais dc marketing tendem a subutilizar a

atividade de relações públicas; no entanto, um programa bem elaborado e coordenado com outros elementos do mix de comunicação pode ser exlremamente eficaz, sobretudo se uma empresa precisa contestar percepções distorcidas por parte dos consumidores. O apelo das ati­

vidades de relações públicas e publicidade baseia-se em três características distintas: 1. Alta credibilidade — Matérias e artigos em jornais e revistas são mais autênticos e confiá­

veis para os leitores do que propagandas. 2.

Possibilidade de atingir consumidores arredios — A atividade dc relações públicas pode atingir clientes potenciais que preferem evitar a mídia de massa e as comunicações dirigidas.

3.

Dramatização — A atividade de relações públicas pode contar uma história a respeito de

uma empresa, marca ou produto. MARKETING ON-LINE E DE MÍDIAS SOCIAIS O marketing e as mensagens on-line podem assumir

diversas formas para interagir com os consumidores quando estão envolvidos em uma busca ativa ou apenas navegando pela internet para passar o tempo. Três características são compartilhadas: 1.

Abundância — Muitas informações ou formas de entretenimento podem ser oferecidas —

tantas quanto um consumidor quiser.

2.

Interatividade — Informações podem ser alteradas ou atualizadas dependendo da resposta

de determinado consumidor. 3. Atualização — Uma mensagem pode ser preparada muito rapidamente e difundida pelos

canais de mídia social.

MOBILE MARKETING Cada vez mais, o marketing on-line e de mídias sociais dependem de formas móveis de comunicação e celulares ou tablets. Trés características distintivas do mobile

marketing são: 1.

Oportunismo — As comunicações móveis podem refletir o senso de urgência e também

quando e onde um consumidor está.

2.

Influência — As informações recebidas ou obtidas por meio do celular podem atingir e influenciar os consumidores no momento de decisão da compra.

3.

Onipresença — Os consumidores costumam levar seus celulares a todos os lugares, portan­ to, as comunicações móveis estão na ponta dos dedos das pessoas.

MARKETING DIRETO E INTERATIVO O advento do Big Data deu aos profissionais de marketing

a oportunidade de aprender ainda mais sobre os consumidores e desenvolver comunicações de marketing mais pessoais c relevantes. As características notáveis do marketing direto c interativo são:

1. Personalização — Fatos, opiniões e experiências de natureza pessoal podem ser armazena­ dos em bancos de dados imensos e incorporados a mensagens pessoais.

2.

Proatividade — Uma peça dc marketing direto pode chamar a atenção, informar os consu­ midores e induzir à ação.

PLANEJAMENTO E GESTÃO DA COMUNICAÇÃO INTEGRADA DE MARKETING

3.

CAPÍTULO 19

633

Complementaridade — Informações de produtos podem ser fornecidas como apoio a ou­

tras comunicações de marketing, especialmente em termos de comércio eletrônico. Um

catálogo bem elaborado pode estimular as compras on-line. VENDAS PESSOAIS A venda pessoal é a ferramenta mais eficaz nos estágios mais avançados do processo de compra, especialmente para desenvolver a preferência e a convicção do consumi­

dor e levá-lo à ação. As vendas pessoais possuem três características distintas: 1.

Customização — Uma mensagem pode ser criada para atrair qualquer indivíduo.

2.

Relacionamento — As relações pessoais dc venda podem variar dc um simples relaciona­ mento profissional a uma genuína amizade pessoal.

3.

Resposta — Com frequência, o comprador pode fazer escolhas pessoais e é estimulado a

responder diretamente.

FATORES PARA 0 ESTABELECIMENTO DO MIX DE COMUNICAÇÃO DE MARKETING As empresas devem considerar diversos fatores no desenvolvimento do mix de comunicação: o

tipo de mercado de produto, a disposição do consumidor em fazer uma compra e o estágio do

ciclo de vida do produto. TIPO DE MERCADO DE PRODUTO Empresas que vendem ao consumidor final tendem a gastar

mais com promoção de vendas e propaganda, enquanto as que têm como clientes outras em­

presas gastam mais com vendas pessoais. Dc modo geral, as vendas pessoais são mais utilizadas no caso de mercadorias complexas, caras e que dão margem a riscos em mercados ocupados

por um número limitado de empresas de grande porte (isto é, em mercados organizacionais). Embora nos mercados organizacionais as empresas deem preferência às visitas dc vendas, a propaganda ainda tem um papel significativo: I

A propaganda pode apresentar a empresa e seus produtos.

I

Se o produto incorpora novas características, a propaganda pode esclarecê-las.

I

Quando se trata de um lembrete, a propaganda é mais econômica do que as visitas de

vendedores. I

Anúncios que oferecem material informativo sobre o produto e que contêm o número de telefone da empresa são uma forma eficaz de gerar indicações de venda aos vendedores.

I

Os vendedores podem utilizar os anúncios para legitimar a empresa c seus produtos.

I

A propaganda pode lembrar o cliente de como utilizar o produto e tranquilizá-lo quanto à

compra. A propaganda associada às vendas pessoais pode elevar as vendas acima do que seria alcan­ çado somente com as vendas pessoais. A propaganda corporativa c capaz, ainda, de melhorar

a reputação da empresa e aumentar as chances de a força de vendas provocar uma primeira impressão favorável e a rápida adoção do produto. A ação de marketing corporativo da IBM alcançou notável sucesso nos últimos anos.36

PLANETA MAIS INTEUGENTE IBM Em con­

mundo são solucionáveis agora. A campanha

energia, saúde, educação e segurança pública.

junto com a agência de propaganda Ogilvy &

começou intemamente para informar e inspirar

0 sucesso da campanha ficou evidente nas me­

Mather, a IBM lançou a campanha Smarter Pla­

os funcionários da IBM sobre como poderiam

lhorias significativas na imagem da IBM como

net (Planeta mais inteligente) em 2008 como

contribuir para a construção de um planeta mas

uma empresa que ‘toma o mundo melhor’ e que

uma estratégia de negócios e um programa de

inteligente'. Seguiram-se, então, anúncios im­

é reconhecida por resolver os problemas mas

comunicações multiplataforma. 0 objetivo era

pressos em um formato inusitadamente longo e

desafiadores de seus clientes’. Apesar de uma

promover como a tecnologia e a experiência da

ricos em conteúdo, anúncios de TV segmentados

recessão, ocorreram aumentos consideráveis em

IBM ajudam governos, bem como as áreas de

e anúncios interativos detalhados on-line. Uma

novas oportunidades de negócios e no número

transporte, energia, educação e saúde e outras

tumê Smarter Cities (Cidades mais inteligen­

de empresas interessadas em fazer negócios

empresas, a trabalhar melhor e de modo ‘mais

tes) sediou grandes eventos nos quais a IBM e

com a IBM. As ações da empresa subiram de

inteligente'. 0 mote central era que a tecnolo­

outros especialistas discutiram e debateram os

US$ 80 no início da campanha para mais de

gia evoluiu tanto que muitos dos problemas do

desafios que toda odade enfrenta: transporte.

US$ 200 cinco anos depois.

634

PARTE 7

COMUNICAÇÃO DO VALOR

Por outro lado, as vendas pessoais também podem

exercer um papel importante no marketing de bens de consumo. Algumas empresas dc consumo utilizam a equipe de vendas principalmente para anotar os pedidos semanais dos revendedores e verificar se o estoque do produto está no nível ideal. No entanto, uma equipe dc

vendas bem treinada pode oferecer quatro contribuições importantes:

1. Aumento do estoque no varejo — Os represen­

tantes de vendas podem persuadir os revende­ dores a aumentar o estoque e dedicar mais espa­ ço na prateleira para a marca da empresa.

2.

Desenvolvimento do entusiasmo — Os repre­

sentantes dc vendas podem aumentar o entu­ siasmo antecipando aos revendedores a pro­ paganda planejada e o suporte da empresa à

promoção dc vendas.

3.

Venda missionária — Os representantes de

vendas podem cadastrar mais revendedores. Gerenciamento de contas-chave — Os repre­

sentantes de vendas podem assumir a respon­ sabilidade de gerar mais negócios com as contas

mais importantes.

ESTÁGIO DE DISPOSIÇÃO DO COMPRADOR A relação custo-benefício das ferramentas de comunicação varia em A camparha de anúncios corporativos Smarter Planet da IBM metiorou a imagem da empresa e impulsionou as vendas.

cada estágio da disposição do consumidor para comprar. A Figura 19.4 mostra a relação custo-benefício relativa de quatro ferramentas de comunicação. A propaganda e a publicidade desempenham os papéis mais importantes no estágio de desen­ volvimento da conscientização. O conhecimento é mais fortemente aletado pela propaganda e as

vendas pessoais. Já a persuasão é influenciada, sobretudo, pelas vendas pessoais. O fechamento de

uma venda é influenciado fundamenlalmente pelas vendas pessoais e pela promoção de vendas. Por fim, a renovação de pedidos é primordialmente influenciada pelas vendas pessoais e as pro­

moções de vendas e até certo ponto pela propaganda recordatória. Note também que as atividades on-line podem aletar praticamente qualquer estágio.

Figura 19.4 Relação custo-benefício de três ferramentas de comunicação em diferentes estágios de disposição do comprador

| Propaganda e publicidade

■ fromocão de «ndas

□ Vendas pessoas

ESTÁGIO DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO No estágio de introdução, a propaganda, os eventos e experiências c a publicidade tem a relação custo-benefício mais positiva, seguidos pelas vendas

PLANEJAMENTO E GESTÃO DA COMUNICAÇÃO INTEGRADA DE MARKETING

CAPÍTULO 19

pessoais, para aumentar a cobertura dc distribuição, c pela promoção dc vendas c o marketing

direto, com o objetivo de induzir a experimentação do produto. No estágio de crescimento, a

demanda é impulsionada pela comunicação boca a boca e pelo marketing interativo. Durante o estágio de maturidade, a propaganda, os eventos e experiências e as vendas pessoais tornam-se mais importantes. No estágio de declínio, a promoção de vendas continua forte, outras ferramen­

tas de comunicação são reduzidas e os vendedores dão o mínimo possível de atenção ao produto.

MENSURAÇÃO DOS RESULTADOS DA COMUNICAÇÃO A alta gerencia deseja saber os resultados e as receitas obtidos com os investimentos cm comunica­ ção, mas, com frequência, os diretores da área de comunicação fornecem apenas dados e despesas:

contagens de clippings de jornais e revistas, números de anúncios veiculados ou custos de mídia. Em busca de objetividade, tentam traduzir os dados em resultados intermediários, como alcance e fre­

quência (a porcentagem do mercado-alvo exposta a uma comunicação e o número de exposições), índices de recall e reconhecimento, mudanças de persuasão e cálculos de custo por miL Em última

análise, são os indicadores dc mudanças comportamentais que dirão se o esforço valeu a pena.

Depois de implementar o plano de comunicação, o executivo em questão precisa avaliar o impacto no público-alvo. Deve-se perguntar a integrantes desse grupo se reconhecem ou lem­ bram da mensagem, quantas vezes a viram, que pontos foram mais marcantes, o que sentiram

em relação à mensagem transmitida e quais são suas atitudes anteriores e atuais em relação ao produto e à empresa. Também se devem reunir dados comportamentais da resposta do públi­

co, como quantas pessoas compraram o produto, quantas gostaram dele e quantas falaram a

respeito dele a outras pessoas. A Figura 19.5 ilustra uma avaliação eficaz de feedback Constatamos que 80% dos con­ sumidores do mercado total estão cientes da marca A, 60% a experimentaram c apenas 20%

dos que a experimentaram ficaram satisfeitos. Isso indica que o programa de comunicação de marketing é eficaz para criar conscientização, mas o produto não atende às expectativas do consumidor. Por outro lado, apenas 40% dos consumidores do mercado total estão cientes da

marca B e apenas 30% a experimentaram, mas 80% daqueles que a experimentaram ficaram

satisfeitos. Nesse caso, o programa de comunicação de marketing precisa ser fortalecido para tirar vantagem da força da marca.

Figura 19.5 Posição atual dos consumidores em relação a duas marcas Marca A

Marca B

20% nào estão cientes 60% não estão cientes

40%

não experimentaram

100%

do mercado

80% estão dentes

20% _ estão satisfeitas

80% estão satisfeitos

100%

do mercado 60%

80% nàoaprwaram

40% estão dentes

e-penr-eTaram

70% nào experimentaram

20% nào aprwaram

30% eiperimentaram Total

Conscientização Experimentação da marca

Satisfação

Total

Conscientização

Experinentação da marca

Gerenciamento do processo de comunicação integrada de marketing A American Marketing Association define a comunicação integrada de marketing (CIM)

como “um processo de planejamento destinado a assegurar que todos os contatos da marca

com um cliente ou consumidor em potencial relativo a um produto, serviço ou organização

—

Satisfação

635

636

PARTE 7

COMUNICAÇÃO DO VALOR

sejam relevantes para essa pessoa c consistentes ao longo do tempo”. Quando bem executado, esse processo de planejamento avalia os papéis estratégicos de uma série de disciplinas da co­

municação e habilmente as combina dc modo a oferecer clareza, coerência c impacto máximo

por meio de mensagens integradas com coesão. A ampla gama de ferramentas de comunicação, mensagens e públicos torna obrigatório que

as empresas caminhem para uma comunicação integrada dc marketing. É preciso adotar uma ‘visão de 360 graus’ do consumidor para compreender plenamente todas as diferentes formas pelas quais a comunicação pode influenciar seu comportamento cotidiano?'

Para facilitar a contratação dc diversos serviços ao mesmo tempo, as principais agências ad­ quiriram outras agências especializadas em promoção, empresas de relações públicas, consulto­

rias de design e embalagem, desenvolvedores dc sites c especialistas cm mala direta. Elas têm se re­ definido como empresas de comunicação que ajudam os clientes a melhorar a eficácia geral de suas

comunicações, oferecendo consultoria estratégica e prática sobre muitas formas de comunicação.

Essas capacidades expandidas tornam mais fácil para as empresas reunir várias proprieda­ des da comunicação — bem como os serviços de marketing correlacionados — em um progra­ ma de comunicação integrada. A Tabela 19.3 mostra as diferentes linhas de negócios do maior conglomerado de serviços de comunicação do mundo, a WPP.

Tabela 19.3 Unhas de negócios da WPP Propaganda

Serviços de propaganda global, nacional e especializada prestados por uma série de grandes agências internacionais e especializadas, entre elas Bates CHI & Partners, Grey. JWT. Ogilvy & Mather, United Network e Y&R. Gerenciamento de investimento em mídia

Planejamento e contratação de mídias de comunicação de massa e mídias alternativas, além de patrocínio

especializado e serviços de entretenimento de marca das empresas do GroupM: MediaCom, MEC, Mindshare. Maxus e outras.

Visão do consumidor

As empresas Kantar da WPP, incluindo TNS, Millward Brown, The Futures Company e muitas outras especializadas em marca, consumo, mídia e visão de mercado, atuam em conjunto com os clientes para gerar e aplicar grandes insights.

Relações públicas e assuntos governamentais

Serviços corporativos, ao consumidor, financeiros e de construção de marca prestados pelas empresas de relações públicas e lobby dos grupos Burson-Marsteller. Cohn & Wolfe. Hill & Knowlton Strategies, Ogilvy

Public Relations Worldwide, RLM Finsbury e outras. Branding e identidade corporativa

Serviços de criação e branding para consumidores, empresas e funcionários - abrangendo identidade visual, embalagem, literatura, eventos, treinamento e arquitetura - prestados pelas agências Addison, The Brand

Union. FITCH. Lambie-Nairn, Landor Associates. The Partners e outras. Marketing direto, promocional e de relacionamento

A gama completa de serviços gerais e especializados de cliente, canal, campo, varejo, promocional e ponto de

venda das empresas AKQA. Geometry Global, OgilvyOne. RTC Relationship Marketing, VML, Wunderman e outras. Comunicação especializada em saúde GCI Health, ghg, Ogilvy Healthworld Worldwide. Sudler & Hennessey e outras fornecem soluções integradas

de marketing para saúde, desde propaganda até educação médica e marketing on-line. Comunicação especializada Uma ampla gama de serviços especializados, desde mídia personalizada e marketing multicultural até eventos, esportes, marketing para jovens e de entretenimento: serviços corporativos e B2B; serviços de

mídia, tecnologia e produção. WPP Digital Por meio da WPP Digital, as empresas WPP e seus clientes têm acesso a um portfolio de especialistas

digitais, incluindo 24/7 Media, Blue State Digital e POSSIBLE.

Fonte: adaprado de WPR What We Do. Disponível em: . Acesso em: 30 ago. 2018. Usado com permissão.

PLANEJAMENTO E GESTÃO DA COMUNICAÇÃO INTEGRADA DE MARKETING

CAPÍTULO 19

637

COORDENAÇÃO DE MÍDIAS A coordenação de mídias pode ocorrer entre diferentes tipos de mídia e no âmbito de cada um, mas os profissionais de marketing devem combinar os canais de comunicação pessoais e não

pessoais por meio de campanhas de múltiplos veículos e múltiplos estágios para alcançar máxi­

mo impacto e aumentar o alcance e o impacto da mensagem. As promoções e os chamamentos on-line podem ser mais eficazes quando combinadas com

a propaganda, por exemplo.38 A conscientização e as atitudes provocadas pelas campanhas de propaganda conseguem aumentar o sucesso dos apelos de vendas mais diretos. A propaganda pode transmitir o posicionamento dc uma marca c bcneficiar-sc da propaganda dc exposição

on-line ou do marketing de mecanismo de busca que ofereça uma incitação à ação mais forte.39 Muitas empresas passaram a coordenar suas atividades dc comunicação on-line e off-line.

A menção do endereço eletrônico em propagandas (principalmente impressas) e embalagens permite que as pessoas explorem os produtos da empresa em sua totalidade, saibam a localiza­

ção das lojas c obtenham mais informações sobre bens c serviços. Ainda que os consumidores não efetuem um pedido pela internet, podem usar o site de forma a serem direcionados às lojas

com o intuito de comprar.

IMPLEMENTAÇÃO DA COMUNICAÇÃO INTEGRADA DE MARKETING Diversos clientes internacionais como IBM (Ogilvy), Colgate (Red Fuse da WPP) e GE (BBDO)

optaram por concentrar uma parcela considerável de seu trabalho de comunicação em uma

única agencia que ofereça serviços completos. O resultado disso c uma comunicação dc marke­ ting mais integrada e eficaz a um custo total muito mais baixo.

A comunicação integrada de marketing é capaz de produzir uma mensagem mais coerente e contribuir para o desenvolvimento de brand equity c a geração de um impacto mais expressivo

nas vendas.40 Ela força a gerência a refletir sobre todas as formas pelas quais o cliente estabelece contato com a empresa, como a empresa comunica seu posicionamento, a importância relativa

de cada veículo e as questões de timing. Também atribui a alguém — que antes nào existia — a responsabilidade de unificar as imagens e as mensagens da marca à medida que passam pelas milhares de atividades da empresa. A CIM deve aprimorar a capacidade da empresa de atingir os clientes certos com as mensagens certas, no momento certo e no local certo.41 A seção Memoran­

do de marketing: Até que ponto seu programa de CIM é integrado? apresenta algumas orientações.

MEMORANDO DE ATÉ QUE PONTO SEU PROGRAMA DE CIM É INTEGRADO?

I

Ao avaliar o impacto conjunto de um programa de CIM. o principal

até que ponto as informações transmitidas por diferentes opções de

objetivo é criar o programa de comunicação mais eficaz e eficiente pos­

comunicação compartilham o mesmo significado. A coerência e a

sível. Os seis critérios apresentados a seguir podem ser usados para

coesão da imagem da marca são importantes porque determinam a

ajudar a determinar se a comunicação está realmente integrada.

I

facilidade com que as associações e as respostas existentes podem

Cobertura. A cobertura é a proporção do público atingjda em cada

ser lembradas, bem como a facilidade com que outras associações

opção de comunicação empregada, assim como o tanto de sobrepo­

sição existente entre as opções. Em outras palavras, até que ponto

as diferentes opções de comunicação atingem o mercado-alvo de­ signado e os mesmos, ou diferentes, consumidores que o integram?

I

Contribuição. A contribuição é a capacidade inerente que cada co­ municação de marketing tem de gerar a resposta do consumidor e

os efeitos de comunicação desejados na ausência de exposição a qualquer outra opção de comunicação. Em que medida a comuni­

cação influencia o processamento pelo consumidor e cria conscien­ tização, aprimora a imagem, provoca respostas e induz vendas?

Compartilhamento. 0 compartilhamento é o grau em que associa­ ções comuns sào reforçadas pelas opções de comunicação, isto é,

e respostas podem ser vinculadas à marca na memória.

I

Complementaridade. De modo geral, as opções de comunicação são mais eficazes quando utilizadas em sequência. A complemen­

taridade está relacionada ao grau em que associações e vínculos diferentes são enfatizados pelas opções de comunicação. Para

um posicionamento eficaz, as marcas geralmente precisam esta­ belecer múltiplas associações. Diversas opções de comunicação de marketing podem ser mais apropriadas para estabelecer um tipo específico de associação com a marca; por exemplo, o pa­

trocínio de uma causa pode melhorar as percepções de confiança

638

I

PARTE 7

COMUNICAÇÃO DO VALOR

e credibilidade de uma marca, mas comerciais de TV e anúncios

- comunicando-se bem com consumidores que tenham ou não tido

impressos podem ser necessários para comunicar suas vantagens de desempenho.

contato com outras comunicações - é de extrema importância.

Versatilidade. Em qualquer programa de comunicação integrada, a

mensagem será nova para alguns consumidores e não para outros. A versatilidade significa até que ponto uma opção de comunicação

I

Custo. A avaliação das comunicações de marketing em todos esses

critérios deve ser comparada com seu custo, para que se chegue ao

programa de comunicação mais eficaz e eficiente.

de marketing é forte e funciona para diferentes grupos de consumi­

Fonte: Adaptado de KELLER. Kevin Lane. Strategic brand management. 4. ed.

dores. A capacidade da comunicação de trabalhar em dois níveis

Upper Saddle River, NJ: Pearson. 2013.

Resumo 1. 0 marketing moderno exige mais do que desenvolver um bom

6. A elaboração da comunicação requer a solução de três proble­

produto, estabelecer preços atraentes e tomá-lo acessível aos clientes-alvo. As empresas também precisam se comunicar com

mas: o que dizer (estratégia de mensagem), como dizer (estratégia criativa) e quem deve dizer (fonte da mensagem). Os canais de

os stakeholders atuais e potenciais e com o público em geral. 2. 0 mix de comunicação de marketing é composto por oito formas

comunicação podem ser pessoais (canais defensores, especiali­ zados e sociais) ou não pessoais (mídia, atmosferas e eventos).

principais de comunicação: propaganda, promoção de vendas, re­ lações públicas e publicidade, eventos e experiências, marketing

7. Embora existam outros métodos, o mais recomendável é o de ob­ jetivos e tarefas para definição do orçamento de comunicação,

on-line e de mídias sociais, mobile marketing, marketing direto e

que leva os profissionais de marketing a desenvolver seus orça­

vendas pessoais. 3. 0 processo de comunicação compõe-se de nove elementos:

mentos mediante a definição de objetivos específicos. 8. Ao decidir sobre o mix de comunicação de marketing, os profis­

emissor, receptor, mensagem, meio, codificação, decodificação, resposta, feedback e ruído. Para transmitir mensagens, os profis­

sionais de marketing precisam examinar as vantagens e os custos específicos de cada ferramenta de comunicação e a classificação

sionais de marketing precisam codificar suas mensagens levando em consideração o modo como o público-alvo as decodifica. Pre­

da empresa no mercado. Precisam também considerar o tipo de mercado de produto em que estão atuando, se os consumidores

cisam também transmiti-las por meio de veículos de comunicação eficazes que alcancem o público-alvo e desenvolver canais de

estão dispostos a realizar uma compra e o estágio do ciclo de vida do produto.

feedback para monitorar a resposta.

9. A avaliação da eficácia do mix de comunicação de marketing

4. 0 desenvolvimento de uma comunicação eficaz passa por oito etapas: (1) identificar o público-alvo, (2) determinar os objetivos

consiste em perguntar aos integrantes do público-alvo se reco­ nhecem ou se lembram da mensagem, quantas vezes a viram,

da comunicação, (3) elaborar a comunicação, (4) selecionar os canais de comunicação, (5) estabelecer o orçamento total de co­

que pontos foram mais marcantes, como se sentem em relação a ela e suas atitudes anteriores e atuais em relação ao produto,

municação, (6) decidir sobre o mix de comunicação, (7) medir os resultados da comunicação e (8) gerenciar o processo de comuni­

à marca e à empresa. 10. 0 gerenciamento e a coordenação de um processo completo de

cação integrada de marketing. 5. Ao identificar o público-alvo, o profissional de marketing precisa

comunicação requerem uma comunicação integrada de marketing (CIM): planejamento de comunicação de marketing que reconhe­

procurar corrigir qualquer lacuna existente entre a visão atual do pú­

ce o valor agregado de um plano abrangente, capaz de avaliar

blico e a imagem pretendida. Os objetivos de comunicação podem envolver a necessidade da categoria, a conscientização da marca, a

os papéis estratégicos de diversas disciplinas de comunicação e combiná-las a fim de oferecer clareza, coerência e o máximo

atitude em relação a ela e a intenção de compra da marca.

impacto por meio da integração coesa de mensagens criteriosas.

Aplicações Debate de marketing

ASSUMA UMA POSIÇÃO: A propaganda na TV vem perdendo importân­ cia ou ainda é o mais poderoso meio de divulgação?

A PROPAGANDA PELA TV PERDEU SEU PODER?

Há muito tempo considerado o meio de comunicação mais bem-suce­

Discussão de marketing

dido. a propaganda televisiva é cada vez mais criticada por ser muito

AUDITORIA DE COMUNICAÇÃO

onerosa e. pior ainda, já não tão eficaz como no passado. Os críticos afirmam que os consumidores ignoram muitos anúncios ao mudarem

Escolha uma marca e acesse seu site. Localize o máximo de formas de

de canal e que é difícil causar uma forte impressão. Para alguns, o futuro é a propaganda on-line. Os defensores da propaganda na TV

discordam, alegando que o impacto multissensorial da TV é insuperável e que nenhuma outra opção de mídia oferece o mesmo impacto.

comunicação que puder encontrar. Realize uma auditoria de comunica­ ção informal. 0 que você observa? As diversas comunicações mantêm a

coerência?

PLANEJAMENTO E GESTÃO DA COMUNICAÇÃO INTEGRADA DE MARKETING

excelénci* em

CAPÍTULO 19

639

Marketmcr

Red Bull O mix de comunicação integrada de marketing da Red Bull foi tão bem-

Outro aspecto essencial do mix de comunicação de marketing da

-sucedido que a empresa criou uma categoria inteiramente nova e avalia­ da em bilhões de dólares - a de bebida energética funcional. Além disso,

Red Bull é a experimentação do produto. Enquanto as empresas de be­ bidas tradicionais tentam alcançar o número máximo dos consumidores

a Red Bul tomou-se uma marca multibiionária de bebidas enfrentando a concorrência acirrada dos que reinavam soberanos no setor, como Coca-

com amostras, a empresa busca atingir os consumidores apenas em ocasiões de uso ideais, por exemplo quando estão cansados e preci­

-Cola. Pepsi e Anheuser-Busch. Até hoje, a empresa já vendeu mais de

sam de um choque de energia. Como resultado disso, suas campanhas

62 bilhões de latas de bebidas energéticas em 171 países. Como? A Red Bull assumiu a liderança do mercado de bebida energética ao se conec­

de degustação ocorrem em shows de música, festas, festivais, eventos esportivos, praias, áreas de descanso em estradas (para motoristas

tar habilmente com a juventude global e fazer isso como ninguém mais. Dietrich Mateschitz fundou a empresa em 1987. na Áustria, com

fatigados), bibliotecas universitárias e em limusines estacionadas na frente de eventos de premiaçào.

um único produto. Em 1997, a lata delgada nas cores prata e azul

A Red Bull também se alinhou com uma grande variedade de es­ portes radicais, atletas, times e artistas de música, dança e cinema. De

estava disponível em 25 mercados globais, como Europa Ocidental e Oriental. Nova Zelândia e África do Sul. Seu tamanho e estilo sinaliza­ ram imediatamente aos consumidores que seu conteúdo era diferente

dos refrigerantes tradicionais. Os ingredientes da bebida - aminoácido taurina, vitaminas do com­ plexo B, cafeína e carboidratos - foram formulados especificamente para

esportes a motor a mountain biking, snowboard a surf, shows de rock e atividades náuticas radicais, não há limite para a loucura de um evento realizado ou patrocinado pela Red Bull. Alguns ficaram famosos por sua originalidade e adrenalina, incluindo o anual Flugtag. Nesse evento, os concorrentes constroem máquinas voadoras caseiras que devem pesar

usuários a chamarem de ‘cocaína líquida' e velocidade em lata’. Durante

menos de 205 kg incluindo o piloto. As equipes, então, lançam suas geringonças a partir de uma rampa especial mente concebida que leva

a última década, a Red Bull introduziu outros produtos e sabores, muitos dos quais não tiveram sucesso. Além do Red Bull Energy Drink original,

a marca Red Bull a um pouco mais de nove metros acima de um leito d’água. Multidões de até 300 mil jovens consumidores torcem enquan­

lançaram ao mercado o Red Bul Total Zero. Red Bull Sugar Free e edições

to os concorrentes e seus ‘aviões’ concretizam o slogan da marca: ‘Red

especiais nos sabores de frutas vermelhas. ímào e cranberry. À medida que continuou a se expandir pelo mundo, a empresa de­

Bull te dá asas!'. A Red Bull contrata propaganda tradicional quando o mercado está maduro e a empresa necessita reforçar a marca junto a seus consumi­

tomar a bebida altamente cafeinada e energizante, a ponto de alguns

senvolveu um plano de comunicação integrada de marketing que atingia seu público-alvo em diversos niveis e construiu sua imagem de marca baseada em autenticidade, originalidade e comunidade. Primeiramente, a Red Bull focou no pré-marketing. patrocinando eventos como o campe­ onato de esqui Red Bull Snowthrill de Chamonix, na França, para ajudar

a gerar entusiasmo boca a boca em tomo da marca. Ao ingressar em

um novo mercado, ela cria buzz por meio de seu programa de semeadura', que microssegmenta lojas, clubes e bares da moda. Isso permitia à elite cultural acessar antes o produto da Red Bull e influenciar outros

consumidores. Como um executivo explicou: "Primeiro trabalhamos com

dores. Como um executivo explicou: "A mídia nào é uma ferramenta que usamos para estabelecer um mercado. É uma parte crucial. Usamos

somente no final da fase de desenvolvimento’. A estratégia CIM ‘antimarketing' da Red Bull tem sido extremamen­ te eficaz em se conectar com seus jovens consumidores. Ela se alinha diretamente com a missão da empresa de ser vista como única, original e rebelde - tal qual os consumidores da geração Y querem ser vistos.

Questões

as contas in loco, porque o produto tem muita visibilidade e chama aten­

1. Quais sào as maiores forças da Red Bull e os riscos que corre

ção. Damos prioridade a contas individuais, nào às grandes redes e seu

à medida que mais empresas entram na categoria de bebidas energéticas e conquistam participação de mercado? Quais são os

processo burocrático'. A empresa também visava aos líderes de opinião capazes de influenciar as compras dos consumidores, incluindo atletas

de esportes de ação e celebridades do mundo do entretenimento.

Quando a Red Bull ganhou certo impulso em bares, seu próximo passo foi em direçào a academias, lojas de alimentos naturais e res­

taurantes localizados perto de faculdades e, por fim, supermercados. A principal ferramenta de ponto de venda da empresa sempre foi suas uni­ dades de vendas refrigeradas, exibindo com destaque o logo da Red Bull Isso diferenciava a marca de outras bebidas e garantia uma localização

proeminente em cada ambiente de varejo. Para garantir consistência e qualidade nos displays de ponto de venda, a empresa contratava equipes de motoristas de van cuja única responsabilidade era estocar Red Bull.

riscos de competir contra essas potências? 2. Discuta os prós e contras das táticas de marketing nào conven­

cionais da Red Bull. A empresa deveria veicular mais propaganda tradicional? Por quê?

3. Discuta a eficácia dos patrocínios da Red Bull. Onde a empresa deve estabelecer seu limite quanto a inovações e riscos? Fontes KELLER. Kevin Lane. Red Bull: Managing a High-Growth Brand. In: Best Practice Cases in Branding. 3. ed. Upper Saddle River. NJ: Prentice Hall. 2008: HA. Peter. Red Bull Stratos: Man Win Freefall from Earth's Stratosphere. Time. 22 jan. 2010: Red Bull to Go on Sale in U.S. with Fruity Flavors. Businessweek. 8 out 2012; . Acesso em: 30 ago. 2018.

640

PARTE 7

COMUNICAÇÃO DO VALOR

EXCELÊNCIA EM IViai.

Target Em meados da década de 1980, a então dominante Kmart e a estrela

snowboard Shaun White, e as principais cerimônias de premiação como

em ascensão Walmart comunicavam sua promessa de preços baixos, mas sua mercadoria era percebida como barata e de baixa qualidade.

Oscar, Emmy, Grammy e Globo de Ouro. A Target reforça sua imagem de marca positiva contribuindo com

A Target, fundada em 1962, percebeu uma lacuna no mercado para

5% de sua receita anual, ou mais de US$ 4 milhões por semana, para

o varejo de massa do barato chique' e partiu para se distinguir dos concorrentes dando um ar de sofisticação a sua marca sem perder a

programas comunitários com foco em educação, artes, serviço social e voluntariado. Os funcionários também dedicam tempo de expediente

relevância para os consumidores interessados em preço. Por meio de

merchandising cuidadoso e um plano de comunicação de marketing

doando centenas de milhares de horas a cada ano para trabalho volun­ tário nas comunidades vizinhas.

estratégico, posicionou-se como uma marca de alta moda com estilos modernos e mercadoria de qualidade a preços acessíveis.

A Target atualiza continuamente seu mix de produtos, atenta aos com­ portamentos e às necessidades de compras dos dientes. Por exemplo,

A Target cumpriu essa promessa da marca de várias formas. Em meados dos anos 2000, por exemplo, introduziu a estratégia europeia

durante a recessão de 2008 a 2009, quando os consumidores cortaram

de fast fashion nos Estados Unidos, o que lhe garantiu uma forte van­ tagem competitiva. Seus funcionários viajam pelo mundo; assim que

identificam uma tendência de estilo, produto ou esquema de cores, apressam-se em levá-las às prateleiras das lojas antes de qualquer outro varejista. Essa abordagem de velocidade para o mercado também

mantém renovada a seleção de produtos da empresa, o que, por sua vez, leva a visitas mais frequentes dos consumidores às lojas. Muitas linhas de estilo são vendidas exclusivamente na Target por

meio de parcerias com designers de renome mundial, como a moda de Mossimo Giannulli; roupas para gestante da Liz Lange; cosméticos da Sonia Kashuk, bolsas da Anya Hindmarch; sapatos da Sigerson Morri­

gastos discricionários com itens como roupas e artigos para casa, a empre­ sa ajustou sua mensagem de marketing e a estratégia de merchandising adicionando produtos perecíveis a seu estoque, uma tática que se mostrou acertada. Em 2012, expandiu-se com um novo formato de pequena loja

chamado CityTarget. localizada em grandes cidades e dirigida a consumi­ dores urbanos. A CityTarget estocava suas prateleiras com alimentos fres­ cos, itens domésticos adequados a moradores em apartamentos, roupas e acessórios da moda e as últimas coleções dos designers parceiros.

Como resultado de seu plano de comunicação de marketing altamente integrado, a Target tem atraído muitos consumidores que jamais compra­ riam em uma loja de desconto. Seus clientes sào mais jovens e têm maior poder aquisitivo e grau de ostroção do que os de seus concorrentes como

son; e artigos de beleza da Petra Strand. Esses itens são básicos nas

o Walmart Além disso. 97% dos consumidores norte-americanos reconhe­ cem o logotipo do alvo da Target e a empresa é o terceiro maior varejista

lojas Target ou fazem parte da linha Go Internacional, uma coleção es­ pecial disponível apenas por alguns meses.

de desconto dos Estados Unidos (depois de Walmart e Kroger) com USS 73

o mix de comunicação integrada de marketing da Target para divulgar

bilhões em vendas. A empresa aparece continuamente na ísta das Empre­ sas Mas Admiradas’ da Fortune e recebeu prêmios por sua inovação, ética e consciência ambiental. Seu mix de marketing integrado tem funcionado

seu posicionamento barato chique’. Por exemplo, a empresa trabalha

tão bem que os consumidores muitas vezes brincam pronunciando o nome

continuamente para melhorar a aparência e o desempenho de cada loja.

da empresa de um modo mais sofisticado: Tar-ZHAY'.

As coleções assinadas por designers são apenas uma parte de todo

Usa prateleiras baixas estrategicamente colocadas, lâmpadas halógenas e embutidas, instalações e sinalização mais simples e corredores mais

Questões

largos para evitar poluçào visual. Os carrinhos de compras trazem um

design com centenas de buracos que lembram o alvo da logomarca da Target Os caixas devem ser eficientes, limpos, velozes e agradáveis. Até o telhado de lojas localizadas próxmas a um aeroporto exibem um alvo

vermelho para atrair a atenção dos passageiros a bordo dos aviões.

A Target utiliza uma ampla gama de propaganda tradicional, como

í. Descreva a estratégia de comunicação de marketing da Target 0

que a empresa fez bem ao longo dos anos? 2. Como a Target compete com o gigante Walmart, que fatura quatro

vezes mais? Quais são as principais diferenças em suas estraté­ gias CIM?

comerciais de TV, malas diretas, anúncios impressos, spots de rádio

3. Quais são os riscos e desafios associados ao mix de comunicação

e informes. Todo o material dá destaque a seu slogan Expect more,

de marketing da Target? Eles mudaram ao longo dos anos? Explique.

pay less (Espere mais, pague menos) e exibe clientes jovens moder­

Fontes: Value for Money is Back-Target Does Marketing Right The Meeting Doctor. 2 out 2006: STEVERMAN. Ben. Ta-get vs. Wal-Mart The Nee Phase. BusinessWeek. 18 ago. 2009; ZIMMERMAN. Ann. Stringon Target Wail StreetJournal, 7 maio 2007: FRAZIER. Mya.The Latest European Import Fast Fashion.AdvertisingAge, 9 jan. 2006. p. 6; SCHLOSSER. Julie. Ho * Target Does t Fortune. 18 out 2004. p. 100: CON­ UN. Michelle. Look Who’s Stalking Wal-Mart. BusinessWeek 7 dez. 2009, p. 30-36; *wwMkírKestcom>. Acesso em: 30 ago. 2018; w. < ** < target com>. Acesso em: 30 ag). 2018; Target 2012 Annual Report

nos. uma série de fortes produtos de marca e um tom leve. A Target

também atinge grupos demográficos específicos alinhando-se a uma

variedade de eventos, esportes, atletas e museus por meio de patrocí­ nios corporativos. Desde o Target Field, campo de beisebol do Minne­

sota Twins em Minneapolis, até equipes nas corridas da NASCAR e da

Fórmula Indy e atletas contemporâneos, como o campeão olímpico de

ESTUDO DE

Liga Nacional de Basquete (LNB): comunicação de marketing e inovação A Liga Nacional de Basquete (LNB) foi fundada em 1° de agosto de 2008.

em um modelo empresarial inspirado na National Basketball

Association (NBA), dos Estados Unidos, por 20 dubes que, na época, estavam insatisfeitos com os rumos do esporte no país.

PLANEJAMENTO E GESTÃO DA COMUNICAÇÃO INTEGRADA DE MARKETING

CAPÍTULO 19

641

0 basquete brasileiro passava por um período conturbado, com

para a LNB. Hoje, além do NBB. a LNB administra a Liga Ouro de Bas­

diversas brigas entre os clubes e a Confederação Brasileira de Basquete

quete, espécie de divisão de acesso do NBB. e a Liga de Desenvolvi­

(CBB). Por conta das divergências políticas entre todos os envolvidos, o

mento do Basquete (LDB), que envolve equipes com atletas jovens,

Campeonato Brasileiro de Clubes de 2007 nào chegou ao final.

com idade inferior a 22 anos.

Como resultado desse processo de má gestão da modalidade, o

Além da atração de novos patrocinadores, a LNB contribui para o

basquete apresentava baixa popularidade no país, pequeno ou nenhum

resgate do basquete brasileiro em nível internacional. Em 2012, depois

interesse dos meios de comunicação, ausência de ídolos de destaque

de 16 anos fora dos Jogos Olímpicos, a Seleção Brasileira retomou à

internacional e nível praticamente inexistente de envolvimento de patro­

principal competição do basquete masculino internacional, disputando

cinadores, investidores e empresas que poderiam dar apoio ao esporte.

a edição de Londres. As equipes brasileiras voltaram a dominar as com­

Antes da LNB, os principais clubes brasileiros de basquete já ha­

viam tentado gerenciar a própria competição no modelo de liga. A Nos­ sa Liga de Basquetebol (NLB). em 2005, e a Associação de Clubes de Basquete do Brasil (ACBB), em 2008, foram duas tentativas frustradas das agremiações mais importantes da modalidade no pais em criar

uma entidade, em moldes empresariais, para administrar o principal campeonato brasileiro entre clubes de basquete.

0 modelo empresarial de liga, uma novidade na gestào do esporte até então, trazia para os clubes a valorização de seus interesses espor­

tivos e comerciais na administração da empresa LNB, constituída para gerenciar as principais competições do basquete entre clubes do Bra­

sil. No contexto do esporte nacional da época, os campeonatos eram organizados por Federações estaduais e Confederações nacionais das

diversas modalidades esportivas. Após sua fundação, a LNB promoveu o Novo Basquete Brasil (NBB), competição que substituiu o Campeonato Brasileiro de Basque­

petições continentais a partir de 2013 (Liga Sul-Americana, Liga das Américas e Copa Intercontinental). A LNB se tomou a primeira entidade esportiva no Brasil a fechar parceria com o Facebook para transmissões de jogos via streaming.

Em 2017, ocorreu a parceria com o Twitter, bem como a criação de um

emoji especial para as finais do NBB.

Segundo o Ibope Repucom (2018), empresa líder em pesquisa

de marketing esportivo e patrocínio no Brasil, foram 330 horas de ex­ posição na mídia durante a temporada 2016/2017, com 246,8 mil

aparições dos patrocinadores, o equivalente a R$ 2,9 bilhões em es­

paço ocupado na mídia. O esporte é um meio de comunicação para o consumo, e os patrocinadores buscam retomo quando investem em

competições, equipes e atletas. Os gestores tém como desafio aumen­ tar o comprometimento dos torcedores e o consumo de seu produto

esportivo. Isso a LNB fez e faz com qualidade e estratégia.

te. A primeira ediçào da disputa, que envolveu 15 equipes, aconteceu em 2009. A principal emissora de TV do país abraçou o projeto e se tornou sócia e parceira da LNB na empreitada.

Estratégias que envolviam o mix de comunicação de marketing fo­ ram adotadas pela LNB para promover seu principal produto, o NBB. O próprio nome da competição. Novo Basquete Brasil, procurava comu­

nicar a ideia de renovação da modalidade. A partir da segunda edição,

a LNB passou a investir na consolidação do NBB. com estratégias para

Questões 1. Das oito principais ferramentas de comunicação que compõem o mix de comunicação de marketing, identifique e explique as utili­ zadas pela Liga Nacional de Basquete (LNB) para seu crescimento

e desenvolvimento atual. 2. Como, em sua opinião, as atividades de comunicação de marke­

ting utilizadas pela Liga Nacional de Basquete contribuíram para o

dar visibilidade à competição, levar o basquete a um maior número de pessoas e comunicar ao público a nova imagem do basquete brasileiro.

Em 2009, por exemplo, a LNB criou o Jogo das Estrelas, evento que reúne os melhores jogadores do NBB, tendo já passado por diversas

cidades envolvidas na competição. 0 evento é, atualmente, uma expe­

posicionamento atual e a valorização da marca LNB? 3. Quais foram os objetivos de comunicação definidos pela Liga Na­

cional de Basquete que contribuíram para o desenvolvimento da organização desde seu nascimento até os dias atuais?

riência de entretenimento e interação do público com o esporte. Para se desenvolver e expandir, a LNB apostou em se comunicar estrategicamente com uma série de parceiros de importância para seu

crescimento. As condições para buscar empresas e entidades dispostas

a apostar no projeto eram ética, seriedade e eficiência nas entregas, algo que justificasse o apoio recebido dos parceiros investidores. Em­

presas brasileiras, como Caixa Econômica Federal. Eletrobrás e Rede Globo de Televisão abraçaram o NBB e as ações da LNB. Em 2014, as ações da Liga Nacional de Basquete atraíram as

atenções da NBA, a principal liga esportiva de basquete do mundo. 0

objetivo da parceira norte-americana foi colaborar com a expansão e o desenvolvimento da modalidade no Brasil. A cultura da LNB e. conse­ quentemente, do basquete, voltava a se consolidar no país.

A partir de 2016, diversos patrocinadores passaram a orbitar em tomo do NBB. O naming hgttis (direito de nome) da competição foi ven­

dido para uma grande empresa estatal do Brasil. Gigantes dos ramos

da aviação e da comunicação também aportaram seus investimentos na principal competição da LNB. Os jogos da disputa chegaram de vez. em dia e horário semanalmente fixos, na TV aberta brasileira. Era a

visibilidade que faltava para o NBB.

Novos produtos, como o Jogo das Estrelas, também surgiram e am­ pliaram as possibilidades de investimentos de novos patrocinadores

Autor Ary José Rocco Jr.: pesquisador e professor da Escola de Educação

física e Esporte da Universidade de São Paulo (EEFE/USP). É líder do

Grupo de Pesquisa e Estudos em Comunicação e Marketing no Esporte

(Gepecom). presidente da Associação Brasileira de Gestão do Esporte

(Abragesp) e doutor em comunicação e semiótica, além de jornalista e administrador público.

Fontes: GIOIA. D.: Schultz. M.; Corley, K. Organizational identity, image and adap­ tive instability. The Academy of Management Renew, n. 25. v. 1, p. 63-81. 2000: A ASCENSÃO DA NBB: torneio se consolida como um dos campeonatos mais

transmitidos do país. IBOPE Repucom. 30 maio 2018. Disponível em: . Acesso em: 11 ago. 2018: KUNSCH. M. M. K. Planejamente de relações públicas na comunicação integrada. 4. ed. revista, ampliada e atualizada. Sào Paulo: Summus, 2003; UGA Nacional de Basquete. Fundação, primeiros passos e história: LNB completa

10 anos e consolida maior movimento de renovação do espora brasileiro. Site institucional, 1. ago. 2018. Disponível em: . Acesso em: 11 ago. 2018: MICHELS. R. Teambuil­ ding - the road to success. Spring City: Reedswain Publishing, 2001: PEDERSEN, R M.: MILOCH. K. S.: LAUCELLA. R C. Strategic Sport Communication. Champaign: Human Kinetics, 2007.

PARTE 7: Comunicação do valor

CAPÍTULO

20

Neste capítulo, abordaremos as seguintes questões:

1.

Quais sào as etapas envolvidas no desenvolvimento

de um plano de propaganda? 2.

Gerenciamento da comunicação de massa

Como os profissionais de marketing devem escolher

os meios de propaganda e medir sua eficácia? 3.

Como as decisões sobre promoção de

vendas devem ser tomadas? 4.

Quais sào as diretrizes para a realização de eventos

e experiências eficazes em construção de marca?

5.

Como as empresas podem explorar o potencial das relações públicas?

Embora tenha ocorrido um enorme aumento no uso de comunicações pessoais por parte das empresas em razão da natureza onipresente

da internet, o fato é que a mídia de massa continua sendo um componente de vital relevância da maior parte dos programas de comu­ nicação de marketing. No entanto, os velhos tempos do “se você criar uma grande propaganda, os clientes virão" já se foram. Para gerar

interesse no consumidor e vendas, os meios de comunicação de massa com frequência têm de ser complementados e cuidadosamente

integrados a outras formas de comunicação. A Procter & Gamble conquistou medalha de ouro com sua campanha olímpica totalmente integrada Thank You Mom (Obrigado, màe).1

Depois que o patrocínio da equipe nacio­

Embora seja evidente o grande sucesso da campanha multimídia olímpica da P&G, outras

nal dos Estados Unidos nos Jogos Olím­

empresas ainda tentam entender a melhor forma de usar os meios de comunicação de massa

picos de Inverno de 2010, em Vancouver,

no novo - e ainda desafiador - ambiente da comunicação.2 Neste capítulo, examinaremos a

gerou estimados USS 100 milhões em

natureza e a utilização de quatro ferramentas de comunicação de massa - propaganda, pro­

aumento de receita, a P&G assinou con-

moção de vendas, eventos e experiências e relações públicas e publicidade.

trato para os próximos cinco Jogos de Ve­

rão e de Inverno, de 2012 a 2020. Tendo como alvo as mulheres no papel de ‘cuidadoras e âncoras da família’, a empresa

deu sustentação a seu patrocínio com a

campanha de marketing global Thank You

Mom. A campanha de anúncios pela TV

Moaník Vo

e on-line Best Job (0 melhor trabalho do mundo) para os Jogos Olímpicos de Verão

de 2012 em Londres retratou com emo­

ção os papéis cruciais desempenhados

por mães cujos filhos se tomaram cam­ peões olímpicos. Cada anúncio terminava mostrando o logotipo corporativo da P&G

e algumas de suas marcas bilionárias.

como Pampers, Gillette, Duracell e Bounty. Mais de 70 milhões de telespectadores norte-americanos assistiram a ao menos um anúncio ou vídeo digital durante a campanha totalmente integrada. Também foram combinadas promoções, relações

públicas, marketing de causa e outras co­ municações para ‘mergulhar o consumi­

Hesps dado cor um o-ograma totairreir® integrase- de contmcação, o pairocnto às Oi mpiacas mittlado

fàar« Ycm

(Otngado. màe) dc P&G conectou se com os d entes e mel'crou as vendas mu ciars.

dor nas marcas e na mensagem em todos

C-édCo: xn ,ti triree-vawta.

os níveis, em todas as plataformas, de telefones celulares a lojas em 204 mercados internacionais'. Os profissionais de marketing da P&G estimaram que a empresa obteve USS 200 milhões em vendas adicionais com a campanha. Para os Jogos Olímpicos de Inverno de 2014 em Sochi, na Rússia, foi lançada a campanha Pick Them Back Up (Cair apenas nos toma mais fortes), que "prestava homenagem a mães de atletas em todo o mundo, relembrando as lições diárias que todas as mães ensinam e o amor incondicional que dão às crianças nào importa

o que aconteça". Vídeos virtuais adicionais contaram histórias da vida real de atletas olímpicos de diferentes países.

644

PARTE 7

COMUNICAÇÃO DO VALOR

Desenvolvimento e gerenciamento de um plano de propaganda A propaganda pode ser uma forma rentável de disseminar mensagens, seja para desen­ volver uma preferência de marca, seja para instruir as pessoas. Até mesmo no ambiente

de mídia desafiador dos dias de hoje, propagandas eficazes podem compensar. A GEICO

saiu-sc bem mantendo renovadas tanto suas campanhas publicitárias como sua execução.3

GEICO A GEICO investiu centenas de mi­

marca, quatro delas simultaneamente em

disso). A pessoa então continua tentando

lhões de dólares com propaganda na IV.

2014. Propagandas de TV que exibem como

ostentar algum conhecimento distorcendo

Valeu a pena? Warren Buffet, presiden­

porta-voz o lagarto Gecko com sotaque

outra sabedoria popular, como a de que Pi-

te e CEO da companhia-mãe da GEICO, a

Cockney reforçam a imagem de marca da

nóquio foi um péssimo palestrante motiva­

Berkshire Hathaway, certamente pensa que

GEICO como confiável e realizada. A cam­

tional ou que a canção infantil *Seu McDo­

sim. A empresa mais que quintuplicou sua

panha Happier Than (Mais feliz que) retrata

nald tinha um sítio' era fraca em rimas. As

receita durante a última década, passando

situações exageradas para descrever quão

várias campanhas complementam-se entre

de pouco menos de US$ 3 bilhões em 1998

felizes são os clientes da GEICO, como um

si e beneficiam-se com o sucesso mútuo: a

para mais de US$ 17 bilhões em 2013 -

camelo em uma quarta-feira (hump day)'

empresa domina as transmissões de TV com

tornando-se a companhia de seguros para

ou o Drácula se voluntariando para doar

tantas mensagens de seguros para carros

automóveis de mais rápido crescimento nos

sangue. Uma terceira campanha exibindo

que quaisquer propagandas da concorrên­

Estados Unidos. A empresa vende direta­

Maxwell, um porco falante, salienta recursos

cia ficam perdidas.

mente aos consumidores com uma men­

específicos de produtos e serviços. A quar­

sagem básica: ‘15 minutos podem poupar

ta campanha. Did You Know (Você sabia?),

• Termo informal usado nos Estados Unidos que de­

15% ou mais no seguro de seu carro". Em

começa com uma pessoa comentando so­

signa o meio da semana de trabalho, a quarta-feira,

parceria com a agência Martin, a GEICO

bre o famoso slogan de ‘15 minutos’ da

veiculou diversas campanhas premiadas de

empresa com um companheiro, que respon­

como o topo da corcova (hump) de um camelo. Chamar a quarta-feira de hump day passa a ideia de

TV para enfatizar diferentes benefícios da

de: Everyone knows that (Todo mundo sabe

que a semana é uma corcova’ que precisa ser esca­

lada para chegar ao fim de semana. (N. da T.)

A Geico, companhia de seguros para automóveis de rápido crescimento, veicula dversas campanhas de propaganda ao mesmo tempo, cada uma enfatizando diferentes aspectos de sua marca e sentço.

Para desenvolver um plano dc propaganda, os gerentes dc marketing devem sempre come­

çar pela identificação do mercado-alvo e dos motivos que levam os consumidores à compra. Depois, podem tomar as cinco principais decisões, conhecidas como ‘5 .Ms’:

GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO DE MASSA

1.

Missão: Quais são os objetivos da propaganda?

2.

Moeda: Quanto investir e como distribuir o orçamento entre os vários tipos de mídia?

3.

Mensagem: Que mensagem deve ser transmitida?

4.

Mídia: Que meios devem ser utilizados?

5.

Mensuração: Como serão avaliados os resultados?

Essas decisões estão resumidas na Figura 20.1 e descritas nas seções a seguir.

Figura 20.1 Os 5 Ms da propaganda

ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS Os objetivos da propaganda devem resultar de decisões previamente tomadas sobre o mer­ cado-alvo, o posicionamento da marca e o plano de marketing. Um objetivo da propaganda é

uma tarefa específica de comunicação e um nível de sucesso a ser atingido em meio a determi­

nado público e dentro de um prazo específico:4

Aumentar de 10% para 40% em um ano o número de donas de casa — entre as 30 mi­

lhões que possuem máquinas de lavar roupa — que identificam a marca X como um sabão que produz pouca espuma e deixa as roupas mais limpas.

Os objetivos da propaganda podem ser classificados dc acordo com o propósito dc infor­

mar, persuadir, lembrar ou reforçar, e correspondem aos diferentes estágios da hierarquia de

efeitos descrita no Capítulo 19. I

A propaganda informativa busca criar conscientização e conhecimento de marca no caso

de novos produtos ou novos recursos de produtos já existentes/' Empresas de bens de con­ sumo como Colgate, General Mills e Unilever normalmente se concentram nos principais

benefícios do produto. I

A propaganda persuasiva procura criar simpatia, preferência, persuasão c a compra dc um

bem ou serviço. Algumas formas de propaganda persuasiva utilizam a propaganda com­ parativa, que faz uma comparação explícita dos atributos de duas ou mais marcas, como o anúncio de TV da Chrysler para o Dodge Ram que pergunta: “E se você retirasse a potência,

o torque e a cobertura de garantia de um Ram? Bem, você acabaria com um Ford F-150".6 A propaganda comparativa funciona melhor quando desperta, ao mesmo tempo, motivações

CAPÍTULO 20

645

646

PARTE 7

COMUNICAÇÃO DO VALOR

cognitivas c afetivas, c quando os consumidores processam a propaganda de um modo de­ talhado e analítico.' I

A propaganda de lembrança busca estimular a repetição da compra de bens e serviços. A Coca-Cola publica anúncios caros e coloridos em revistas para lembrar as pessoas de com­

prar o refrigerante. I

A propaganda de reforço visa a convencer atuais compradores de que fizeram a escolha certa. Os anúncios de carro geralmente apresentam clientes satisfeitos que usufruem as van­

tagens exclusivas de seu novo automóvel.

O objetivo da propaganda deve surgir de uma análise completa da situação atual do mer­

cado. Se a dasse do produto estiver madura, a empresa for líder no mercado e o uso da marca for baixo, o objetivo adequado será estimular mais o uso. Se a classe do produto for nova, a

empresa não for líder no mercado, mas a marca for superior à líder, então o objetivo adequado

será convencer o mercado da superioridade da marca.

DETERMINAÇÃO DO ORÇAMENTO DE PROPAGANDA Como uma empresa sabe se está despendendo a quantia certa? Embora a propaganda seja tra­ tada como uma despesa corrente, parte dela é, na verdade, um investimento na construção de brand equity e fidelidade dos clientes. Quando uma empresa investe USS 5 milhões em bens

de capital, pode tratar o equipamento como um ativo amortizável em cinco anos e dar baixa de apenas um quinto do custo no primeiro ano. Quando investe USS 5 milhões em propaganda para lançar um produto, deve amortizar o custo integral no primeiro ano, reduzindo o lucro

lançado no balanço, ainda que os efeitos persistam durante muitos anos. FATORES QUE AFETAM A DETERMINAÇÃO DO ORÇAMENTO Veja a seguir os cinco fatores

específicos que devemos considerar ao estabelecer o orçamento de propaganda:8 1.

Estágio no ciclo de vida do produto — Novos produtos geralmente recebem grandes or­

çamentos de propaganda para desenvolver a conscientização e serem experimentados pelo

consumidor. Marcas estabelecidas, por sua vez, costumam manter-se com orçamentos de propaganda mais baixos em relação às vendas.

2.

Participação de mercado e base de consumidores — Marcas com forte participação dc

mercado gcralmcntc exigem menos investimento com propaganda para manter sua parti­ cipação. Por essa razão, adotam o critério dc porcentagem sobre vendas para definição dc

recursos. Por outro lado, aumentar a participação de mercado, nesses casos, requer grandes

despesas em propaganda. 3.

Concorrência e saturação da comunicação — Em um mercado com grande número de concorrentes e despesas elevadas com propaganda, uma marca precisa anunciar maciça­

mente para ser conhecida. Mesmo as propagandas não diretamente concorrentes à marca

criam saturação e a necessidade de investir mais. 4.

Frequência da propaganda — O número dc repetições necessárias para passar a mensagem

aos consumidores exerce um impacto significativo sobre o orçamento dc propaganda. 5.

Grau de substituição do produto — Marcas dc produtos genéricos ou nào tão bem diferen­

ciados, como cerveja, refrigerantes, bancos e companhias aéreas, precisam de propaganda maciça para estabelecer uma imagem diferenciada. ELASTICIDADE DA PROPAGANDA A função de resposta predominante da propaganda é fre­

quentemente côncava, mas também pode apresentar-se em forma de S. Quando a resposta do consumidor aparece em forma de S, certa quantidade positiva de propaganda é necessária para

gerar impacto de vendas, mas o aumento nas vendas acaba se achatando.9

Um estudo clássico identificou que o aumento do orçamento de propaganda na TV teve

um efeito mensurável sobre as vendas apenas na metade das vezes. A taxa dc sucesso era maior para novos produtos ou extensões de linha do que para marcas estabelecidas; e quando havia mudanças na redação ou na estratégia de mídia (como um mercado-alvo expandido). Nos casos

em que houve aumento nas vendas, o impacto durava até dois anos após o pico de investimento em propaganda. Além disso, as vendas incrementais geradas no longo prazo eram aproxima­ damente o dobro das vendas incrementais observadas no primeiro ano de um aumento nos

investimentos com propaganda.10

GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO DE MASSA

CAPÍTULO 20

647

Outros estudos reforçam essas conclusões. Em 2004, cm um estudo com 23 marcas dc um im­

portante grupo de pesquisa de mercado — o instituto IRI — foi constatado que, normalmenle, a

propaganda não aumentava as vendas de marcas maduras ou categorias em declínio. Uma revisão

da pesquisa acadêmica constatou que as elasticidades de propaganda eram maiores para produtos novos (0,3) do que para produtos estabelecidos (0,1).” Também descobriu que aquilo que se diz

(texto do anúncio) é mais importante do que o número de vezes que se diz (frequência do anúncio).12

DESENVOLVIMENTO DA CAMPANHA DE PROPAGANDA Os profissionais de marketing usam tanto arte como ciência para elaborar a estratégia da men­

sagem ou o posicionamento dc uma propaganda — o que a propaganda tenta transmitir sobre

a marca — e sua estratégia criativa — como a propaganda expressa as vantagens da marca. Os anunciantes passam por três etapas: criação e avaliação da mensagem, desenvolvimento e exe­

cução criativos e análise da responsabilidade social.

CRIAÇÃO E AVALIAÇÃO DA MENSAGEM Anunciantes estão sempre cm busca da ‘grande ideia’ que se conecte com os consumidores de modo racional e emocional, se dislinga nitidamente da marca

dos concorrentes e seja ampla e flexível o suficiente para se traduzir em diferentes mídias, mercados e períodos. Novas percepções são importantes para a criação de posicionamento e apelos únicos.13

TEM LEITE? Em 1993, após um declínio de

que a maioria dos consumidores já acreditava

a campanha foi licenciada para o National

20 anos no consumo de leite entre os californianos, os processadores de leite de todo o

que o leite fazia bem à saúde. Assim, a cam­

Dairy Board. Em 1998. o National Auid Milk

panha lembraria o consumidor da inconveni­ ência e do aborrecimento de ficar sem a bebi­

Processor Education Program, que usava a campanha do bigode de leite’ desde 1994

da para acompanhar certos alimentos, o que ficou conhecido como a privação do leite'. A

para impulsionar as vendas, comprou os di­ reitos do slogan Got Milk?, usado por mais 15

estado formaram o California Milk Processor

Board (CMPB) com um objetivo em mente: fazer com que as pessoas bebessem mais lei­ te. A agência de propaganda contratada pelo

chamada Gol Mlk? (Tem leite?) lembrava aos

anos. Essa campanha continua a render altos

CMPB. a Goodby, Silverstein & Partners, de­

consumidores de verificar se tinham a bebida

senvolveu uma nova abordagem para vender os benefícios do leite. Uma pesquisa mostrou

na geladeira. Um ano após o lançamento, o

dividendos por deter o declínio das vendas de leite na Califórnia mesmo após uma década

volume de vendas cresceu 1,07%. Em 1995,

de lançamento.

Normalmcntc, uma boa propaganda enfoca uma ou duas proposições principais dc venda.

Como parte do refinamento do posicionamento de marca, o anunciante deve realizar uma pes­ quisa de mercado para determinar qual apelo funciona melhor entre seu público-alvo e, então, preparar um briefing criativo que costuma ter uma ou duas páginas. Trata-se de uma elaboração

da declaração de posicionamento que inclui questões como mensagem principal, público-alvo, objetivos da comunicação (fazer, saber, acreditar), principais benefícios da marca, sustentações

à promessa da marca e mídias. Quantos temas alternativos dc propaganda o anunciante cria antes de tomar uma deci­ são? Quanto maior o número de propagandas criadas, maior a probabilidade de encontrar

uma excelente. Felizmente, o departamento de criação de uma agência pode, em pouco tempo, compor várias alternativas de propagandas a partir de arquivos digitais que con­ tenham fotos e imagens de vídeo. Também é possível reduzir drasticamente o custo de

criação usando os consumidores como equipe de criação, uma estratégia chamada ‘fonte

aberta’ ou crowdsourcing.1*

PROPAGANDA GERADA PELO CONSUMIDOR

seis mil inscrições e mais de 10 milhões de

Uma das primeiras grandes empresas a apre­

visualizações on-line, e as vendas aumenta­

sociais. 0 McDonald s também veiculou uma conhecida campanha gerada por usuários

sentar propagandas geradas por consumido­ res foi a Converse, cuja premiada campanha

ram mais de 13% ano a ano. Além de criar

para o patrocínio da Olimpíada de Londres

propagandas, os consumidores podem aju­ dar na divulgação. 0 anúncio britânico Life's

em 2012. Pesquisadores acadêmicos mos­ traram que os anúncios gerados pelo consu­

usava filmes criados pelos consumidores em uma série de propagandas para TV e inter­

for Sharing (A vida é para ser compartilhada)

para a T-Mobile em que 400 pessoas fazem

midor criam apelo emocional e pessoal, são considerados mais confiáveis e autênticos e

net. A H. J. Heinz lançou o desafio Top This

uma dança coreografada na Liverpool Street

elevam ainda mais os níveis de fidelidade

TV Challenge (Seja o vencedor desse desa­ fio de TV), convidando o público a criar o

Station foi exibido uma vez no programa de

à marca e intenção de compra do que os

próximo comercial de sua marca de ketchup

TV Celebrity Big Brother, mas foi visto mais de 15 milhões de vezes na internet quando a

anúncios produzidos pela empresa, contanto que os consumidores não sejam excessiva­

Heinz e ganhar US$ 57 mil. Houve mais de

notícia se espalhou por e-mail, blogs e redes

mente céticos.

Brand Democracy (Democracia da marca)

648

PARTE 7

COMUNICAÇÃO DO VALOR

Embora confiar aos consumidores uma ação dc marketing da marca possa ser genial,

também pode resultar em fracasso. Quando a Kraft procurava um nome moderno para um

novo sabor de seu icônico produto Vegemite na Austrália, rotulou os primeiros três milhões

de frascos com uma etiqueta Name Me (Dê-me um nome) para obter o apoio dos consu­

midores. De 48 mil sugestões, no entanto, a empresa selecionou uma que foi inscrita como uma brincadeira — iSnack 2.0 — e as vendas despencaram. A empresa teve que retirar os

potes de iSnack das prateleiras e começar do zero de uma forma mais convencional, criando o nome Cheesy bite.15

DESENVOLVIMENTO E EXECUÇÃO CRIATIVOS O impacto da propaganda depende não somente

do que é dito, mas principalmente de como é dito. A execução da mensagem pode ser decisiva.16 Toda mídia de propaganda apresenta vantagens e desvantagens. Analisaremos três delas: TV,

mídia impressa e rádio. Propagandas para a TV Dc modo geral, a TV é tida como a mídia mais poderosa dc propa­

ganda e atinge amplo espectro de consumidores a um custo baixo por exposição. A propaganda televisiva possui duas vantagens particularmente importantes. Em primeiro lugar, pode de­

monstrar vividamente os atributos do produto e explicar de maneira persuasiva seus benefícios

ao consumidor. Em segundo, pode retratar com dramalicidade imagens do uso e do usuário, a personalidade da marca e outros fatores intangíveis. No entanto, em virtude da natureza fugaz da mensagem e dos elementos criativos que poten­

cialmente provocam distração, as mensagens relacionadas ao produto e à própria marca podem

ser ignoradas. Além disso, o grande número de propagandas inseridas na programação de TV cria uma saturação que acaba fazendo com que seja facilmente ignorada ou esquecida pelo consumi­ dor. Entretanto, propagandas dc TV bem criadas c executadas são capazes dc melhorar o brand

equity e impactar vendas e lucros. No setor altamente competitivo de seguros, a propaganda pode ajudar uma marca a se sobressair.1.

AFLAC A American Family Life Assurance

o nome da empresa, ‘Aflac!', enquanto con­

2005. As mídias sociais permitiram aos profis­

Company (Aflac), maior fornecedora de segu­

sumidores ou celebridades conversam sobre

sionais de marketing desenvolver mais a per­

ros complementares, era relativamente desco­

seus produtos. A tentativa frustrada do pato

sonalidade do pato - ele tem 790 mil fãs no

nhecida até que uma campanha de propagan­

em chamar a atenção cativou os consumido­

Facebook e esse número continua a crescer!

da muito criativa a transformou em uma das

res. As vendas subiram 28% no primeiro ano

0 pato Aflac não é um fenômeno apenas dos

marcas mais reconhecidas de que se tem notí­

em que o pato foi ao are o reconhecimento do

Estados Unidos, mas também estrela propa­

cia na história recente. Criada pela agência Ka­

nome passou de 13% para 91%. A Aflac man­

gandas na IV japonesa - com um pouco mais

plan Thaler, uma campanha alegre apresenta

teve o pato em sua propaganda, chegando a

de disposição - e credita-se a ele um impulso

um pato irritadiço que grita incessantemente

incorporá-lo em sua logomarca corporativa em

nas vendas do maior mercado da Aflac.

Propagandas impressas A mídia impressa caracteriza-se por um total contraste em rela­ ção à mídia eletrônica. Visto que os leitores impõem à leitura seu próprio ritmo, revistas e

jornais podem oferecer muitas informações detalhadas sobre o produto e comunicar com

eficácia o imaginário do usuário e do uso. Ao mesmo tempo, a natureza estática das fotos na mídia impressa dificulta a apresentação e a demonstração dinâmicas, podendo ser con­ sideravelmente passiva.

As duas principais mídias impressas — revistas e jornais — compartilham vantagens e des­ vantagens. Embora os jornais tenham um bom liming e penetração, as revistas normalmente

são mais eficazes na construção do imaginário do usuário e do uso. Os jornais diários costu­

mam ser muito utilizados para propaganda local — principalmente de lojas. Em um dia nor­ mal, cerca de metade até trés quartos dos adultos norte-americanos leem um jornal, embora

cada vez mais prefiram a versão eletrônica. A circulação de jornais tem declinado continua­

mente nos últimos anos.18 Apesar de os anunciantes terem alguma flexibilidade na criação e

na colocação dc anúncios cm jornais, a qualidade inferior da reprodução c o curto período dc exposição podem diminuir seu impacto.

GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO DE MASSA

Pesquisadores que estudam as propagandas

CAPÍTULO 20

649

impres­

sas relatam que os principais elementos sào, em ordem de

importância, foto, título e texto. A foto deve ser forte o su­ ficiente para chamar a atenção. O título deve reforçá-la e

fazer com que a pessoa leia o texto. O texto em si precisa ser envolvente c o nome da marca deve estar cm destaque.

Ainda assim, um anúncio realmente notável será percebido por menos de 50% do público exposto a ele. Cerca de 30% se lembrará do argumento principal do título; cerca de 25% se lembrará do nome do anunciante; e menos de 10% che­

gará a ler a maior parte do texto. Anúncios medíocres nem sequer atingem esses resultados.

Considerando o modo como os consumidores proces­ sam os anúncios impressos, algumas claras implicações

gerenciais surgem, como resume a seção Memorando de

marketing: Critérios de avaliação do anúncio impresso. Um anúncio impresso deve ser claro e consistente, além de des­ tacar a marca. Em uma campanha premiada, anúncios do

iPad Mini nas contracapas das revistas Time e The New Yorker comparavam o tamanho real do dispositivo com o da

revista.19 Para comemorar seu 75fi aniversário, a premiada

campanha impressa Never Hide (Nunca se esconda) da Ray0 sucesso do pato da Aflac levou o personagem a ser incorporado ao logrripo da marca e aparecer em diversas comunicações, como o patrocínio ao piloto da NASCAR, Cad Edwards.

-Ban apresentou sete anúncios mostrando como os usuários do óculos desprezaram as convenções e destacaram-se da multidão por sete décadas.20

MEMORANDO DE

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DO ANÚNCIO IMPRESSO Ao avaliar a eficácia de um anúncio impresso, o profissional de mar­

keting deve estar apto a responder ‘sim’ às seguintes perguntas, no que diz respeito à execução:

1.

A mensagem é clara à primeira vista? Você consegue dizer rapi­ damente do que trata o anúncio?

2.

0 benefício do produto está no título?

3.

A ilustração sustenta o titulo?

4.

A primeira linha do texto sustenta ou explica o título e a ilustração?

5.

É fácil ler e acompanhar o anúncio?

6.

0 produto é identificado com facilidade?

7.

A marca ou o patrocinador são identificados com clareza?

Fonte: adaptado de PURVIS. Scott C.: BURTON. Philip Ward. WhichAd PuOed Best. 9. ed. Lincolnwood. IL NTC Business Books. 2002.

A propaganda em revistas pode

scf jma forma eficaz de construir ou reforçar o imagnáho do usuãno para determinada marca, como aconteceu com a campanha da Ray Ban tfever Hide (Xunca se esconda).

650

PARTE 7

COMUNICAÇÃO DO VALOR

Propagandas em rádio O rádio é uma mídia penetrante: 93% dos norte-americanos com

mais de 12 anos escutam rádio diariamente e, em média, mais de 20 horas por semana. E esses números tém se sustentado nos últimos anos. A maioria das pessoas escuta rádio no carro e tora de casa. Para ter sucesso, as redes de rádio estão se tornando multiplatatormas

com forte presença digital para permitir que os ouvintes sintonizem a qualquer hora e em qualquer lugar.

Talvez a principal vantagem desse meio seja a flexibilidade — as estações têm público

bem definido, as propagandas são relativamente baratas de criar e veicular e as finalizações

rápidas possibilitam respostas rápidas. O rádio pode envolver os ouvintes ao combinar marcas conhecidas, presença local e personalidades fortes.21 É particularmente eficaz no período da manhã e permite que as empresas alcancem um equilíbrio entre cobertura am­

pla e local. As desvantagens óbvias do rádio são a falta de imagens e a natureza relativamente passi­

va do processamento das mensagens por parte do consumidor. Por outro lado, as propagan­ das de rádio podem ser extremamente criativas. Alguns transformam a falta de imagens em

um benefício, porque percebem que o uso inteligente de músicas, sons e outros elementos criativos pode aguçar a imaginação do ouvinte e, assim, criar imagens relevantes e agradá­ veis. Veja o exemplo a seguir.22

MOTEL 6 0 Motel 6, a maior rede de hotéis

bem-humoradas de 60 segundos, apresen­

Awards por uma propaganda chamada DVD.

de estrada econômicos nos Estados Unidos,

tando Tom Bodett, um simpático ex-emprei­

Nela, Bodett apresenta a versão DVD' de seu

foi fundado em 1962, quando o ‘6’ signifi­

teiro que virou escritor, com o inteligente títu­

último comercial, usando seu conhecido esti­

cava seis dólares por noite. Depois de ver

lo We'll Leave the Light on for You (Deixaremos

lo autodepreciativo para fornecer comentários

seu faturamento despencar em 1986, com

a luz acesa para você). Considerada uma das

de bastidores' sobre seu próprio desempe­

uma taxa de ocupação de apenas 66,7%, o

100 melhores campanhas de propaganda do

nho. Ainda no ar, credita-se a essa campa­

Motel 6 realizou diversas mudanças em seu

século XX pela influente revista Advertising

nha um aumento na taxa de ocupação e uma

marketing. Entre elas, estava o lançamento de

Age. a propaganda do Motel 6 recebeu diver­

revitalização da marca que persistem até os

uma campanha de rádio com propagandas

sos prêmios, inclusive o 2009 Radio Mercury

dias de hoje.

QUESTÕES LEGAIS E SOCIAIS Para se sobressaírem na multidão, alguns anunciantes acreditam que devem ser ousados e transpor os limites do que os consumidores estão acostumados a ver

em propaganda. Ao fazê-lo, porém, as empresas precisam se certificar de que sua propaganda nào infringe normas legais c sociais nem ofende o público em geral, grupos étnicos, minorias

ou grupos de interesse especial.

Um conjunto significativo de leis e regulamentos rege a propaganda. De acordo com a le­ gislação norte-americana, os anunciantes não podem apresentar falsas declarações, usar fal­

sas demonstrações ou criar propagandas passíveis de causar enganos, mesmo que ninguém

realmente se deixe enganar. Não se pode, por exemplo, anunciar que determinada cera para assoalho oferece seis meses de proteção e polimento, a menos que, sob condições habituais de

uso, apresente realmente esse resultado, nem se pode anunciar que determinado pão diet tenha menos calorias só porque as fatias sào mais finas. O problema é definir a diferença entre engano

e propaganda ‘exagerada’ — exageros sem pretensão de serem levados a sério e que são permi­ tidos por lei. A seção Insight de marketing: Batalhas de anúncios fora do ar descreve disputas

legais recentes sobre o que deve ser permitido na propaganda de uma marca.

insight de Marketing

BATALHAS DE ANÚNCIOS FORA D0 AR Em um ambiente altamente competitivo, talvez não surpreenda que

nem todos tenham a mesma visão sobre o que é uma propaganda adequada. Vejamos a seguir duas notáveis disputas recentes.

Splenda 0 slogan do adoçante artificial Splenda era Made from Sugar, So It Tas­

tes Like Sugar (Feito de açúcar, então tem gosto de açúcar), seguido por But It’s Not Sugar (Mas não é açúcar) em letras menores quase

GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO DE MASSA

como por desencargo de consciência. A McNeil Nutritionals, fabricante do Splenda, realmente inicia a produção do adoçante com açúcar de cana, mas ele é totalmente queimado no processo de manufatura.

A Merisant. fabricante do concorrente Equal, alegou que a propaganda

do Splenda confundia os consumidores que poderíam ser induzidos a concluir que um produto ‘feito de açúcar * é mais saudável do que um feito de aspartame, o principal ingrediente do Equal. Segundo um do­

CAPÍTULO 20

651

Juice Maker Welch’s Intentionally Misled Consumers. Reuters. 15 set 2010: GOYANES, lly. Welch’s Lies about Its Juice. Pays $30 Milion and No One Notices. Miami Ne.v Times. 24 fev. 2011: MINATO. Charlie. POM Wonderful Is Bragging about Loss to FTC in Full Page Ads in the NY Times. Business Insider. 24 maio 2012: MUNDY. Aida. FTC Bars Pom Juice’s Health Claims. Wan StreetJournal, 16 jan. 2013. Para uma discussão do possível papel da propaganda corretiva, veja DARKE. Peter ASHWORTH. Laurence: RITCHIE. Robin J. B. Damage from Corrective Advertising: Causes and Cures. Journal ofMarketing 72. nov. 2008, p. 81-97.

cumento extraído dos próprios arquivos da McNeil e usado no tribunal,

a percepção dos consumidores sobre o Splenda como ‘não artificiar era um dos maiores triunfos da campanha de marketing da empresa,

iniciada em 2003. 0 Splenda tomou-se o líder absoluto na categoria de produtos substitu­

tos do açúcar com 60% do mercado, deixando cerca de 14% para cada

um dos concorrentes Equal e Sweet’N Low. Embora a McNeil tenha concordado em liquidar a ação judicial e pagar à Merisant um valor não revelado, porém substancial’ (e mudar sua propaganda), pode ter sido tarde demais para mudar a percepção do Splenda como algo

açucarado, embora sem açúcar. POM Wonderful

Em maio de 2012, a FTC (Comissão Federal de Comércio, do ingjês Fede­ ral Trade Comission) dos Estados Unidos emitiu uma ordem de cessação proibindo a veiculação de propaganda enganosa contra a POM Wonder­

ful - marca de bebidas e extratos de frutas -. sob a alegação de que a empresa havia espalhado informações enganosas em anúncios impres­ sos, em outdoors e pela internet, segundo as quais seu suco de romã POM poderia tratar ou prevenir a disfunçào erétil, o câncer de próstata e

doenças cardíacas. A decisão veio após dois anos de idas e vindas. Es­ tranhamente. no entanto, a POM pareceu declarar vitória, veiculando um anúncio de página inteira no jornal The New York Times exaltando o fato

de que a decisão não a forçava a obter uma nova aprovação da Food and Drug Administration (como as empresas farmacêuticas devem fazer). Um apelo posterior foi rejeitado, com a FTC mantendo seu pronunciamento

contra os anúncios da POM que usavam slogans como Cheat Death (En­

gane a morte), sem evidências mas sólidas. CtódAoi: P-osnetocl/AWniy.

A POM não foi a única a ter problemas com romãs. A Welch’s liquidou dois processos coletivos por US$ 30 milhões porque os rótulos de seu suco 100% feito com uvas brancas e romãs alegava ter mais romã do

que realmente tinha - apenas 30 ml em uma garrafa de 2 I. Fontes: HILLS, Sarah. McNeil and SugarAssociation Settle Splenda Dispute. Food Navigatorusa.com, 18 nov. 2008: MILER, James P Bitter Sweets Fi^it Ended. Chicago Tribute. 12 maio 2007: JOHNSON, Avery. How Sweet It Isn't Maker of Equal Says Ads for J&J’s Splenda Misled; Chemistry Lesson for Jurors. W&fl Street Journal, 6 abr. 2007: In lawsuit Brought by POM Wonderful, a Federal Jury Finds

A POM Wonderful emoheu-se err uma contenda com a FTC sobre alegações em seus anúncios.

Por lei, os varejistas nos F.stados Unidos são obrigados a evitar propagandas do tipo cha­

mariz, usadas para atrair compradores com falsas ofertas. Imaginemos que uma loja anuncie uma máquina de costura a US$ 149. Quando o consumidor tentar comprá-la, a loja não pode se recusar a vendê-la e nem usar subterfúgios, como falar que sua qualidade é ruim, mostrar um

defeito ou prometer datas de entrega absurdas para que o comprador mude de ideia e prefira comprar uma máquina mais cara.23

A propaganda pode desempenhar um papel social positivo mais amplo. O Ad Council c uma organização sem fms lucrativos que usa grandes talentos do setor para produzir e dis­ tribuir propagandas de serviço público para entidades sem fins lucrativos e órgãos governa­

mentais. Desde suas origens com cartazes de Buy War Bonds (Compre títulos de guerra), o Ad

Council abordou inúmeras questões sociais urgentes ao longo dos anos, desde dirigir embria­ gado e a prevenção da AIDS até seu atual foco na violência doméstica.

652

PARTE 7

COMUNICAÇÃO DO VALOR

DECISÃO SOBRE A MÍDIA Depois de escolher a mensagem, a próxima tarefa do anunciante é selecionar a mídia para

veiculação. Nessa fase, é preciso tomar decisões sobre cobertura, frequência e impacto; escolher

entre os principais tipos de mídia; selecionar veículos de comunicação específicos; e decidir quanto ao timing dc mídia c sua distribuição geográfica. Na sequência, os resultados dessas

escolhas precisam ser avaliados. COBERTURA. FREQUÊNCIA E IMPACTO Fazer uma seleção de mídia significa encontrar o

meio mais eficaz em termos de custo para oferecer o número e o tipo dc exposições deseja­ dos ao público-alvo. O que queremos dizer com número de exposições desejado? O anun­

ciante busca um objetivo específico de propaganda e certa resposta do público-alvo — por exemplo, determinado nível de experimentação do produto. Esse nível dependerá, entre

outros fatores, do nível de reconhecimento da marca por parte do público. Imaginemos que o índice dc experimentação do produto aumente em uma proporção menor do que o nível de conscientização do público, conforme mostra a Figura 20.2a. Se o anunciante

está tentando obter uma taxa de experimentação de produto T , *

será necessário atingir um

nível de conscientização A . * A próxima tarefa é descobrir quantas exposições, E , *

produzirão um nível de conscienti­

zação do público A’. O efeito das exposições sobre a conscientização do público depende da cobertura, da frequência e do impacto das exposições.

I

Cobertura (C). O número de pessoas ou tamílias diferentes expostas a determinada progra­

mação da mídia pelo menos uma vez durante um período específico.

I

Frequência (F). O número dc vezes durante determinado período cm que uma pessoa ou família é exposta à mensagem, em média.

I

Impacto (I). O valor qualitativo de uma exposição em determinado veículo (uma propagan­

da de alimento na revista Bon Appetit teria maior impacto do que na Fortune, por exemplo). A Figura 20.2b mostra a relação entre conscientização do público e cobertura. Quan­

to maior a conscientização, maiores a cobertura, a frequência e o impacto das exposições.

Existem compensações importantes entre esses fatores. Imaginemos que um gerente de pla­ nejamento disponha de um orçamento de USS 1 milhão e que o custo por mil exposições de

qualidade média seja de USS 5. Isso significa que o anunciante pode comprar 200 milhões de exposições (USS 1.000.000,00 -s- (5 / 1.000]). Se ele está cm busca dc uma frequência media dc

exposição de dez, pode atingir 20 milhões de pessoas (200.000.000 -e-10) com o orçamento em

questão. Todavia, se o anunciante quiser uma média melhor a um custo de USS 10 por mil exposições, poderá atingir apenas 10 milhões de pessoas, a menos que diminua a frequência

da exposição desejada. A relação entre cobertura, frequência e impacto está representada nos conceitos a seguir:

I

Número total de exposições (E). É a cobertura multiplicada pela frequência média; isto é, E = C x F, também conhecida como GRPs (do inglês, gross rating points). Se determinada

programação de mídia atinge 80% dos lares com uma frequência média de exposição de três, diz-se que a programação dc mídia tem 240 GRPs (80 x 3). Sc outra programação dc

mídia apresentar 300 GRPs, terá mais peso, mas não podemos dizer em que proporção a cobertura e a frequência contribuem para esse peso.

I

Número ponderado de exposições (NPE). É a cobertura multiplicada pela frequência média vezes o impacto médio, isto é, NPE = Cx F x I.

A cobertura é mais importante quando se trata do lançamento de produtos, de marcas pa­ ralelas, de extensões de marcas bastante conhecidas, de marcas pouco compradas ou quando se

busca um mercado-alvo indefinido. A trequência é mais importante quando há fortes concor­ rentes, um assunto complexo a ser apresentado, alta resistência do consumidor ou um ciclo de

compra frequente.24

GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO DE MASSA

CAPÍTULO 20

653

Figura 20.2 Relação entre experimentação, conscientização e função da exposição

(a) Relação entre o índice de

(b) Relação entre o nível de

conscientização do público e a cobertura e a frequência da exposição

experimentação do produto e o nível de conscientização do público

S

Frequência = 5 Impacto = 1.5

3

Frequénaa = 5 Impacto = 1

Frequência = 3 Impacto = 1

£ * Cobertura

Um forte argumento a favor das repetições é o esquecimento. Quanto maior o índice de

esquecimento associado a uma marca, categoria de produtos ou mensagem, maior o nível de repetição justificado. Todavia, os anunciantes não devem relaxar apresentando propagandas

antigas, mas insistir para que a agência de propaganda crie novas apresentações.2’’ ESCOLHA ENTRE OS PRINCIPAIS TIPOS DE MÍDIA O planejador de mídia precisa conhecer a

capacidade dos principais tipos de mídia em fornecer cobertura, frequência e impacto. Os prin­ cipais tipos de mídia, com seus respectivos custos, vantagens e limitações, estão relacionados

na Tabela 20.1. Os profissionais escolhem entre as diversas categorias de mídia considerando variáveis como hábitos de mídia do público-alvo, características do produto, requisitos da men­

sagem e custo.

Tabela 20.1 Perfil dos principais tipos de mídia Meio

Jornais

TV

Mala direta

Vantagens

Limitações

Flexibilidade; timing; boa cobertura de mercado local;

Vida curta; baixo nível de qualidade de reprodução; público

ampla aceitação; alta credibilidade.

circulante pequeno.

Combinação de visão, som e movimento; apelo aos

Custo absoluto alto: elevada saturação de comunicação;

sentidos: alto nível de atenção; ampla cobertura.

exposição transitória; menor grau de seletividade do público.

Seletividade de público; flexibilidade; ausência de

Custo relativamente alto: imagem de correspondência inútil'.

concorrência dentro do mesmo veículo; personaízação.

Rádio

Uso em massa; alto grau de seletividade geográfica e

Apenas apresentação sonora; menor grau de atenção do que a

demográfica; baixo custo.

TV; tarifas não tabeladas; exposição transitória.

Alto grau de seletividade geográfica e demográfica;

Revistas

credibiidade e prestigio: alta qualidade de reprodução;

vida longa; boa circulação de leitores.

Outdoor

Páginas Amarelas

Flexibilidade; alto grau de repetição de exposição; baixo

0 espaço precisa ser comprado com muita antecedência; certo

desperdício de circulação.

Seletividade de público limitada; imitações criativas.

custo; baixa concorrência.

Excelente cobertura local; alta credibilidade; ampla

Alta concorrência; o espaço precisa ser comprado com muita

cobertura; baixo custo.

antecedência; limitações criativas.

Seletividade muito alta: controle total: oportunidades

Newsletters

interativas; custos relativos baixos.

Flexibilidade; controle total; mensagens de maior

Folhetos

Telefone

Os custos podem fugir do controle.

A produção excessiva pode levar ao descontrole dos custos.

impacto.

Muitos usuários; oportunidade de dar um toque pessoal.

Custo relativo alto; resistência crescente por parte dos consumidores.

654

PARTE 7

COMUNICAÇÃO DO VALOR

PROPAGANDA EXTERIOR COMO OPÇÀO A propaganda exterior, ou out-of-honie, c uma categoria ampla que abrange diversas formas criativas e inusitadas para atrair a atenção

dos consumidores no local em que trabalham, divertem-se e, obviamente, fazem compras.

Algumas das opções mais usuais são outdoors, espaços públicos, product placement e pon­ tos de venda.

Outdoors Os outdoors transformaram-se com o passar do tempo e atualmente utilizam artes

gráficas coloridas e produzidas digitalmente, iluminação, sons, movimento e imagens inco-

muns — até tridimensionais.26 Em Nova York, tampas de bueiro serviram de inspiração para fumeganles xícaras de café Folgers; na Bélgica, o eBay colou adesivos Moved to eBay (Mudamos para o eBay) em tachadas de prédio vazios; e na Alemanha, operários imaginários trabalhando

dentro de máquinas de venda automática e cabines de caixas eletrônicos e de fotos serviram para justificar que um site alemão de classificados proclamasse: Life is too shortfor the wrong job (A vida é curta demais para o emprego errado).” Novas técnicas dc mensuração conhecidas como Eyes On (De olho) permitem que os pro­

fissionais de marketing entendam melhor quem realmente viu sua propaganda exterior.28 O outdoor certo pode fazer toda a diferença. A Chang Soda de Bangkok tinha recursos suficientes

cm seu orçamento para apenas um outdoor digital. Para maximizar o impacto, construiu uma

gigantesca garrafa borbulhante no painel para ilustrar a carbonatação do produto. O buzz da comunicação boca a boca que resultou da ação quintuplicou as vendas, de 200 mil para um

milhão de garrafas.29 Espaços públicos Cada vez mais os anunciantes têm colocado propagandas em locais inu­

sitados, como cinemas, aviões e academias de ginástica, além de salas de aula, estádios, elevadores de prédios comerciais ou hotéis e outros locais públicos.311 Propagandas em ôni­

bus, metrôs e trens tornaram-se um meio valioso de atingir mulheres que trabalham fora. O ‘mobiliário dc rua’ — pontos dc ônibus, quiosques c áreas públicas — é outra opção que

vem ganhando espaço rapidamente. Os anunciantes podem comprar espaço em estádios e arenas ou em latas de lixo, bicicle-

tários, parquímetros, esteiras dc bagagem cm aeroportos, elevadores, bombas dc gasolina, no fundo de piscinas e de buracos em campos de golfe, embalagens de lanches servidos em aviões e frutas dc supermercados com rótulos minúsculos colados cm maçãs c bananas. É possível, ain­

da, comprar espaço em cabines sanitárias e acima de mictórios — os quais, segundo pesquisas,

são visitados por funcionários de escritórios em uma média de três a quatro vezes por dia, cada visita levando mais ou menos quatro minutos/

Product placement Os anunciantes pagam de USS 100 mil a até USS 500 mil nos Estados

Unidos para que seus produtos façam breves aparições no cinema e na TV.32 Em alguns

casos, o product placement resulta dc um acordo mais abrangente dc propaganda cm rede; em outros, resulta do trabalho de pequenas agências especializadas que mantêm vínculos estreitos com cenógrafos e executivos de produção. Há empresas que conseguem exibir seus produtos sem nenhum custo. A Nike não paga

para aparecer nos filmes, mas quase sempre fornece tênis, jaquetas, mochilas etc. Cada vez

mais produtos c marcas são incluídos no próprio roteiro, como quando um novo iPad para o pai aficionado por aparelhos eletrônicos da série de TV Modem Family foi tema de um

episódio inteiro. Em alguns casos, no entanto, as marcas pagam pelos direitos de aparecer em um filme, como no caso do Operação Skyfall.33

SKYFALL No filme Operação Skyfall. o 23° da

Martin, Audi. Omega. Sony e Tom Ford. Uma

que terminava com uma participação espe­

série, supõe-se que a Heineken tenha pago

empresa de pesquisa estimou que as marcas

cial de Daniel Craig, o ator britânico que fez o

quase US$ 40 milhões pelos direitos de ter

do filme receberam mais de USS 7,6 milhões

papel de Bond no filme. Mais de 22 milhões

James Bond bebendo sua ceiveja em vez da

em exposição no fim de semana de lançamen­

de pessoas viram a campanha on-line, e a

tradicional vodea martini, cobrindo um terço

to. Algumas marcas também exibiram uma

promoção Crack the Case (Desvende o caso)

do orçamento estimado para a produção do

promoção do filme fora da tela. A Heineken

da Heineken convidou os consumidores em

filme. Além da Heineken, as empresas com

fez um anúncio extravagante de 90 segundos

grandes centros urbanos a demonstrar suas

maior presença em tela foram Adidas. Aston

com uma perseguição criativa em um trem

habilidades à la Bond em um jogo.

GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO DE MASSA

CAPÍTULO 20

655

O product placement nào está imune a críticas;

legisladores desaprovam cada vez mais sua nature­

za dissimulada e ameaçam impor uma divulgação mais explícita dos anunciantes participantes.34 Pontos de venda O Capítulo 18 discutiu a im­

portância do marketing de comprador (shopper)

e das ações de marketing dentro das lojas. O apelo da propaganda no ponto de venda funda­

menta-se no fato de que em muitas categorias de

produtos os consumidores tomam, no interior

da loja, a maior parte de suas decisões sobre a marca que comprarão — 74% delas, dc acordo com um estudo.33

Existem inúmeras maneiras de sc comunicar com os consumidores no ponto de venda (PDV). A propaganda dentro de lojas inclui mensagens nos carrinhos c cestos dc compra, nos corredores c

nas prateleiras, além de ações promocionais como demonstrações no interior das lojas, experimenta­

ção no local e máquinas de cupons instantâneos, comuns no mercado norte-americano.36 Alguns

supermercados vendem espaço no piso para apli­

cação de logotipos de empresas e testam novas

sumidores. Rádios no PDV veiculam uma pro­ gramação ao estilo das estações FM cm milhares

de mercados e farmácias nos Estados Unidos. Em algumas lojas, telas de projeção exibem comerciais

007^

i

•rã ü? if «ri: n ni: irii n•ir ■ ♦.• i u ia• < ■MÍPÍ E Tf riMi 1» -III Efl S H firt w Si?J» tII >>■ iIB Will Iff * — - "milEdHRKI “!Tfl

como os da TV.3' COMING SOON A Heineken foi um grande patrocinador do famoso filme

WALMART SMART NETWORK Um dos pioneiros da

e beleza. Propagandas de cinco segundos veicula­

propaganda dentro da loja, o Walmart substituiu sua

das a cada dois minutos por duas semanas nas te­

programação original de TV por uma nova rede SMART

las de recepção custam aos anunciantes US$ 80 mil,

em 2008 apresentada em 27 mil telas em cerca de

enquanto as de 10 segundos exibidas duas vezes a

2,7 mil lojas em todo território norte-americano. A

cada seis minutos em toda a rede custam US$ 50

programação atinge 160 milhões de telespectadores

mil por semana. Ao vincular os momentos em que as

a cada quatro semanas com grandes telas de recep­

propagandas foram mostradas com aqueles em que

ção na entrada da loja, em uma tela de categoria de

as vendas do produto foram registradas, o Walmart

produto em cada departamento e em um display nas

pode estimar o quanto as propagandas aumentam as

extremidades dos corredores. Os anunciantes pagam

vendas por departamento (de 7% em produtos ele­

US$ 325 mil por comerciais de 30 segundos por delo

trônicos a até 28% em saúde e beleza) e por tipo de

de duas semanas na seção de mercearia e US$ 650

produto (itens maduros têm incremento de 7% e itens

mil por quatro semanas no departamento de saúde

sazonais. 18%).

AVALIAÇÃO DA MÍDIA ALTERNATIVA Mídias não tradicionais podem aparecer cm praticamente qualquer lugar em que os consumidores disponham de alguns segundos para notá-la e podem atingir

um público muito preciso dc maneira econômica. Portanto a mensagem deve ser simples e direta. Na

verdade, a propaganda exterior é muitas vezes denominada ‘venda de 15 segundos’, sendo mais eficaz para intensificar a conscientização ou reforçar a imagem da marca do que criar novas associações.

Ações de propaganda em locais alternativos que sejam criadas para sobressair na multidão também podem ser tidas como invasivas e inoportunas, especialmente em espaços tradicio­ nalmente livres de propaganda, como escolas, patrulhas policiais e salas de espera de médicos.

Entretanto, talvez em razão da grande difusão da propaganda, alguns consumidores parecem

sentir-se menos incomodados com a mídia não tradicional do que no passado. A seção Insight

de marketing: Brincando com as marcas descreve como as marcas foram inseridas nos jogos.

de James Bond. Operação Skyfall, usando product placement, anúncios e uma promoção como suporte.

Oód«o«

tecnologias de prateleiras ‘que falam’ com os con­

656

PARTE 7

COMUNICAÇÃO DO VALOR

insight de iviarKetin 54% se inscreveram para receber e-mails. A Gatorade apareceu no

BRINCANDO COM AS MARCAS Mais da metade dos adultos e praticamente a totalidade dos adoles­

centes (97%) norte-americanos jogam videogame, e cerca de um em cada cinco joga todos os dias ou quase todos os dias. Cerca de 40% dos jogadores são mulheres, que preferem quebra-cabeças e jogos colaborativos, ao passo que os homens parecem mais atraídos por jogos competitivos ou de simulação. Diante dessa estrondosa popularidade,

muitos anunciantes embarcaram na onda.

Desenvolver uma propaganda em forma de jogo, ou advergame, com alta qualidade, pode custar entre USS 100 mil e USS 500 mil nos Esta­ dos Unidos. É possível jogar no site da empresa, em portais de jogos ou

até em locais públicos, como restaurantes. A marca de cereais Apple Jacks tem um advergpme em seu site chamado Race to the Bowl RaKy.

que tem como público-alvo as crianças e dá pontos de bonificação por caixas de Apple Jacks apanhadas no circuito de corrida. No jogo M&M Chocolate Factory, os usuários ajudam os personagens da M&M

a passar por 12 níveis de jogo dentro de uma fábrica de chocolate, podendo compartilhar o conteúdo via Facebook e Twitter. Os profissio­

nais de marketing reúnem dados importantes sobre o cliente a partir do cadastro e. muitas vezes, procuram obter permissão para enviar e-mails. Dos que usaram os jogos patrocinados pela Ford Escape SUV,

NBA 2kl3 (um simulador do campeonato norte-americano de basquete

da NBA); o desodorante corporal AXE em Chaos Theory, o terceiro jogo da série Splinter CeN; e a rede de restaurantes White Castle em Home­ front. Empresas tradicionais como Apple. Procter & Gamble, Toyota e

Visa também desenvolveram jogos. Ao integrar estruturas de marca a

um jogo de construção de cidade chamado We City para dispositivos móveis, a Century 21 aumentou o reconhecimento da marca com seu

principal público-alvo, de 25 a 34 anos.

Uma pesquisa sugere que os jogadores aceitam bem essa forma de propaganda e a forma como afeta a experiência do jogo. Um estudo mostrou que 70% dos jogadores achavam que propagandas dinâmicas dentro do jogo contribuíam para o realismo', 'estavam em sintonia com

os jogos' e pareciam 'legais'. Fontes: JOHNSON. Lauren. Mars Ups Brand-Building Efforts through Mobile Game. Mobile Marketer. 12 dez. 2012; SCAT. Molly. Virtual Development Marketing News. 31 maio 2103: KUNG. Michelle. We Intempt This Video Game for a Word tom Our Sponsor. IteO Street Journal, 13 jun. 2011; . Acesso em: 5 set 2018: LENHART. Amanda. Video Games: Adults Are Placers Too. Pe * *. Interne & American Life Project 7 Cez. 2008. Dtsponúel em: . Acesso em: 6 nw.2011; BROWN. Erika. Game On! Forbes. 24 jul. 2006. p. 84-86.

O desafio da mídia não tradicional é demonstrar sua cobertura e eficácia por meio de pes­ quisa confiável e independente, mas sempre haverá espaço para meios criativos de posicionar

a marca diante dos consumidores, como quando a Intel fechou um acordo de cinco anos com o famoso lime de futebol Barcelona para colocar seu logotipo Intel Inside na parle interna das

camisas dos jogadores, de tal modo que, quando as levantassem depois de marcar um gol, um

gesto habitual, o logotipo aparecería.38 SELEÇÃO DE VEÍCULOS ESPECÍFICOS O planejador de mídia precisa procurar os veículos mais eficazes cm termos dc custo dentro dc cada mídia escolhida. Nos Estados Unidos, um anun­ ciante que quiser comprar 30 segundos de propaganda em uma rede de TV poderá desembolsar

USS 75 mil para aparecer em um programa novo, USS 350 mil no horário nobre em progra­ mas famosos como Sunday Night Football, The Big Bang Theory ou The Voice e mais de USS 4

milhões em um evento como o Super Bowl.39 Essas escolhas são fundamentais: o custo médio para se produzir um comercial de TV em rede nacional de 30 segundos gira em torno de USS 300 mil.40 Veicular essa propaganda uma única vez na TV' pode custar tanto quanto criá-la e

produzi-la! A seção Memorando de marketing: Vencendo o Super Bowl da propaganda descreve

como as empresas abordam o maior evento da cena esportiva dos Estados Unidos.

I MEMORANDO DE

VENCENDO 0 SUPER BOWL DA PROPAGANDA

dos Los Angeles Raiders sobre o Washington Redskins, o anúncio foi

0 Super Bowl atrai o maior público na TV; 111 milhões de telespecta­

o assunto do jogo, e tanto as empresas como as agências de publici­ dade passaram a encarar a propaganda no jogo de uma forma mais

dores assistiram à transmissão da Fox em 2014. Com uma audiência

ambiciosa.

tão grande, 30 segundos de propaganda custavam vultosos US$ 4

A introdução do Ad Meter, um 'medidor de preferência' do jornal

milhões.

Desde o primeiro jogo em 1975, anunciar no Super Bowl cresceu em

USA Today em 1989, concentrou ainda mais a atenção do consu­

importância à medida que o futebol americano se popularizou. 0 icôni-

midor nos anúncios e em seu valor de entretenimento. Enquanto a taxa normal de desconcentração (tune-out) da audiência durante

co spot T984' da Apple no lançamento dos computadores Macintosh apresentava um mundo orwelliano futurista filmado pelo famoso diretor

um comercial é de 4%, a média no caso dos anúncios do Super

de cinema Ridley Scott inaugurando um novo mundo da propagan­

Bowl é inferior a 1%. Eles revelaram ser mais lembrados e cair mais no gosto dos telespectadores do que os anúncios comuns e podem

da no Super Bowl. Exibido uma única vez durante uma vitória parcial

até mesmo provocar uma alta no preço das ações de uma empresa.

GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO DE MASSA

CAPÍTULO 20

657

Muitos anúncios do Super Bowl agora tém um novo propósito: gerar

É para gerar buzz em mídias sociais, pesquisas de produtos on-line

curiosidade e interesse para que os consumidores acessem a internet e participem de mídias sociais e de comunicação boca a boca para obter

ou visitas a lojas ou revendedores? Segundo ele, ‘há um milhão de métricas e você precisa decidir o que está medindo'. Outro executivo

informações mais detalhadas. Os mais populares - como um anúncio

de agência. Brad Kay, defende uma abordagem holística. alavancan-

do Honda CR-V com Matthew Broderick parodiando seu papel no filme

do a alta visibilidade do spot de IV para criar mais oportunidades

Curtindo a vida adoidado e um anúncio da VW com um garoto brincando

de conversão on-line.

de Darth Vader - atraíram dezenas de milhões de visualizações no YouTube. Cada vez mais, os anúncios são divulgados on-line antes do jogo em uma tentativa das empresas de maximizar suas mídias sociais

e seu poder de relações públicas. Dados o porte e a diversificação do público, muitos anunciantes do Super Bowl tentam agradar o maior número possível de pessoas, lan­

çando mão de bebês fofos, animais brincalhões e humor pastelão. No entanto, Paul Venables, um veterano do Super Bowl, recomenda ser o mais explícito possível sobre o objetivo estratégico buscado.

Fontes KILLORAN, Ellen. Super Bowl Ads 2014: Whai Does $4 Million Really Buy You? International Business Times, 30 jan. 2014: KIM, Jin-Wbo; FREUNG. Traci ; GRISAFFE, Douglas & The Secret Sauce for Super Bowl Advertising. Journal of H. Advertising Research 53. jun. 2013. p. 134-49; O LEARY. Noreen. How to Wm the Super Bowl. Adweek. 28 jan. 2013; MOSES, Lucia. Ad Play. Adneek. 28 jan. 2013: KONRAD. Alex. 5 Ways the Super Bowl Ad Playbook Has Changed. Fortune.com. 2 fev. 2012. Acesso em: 5 set 2018; LEARMONTH. Michael. How USA Todays Ad Meter Broke Super Bowl Advertising. AdvertisingAge. 30 jan. 2012; HOROVITZ. Bruce. Super Bow! Marketers Go All Out to Create Hype. Online Buzz. USA Today. 8 fev. 2010.

0 Super Bowl é uma extravagância de mídia que muitos anunciantes cobiçam, inclusive os shows no intervalo, como no Super Bowl XLVIII de 2014 com Bruno Mars e a banda convidada Red Hot Chii Peppers.

Ao tomar essas decisões, o planejador de mídia precisa consultar os serviços de avaliação de

mídia para saber o tamanho e a composição do público, bem como os custos da mídia. A seguir, deve calcular o custo por mil pessoas atingidas por um veículo. Assim, se uma propaganda de

página inteira em quatro cores na Sports Illustrated custa aproximadamente US$ 412,5 mil e o número estimado dc leitores da resista c dc três milhões dc pessoas, o custo dc exposição

da propaganda para mil pessoas é de aproximadamente USS 13,75. A mesma propaganda na resista People custa cerca de USS 337,4 mil, mas atinge 3,475 milhões de leitores — a um custo

menor dc USS 9,71 por mil pessoas.4 As resistas costumam montar um ‘perfil dc leitor’ para os anunciantes, caracterizando-os em relação a idade média, renda, residência, estado civil e atisidades dc lazer.

Várias considerações precisam ser feitas levando-se em conta o custo por mil. Em pri­ meiro lugar, deve-se considerar a qualidade da audiência. No caso de uma loção para bebês,

uma resista lida por um milhão dc jovens mães teria um valor dc exposição dc um milhão; se fosse lida por um milhão de adolescentes, o valor de exposição seria praticamente zero.

Em segundo lugar, o valor dc exposição deve ser ajustado à probabilidade de atenção do público. Os leitores da Vogue tendem a prestar mais atenção nas propagandas do que os da Sports Illustrated. Em terceiro lugar, o valor de exposição deve considerar também a qualida­

de editorial da revista, ou seja, seu prestígio e credibilidade. É mais provável que as pessoas

658

PARTE 7

COMUNICAÇÃO DO VALOR

acreditem cm uma propaganda dc TV ou rádio c desenvolvam uma inclinação positiva cm relação à marca quando a propaganda for inserida em um programa de que gostam. E, por fim, o valor dc exposição deve ser ajustado às políticas de colocação de propagandas e serviços

adicionais, por exemplo, as edições regionais ou direcionadas e em cronogramas específicos

de produção em revistas. Cada vez mais, os planejadores dc mídia tomam por base medidas sofisticadas dc eficácia c

as empregam em modelos matemáticos para chegar ao melhor mix de mídia.42 Muitas agências de propaganda utilizam um programa de computador para selecionar a mídia inicial e, depois, realizam ajustes com base em fatores subjetivos.

DECISÃO SOBRE 0 TIMING E A ALOCAÇÃO DA MÍDIA Ao escolher a mídia, o anunciante terá que considerar a macroprogramação e a microprogramação. A decisão de macroprogramaçào

refere-se à programação da propaganda cm face da temporada c do ciclo dc negócios. Imagi­ nemos que 70% das vendas de um produto aconteçam entre junho e setembro. A empresa em

questão pode variar as despesas dc propaganda para acompanhar esse padrão sazonal, para desafiá-lo ou para mantê-lo estável durante todo o ano.

A decisão de microprogramação exige a distribuição das despesas de propaganda dentro

dc um curto período para obter o máximo impacto. Suponhamos que a empresa decida com­ prar 30 spots de rádio no mês de setembro. A coluna da esquerda na Figura 20.3 indica que as

mensagens de propaganda para o mês podem estar concentradas (propaganda de ‘explosão’), dispersas continuamente ao longo do mês ou distribuídas de maneira intermitente. A faixa

superior indica que as mensagens podem ser transmitidas em uma frequência uniforme, cres­ cente, decrescente ou alternada.

Figura 20.3 Classificação dos padrões de timing de propaganda

O modelo escolhido deve atender aos objetivos da comunicação e levar em conta três fa­ tores. A rotatividade do comprador expressa o índice pelo qual novos compradores entram no mercado; quanto maior o índice, mais continuidade a propaganda deverá ter. Frequência

de compra é o número de vezes durante dado período em que o comprador médio adquire o produto; quanto maior a frequência, maior a continuidade que a propaganda deverá ter. O

índice de esquecimento indica em que medida o comprador esquece a marca; quanto maior esse índice, maior a continuidade que a propaganda deverá ter.

Ao lançar um produto, o anunciante precisa escolher entre continuidade, concentração, alternância (flight) e intermitência (pulso) da propaganda.

I

Continuidade significa exposições regulares durante determinado período. Geralmente, os anunciantes utilizam a propaganda contínua em casos de ampliação de mercado, com itens comprados com frequência ou com uma categoria de compradores bem definida.

GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO DE MASSA

I

CAPÍTULO 20

Concentração significa utilizar todos os recursos destinados à propaganda cm um único pe­

ríodo. Tal estratégia aplica-se a produtos vendidos em uma única ocasião ou por temporada. I

Alternância, ou flight, implica fazer propaganda durante um período, seguido dc um hiato sem propaganda c dc um segundo período dc intensa exposição. É utilizada quando os recursos são

limitados, o ciclo de compra é relativamente descontínuo e quando se trata de itens sazonais. I

Intermitência, ou pulso, c a propaganda contínua cm níveis baixos, reforçada perio­ dicamente por ondas de atividade mais intensas. Ela se utiliza da força da propaganda

contínua e alternada para criar uma estratégia de programação balanceada. Seus defen­ sores acreditam que o público compreende a mensagem mais complctamcntc, além dc ser mais econômica.43 Uma empresa deve decidir como alocar seu orçamento de propaganda tanto no espaço

como no tempo. Dizemos que ela faz ‘compras nacionais’ quando veicula propagandas nas redes de TV ou revistas de circulação nacional. Faz ‘compras pontuais’ quando adquire horário

na TV em apenas alguns mercados ou em edições regionais de revistas. Esses mercados são cha­

mados áreas de influência dominante ou áreas designadas de marketing. Dizemos, ainda, que a empresa faz ‘compras locais’ quando anuncia em jornais, rádios ou outdoors locais.

AVALIAÇÃO DA EFICÁCIA DA PROPAGANDA Muitos anunciantes tentam avaliar o efeito da comunicação de uma propaganda, isto é, o efeito potencial sobre a conscientização, o conhecimento c a preferência, além dc também gos­

tarem de analisar o efeito da propaganda sobre as vendas. PESQUISA DE EFEITO DA COMUNICAÇÃO A pesquisa de efeito da comunicação, também

chamada pré-teste de texto, procura determinar se uma propaganda comunica a mensagem de maneira eficaz. Ela deve ser feita antes e depois de a propaganda ser veiculada. A Tabela 20.2

descreve algumas técnicas específicas de pesquisa pré-teste de propaganda.

Tabela 20.2 Técnicas de pesquisa pré-teste de propaganda Para propagandas impressas

A Starch e a Gallup & Robinson. Inc. são duas empresas que fazem serviços de pré-teste de mídia impressa. Anúncios-teste são veiculados em revistas, então distribuídas aos consumidores. Mais tarde, faz-se contato com esses consumidores e eles são entrevistados. Testes de lembrança são usados para determinara eficácia da propaganda. Para mídia eletrônica

Testes domiciliares: um vídeo é levado à casa de consumidores-alvo, ou é baixado pela internet, para que eles assistam

aos comerciais. Testes externos.- em trailers colocados em shopping centers, dá-se aos visitantes a oportunidade de escolher uma série de

marcas em uma simulação de situação de compra. Em seguida, os consumidores assistem comerciais e recebem cupons

para serem usados no shopping. Avaliando o resgate dos cupons, os anunciantes podem estimar a influência dos comerciais no comportamento de compra.

Testes de audiência restrita: convidam-se consumidores para assistira um novo seriado de TV em uma sala de projeção, juntamente com alguns comerciais. Antes de começar o programa, os consumidores indicam marcas preferidas em

diferentes categorias. Depois da apresentação, pede-se novamente aos consumidores que escolham suas marcas preferidas em várias categorias. Mudanças de preferência avaliam o poder de persuasão dos comerciais.

Testes de audiência aberta: selecionam-se pessoas para assistir a um programa em uma emissora de TV aberta e, no decorrer do programa, o comercial a ser testado é exibido. Também podem ser selecionadas pessoas dentre os espectadores que assistiram ao programa. Os entrevistados devem relatar o que se lembram do comercial.

Os críticos do pré-teste afirmam que as agências podem criar propagandas que se saiam bem nos testes, mas que não necessariamente gerem bons resultados no mercado. Os defensores dessa tática, por sua vez, sustentam que pode trazer informações úteis de diagnóstico e que, de qualquer

forma, não deve ser usada como o único critério de decisão. Reconhecida amplamente como uma

das melhores anunciantes, a Nike tem fama de efetuar pouquíssimos pré-testes.

659

660

PARTE 7

COMUNICAÇÃO DO VALOR

Muitos anunciantes também conduzem pós-testes para avaliar o impacto geral dc uma campanha de propaganda já concluída. Se a empresa desejava aumentar a conscientização de

Rgura20.4 Fórmula para avaliar os diversos estágios do impacto

marca de 20% para 50% e só conseguiu aumentá-la para 30%, significa que ela investiu pouco, suas propagandas eram fracas ou algum outro fator foi ignorado.

da propaganda sobre as vendas PESQUISA DE EFEITO SOBRE VENDAS Quais as vendas geradas por uma propaganda que au­

menta em 20% a conscientização de marca e em 10% a preferência de marca? Quanto menos

desses fatores houver, ou quanto mais controláveis forem, mais fácil será medir o efeito sobre as vendas. O impacto sobre as vendas é mais fácil de ser medido em situações de marketing direto

e mais dificil em propagandas para a construção de imagem corporativa ou de marca. As empresas geralmente se interessam em saber se estão gastando mais ou menos do que de­

viam com propaganda. Um meio de responder a essa questão é trabalhar com a fórmula descrita na Figura 20.4. A participação nos investimentos em propaganda de uma empresa produz deter­ minada participação em comparação com a concorrência (share ofvoice) — isto é, a proporção da propaganda que uma empresa faz sobre um produto cm relação a toda a propaganda que c feita

sobre ele —, que conquista uma participação na lembrança e na preferência do consumidor (share of mind e share ofheart, respectivamente) e, em última instância, uma participação de mercado. Os pesquisadores podem avaliar o impacto sobre as vendas pela abordagem histórica, que uti­

liza técnicas de estatística avançadas para estabelecer uma correlação entre as vendas passadas e as despesas incorridas com propaganda.44 Outros pesquisadores utilizam um modelo experimental para medir o impacto da propaganda sobre as vendas. Um número crescente de empresas têm

se empenhado em medir o efeito sobre as vendas dos investimentos em propaganda, em vez de realizar apenas avaliações do efeito comunicativo.43 A Millward Brown International realizou estudos de acompanhamento no Reino Unido durante muitos anos com o objetivo de fornecer

informações para auxiliar os anunciantes a decidirem se a propaganda, de falo, ajudava a marca.46

Promoção de vendas Ingrcdientc-chavc cm campanhas dc marketing, a promoção de vendas consiste cm um conjunto de ferramentas de incentivo, a maioria para curto prazo, projetadas para estimular a

compra mais rápida ou em maior quantidade de produtos específicos por parte do consumidor

ou do canal de distribuição.4' Enquanto a propaganda oferece uma razão para comprar, a pro­ moção de vendas oferece um incentivo.

PROPAGANDA VERSUS PROMOÇÃO A porcentagem dos investimentos em promoção de vendas dentro do orçamento anual cresceu por vários anos, embora tenha desacelerado recentemente. Os consumidores começa­ ram a se desligar das promoções: nos Estados Unidos, o resgate de cupons atingiu o pico em

1992 com 7,9 bilhões de cupons trocados, mas caiu para 2,9 bilhões em 2013.48 Uma leva inces­

sante dc redução dc preços, cupons, ofertas c prêmios também pode desvalorizar o produto na percepção dos consumidores. Tendo recorrido a financiamento sem juros, descontos polpudos

em dinheiro e planos especiais de leasing para impulsionar as vendas no cenário econômico que sc seguiu a um período dc recessão econômica, as montadoras dc automóveis encontraram, desde então, dificuldade em desacostumar os consumidores de descontos.49

O conceito de promoção dc vendas inclui ferramentas dc promoção de longo prazo (consumer franchise building) que divulgam uma mensagem de venda em conjunto com a oferta, como no caso de amostras grátis, cartões de fidelidade, cupons com uma mensagem de venda e prêmios rela­

cionados ao produto. As ferramentas de promoção de vendas que não visam à construção de marca

incluem pacotes de produtos com desconto, prêmios ao consumidor não relacionados ao produto,

concursos e sorteios, ofertas de reembolso em dinheiro e bonificações ao canal de distribuição. As promoções em mercados de alta similaridade de marcas geram vendas altas no curto pra­

zo, mas pouco ganho permanente em preferência de marca no longo prazo. Em mercados nos quais há grande disparidade entre as marcas, as promoções de vendas podem alterar as partici­ pações de mercado em bases permanentes. Além de trocar de marca, os consumidores podem

GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO DE MASSA

CAPÍTULO 20

661

ser estimulados a estocar — comprar o produto antes do habitual (antecipação da compra) ou comprar quantidades extras. Contudo, as vendas podem apresentar um declínio pós-promoção.50 As promoções de preço podem não aumentar o volume total permanente de uma categoria.

Um estudo sobre mais de mil promoções concluiu que apenas 16% delas se pagavam/1 Concor­

rentes com pouca participação de mercado consideram vantajoso utilizar promoção de vendas porque não tem condições dc acompanhar os altos orçamentos dc propaganda das líderes c tam­

pouco conseguem espaço nas gôndolas sem oferecer bonificações comerciais ou estimular o con­

sumidor a experimentar um produto sem dar incentivos. As marcas dominantes não costumam

lazer ofertas com frequência, porque a maioria subsidia somente os que já são usuários. As promoções de longo prazo podem oferecer o melhor de dois mundos — construir brand

equity e, ao mesmo tempo, promover o giro de produtos. McDonald’s, Dunkin’ Donuts e Star­ bucks distribuíram milhões de amostras de novos produtos porque é uma ação apreciada pelos

consumidores c que, muitas vezes, gera mais vendas no longo prazo para produtos dc qualida­

de.’* A campanha Love at First Sniff(Amor à primeira fragrância), da Gain, usou mala direta

e blocos de anotação perfumados distribuídos na loja, além do circuito interno de TV ShelfVision, para induzir os consumidores a sentirem a fragrância do produto, o que resultou em um

aumento de quase 500% de remessas em relação à meta. ’3 A área dc mais rápido crescimento cm promoções dc vendas é a dc cupons digitais, resga­ tados via celular ou baixados diretamente para a impressora de um consumidor. Cupons digi­ tais eliminam custos de impressão, reduzem desperdício de papel, são facilmente atualizáveis

e apresentam maiores índices dc resgate. A Coupons.com recebe 620 mil visitantes diários à procura de ofertas, enquanto a CoolSavings.com recebe 120 mil visitantes em busca de cupons

e ofertas, além de dicas e artigos úteis, boletins informativos, receitas, sorteios, experimentação gratuita, amostras grátis e muito mais. Muitos varejistas tém oferecido cupons personalizados com base no histórico de compras do consumidor.34 Uma empresa desenvolveu uma forma bastante diferente de oferecer descontos.5''

GROUPON 0 Groupon foi lançado em 2008

oferecidas em nome de varejistas locais, como

atrai empresas locais para oferecer negócios

com o propósito de ajudar as empresas a ala­

spas, academias de ginástica e restaurantes,

em horários e locais específicos via web ou

vancar a internet e o e-mail para usar promo­

mas o Groupon também gerencia negócios em

celular. 0 aplicativo para iPhone desse novo

ções como uma forma de propaganda. Mais

nome de marcas nacionais. Algumas empre­

serviço tem dois botões - ‘Estou entediado’

especificamente, a empresa envia à sua am­

sas reclamaram que o Groupon atrai apenas

e ‘Estou com fome’ - para ativar ofertas em

pla base de assinantes uma oferta diária em

os interessados em ofertas e não é tão eficaz

tempo real. Para as empresas, esse serviço

tom jocoso - podendo ser uma porcentagem

assim na conversão de clientes regulares. Um

é uma forma de gerar tráfego em tempos de

ou um valor monetário de desconto em relação

estudo descobriu que 32% das empresas

recessão. Até mesmo um restaurante concor­

ao preço normal - para um bem ou um servi­

perderam dinheiro e 40% disseram que nào

rido pode pensar em algum desconto para o

ço de determinada marca. Com esses e-mails

usariam tal promoção novamente, sendo que.

meio do dia ou o meio da semana, ciente de

de desconto, o Groupon oferece às empresas

no setor de serviços, os restaurantes apresen­

que raramente estará lotado nesses períodos.

clientes três benefícios: aumento da exposição

taram os piores resultados, enquanto os spas

Depois de um IPO (oferta pública inicial, do

da marca ao consumidor, possibilidade de dis­

e os salões de beleza foram os mais bem-su­

inglês initial public offering) badalado, suas

criminar preços e geração do ‘fator de buzz'.

cedidos. 0 Groupon tem tentado inovar de vá­

ações não tiveram um bom desempenho, já

0 Groupon retém de 40 a 50% das receitas

rias maneiras. Alavancando sua enorme força

que o Groupon tem patinado para encontrar a

em cada negócio feito. Muitas promoções são

de vendas para comercializar o Groupon Now.

fórmula certa de negócio.

PRINCIPAIS DECISÕES Ao usar a promoção de vendas, a empresa deve definir seus objetivos, selecionar as ferra­ mentas, desenvolver e pré-testar o plano, implementá-lo c controlá-lo para depois avaliar os

resultados.

ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS Os objetivos da promoção de vendas derivam de objetivos

de comunicação mais amplos, que, por sua vez, decorrem de objetivos de marketing básicos, desenvolvidos para o produto.

I

No caso dos consumidores, os objetivos envolvem o incentivo às compras cm maiores quantidades, a experimentação do produto por nào usuários e a atração de usuários instáveis

662

PARTE 7

COMUNICAÇÃO DO VALOR

das marcas concorrentes. Sc algum dos que trocaram dc marca nào o teriam feito dc outra

forma, a promoção pode render incrementos de longo prazo em participação de mercado.

O ideal é que as promoções voltadas aos consumidores exerçam impacto de curto prazo nas vendas, assim como efeitos de longo prazo no brand equity.5'

I

No caso do varejo, os objetivos consistem em persuadir os varejistas a adquirir novos itens c manter maiores níveis dc estoque, estimular a compra fora dc época c o estoque dc itens

relacionados, equiparar as promoções da concorrência, construir fidelidade à marca e con­ quistar acesso a novos pontos de varejo.

I

Para aforça de vendas, os objetivos incluem o apoio a um novo produto ou modelo, o incen­

tivo a uma maior prospecção de vendas e o estímulo a vendas fora de época.

SELEÇÃO DAS FERRAMENTAS DE PROMOÇÃO PARA 0 CONSUMIDOR O responsável pelo planejamento de promoções deve levar em conta o tipo de mercado, os objetivos da promoção

dc vendas, as condições dc competitividade c a eficácia dc custo dc cada ferramenta. As princi­

pais ferramentas de promoção para o consumidor estão resumidas na Tabela 20.3. As promo­ ções do fabricante são ilustradas pelo uso na indústria automobilística de descontos e brindes

para incentivar test-drives c compras, além dc valorizar o carro usado na troca por um novo.

Já as promoções do varejista caracterizam-se por redução de preços, destaque dos atributos do

produto, cupons de desconto e concursos ou prêmios oferecidos pelo varejista.58

Tabela 20.3 Principais ferramentas de promoção para o consumidor Amostras: oferta gratuita de determinada quantidade de um produto entregue de porta em porta, enviada pelo correio, retirada em uma loja, anexada a outro produto ou exibida em um anúncio.

Cupons: cédulas que conferem ao portador o direito a um desconto declarado na compra de um produto específico: são enviadas pelo correio, acompanham outros produtos ou são inseridas em anúncios de revistas e jornais.

Ofertas de reembolso em dinheiro pós-venda (rebates): proporcionam uma redução de preço depois da compra e não na própria loja. 0 consumidor envia determinado comprovante de compra ao fabricante, que reembolsa parte do valor pago pelo correio.

Pacotes de produtos com desconto: oferecem aos consumidores descontos sobre o preço regular de um produto, estampados na etiqueta ou no pacote. Um pacote com preço reduzido é um pacote de um único produto vendido a um preço reduzido (como dois pelo preço de um).

Um pacote conjugado são dois produtos relacionados vendidos juntos (como uma escova de dentes e um creme dental).

Brindes: mercadoria oferecida a um preço relativamente baixo ou grátis, como incentivo à compra de outro produto. 0 brinde pode acompanhar o produto dentro da embalagem ou ser anexado ao pacote. Pode também ser enviado pelo correio a consumidores que mandam um comprovante de compra, como a tampa da embalagem ou um código de barras. Já o brinde self-liquidating é vendido abaixo

de seu preço normal de varejo a consumidores que compram o produto.

Programas de Fidelidade: programas que oferecem recompensas relacionadas à frequência e à intensidade na aquisição de bens ou serviços da empresa.

Prêmios (concursos, sorteios, jogos): oportunidades de ganhar dinheiro, viagens ou mercadorias como decorrência da compra de um produto. Um concurso conclama os consumidores a fazer uma inscrição, a ser examinada por um corpo de jurados que escolherá os melhores. Já em um sorteio, solicita-se aos consumidores que inscrevam seu nome para premiação aleatória. Um jogo dá algo aos consumidores que pode ajudá-los a ganhar um prêmio toda vez que efetuam uma compra - números de bingo, palavras com letras

faltando, entre outros.

Recompensas por comprar o produto: valores em dinheiro ou outras formas que sejam proporcionais à compra, fornecidos por um revendedor ou grupo de revendedores.

Experimentação gratuita: compradores potenciais são incentivados a experimentar o produto sem nenhum ônus na expectativa de que o comprem posteriormente.

Garantias do produto: promessas explícitas ou implícitas de uma empresa de que seu produto terá o desempenho especificado ou de que, em caso de falha, será consertado ou terá seu valor reembolsado ao consumidor dentro de determinado prazo.

Promoções combinadas: duas ou mais marcas ou empresas se unem oferecendo cupons de desconto ou reembolsos e promovendo concursos para aumentar seu poder de atração. Promoções cruzadas: utilização de uma marca para anunciar outra não concorrente.

Displays e demonstrações no ponto de venda (PDV): displays e demonstrações que ocorrem no ponto de venda.

GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO DE MASSA

CAPÍTULO 20

663

SELEÇÃO DAS FERRAMENTAS DE PROMOÇÃO PARA O VAREJO Os fabricantes costumam usar uma série de ferramentas promocionais para o canal de distribuição (veja a Tabela

20.4 )?9 Eles dão incentivos monetários aos revendedores por quatro razões: (1) para persu­ adir o varejista ou o atacadista a estocar a marca; (2) para convencê-lo a ter em estoque mais unidades do que o habitual; (3) para induzir os varejistas a promover a marca, expondo-a

mais ou reduzindo seu preço; c (4) para estimular os varejistas c seus vendedores a aumentar a venda do produto.

Tabela 20.4 Principais ferramentas de promoção para o varejo

Desconto direto: desconto concedido no preço de tabela em cada caixa comprada durante um período estipulado.

Bonificação: quantia oferecida em troca de o varejista concordarem destacar os produtos do fabricante de alguma maneira. Uma bonificação de propaganda compensa os varejistas por propagandas com o produto do fabricante. Já uma bonificação de exposição compensa-os por darem qualquer tipo de destaque na exposição do produto.

Mercadorias gratuitas: ofertas de caixas extras de mercadoria a intermediários que comprem certa quantidade ou que incluam no pedido determinado sabor ou tamanho.

A força crescente dos grandes varejistas aumentou sua capacidade de exigir promoção ao canal de distribuição.60 A torça de vendas da empresa e seus gerentes de marca geralmente não se entendem sobre como fazer promoções para o varejo. Os primeiros dizem que os varejistas locais não manterão os produtos da empresa na prateleira a menos que recebam mais verbas

dc promoção, enquanto os gerentes de marca querem concentrar os orçamentos limitados em

promoção para o consumidor e em propaganda. Os fabricantes quase sempre acham difícil policiar os varejistas para se certificar de que

cumprem o acordo e cada vez mais exigem comprovações dc desempenho antes dc pagar qualquer bonificação. São vários os desafios envolvidos no gerenciamento de promoções para o varejo:

I

Alguns varejistas vêm praticando a compra antecipada, isto é, compram durante a vigência

da oferta uma quantidade maior do que podem vender imediatamente. Com isso, o fabri­ cante tem de programar mais produção do que o planejado e arcar com os custos de turnos

e horas extras.

I

Outros varejistas estão praticando o desvio, ou seja, compram mais caixas do que o neces­

sário em uma região em que o fabricante fez a oferta e encaminham o excedente para suas

lojas em regiões em que não foi feita. Para evitar a compra antecipada c o desvio, os fabricantes limitam a quantidade a ser vendi­

da com desconto, ou produzem e distribuem menos do que o pedido total, a fim de minimizar a produção.61 Por tudo isso, muitos fabricantes sentem que a promoção para o varejo se transformou em

um pesadelo, uma vez que contém várias camadas de negociação, é complexa de administrar e frequentemente resulta cm perda dc receita.

SELEÇÃO DAS FERRAMENTAS DE PROMOÇÃO DE NEGÓCIOS E PARA FORÇA DE VENDAS As empresas investem bilhões em ferramentas de promoção de negócios e em equipes de vendas (veja a Tabela 20.5). Essas ferramentas são usadas para identificar perspectivas de

negócios, impressionar e recompensar os consumidores e motivar a equipe de vendas.62

É comum as empresas desenvolverem orçamentos para cada ferramenta promocional, os

quais permanecem razoavelmente constantes de ano para ano. Para muitas novas empresas que querem fazer alarde junto ao público-alvo, especialmente no mundo B2B, as feiras co­

merciais são uma ferramenta importante, mas seu custo por contato c o maior de todas as opções de comunicação.

664

PARTE 7

COMUNICAÇÃO DO VALOR

Tabela 20.5 Principais ferramentas de promoção de negócios e para a força de vendas

Feiras e convenções: todos os anos, as associações setoriais organizam feiras comerciais e convenções. Trata-se de um negócio multibilionário, com empresas que chegam a utilizar até 35% de seu orçamento anual de promoção em eventos desse tipo. O público

de uma feira nos Estados Unidos pode chegar a 70 mil pessoas, como no caso de grandes feiras promovidas pelo setor hoteleiro ou de bares e restaurantes. A International Consumer Electronics Show (CES) é uma das maiores feiras de negócios e tecnologia do mundo

com mais de 180 mil visitantes em 2017. Os expositores esperam obter diversos benefícios, inclusive gerar novos negócios, manter contato com a clientela, lançar produtos, identificar novos consumidores, vender mais aos clientes atuais e divulgar informações sobre

produtos por meio de impressos, vídeos e outros materiais audiovisuais.

Concursos de vendas: tém como objetivo incentivar a equipe de vendas ou os revendedores a aumentar seus resultados em um período estipulado, oferecendo prêmios (em dinheiro, viagens ou pontos) àqueles que têm sucesso.

Brindes: artigos úteis e baratos com o nome e o endereço da empresa e. às vezes, uma mensagem promocional, oferecidos pelos vendedores a clientes e consumidores potenciais. São brindes comuns como canetas, calendários, chaveiros, lanternas, sacolas e blocos de notas.

DESENVOLVIMENTO DO PROGRAMA No planejamento de programas de promoção de vendas, os profissionais de marketing integram cada vez mais diversos tipos de mídia em um conceito

de campanha total, como é possível verificar na premiada promoção descrita a seguir.65

SAMSUNG Para promover sua onerosa (USS

dos mais famosos influenciadores do Instagram,

fotogênica. A cada semana um recurso diferente

450) marca de câmeras Galaxy, a Samsung de-

representando oito mercados internacionais, que

da câmera era exibido e os fãs votavam em suas

senvoKeu uma campanha ritefigente envohen-

trocassem seu aplicativo favorito de câmera para

fotos favoritas. 0 vídeo da campanha foi visua­

do dispositivos móveis e de cunho social: Life's a

celulares pela câmera Galaxy. Eles deviam usar

lizado 1,3 milhão de vezes, o reconhecimento

Photo: Take It (A vida é uma foto pronta para ser

a nova câmera para mostrar sua cidade no Insta­

de marca da câmera Galaxy melhorou 58% e a

cficada). Um concurso de dois meses pediu a 32

gram e no Tumblr a fim de provar que era a mais

intenção de compra aumentou 115%.

Para tomar decisões sobre a utilização de um incentivo em particular, os profissionais de mar­

keting devem determinar primeiramente seu volume, atenlando-se ao mínimo a ser atingido para que a promoção tenha sucesso. Em segundo lugar, o gerente de marketing precisa estabelecer as

condições de participação, podendo oferecer incentivos a todos ou a grupos selecionados. Ter­

ceiro, é preciso estipular a duração do programa. Quarto, escolher um meio de distribuição, por exemplo, um cupom de desconto pode ser distribuído na embalagem, em lojas, pelo correio ou

cm anúncios. Quinto, o gerente dc marketing precisa estabelecer o timing da promoção. Por fim,

é necessário determinar o orçamento total da promoção de vendas. O custo de uma promoção em particular é composto da soma do custo administrativo (impressão, postagem e promoção da

oferta) c do custo do incentivo (o prêmio ou o desconto, incluindo os custos dc resgate) multipli­ cado pelo número esperado de unidades vendidas. O custo de uma oferta com cupons deve levar

em conta que apenas uma parte será resgatada pelos consumidores. IMPLEMENTAÇÃO E AVALIAÇÃO DO PROGRAMA Os gerentes de marketing devem elaborar

planos de implementação e controle que cubram o tempo de produção e o tempo de venda para

cada promoção. O tempo de produção é aquele necessário para preparar o programa antes dc

lançá-lo. O tempo de venda começa com o lançamento promocional e termina quando aproxi­

madamente 95% da mercadoria em oferta está em poder do consumidor. Os fabricantes podem avaliar seus programas usando dados dc vendas, pesquisas com con­ sumidores e experimentações.

I

Os dados de venda (obtidos por leitoras de códigos de barras) ajudam a analisar os tipos de

pessoa que aproveitam as promoções, o que compravam antes da promoção e como se com­ portaram depois em relação à marca e a outras concorrentes. A promoção funciona melhor

quando atrai clientes da concorrência e esses clientes mudam de marca.

I

Pesquisas com consumidores podem revelar quantos se lembram das promoções, o que acha­ ram delas, quantos aproveitaram as ofertas e como a promoção afetou o comportamento

posterior em relação à escolha da marca.64

GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO DE MASSA

I

As experimentações levam cm conta a variação dc atributos como valor dc incentivo, du­

ração e meio de distribuição. É possível, por exemplo, enviar cupons para metade das re­

sidências de certo painel de consumidores. Dados de leitoras dc códigos de barras podem ser utilizados para observar se os cupons levaram mais pessoas a comprar o produto e em

quais momentos. Há outros custos envolvidos em cada promoção em particular. O primeiro deles é o risco

de afetar a fidelidade à marca no longo prazo. Em segundo lugar, as promoções podem ser mais onerosas do que parecem; algumas inevitavelmente acabam nas mãos dos consumidores errados. Além disso, existem os custos da execução de operações especiais, do trabalho extra dos vendedores e dos requisitos de manuseio. E, finalmente, algumas promoções irritam os va­ rejistas, que podem exigir compensações comerciais suplementares ou se recusarem a cooperar.

Eventos e experiências O IF.G Sponsorship Report projetou um investimento de USS 19,8 bilhões em patrocínios

na América do Norte cm 2013, sendo 70% desse valor reservado para esportes; 10% para turnês

e outras atrações de entretenimento; 4% para festivais, feiras e eventos anuais; 4% para artes; 3% para associações c entidades; c 9% para o marketing dc causas.6:> Fazer parte de um momento relevante na vida pessoal dos consumidores por meio de eventos e experiências pode ampliar e

aprofundar o relacionamento de uma empresa ou marca com o mercado-alvo. O contato diário com as marcas também pode afetar as atitudes e crenças do consumidor

em relação a elas. A atmosfera é um ‘ambiente calculado’ que cria ou reforça inclinações à com­

pra do produto. Escritórios de advocacia decorados com tapeies orientais e mobília de carvalho,

por exemplo, comunicam ‘estabilidade’ e ‘sucesso’.66 Um hotel cinco estrelas, por sua vez, pode utilizar candelabros elegantes, colunas dc mármore c outros sinais tangíveis dc luxo.

OBJETIVOS DOS EVENTOS Do ponto de vista das empresas, há uma série de motivos para patrocinar eventos. 1.

Criar identificação com um mercado-alvo ou com um estilo de vida específico. Os clien­ tes podem ser segmentados com base em dados geográficos, demográficos, psicológicos ou

comportamentais dependendo do evento. A Old Spice patrocina torneios esportivos es­ tudantis — como o campeonato de basquete universitário Old Spice Classic no final de novembro — para destacar a relevância do produto e distribui amostras gratis entre seu

público-alvo masculino com idade entre 16 e 24 anos.

2.

Aumentar a exposição do nome da empresa ou do produto. O patrocínio quase sempre oferece a exposição sustentada da marca, condição necessária para reforçar sua visibilidade.

A lembrança espontânea de patrocinadores da Copa do Mundo, como Emirates, Hyundai, Kia c Sony, beneficiou-se da repetição da marca c exposição dc propaganda no decorrer dc

um mês de duração do torneio. 3.

Criar ou reforçar as percepções do consumidor quanto a associações-chave com a imagem

da marca. Os eventos em si possuem associações que ajudam a criar ou reforçar as asso­

ciações de marca.6, Para fortalecer sua imagem e apelo junto a duas áreas vitais da cultura norte-americana, o Toyota Tundra optou por patrocinar os torneios dc pesca B.A.S.S c a

turnê de música country Brooks & Dunn.

4.

Intensificar a imagem corporativa. O patrocínio pode melhorar a percepção de que a em­

presa é simpática e tem prestígio. Embora a Visa veja seu patrocínio de longa data das Olim­ píadas como um meio de ampliar o reconhecimento internacional da marca e aumentar seu

uso e volume, isso também inspira patriotismo e explora o espírito olímpico. 5.

Criar experiências e provocar sensações. As sensações provocadas por um evento empol­

gante ou recompensador também podem ser associadas indiretamente à marca. Os modelos

da Audi tiveram destaque no sucesso de bilheteria Homem de Ferro 2, em 2010, incluindo o R8 Spyder pessoal do personagem principal Tony Stark, os SUV's A8, Q5 e Q7 e o hatch A3.

CAPÍTULO 20

665

666

PARTE 7

COMUNICAÇÃO DO VALOR

Após uma blitz dc marketing que durou um mês, pesquisas revelaram que a comunicação

boca a boca positiva sobre a marca havia dobrado.68 6.

Expressar compromisso com a comunidade ou com questões sociais. O marketing dc cau­ sas consiste em patrocínios que envolvem a associação da empresa com organizações sem

fins lucrativos e instituições de caridade. Empresas como Timberland, Stoneyfield Farms,

Home Depot, Starbucks, American Express c Tom’s of Maine transformaram o marketing de causas no alicerce de seus programas de marketing. 7. Entreter os principais clientes ou recompensar os melhoresfuncionários. Muitos eventos ofe­

recem tendas de recepção e outros serviços ou atividades especiais que ficam disponíveis ape­ nas aos patrocinadores e seus convidados. Esse tipo de agrado inspira boa vontade e estabelece valiosos contatos comerciais. Pela perspectiva do funcionário, os eventos podem melhorar a participação e a autoestima ou ser usados como incentivos. O BB&T Corp., grande empresa

dc serviços bancários c financeiros nas regiões sul c sudeste dos Estados Unidos, usou seu pa­ trocínio da NASCAR Busch Series para entreter clientes corporativos e seu patrocínio de um pequeno campeonato de beisebol para gerar entusiasmo entre seus funcionários.69

8. Permitir oportunidades de merchandising ou promoções. É comum os profissionais de

marketing associarem concursos ou sorteios, merchandising dentro da loja, resposta direta c outras atividades dc marketing a um evento. Empresas como Ford c Coca-Cola patroci­

naram uma série de sucesso na TV norte-americana, a American Idol, com esse objetivo.

Apesar dessas vantagens potenciais, o resultado de um evento pode ser imprevisível e esca­ par ao controle do patrocinador. Embora muitos consumidores valorizem os patrocinadores

por oferecer o suporte financeiro que toma possível a realização de um evento, alguns podem

se ressentir com o caráter comercial que possui.

CfúdKO»: OZUM* Piuw. tacyAlm

Grardes eventos esportnos. corro a Copa do Mundo da FIFA, atraem patnxxàos viitosos.

PRINCIPAIS DECISÕES DE PATROCÍNIO O sucesso de uma ação de patrocínio passa pela escolha dos eventos apropriados, pela cria­ ção do plano de patrocínio ideal para o evento e pela avaliação dos efeitos que produz. 0

ESCOLHA DE EVENTOS Em virtude da diversidade de oportunidades existentes e do enorme investimento envolvido, os profissionais de marketing tém se tomado mais seletivos quando se

trata da escolha de eventos a serem patrocinados. Os objetivos de marketing e a estratégia de comunicação que foram definidos para a marca devem ser cumpridos pelo evento, que, por sua vez, deve contar com reconhecimento suficiente, possuira imagem desejada e ser capaz de criar os efeitos desejados nesse mercado-alvo. Os consumidores devem atribuir imagens favoráveis

ao patrocinador por seu envolvimento no evento. O evento ideal é singular, mas não está com­ prometido com muitos patrocinadores, possibilita atividades de marketing complementares e reflete ou aprimora a imagem corporativa ou da marca do patrocinador.'1

GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO DE MASSA

CAPÍTULO 20

667

ELABORAÇÃO DE PLANOS DE PATROCÍNIO Muitos profissionais dc marketing acreditam que o plano de marketing que acompanha o patrocínio de um evento é, no fim das contas, o que determina seu sucesso. Pelo menos o dobro ou o triplo do valor do investimento dc patrodnio

deve ser aplicado em atividades de marketing relacionadas.

A criação do evento é uma habilidade particularmente importante na divulgação de movi­ mentos dc captação dc recursos para organizações filantrópicas. Os captadorcs dc recursos vem

criando um vasto repertório de eventos especiais, como comemorações de aniversários, expo­ sições de arte, leilões, noites beneficentes, lançamentos de livros, festivais de bolos, concursos,

danças, jantares, feiras, desfiles de moda, teletons, bazares, tumês e caminhadas.

Mais empresas passaram a usar seus nomes para patrocinar arenas, estádios e outros locais

que sediam eventos. Bilhões foram gastos na última década pelo direito de dar nome a grandes instalações esportivas na América do Norte. Mas, como ocorre com qualquer forma de patro­ cínio, a questão mais importante a considerar são as atividades complementares dc marketing.

AVALIAÇÃO DAS ATIVIDADES DE PATROCÍNIO Avaliar o sucesso dc eventos não é tarefa facil. A seção Memorando de marketing: Como medir patrocínios de alto desempenho apresenta diretrizes cruciais para questões de avaliação de patrocínios propostas pela consultoria especializada IEG.

MEMORANDO DE

outros departamentos facilita a aceitação de qualquer forma de

COMO MEDIR PATROCINIOS DE ALTO DESEMPENHO

análise de patrocínio.

1.

Avahe os resultados e nào o que foi executado. Concentre-se no que

6.

um patrocínio realmente gerou em vez de naquilo que um patro­ cinador obteve ou fez - em vez de focar as cinco mil pessoas

psicologicamente os consumidores, além de facilitar e aprofundar

impactadas em um evento, avalie quantas delas podem ser clas­ sificadas como parte do mercado-alvo e qual é a provável taxa de conversão entre sua experimentação e seu comportamento futuro.

2.

as relações de fidelidade no longo prazo? 7.

Defina objetivos e pontos de referência desde o inicio. Objetivos es­

indicadores diferentes do que o objetivo de construir uma imagem de

pelo patrocínio?

8.

Avalie o retomo de cada objetivo em relação a sua participação pro­

porcional nos investimentos realizados Classifique os objetivos em

ordem de importância e faça a alocação do orçamento total de

patrocínio para cada um desses objetivos. 4.

Avalie o comportamento. Realize uma análise completa de vendas

para identificar mudanças no comportamento de mercado como

resultado do patrocínio.

5.

Aplique os pressupostos e os índices usados por outros departamen­

tos dentro da empresa. Aplicar os métodos estatísticos usados por

Inclua a redução de custos nos cálculos de ROI. Com pare as despe­

sas que uma empresa já fez no passado para alcançar um obje­

marca e seus principais benefícios. Compare indicadores em relação aos efeitos do patrocínio versus o que teria acontecido sem ele.

3.

Identifique as regras grupais. Qual é a força de uma comunidade

imbuída no evento patrocinado ou em seus participantes? Há grupos formais que compartilham interesses que serão afetados

pecíficos ajudam a identificar quais indicadores devem ser monitora­ dos. 0 objetivo de motivar a força de vendas e os distribuidores pede

Pesquise as identidades emocionais dos clientes e mensure os re­ sultados de vínculos emocionais. De que forma um patrocínio afeta

tivo específico com as despesas alocadas para atingir o mesmo objetivo por meio de patrocínio. 9.

Segmente os dados. Um patrocínio afeta cada segmento de mercado

de uma forma diferente. Decompor um mercado-alvo em segmentos

menores permite identificar melhor os efeitos do patrocínio.

10. Colete dados normativos Desenvolva um conjunto básico de crité­ rios de avaliação que possam ser aplicados em qualquer tipo de plano de patrocínio. Fonte: IEG SPONSORSHIP CONSULTING. Measuring Higi Performance Sponsor­ ship Programs. IEG Executive Brief. 2009.

Os métodos da oferta avaliam a extensão da cobertura na mídia, por exemplo, o número de segundos em que a marca fica nitidamente visível na tela da TV ou o número de centí­ metros na cobertura da mídia impressa sobre um evento que cila a marca. Essa medida de

‘aparições’ potenciais é então convertida em um valor equivalente em investimentos com propaganda, de acordo com as taxas relacionadas à propaganda real em determinado veículo

de comunicação. Alguns consultores do setor estimam que 30 segundos de exposição do lo­ gotipo durante um evento televisionado pode valer de 6 a 10%, ou até 25%, de um comercial

de TV dc 30 segundos. Embora os métodos da oferta proporcionem medidas quantificáveis, colocar no mesmo

plano a cobertura na mídia e a exposição da propaganda não leva em consideração o conteú­

do dc cada comunicação recebida pelo consumidor. O anunciante utiliza espaço c tempo na mídia para comunicar uma mensagem estrategicamente concebida. A cobertura da mídia e a

668

PARTE 7

COMUNICAÇÃO DO VALOR

transmissão dc TV apenas expõem a marca, não necessariamente incrementam seu significado

de forma direta. Apesar de alguns profissionais de relações públicas sustentarem que a cober­ tura editorial positiva pode valer de cinco a dez vezes o equivalente na propaganda, c raro que

um patrocínio apresente um tratamento tão favorável.

O método da demanda procura identificar os efeitos que o patrocínio exerce no conheci­ mento da marca por parte dos consumidores. É possível pesquisar espectadores dc eventos com o intuito de medir a lembrança do patrocinador, assim como as atitudes e intenções resultantes

em relação a ele.

CRIAÇÃO DE EXPERIÊNCIAS Uma grande parcela do marketing local é o marketing experiential, que não somente comu­ nica atributos c benefícios como também conecta um bem ou serviço a experiências únicas c

interessantes. “A ideia não é vender algo, mas demonstrar como uma marca pode enriquecer a vida de um cliente”/2 Diversas empresas também têm organizado seus próprios eventos e experiências para gerar interesse e envolvimento por parte de consumidores e mídia. Os consumidores parecem gostar disso. Em uma pesquisa, quatro de cada cinco entrevista­

dos achavam que participar de um evento ao vivo era mais envolvente do que qualquer outra forma de comunicação. A grande maioria também afirmou que o marketing experiencial for­

necia mais informações do que outras formas de comunicação, provavelmente fazendo com que contasse aos outros como é participar de um evento e tosse receptiva a outras ações de

marketing da marca. 3 As empresas podem até mesmo criar uma imagem forte ao convidar consumidores em po­ tencial e clientes a visitar sua sede e fábricas.'4 Empresas como Ben & Jerry, Boeing, Crayola

c Hershey' patrocinam excelentes visitas a suas instalações, atraindo milhões dc visitantes por ano. Outras como Hallmark, Kohler e Beiersdort (fabricantes do creme NÍVEA) construíram

museus corporativos em sua sede ou nas proximidades para mostrar sua história e o que envol­ ve a fabricação e o marketing dc seus produtos. Muitas empresas passaram a criar experiências

com produtos e marcas em ambientes internos e externos. Há o World of Coca-Cola em Atlan­ ta c Las Vegas c o M&M’s World na Times Square cm Nova York.

Relações públicas A empresa precisa relacionar-se de maneira construtiva não somente com consumidores,

fornecedores e revendedores, mas também com muitos públicos de interesse. Um público é todo grupo que tenha um interesse real ou potencial na empresa ou que possa exercer impacto

em sua capacidade de atingir seus objetivos. As relações públicas (RP) envolvem uma série de

programas desenvolvidos para promover ou proteger a imagem de uma empresa ou de seus produtos em particular.

A empresa sensata toma medidas concretas para administrar relações de sucesso com seus públicos principais. A maioria possui um departamento dc relações públicas que monitora as atitudes dos públicos da organização e divulga informações e boletins para construir um bom

relacionamento. Os melhores departamentos de RP procuram aconselhar a alta gerência a ado­

tar programas positivos c a eliminar práticas questionáveis, a fim dc evitar publicidade negati­ va. Para tanto, executam as cinco funções a seguir: 1. Relações com a imprensa. Apresentam notícias e informações sobre a organização com o

melhor enfoque possível. 2.

Publicidade de produto. Conjuga esforços para divulgar produtos específicos.

3.

Comunicação corporativa. Mediante comunicações internas e externas, faz com que a em­

presa seja mais bem compreendida pelos diversos públicos. 4.

Lobby. Negocia com legisladores e autoridades governamentais a promoção ou a alteração

de leis e regulamentações. 5. Aconselhamento. Orienta a administração quanto a problemas públicos e quanto às posi­ ções e à imagem da empresa, nos bons e nos maus momentos.

GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO DE MASSA

CAPÍTULO 20

669

RELAÇÕES PÚBLICAS DE MARKETING A fim de apoiar a promoção corporativa ou de produtos e a construção de imagem, muitas

empresas tém se voltado a atividade de relações públicas de marketing. Essa atividade, como a de RP financeira ou a de RP comunitária, atende um cliente especial: o departamento de marketing.

Costumava-sc chamar a atividade dc relações públicas dc marketing de publicidade, isto c, a tarefa de assegurar espaço editorial — em oposição ao espaço pago — na imprensa e na mídia eletrônica, com o intuito de promover ou ‘alardear’ um bem, serviço, ideia, lugar, pessoa ou organização. No entanto, o papel dc relações públicas dc marketing vai além da simples divul­ gação, exercendo importante função nas seguintes tarefas:

I

Lançamento de produtos. O impressionante sucesso comercial de brinquedos como as Tar­ tarugas Ninja, os bichinhos Beanie Babies e até a última sensação entre as crianças, as pul­

seiras Silly Bandz, deve-se, em grande parte, ao esforço de publicidade.

I

Reposicionamento de um produto maduro. Em um clássico estudo de caso de RP, a cidade

de Nova York era muito criticada na imprensa na década de 1970 até o lançamento da cam­ panha I Love New York (Eu amo Nova York).

I

Geração de interesse por uma categoria de produtos. Empresas e associações comerciais usam a atividade de relações públicas de marketing para renovar o interesse em commodi­

ties em declínio, como ovos, leite, carne e batatas, e para expandir o consumo de produtos

como chá, carne dc porco e suco dc laranja.

I

Influência sobre grupos-alvo específicos. O McDonald’s patrocina eventos comunitários

especiais cm comunidades latino-americanas c afro-americanas para que a marca tenha maior aceitação entre elas.

I

Defesa de produtos que enfrentaram problemas públicos. Os profissionais de RP precisam estar aptos a administrar crises, como as enfrentadas rcccntcmcntc por marcas estabelecidas

como Tylenol, Toyota e BP.

I

Construção de imagem corporativa que reflita favoravelmente nos produtos. Os tão es­

perados discursos de Steve Jobs no evento anual Macworld ajudaram a criar uma imagem

inovadora e iconoclasta para a Apple Corporation. À medida que a propaganda de massa perde força, os gerentes de marketing voltam-se

mais para a atividade de relações públicas de marketing, com o intuito de promover cons­ cientização e conhecimento da marca para produtos novos e estabelecidos. Essa atividade

é eficiente também na cobertura dc comunidades locais c no alcance dc grupos específicos, podendo ser mais vantajosa em termos de custo do que a propaganda. Cada vez mais, ela ocorre on-line, mas deve ser planejada em conjunto com a propaganda e outras comunica­

ções dc marketing.'3 Obviamente, relações públicas com criatividade podem influenciar a conscientização do público por uma fração do custo da propaganda. A empresa não paga pelo espaço ou pelo

tempo obtido na mídia; paga somente para sua equipe desenvolver e divulgar fatos relevantes

e gerenciar determinados acontecimentos. Uma história interessante que capte a atenção da mídia pode equivaler a um investimento milionário em propaganda. Alguns especialistas afir­ mam que os consumidores são cinco vezes mais propensos a ser influenciados pela mensagem

editorial do que pela propaganda. Vejamos um exemplo de uma premiada campanha de rela­ ções públicas.'6

MEOW MIX Uma marca histórica, a Meow

os escolhidos para fazer as honras. 0 vídeo

de TV Access Hollywood. 0 tráfego na inter­

Mix Cat Food, decidiu explorar suas raízes

com Green cantando uma versão remixada

net para a marca aumentou 150% e mais

e resgatar um de seus elementos de marca

do jingle em um dueto com Purrfect atraiu

de 10 mil fãs baixaram a música ou o toque

mais identificáveis: um jingle com refrão re­

atenção geral. A história recebeu 1.2 mil

de chamada. Para cada download, um quilo

petitivo de miado, fora do ar há 16 anos. 0

colocações de mídia e 535 milhões de im­

de Meow Mix era doado a uma instituição

cantor e apresentador de reality show da TV

pressões de mídia, incluindo exclusividades

de caridade para animais de estimação em

CeeLo Green e seu gato persa Purrfect foram

com a AP (Associated Press) e o programa

Los Angeles.

670

PARTE 7

COMUNICAÇÃO DO VALOR

PRINCIPAIS DECISÕES EM RELAÇÕES PÚBLICAS DE MARKETING Ao considerar quando e como utilizar a ação de relações públicas de mar­ keting, a gerência deve estabelecer os objetivos de marketing, escolher as men­

sagens e os veículos de RP, implementar cuidadosamente o plano e avaliar os resultados. As principais ferramentas para isso estão descritas na Tabela 20.6.

ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS A atividade de relações públicas de mar­

keting desenvolve a conscientização divulgando notícias na mídia que chamem

a atenção para um bem, serviço, pessoa, organização ou ideia. Pode desenvolver

credibilidade comunicando a mensagem cm um contexto editorial c aumentar o entusiasmo da equipe de vendas e dos revendedores com artigos sobre um novo produto antes de seu lançamento, além de reduzir custos de promoção, uma vez

que custa menos do que mala direta e propaganda na mídia. CrMIhw: f>*f NMMt/Alnny

Uma campanha eficaz de relações públicas pode alcançar vários objetivos.

Com a reputação em baixa, a Cisco lançou a campanha The Comeback Kid Ini­ tiative (Iniciativa ‘dar a volta por cima’) para recuperar a confiança em sua vi­

são corporativa e liderança. Melhorar o perfil dos principais executivos globais, criar dois estudos globais relevantes e apresentar alguns de seus próprios pro­

dutos e soluções tecnológicas contribuíram para aumentos de 25% na avaliação A ração para gatos Meow Mix resgatou seu famoso jingle em uma ampla campanha de relações púWicas com o cantor CeeLo Green e seu gato persa Purrfect

de ações, de 11% na receita de vendas e de 15% na confiança do funcionário.'' ESCOLHA DAS MENSAGENS E DOS VEÍCULOS Suponhamos que uma faculdade rclativamcnte desconhecida queira ter mais visibilidade. A atividade de relações públicas de marketing deverá procurar material para possíveis artigos. Há algum professor trabalhando em um pro­

jeto singular? São ministrados cursos novos ou inusitados? Eventos interessantes acontecem no campus? Se o número de matérias interessantes for insuficiente, o responsável pela ação deverá propor que a faculdade patrocine eventos que costumam ser noticiados pela mídia.

Aqui o desafio é criar notícia. Idéias de relações públicas incluem sediar convenções acadê­ micas importantes, convidar especialistas ou celebridades para proferir palestras e programar

coletivas à imprensa. Cada evento é uma oportunidade para desenvolver uma série de artigos direcionados a diferentes públicos.

Tabela 20.6 Principais ferramentas de relações públicas de marketing

Publicações: as empresas dependem bastante de materiais publicados para alcançar e influenciar seus mercados-alvo. Isso inclui relatórios anuais, folhetos, artigos, boletins e revistas corporativas e materiais audiovisuais.

Eventos; as empresas podem chamar a atenção para novos produtos ou outras atividades organizando

e divulgando eventos especiais que alcancem o público-alvo, como coletivas de imprensa, seminários, passeios, exposições, concursos, competições e aniversários.

Patrocinios: as empresas podem promover o nome de suas marcas e seu próprio nome patrocinando e divulgando eventos esportivos e culturais e causas extremamente relevantes.

Noticias: uma das principais tarefas dos profissionais de relações públicas é encontrar ou criar notícias favoráveis sobre a empresa, seus produtos e funcionários, além de fazer com que a mídia aceite press

releases e participe de entrevistas coletivas. Apresentações: com maior frequência, os executivos devem abrir um espaço para respondera perguntas da mídia ou promover palestras em associações comerciais ou em reuniões de vendas. Essas aparições em público podem contribuir para a imagem da empresa.

Atividades de prestação de serviços de interesse público: as empresas podem influenciar positivamente o público contribuindo com dinheiro e tempo para causas sociais.

Identidade de midia: as empresas precisam de uma identidade visual para que o público possa reconhecê-las imediatamente. A identidade visual é transmitida por logotipos, itens de papelaria, folhetos, sinalização,

formulários, cartões de visita, instalações, uniformes e tipos de vestimenta.

GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO DE MASSA

CAPÍTULO 20

671

Enquanto os profissionais dc RP continuam a alcançar seu público-alvo pela mídia dc

massa, a atividade de relações públicas de marketing utiliza cada vez mais as técnicas e a tecnologia do marketing de resposta direta para alcançar individualmente seu público-alvo. IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO E AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS A contribuição da ativi­ dade de relações públicas de marketing para os resultados financeiros é difícil de avaliar, já que é empregada em conjunto com outras ferramentas promocionais. A maneira mais

fácil de medir a eficácia da ação de relações públicas de marketing é calcular o número de

exposições na mídia. Os profissionais de publicidade fornecem ao cliente um clipping com todas as publicações em que apareceram notícias sobre o produto, além de um resumo

como o seguinte: A cobertura da mídia incluiu cerca de nove mil centímetros de colunas de notícias

c fotografias cm 350 publicações, com uma circulação combinada dc 79,4 milhões

de exemplares; 2,5 mil minutos de tempo no ar em 290 estações de rádio, com uma audiência estimada em 65 milhões; 660 minutos de tempo no ar em 160 emissoras

de TV', com uma audiência estimada em 91 milhões. Se esse tempo e espaço tivessem

sido comprados de acordo com as tarifas vigentes de propaganda, totalizariam a cifra de US$ 1,047 milhão.78

Essa mensuração, porém, não é muito satisfatória porque não contém nenhuma indi­ cação dc quantas pessoas rcalmcntc leram ou ouviram a mensagem, nem dc quantas se

lembram ou do que pensam sobre ela depois. Tampouco traz informações sobre a audiência

total, pois as publicações se sobrepõem em termos de leitores, além de ignorar os efeitos da

mídia eletrônica. Como o objetivo da publicidade é a cobertura, e não a frequência, seria

mais útil conhecer o número de exposições não duplicadas entre todos os tipos de mídia. Um indicador mais apropriado é a ‘mudança na conscientização, na compreensão ou na

atitude’ em relação ao produto que resulta de uma campanha de relações públicas de marketing

(depois de levar em conta o efeito de outras ferramentas promocionais). Por exemplo, quantas

pessoas se lembram de ter ouvido notícias sobre o produto? Quantas pessoas contaram a ou­ tras sobre ele (mensuração da comunicação boca a boca)? Quantas pessoas mudaram de ideia

depois de ouvir a mensagem?

Resumo 1. Propaganda é qualquer forma paga de apresentação não pes­ soal e promocional de ideias, bens ou serviços por um patro­

cinador identificado. Entre os anunciantes estão não somente

pré-testar esse programa, implementá-lo e controlá-lo para, en­ tão, avaliar seus resultados.

5. Eventos e experiências são oportunidades de participação em

empresas privadas como também agências governamentais e

momentos relevantes e mais pessoais da vida dos consumido­

instituições sem fins lucrativos e filantrópicas.

res. Desde que devidamente gerenciado, o envolvimento em

2. 0 desenvolvimento de um plano de propaganda é um proces­ so que envolve cinco etapas: (1) definição dos objetivos da

eventos é capaz de ampliar e aprofundar o relacionamento do patrocinador com seu mercado-alvo.

propaganda: (2) estabelecimento de um orçamento: (3) esco­

6. Por relações públicas (RP) entende-se uma variedade de pro­

lha da mensagem da propaganda e da estratégia criativa; (4)

gramas destinados a promover ou proteger a imagem de uma

decisão sobre a mídia; e (5) avaliação da comunicação e dos

empresa ou de seus produtos. A atividade de relações públicas

efeitos da propaganda nas vendas.

de marketing, de dar suporte ao departamento de marketing

3. Uma promoção de vendas consiste em ferramentas de incenti­

na promoção de produtos ou empresas e na formação de sua

vo. principalmente de curto prazo, destinadas a estimular com­

imagem, pode afetar a conscientização do público a um cus­

pras maiores e mais rápidas de determinados bens ou serviços

to menor do que a propaganda e, frequentemente, com muito

por parte de consumidores ou do canal de distribuição.

4. Ao utilizar a promoção de vendas, a empresa deve estabelecer seus objetivos, escolher as ferramentas, desenvolver o programa.

mais credibilidade. As principais ferramentas de RP são publi­

cações, eventos, notícias, atividades comunitárias, identidade visual, lobby e responsabilidade social.

672

PARTE 7

COMUNICAÇÃO DO VALOR

Aplicações Debate de marketing A PROPAGANDA DEVE SER TESTADA?

Os criativos da propaganda acreditam que o pré-teste inibe o processo de criação e resulta na mesmice de muitos comerciais. Os profissionais de marketing, por sua vez. acreditam que o pré-teste faz as verificações

ASSUMA UMA POSIÇÃO: Na maioria dos casos, o pré-teste de cam­

panhas é um desperdício de investimento de marketing ou fornece um diagnóstico importante para os profissionais de marketing quan­

to ao provável sucesso de uma campanha de propaganda?

Discussão de marketing

necessárias para garantirque uma determinada campanha se conectara

PROPAGANDA NA IV

com os consumidores e será bem aceita no mercado.

Quais são seus comerciais de IV favoritos? Por quê? Quão eficazes são as estratégias da mensagem e a criatividade? Como conquistam a pre­

ferência dos consumidores e desenvolvem fidelidade e brand equity?

EXCELÊNCIA EM ]V .EU. £6tlHÇ[

Coca-Cola Quando se trata de marketing de massa, talvez ninguém faça isso me­

idiomas - inglês, espanhol, filipino, mandarim, hindi, hebraico, keres

lhor do que a Coca-Cola. A Coca é o refrigerante mais popular e mais

(a língua do povo Pueblo), francês e árabe - mostrando que pessoas

vendido na história. Com um orçamento anual de marketing de quase

de diferentes etnias podem conectar-se por meio de seu amor pelos

US$ 3 bilhões e vendas anuais superiores a USS 30 bilhões, a marca

Estados Unidos e pela Coca-Cola. Outros comerciais adotam um tom

lidera o ranking da Interbrand ano após ano. Na verdade, a Coca-Cola

leve para atrair o público jovem. Em um deles, um grupo de jovens está

é um fenômeno tão global que seu nome é a segunda palavra mais

sentado em volta de uma fogueira, tocando violão, rindo e passando

compreendida do mundo (depois de okay).

uma garrafa de Coca-Cola de mào em mão. A garrafa chega a um alie­

A história de sucesso da Coca-Cola é surpreendente. A bebida foi

nígena viscoso de um olho só que se junta à diversão, toma um gole

inventada em 1886 pelo Dr. John S. Pemberton, que misturou um xa­

e passa a garrafa adiante. Quando o próximo da roda limpa o gargalo

rope de sua própria criação com água carbonatada para curar dores de

visivelmente enojado, a música para de repente e o grupo olha para

cabeça. Mais tarde, o primeiro presidente da empresa transformou o

ele com ar de decepção. 0 rapaz devolve a garrafa timidamente para o

produto em um fenômeno da cultura pop apresentando-o a farmacêuti­

alienígena lambuzá-la de novo e bebe em seguida; a música e a festa

cos e consumidores ao redor do mundo e distribuindo relógios, cartazes

continuam em perfeita harmonia.

e outras parafernálias com o logotipo da Coca-Cola.

Jonathan MildenhaII. quando era diretor global de conteúdo e pro­

Desde o início, a empresa acreditou que, para ganhar aceitação

paganda da Coca-Cola, explicou a importância contínua dos anúncios

mundial, a marca precisaria se conectar emocional e socialmente com

de TV: "O papel da TV nunca deixara de ser importante para a empresa

as massas enquanto o produto precisaria estar ao alcance do desejo'.

Coca-Cola: a TV tem um conjunto exclusivo de atributos em uma cam­

Por isso, ela se concentrou em obter ampla distribuição e se empenhou

panha de marketing que outras mídias simplesmente não podem nos

para tomar o produto adorado por todos. Durante a Segunda Guerra

dar. mas eu não acho que deveria ser o ponto de partida". A estratégia

Mundial, declarou que “todo homem vestindo uniforme pode comprar

de comunicação de massa da Coca-Cola mescla, assim, uma grande

uma garrafa de Coca-Cola por cinco centavos onde quer que esteja,

variedade de meios de comunicação, incluindo TV, rádio, mídia impres­

não importando o que isso custe à empresa". Essa estratégia ajudou

sa, internet, lojas, digital, outdoors, relações públicas, eventos, brindes

a apresentar o refrigerante a pessoas em todo o mundo, bem como se

e até mesmo seu próprio museu. 0 público-alvo e o alcance da empre­

conectar com elas de um modo positivo em tempos de turbulência.

sa são tão grandes que acertar na escolha da mídia e das mensagens

Por que a Coca-Cola é muito maior do que qualquer outro concor­

rente? O que a Coca faz melhor do que todos é criar campanhas globais

de marketing é fundamental, apesar de um orçamento de marketing da

ordem de USS 3 bilhões.

alta mente atuais, otimistas, que se traduzem bem em diferentes paí­

A Coca-Cola usa eventos de grande porte para atingir um público

ses, idiomas e culturas. A propaganda da empresa ao longo dos anos

imenso: patrocina os Jogos Olímpicos desde 1928 e anuncia no Super

tem focado principalmente o atributo do produto de matar a sede e a

Bowl. A empresa visa aos consumidores mais jovens por meio de ações

habilidade mágica da marca de conectar as pessoas, não importando

como 1,3 mitião de tuítes por trimestre e product placements estraté­

quem sejam ou como vivam. Um dos comerciais mais memoráveis e

gicos. como os copos vermelhos da Coca-Cola diante dos jurados no

mais bem-sucedidos da Coca-Cola foi o Hilltop (No topo da colina) que

programa de TV American Idol. Também são investidos mais de USS 1 bi­

apresentava a canção Fd Like to Buy the World a Coke (Eu queria dar

lhão por ano em patrocínios esportivos como NASCAR e Copa do Mundo.

uma Coca-Cola para todo o mundo). Lançada em 1971, a propaganda

O delicado equilíbrio entre o marketing local e global da Coca-Cola

destacava jovens de todo o mundo compartilhando um momento feliz

é crucial; as campanhas devem ser relevantes e traduzir-se bem em

e harmonioso e algo em comum (tomar uma Coca) na encosta de uma

escala local. Na China, por exemplo, os gerentes regionais da empresa

colina na Itália. O comercial tocou emocionalmente tantos consumido­

têm autonomia para personalizar a propaganda com mensagens cultu­

res e mostrou com tanta eficácia o apelo mundial da Coca-Cola que a

rais apropriadas. Como um executivo da empresa explicou: “Criar um

canção ficou entre as dez mais tocadas daquele ano.

marketing eficaz em nível local sem escala global pode ser extrema­

Os comerciais de TV do produto ainda transmitem a mensagem

mente ineficiente". Em 2006, por exemplo, a Coca-Cola veiculou duas

de ligação universal com uma Coca-Cola. 0 anúncio da empresa no

campanhas durante a Copa do Mundo da FIFA em conjunto com vá­

Super Bowl de 2014 apresentou America the Beautiful cantada em nove

rias campanhas locais. Durante o mesmo evento em 2010, a empresa

GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO DE MASSA

lançou uma campanha única em mais de 100 mercados. Executivos da

CAPÍTULO 20

673

Questões

empresa estimam que essa última estratégia, mais global, gerou uma economia de mais de US$ 45 milhões em termos de eficiência.

Apesar desse sucesso sem precedentes ao longo dos anos, nem

tudo foi perfeito. Em 1985, no que talvez tenha sido o pior lançamento

de produto de todos os tempos, a empresa apresentou a New Coke - uma versão mais doce da fórmula secreta original. A rejeição dos

consumidores foi imediata e as vendas despencaram. Três meses de­

pois. a New Coke foi retirada do mercado e a fórmula original relançada com o nome de Coca-Cola Classic, para alegria de consumidores em

toda parte. 0 então presidente Roberto Goizueta declarou: '0 fato é

que nem todo o tempo, dinheiro e competência investidos em pesquisa

do consumidor sobre a nova Coca-Cola foi capaz de medir ou revelar

o profundo e persistente apego emocional sentido por tantas pessoas pela Coca-Cola original'. 0 sucesso da Coca-Cola em divulgar um produto em uma escala tào global e maciça é único. Apesar dos altos e baixos das tendências

de refrigerantes ao longo dos anos, nenhum outro produto é tão univer­ salmente acessível, acerto e adorado.

excelência em

1. 0 que a Coca-Cola representa? 0 significado é o mesmo para todos? Justifique. 2. 0 marketing da Coca-Cola atinge com sucesso bilhões de pessoas

ao redor do mundo. 0 que explica esse sucesso?

3. A Pepsi ou qualquer outra empresa pode vir a superar a CocaCola? Por quê? Quais são os maiores riscos enfrentados pela

Coca-Cola?

Fontes: ZMUDA. Natalie. Coca-Cola Lays Out Its Vision for the Future at 2010 Meeting. AAerSszng Age. 22 nov. 2009: ZMUDA. Natalie. Coke s 'Open Ha­ ppiness’ Keeps It Simple for Global Audience. Advertising Age. 21 jan. 2009: GREENWALD. John. Will Teens Buy It? Time. 24 jun. 2001: Coca-Cola StiU Viewed as Most Valuable Brand. USA Today. 18 set 2009: ROTHSTEIN. Edward. Ingredients: Carbonated Water. High-Fructose Corniness... New York Times. 30 jul. 2007; COOK. Brad. Coca-Cola: A Classic. Brandchamel. 2 dez. 2002; ZMU­ DA. Natalie. Coca-Cola Boosts Media Spending as Demand Slows. Advertising Age. 18 fev. 2014; MCINTYRE. Paul. Coke’s Local Advertising Campaign a World­ wide Success. Financial Review. 25 mar. 2013; Coca-Cola Company 2012 An­ nual Report

Marketin

Gillette A Gillette conhece bem os homens. Não somente entende o que desejam

investe USS 7 milhões por ano para patrocinar o Gillette Stadium, casa

para se cuidar como também sabe vender para esse público em diferen­

do New England Patriots, e é patrocinadora corporativa da NFL

tes países, culturas e idiomas pelo mundo. O apelo de massa da Gillette

A Gillette também tem patrocinado lutas de boxe; campeonatos de

é resultante de vários fatores, como inovação de alta qualidade, extensa

basquete e de futebol americano da NCAA; corridas da NASCAR; campe­

pesquisa de consumidores e comunicação de massa eficaz.

onatos de golfe PGA Tour, Champions Tour e LPGA Tour, e a liga nacio­

Desde a invenção do aparelho de barbear seguro por King C.

nal de hóquei. Intemacionalmente, foram patrocinados eventos como a

Gillette em 1901. a empresa lançou inúmeros produtos inovadores.

Copa do Mundo da FIFA, o torneio de rugby Tri-Nations do Reino Unido,

Exemplos disso são o primeiro aparelho de barbear com duas lâminas

a Copa Gillette de Críquete e as corridas de Fórmula 1. Greg Via, diretor

paralelas em 1971, denominadoTrac II; uma lâmina com cabeça móvel

global de marketing esportivo, explica: Temos um ciclo de 18 meses que

em 1977, chamada Atra; e o primeiro aparelho com duas lâminas pa­

começa com uma estratégia de marca. Fabricamos muitos produtos em

ralelas montadas sobre molas independentes em 1989, o Sensor. Em

bases globais e tentamos alavancar de forma holrstica nossas principais

1998, a Gillette introduziu o Mach3, o primeiro sistema de barbear com

parcerias. Isso requer muito planejamento e trabalho. Não somos o tipo

três lâminas que se transformou em uma marca bilionária superada

de empresa que alavanca uma parceria com um comercial e uma SKU.

apenas pelo lançamento em 2006 do melhor barbear do planeta' - o

Abraçamos uma parceria com promoções de TV, digitais, de mídia social

Fusion, de seis lâminas. Hoje em dia. as lâminas Fusion e Fusion Pro-

e em loja’. A empresa muitas vezes integra criatividade em seus patrocí­

Glide respondem por aproximadamente 45% dos aparelhos vendidos

nios. Por exemplo, transformou máquinas de nivelar superfícies de gelo

para homens nos Estados Unidos.

- as Zamboms - em aparelhos de barbear Fusion gigantes nos jogos de

A Gillette certamente lançou produtos de alta qualidade, mas foram

seu impressionante conhecimento de marketing e sua comunicação de

hóquei da NHL para criara ilusão de que uma lâmina Gillette acabara de dar ao gelo um barbear perfeitamente suave.

massa que a ajudaram a atingir esse nível de sucesso internacional. Tra­

A Gillette também faz parcerias com atletas para comunicar suas

dicionalmente, a Gillette usa uma mensagem de marketing global em

mensagens de marketing e refletir a imagem da marca. Em 2004, a

vez de mensagens segmentadas por país ou região. Essa mensagem é

empresa contratou o astro de futebol David Beckham para anúncios

sustentada por um amplo espectro de atividades complementares de

e campanhas promocionais em todo o mundo. Em 2007, lançou o

propaganda, como patrocínios esportivos, comerciais de TV, promoções

programa Gillette Champions, destacando as realizações atléticas dos

em lojas, anúncios impressos, propaganda on-line e marketing direto.

campeões Roger Federer (tênis), Thierry Henry (futebol) e Tiger Woods

Talvez o elemento crucial seja o marketing esportivo. A propaganda

(golfe). Apresentou o superastro de beisebol Derek Jeter, o astro do

da Gillette apresenta heróis do beisebol, como Hank Aaron, Mickey Man­

futebol Park Ji-Sung, o campeão de motociclismo Kenan Sofuoglu, o jo­

de e Honus Wagner, desde 1910, patrocinando a Major League Baseball

gador de críquete Rahul Dravid e vários jogadores de futebol americano.

desde 1939. A ligação natural da Gillette com o beisebol e a tradição aju­

Embora o marketing esportivo seja um elemento crucial da estraté­

dou a empresa a conectar-se emocional e literalmente com seu público-

gia de marketing da Gillette, a marca pretende atingir o público mascu­

-alvo. Tim Brosnan, antigo vice-presidente executivo da liga, explicou: ‘A

lino em geral e. por isso, faz parceria com músicos, videogames e filmes

Gillette é pioneira no marketing esportivo e abriu caminho para o patrocí­

- em um dos filmes de James Bond, Goldfinger uma lâmina de barbear

nio e os endossos esportivos dos dias de hoje'. A empresa também tem

Gillette continha um dispositivo de acionamento de míssil.

ligações com o futebol americano e patrocina os campeonatos universi­

A propaganda da Gillette repercutiu bem junto aos consumido­

tários Orange Bowl. Sugar Bowl, Cotton Bowl e Rose Bowl. Atualmente.

res ao longo dos anos e deixou para trás alguns dos slogans mais

674

PARTE 7

COMUNICAÇÃO DO VALOR

conhecidos na história da propaganda. Dois deles são Look Sharp. Feel

3. Alguns garotos-propaganda da Gillette, como Derek Jeter e Tiger

Sharp (Pareça bem, sinta-se bem) e o atual The Best a Man Can Get (O

Woods, envolveram-se em polêmicas depois de se tomarem de­

melhor que um homem pode alcançar).

fensores da marca. Isso prejudica de alguma forma o brand equity

Quando a Procter & Gamble adquiriu a Gillette em 2005 por USS

57 bilhões (um recorde de dnco vezes o faturamento), visava mais do que às vendas e ao lucro. A P&G. especializada no marketing para mu­

lheres. queria aprendera fazer marketing para homens em escala global

e ninguém faz isso melhor do que a Gillette. Atualmente, os mercados de barbear e de cuidados pessoais representam 9% da receita total da

P&G, e os aparelhos de barbear são um de seus negócios mais rentá­ veis. com margens operacionais de 31%.

Questões 1. A Gillette conseguiu convencer o mundo de que mais é melhor’ com relação ao número de lâminas e outros atributos do barbear. Por que isso funcionou no passado? O que podemos esperar no

futuro? Por quê? 2. Explique por que as parcerias de marketing esportivo da Gillette têm sido tão bem-sucedidas.

da Gillette ou sua mensagem de marketing? Justifique.

4. A Gillette pode vir a ser tão bem-sucedida no marketing para mu­ lheres? Por quê?

Fontes: Gillette Launches New Global Brand Marketing Campaign. Gillette press release. 1 jul. 2009: Major League Baseball Announces Extension of Historic Sponsorship with Gillette Dating Back to 1939. Major League Base ball press release, 16 abr. 2009; Gillette. 2009 Annual Report: MULLMAN. Jeremy: THOMASELLI, Rich. Why Tiger Is Stil the Best Gillette Can Get. Adver Using Age. 7 dez. 2009: STORY, Louise. Procter and Gillette Leam from Each Other s Marketing Ways. New York Times. 12 abr. 2007: BEUCKE, Dan. A Blade Too Far. BusinessWeek. 14 ago. 2006; ABELSON. Jenn. And Then There Were Five. Boston Globe. 15 set 2005; NEFFJack. Six-Blade Blitz. Advertising Age. 19 set. 2005. p. 3-53: EDITORIAL. Gilette Spends Smart on Fusion. Adver­ tising Age, 26 set 2005, p. 24: World’s Most Valuable Brands. Fortune, nov. 2013; Five Questions: Greg Via. Gillette Global Director of Sports Marketing. IEG Sponsorship Report. 18 nov. 2013: Gillette Enlists Top NFL Players and Sport Science’s John Brenkus to Highlight the Importance of Precision in Football and Shaving. P&G corporate press release, 3 set 2013; P&G 2013 Annual Report.

ESTUDO DE

Gincana da Solidariedade: parceria de sucesso para a comunidade Há quase duas décadas trazendo solidariedade, alegria e engaja­

somam pontos de acordo com os quilos de alimentos arrecadados.

mento das crianças para a comunidade das regiões do Vale do Pa­

As escolas são agrupadas em chaves regionais e as vencedoras de

raíba, do Litoral Norte, da Serra da Mantiqueira e para a Região

cada etapa participam da grande final festiva.

Bragantina do Estado de São Paulo, a Gincana da Solidariedade é

A viabilização desse evento de impacto social se dá pela união

uma atividade de congregação de seus colégios e cidades promovida

de forças entre a emissora de TV Rede Vanguarda, detentora do

pela Rede Vanguarda, com o intuito de arrecadar alimentos e cadei­

evento, e empresas patrocinadoras da ação. No ano de 2018, o

ras de rodas para instituições locais do terceiro setor. Em quase 20

Grupo Empresarial Universo Materiais Elétricos e Iluminação, diante

anos de realização, o evento já arrecadou mais de 3,2 milhões de

da oportunidade de praticar sua responsabilidade social e divulgar

quilos de alimentos doados e, nos últimos cinco anos, mais de 30

o espírito de solidariedade entre seus clientes e comunidade local,

cadeiras de rodas.

tornou-se patrocinador exclusivo da Gincana.

A Rede Vanguarda é muito bem avaliada na promoção desse

Com a colaboração da empresa Universo como patrocinador

evento, reforçando sua credibilidade, sua marca e o compromisso

exclusivo, foram programadas diversas ações de comunicação pela

com os mais carentes, e está inserida em uma região de altíssima

Rede Vanguarda. Entre as ações promocionais de distribuição de

importância econômica. A responsabilidade de fazer e reinventar a

brindes, coleta de alimentos e materiais de merchandising em pon­

televisão com alto padrão de entrega, qualidade e comprometimen­

tos de concentração de público, destaca-se o uso da propaganda

to social faz da Rede Vanguarda um dos maiores expoentes da cul­

nos intervalos da grade de programação da Rede Vanguarda.

tura e da propriedade intelectual e tecnológica do Vale do Paraíba.

O objetivo da propaganda foi de informar à população sobre

Diante de tantas expectativas e desafios, a Rede Vanguarda não

a Gincana e a maneira que cada cidade poderia contribuir com as

é somente um canal televisivo, mas, sobretudo, produto do produ­

escolas para a arrecadação de alimentos. A definição do orçamento

to, por meio da prova social de sua própria marca: forte, perene e

se deu pelos custos de veiculação e criação das peças, havendo

sempre em evolução. Isso dá a ela legitimidade e capacidade para

grande esforço de todos para reduzir o máximo possível os valo­

construir e consolidar marcas por meio de sua força de comunica­

res envolvidos na veiculação de propagandas junto à comunidade

ção, penetração e alta aceitação, com uma das maiores médias

da região. Com os argumentos do impacto social da Gincana e a

nacionais de audiência em toda a programação, ao longo de sete

definição clara dos objetivos da propaganda, a diretoria da empre­

dias por semana, 365 dias por ano.

sa patrocinadora se convenceu de que os valores disponibilizados

Sob a organização de Daniel Pasqualin, a Gincana da Solida­

seriam na verdade bons investimentos de impacto social, e não

riedade configura-se como uma das maiores em termos de arreca­

mera despesa administrativa. A Rede Vanguarda escolheu o uso de

dação de mantimentos não perecíveis no Brasil. Entre as atividades

mensagens de motivação para a participação de todos, gerando um

programadas, as escolas representantes de cada uma das cidades

clima sadio de competição em prol do benefício às entidades de

da região participam de brincadeiras e apresentações culturais e

assistência social da região.

GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO DE MASSA

CAPÍTULO 20

675

- Wt-wtingvanguarda

Solidariedade é citada por quase todos os clientes novos e tradicionais das lojas da Universo, trazendo um sentimento de engajamento positivo

e solidariedade. A propaganda veiculada gerou mais de oito milhões de impactos nos telespectadores, alcance domiciliar de cerca de 80% e

«í#nooWjminnya

uma frequência média de visualizações de 10 propagandas por teles­

pectador. Gerou também mídia espontânea nas redes sociais por meio de publicações das escolas participantes, dos estudantes e de outros

colaboradores do evento, bem como por meio de matérias informativas nos principais jornais da região.

OM«o:

A Rede Vanguarda e a patrocinadora do evento. Grupo Empresarial

Universo Materiais Elétricos e Iluminação, sentem o dever de missão cumprida em prol da comunidade. Fazer o outro feliz é sentir-se mais feliz. E, estando imbuídas desse espírito, pode-se vislumbrar o sucesso garantido das próximas edições.

Entrega do prêmio de campeão da 193 Gincana da Solidariedade.

0 último passo do programa de ação da propaganda aconteceu com

a escolha das mídias para veiculação das chamadas de participação da

Questões 1. Quais foram os 5 Ms da propaganda presentes no caso da Ginca­ na da Solidariedade?

Gincana. A assessona de marketing deveria garantir um bom indicador

2. Imagine se a Gincana da Solidariedade não fosse um projeto de

de exposição, limitando-se à cobertura do público desejável, da frequên­

televisão, sem contar com a divulgação da TV Vanguarda. Quais

cia e do impacto. As regiões do Vale do Paraíba. Litoral Norte. Serra da

decisões de criação, avaliação, seleção e execução da mensagem

Mantiqueira e a Região Bragantina possuem a cobertura da Rede Van­

você utilizaria para a propaganda desse evento?

guarda de Televisão, realizadora do evento. Por meio de inserções na grade de programação de novelas, jornais, shows e eventos esportivos, e

chamadas ao vivo durante as atividades da Gincana, a Vanguarda, com

o patrocínio da Universo, realizou veiculações em um periodo de quatro semanas, época da realização do evento, com chamadas direcionadas

Autor Guilherme de Farias Shiraishi: professor de marketing da FEA-USP e do curso de design da FAU-USP e coordenador do MBA Marketing da FIA Business School.

a todo o público-alvo da campanha, tendo 82 inserções de propaganda

regular e 8 vinhetas especiais de chamada para participação da popu­ lação. A duração dos vídeos era de 30 segundos, sendo 23 segundos dedicados à mensagem e sete segundos ao patrocinador. Além disso, o

Fontes: GINCANA DA SOLIDARIEDADE. Site do evento. Disponível em: . Acesso em: ago. 2018: LINK VANGUARDA. Co­ meçou nesta sexta a 19a Gincana da Solidariedade. Disponível em: . Acesso em: 22 out. 2018; UNK VANGUARDA. Final da Gincana da Solidariedade é disputada nesta quinta. Disponível em: . Acesso em: 22 out. 2018; LINK VANGUARDA. Nesta quarta (6) acontece mais uma etapa da Gincana da Solidariedade. Disponível em: . Acesso em: 22 out. 2018; PASQUAUN. Daniel. Fanpage do apresentador. Disponível em: . Acesso em: 22 out 2018: UNIVERSO MATERIAIS ELÉTRICOS Site institucional. Disponível em: . Acesso em: 22 out 2018.

acesso à propaganda também foi estimulado na internet com apoio de

mídia display no site regional da G1 (gl.com.br/vanguarda), resultando em mais 530 mil impressões.

Os resultados da campanha de propaganda foram mais que positi­ vos do ponto de vista da Gincana. A última edição, sozinha, arrecadou

PARTE 7: Comunicação do valor

CAPÍTULO

21

Gerenciamento das comunicações digitais

Neste capítulo, abordaremos as seguintes questões:

1.

Quais são os prós e os contras do marketing on-line?

2.

Como realizar campanhas eficazes de mídia social?

3.

Como aproveitar positivamente a comunicação boca a boca?

4.

Quais são as principais diretrizes

do mobile marketing?

Diante da revolução da internet as comunicações de marketing passaram a ocorrer como uma espécie de diálogo pessoal entre a empresa e seus clientes. As empresas devem perguntar não apenas “Como atingir nossos dientes?". mas também "Como nossos dientes podem fazer contato

conosco?" e “Como nossos dientes podem fazer contato entre si?". Novas tecnologias têm incentivado as empresas a migrar da comunicação em

massa para comunicações segmentadas e bidiredonais. Como resultado, os consumidores podem desempenhar um papel muito mais participativo no processo de marketing Confira como a PepsiCo eiKOlveu o consumidor nas comunicações de marketing de várias de suas marcas.1

A PepsiCo foi uma das primeiras a aderir ao marketing

Os canais distais são os meios mais recentes e os de mais rápido crescimento quan­

digital. Para seu refrigerante Mountain Dew, criou o

do se trata de comunicação e venda direta aos clientes. A internet oferece a empresas

primeiro concurso Dewmocracy cort-idanCo consu­

e consumidores oportunidades de maior interação e individualização. Muito poucos

midores a acessar a internet e determinar o sabor,

programas de marketing podem ser considerados completos sem um componente

a cor, a embalagem e o nome de um novo produto

digital significativo. Neste capítulo, examinaremos como as empresas podem usar

da linha. O sabor vencedor. Voltage. gerou receita de

marketing on-line, mídias sociais e mobile marketing para criar clientes fiéis, construir

centenas de milhões de dólares para a empresa no

marcas fortes e gerar lucros. Também analisaremos o tópico mais amplo da comuni­

primeiro ano. O segundo concurso. Dewmocracy 2,

cação boca a boca.

expandiu a votação para o Facebook, oTwitter e uma comunidade on-line pmada denominada Dew Labs,

tendo como vencedor o sabor White Out. Para sua marca de salgadinhos de tortiha Doritos, a PepsiCo

realiza todos os anos o concurso Crash the Super

BcmI (Irvada o Super Bowl), dando aos participantes a oportunidade de criar um anúncio a ser exibido durante a transmissão do jogo e embolsar USS 1

milhão. Em 2014, o concurso foi estendido aos 35

mercados globais da Doritos e resultou em mais de três mil inscrições. 0 anúncio vencedor. Time Ma­

chine (Máquina do tempo), apresentava um homem atendendo ao chamado de uma criança para dar

um passeio em uma máquina do tempo feita de papelão - com resultados inesperados. Ao custo de apenas USS 200 e um dia de filmagem, foi um dos

comerciais do Super Bowl mais bem recebidos pelos telespectadores naquele ano. Durante o concurso,

a Doritos sempre apresenta uma oscilação positiva no Twitter, no Facebook e em outras mídias sociais.

C-Mcw

ccn

o>

WíImb

HlcXa». inc.

Marketing on-line Como vimos no Capítulo 1, faz-se distinção entre mídia paga, conteúdo próprio e mídia orgânica (ou gratuita). A mídia paga inclui propaganda c outras ações promocionais geradas pela empresa. A mídia orgânica abrange os benefícios

da atividade de relações públicas e da comunicação boca a boca que uma empresa obtém sem pagar diretamente por quaisquer notícias, blogs e conversas em redes sociais que envolvam uma marca2 — as mídias sociais desempenham um

678

PARTE 7

COMUNICAÇÃO DO VALOR

papel fundamental nesse tipo de mídia. No caso do conteúdo próprio, grande parte consiste cm

comunicações de marketing on-line, as quais analisaremos a seguir.

VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS COMUNICAÇÕES DE MARKETING ON-LINE Quatro das principais categorias de comunicações de marketing on-line são: sites, search

ads (anúncios que aparecem no topo dos resultados de busca), display ads (banners de pro­

paganda) e e-mail. A variedade de meios de comunicação on-line significa que as empresas podem oferecer ou enviar informações e mensagens personalizadas que envolvam os consumi­

dores ao refletir seus interesses c comportamentos específicos. As comunicações de marketing on-line têm outras vantagens. Pode-se facilmente moni­ torar seus efeitos: quantos UVs (visitantes únicos, do inglês unique visitors) clicaram em uma

página ou anúncio, quanto tempo gastaram, o que fizeram e para onde foram em seguida/' A

internet também oferece a vantagem do contextual placement, que permite às empresas com­ prar anúncios em sites relacionados a seus produtos, e a possibilidade de anunciar com base nas palavras-chave que os consumidores digitam cm mecanismos dc busca para alcançá-los

quando estão efetivamente envolvidos no processo de compra. No entanto, estar on-line também traz desvantagens. Os consumidores podem filtrar a maioria das mensagens. Os profissionais de marketing poderão pensar que seus anúncios são

mais eficazes do que realmente são se ocorrerem cliques não intencionais ou cliques falsos A Estêe Lauder sempre contou com a comunicação boca a boca para construir suas marcas, mas passou a adotar um componente digital considerável.

gerados por softwares maliciosos.4 Os anunciantes também perdem certo controle sobre suas

mensagens eletrônicas, que podem sofrer ação de hackers ou vandalismo. No entanto, sem dúvida os prós superam os contras, e a internet tem atraído empresas de

todos os tipos. No passado, a pioneira do setor de beleza Estée Lauder alardeou que contava com três meios de comunicação para construir seu negócio

iSTEE LAUDER

multimilionário de cosméticos — “telefone, telégra­ fo e o boca a boca entre as mulheres”. Agora, teria de

acrescentar a essa lista a internet, onde o site oficial da empresa descreve produtos novos e antigos, anuncia

ESTÊE LAUDER

ofertas e promoções especiais e ajuda clientes a locali­

zar lojas onde possam comprar produtos Estée Lauder. As empresas precisam estar onde os clientes estão,

e cada vez mais a internet é o lugar certo. Do tempo gasto pelos consumidores norte-americanos com to­ das as mídias, quase a metade é on-line (Figura 21.1)?

Entretanto, os clientes estabelecem as regras de seu en­ volvimento e, se desejarem, se isolam com a ajuda de agentes e intermediários, definindo quais informações são necessárias, quais ofertas interessam e quanto es­

tão dispostos a pagar.6

A propaganda digital continua a mostrar um crescimento muito mais rápido do que a mídia tradicional. Na realidade, estima-se que o total de

gastos com anúncios digitais em 2013 chegou a

USS 42,8 bilhões, o que significa que superou a pro­ paganda na TV (USS 40,1 bilhões) pela primeira

vez. Os anúncios cm sites de busca representaram 43% do total com US$ 18,4 bilhões; a propaganda relacionada a banners, 30%, com US$ 12,8 bilhões; o mobile marketing, 17%, com USS 7,1 bilhões; e OfMItri Wc

os vídeos digitais, 7%, com USS 2,8 bilhões." Mais marcas têm sido construídas pela mídia on-line.

Vejamos o caso da Tough Mudder.8

GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DIGITAIS

CAPÍTULO 21

679

Rgura 21.1 Divisão do tempo gasto por dia com as principais mídias, por adulto nos EUA, 2014 (horas: min) Rádio 01:20

Jornais

-------- 00:14 Revistas

Computador de mesa e portátil 02:12

Fonte: Digital Set to Surpass TV in Time Spent with US Media. eMarketer. 1 ago. 2013. Disponível em: . Acesso em: 1 set 2018.

TOUGH MUDDER A Tougi Mudder é uma

perigos como muros, pranchas de 4,5 m de

lançamento com propaganda no Facebook,

corrida de obstáculos para equipes, criada no

altura, mergulhos em água gelada, barras te­

o que gerou bastante comunicação boca a

espírito das Forças Especiais Britânicas, que

nebrosas em que precisam se pendurar, tu­

boca. A primeira corrida foi um sucesso e a

apresenta 29 obstáculos diferentes com no­

bos escorregadios e rasteja mento pela lama

notícia espalhou-se rapidamente. Em 2013,

mes tão criativos como DeviFs Beard (Barba

com obstáculos eletrificados. Financiada com

mais de 750 mil competidores participaram

do diabo). Shocks on the Rocks (Choques

capital inicial de USS 20 mil em 2010, a

de 53 eventos. Com taxas de inscrição de

rochas) e Funky Monkey (Macaco

Tough Mudder gastou todo o orçamento de

cerca de US$ 155 por pessoa, a margem da

batuta). Os competidores deparam-se com

USS 8 mil disponível para a comunicação de

empresa gira em tomo de 48%.

contra

A Tough Mudder usou somente a propaganda no Facebook e a comunicação boca a boca para lançar sua marca.

680

PARTE 7

COMUNICAÇÃO DO VALOR

OPÇÕES DE COMUNICAÇÃO DE MARKETING ON-LINE Uma empresa escolhe quais formas de marketing on-line serão mais eficazes em termos de

custo para alcançar seus objetivos de comunicação e vendas.9 As opções incluem sites, anúncios em sites de busca, banners e e-mail. SITES As empresas devem criar sites que incorporem ou expressem seus objetivos e produtos,

bem como sua história e visão, e que sejam atrativos na primeira visualização e interessantes o suficiente para incentivar novas visitas.10 Jeffrey Rayport e Bernard Jaworski propõem que sites eficazes apresentem sete elementos de design a que chamam dc 7 Cs (Tabela 21.1).11 Para

estimular novas visita, as empresas devem prestar atenção especial aos fatores de contexto e conteúdo c abraçar outro “C” — o da constante mudança.12

Tabela 21.1 Sete elementos principais na criação de um site eficaz

I Contexto. Layout e design. I Conteúdo. Texto, imagens, som e vídeo. I Comunidade. Como o site permite a comunicação entre usuários. I Customização. Capacidade de adaptar-se às necessidades de diferentes usuários ou permitir que o

personalizem. I Comunicação. Como o site permite a comunicação site-usuário, usuário- site ou nos dois sentidos. I Conexão. 0 nível de conectividade do site a outros sites. I Comércio. A capacidade do site de realizar transações comerciais.___________________________________ Fonte: RAYPORT. Jeffrey F: JAWORSKI. Bernard J. E-commerce. Nova Yoric McGraw-Hill. 2001. p. 116.

Os visitantes avaliam o desempenho de um site com base em sua facilidade de uso e atrati­

vidade física.13 Facilidade de uso significa: (1) o site carrega rapidamente; (2) a primeira página

é fácil de entender; e (3) é fácil navegar para outras páginas que se abrem rapidamente. A atra­ tividade fisica é determinada quando: (1) cada página é limpa e não abarrotada de conteúdo;

(2) o tamanho e o tipo das fontes são legíveis; e (3) o site faz bom uso de cores (e sons). J. D. Power descobriu que os consumidores ’encantados’ com o site dc uma montadora dc automó­ veis sentiam-se mais propensos a fazer um test-drive.14

Como descreveremos em detalhes a seguir, empresas como a comScore e a Nielsen Online monitoram por onde os clientes navegam, tomando por base métricas como page views (aces­ sos), visitantes únicos, duração da visita e assim por diante.1'' As empresas também devem preocupar-se com os problemas dc segurança c dc proteção

à privacidade no ambiente da internet. Um grupo de pesquisadores recomenda transformar vários ’pontos de contato’ relacionados à privacidade no site em uma experiência positiva para o cliente (1) desenvolvendo controles de privacidade centrados no usuário; (2) evitando múl­

tiplas intrusões; e (3) impedindo a intrusão humana com automação sempre que possível.16 Além dos sites, as empresas podem usar microsites — páginas individuais ou em conjunto que funcionam como complementos de um site principal — especialmente relevantes para empresas que comercializam produtos dc baixo interesse. Por exemplo, as pessoas raramente visitam o site dc

uma companhia de seguros, mas a empresa pode criar um microsite em sites de carros usados para

dar dicas aos compradores desse tipo de veículo, além de uma proposta de seguro atrativa. ANÚNCIOS EM SITES DE BUSCA Um componente importante do marketing on-line são os

anúncios pagos por busca ou por clique, uma vez que consta que 35% das buscas se referem a

bens ou serviços. Nos anúncios pagos por busca, as empresas dão lances em um leilão contínuo por lermos

dc busca que sirvam dc referencia aos interesses dc produto ou consumo dos usuários. Quando um consumidor busca qualquer um desses termos no Google, no Yahoo! ou no Bing, o anúncio

de uma empresa pode aparecer no topo ou ao lado dos resultados da busca, dependendo do lance feito e do algoritmo que os mecanismos de pesquisa usam para determinar a relevância

de um anúnáo para determinada busca.*1" Os anunciantes só pagam se as pessoas clicam nos links, mas as empresas acreditam que

os consumidores que já expressaram interesse ao iniciar uma busca sejam clientes dc alto

GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DIGITAIS

potencial. Nos Estados Unidos, a media dc cliques (ou seja, a porcentagem dc consumidores

que clicam cm um link) c dc cerca dc 2%, bem acima dos anúncios por banner, que variam dc

0,08% para banners padrão com gráficos e imagens a 0,14% para anúncios de rich media (ban­ ners expansíveis) que incorporem recursos de áudio e/ou vídeo.1 O custo por clique depende da popularidade do link e da palavra-chave pesquisada. A cres­

cente popularidade dos anúncios pagos por busca acirrou a concorrência entre os arrematado res de palavras-chave, elevando consideravelmente o preço de anúncios baseados em busca e incitando a cobrança de um ágio pelas melhores palavras-chave possíveis, por lances estratégi­

cos c por acompanhamento dos resultados dc eficácia c eficiência.

A otimização dos mecanismos de busca (SEO, do inglês search engine optimization) descreve atividades que visam a melhorar a probabilidade dc que o link dc uma marca esteja no topo dc todos os links não pagos quando os consumidores pesquisam termos relevantes. Trata-se de uma parte crucial do marketing, dado o grande montante gasto em pesquisa pelas empresas. Uma

série de diretrizes tem sido sugerida para melhorar a eficácia dos anúncios baseados em busca.19

I

Termos dc busca mais amplos (‘MP3 player’ ou ‘iPod’) são úteis para a construção dc mar­

cas em geral; termos mais específicos que identifiquem determinado modelo ou serviço

(‘Apple iPod classic 160GB’) são úteis para gerar e concretizar indicações de vendas.

I

Os termos de pesquisa devem ser destacados nas páginas apropriadas do site da empresa para que os mecanismos de busca possam identificá-los facilmente.

I

De modo geral, qualquer produto pode ser identificado por várias palavras-chave, mas as empresas devem dar lances por termos de acordo com seu provável retomo sobre receita. Também ajuda ter sites conhecidos que façam link com o site da empresa.

I

Os dados podem ser coletados para monitorar os efeitos da pesquisa paga. Empresas de qualquer porte podem beneficiar-se de uma estratégia de busca bem executada. O

dono da Ris er Pools and Spas, nos estados norte-americanos de Virginia e Maryland, deu uma revira­ volta cm seu negócio, que estava à beira do fracasso, publicando artigos dc perguntas c respostas que eram facilmente captados pelos mecanismos dc busca c direcionava tráfego para o site da empresa.20

Os consumidores também são influenciados pelas opiniões c recomendações on-line dc ou­ tros consumidores. As redes sociais informais que surgem entre os consumidores complemen­ tam as redes de produtos criadas pelas empresas.21 ‘Influenciadores’ digitais, um dos poucos ou

talvez os únicos a influenciar certo perfil de consumidores, são particularmente importantes e valiosos para as empresas.22

BANNERS Os banners de propaganda são pequenas caixas retangulares que contêm texto e, em alguns casos, uma imagem, que as empresas pagam para colocar em sites relevantes.Quanto

maior o público atingido, mais caro é o anúncio. Nos primórdios da internet, os visitantes clica­ vam em 2 a 3% dos banners que viam, mas, como observado anteriormente, essa porcentagem

despencou rapidamente e os anunciantes passaram a explorar outras formas de comunicação. Levando em consideração que os usuários da internet gastam apenas 5% de seu tempo on-

-line cm busca dc informações, os banners continuam sendo muito promissores cm compa­

ração aos concorridos anúncios cm sites dc busca. No entanto, os anúncios precisam ser mais atrativos e influentes, mais bem direcionados e mais atentamente acompanhados.24

Os interstitials são anúncios, muitas vezes com vídeo ou animação, que saltam na tela entre trocas de página em um site ou em vários deles. Por exemplo, os anúncios do medicamento para dor de cabeça Tylenol, da Johnson & Johnson, aparecem nos sites de corretoras sempre

que o mercado de ações cai cem pontos ou mais. Visto que os consumidores acham os pop-ups invasivos e irritantes, muitos instalam softwares para bloqueá-los. E-MAIL Uma campanha por e-mail permite às empresas passar informações aos clientes e se

comunicar com eles por uma fração do custo de uma campanha por mala direta. Podem, por­ tanto, ser ferramentas de vendas muito produtivas. Estima-se que seu índice de indução à com­

pra seja pelo menos três vezes superior ao dos anúncios de mídia social e que o valor médio do pedido seja 17% maior.2*^ Empresas como Kellogg, Whirlpool e Nissan enfatizam tanto o marketing por e-mail como por busca.26

Os consumidores têm sido assediados por c-mails, levando muitos deles a empregar filtros anti-spam. Preocupações com a privacidade também aumentam — quase a metade dos entre­

vistados britânicos declarou que se recusaria a compartilhar qualquer informação pessoal com

CAPÍTULO 21

681

682

PARTE 7

COMUNICAÇÃO DO VALOR

Com a permissão dos cientes, a floricultura FTD enáa e-mails de lembretes para eventos importantes.

as marcas, mesmo que com isso recebessem ofertas e descontos personalizados?7 Algumas em­

presas têm pedido aos consumidores que informem se e quando gostariam de receber e-mails. A floricultura FTD permite aos clientes escolher se desejam receber e-mails como lembrete para o envio de flores praticamente todo feriado, bem como aniversários ou bodas.28

Os e-mails devem ser oportunos, segmentados e relevantes. Por exemplo, o Gilt Groupe

envia mais dc três mil variações dc seu c-mail diário para seu site dc ofertas relâmpago com base

nos históricos de clique, de navegação e de compras do destinatário.29 A seção Memorando de marketing: Como maximizar o valor de marketing dos e-mails fornece diretrizes importantes para campanhas produtivas de e-mail.

comportamento de compras pela internet e por catálogo dos con­

COMO MAXIMIZAR 0 VALOR DE MARKETING DOS E-MAILS

I

sumidores. Uma chamada envolvente na linha de assunto é espe­

Dê ao consumidor um motivo para responder. As empresas devem

cialmente crucial. Um especialista observa: ’Você realmente tem

oferecer incentivos atrativos para que os e-mails e os anúncios on-line sejam lidos, como jogos de conhecimentos gerais, caça ao

cerca de cinco segundos para chamar a atenção deles antes que

apaguem seu email".

tesouro e sorteios instantâneos.

I

Personalize o conteúdo de seus e-mails. A Williams-Sonoma, for­

I

Ofereça ao cliente algo que ele nào pode obter por mala direta.

necedora de utilidades domésticas e utensílios de cozinha dos Estados Unidos, relatou um aumento de 10 vezes nas taxas de

Uma vez que podem ser realizadas rapidamente, as campanhas

resposta ao adotar ofertas de e-mail personalizadas com base no

0 site de viagens Travelocity envia e-mails frequentes oferecendo

de e-mail podem oferecer informações extremamente atualizadas.

GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DIGITAIS

I

683

descontos relâmpago em tarifas aéreas, e o Club Med oferece pa­ cotes de férias encalhados com desconto.

adicionar 45 mil fãs a sua página do Facebook por meio de uma

Facilite o aceite e o cancelamento da subscrição. Faça testes con­

dicional torneio de basquete March Madness da NCAA, uma asso­

trolados do tipo A/B (split tests) para explorar como os fatores de

localização e cor, dentre outros, afetam as mensagens do tipo Ins­ creva-se já'. Esses testes contrapõem amostras de consumidores que recebem uma mensagem de teste (em que se manipula um fator) com outra amostra em que não há tal manipulação (essa

I

CAPÍTULO 21

campanha por e-mail que convidava os clientes a participar do tra­

ciação norte-americana de basquete universitário.

Para aumentar a eficácia dos e-mails, alguns pesquisadores empregam

a técnica de heat mapping (mapeamento por calor), que rastreia o mo­ vimento dos olhos por meio de câmeras para medir o que as pessoas leem em uma tela de computador. Um estudo mostrou que ícones grá­

segunda amostra funciona como um controle de status quo). Os clientes on-line também exigem uma experiência de saída positiva;

ficos e botões clicáveis vinculados a mais detalhes de uma oferta de

os insatisfeitos que deixam um comentário desfavorável são mais propensos a espalhar seu descontentamento aos outros.

com links que usavam apenas um endereço eletrônico.

Combine os e-mails com outros meios de comunicação como as

mídias sociais. A Southwest Airlines constatou que o maior número

de reservas é feito após uma campanha de e-mail seguida por ou­ tra de mídia social. A pizzaria Papa John's, por sua vez, conseguiu

marketing aumentavam em 60% as taxas de cliques se comparados

Fontes: AURFREHER. Nora; BOUDET, JJ:en; WENG, Vvien.Why Marketers Keeo Sending You E-Mails. McKinsey Quarterly. jan. 2014: Email Marketing Central for US. Retaiters. WARC.com, 20 dez. 2012. Acesso em: 7 nov. 2018; WESTLUND. Richard. Success Stories in eMail Marketing.AdweekSpeda/Advert®ngSect»n. 16fev.2010; VRANICA, Sjzanne. Marketer Gw E-mail Anrxhef Look, ktetf Street Journal. 17 jul. 2006.

Mídias sociais Componente importante do marketing digital, as mídias sociais sào um meio para os con­ sumidores compartilharem textos, imagens e arquivos dc áudio c vídeo entre si c com empre­

sas, ou vice-versa. As mídias sociais dão às empresas voz e presença pública na internet, po­

dendo reforçar com eficiência econômica outras atividades de comunicação e, em razão de seu imediatismo cotidiano, também incentivar as empresas a se manterem inovadoras e relevantes. Os profissionais de marketing podem criar ou explorar comunidades virtuais de modo a incitar

a participação de consumidores e criar um ativo de marketing de longo prazo. Após analisar diversas plataformas de mídia social, veremos como usá-las e como podem

promover o fluxo da comunicação boca a boca. A seguir, vamos nos aprofundar na formação

e na circulação desse tipo de comunicação. Para iniciar nossa discussão, confira como uma empresa usou as mídias sociais com inteligência para criar sua marca.

DOLLAR SHAVE CLUB A startup de comércio

eletrônico Dollar Shave Club vende pela inter­ net um suprimento de lâminas e aparelhos de

barbear a um baixo custo mensal de acordo com três planos. A chave do lançamento da empresa foi um vídeo on-line. Considerado por alguns como o ‘melhor vídeo de startup de to­ dos os tempos' e vencedor de vários prêmios.

o filme de 90 segundos do Dollar Shave Club recebeu milhões de visualizações no YouTu­

lâminas e aparelhos de barbear da empre­ sa. Dubin obseivou: 'Apresentamos um novo

be e conquistou milhares de seguidores nas redes sociais. Em um vídeo peculiar e ineverente, o CEO da empresa, Michael Dubin,

negócio, uma boa ideia, um vídeo engraçado e abordamos temas sensíveis a muitos con­

dirige uma empilhadeira. joga tênis e dança com um urso felpudo enquanto promove a

de milhares de clientes, a empresa também conseguiu levantar mais de US$ 20 milhões em capital de risco.

qualidade, a conveniência e o preço das

sumidores". Além de conquistar centenas

0 video on-line do CEO Michael Dubin para lançar o Dólar Shave Club foi uma sensação na internet

684

PARTE 7

COMUNICAÇÃO DO VALOR

PLATAFORMAS DE MÍDIA SOCIAL São trés as principais plataformas de mídias sociais: comunidades e fóruns on-line, blogs (in­

dividuais e redes, como Sugar e Gawker) e redes sociais (como Facebook, Twitter e YouTube). COMUNIDADES E FÓRUNS ON-LINE As comunidades e fóruns on-line assumem as mais

variadas formas c tamanhos. Muitos são criados por consumidores ou grupos dc consumi­ dores sem interesses comerciais ou ligações com empresas. Outros são patrocinados por

empresas e seus membros se comunicam com elas e entre si por meio de publicações, men­ sagens de texto e salas de bate-papo sobre interesses especificamente relacionados aos pro­

dutos e às marcas de determinada empresa. Essas comunidades e fóruns on-line podem ser

um recurso valioso para os negócios c preencher múltiplas funções, tanto pela coleta como

pela transmissão de informações fundamentais. O segredo do sucesso das comunidades on-line é criar atividades individuais e de grupo que ajudem a formar laços entre seus membros. A Apple realiza um grande número de grupos de

discussão organizados por linhas de produto e tipos de usuário (consumidor ou profissional).

Esses grupos são a principal ionte de informações sobre produtos que os clientes têm após a garantia expirar.

O fluxo de informações em comunidades e fóruns on-line é bidirecional e pode propor­ cionar às empresas informações e insights de clientes que são úteis, porém, difíceis de obter. Quando a GlaxoSmithKline se preparava para lançar seu primeiro medicamento para perda

de peso, o Alli, ela patrocinou uma comunidade dc apoio ao emagrecimento. A empresa con­ siderou o feedback recebido como mais valioso do que aquele que poderia ter obtido de focus groups tradicionais.

No entanto, pesquisas revelam que as empresas devem evitar o excesso de democratização da inovação. Um risco é que ideias inovadoras podem ser substituídas por soluções de senso comum.31

BLOGS Os blogs — periódicos ou diários on-line atualizados regularmente — tornaram-se um importante canal para a comunicação boca a boca. Existem milhões deles e muita variação entre um e outro; alguns são pessoais, para amigos e familiares, enquanto outros se destinam

a atingir e influenciar um vasto público. Um apelo óbvio dos blogs consiste em reunir pessoas com interesses em comum. Redes de blogs como a Gaw-ker Media oferecem aos profissionais de marketing um leque

de opções. O blog on-line de fofocas sobre celebridades PopSugar gerou uma família de blogs descontraídos sobre moda (FabSugar), beleza (BellaSugar) e romance e cultura (TrèsSugar),

atraindo mulheres com idades entre 18 e 49 anos. As empresas criam seus próprios blogs e monitoram com atenção os alheios.32 Os blogs

mais populares têm gerado influentes líderes de opinião. No site TreeHugger — o principal canal dc comunicação dedicado à promoção da sustentabilidade —, uma equipe dc bloguciros monitora produtos de consumo com apelo ecológico para cinco milhões de visitantes únicos

por mês, oferecendo um blog atualizado, boletins semanais ou diários c páginas atualizadas com frequência no Twitter e no Facebook.33

Tendo em vista que muitos consumidores examinam informações sobre produtos e opini­ ões contidas nos blogs, a Comissão Federal de Comércio dos Estados Unidos (FTC) também

tomou medidas para exigir que os blogueiros revelem sua ligação com empresas cujos produtos

endossam. No outro extremo, alguns consumidores usam blogs e vídeos como forma de reta­ liação ao mau atendimento ou a produtos defeituosos fornecidos por uma empresa. Algumas

retaliações de clientes são lendárias. Falhas de serviço ao cliente da Deli foram disseminadas pela internet por meio de uma série

de publicações intitulada Dell Hell (o inferno da Dell). A AOL foi alvo de pressão quando um diente frustrado gravou c transmitiu on-line a resistência enfática dc um atendente da empresa

a seu pedido de cancelamento do serviço. A Comcast passou por constrangimento quando um video foi divulgado com um dc seus técnicos dormindo no sofá dc um cliente.34 REDES SOCIAIS As redes sociais tornaram-se uma importante força tanto das empresas para os consumidores como das empresas entre sL3’ As principais são o Facebook, uma das maiores

do mundo; o Linkedln, que se concentra em profissionais com foco na carreira; e o Twitter,

GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DIGITAIS

CAPÍTULO 21

685

com suas mensagens de 280 caracteres ou tuítes. Cada rede oferece benefícios específicos para as empresas. Por exemplo, o Twitter pode servir como um sistema de alerta que gera resposta

rápida, enquanto o Facebook possibilita mergulhos mais profundos para envolver os consumi­

dores de maneiras mais significativas.36

Os profissionais de marketing ainda estão aprendendo a melhor forma de explorar as redes sociais e seu público vasto c bem segmentado?

Dada a natureza não comercial das redes —

os usuários geralmente as acessam para conectar-se com outras pessoas —, atrair a atenção e persuadir são tarefas mais desafiadoras. Além disso, como os usuários geram seu próprio con­

teúdo, os anúncios podem aparecer ao lado de material inadequado ou até mesmo ofensivo.38

A propaganda, porém, é apenas uma das vias. Assim como qualquer indivíduo, as empre­

sas podem fazer parte de grupos sociais e participar ativamente, uma vez que ter uma página no Facebook tornou-se um pré-requisito virtual.'9 O Twitter pode beneficiar até mesmo as

menores empresas. Para gerar interesse cm seus produtos c nos eventos que realiza, a Mission Pie, uma pequena padaria de San Francisco, começou a enviar alertas de tuíte, conquistando rapidamente mil seguidores e um considerável aumento nos negócios. Placas de ‘Siga-nos no Twitter’ tém aparecido cada vez mais em portas e vitrines de lojas de pequeno porte.40

F.mbora as principais redes sociais ofereçam maior visibilidade, as redes de nicho dão acesso

a um mercado mais segmentado c, portanto, mais propenso a disseminar a mensagem da mar­ ca, como a CafeMom fez para a Playskool.41

CAFEMOM Iniciada em 2006, a comunida­

sobre atividades lúdicas adequadas ao desen­

o diretor de mídia da Hasbro, companhia-màe

de on-line CafeMom chegou a 20 milhões de usuárias, somando o púbico do site principal

volvimento infantil, a fabricante de brinque­ dos Playskool enviou kits de brinquedos para

da Playskool. Esse tipo de feedback também pode ser inestimável no processo de desenvol­

e de outros meios como The Stir (um blog com conteúdo diário para màes) e Mamás Latinas

mais de cinco mil membros e as encorajou a compartilhar suas experiências, resultando em

vimento de produtos. 0 público-alvo do site são mulieres jovens de classe média, com filhos,

(o primeiro site bilíngue para mães latinas). São 70 mil fóruns diferentes dedicados às màes.

11.600 pubícações no Playskool Preschool Playgroup. 'A melhor coisa é que você rece­

que adoram a oportunidade de fazer amigos e buscam apoio, passando uma média de 44 mi­

Quando o site iniciou um fórum para discutir

be feedback direto das próprias màes', disse

nutos por dia no site.

USO DAS MÍDIAS SOCIAIS As mídias sociais permitem que os consumidores se envolvam com uma marca em um

nível provavelmente mais profundo e mais amplo do que nunca. Os profissionais de marketing

devem fazer o máximo possível para incentivar o envolvimento produtivo de consumidores dispostos a isso. Entretanto, por mais úteis que sejam, as mídias sociais raramente são a única fonte de comunicação de marketing para uma marca.42

I

As mídias sociais podem não ser tão eficazes para atrair novos usuários c impulsionar a

penetração da marca.

I

Uma pesquisa da DDB sugere que as marcas e os produtos variam muito quanto ao nível de socialização on-line. Os consumidores estão mais propensos a se engajar quando o assunto

é a mídia, as instituições de caridade e a moda e menos propensos quando se trata de bens dc consumo.43

I

Embora os consumidores possam usar as mídias sociais para obter informações úteis ou

ofertas e promoções, ou para usufruir de conteúdo interessante ou divertido criado por

determinada marca, uma porcentagem muito menor está disposta a usar as mídias sociais para manter ‘conversas’ bidirecionais com marcas.

Em suma, os profissionais de marketing devem levar em conta que, quando se trata de mí­ dias sociais, apenas alguns consumidores querem se envolver com algumas marcas e, mesmo assim, apenas algumas vezes.

Adotar a mídia social, aproveitar a comunicação boca a boca c criar buzz também exigem que as empresas aceitem tanto o lado ruim como o lado bom das coisas. Quando o concurso Do Us a Flavor (Faça-nos um sabor) da Frito-Lay convidou seus fãs nos Estados Unidos a

sugerir novos sabores dc batata frita pela chance dc ganhar um vultoso prêmio cm dinheiro, o

686

PARTE 7

COMUNICAÇÃO DO VALOR

aplicativo dc inscrições no Facebook travou no primeiro dia cm virtude do alto volume dc trá­

fego. Apesar disso, a promoção voltou aos trilhos e o vencedor — batatas com sabor de queijo

e alho — juntou-se aos vencedores anteriores de outros países, como as batatas com sabor dc

salada Caesar, na Austrália, e as batatas de camarão, no Egito.44 O exemplo da Frito-Lay mostra o poder e a velocidade das mídias sociais, mas também os desafios impostos às empresas. A realidade, no entanto, c que, nào importa se uma empresa

escolha aderir às mídias sociais ou nào, a internet sempre permitirá vigilância, críticas e até mesmo ‘golpes baixos’ de consumidores e organizações.

Ao usar as mídias sociais e a internet de maneira construtiva e ponderada, as empresas têm ao menos um meio de criar forte presença on-line e oferecer pontos de vista alternativos que sejam

confiáveis, caso ocorra feedback negativo.45 Caso uma empresa construa uma forte comunidade

virtual, os membros dessa comunidade frequentemente se apressarão em defender a marca e de­ sempenhar um papel dc policiamento cm relação a caracterizações imprecisas ou injustas.

A Frito-Lay usou uma campanha de mídia social para lançar nokos sabores criados pelos

GWIto. tMilon fO' Ftitoüiy.

consumidores.

Comunicação boca a boca As mídias sociais são um exemplo de comunicação boca a boca on-line e uma poderosa fer­ ramenta de marketing. A AT&T descobriu que elas eram um dos impulsionadores mais eficazes

de suas vendas, junto com a conscientização espontânea promovida pela propaganda. Algumas marcas foram construídas quase exclusivamente com base em comunicação boca a boca.

SODASTREAM A Soda Stream, uma máquina

atraindo especialmente os donos de barcos

que permite aos consumidores carbonatar

e trailers. 0 CEO Daniel Birnbaum observa:

po de propaganda nos Super Bowls de 2013

água em casa para substituir os refrigerantes

‘Preferi investir em RP em vez de em propa­

e 2014. Ironicamente, com essa decisão, a

vendidos no varejo, foi desenvolvida com um

ganda, porque com o RP não sou eu falando,

empresa continuou a se beneficiar de ações

gasto mínimo de mídia graças ao poder da

é outra pessoa". Uma das atividades de mar­

de relações públicas e de comunicação boca

comunicação boca a boca. Para promover

keting mais bem-sucedidas da SodaStream

a boca porque seus anúncios iniciais foram

conversas sobre a marca, a empresa fez farta

é a The Cage (A gaiola). A empresa calcula

proibidos por serem muito agressivos. Os

distribuição de amostras, recorreu ao product

o número médio de latas e garrafas jogadas

anúncios banidos receberam mais atenção

placement e envolveu-se com grupos de afi­

fora por uma família durante um ano em

do que os efetivamente veiculados, acumu­

nidade que pudessem estar interessados na

determinado país para, em seguida, encher

lando milhões de visualizações on-line e uma

carbonatação em domicílio dada suas vanta­

uma gaiola gigante com elas e deixá-la em

enxurrada de cobertura da mídia. Comprada

Pepsi, a SodaStream chegou a comprar tem­

gens ambientais - inclusive várias organiza­

locais de tráfego intenso, como aeroportos,

por US$ 6 milhões em 2007. a SodaStream

ções 'verdes' - ou por oferecer a conveniên­

chamando a atenção para o assunto. Ao

tinha valor de mercado superior a US$ 1 bi­

cia de não ter de armazenar garrafas e latas.

decidir atacar frontalmente a Coca-Cola e a

lhão em 2014.

GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DIGITAIS

CAPÍTULO 21

687

FORMAS DE COMUNICAÇÃO BOCA A BOCA Contrariando a opinião popular, grande parte da co­ municação boca a boca não é gerada on-line. Na realida­

de, a empresa de pesquisa e consultoria Keller Fay observa

que 90% dessa forma de comunicação ocorre off-line, es­ pecificamente 75% por contato pessoal e 15% por telefo­ ne. A Keller Fay também destaca como a propaganda e a

comunicação boca a boca estào intrinsecamente ligadas:

“O boca a boca tem se mostrado altamente confiável e associado a vendas; a propaganda tem se mostrado útil para desencadear conversas”.4. Outros observam como a

comunicação boca a boca off-line funciona bem com as

mídias sociais. Os consumidores “iniciam conversas cm

um canal, dão continuidade a elas em um segundo e as terminam em um terceiro. Quando a comunicação ocorre em tantos canais, fica quase impossível separar ações onClMtto: Fatocortonlnifcr SaMttrmm

-line de ações off-line”.48 O marketing viral é uma forma on-line de comunica­

ção boca a boca, também conhecido por word of mouse,

que estimula os consumidores a passarem adiante pela internet informações sobre bens e serviços desenvolvidos

por uma empresa ou arquivos dc áudio, vídeo ou texto.49 Com os sites de conteúdo gerado pelo usuário, como YouTube e Vimeo, consumidores e anunciantes podem lazer

upload dc anúncios c videos para serem compartilhados dc modo viral por milhões dc pessoas.50 Vídeos on-line podem ser relativamente econômicos — custando entre USS 50 mil e USS 200 mil

— c os profissionais de marketing tém mais liberdade com eles, como fez a Blcndtcc?1

BLENDTEC Com sede no estado norte-ameri­ cano de Utah, a Blendtec era conhecida prin­ cipalmente por seus liquidificadores e proces­ sadores de aímentos de uso profissional. A empresa não era conhecida pelo público em geral até lançar uma série hilária de vídeos on-íne intitulada Will It Blend? (Será que vai ba­ ter?) para promover alguns de seus produtos para uso doméstico. 0 vídeo mostra o fundador

e CEO da empresa. Tom Dickson, vestindo um jaleco branco e triturando objetos que vão des­ de bolas de golfe e canetas a garrafas de cer­ veja. tudo de um jeito espirituoso, porém des­ carado. A genialidade dos vídeos está em sua conexão com eventos atuais. Quando o iPhone foi lançado com alarde midiático, a Blendtec exibiu um vídeo em que Dickson dizia sorrindo: ‘Eu adoro meu iPhone. Ele faz tudo. Mas será

A SodaStream beneficiou-se de atr.idades de relações púbkcas e de comunicação boca a boca no lançamento de sua marca.

que vai bater?’. Assim que o liquidificador es­ tilhaçou o aparelho, Dickson levantou a tampa e, olhando para um montinho de pó preto, fa­ lou simplesmente ‘iSmoke’ (fumaça). 0 clipe atraiu mais de 3,5 milhões de visualizações no YouTube. Dickson apareceu no Today e em ou­ tros programas de TV e fez uma ponta em um vídeo da banda Weezer. Um dos poucos itens que não dá para triturar um pé de cabra!

A Blendtec construiu sua marca de consumo em parte com a série inteligente de vídeos on-line

CrOdto OorútflC

Win It Blend?

688

PARTE 7

COMUNICAÇÃO DO VALOR

Recorrer a situações absurdas c uma faca dc dois gumes. O site da Blcndtcc coloca clara­ mente seus vídeos cômicos na categoria ‘Nào tente isto em casa’ c desenvolveu outra serie mos­

trando como triturar legumes para uma sopa, por exemplo, na categoria * Tente isto em casa’.

CRIANDO BUZZ COM COMUNICAÇÃO BOCA A BOCA Os produtos não precisam recorrer a situações absurdas ou arrojadas para gerar buzz. Em­

bora seja mais provável que as marcas mais interessantes sejam comentadas on-line, o fato de

uma marca ser vista como nova, excitante ou surpreendente surte pouco efeito na questão de ser ou não discutida em comunicações verbais, cara a cara.52 As marcas debatidas fora da internet costumam ser salientes, visíveis c vir facilmente à mente?3

Pesquisas revelam que os consumidores tendem a gerar uma comunicação boca a boca po­ sitiva e compartilhar informações sobre suas próprias experiências positivas de consumo. No entanto, tendem a apenas transmitir impressões negativas e passar adiante informações que

ouviram sobre as experiências de consumo negativas dos outros.5* Vale lembrar que muito conteúdo on-line não é necessariamente compartilhado de forma espontânea nem se toma viral. Um estudo constatou que apenas 4% do conteúdo ‘cascateava’ para mais de uma pessoa além do destinatário inicial?’ Ao decidir se contribuem ou não com

as mídias sociais, os consumidores podem ser motivados por fatores intrínsecos — por exem­ plo, se estão sc divertindo ou aprendendo —, mas são influenciados com mais frequência por fatores extrínsecos, como considerações sociais e de autoimagem.56

O especialista em vídeo viral da Harvard Business School, Thales Teixeira, dá os seguintes conselhos para ter um anúncio viral compartilhado: (1) use brand pulsing para que a marca não seja muito invasiva no vídeo; (2) faça uma abertura com alegria ou surpresa para fisgar aque­ les espectadores volúveis que se entediam facilmente; (3) crie uma montanha russa emocional

dentro do anúncio para manter os espectadores envolvidos; e (4) surpreenda, sem chocar — se

um anúncio deixar o público muito desconfortável, é improvável que seja compartilhado?' As empresas podem ajudar a criar buzz para seus bens ou serviços, e nem sempre a mídia

e a propaganda são necessárias para que isso ocorra. A Procter & Gamble (P&G) inscreveu

mais de meio milhão de mães no Vocalpoint, um grupo formado com base na premissa dc que certos indivíduos altamente engajados querem saber mais sobre os produtos, receber amostras

e cupons, compartilhar suas opiniões com as empresas e, é claro, conversar sobre suas experi­ ências com os outros. A P&G escolhe pessoas bem conectadas — as mães do Vocalpoint têm amplas redes sociais e costumam falar com outras 25 a 30 mulheres ao longo do dia, em com­

paração com uma média de cinco no caso das outras mães — e suas mensagens carregam uma forte razão para compartilhar informações sobre o produto com um amigo. Uma campanha para o desodorante Secret Clinical Strength da P&G resultou em 42 mil cliques para o resgate

de um cupom dc adesão (opt-in) c 50 mil avaliações sólidas dc produtos no site da marca. Algumas agências existem apenas para ajudar os clientes a criar buzz. A BzzAgent é uma delas.58

BZZAGENT Sediada em Boston, a capital do

boca mensurável e estimula uma defesa sus­

concluiu centenas de projetos. Para a Hasbro,

estado norte-americano de Massachusetts, a

tentada da marca. Como um alto executivo da

ajudou a lançar os brinquedos Nerf FireVi-

BzzAgent montou uma rede internacional de

empresa obseivou: '0 nivel está muito baixo

sion - que parecem brilhar no escuro quando

comunicação boca a boca movida por um mi­

para ser um fã e muito alto para ser um defen­

vistos com óculos especiais - distribuindo

lhão de pessoas demograficamente dispersas

sor". A empresa alega que o buzz é honesto

amostras do produto entre os membros de

- mas essencialmente comuns - que se ofere­

porque estar na rede exige trabalho suficiente

seu painel que têm filhos mais novos. Para a

cem para falar sobre produtos que consideram

para desencorajar que as pessoas se inscre­

Green Mountain Coffee, enviou amostras e in­

merecedores de promoção. A agência conecta

vam exclusiva mente para ganhar brindes e os

formações a 10 mil membros cuidadosamen­

consumidores com produtos, informações e

membros não falam sobre produtos de que

te escolhidos para divulgar o compromisso do

ferramentas digitais de seus clientes para ati­

não gostam. Eles também devem divulgar que

cliente com o FairTrade Coffee como parte de

var um amplo compartilhamento de opiniões

estão ligados à BzzAgent. Depois de ser adqui­

um programa de marketing mais amplo. Mais

por todo o seu site de mídia social, chamado

rida pela Dunhumby, a BzzAgent lançou seu

de 1,8 milhão de mensagens foram comparti­

BzzScapes, e no âmbito dos círculos sociais

painel de análise, o Pulse, que combina infor­

lhadas sobre o programa Fair Trade da Green

pessoais de cada membro. A BzzAgent acre­

mações de mídias sociais com dados reais de

Mountain, aumentando a compreensão dos

dita que essa combinação única de pessoas

vendas para traçar o impacto do buzz gerado

clientes sobre a certificação Fair Trade em

e plataforma acelera a comunicação boca a

pela comunicação boca a boca. A empresa

61% e as vendas do café em 14%.

GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DIGITAIS

CAPÍTULO 21

689

O marketing viral tenta criar sensação no mercado para apresentar uma marca c suas ca­

racterísticas notáveis. Alguns acreditam que as ações de marketing viral são conduzidas mais pelas regras de entretenimento do que pelas regras de venda. Consideremos estes exemplos: a

Quicksilver apresenta vídeos e livros sobre surfe para adolescentes; a Johnson & Johnson e as

fraldas Pampers tém sites populares com dicas para os pais; o Walmart apresenta vídeos com

dicas dc economia no YouTube; a vodea Grey Goose tem uma divisão inteira dedicada ao en­

tretenimento; a Mountain Dew possui uma gravadora; e a Hasbro vem unindo forças com a Discovery- para criar um canal de TV.59

F.m última análise, no entanto, o sucesso de qualquer campanha viral ou comunicação boca a boca depende da disposição dos consumidores de conversar com outros consumidores.60 As avaliações dos clientes podem ser especialmente influentes.61 Uma pesquisa recente da Nielsen descobriu que esse tipo de avaliação na internet era a segunda fonte mais confiável de infor­ mações sobre uma marca (perdendo apenas para as recomendações dc amigos c familiares).62 Muitos sites de avaliação usam um login do Facebook que associa o comentário publicado ao

perfil da pessoa na rede social. Ao vincular sua crítica a sua própria página no Facebook, os

usuários podem descobrir o que amigos ou celebridades consideram positivo ou negativo sobre uma marca.63

Contudo, como vimos no Capítulo 5, as avaliações on-line podem ser tendenciosas ou fal­ sas.64 Pesquisas revelam que a influência social pode levar a comentários virtuais despropor-

cionalmenle positivos, tomando os avaliadores subsequentes mais propensos a serem influen­ ciados pelos comentários positivos anteriores do que pelos negativos. Os consumidores que

publicam avaliações são suscetíveis a pressões por conformidade e adotam normas alheias.6> Por outro lado, avaliações ou classificações positivas on-line geralmente não são tão influentes ou valorizadas quanto as negativas.66

As empresas podem tentar estimular os canais de influência pessoal a trabalhar em seu fa­

vor. A varejista norte-americana de roupa feminina Chico’s aumentou sua receita por visitante

e o valor médio do pedido para suas três marcas após adicionar avaliações, comentários, per­ guntas e respostas aos sites das marcas.6, A seção Memorando de marketing: Como iniciar um buzz descreve técnicas para intensificar a comunicação boca a boca.

COMO INICIAR UM BUZZ Ao analisar o sucesso on-line de diversas músicas, o pesquisador

de mídia Duncan Watts descobriu que a popularidade delas era ‘incrivelmente imprevisíver. 0 segredo para colocar uma música no

caminho da popularidade consistia em conseguir alguns downloads iniciais - um fenômeno que Watts chama de ‘vantagem cumulati­ va’. Embora muitos efeitos da comunicação boca a boca escapem

ao controle das empresas - como sugere o trabalho de Watts determinadas ações podem melhorar a probabilidade de desenca­ dear um buzz positivo:

I

Identificar indivíduos e empresas influentes e dedicar lhes esforço extra. Na tecnologia, os influenciadores podem ser grandes clientes

corporativos, analistas e jornalistas do setor, decisores seleciona­ CiOiito BlmnilMtigvn Gott»InwUim

dos e adotantes iniciais. As empresas podem monitorar a atividade on-line para identificar os usuários mais influentes que podem atuar como líderes de opinião.

I

Fornecer amostras de produtos a pessoas-chave. A Chevrolet sele­

cionou cerca de 900 pessoas com alta pontuação Klout - uma ferramenta de medição que classifica a influência de usuários nas redes sociais - e ofereceu-lhes uma locação gratuita por três dias do Chevy Volt A campanha resultou em 46 mil tuftes e mais de

20,7 milhões de publicações em blogs, em grande parte positivas, sobre o carro elétrico.

Para ircitar o ítjzz sobre seu carro elétrico. o Che>-/ Volt, a Chevrolet ofereceu a 900

consumidores influentes uma locação gratuita por três dias.

690

I

PARTE 7

COMUNICAÇÃO DO VALOR

Trabalhar em conjunto com influenciadores de comunidades. A cam -

Fornecer informações convincentes que os clientes desejem passar adiante. As empresas não devem se comunicar com os clientes em

jovens da Geração Y escolhidas a dedo para testar o carro Fiesta

uma linguagem que seria mais adequada para um comunicado de imprensa. Torne mais fadl e desejável para um cliente tomar

por seis meses. Os motoristas foram selecionados com base em sua experiência on-line com blogs e pelo tamanho e qualidade de suas

emprestados elementos de uma mensagem de e-mail ou blog. As

redes sociais, bem como por um vídeo produzido por eles sobre seu desejo de aventura. Depois dos seis meses de uso experimental, a

informações devem ser originais e úteis. A originalidade intensifica o volume de comunicação boca a boca, mas a utilidade determina

campanha havia atraído 4.3 milhões de visualizações no YouTube, mais de 500 mil visualizações no Flickr, mais de três milhões de im­

se será positiva ou negativa.

pressões no Twitter (número de vezes que um turte é lido) e 50 mil clientes em potencial, 97% dos quais ainda não eram proprietários de um Ford.58

I

I

panha de pré-lançamento da Ford Fiesta Movement convidou 100

Desenvolver canais de referência boca a boca para desenvolver

negócios. Muitas vezes, os profissionais incentivam os clientes a

recomendar seus seiviços. Os Vigilantes do Peso descobriram que a referência boca a boca de um membro do programa tivera um

enorme impacto nos negócios.

Fontes: SAULNIER. Be:h. Its Com»ica:eC. Corn&lAIumni Magazine, set-out 2013. p. 45-49; KHARIF. Olga. Finding a Haystack’s Most Influential Needles. Bloomberg Businessweek. 22 dez. 2012; TRUSOV. Michael: BODAPAT. Anand V.: BUCKLIN. Randolph E. Determining Influential Users in Internet Social Networks. Journal of Marketing Research 47. agp. 2010, p. 643-58: DOLAN. Matthew. Ford Takes On­ line Gamble with New Fiesta. Wall Street Journal. 8 abr. 2009; MOLDOVAN, Sarit GOLDENBERG. Jacob; CHATTOPADHYAY. Amtava. What Drives Wxd of Mouth?The Roles of Product Originality and Usefulness. In: MS/ Report n. 06 111. Cambridge, MA: Marketing Science Institute. 2006; BANNA Karen J. Online Chat Is a Grapevine That Yields Precious Fruit New ibrfc Times, 25 dez. 2006.

O valor de um cliente para uma empresa depende, em parte, de sua capacidade de fazer referências e da probabilidade de isso ocorrer, além de engajar-se em comunicação boca a boca

positiva.69 Porém, por mais útil que seja receber uma avaliação positiva de um consumidor, fazer com que os consumidores se envolvam diretamente com a empresa e forneçam feedback e

sugestões leva a um nível de fidelidade e vendas ainda maiores.'0 Huba e McConnell descrevem os seguintes degraus na escada de fidelidade do cliente (por ordem crescente):'1 1.

Satisfação — O cliente mantém-se fiel à empresa, desde que suas expectativas sejam atendidas.

2. 3.

Repetição de compra — O cliente volta à empresa para comprar novamente.

Comunicação boca a boca/buzz — O d iente coloca sua reputação à prova para falar de uma empresa aos outros.

4. Evangelização — O cliente convence outras pessoas a comprar de uma empresa ou partici­

par dc uma campanha. 5. Propriedade — O cliente sente-se responsável pelo sucesso contínuo de uma empresa.

MENSURAÇÃO DOS EFEITOS DA COMUNICAÇÃO BOCA A BOCA Muitas empresas concentram-se nos efeitos virtuais da comunicação boca a boca, dada a faci­ lidade de monitorá-los por meio de propaganda, atividades de relações públicas e agências digi­

tais. Usando informações demográficas ou afins c cookies, as empresas podem monitorar quan­

do seus clientes redigem blogs, comentam, publicam, compartilham, vinculam, fazem upload

e streaming, ampliam o círculo de amigos, escrevem em um mural ou atualizam um perfil. Com essas ferramentas dc rastreamento, c possível, por exemplo, que uma empresa dc cinema seg­

mente para sua comunicação “um milhão de usuários norte-americanos do sexo feminino, com idades entre 14 e 24 anos, que se envolveram com upload, blog, classificação, compartilhamento

ou comentário sobre entretenimento nas 24 horas anteriores”.72 A seção Insight de marketing: Como monitorar um buzz on-line descreve ações de algumas empresas.

INSIGHT DE__________________

C0M0 MONITORAR UM BUZZ ON-UNE F .... .. ..... .. .. Os profissionais de marketing precisam decidir o que monitorar on-hne . . . , ,. e também como faze-lo.

0 que monitorar. A DuPont emprega métricas de comunicação boca a boca na internet como escala (até onde a campanha chegou): . .. J , ... ,. v . . . velocidade (com que rapidez se espalhou); share of voice nessa

CAPÍTULO 21

GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DIGITAIS

691

escala; share of voice nessa velocidade; se provocou um sentimen­

A Gatorade é apenas uma das muitas empresas que reconhecem a im­

to positivo; se a mensagem foi compreendida; se foi relevante; se

portância de sentir a pulsação digital da marca. Voamos outros exemplos:

houve sustentabilidade (não foi uma tacada só) e o quanto evoluiu

I

A Equipe de Aceleração Digital da Nestlé é um centro de monitora­

a partir de sua origem.

mento que funciona 24 horas por dia para monitorar em tempo real

Outros pesquisadores concentram-se em caracterizar a fonte da comuni­

percepções sobre suas duas mil marcas.

cação boca a boca. Por exemplo, um grupo avalia blogs de acordo com

I

0 centro de controle e comando das mídias sociais da Deli em

três dimensões: relevância, sentimento e autoridade. Os pesquisadores

Round Rock, no Texas, tem 70 funcionários e processa 25 mil even­

acadêmicos Hoffman e Fodor defendem a medição dos vários tipos de

tos diários nas mídias sociais em 11 idiomas, respondendo à maio­

investimento que os clientes fazem ao se envolverem com as marcas no

ria das consultas e reclamações em um prazo de 24 horas.

tocante à sua atividade com blogs, microblogging (como Twitter), cocria-

I

0 centro de comando das mídias sociais da Wells Fargo monito­

çào (como NIKED). fóruns e painéis de discussão, avaliação de produ­

ra de duas a quatro mil menções por dia. A equipe acompanha e

tos. redes sociais e compartilhamento de fotos ou vídeos.

publica mensagens em canais de mídia como Facebook. Twitter.

Como monitorar. Cada vez mais empresas têm instalado centrais

Linkedln, Pinterest e YouTube. Quando surgiu o boato de que o ban­

tecnologicamente avançadas para direcionar seus esforços de ras-

co pretendia instituir uma nova taxa de US$ 5 para depósitos, o

treamento on-line. Para monitorar a marca Gatorade nas redes so­

centro de comando conseguiu desmenti-lo rapidamente.

ciais 24 horas por dia. a empresa criou o Mission Control Center’ - montado como uma sala de controle de transmissões de TV - bem

no meio do departamento de marketing em sua sede em Chicago.

Essa central é atendida 24 horas por dia. todos os dias da semana, por uma equipe multifuncional formada por agências digitais, de mí­ dia e sociais da Gatorade, e seis monitores de grande porte exibem

visualizações e painéis de dados. A equipe da Gatorade analisa conversas em blogs e avalia os quesitos de

percepção e feedback, além de decidir quando intervir ou não em uma conversa on-line. Toda publicação que envolva uma consulta direta sobre a marca ou que reflita um mal-entendido costuma ser uma brecha para intervenção, mas como um dos membros observou, "se eles querem falar sobre fazer ginástica, deixamos a conversa corre. Acesso

em:24fev. 2013. 49. DEUTSCH. Claudia H. The Venturesome Giant NewYorkTimes. 5 out. 2007. 50. MAHIDHAR. Vikram; GIFFI. Craig; KAMBIL. Ajit com ALVANOS, Ryan. Rethinking Emerging Market Strategies. Deloitte Review n. 4. 2009.

2008: HOLLIS. Nigel. Going Global? Better Think Local Instead. Brandweek. 1. dez. 2008. p. 14.

59. How People Spend Their Time Online. Go-Gutf.com. 2 fev. 2012. 60. Para alguns exemplos recentes, veja VALENZUELA. Ana; MELLERS. Barbara; STEBELJudi. Pleasurable Surprises: A Cross-Cultural Study of

Consumer Responses to Unexpected Incentives. Journal of Consumer Research 36. fev. 2010. p. 792-805: USTUNER, Tuba: HOLT. Douglas B. Toward a Theory of Status Consumption in Less Industrialized Countries. Journal of Consumer Research 37, jun. 2010, p. 37-56:

KOPALLE. Praveen K.; LEHMANN, Donald R.; FARLEY. John U.Consumer

Expectations and Culture: The Effect of Belief in Karma in India. Journal of Consumer Research 37. ago. 2010, p. 251-263; TORELLI. Carlos J.: OZSOMER. Aysegul: CARVALHO. Sergio W.: KEH. Hean Tat MAEHLE.

Natalia. Brand Concepts as Representations of Human Values: Do Cultural Congruity and Compatibility Between Values Matter? Journal ofMarketing 76. juL 2012, p. 92-108.

61. HOFSTEDE. Geen. Culture's Consequences. Beverley Hills: Sage.

1980. 62. Para algumas questões organizacionais na adaptação, veja CAYLA.

Julien: PENALOZA. Usa. Mapping the Play of Organizational Identity in Foreign Market Adaptation. Journal of Marketing 76. nov. 2012. p. 54. 38-

63. Para algymas abordagens detalhadas de branding na Ásia em par­ ticular, veja KUMAR. S. Ramesh. Marketing & Branding: The Indian Scenario. Delhi: Pearson Education, 2007; ROLL, Martin. Asian

Brand Strategy: How Asia Buids Strong Brands. Nova York: Palgrave MacMillan, 2006; TEMPORAL, Paul. Branding in Asia: The Creation. Development and Management of Asian Brands for the Global Market Cingapura: John Wiley & Sons. 2001.

64. ARNT. Michael. Knock Knock. It's Your Big Mac. BusinessWeek. 23

jul. 2007. p. 36; RAGHAVAN. Lulu. Lessons from the Maharaja Mac: Five Rules for Entering the Indian Market Landor Associates. . dez. 2007.

65. BENSINGER. Greg. Amazon vs. Netflix: Streaming Battle Heats

51. SCHULTZ, E. J. SABMiller Thinks Globally, but Gets 'Intimate' Locally.

Up. Wa/» Street Journal, 1. fev. 2013: JEPSON. Barry. Amazon’s

Advertising Age. 4 out. 2010; FLETCHER, Clementine. This Bud s for You. Emerging Markets. Bloomberg Businessweek. 3 out. 2011:

International Sales Growth Slows. Financial Times. 27 jul. 2012: LUNDEN. Ingrid. Amazon Expands Its Android AppStore to Nearly

FLETCHER, Clementine. SABMiller Tries Selling African Home-Brew.

200 Countries: It’s All about Scale, . 17

Bloomberg Businessweek. 19 mar. 2012; BARNETT. Michael. Why

abr. 2013; LUNDEN. Ingrid. Amazon Ramps Up Global Expansion. Opens Massive R&D Center in London, .

Global Brands Must Be Part of Local Cultures. MarketingWeek 12 abr. 2012; BUCK. Jonathan. Master Brewer Buys a Round. Barron’s.

20 out. 2012. 52. JOHANSSON. Johny K. Global Marketing: Research on Foreign Entry.

Local Marketing. Global Management. In: WEITZ. Bart WENSLEY. Robin (eds.). Handbook of Marketing Londres: Sage, 2002, p. 457-483.

53. WALDMEIR. Patti. Oreo Takes the Biscuit for Its China Reinvention, financia/ Times, 7 mar. 2012: EINHORN. Bruce. Want Some Milk with Your Green Tea Oreos? Bloomberg Businessweek. 7 maio 2012: TANAKA. Sanette. What's Selling Where?: Oreo Cookies. Wall Street

Journal. 29 ago. 2012.

23 jul. 2012: STELTER. Brian. A Resurgent Netflix Beats Projections. Even Its Own. The New York Times. 24 jan. 2013; EMPSON. Rip.With Overseas Subscribers Topping 6M, Netflix Puts a Hold on Expanding into International Markets. Techcrunch.com. 23 jan. 2013.

66. CHANDRASEKARAN. Deepa: TELUS. Gerard J. Global Takeoff of New Products: Culture. Wealth, or Vanishing Differences? Marketing

Science 27. set/out 2008. p. 844-860.

67. ABBOUD. Leila. Philips Widens Marketing Push in India. Wall Street Journal. 20 mar. 2009: GLADER, Paul. Philips’s CEO Urges Local Strategies for Emerging Markets. Wafl Street Journal. 30 ago. 2010. 68. . Acesso em: maio 2014.

NOTAS

69. KEEGAN, Walter J.; GREEN. Mark C. Global Marketing. 4. ed. Upper Saddle River Prentice Hall. 2005: KEEGAN. Warren J. GlobalMarketing Management. 7. ed. Upper Saddle River Prentice Hal. 2002.

70. HSU. Tiffany. Dunkin’ Donuts to Return to Southland with 150 stores in 2 years. Los Angeles Times, 18 jan. 2013.

71. PRADA. Paulo: ORWALL. Bruce. A Certain 'Je Ne Sais Quoi’ at Disney’s New Park. Waff Street Journal, 12 mar. 2003.

805

90. PIERSON, David. Beijing Loves IKEA-But Not for Shopping. Los Angeles Times. 25 ago. 2009: FONG. Mei. IKEA Hits Home in China: The Swedish Design Giant. Unlike Other Retailers, Slashes Prices for the Chinese. Wan Street Journal. 3 mar. 2006, p. Bl: WANG. Helen H. Why Home Depot Struggles and IKEA Thrives in China? Forbes.com.

10 fev. 2011.

72. ATSMON el al.. Winnrg the S30 Trillion Decathlon.

91. WINGFIELD. Brian. U.S. Boosts Import Duties on Chinese WindEnergy Firms. BIoomberg.com. 19 dez. 2012.

73. VANDERMEY. Anne. What Ever Happened to Tang? Fortune. 12 dez.

92. WEAVER, Christopher; WHALEN. Jeanne: FAUCON, Benoit. Drug

2011.

74. VAN DER LANS. Ralf et al. Cross-National Logo Evaluation Analysis:

An Individual-Level Approach. Marketing Science 28, set/out. 2009, p. 968-985. 75. HONG. F. C. (Frank): PECOTICH, Anthony: SHULTZ II, Clifford J. Language Constraints. Product Attributes, and Consumer Perceptions in East and Southeast Asia. Journal of International Marketing 10, jun. 2002. p. 29-45. 76. FETSCHERIN. Marc: ALON. Ilan: LITTRELL, Romie: CHAN. Allan.

In China? Pick Your Brand Name Carefully. Harvard Business Review, set. 2012, p. 706. Veja também MELNYK. Valentyna:

KLEIN, Kristina: VOLCKNER, Franziska. The Double-Edged Sword of Foreign Brand Names for Companies from Emerging Countries. Journal of Marketing 76, nov. 2012. p. 21-37. 77. Why the Number Four Is Considered Unlucky in Some East Asian Cultures. Todayifour,dout.com. 20 jan. 2011.

78. MADDEN. Thomas J; HEWETT, Kelly; ROTH. Martin S. Managing Images

in Different Cultures: A Cross-National Study of Color Meanings and Preferences. Journal of International Marketing 8. invemo 2000. p. 90-107: GURHAN-CANLI, Zeynep: MAHESWARAN. Durairaj. Cultural

Variations in Country-of-Origin Effects. Journal of Marketing Research 37.

ago. 2000, p. 309-317.

79. LASSWELL. Mark. Lost in Translation. Business 2.0, ago. 2004. p.

6870; CARPENTER. Richard P.; etal. What They Meant to Say Was.... Boston Globe 2 ago. 1998. 80. Para uma distinção interessante baseada no conceito de posi­

Distributor Is Tied to Imports of Fake Avastin. Wall Street Journal, 7 mar. 2012.

93. BLANCHARD. David. Just in Time - How to Fix a Leaky Supply Chain. IndustryWeek. 1. maio 2007. 94. ANTIA. Kersi D. et al. How Does Enforcement Deter Gray Market

Incidence? Journal of Marketing 70. jan. 2006, p. 92-106: MYERS. Matthew B.: GRIFFITH. David A. Strategies for Combating Gray Market Activity. Business Horizons 42, nov./dez. 1999. p. 2-8.

95. ROCKS. David; LEIBER. Nick. Made in China? Not Worth the Trouble. Bloomberg Businessweek. 25 jun. 2012. p. 49-50. 96. GROW. Brian; TSCHANG. Chi-Chu; EDWARDS, Cliff; BURNSED, Brian. Dangerous Fakes. BusinessWeek. 8 out 2008: BURNSED. Brian. The

Most Counterfeited Products. Businessweek. 8 out. 2008. 97. US Seizes Counterfeit Goods Worth $1.26 Billion in 2012. Worldipreview.com. 22 jan. 2013.

98. Egypt Olympic Team Gets Fake’ Nike Kit. Aljazeera.com. 27 jul. 2012; WHITE, Martha C. Nike Donating Outfits to Egyptian Team, Replacing Counterfeit Gear. NBCnews.com. 3 ago. 2012.

99. HARGREAVES, Steve. Counterfeit Goods Becoming More Dangerous. Money.cnn.com. 27 set. 2012.

100. MCINTYRE, Douglas A. The Most Popular American Companies in China. 247waHst.com. 3 jan. 2012. 101. SHINE, Eric. Faking Out the Fakers. BusinessWeek. 4 jun. 2007. p. 76-80. 102. KONG. Deborah. Smart Tech Fights Fakes. Business 2.0. mar. 2007,

p. 30.

cionamento cultural do consumidor global, veja ALDEN. Dana L.; STEENKAMP. Jan-Benedict E. M.; BATRA, Rajeev. Brand Positioning

103. ARNOLD. David. Seven Rules of International Distribution. Harvard Business Review, nov./dez. 2000, p. 131-137: GREWAL Rajdeep et

through Advertising in Asia, North America, and Europe: The Role of Global Consumer Culture. Journal of Marketing 63. jan. 1999. p. 75-87.

al. Marketing Channels in Foreign Markets: Control Mechanisms and the Moderating Role of Multinational Corporation HeadquartersSubsidiary Relationship. Journal of Marketing Research 50. jun. 2013.

81. KAPLAN. David A. General Mills' Global Sweet Spot. Fortune, 23

maio 2011, p. 194-201.

p. 378-398. 104. YANG, Zhilin; SU, Chenting; FAM, Kim-Shyan. Dealing with

82. FOWLER. Geoffrey; STEINBERG, Brian: PATRICK. Aaron 0. Globalizing

Institutional Distances in International Marketing Channels:

Apple’s Ads. Waff Street Journal. 1. mar. 2007: VOIGHT, Joan. Best Campaign of the Yean Apple Mac vs. PC’. Adweek. 17 jul. 2007.

Governance Strategies That Engender Legitimacy and Efficiency. Journal ofMarketing 76. maio 2012. p. 41-55.

83. DAY. Matthew. Swedish Toy Catalogue Goes Gender Neutral. The Telegraph. 26 nov. 2012.

105. GIELENS. Katrijn; VAN DE GUCHT. Linda M.: STEENKAMP. JanBenedict E.M.: DEKIMPE. Mamik G. Dancing with a Giant The Effect

84. SMITH, Ray A; BINKLEY, Christina. Israel’s New Year’s Resolution: No

of Wal-Mart’s Entry into the United Kingdom on the Performance of European Retailers. Journal of Marketing Research 45. out 2008. p. 519-534.

Overly Thin Models. Wai/ Street Journal, 1. jan. 2013. 85. Veja. por exemplo, CHAN, Haksin; WAN. a Lisa C.; SHIN, Leo Y. M. The Contrasting Effects of Culture on Consumer Tolerance: Interpersonal Face and Impersonal Fate. Journal of Consumer Research 36, ago.

2009. p. 292-304.

86. KRISHNA. Aradhna; AHLUWALIA. Rohini. Language Choice in

Advertising to Bilinguals: Asymmetric Effects for Multinationals versus Local Firms. Journal of Consumer Research 35, dez. 2008, p. 692-705.

87. KHICHA, Preeti. Building Brands in Rural India. Brandchannei.com. 8

out. 2007. 88. GRAHAM. John L: MINTU. Alma T.: ROGERS. Waymond. Explorations of Negotiations Behaviors in Ten Foreign Cultures Using a Model Developed in the United States. Management Science 40. jan. 1994. p. 72-95.

89. As percepções de preço podem diferir também, veja BOLTON, Lisa E.; KEH. Hean Tat: ALBA. Joseph W. How Do Price Fairness Perceptions Differ Across Culture? Journal of Marketing Research 47, jun. 2010. p. 564-576.

106. BUSTILLO, Miguel. After Early Errors. Wal-Mart Thinks Locally to Act

Globally. Wall Street Journal. 14 ago. 2009: JENKINS JR.. Holman W. Wal-Mart Innxents Abroad. Wall Street Journal, 25 abr. 2012. 107. O’LEARY. Noreen. Infiniti Plays Up Japanese Heritage in Global Campaign. Brandweek. 15 fev. 2010. p. 5.

108. PAWLOWSKI. A. Hobbit Fever Heats Up New Zealand Tourism. NBCnews.com. 14 nov. 2012; BARNES. Brooks; QEPLY. Michael. New

Zealand’s Hobbit Trail. New York Times. 5 out2O12. 109. KILNER, James. Borat Has Given Kazakhstan Tourist Boost’. The

Telegraph. 23 abr. 2012: Borat Still Boosting Kazakhstan Tourism. HufFington Post. 23 abr. 2012. 110. KAKISSIS, Joanna. Vacationers Rethink Greece amid Debt Crisis. National Public Radio, . 22 jun. 2010; BECATOROS, Elena. Greece's Tourism Industry under Threat MSNBC. . 15 jun. 2010. 111. GURHAN-CANU: MAHESWARAN. Cultural Variations in Country-ofOrigin Effects, p. 309-317. Para algumas questões relacionadas.

806

ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING

veja também DONG, Lily; TIAN, Kelly. The Use of Western Brands in Asserting Chinese National Identity. Journal of Consumer Research

10. KLINENBERG, Eric. The Solo Economy. Fortune. 6 fev. 2012.

36, out 2009, p. 504-523; ZHANG. Yinlong; KHARE. Adwait. The Impact of Accessible Identities on the Evaluation of Global versus

11. Para conclusões de comportamento do consumidor sobre gênero.veja DURANTE. Kristina M.: GRISKEVICIUS. Vladas; HILL Sarah E.; PERILLOUX. Carin; LI, Norman P. Ovulation, Female

Local Products. Journal of Consumer Research 36. out. 2009. p. 524-537; VARMAN, Rohit; BELK. Russell W. Nationalism and Ideology in an Anticonsumption Movement. Journal of Consumer

Competition, and Product Choice: Hormonal Influences on Consumer Behavior. Journal of Consumer Research 37. abr. 2011, p. 921-934; MELNYK. Valentyna; VAN OSSELAER. Stijn

Research 36. dez. 2009, p. 686-700.

M.J.: BIJMOLT, Tammo H. A. Are Women More Loyal Customers than Men? Gender Differences in Loyalty to Firms and Individual

112. BYRON. Ellen. P&G's Global Target: Shelves of Tiny Stores. Wall Street Journal. 16 jul. 2007: Not So Fizzy. Economist 23 fev. 2002. p. 66-67.

113. HOLT. Douglas B.; QUELCH, John A.; TAYLOR. Earl L. How Global

Service Providers. Journal of Marketing 73. jul. 2009, p. 82-96; CUNNINGHAM, Jane; ROBERTS. Philippa. What Women Want. Brand Strategy, dez. 2006/jan. 2007, p. 40-41; FISHER. Robert

Brands Compete. Harvard Business Review 82, set. 2004. p. 68-75; STEENKAMP. Jan-Benedict E. M.: BATRA. Rajeev; ALDEN. Dana L

J.: DUBE. Laurette. Gender Differences in Responses to Emotional Advertising: A Social Desirability Perspective, Journal of Consumer

How Perceived Brand Globalness Creates Brand Value. Journal of International Business Studies 34. jan. 2003, p. 53-65.

12. KLINGENSMITH, Dawn. Marketing Gurus Try to Read Women’s

114. GURHAN-CANLI; MAHESWARAN, Cultural Variations in Country-ofOrigin Effects; JOHANSSON. Johny K. Global Marketing: Research on Foreign Entry, Local Marketing, Global Management. In: WEITZ,

Minds. Chicago Tribune. 19 abr. 2006; SULLIVAN, Elisabeth. The Mother Lode. Marketing News. 15 jul. 2008, p. 28: MILLER, Claire Cain. Advertising Woman to Woman. Online. NewYorkTimes, 13 ago.

Barton A.: WENSLEY, Robin (eds.). Handbook of Marketing. Londres:

2008; NEWMAN. Eric. The Mook Industrial Complex. Brandweek. 14 jan. 2008, p. 21-24.

Sage. 2002, p. 457-483.

Research 31. mar. 2005, p. 850-858.

115. Consumer Reports. How to Decipher ‘Made in the USA’ Claims. Boston Globe. 7 abr. 2013.

13. SPITZNAGEL Eric. It’s Pinterest For Dudes! Bloomberg Businessweek.

116. WEISUL, Kimberly. Why More Are Buying into Buy Local'. Bloomberg BusinessWeek. 1. mar. 2010, p. 57-60.

14. SOAT. Molly. Tide Equips Mr. Mom. Marketing News Exclusives. 17 jan.

117. SAPSFORD. Jathon: SHIROUZO. Norihiko. Mom. Apple Pie and...

Toyota? WaH Street Journal, 11 maio 2006. 118. BACKALER. Joel. Haier: A Chinese Company That Innovates. China Tracker, . 17 jun. 2010; RUIMIN. Zhang. Voices from China. Forties. 28 set 2009; TUNG, Ariel. Home Appliance Maker Haier. Taking on America. Ch/na Daily, 3 ago. 2012; Ron Gluckman.

Appliances for Everyone. Forbes. 7 maio 2012: WALDMEIR. Patti. Haier Seeks to Boost European Sales. Financial Times. 18 jun. 2012: ATSMON et al., W/nnmg the $30 Tnlhon Decathlon. 119. Para discussão adicional, veja Strengthening Brand America. The

Burghard Group, . 9 dez. 2010.

Capítulo 9

29 abr. 2013. 2013; NEFF. Jack. Ogilvyism for New Era? Consumer Is Not a Moron. He Is Your Husband. Advertising Age. 17 out. 2011; CHAET. Heather.

The Manscape. Adweek, 24 set. 2012. 15. Gillette. Olay Co-Brand Razor. Chain Drug Review. 27 fev. 2012,

. Acesso em: 4 maio 2013: ABELSON. Jenn. Gillette Sharpens Its Focus on Women. Boston Globe, 4 jan. 2009; LAFLEY. A. G. entrevista. It Was a No-Brainer. Fortune. 21 fev. 2005, p. 96: AOKI. Naomi. Gillette Hopes to Create a Buzz with Vibrating Women s Razor. Boston Globe, 17 dez. 2004; REIDY. Chris. The Unveiling of a New Venus. Boston Globe, 3 nov. 2000.

16. SCHEWE, Charles D.; MEREDITH. Geoffrey. Segmenting Global

Markets by Generational Cohort Determining Motivations by Age. Journal of Consumer Behavior 4, out. 2004. p. 51-63: MEREDITH,

1. BOYD. E. B. After Linkedlris IPO. What Will It Have to Do to Earn

Geoffrey E.; SCHEWE. Charles D. Managing by Defining Moments: America's 7 Generational Cohorts. Their Workplace Values, and Why Managers Should Care. Nova York: Hungry Minds, 2002; MEREDITH,

Its $4.3 Billion Valuation. Fast Company. 19 maio 2011; RUSLI, Evelyn M. Linkedln Earnings: Profit Soars, but Shares Fall on Weak

Geoffrey E.; SCHEWE. Charles D.; KARLOVICH, Janice. Defining Markets Defining Moments. Nova York: Hungry Minds, 2001.

Outlook. WaH Street Journal, 2 maio 2013; GROBART. Why Linkedln Is Buying Newsreader App Pulse. Bloomberg Businessweek. 18 abr.

17. HELM. Burt. PNC Lures Gen Y with Its ‘Virtual Wallet Account BusinessWeek. 26 nov. 2008; Virtual Wallet by PNC Leading the Way,

2013; CHANG. Alexandra. Linkedln Revamps Mobile Apps to Focus on Stories. Updates. Wired. 18 abr. 2013.

, 26 jan. 2010: QUITTNER. Jeremy. At

2. BUSS. Dale. Brands in the Hood. Point dez. 2005, p. 19-24. 3. Ao visitar o site patrocinado da empresa, MyBestSegments.com, pode-se acessar um código postal e descobrir os cinco principais dusters para essa área. Note-se que outro fornecedor líder de da­

dos demográficos são ClusterPlus (Strategic Mapping). Como base, veja EBENKAMP. Becky. Urban America Redefined. Brandweek. 6 out. 2003, p. 12-13.

4. The PRIZM’s Use in Target Marketing. BizCovering.com. 8 jun. 2012. 5. CHAFKIN. Max. Star Power. Fast Company, dez. 2012/jan. 2013. p.

91-96, 126; WINKLER. Rolfe. Is It Time Local Site Called for Yelp?

Waff Street Journal, 17 jan. 2013; How s Business Works. Business Insider, março 2012; WEISE. Karen. A Lie Detector Test for Online Reviews, 8/oomberg Businessweek. 29 set. 2011. 6. YouthPulse: The Definitive Study of Today's Youth Generation. Harris Interactive, 2009. . 7. CHON, Gina. Car Makers Talk ‘Bout G-G-Generations. Waff Street Journal, 9 maio 2006.

8. GROSSMAN. Cathy Lynn. Only Just Begun to Owe. USA Today, 10 ago. 2012. p. 1B-2B.

9. BARNES, Brooks; CLARK, Monica M. Tapping into the Wedding Industry to Sell Broadway Seats. Wall Street Journal. 3 jul. 2006.

PNC. Walet Is Virtual Only to a Point. American Banker, 4 mar. 2011; WOLFE. Daniel. How a Blog Helped PNC Fine-Tune Its Virtual Wallet Amencan Banker. 12 jun. 2012.

18. BARTON. Christine; FROMM, Jeff; Chris, EGAN. The Millennial Consumer: Debunking Stereotypes, white paper. Boston Consulting Group, abr. 2012.

19. SAUNDERS, Josh T. Vans Sponsors U.S. Open, Surfer, 7 fev. 2013; SINGER. Natasha. On Campus, It’s One Big Commercial. New York Times, 10 set. 2011; LEVY, Piet. The Quest for Cool. Marketing News, 28 fev. 2009, p. 6: CONLIN, Michelle. Youth Quake. BusinessWeek.

21 jan. 2008, p. 32-36.

20. KLEIN, Karen E The ABCs of Selling to Generation X. BusinessWeek. 15 abr. 2004: STEPHEY. M. J. Gen-X: The Ignored Generation? Time.

16 abr. 2008; ERICKSON. Tamara. Don’t Treat Them Like Baby Boomers. BusinessWeek. 25 ago. 2008. p. 64. 21. CHOZICK, Amy. Television’s Senior Moment. Waff Street Journal. 9

mar. 2011. 22. POLLACK. Judann. Boomers Don't Want Your Pity, but They Do Demand Your Respect Advertising Age, 8 out. 2007. p. 24.

23. BARNHART. Michelle: PENALOZA. Lisa. Who Are You Calling Old? Negotiating Old Age Identity in the Elderly Consumption Ensemble. Journal ofConsumer Research 39. abr.2013, p. 1133-1153.

NOTAS

807

24. DOLLIVER. Mark. Marketing to Today s 65-plus Consumers. Adweek, 27 jul. 2009.

Advertising Age's In Plain Sight: The Black Consumer Opportunity. 23 abr. 2012.

25. ELLIOTT. Stuart The Older Audience Is Looking Better than Ever. New

51. FLETCHER. Advertisers Aren’t Tapping into Strong African American

YorkTimes, 19 abr. 2009. 26. SCHOMER. Stephanie. Bring on the Boomers. Fast Company, fev.

2011. p. 47-51. 27. MILEY. Marissa. Don’t Bypass African-Americans. Advertising Age. 2

fev. 2009. 28. FARLEY. Jim. Lessons from the Leader Ford. Advertising Age's In Plain Sight: The Black Consumer Opportunity. 23 abr. 2012. p. 21. 29. Hispanics Will Top All U.S. Minority Groups for Purchasing Power by 2007. Selig Center of Economic Growth. Terry College of Business.University of Georgia, . 1. set 2006;

HUMPHREYS. Jeffrey M. The Multicultural Economy 2008. Selig Center of Economic Growth. Terry College of Business. University of Georgia. 2008.

30. BERCOVI. Jeff. Latino Love. Forbes, 6 ago. 2012. p. 66-73. 31. LIESSE. Julie. Univision: One for All, SpecialAdvertising Supplement to Advertising Age. 1. abr. 2013, p. C1-C4; KOYEN. Jeff .The Truth about Hispanic Consumers. Hispanic Advertising: Special Advertising Section to Adweek. 11 mar. 2012, p. H1-H4.

Market Report Says. Para uma discussão mais ampla, veja MILLER. Pepper. Black SUH Matters in Marketing: Why Increasing Your Cultural

IQ about Black America Is Critical to Your Company and Brand. Ithaca: Paramount Market Publishing. 2012. 52. LESONSKY. Rieva. How to Reach African-American Consumers.

Networksohutions.com. 4 mar. 2013. 53. FABRIS, Marissa. Special Report on Multicultural Marketing: Market Power. Target Marketing, maio 2008. 54. KLARA. Robert Brands New Way of Thinking. Adweek. 12 nov.2012. 55. GRIER, Sonya A.; KUMANYIKA, Shiriki K. The Context for Choice: Health Implications of Targeted Food and Beverage Marketing to

African-Americans. American Journal of Public Health 98. set 2008. p. 1616-1629. 56. ROCKWOOD. Kate. Partnering with Pride. Fast Company, nov. 2009.

p. 21-28. 57. SOAT. Molly. Brands Rom JCPenney to NHL Aim to Be More Fan Friendly. Marketing News Exclusnes. 18 abr. 2013.

58. Prime Access. Inc. .

32. FEIL Stuart. The Best of Both Worlds. Hispanic Advertising: Special Advertising Section to Adweek. 11 mar. 2012. p. Hl 1-H14.

59. .

33. WENTZ, Laurel. With an Ever-Growing Population of ‘Fusionistas’

60. YANKELOVICH. Daniel;

Consistency Is Key. Advertising Age. 17 out. 2011. p. 28.

34. BROCK, Glenny. Hispanics Check In. Hispanic Advertising: Special Advertising Seaion to Adweek. 17 out. 2011, p. H1-H4. Veja tam­ bém CANO. Cynthia Rodriguez; ORTINAU. David J. Digging for Spanish

Acesso em: 20 maio 2014.

MEER. David. Rediscovering Market

Segmentation. Harvard Business Review, fev. 2006, p. 1-11; BEATTY, Sharon E.; HOMER, Pamela M; KAHLE. Lynn R. Problems with VALS in International Marketing Research: An Example from an Application of the Empirical Mirror Technique. Advances in Consumer Research, v. 15.

Gold’: How to Connect with Hispanic Consumers. Journal of Advertising Research 52. set 2012. p. 322-332

HOUSTON, Michael J. (ed.). Provo: Association for Consumer Research,

35. DE LOLLIS, Barbara. At Goya. Its All in La Familia. USA Today. 24 mar.

61. KAPLAN. Andrew. A Fruitful Mix. Beverage World, maio 2006, p. 28-36.

2008, p. 1B-2B: CARLYLE. Erin. Goya Foods Secret Sauce. Forbes,

62. ROMANI UK. Jenni. Are You Blinded by the Heavy (Buyer)... Or Are You

27 maio 2013, p. 50. 36. WONG. Elaine. Why Bounty Is a Hit with U.S. Hispanics. Brandweek. 17 ago. 2009, p. 6.

37. BERCOVI, Jeff .Latino Love. Forbes, 6 ago. 2012, p. 66-73; UESSE, Univision: One for All, p. C1-C4.

1988. p. 375-380.

Seeing the Light? Journal of Advertising Research, 51. dez. 2011, p. 561-563.

63. Esta classificação foi adaptada de BROWN. George H. Brand Loyalty: Fact or Fiction?, Advertising Age. jun. 1952/jan.l953, a series. Veja

também ROSSI. Peter E.: MCCULLOCH. Robert E.: ALLENBY. Greg M.

38. GONZALEZ Charlenne. U.S. Hispanic Consumer: Marketing to the

The Value of Purchase History Data in Target Marketing. Marketing

World s Ninth Largest Economy, independent study, maio 2013. Tuck School of Business at Dartmouth College.

64. ANDERSON, James C.; NARUS. James A. Capturing the Value of

39. LEVY. Piet. Artistic Expression. Marketing News. 15 maio 2011, p. 10. 40. WENTZ. Laurel. Clorox Fraganzia Launch Targets U.S. Hispanic

Consumers. AdwrtismgAge, 16 jul. 2012. 41. SULLIVAN. Elisabeth A. Speak Our Language. Marketing News, 15

mar. 2008, p. 20-22; LEWINE. Edward; WOLLAN, Mala. Latin Lovers. Fast Company, jul./ago. 2011, p. 55-62. 42. CHANG, Rita. Mobie Marketers Target Receptive Hispanic Audience. Advertising Age. 26 jan. 2009. p. 18. 43. BROCK. Hispanics Check In, p. H1-H4. 44. UHLAND. Vicky. Marketing to Asian-American Customers. Natural

Food Merchandiser, mar. 2012, p. 62. 45. The ‘Invisible’ Market. Brandweek, 30 jan. 2006. 46. . Acesso em: 20 maio 2014. 47. IMADA. Bill. How Wells Fargo Became a Banking Leader in the AsianAmerican Market. Advertising Age, 26 jul. 2010.

48. Marketing to Asian-Americans. Special Supplement to Brandweek. 26

maio 2008. 49. LASSERE. Adele. The Marketing Corner: Marketing to AfricanAmerican Consumers. Epoch Times. 27 nov. 2009: FLETCHER, Michael A. Advertisers Aren’t Tapping into Strong African American Market Report Says. Washington Post. 21 set. 2012.

50. SANDERS, Lisa. How to Target Blacks? First You Gotta Spend. Advertising Age. 3 jul. 2006. p. 19: MILLER. Pepper; KEMP. Herb.

Science 15. outono 1996. p. 321-340.

Supplementary Services. Harvard Business Review. jan./fev.l995. p. 75-83. Veja também CESPEDES. Frank V.; DOUGHERTY. James

P.; SKINNER III, Ben S. How to Identify the Best Customers for Your Business. MÍTSloan Management Review. invemo 2013. p. 53-59. 65. Para uma revisão de muitas das questões metodológicas no de­ senvolvimento de esquemas de segmentação, veja DILLON. William R.; MUKHERJEE. SoiMnen. A Guide to the Design and Execution of Segmentation Studies. In: GROVER. Rajiv: VRIENS, Marco (eds.).

Handbook ofMarketing Research. Thousand Oaks: Sage. 2006. 66. PORTER, Michael E. Competitive Strategy. Nova York: Free Press, 1980. p. 22-23.

67. Estée Lauder. < www.esteelauder.com>. Acesso em: 23 jun. 2013.

68. SILVERSTEIN. Barry. Hallmark - Calling Card. Brandchannel.com. 15 jun. 2009; VAN AUKEN, Brad. Leveraging the Brand: Hallmark Case Study. Brandstrategyinsider.com. 11 jan. 2008: /. Acesso em: 15 maio 2013.

69. NICAS, Jack. Allegiant Air The Tardy. Gas-Guzzling. Most Profitable

Airtine in America. Wall Street Journal. 4 jun. 2013: ALESHIRE. Ilene. How Allegiant Air Turned a Profit for 39 Consecutive Quarters. Skift. com, 4 nov. 2012: Heard of Allegiant Air? Why It’s the Nation’s

Most Profitable Airline. Fast Company, set. 2009: JONES. Charisse. Allegiant Profits from Leisure Fliers. USA Today, 19 out 2009. 70. PEPPERS. Don: ROGERS. Martha. One-to-One B2B: Customer

What's Black about It? Insights to Increase Your Share of a Changing

Development Strategies for the Business-to-Business World. NovaYork: Doubleday. 2001: WIND. Jerry; RANGASWAMY. Arvind. Customarization: The Next Revolution in Mass Customization. Journal

African-American Market. Ithaca: Paramount Market Publishing. 2005;

of Interactive Marketing 15. inverno 2001. p. 13-32; SIMONSON.

808

ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING

Itamar. Determinants of Customers' Responses to Customized

tigo seminal de Theodore Levitt Marketing Myopia. Harvard Business

Offers: Conceptual Framework and Research Propositions. Journal of

Marketing 69, jan. 2005, p. 32-45. 71. GILMORE. James H.; PINE II. B. Joseph. Markets of One: Creating

Customer-Unique Value through Mass Customization. Boston: Harvard Business School Press. 2000: PINE II. B. Joseph. Beyond Mass Customization. Harvard Business Review, 2 maio 2011.

72. ELIASON. Erik. 3 Reasons Why Mass Customization Is the Future of Consumer Products. Huffington Post. 21 mar. 2012.

73. DAVIS. Scott. MINI Cooper, Amazon, and McDonald’s: Are Customers

Lovin’ It?. Forties. 31 out. 2011. 74. LANERI, Raquel. Mr. Green Jeans. Forbes, 7 nov. 2011, p. 74-76:

GREENBURG. Zack O'Malley. Bespoke Unspoken. Forbes, 7 nov.

2011, p. 78. 75. STEINER. Christopher. The Perfect Ski. Forbes. 28 fev. 2011. 76. DW0SKIN. Elizabeth. The Like-Me Election. Bloomberg Businessweek,

26 set. 2011. p. 37-38. 77. PEPPERS. Don; ROGERS, Martha. The One-to-One Manager: Real-

World Lessons in Customer Relationship Management. Nova York: Doubleday. 1999: PEPPERS. Don: ROGERS. Martha: DORF. Bob. The

One-to-One Fi&dtiook: The Complete Toolkit for Implementing a Oneto-One Marketing Program. Nova York: Bantam. 1999: entre suas

outras publicações.

78. FRANKE, Nikolaus; KEINZ, Peter; STEGER, Christoph J. Testing the Value of Customization: When Do Customers Really Prefer Products

Tailored to Their Preferences. Journal of Marketing 73. set. 2009, p.

103-121.

79. CHOI. Woo Jin; WINTERICH. Karen Page. Can Brands Move In from the

Outside? How Moral Identity Enhances Out-Group Brand Attitudes. Journal ofMarketing 77, mar. 2013. p. 96-111; ESCALES, Jenifer E; BETTMAN. James R. Self-Construal, Reference Groups, and Brand Meaning. Journal ofConsumer Research 32. dez. 2005. p. 378-389.

80. GLYNN, Sarah Jane. Families Need More Help to Care for Their Children, white paper. Center for American Progress, 16 ago. 2012. 81. MAYER. Caroline E. Nurturing Brand Loyalty; With Preschool

Supplies, Firms Woo Future Customers - and Current Parents. Washington Post 12 out. 2003.

Capítulo 10

Review, jul/ago. 1960. p. 45-56.

9.

RAYPORT. Jeffrey F; JAWORSKI. Bernard J. e-Commerce. Nova York: McGraw-HII. 2001. p. 53.

10. Para discussão de algumas das implicações de longo prazo das ati­ vidades de marketing, veja PAUWELS, Koen. How Dynamic Consumer

Response, Competitor Response, Company Support, and Company Inertia Shape Long-Term Marketing Effectiveness. Marketing Science 23, outono 2004. p. 596-610: DEKIMPE. Marnik; HANSSENS. Dominique. Sustained Spending and Persistent Response: A New

Look at Long-term Marketing Profitability. Journal of Marketing Research 36. nov. 1999. p. 397-412.

11. KELLER, Kevin Lane; STERNTHAL. Brian; TYBOUT, Alice. Three Questions You Need to Ask about Your Brand. Harvard Business Review, set 2002. p. 80-89. 12. BARWISE. Patrick Simply Better. Winning and Keeping Customers by

Delivering What Matters Most. Cambridge: Harvard Business School Press. 2004. Mas veja BRONIARCZYK. Susan M.; GERSHOFF. Andrew The Reciprocal Effects of Brand Equity and Trivial Attributes. Journal D. of Marketing Research 40. maio 2003. p. 161-175: CARPENTER. Gregory S;. GLAZER. Rashi; NAKAMOTO. Kent. Meaningful Brands from Meaningless Differentiation: The Dependence on Irrelevant Attributes. Journal of Marketing Research 31. ago. 1994. p. 339-350. 13. WONG. Elaine. Method Co-Founder Offers Spin on Viral Video. Adweek. 11 jan. 2010; Champions of Design: Method. Marketing. 15 jun. 2011, p. 18; ELLIOTT, Stuart. Ads for Method Celebrate the Madness. New York Times. 12 mar. 2012; RIDDELL, Lindsay. Method Sold to Belgium Competitor Ecover. San Francisco Times, 4 set. 2012.

14. SLATER. Dan. She Drives a Cadilac? Fast Company, fev. 2012. p. 26-28. 15. America Is High on Sugar. Down on Splenda. Marketwatch.com. 14

maio 2013. 16. CIRILLO. Jennifer. Energy’s MVP. Beverage World, ago. 2012. p. 35-42. 17. BRUNNER. Thomas A.; WANKE, Michaela. The Reduced and Enhanced Impact of Shared Features on Individual Brand Evaluations. Journal

ofConsumer Psychology 16, abr. 2006, p. 101-111. 18. STERNTHAL Professor Brian. Miller Ute Case. Kellogg Graduate School of Management. Northwestern University: SCHULTZ, E. J. New Miller Time Spots Unveiled: MillerCoors Explains the Return. Advertising Age. 22 mar. 2012.

19. SOSLAND. L Joshua. Dunkin’ Donuts’ Strategy. Food Business News.

1. MURRAY. Noel. DirecTV’s Ad Campaign Wants to Make You

18 maio 2011; BARTH. Chris. Can Dunkin’s New Deal Brew Enough Growth to Catch Starbucks. Forbes. 4 jan. 2012.

Hate Cable as Much as It Does. Avclub.com. 26 fev. 2013; RAMACHANDRAN, Shalini: RUBIN. Ben Fox. DirecTV Profit Rises on

20. HENRY. Jim. BMW Still the Ultimate Driving Machine. Not That It Ever

Latin America Growth. WaH Street Journal. 14, fev. 2013: SHERMAN. Alex. DirecTV Profit Lags Estimates after First U.S. Customer Loss.

Bloomberg BusinessWeek. 2 ago. 2012; VRANICA. Suzanne. DirecTV Plays Offense with NFL Ads. WaH StreetJournal. 29 jul. 2010.

2. RIES, Al; TROUT, Jack. Positioning: The Battle for Your Mind. 20th Anniversary Edition. Nova York: McGraw-Hill, 2000. 3. LANNING. Michael J.: PHILLIPS, Lynn W. Building Market-Focused

Organizations. Gemini Consulting White Paper. 1991. 4. AAKER. David A. Brand Portfolio Strategy: Creating Relevance.

Differentiation. Energy, Leverage, and Clarity. Nova York: Free

Press. 2004: WRIGHT, Rebecca. The Next Frontier for Nutrition Bars. Nutraceuticals World, jan./fev. 2011. 5. BERCOVI. Jeff. Poker Shuffles the Deck. Forbes. 5 dez. 2011.

6. KLARA. Robert. The Tough Sell. Adweek. 9 jul. 2012, p. 40. 7. SHOCKER. Allan D. Determining the Structure of Product-Markets:

Practices. Issues, and Suggestions. In: WEITZ. Barton A.: WENSLEY.

Wasn’t. Forbes. 31 maio 2012; No Joy Here from BMW Ad Switch. Automotive News. 12 abr. 2010. 21. PORTER. Michael E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing

Industries and Competitors. Nova York: Free Press, 1980. 22. KITAMURA. Makiko; WAINER, David. Similar but Not the Same. Bloomberg Businessweek, 25 mar. 2013. p. 19-20.

23. KELLY III. Francis J.; SILVERSTEIN. Barry. The Breakaway Brand. Nova York McGraw-Hill. 2005. 24. CIRILLO, Jennifer. Lemon-Ume Bubbly Goes Au Natural. Beverage World, jan. 2011, p. 14. 25. Para uma análise clássica de mapas perceptivos, veja HAUSER, John R.; KOPPELMAN. Frank S. Alternative Perceptual Mapping

Techniques: Relative Accuracy and Usefulness. Journal of Marketing Research 16, nov. 1979, p. 495-506. Para perspectivas contempo­ râneas sobre técnicas de medição de posicionamento, veja RAO, Sanjay K. Data-Based Differentiation. Marketing Insights, primavera 2013, p. 26-32.

Robin (eds.). Handbook of Marketing. Londres: Sage. 2002. p.

26. SHEEHAN, Brian. Loreworks: How the World’s Top Marketers Make

106-125. Veja também CLARK. Bruce H.; MONTGOMERY. David B.

Emotional Connections to Win in the Marketplace. Brooklyn: po-

Managerial Identification of Competitors. Journal of Marketing 63.

jul. 1999, p. 67-83.

werHouse. 2013. 27. LEVY, Piet. Express Yourself. Marketing News. 15 jun. 2009, p. 6.

8. What Business Are You In? Classic Advice from Theodore Levitt.

28. LOEB. Walter. Kate Spade Is a Brand Ready to Boom Around the

Harvard Business Review, out. 2006, p. 127-137. Veja também ar­

World. Forbes. 22 mar. 2013; CARAMANICA. Jon. At Jack Spade,

NOTAS

809

Carefully Appearing Not to Care. New York Times. 1. set 2010; GALANTE. Meredith. How Kate Spade New York Uses Social Media

4 mar. 2013; VANCE. Ashlee; BASS, Dina. Microsoft's New Office Is Finally Up to Speed. Bloomberg Businessweek. 4 fev. p. 201.

to Sell Handbags. Businessinsider. 17 abr. 2012; LAMB. Rachel. Kate Spade Tries Global Marketing Via New Partnership. Luxury Dady, 20

46. ROBERTS. Daniel. The Secrets of See's Candies. Fortune. 3 set.

maio 2011.

47. ANKENY. Jason. Building a Brand on a Budget. Entrepreneur, maio

29. GILMORE. James H.; PINE II. B. Joseph. Authenticity: What Consumers

Really Want. Cambridge: Harvard Business School Press. 2007; UPSHAW. Lynn B. Truth: The New Rules for Marketing in a Skeptical World. Nova York: AMAC0M. 2007.

30. JENKINS. Owen. Gimme Some Lovin. Marketing News. 15 maio 2009. p. 19.

31. NEFF. Jack. Welch's Local-Sourcing Story Core to Outreach. Advertising Age. 24 jan. 2011. 32. PRINGLE. Hamish; FIELD. Peter. Why Emotional Messages Beat

2012, p. 67-72. 2010. p. 48-51.

48. GRAHAM. Jefferson. How to Ride Facebook s Giant Wave. USA Today, 30 maio 2013. p. 5B. 49. YU. Roger. Small Businesses Seek Big Sales from Mobile Ads. USA Today, 10 jun. 2013.

50. WALKER, Rob. The Cult of Evemote. Bloomberg Businessweek. 28 fev. 2013. 51. SORKIN. Andrew Ross: MARTIN. Andrew. Coca-Cola Agrees to Buy

Vitaminwater. New York Times, 26 maio 2007.

Rational Ones. Advertising Age, 2 mar. 2009. p. 13; PRINGLE. Hamish: HELD. Peter. Brand Immortality: How Brands Can Live Long

and Prosper. Philadelphia: Kogan Page. 2009.

Capítulo 11

33. BEDBURY. Scott A New Brand World. Nova Yoric Viking Press. 2002. 34. ELLIOTT. Stuart Bank Leaves Child s Play Behind. New York Times.

17 set 2010; CAMPBELL. Dakin. Ally's New Campaign Replaces Ads That Showed Bankers as Cheaters. Bloomberg Business Week. 20 set 2010: If Advertising Doesn't Work, then Why Is 'Ally' a Household Word? Thefnanaalbrand.com. 12 nov. 2010; Ally Bank Launches New

Stages’ Ad Campaign. PR Newswire. 4 set 2012; JOHNSON. Andrew

R. Ally Ads Take Aim at Enemies. Waff Street Journal, 4 set.2012. 35. NAUGHTON. Keith. Ford s Perfect Storm’. Newsweek. 17 set. 2001. p. 48-50; POPE. Byron. Ford Flex Not Minivan Replacement Marketing

Chief Says. WarOsAuto. 16 abr. 2007.

36. CAPELL, Kerry. Thinking Simple at Philips. BusinessWeek. 11 dez. 2006. p. 50: Phiips. .

1. HADERSPECK. Jennifer. Sports and Protein Drinks Share the Glory. Beverage Industry, maio 2013: ZMUDA. Natalie. Why Gatorade Held Big Play for Second Quarter and Print Is Key to New Push. Advertising Age. 25 mar. 2013: FEIFER. Jason. How Gatorade Redefined Its Audience and a Flagging Brand. Fast Company, jun. 2012; STANFORD.

Duane. Gatorade Goes Back to the Lab. Bloomberg Businessweek. 28

nov. 2010; MACARTHUR. Kate. Gatorade Execs Focus on Sales Gains as Powerade Gulps More of Sports Drink Market. Chicago Business. 30 maio 2011.

2. KELLER, Kevin Lane. Strategic Brand Management. 4. ed. Upper Saddle River: Pearson, 2013. Para outro trabalho fundamental so­

bre branding.veja KAPFERER, Jean-Noel. The New Strategic Brand Management. 5. ed. Londres: Kogan Page. 2012; DE CHERNATONY.

37. SISODIA. Rajendra S.; WOLFE. David B.; SHETH. Jagdish N. Firms of Endearment: How World-Class Companies Benefit Profit

Leslie. From Brand Vision to Brand Evaluation: The Strategic Process of Growing and Strengthening Brands. 3. ed. Oxford: Butterworth-

from Passion & Purpose. Upper Saddle River: Wharton School Publishing. 2007.

Heinemann. 2010; AAKER. David A.; JOACHIMSTHALER, Erich.

38. KORN. Melissa. Wanted: Gurus with Actual Experience. Waff Street Journal. 2 jul. 2013.

39. RINGER. Randall; THIBODEAU. Michael. A Breakthrough Approach to Brand Creation, Verse The Narrative Branding Company. . Acesso 7 mar. 2014. 40. HANLON. Patrick. Primal Branding: Create Zealots for Your Brand. Your

Company, and Your Future. Nova York: Free Press, 2006; ThinkTopia. . Acesso em: 26 maio 2014. 41. HOLT, Douglas. How Brands Become Icons: The Principle of Cultural

Branding. Cambridge: Harvard Business School Press, 2004; HOLT, Douglas. Branding as Cultural Activism, ; HOLT, Douglas. What Becomes an Icon Most. Harvard Busmess Review,

mar. 2003. p. 43-49. Veja também MCKRACKEN. Grant Culture and Consumption II: Markets, Meaning, and Brand Management. Bloomington: Indiana University Press. 2005. 42. THOMPSON. Craig. Brands as Culturally Embedded Resources,

Brand Leadership. Nova York: Free Press. 2000. 3. DE LA MERCED. Michael J.; BILTON, Nick; PERLROTH. Nicole. Yahoo to Buy Tumblr for Sl.l Billion. New York Times. 19 maio 2013; DE LA MERCED. Michael J. The Tumblr and Instagram Deals: A Tale

of the Tape. New York Times, 19 maio 2013: SAVITZ. Eric. Why

2013 Is the Year You Need to Get Serious about Tumblr. Forbes, 24 jan. 2013: BERCOVICI, Jeff. Tumblr: David Karp's $800 Million

Art Project Forbes, 2 jan. 2013: GERON. Tornio. After Backlash. Instagram Changes Back to Original Terms of Service. Forbes, 12 dez. 2012; PRIMACK. Dan. Breaking: Facebook Buying Instagram

for $1 Billion, CNN. 9 abr. 2012; . Acesso em: 20 jul. 2103. 4. INTERBRAND Group, World's Greatest Brands: An International Review. Nova York: John Wiley & Sons. 1992. Veja também MOORE, Karl; REID. Susan. The Birth of Brand. Business History 50. 2008, p.

419-432.

43rd AMA Sheth Foundation Doctoral Consortium. University of

5. HOEGG. JoAndrea; ALBA. Joseph W. Taste Perception: More than Meets the Tongue, Journal of Consumer Research 33, mar. 2007. p.

Missouri, 6 jun. 2008. Veja também pesquisa de SHERRY, John et al. Gendered Behavior in a Male Preserve: Role Playing at ESPN Zone

6. SURI. Rajneesh: MONROE. Kent B. The Effects of Time Pressure on

Chicago. Journal of Consumer Psychology 14. n. 1 e 2. 2004, p. 151-158: BROWN, Stephen; KOZINETS. Robert V.; SHERRY JR., John F.

Consumers' Judgments of Prices and Products. Journal of Consumer Research 30. jun. 2003. p. 92-104.

Teaching Old Brands New Tricks: Retro Branding and the Revival of Brand Meaning. Journal of Marketing 67. jul. 2003. p. 19-33.

7. FERRARO. Rosellina: KIRMANI. Amna: MATHERLY, Ted. Look at Me!

43. WREDEN. Nick. Fusion Branding: How to Forge Your Brand for the Future. Atlanta: Accountability Press, 2002: Fusion Branding. . Acesso em: 26 maio 2014.

44. LUTZ. Ashley. Uniqlo’s Briliant Strategy Is to Totally Ignore Fashion. Business Insider. 11 out. 2012: DISHMAN. Lydia. Uniqlo’s Secret Brick-and-Mortar Expansion Strategy Is E-commerce. Forbes. 22

out. 2012; DIAL. Minter. Uniqlo: A Well Executed Glocal Digital and Social Media Market Strategy. The Myndset 10 fev. 2013.

490-498.

Look at Me! Conspicuous Brand Usage, Self-Brand Connection, and

for Consumer Identity: Limits to Self-Expression and the Perils of Lifestyle Branding. Journal ofMarketing 75, maio 2011. 8. AGGRAWAL Pankaj: MCGILL. Ann L. When Brands Seem Human. Do Humans Act Like Brands? Automatic Behavioral Priming Effects of Brand Anthropomorphism. Journal of Consumer Research 39, ago.

45. VANCE. Ashlee. It's a Doc in a Box. Bloomberg Businessweek, 7 maio

2012, p. 307-323. Para pesquisas relacionadas.veja KERVYN, Nicolas: FISKE, Susan I: MALONE, Chris. Brands as Intentional

2012, p. 45-47; BARRET, Victoria. Software's Boy Wonder. Forbes,

Agents Framework: How Perceived Intentions and Ability Can Map

810

ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING

Brand Perception. Journal of Consumer Psychology 22. 2012, p. 166-176. bem como comentários sobre o artigo publicado nessa edição. 9.

THOMSON, Matthew; WHELAN, Jodie; JOHNSON, Allison R. Why Brands Should Fear Fearful Consumers: How Attachment Style Predicts Retaliation. Journal of Consumer Psychology 22, 2012, p. 289-298; CHENG. Shirley Y. Y.; WHITE Tiffany Barnett; CHAPUN, Lan Nguyen. The Effects of Self-Brand Connections on Responses

to Brand Failure: A New Look at the Consumer-Brand Relationship. Journal of Consumer Psychology 22, 2012, p. 280-288.

10. HEDING, Tilde: KNUDTZEN, Charlotte F.: BJERRE. Mogens. Brand Management: Research, Theory & Practice. Nova York: Routledge, 2009; CLIFTON, Rita; SIMMONS, John (eds.). The Economist on Branding. Nova York: Bloomberg Press, 2004; RIEZEBOS. Rik. Brand

Management: A Theoretical and Practical Approach. Essex: Pearson Education. 2003: TEMPORAL Paul. Advanced Brand Management: Rom Vision to Valuation. Singapore: John Wiley & Sons. 2002.

11. BAGLEY, Constance E. Managers and the Legal Environment: Strategies for the 21st Century. 3. ed. Cincinnati: South-Western

College/West Publishing. 2005: para um ponto de vista acadê­ mico de marketing de algumas questões legais importantes, veja ZAICHKOWSKY, Judith. The Psychology behind Trademark Infnngement and Counterfeiting. Mahwah: LEA Publishing, 2006 e MORRIN.

Maureen; LEE, Jonathan; ALLENBY, Greg M. Determinants of

Trademark Dilution. Journal of Consumer Research 33. set. 2006, p. 248-257. 12. SWAIT. Joffre: ERDEM, Tulin. Brand Effects on Choice and Choice Set Formation under Uncertainty. Marketing Science 26. seti/out. 2007,

p. 679-697; ERDEM. Tulin; SWAIT. Joffre; VALENZUELA. Ana. Brands as Signals: A Cross-Country Validation Study. Journal of Marketing

70, jan. 2006. p. 34-49. 13. DAVIS. Scott. Brand Asset Management: Driving Profitable Growth through Your Brands. São Francisco: Jossey-Bass. 2000: SULLIVAN.

Mary W. How Brand Names Affect the Demand for Twin Automobiles. Journal ofMarketing Research 35. maio 1998. p. 154-165.

14. 0 poder da marca, no entanto, não está isento de críticos, alguns dos quais rejeitam o caráter comercial associado às atividades

de branding.Veja KLEIN. Naomi. No Logo: Taking Aim at the Brand

Bullies. Nova York: Picador. 2000.

23. O’REILLY, Lara. Real Madrid Beat Man U to World s Richest Football Team Spot. Marketing Week. 18 abr. 2013: FONTEVECCHIA. Agustino,

The Team to Top: Real Madrid Overtakes ManU to Become the Most Valuable Sports Team in the World. Forbes. 17 abr. 2013: KARON. Tony. Why Real Madrid Can’t Beat Barca on The Field, but Leads

Comfortably in the Market. Time. 23 mar. 2012. 24. Outras abordagens baseiam-se em princípios econômicos de si­ nalização (por exemplo. ERDEM. Tulin. Brand Equity as a Signaling

Phenomenon. Journal of Consumer Psychology 7, 1998, p. 131-157) ou mais como uma perspectiva sociológica, antropológica ou bioló­ gica (por exemplo. MCCRACKEN, Grant. Culture and Consumption If. Markets. Meaning, and Brand Management Bloomington: Indiana

University Press. 2005). Para uma visão ampla das perspectivas da psicologia do consumidor sobre a marca.veja SCHMITT. Bernd. The Consumer Psychology of Brands. Joumalof Consumer Psychology 22, 2012. p. 7-17.

25. Para uma visão geral da pesquisa acadêmica sobre branding, veja KELLER. Kevin Lane. Branding and Brand Equity. In: WEITZ. Bart WENSLEY. Robin (eds.). Handbook of Marketing. Londres: Sage Publications. 2002, p. 151-178: KELLER Kevin Lane: LEHMANN.

Don. Brands and Branding: Research Findings and Future Priorities.

Marketing Science 25, nov./dez.2006. p. 740-759.

26. KELLER. Strategic Brand Management.

27. AILAWADI. Kusum: LEHMANN. Donald R.; NESLIN. Scon. Revenue Premium as an Outcome Measure of Brand Equity. Journal of Marketing 67, out 2003. p. 1-17. 28. MILLER, Jon; MUIR. David. The Business ofBrands. West Sussex: John Wiey & Sons. 2004. 29. O’REILLY, Lara. Virgin America Bids to Banish ‘Command Culture’. Marketing Week. 20 set. 2012; VOIGHT, Joan. Where’s the Party? At 30.000 Feet Virgin America Marketing Chief: ’What Would

Richard Do?’. Adweek. 5 fev. 2013; BUSH. Michael. Virgin America. Advertising Age. 16 nov. 2009. p. 12. 30. MERCHANT. Nilofer. When TED Lost Control of Its Crowd. Harvard Business Review, abr. 2013, p. 79-83. 31. KELLER. Kevin Lane. Building Customer-Based Brand Equity: A

Blueprint for Creating Strong Brands. Marketing Management 10. jul J

ago. 2001. p. 15-19.

15. Para uma discussão sobre o papel das marcas em diferentes ca­

32. ZMUDA. Natalie. MasterCard’s Priceless Evolution. ArtertisingA&e.

tegorias e mercados, veja FISCHER, Marc; VOLCKNER. Franziska: SATTLER. Henrik. How Important Are Brands? A Cross-Category.

11 out 2012: PRECOURT, Geoffrey. How MasterCard Updated ’Priceless’ for Post-Crisis Consumers, . out 2012: DE PAULA. Matthew. MasterCard Puts New Premium on Priceless.

Cross-Country Study. Journal of Marketing Research 47, out. 2010, p. 823-839.

16. Para ler o documentário de Morgan Spurlock sobre a onipresença

de marcas e mensagens de marca. Pom Wonderful Presents: The Greatest Movie EverSold, veja TETZEU. Rick; KARPEL, Ari. I’m with the Brand. Fast Company, abr. 2011, p. 82-92.

17. Study: Food in McDonald’s Wrapper Tastes Better to Kids. Associated Press. 6 ago. 2007.

18. LUO. Xueming; RA1THEL Sascha: WILES. Michael A. The Impact of Brand Rating Dispersion on Firm Value. Journal ofMarketing Research

50, jun. 2013, p. 399-415. 19. WILES. Michael A.: MORGAN. Neil A.; REGO. Lopo L. The Effect of Brand Acquisition and Disposal on Stock Returns. Journal of Marketing 76. jan. 2012, p. 38-58.

American Banker. 1. set. 2011: DAN. Avi. MasterCard Moves Forward

by Going Back. Forbes. 25 ago. 2011. 33. Para insights acadêmicos.veja THOMSON. MACINNIS, Deborah

J.; PARK, C. W. The Ties That Bind: Measuring the Strength of Consumers’ Emotional Attachments to Brands. Journal of Consumer Psychology 15, 2005, p. 77-91; FEDORIKHIN. Alexander; PARK. C. Whan: THOMSON. Matthew. Beyond Fit and Attitude: The Effect

of Emotional Attachment on Consumer Responses to Brand Extensions. Journal of Consumer Psychology 18. 2008. p. 281-291: ESCALAS. Jennifer Edson. Narrative Processing: Building Consumer Connections to Brands. Journal of Consumer Psychology 14. 1996. p. 168-179. Veja também BATRA. Rajeev; AHUVIA, Aaron; BAGOZZI.

Richard P. Brand Love. Journal of Marketing 76. mar. 2012. p. 1-16.

20. MIZIK. Natalie: JACOBSON. Robert. Talk about Brand Strategy.

Para diretrizes gerenciais, veja ROBERTS. Kevin. Lovemarks: The Future beyond Brands. Nova York: Powerhouse Books. 2004: e

Harvard Business Review, out 2005. p. 1: LEV. Baruch. Intangibles: Management. Measurement, and Reporting. Washington: Brookings

ATKINS, Douglas. The Culling of Brands. Nova York: Penguin Books. 2004.

Institute. 2001. Para um exame detalhado, veja HOLLIS, Nigel. The Meaningful Brand: How Strong Brands Make More Money. Nova York:

34. ROTENBERG, Paul; CLANCEY. Maura. Testing the Value of Media

Palgrave Macmillan, 2013. 21. SACKS. Daniele. The Devil Wears J.Crew. Fast Company, maio 2013.

22. Para uma discussão acadêmica sobre como os consumidores co­

Engagement for Advertising Effectiveness.