Сделай это неправильно: Почему бунтари побеждают на работе и в жизни [1 ed.] 9785961432114, 9780062694638

Citation preview

Франческа Джино

СДЕЛАЙ ЭТО НЕПРАВИЛЬНО ПОЧЕМУ БУНТАРИ ПОБЕЖДАЮТ НА РАБОТЕ И В ЖИЗНИ

Francesca Gino

REBEL TALENT WHY IT PAYS TO BREAK THE RULES AT WORK AND IN LIFE

Франческа Джино

СДЕЛАЙ ЭТО НЕПРАВИЛЬНО ПОЧЕМУ БУНТАРИ ПОБЕЖДАЮТ НА РАБОТЕ И В ЖИЗНИ Перевод с английского

Москва 2020

УДК 65.012.4 ББК 65.291.21 Д40 Переводчик О. Вирязова Редактор Е. Аверина

Джино Ф. Д40

Сделай это неправильно: Почему бунтари побеждают на работе и в жизни / Франческа Джино ; Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2020. — 312 с. ISBN 978-5-9614-3211-4 Обычно к бунтарям и нарушителям правил в обществе относятся настороженно. Они создают хаос на рабочем месте, разрушают устоявшийся порядок, спорят, когда все остальные согласны. Нам часто некомфортно с такими нарушителями, но практически все гениальные идеи и инновации, которыми мы сейчас пользуемся, были созданы именно этими людьми — в спорах и конфликтах, вне привычных рамок и сценариев. Франческа Джино, профессор Гарвардской школы бизнеса, специалист в области поведенческих наук, рассказывает захватывающие истории неординарных людей — выдающихся летчиков, всемирно известных поваров, владельцев компаний, режиссеров, политиков и обычных сотрудников, которые не боятся делать что-то не по правилам. Что объединяет этих людей? Почему так важно побороть свой страх быть непонятым? Нужно ли развивать в себе правильный бунтарский дух, не подстраиваясь под мнение окружающих? Вы узнаете, как превратить свою работу и личную жизнь в интересное приключение, освободив своего внутреннего бунтаря. УДК 65.012.4 ББК 65.291.21 Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни  было форме и  какими  бы то ни  было средствами, включая размещение в сети интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу [email protected].

ISBN 978-5-9614-3211-4 (рус.) ISBN 978-006269463-8 (англ.)

© Francesca Gino, 2018 © Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2020

Посвящается Александру, Оливии и Эмме В реальной версии моей любимой комической импровизации вы — те «три вещи», которые наполняют жизнь смыслом.

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ: МАРШ!

9

1 Наполеон и толстовка: Парадокс бунтаря 19 2 Собака по имени Хот: Новаторский талант 43 3 Исчезающий слон: Талант любознательности 67 4 Река Гудзон как посадочная полоса: Дар предвидения 103 5 Неудобная правда: Разносторонний талант 137 6 Морис Чикс поет государственный гимн: Талант искренности 173 7 Разгадка: Преобразующая сила увлеченности 199 8 Как стать начальником-бунтарем: Черная борода, решительность и восемь правил бунтарского руководства 231 Финал: Risotto Cacio e Pepe 257 Эпилог: Как действует бунтарь 265 БЛАГОДАРНОСТИ ПРИМЕЧАНИЯ

269 277

ВВЕДЕНИЕ М А РШ ! Не давайте традиции ограничивать вас. Дайте себе свободу. М А С С И М О Б О Т Т У РА , В Л А Д Е Л Е Ц И   П О В А Р Р Е С Т О РА Н А OSTERIA FRANCESCANA

«Марш!» Услышав эту команду, я поспешила вернуться из тихого обеденного зала на ярко освещенную грохочущую кухню, чтобы забрать следующее блюдо с необычным названием «Хрустящий кусок лазаньи» (La parte croccante della lasagna). Немного рагу и  соуса бешамель были накрыты тонким пластом теста  — это выглядело как кусок, отрезанный от целой лазаньи, и было мастерски скомпоновано так, что напоминало слегка опаленный итальянский флаг. Я последовала примеру своего коллеги, официанта Пино: подняла тарелку и  направилась в  зал. Моя рука дрожала, когда мы с Пино одновременно поставили тарелки перед парой итальянских знаменитостей: они праздновали годовщину свадьбы. На стенах, окрашенных в голубой и серый цвета, висела коллекция современного искусства мирового уровня — и это было лишь одним из многочисленных достоинств ресторана Osteria Francescana в итальянской Модене. В  2016 году, когда я  в  нем работала, он имел три звезды Мишлен и первое место в рейтинге 50 лучших ресторанов мира. Osteria Francescana — первый итальянский ресторан, достигший вершины этого списка.

10

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

Тем временем мы с  Пино выносили из кухни тарелки с другим фирменным блюдом — Bollito non bollito (в буквальном переводе  — «Отварное неотварное мясо»). Bollito misto — классическое североитальянское тушеное блюдо, состоящее в  основном из отварного мяса. Оно традиционно готовится из разных частей говядины  — например, из языка, ребер и  т. д.  — и  подается с  мясным бульоном и  salsa verde (зеленым соусом), а  иногда и  с некоторыми другими пикантными приправами. Это блюдо хорошо есть холодным зимним днем, хотя оно и  не слишком приятно на вид, а долгое отваривание лишает мясо цвета и запаха. Однако таков способ приготовления. Итальянская кухня следует крайне строгому своду правил: мелкая паста подается с мясными соусами, а длинная — с соусами из морепродуктов. В  старинных рецептах нельзя ничего менять. Итальянская культура чтит свои традиции, начиная от кухни и фестивалей народного танца и заканчивая днями святых, а также праздником доброй волшебницы Бефаны*, которая зимней ночью летает на метле и разносит детям конфеты. Владелец и  шеф-повар Osteria Francescana Массимо Боттура решил изменить традиционный способ приготовления Bollito misto. Он  долго экспериментировал вместе с коллегами и наконец выяснил, что вкус и текстура мяса получаются гораздо лучше, если готовить его в сувиде (sous vide) — техника, когда продукт помещается в вакуумную упаковку и на несколько часов подвергается термической обработке при постоянной температуре. Для блюда Bollito non bollito в технике сувид готовится шесть видов мяса. Затем их режут кубиками и помещают на тарелку в ряд, а вдоль * Бефана (итал.  Befana,  Befania,  искаженное  Epifania — «богоявление»)  — мифологический персонаж. Бефана бродит по земле в крещенский сочельник в  облике  страшной старухи.  Иногда  ее считают злой, иногда  — доброй: ведь она приносит  детям подарки,  проникая  в  дом  через  дымоход  (кстати, плохим детям в подарок достается только зола). — Здесь и далее прим. ред.

ВВЕДЕН ИЕ

11

него живописно выкладывают петрушку, красно-желтое желе из копченых перцев, несколько каперсов и анчоусов, луковый мармелад и чуточку яблочной горчицы. Я узнала, что на это блюдо нашего шефа вдохновил Нью-Йорк, где Боттура работал в молодости. Кубики мяса высятся, подобно маленьким небоскребам, над зеленой пеной «деревьев»: это своеобразный макет Центрального парка. А красно-желтое желе образует лужайку с крошечными анчоусами, которые играют роль отдыхающих людей. Дегустация Bollito non bollito вызывает потрясающие ощущения. Кубики мяса тают во рту. А  вкус нарастает, словно желание после первого поцелуя: оно расходится по телу волнами оттенков: мясного, жирного и великолепного, хотя эта яркость немного приглушена зеленью и желе. На кухне уже ждали своего выхода два Bollito non bollito, заказанные парой, за восьмым столом. Я тщательно приводила в порядок свою тарелку, пока она не стала такой же, как у Пино. Все ждала, когда он скажет мне хотя бы пару одобрительных слов, но тщетно. Он двинулся в зал первым, а я поторопилась следом за ним, подражая его движениям и прикрывая телом изысканное блюдо. Вы спросите, как я, профессор Гарвардской школы бизнеса, попала в центр итальянской провинции Эмилия-Романья? Почему я вдруг принялась подавать еду в одном из лучших ресторанов мира? Честно говоря, я была удивлена не меньше вас. Эта история началась с того, что я решила подготовить для Гарвардской школы бизнеса два исследования о сетях ресторанов быстрого питания и подумала: а ведь интересно было бы понаблюдать изнутри, как вообще работают рестораны. Я связалась с Боттурой, но он сообщил, что просто наблюдения мне ничего не дадут. Чтобы разобраться в его бизнесе, я должна целый день поработать у него на кухне и еще один день в обеденном зале. «Не вопрос!» — ответила я, ведь «полевая работа» — это обычная составляющая прак-

12

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

тического анализа Гарвардской школы бизнеса. К тому же по национальности я итальянка и всегда пользуюсь любой возможностью съездить на историческую родину. В первый день я пришла в ресторан рано утром. В одном из трех обеденных залов увидела высокого мужчину, разговаривающего с персоналом. Это был старый метрдотель Джузеппе Пальмьери (в остерии его называют Il Direttore). Рядом стоял улыбчивый сомелье (все зовут его Белле). Он  и  передал меня в руки Пино, который, вероятно, должен был выручать меня в  трудных ситуациях. Всего через несколько минут мы с Пино уже бодро протирали тарелки и бокалы. Потом занялись столовыми приборами, а  затем мизанпласом  — то  есть удобно расставляли на  поварских столах все, что может понадобиться во время готовки. Затем переделали еще кучу дел, в том числе расставили в вазы цветы и накрыли обеденные столы для сотрудников ресторана. В  полдень мы наконец-то были готовы принять первых посетителей. И  тут меня осенило: а  ведь Боттура собирается занять меня всеми видами работ, включая и обслуживание столов. В юности я работала официанткой в нескольких скромных ресторанах Италии и Великобритании, то есть небольшой опыт у  меня был, но  ведь Боттура этого не  знал! С  его стороны это было довольно странным поступком — отправить новичка в обеденный зал одного из лучших ресторанов мира в  качестве официанта (а мои руки, признаться, дрожали, когда я ставила блюда на стол). Думаю, ни один владелец модного ресторана не пошел бы на такое. Но в этом весь Боттура. Многие из его административных решений могут показаться импульсивными. В  2005  году в Osteria Francescana пришли два новых су-шефа. Первый — Кондо Такахико, больше известный как Така: он пообедал в остерии как посетитель, а вскоре уже готовил на ее кухне. Второй — Давиде ди Фабио: он как раз собирался рассылать свои резюме, когда ему позвонили от Боттуры с предложе-

ВВЕДЕН ИЕ

13

нием о работе даже без интервью. Боттура познакомился с Беппе, когда тот работал в большом ресторане — обладателе двух звезд Мишлен недалеко от Болоньи. Боттура с  женой пришел туда пообедать. В  тот  же вечер, уже по дороге домой, Боттура позвонил Беппе и  предложил ему место в своей остерии. Так он нанимал многих — быстро и как будто случайно. Боттура  — четвертый из пяти детей в  семье  — вырос в Модене, в квартале неподалеку от Osteria Francescana. Его мама и бабушка большую часть дня занимались готовкой. Ведь надо было кормить детей, мужа, сводную сестру и сводного брата, живших вместе с  ними, а  также их друзей. В  пять лет Боттура начал наблюдать за тем, как мама с бабушкой готовят, особенно его интересовали скалки, с  помощью которых они делали пасту и  тортеллини замысловатой формы. Вернувшись из школы, братья гонялись за Массимо по кухне, размахивая каким-нибудь импровизированным оружием. А Боттура прятался в укромном уголке под кухонным столом и ел упавшие на пол кусочки теста. Боттура не заканчивал кулинарной школы. Он стал работать поваром из чувства протеста. Чтобы угодить отцу, он поступил в юридический вуз, но был отчислен после двух лет скуки. В 1986 году он узнал о продаже разорившейся траттории Campazzo на  окраине Модены. Двадцатитрехлетний Боттура не имел тогда опыта работы в ресторане, но подумал: почему бы нет? В конце концов, он много готовил. Когда он еще учился в старших классах, друзья постоянно сидели у Массимо дома после занятий или вечеринок, а он всегда шуровал у плиты. Когда Боттуре было 18, они всей компанией поехали на юг, в Салерно. Тогда он брал мегафон и кричал загоравшим на пляже друзьям: «Вам какую пасту готовить на обед — карбонару или аматрициану?» Сейчас Боттуре за 50, это худой бородатый мужчина с  седеющей головой. Он  носит большие модные темные

14

С Д Е Л А Й ЭТО Н ЕПРАВИЛЬНО

очки и  удобные джинсы с  отворотами. Его руки всегда в движении. Я была рядом, когда поставщик привез свежую mozzarella di bufala*. Массимо сразу открыл ящик, осторожно достал большой мягкий шар моцареллы. Кто-то из персонала протянул ему тарелку и  нож с  вилкой, чтобы тот попробовал сыр, но Боттура уже разрывал шар руками. «Это просто божественно,  — сказал он, протягивая мне кусок. — Вам обязательно нужно попробовать». Однажды я  спросила Боттуру о  художниках, которые вдохновляют его, и  шеф назвал китайского концептуалиста Ая Вэйвэя. Он  учился на  Западе и  сочетает в  своем творчестве разные традиции — в частности, минимализм и  концептуализм. Один из перформансов Ая назывался «Роняя вазу династии Хань»: художник разбил бесценную вазу, возраст которой 2000 лет. «Я долго думал: зачем в одно мгновение разбивать тысячи лет истории, — сказал Боттура. — А потом понял. Видите ли, разрушительный акт Ая на  самом деле был созидательным. Это было начало: разбить, изменить, создать». Большинство предпринимателей следуют правилам, а не ломают их. Правила есть в каждой организации. Они проявляются в стандартном порядке выполнения работы, в четко выстроенной вертикали управления, даже в  требованиях к  дресс-коду. Пренебрежение правилами ведет к неприятностям. Даже к  хаосу. Бунтарей терпят неохотно, а  если они слишком активно себя ведут, им указывают на дверь. Боттура другой. Там, где правила цементируются вековыми традициями, он поступает совершенно безрассудно, однако это почему-то работает в его ресторане, и работает феерически хорошо. Я 15 лет изучаю деятельность разных предприятий: нахожусь вместе с  людьми на  их рабочих * Моцарелла из буйволиного молока.

ВВЕДЕН ИЕ

15

местах, общаюсь с руководителями. И иногда я встречаю таких, как Боттура: личностей, которые не боятся нарушать правила, сдерживающие их. Эти люди критически оценивают собственные предположения и глубочайшие убеждения — так же, как и принятые в своем окружении нормы: так они находят творческие и эффективные способы превосходно выполнить свое дело. Это люди «ненормальные» в  положительном и конструктивном смысле. Годы научных исследований дали мне возможность разобраться, почему люди обманывают на экзаменах, скрывают информацию в  налоговых декларациях, врут на  сайтах знакомств и  идут на  красный свет. Я  стала экспертом по тем, кто нарушает правила и совершенно закономерно попадает в неприятности. Но за это время я часто видела, что нарушение правил связано с новаторством. Да, я разбирала истории корпоративной коррупции и должностных нарушений, но и истории смелых людей тоже. Были случаи, когда нарушения правил приводили к положительным изменениям, делали мир лучше. И тогда я спрашивала себя: чему все мы должны научиться у этих людей? В чем их секрет? Примерно в то же самое время, когда меня стали интересовать эти вопросы, я начала исследовать и другое явление. Во многих компаниях, которые я  изучала, не  все любили свою работу. Я постоянно сталкивалась с такой закономерностью: сотрудник поступал на работу и поначалу полностью выкладывался, а затем заметно охладевал к ней и все больше времени использовал непродуктивно. Это делало его несчастным, разочарованным. Почему так получается? Почему для многих работа — это отстой? Эти две мысли посетили меня, когда я была в университетском магазине Harvard Coop. Я  прохаживалась там со стаканчиком кофе в руке, рассматривала книжные стеллажи и  вдруг заметила необычную книгу  — большого формата, цвета мерло и с роскошным золотым тиснением

16

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

на обложке. Она называлась «Никогда не доверяйте худому итальянскому повару». Книга была кулинарной, но весьма своеобразной. В ней было полно фотографий необычных блюд с  забавными названиями, такими как «Хрустящий кусок лазаньи» (La parte croccante della lasagna), и все они сопровождались такими же необычными рассказами об их создании. Автором книги был Массимо Боттура: именно тогда я  узнала его биографию и  то, как он решил «нарушить традицию и  проложить дорогу новой итальянской кухне». Я не понаслышке знала, как ревностно итальянцы чтут свои традиции, поэтому сразу поняла, что Боттура — бунтарь. Также я  поняла, что он страстно любит свою работу. Я  раньше не  задумывалась о  взаимосвязи между нарушением правил и любовью к своему делу, но именно тогда она показалась мне плодотворной. Эти два качества часто сочетаются. Хотя я  преподаю в  Гарвардской школе бизнеса, моя работа основана на  психологии. Устройство организаций в разных странах и отраслях во многом различаются, однако у них есть нечто общее — работающие в них люди. Соответствие типа организаций и психологии людей позволяет понять поведение, которое на первый взгляд кажется почти бессмысленным или вовсе нецелесообразным. Во время изучения конкретной организации возникают разнообразные вопросы, начиная с  того, почему мы избегаем трудных разговоров, и заканчивая темой эффективной работы в  командах. Чтобы ответить на  них даже на  простейшем уровне, нужно понять, как работает наш мозг, и раскрыть психологию, лежащую в  основе наших решений. Этот психологический ракурс необходим — ведь я хочу понять бунтарей и изучить организации, в которых они работают. Последние несколько лет я встречала бунтарей во многих местах, начиная с гоночного трека Ducati Corse и заканчивая колл-центрами в отдаленных районах Индии. Я ездила по

ВВЕДЕН ИЕ

17

улицам Милана, носилась на  квадроциклах по пустыням Ближнего Востока и ходила по цехам разных промышленных предприятий. Разговаривала с музыкантами, магами, хирургами, спортивными тренерами, директорами и  пилотами. Наблюдала за своими партнерами в театре импровизации, посещала  дни открытых дверей и  практические занятия в фирмах, оказывающих специализированные услуги. Ездила в компанию Pixar в Сан-Франциско, Valve Software в Сиэтл, Goldman Sachs в Нью-Йорк и Morning Star в Калифорнию. Бунтари, которых я  встречала в  этих организациях, относятся ко всем слоям населения, и  каждый из них поражал меня своей самобытностью. Но все они обладали особым качеством, которое я решила назвать «непокорным талантом». В ходе исследования я выделила пять ключевых элементов непокорного таланта. Первый  — новаторство, поиск перспектив и новшеств. Второй — любознательность, порыв, который в детстве заставлял нас постоянно спрашивать «Почему?». Третий — восприимчивость, способность постоянно расширять свой кругозор и видеть мир глазами других людей. Четвертый — разносторонность, стремление оспаривать предопределенные социальные роли и  искать неочевидные решения. И пятое — это искренность, которая помогает бунтарям общаться с другими людьми и учиться у  них. Что  бы ни  делали бунтари, они всегда открыты и честны, хотя это делает их уязвимыми. В своей книге я  подробно проанализирую каждый из этих пяти признаков талантливых бунтарей. Я  покажу, как можно сочетать эти «ингредиенты», чтобы получить отличное блюдо. Как видите, бунтарство  — это особый подход к жизни и работе, который мы все можем с умом использовать. Нарушение правил не обязательно приносит неприятности: в умеренных «дозах» оно помогает двигаться вперед. Чтобы убедиться в  этом, мы с  вами отправимся в  удивительные места  — такие, как фургончик доставки

18

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

фастфуда с  гигантским хот-догом на  крыше в  Теннесси или первая в Италии фабрика пишущих машинок у подножия Альп. Мы заглянем к  бунтарям на  работу в  лучшие отели, на плантации помидоров, в консалтинговые фирмы и  голливудскую киностудию. Мы поучимся у  бунтарей, не  побоявшихся оказаться в  уязвимом положении перед двадцатью с  лишним тысячами баскетбольных фанатов. А напоследок я поделюсь восемью принципами, в соответствии с которыми живут бунтари, и тем, как с их помощью можно изменить жизнь в лучшую сторону. Каждый из нас, независимо от собственного характера или характера своей работы, способен быть бунтарем. Одним из самых больших сюрпризов во время моего исследования стало то, что непокорный талант может оказаться ценным не  только для карьеры, но  и  для личной жизни. Я начинала этот проект с попытки понять, как нарушение правил влияет на  нашу работу, но  по ходу дела открыла, что нарушение правил обогащает каждый аспект жизни. Бунтарство обновляет нас и заряжает энергией. Я неоднократно опробовала это на себе, и для меня открылся новый мир, в котором мне очень нравится. Теперь я пью на завтрак разноцветное молоко, надеваю красные кроссовки на официальные мероприятия и  всегда ищу позитивные способы жизни, которые поначалу могут казаться неправильными и даже разрушительными. Надеюсь, что эта книга поможет вам открыть в себе непокорный талант, а вы затем поможете другим людям сделать то же самое. Сила привычки тянет нас к знакомому и удобному. Но нужно учиться «разбивать» свои привычки, как вазы династии Хань. Только тогда мы будем готовы меняться — и в итоге достигнем успеха.

1 НАПОЛЕОН И ТОЛСТОВКА П А РА Д О КС Б У Н ТА РЯ Не бунтари творят беды, а беды творят бунтарей. РУ Т М Е С С И Н Д Ж Е Р

«Вперед! И  помните, что с  высоты этих пирамид на  вас глядят сорок веков». Несмотря на усталость, жажду и голод после двенадцатичасового марша под горячим египетским солнцем, французские солдаты испытали прилив сил от этих слов своего военачальника. На горизонте, примерно в 15 км от них, едва просматривались Великие пирамиды. Вражескую армию было видно гораздо лучше: она расположилась на левом берегу Нила. Эти события происходили 21 июля 1798 года. Французская армия, возглавляемая генералом Наполеоном Бонапартом, подходила к укрепленному поселению Эмбаба в  30 км северо-западнее Каира. Бонапарт уже завладел Александрией, а теперь собирался захватить Каир, за что, несомненно, получил  бы в  придачу и  весь Египет. Наполеон рассчитывал, что это даст Франции новый источник дохода и нанесет удар по главному европейскому противнику его страны, Великобритании. Господство над Египтом означало захват подходов к  Красному морю  —

20

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

главному пути из Великобритании в Индию. Французское вторжение могло принести пользу и самому Египту. Дело в  том, что в  стране тогда правили мамлюки  — потомки солдат-рабов тюркского и  кавказского происхождения. Египтяне веками терпели тиранию мамлюков и надеялись, что Франция спасет их. На стороне врага было 6000 готовых к  бою конных мамлюков, 40 тяжелых орудий и небольшое подразделение турецких солдат. Всадники были вооружены мушкетами, пистолями и  метательными копьями, изготовленными из заостренных пальмовых ветвей. Боевые топоры, булавы или кинжалы они вешали на пояс или приторачивали к седлам. То же самое они делали и с короткими изогнутыми мечами из черной дамасской стали. Ради славной битвы они оделись в  кафтаны с  тюрбанами, украсили себя драгоценностями и монетами. Лошади вставали на дыбы и храпели от возбуждения в  этой горячке. Ближе к  Нилу и  деревне Эмбаба стояли около 15  000 крестьян-феллахов, вооруженных в основном дубинками и копьями или длинноствольными мушкетами. На восточном берегу Нила расположился вооруженный отряд под предводительством Ибрагим-бея — он и Мурад-бей были вождями мамлюков (титул «бей» переводится как «вождь»). Под командованием беев было еще несколько тысяч мамлюков и около 18 000 пехотинцев — в  основном крестьян-феллахов. У  берегов Нила стояла маленькая флотилия мамлюков, управляемая греческими моряками-наемниками. В  общей сложности у  врага было более 40 000 солдат. Войска мамлюков по численности явно превосходили французов: те перебросили около 25 000 человек из пяти дивизий, усиленных артиллерией и  всего несколькими кавалеристами. Но, увидев расположение мамлюков, Бонапарт понял, что имеет преимущество. Мурад разместил свои войска на левом берегу Нила и тем самым совершил

1. НАПОЛЕОН И ТОЛСТОВКА

21

стратегическую ошибку: уберег французов от обстрела при переходе через реку во время атаки. Ведь Ибрагим-бею пришлось  бы переправляться через Нил, чтобы в  случае необходимости помочь Мурад-бею. Используя это преимущество, Бонапарт решил вступить в решающий бой. Он дал войскам час на отдых, а затем приказал всем своим дивизиям наступать на армию Мурада. Расположение войск противника не было единственным шансом на победу, которое увидел Бонапарт. Второе преимущество  — основная тактика мамлюков  — кавалерийская атака, которую Наполеон наблюдал в других боях. Пытаясь устрашить врага, кавалерия мамлюков бросалась на  него всей массой, часто многократно, атакуя его с флангов или тыла. В  этих массовых кавалерийских атаках всадники, славящиеся своим мастерством ближнего боя, передвигались очень тесным строем, подобным движущейся стене. Бонапарт разработал, на  его взгляд, эффективную контрмеру: он построил дивизию огромным квадратом. На  самом деле этот квадрат был прямоугольником  — его фронтальная и  тыльная стороны состояли из первого и второго полуотрядов, а две боковые стороны — из третьего полуотряда. Французские солдаты выстроились в  полую фигуру, в центре которой разместили артиллерию и провиант. Во время атаки мамлюков войско могло поворачиваться, подстреливая вражеских бойцов. После часового боя французы вышли победителями. Мамлюки потеряли около 6000 солдат, а французы — только 30. Эта победа имела множество последствий, таких как изгнание мамлюков, освобождение египтян, дальнейшая экспансия Французской империи на  Восток и  усиление французского господства в континентальной Европе. В тот военный поход Бонапарт взял более 150 ученых, инженеров и художников, а последующая победа подстегнула исследование прошлого и настоящего Египта. Зародившаяся тогда

22

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

египтология открыла людям тайны пирамид и  рассказала им о цивилизации, которая эти пирамиды построила. Что касается Египта, то и  на него повлияло взаимодействие с Францией и ее культурой: это видно по тому, что позднее в гражданских законах этой страны были ассимилированы положения Кодекса Наполеона. Блестящие стратегии Бонапарта сформировали основу для военного образования во всем западном мире. Планируя кампанию и  тщательно ее подготавливая, он, чтобы избежать ошибок генералов-предшественников, много читал об истории, географии и культуре своего противника. И всегда стремился к неожиданным маневрам. Его любимым приемом был решающий удар в тот момент, когда враг терял бдительность. В ту эпоху армии обычно выступали друг против друга строем, благопристойно, как и  положено джентльменам. А Бонапарт стремительно выводил свои войска на позиции и окружал врага прежде, чем тот успевал сориентироваться. Наполеон совершил революцию в военном деле, введя систему армейских корпусов: фактически она сделала тактику, которую использовали другие страны, устаревшей. Система корпусов организовывала войска в мини-армии, позволяя им разделяться на марше, но всегда воссоединяться на время боя. Корпуса передвигались на расстоянии дневного перехода друг от друга, и каждый из них быстро превращался в тыльный отряд, головной отряд или резерв в зависимости от обстоятельств. Так впервые со времен поражения в Семилетней войне в 1763 году военные стратегии и теории усовершенствовались, а Наполеон стал новым спасителем Франции. Египетский военный поход, который он возглавил в 1798 году, укрепил растущую веру в его способности и послужил трамплином к его будущим победам. Благодаря государственному перевороту, организованному Бонапартом в 1799 году, он в возрасте всего лишь 30 лет стал первым консулом Республики. Даже когда его политическая карьера

1. НАПОЛЕОН И ТОЛСТОВКА

23

была на взлете, Наполеон продолжал тщательно изучать труды успешных полководцев, тактиков и офицеров и применял их идеи на практике в бою. К примеру, основная идея бонапартовской стратегии центральной позиции взята у Пьера де Бурсе — начальника штаба королевской армии, который принимал участие в разных войнах, включая Семилетнюю. Стратегия центрального положения заключалась в  том, чтобы разделить численно превосходящую армию противника на части и отдельно атаковать каждую из них. Другим приемом, который Бонапарт часто использовал, был боевой порядок ordre mixte, построение одновременно в  линию и  в  колонну: батальон, построенный в  линию, с  каждого фланга поддерживала колонна пехотного батальона. И хотя не  Бонапарт изобрел эти методы, но  он их усовершенствовал: не в последнюю очередь благодаря его дерзкому стратегическому уму родилось современное военное дело. А еще Наполеон воевал в окопах наравне с солдатами, что было крайне необычно для того времени. Историки полагают, что свое прозвище  — Маленький Капрал  — будущий император получил от солдат во время битвы при Лоди в  мае 1796 года. Тогда он взял на  себя пристрелку одного из орудий — эту работу обычно выполнял капрал. Когда его армия оказывалась под прямым огнем, он обычно был в самом пекле. Например, в решающий момент битвы при Арколе в  ноябре 1796  года Бонапарт схватил флаг одного из батальонов и повел солдат под пули австрийцев. Он возглавлял атаку, пока один из офицеров не оттащил его. Когда сражение заканчивалось и орудия умолкали, Бонапарт уходил с поля боя потным, грязным и покрытым порохом. Он старался запоминать имена своих солдат. Перед боем он подходил к их кострам поболтать о доме и вселить в них уверенность, что они одолеют врага. В  наполеоновской армии солдаты, происходившие из самых низов, могли дослужиться до офицерских званий, как и сам Бонапарт.

24

С Д Е Л А Й ЭТО Н ЕПРАВИЛЬНО

Та  же смелость руководила Наполеоном в  политических реформах. Во время Французской революции законы не распространялись равным образом на всех людей, они даже не были систематизированы. Введя свой знаменитый кодекс, Бонапарт создал правовую систему, которая основывалась на равенстве всех перед законом. Кодекс Наполеона запрещал привилегии по праву рождения, разрешал свободу вероисповедания и указывал, что государственная служба должна вознаграждаться по заслугам, независимо от титулов. Позже многие страны мира приняли этот кодекс. Кроме того, Бонапарт гарантировал, что налоги будут взиматься со всех граждан одинаково. Признавая важность знаний, он провел реформы, заложившие основу системы образования современной Франции и большей части Европы. Он также осуществил либеральные реформы гражданского права: от упразднения феодализма и  установления равноправия до законодательного закрепления веротерпимости и легализации разводов. Вклад Бонапарта в  различные сферы государственной деятельности Франции и  всей Европы был огромным. Историки часто изображают Бонапарта властолюбцем, движимым гордыней. Но британец Эндрю Робертс, автор биографической книги «Наполеон. Жизнь», приводит убедительные доводы в  пользу того, что такая интерпретация истории жизни французского императора ошибочна. Автор доказывает, что крах Наполеона был вызван не большим эго, а несколькими ошибками, которые и привели его к значительным поражениям. Другие биографы не согласны с этим толкованием. Однако нет сомнений в  том, что в  вопросах военной стратегии Бонапарт был новатором. Другие европейские монархи придерживались строгой военной иерархии: набор на военную службу и повышение в звании основывались на богатстве и знатности, а не на квалификации и мастерстве. Эти монархи держались подальше от воен-

1. НАПОЛЕОН И ТОЛСТОВКА

25

ных действий, посылая своих военачальников командовать армиями. Себя они берегли и не участвовали в сражениях. Бонапарт был совсем другим: он сам кидался в бой. Холодным февральским днем в Бостоне я попала в сильную метель по пути на работу. В это время в  аудитории Гарвардской школы бизнеса 110 энергичных руководителей с  весьма серьезными резюме занимали места, открывали сумки и готовились к занятию по теме «Как руководить талантливыми людьми». Мне предстояло рассказывать им о крупнейшей в  мире компании по производству продуктов из томатов Morning Star. Предметом нашего практического анализа была моя работа объемом 10–15 страниц на  основе глубокого исследования и интервью, проведенных в этой компании. Они были посвящены нестандартным принципам работы в  Morning Star. В  МS нет боссов и  должностей. Сотрудники компании сами решили, как их навыки могут пригодиться в общей работе компании. Потом они разработали собственные цели и задачи, обсудили их с коллегами и затем окончательно приняли. Сотрудникам МS не нужно запускать обновления вместе с менеджерами. Для этого они идут к экспертам: сотрудникам, которые будут работать с  новым оборудованием. У  компании нет проектно-конструкторского отдела, зато есть хороший премиальный фонд для поддержки инноваций. Сотрудники, которые успешно внедряют инновации, получают не только уважение коллег, но и денежное вознаграждение. И вот в компании решили ввести новую систему компенсаций. Будет  ли она соответствовать концепции, на которую годами опирались сотрудники MS? Занятие началось. Обычно обсуждение проблемного случая открывается вопросом о  трудностях, с  которыми сталкиваются участники обсуждаемой ситуации. Но вместо этого я  предложила слушателям короткое упражнение

26

С Д Е Л А Й ЭТО Н ЕПРАВИЛЬНО

на  свободное ассоциирование. Я  спросила, что приходит им в голову, когда они слышат фразу «нарушение правил»? «Хаос», — тут же отреагировал генеральный директор международной сети ресторанов. «Беспорядок», — выкрикнул другой слушатель. Я записала эти слова на доске. Ответы некоторых слушателей были позитивными: инновации, творчество, гибкость. Однако больше было негативных: преступление, бунт, отверженность, потеря репутации, нарушение дисциплины, беззаконие, разлад, штраф, наказание, борьба, ненормальность. Такие термины, как «нарушение правил», «нонконформизм» и «ненормальность», можно применять к нарушителям, даже к  опасным личностям. Один слушатель упомянул о  Wells Fargo*, работники которого открыли миллионы поддельных срочных и  текущих счетов на  имена реальных клиентов. Когда те обнаружили, что с  них взимают какие-то непонятные комиссионные, выпускают на  их имя кредитные и  дебетовые карты и  открывают кредиты, о  которых они не  просили, контролирующие органы взыскали с  Wells Fargo $185 млн штрафа. Банк, в свою очередь, уволил более 5300 сотрудников. Другой слушатель вспомнил Бернарда Мейдоффа  — финансиста, убедившего тысячи инвесторов доверить ему свои сбережения. Творчески нарушив правила, Мейдофф умыкнул более $20 млрд через хедж-фонд по схеме знаменитого «пирамидостроителя» Понци. Сейчас он отбывает тюремное наказание сроком 150 лет за проведение одной из крупнейших махинаций в истории США. Большинство наших решений обусловливается четко определенными механизмами с конкретными обязательствами и  правами. Некоторые из этих механизмов относительно * «Уэллс Фарго» (англ.) — банковская компания, предоставляющая финансовые и страховые услуги в США, Канаде и Пуэрто-Рико.

1. НАПОЛЕОН И ТОЛСТОВКА

27

просты и понятны — как, например, подписание договора об аренде квартиры или найме няни. Другие сложнее  — как, например, наши взаимоотношения с органами власти и корпорациями: такие отношения определяются правилами. Например, чтобы установить свою политику, организации используют инструкции, и они распространяются на все: от графика отпусков до правил поведения на рабочем месте. Обычно мы ожидаем, что люди будут подчиняться этим правилам и нормам. Но в Wells Fargo такого не случилось: сотрудники пренебрегли своим долгом действовать в интересах клиентов. И  с  Мейдоффом, создавшим, пожалуй, крупнейшую в  мире финансовую пирамиду, такого тоже не случилось. Также мы придерживаемся социальных норм — неписаных правил поведения в определенной культуре, обществе или социальной группе: с друзьями, коллегами, соотечественниками. Например, ожидаем, что слушатели вовремя придут в  аудиторию и  выполнят заданную работу. Ожидаем, что люди будут соблюдать тишину в библиотеках и носить подобающую одежду в  общественных местах, не  станут перебивать нас во время разговора. Веками социальные нормы обеспечивают порядок и предсказуемость в обществе, они играют решающую роль в развитии и сохранении культуры и сотрудничества между людьми. Уже в возрасте двух-трех лет дети знают правила, управляющие многими общественными отношениями. Обычно мы усваиваем социальные нормы так прочно, что даже не  рассматриваем возможности их нарушения: это было бы неприлично или неприятно. Такие нарушения обычно наказываются сплетнями, насмешками и  оговорами  — все это мощные исправительные меры, влияющие на  наше поведение. В  колониальной Америке человек, пойманный на нарушении социальных норм, таком как воровство или прелюбодеяние, приговаривался к колодкам или позорному столбу в  центре города. Заточение

28

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

доставляло неудобство, но бремя позора и осознание того, что близкие люди узнают о  твоих прегрешениях, было гораздо тяжелее. Обществом, соблюдающим нормы, легко управлять. В  армии новобранцев с  первого дня учат немедленно и беспрекословно подчиняться приказам. Военнослужащие действующей армии США и запаса официально присягают подчиняться приказам своих офицеров. Тысячелетиями военачальники во всем мире добивались соблюдения строгой иерархии для поддержания порядка в  тяжелых условиях боя. Бонапарт руководил немного иначе. В 1793 году, когда он был двадцатичетырехлетним капитаном, ему доверили командование артиллерией во время осады Тулона. Этот город с крупным портом был в то время оккупирован антиреволюционными английскими войсками. Если  бы французские революционеры не  победили, они  бы не  смогли построить военный флот и  бросить вызов британскому господству на море. А это уничтожило бы Великую французскую революцию. Одна из батарей, расположенная на  возвышенности, играла особенно важную роль в той битве. Но во время контратак она становилась и  самой уязвимой, а  потому самой опасной точкой. От своего начальства Бонапарт узнал, что ни один солдат не вызвался занять эту точку во время боя. Проходя по лагерю, Наполеон увидел печатный станок, и у него возникла идея. Он напечатал плакат «Батарея бесстрашных» и  установил его возле батареи. Когда на  следующее утро солдаты увидели плакат, они громко потребовали дать им возможность стрелять из этих орудий. Сам Бонапарт в том бою орудовал шомполом бок о бок со своими артиллеристами. Люди стояли у орудия день и ночь, и французы выиграли сражение, Бонапарт же прославился.

1. НАПОЛЕОН И ТОЛСТОВКА

29

Для того чтобы нарушить правила, не обязательно быть маргиналом. Мейдофф, разумеется, по заслугам получил тюремный срок. Wells Fargo заслужила штрафы. Но Бонапарт нарушил правила и справедливо получил статус и уважение. Он — яркий пример бунтаря, ставшего героем. В XIX веке богатые жители Европы и  Соединенных Штатов увешивали себя бриллиантами, чрезмерно увлекались жирной пищей и крепкими напитками. Некоторые из американских представителей среднего класса в то время выделялись расточительностью, граничащей с сумасбродством. Они не жалели денег на ванны из цельного куска мрамора, водопады, устроенные в столовых, и садовые деревья, украшенные искусственными фруктами из четырнадцатикаратного золота. С практической точки зрения это поведение едва ли имело смысл. Люди среднего класса тратили деньги так, будто обладали несметным богатством. Такое поведение привлекло внимание американского социолога и экономиста норвежского происхождения Торстейна Веблена, известного тем, что он оспорил многие экономические теории той эпохи. Веблен сделал вывод, что такого рода траты, демонстрировавшие способность человека «швыряться» деньгами, на самом деле нужны были для повышения статуса. Щедрые траты богачей «способствовали их престижу, и теперь средний класс использовал свое новообретенное богатство, чтобы купить статус элиты». Веблен метко нарек этот феномен «избыточным потреблением»: выбор и демонстрацию явно дорогих вещей — таких, как спортивные машины, роскошные часы и одежда, — а не их более дешевых и  функциональных аналогов. Избыточное потребление сообщает миру о нашем финансовом успехе, даже если этот успех получен взаймы. Как выясняется, мы все время посылаем миру сигналы о своем статусе. Многие качества, о которых мы хотели бы

30

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

сообщить другим, — ответственность, преданность, умение сотрудничать или постоянство, — сразу не заметны. В результате мы можем потратить часы на занятия йогой не потому, что действительно получаем от нее удовольствие, а потому, что хотим показать своему партнеру: смотри, какой я дисциплинированный человек. Точно так же мы можем посещать дорогую школу бизнеса, чтобы сообщить будущим работодателям о своем авторитете, уме и упорстве. Такие сигналы, как скоростные автомобили, элегантные костюмы и ювелирные украшения, имеют одно общее качество: они недешевы. И они, и те сигналы, что не ложатся на  нас таким серьезным финансовым бременем  — вроде той  же йоги,  — крадут у  нас много времени и  сил, которые мы могли  бы посвятить своим любимым занятиям. Эти сигналы также подвергают нас риску. Ведь дорогие украшения могут привлечь не только восхищенные взоры, но и грабителей, а крутые татуировки — внимание полиции. Такого рода показуха распространена и  в  животном мире. Израильский этолог Амоц Захави отмечает: чтобы привлечь партнеров и  повысить свой статус, животные часто занимаются показной и даже опасной для себя демонстрацией храбрости. Самцы-павлины хвалятся роскошным оперением своего хвоста отчасти для того, чтобы показать самке: они могут выдержать его тяжесть. (А ведь на самом деле прекрасный павлиний хвост  — это эволюционный изъян: из-за него птица медленно бегает и  не способна спрятаться от хищников.) Антилопы часто устраивают смертельно опасные игры в то время, как за ними гонятся голодные гепарды: они выполняют акробатические прыжки в высоту, хотя рациональнее всего в такой ситуации мчаться по горизонтальной траектории. «У меня полно сил, поэтому даже не пытайся» — вот что антилопа хочет сказать своим поведением гепарду. Ту же цель преследуют и гуппи, когда плавают прямо под носом у хищников, прежде чем умчаться

1. НАПОЛЕОН И ТОЛСТОВКА

31

прочь. Похоже, по законам эволюции выживают не только самые сильные и приспособленные. С одной стороны, решение Бонапарта сражаться вместе с «Батареей бесстрашных» кажется глупым. По социальным нормам того времени это был не его уровень, к тому же он рисковал жизнью. Но, взяв на себя эти обязательства у всех на глазах, Наполеон послал весьма ценный сигнал — о том, что его талант позволяет ему нарушать правила, проявить инициативу, рисковать и  сражаться вместе с  простыми солдатами до победного конца. И это очень важная вещь, которую надо понять, если мы хотим разбираться в психологии бунтаря. 7 мая 2012 года около часу дня толпа папарацци встречала черный кроссовер у  отеля Sheraton на  Манхэттен-Таймс-сквер. Соучредитель Facebook и ее генеральный директор Марк Цукерберг вышел из машины и  в  сопровождении телохранителей направился в отель. Здесь проходило стартовое мероприятие всеамериканской выездной презентации по первичному размещению акций для потенциальных инвестиционных компаний: так начинается любая открытая подписка. Финансовый директор Дэвид Эберсман и операционный директор Шерил Сэндберг присоединились к своему шефу на сцене для обсуждения сделки. Около 50 банкиров и 550 инвесторов, одетых, как на подбор, в деловые костюмы, вытянулись вдоль всего квартала в  длиннющую очередь. За ними наблюдали полицейские, сотрудники с  папкамипланшетами и журналисты. Угрюмые охранники следили, чтобы на презентацию попадали только приглашенные лица. Акции Facebook были, наверное, самым долгожданным первичным размещением акций в  истории информационных технологий. За последние годы эта компания переживала бурный рост. Уже в 2012 году она отвечала за 56% всего общедоступного сетевого контента. Для сравнения:

32

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

электронная почта со своими 15% заняла второе место. Выведя компанию на  биржу, Цукерберг обеспечит себе место в  истории, вознаградит инвесторов, поддержавших его, и подтвердит, что среди многих неудачных социальных сетей нашего времени он один нашел правильную формулу создания долговременного интернет-ресурса. Встреча оправдала надежды: на ней была представлена, как оказалось, лучшая на тот момент технология первичного размещения акций с  максимальной рыночной капитализацией более $104 млрд. Интересно, однако, что одна из основных сенсаций того дня касалась одежды Цукерберга. Как и Стив Джобс, а до него Альберт Эйнштейн, Цукерберг не тратил время и энергию на модные наряды. Стоя на сцене, он казался типичным инженером-программистом: повседневная серая майка, черная толстовка с капюшоном, удобные синие джинсы и простые черные кроссовки — весь этот комплект стоил, наверное, меньше $150. «Марк и  его знаменитая толстовка! Таким образом он показывает инвесторам, что не  придает сегодняшнему событию большого значения, он просто хочет быть самим собой,  — сказал в  интервью телеканалу Bloomberg TV аналитик Wedbush Securities Майкл Пэчтер. — Я считаю это признаком незрелости. Марку нужно осознать, что сейчас он привлекает инвесторов. Думаю, он должен оказать им уважение, которого те заслуживают, потому что он просит у них денег». На самом деле Цукерберг был не первым техническим экспертом, чья манера одеваться на важные деловые встречи изумляла многих. Говорят, когда в далеком 1986 году Билл Гейтс собирался вывести Microsoft на биржу, пиар-консультант повалил его на землю, заставляя сменить свободный свитер на  дорогой костюм. А  вот Стив Джобс поначалу шел на уступки своим пиарщикам и носил традиционные костюмы. Но когда Apple заработала несметные деньги

1. НАПОЛЕОН И ТОЛСТОВКА

33

и обогатила многих людей, он вернулся к своим любимым черным водолазкам, над которыми все подсмеивались. Все эти гениальные руководители не то чтобы забыли о корпоративном дресс-коде, но намеренно решили не подчиняться условности. Мы в  целом ясно понимаем, как вести себя в  соответствии с обстановкой. Например, мы ожидаем, что публика будет сидеть тихо на симфоническом концерте и шумно — на  выступлении рок-группы, что на  совещание директор придет в  официальном костюме, и  т. д. Правила и  нормы в  организациях (и гораздо шире  — в  обществе) прививают порядок и предсказуемость. Но, как и с избыточным потреблением и показной щедростью, происходит мощный сдвиг, когда мы поступаем нестандартно или неожиданно. Если бы мы прогуливались по Пятой авеню в Нью-Йорке от одного роскошного магазина к другому, то ожидали бы увидеть там хорошо одетых людей с  полными сумками покупок на тысячи долларов. Это соответствует нашим представлениям об адекватных общественных нормах. Но, как показывает мое исследование, наше восхищение скорее вызовут люди, которые не оправдывают эти ожидания. Рим — столица Италии, а Милан — столица итальянской моды. На открытках с видами этого города обычно изображены кафедральный готический собор, торговая галерея Витторио Эмануэле II (старейшая в  мире) и  знаменитая опера Ла Скала. Но когда я  приезжаю в  Милан, люблю гулять по «Квадрату моды», состоящему из виа Манцони, виа Монтенаполеоне, виа делла Спига и  Корсо Венеция. На этих четырех улицах расположены роскошные бутики, как итальянские, так и иностранные: Bottega Veneta, Armani, Valentino и  Prada, а  также Chanel, Burberry, Dior, Kenzo и  Hermès. Независимо от того, в  чем вы прогуливаетесь мимо их витрин, вы всегда будете чувствовать себя одетым не так. Солидные дома по соседству с высокими, увитыми

34

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

плющом стенами, решетчатыми оградами и миниатюрными фонтанами в красивых внутренних дворах завершают облик этого прекрасного места. В 2012 году мы с коллегами провели в Милане опрос, посвященный сигналам, которые посылает одежда. А поселились мы, конечно, в  «Модном квадрате»  — ведь это лучшее место для такого исследования. Наша работа заключалась вот в чем. Мы попросили продавцов-консультантов из дорогих бутиков оценить статус потенциальной покупательницы — женщины примерно 35 лет. В первой ситуации она приходит в  бутик в  платье и  шубе, а  во второй — в спортивной одежде. Мы спросили продавцов, в каком случае эта дама скорее всего что-то купит и какова вероятность того, что она окажется знаменитостью или высокопоставленным лицом. Вопреки ожиданиям, меха и элегантная одежда сообщали о более низком статусе, чем спортивная одежда. Продавцы считали, что просто одетая покупательница намеренно отступает от норм адекватного поведения: «Богатые люди иногда одеваются очень плохо, чтобы продемонстрировать свою незаурядность. Если ты решился войти в роскошный магазин в майке и штанах, значит, наверняка собираешься что-то купить». Но все зависит от ситуации. Когда мы разыграли те же ситуации и провели опрос на миланском вокзале, респонденты сказали нам, что хорошо одетая женщина имеет более высокий статус. Это явление встречается не только в мире высокой моды. Мы попросили студентов американского колледжа оценить статус преподавателя престижной школы, основываясь на его описании. Одним студентам мы описали сорокапятилетнего бородача в футболке. Другим — гладко выбритого мужчину в  галстуке. Студенты «присвоили» более высокий статус мужчине в футболке. Ключевым здесь является впечатление, что человек сознательно решает не подчиняться.

1. НАПОЛЕОН И ТОЛСТОВКА

35

Чтобы сообщать о статусе, отклонения от нормы должны демонстрировать чью-то независимость, желание вести себя в соответствии с собственными склонностями и готовность расплачиваться за нонконформизм. В  другом исследовании мы узнали, что участники мероприятия в загородном клубе, где был дресс-код black-tie, воспринимали гостя, надевшего  красный галстук-бабочку, как более высокопоставленного  — и  даже лучше играющего в  гольф,  — чем подчинявшегося дресс-коду члена клуба в черном галстукебабочке. Мужчину в красном сочли специалистом в своей области — бунтарем. Несколько лет назад меня попросили провести в Гарвардской школе бизнеса подряд два занятия по 90 минут для ICIC* — Инициатива за конкурентоспособный бедный район. Предложение меня заинтересовало. ICIC была основана в  1994  году профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером, это некоммерческая организация, которая проводит исследования и консультации в неблагополучных регионах Соединенных Штатов. Эта организация занимается местами, где больше 20% населения составляют бедняки и где уровень безработицы выше, чем в других районах. Около сотни государственных деятелей, руководителей предприятий и благотворительных организаций из десятка городов должны были участвовать в  моих занятиях, чтобы усовершенствовать свое умение проводить переговоры и оказывать влияние на людей. Я регулярно обучаю этому руководящих работников, для них такие навыки важны, поскольку дают огромные преимущества в самых разных ситуациях. Обычно слушатели курсов для руководящих работников предъявляют своим преподавателям завышенные требования. Время этих людей особенно дорого, и  лучше не  тратить * Международный центр инвестиционного консалтинга.

36

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

его понапрасну. К тому же это очень искушенная публика, которая многое видела и испытала. И я во время занятий хочу не только обучить своих слушателей важным для них вещам, но  и  заслужить их уважение  — хотя  бы для того, чтобы мой статус заставлял их прислушиваться ко мне и запоминать, чему я их учу. К своим тренингам я обычно готовлюсь по многу часов: мне нужно быть информативной, профессиональной, открытой и правильно одетой. Я не люблю юбки и предпочитаю строгий брючный костюм, блузу или классическую рубашку и красивые кожаные туфли. Но на  том сдвоенном занятии для слушателей ICIC я решила воспользоваться ситуацией и провести небольшой эксперимент на тему «Как одежда влияет на статус человека». Первое занятие я провела в своей обычной одежде и обуви, а в перерыве скинула туфли и надела красные кеды Converse. Только представьте: на мне был темно-синий костюм Hugo Boss, белая шелковая блуза и красные подростковые кеды. Коллеги очень странно смотрели на меня, когда я шла в таком виде в  класс. Часто очень трудно понять, интересует  ли студентов тема занятия и нравится ли им, как оно проходит. Но я смогла ощутить большую разницу между частями того сдвоенного семинара: когда я была в красных кедах, слушатели показались мне более внимательными и вдумчивыми, больше смеялись. Вероятно, отчасти эта разница вызвана не только обувью, но и ее влиянием на меня. Я понимала, как выгляжу со стороны, но мне не было неловко. Наоборот: я чувствовала себя увереннее, чем на первой части семинара. Я преподавала принципиально новый материал, но все же испытывала бльшую уверенность в  его эффективности, бльшую уравновешенность и  хладнокровие при ведении дискуссий и  больший профессионализм при переходах от одной темы к другой. В конце обеих частей занятия я  просила слушателей ответить на несколько вопросов, касающихся моего профес-

1. НАПОЛЕОН И ТОЛСТОВКА

37

сионального статуса и компетенции: какое, по их мнению, у  меня положение в  Гарвардской школе бизнеса, какова вероятность того, что мое исследование попадет в Harvard Business Review, и т. д. Интересно, что слушатели приписали мне более высокий статус, когда на мне были красные кеды. Также они решили, что я, как консультант, имею разряд выше, чем он есть на  самом деле. И  все это благодаря «бунтарской» обуви. Когда я вернулась после занятий в свой кабинет, то подумала, что этими результатами стоит поделиться — и устроила эксперимент. Я пригласила коллег выполнить задание, которое большинству из вас показалось бы трудным (во всяком случае, без нескольких кружек пива): спеть перед всеми песню Journey «Don’t Stop Believin». Перед этим «шоу» я попросила половину слушателей сделать то, что заставит их испытывать неловкость, — повязать на голову бандану (как я  ожидала, она должна была послужить символом нонконформизма — аналогом моих красных «конверсов»). Вторая половина бандану не надевала. С помощью функций системы караоке я измерила точность попадания моих коллег в ноты, а еще — частоту сердечных сокращений. Так вот, коллеги в  банданах пели лучше, их сердечный ритм был значительно медленнее, и они сообщили, что чувствовали себя увереннее. Все мы можем повысить уверенность в себе с помощью неконформного, независимого поведения. Для другого исследования я  привлекла несколько сотен сотрудников разных компаний и  попросила некоторых из них вести себя на работе независимо в течение трех недель — то есть высказывать несогласие с мнением коллег, выражать подлинные (а не «подходящие моменту») мысли и чувства и предлагать нестандартные идеи. Других я  попросила вести себя конформно в течение трех недель — не высовываться и поддерживать решения коллег, даже если не хочется этого

38

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

делать. Наконец, третьей контрольной группе было дано задание все это время вести себя как обычно. Через три недели выяснилось, что члены первой группы на  работе чувствовали себя более уверенно, чем участники эксперимента из двух других групп. Также они более творчески проявили себя, выполняя задания, которые я им дала в ходе трехнедельного дополнительного исследования, а их начальство высоко оценило их новаторство и результативность. Нонконформизм может улучшить не только профессиональную, но  и  личную жизнь. Общаясь с  друзьями, мы начинаем поддакивать им в разговоре, даже если не согласны с их аргументами. Иногда демонстрируем эмоции, которых на самом деле не испытываем, — просто чтобы доставить удовольствие близким. Или одеваемся так, чтобы соответствовать стилю своего окружения. Или заказываем ту же еду, что и наш возлюбленный, даже если нам нравится что-то иное. Как-то раз в другом своем исследовании я просила большую группу коллег в течение нескольких недель вести себя в личной жизни неконформно. Оказалось, что такое поведение — выражение истинных предпочтений в общественных кругах, а не согласие с мнением большинства — повышало уровень их удовлетворенности повседневным общением. Интересно, что перед началом эксперимента его участники предсказывали противоположный результат. Всех людей Земли, несмотря на  их многочисленные различия, объединяет одно: желание быть счастливыми. Кажется, мое исследование поможет получить больше удовольствия от жизни: просто надо быть бунтарями и своим поведением бросать вызов конформизму. А  решить дело может всего лишь пара красных кроссовок. Мужчина в возрасте чуть за 30 сидит за уличным столиком амстердамского кафе. В панорамных окнах за его спиной видна часть кафе: доска с  меню на  стене, кофемашина и  официанты, кото-

1. НАПОЛЕОН И ТОЛСТОВКА

39

рые спешат разнести напитки и  еду посетителям. Этот мужчина  — главный герой видеоролика, который психолог Амстердамского университета Гербен Ван Клиф и его коллеги сняли для проведения эксперимента. Впрочем, необходимо уточнить, что были сняты две версии этого видео. В первой мужчина нарушает то, что мы, вероятно, сочли бы нормами общественного поведения: когда сидит, он кладет ноги на соседний стул, курит и стряхивает пепел на пол. Посмотрев меню, он не возвращает его на стенд. А  когда официантка спрашивает его о  заказе, коротко отвечает: «Принесите вегетарианский сэндвич и  сладкий кофе» — и не реагирует, когда официантка отвечает: «Сейчас будет готово». Во второй версии этого видео он ведет себя вежливо, кладет ногу на  ногу и  пользуется пепельницей. А  когда официантка спрашивает, что он закажет, мягко отвечает: «Пожалуйста, принесите мне вегетарианский сэндвич и  сладкий кофе»  — и  благодарит ее, когда она говорит: «Сейчас». А теперь скажите честно, что бы вы чувствовали, если бы обслуживали мужчину из первого видеоролика. Как уже писала, в молодости я работала официанткой. Поэтому могу сказать с  полной уверенностью: меня  бы он раздражал. В  конце концов, вежливость и  умение нормально сидеть за столом не  требуют от человека грандиозных усилий. К  сожалению, все мы постоянно сталкиваемся с  таким раздражающим неэтичным поведением. Кто-то кладет сумку на единственное свободное сиденье в поезде, а вам приходится просить убрать ее, чтобы сесть. Ваш начальник неожиданно входит к  вам в  кабинет без стука и  бесцеремонно отрывает вас от личного телефонного звонка. В кинотеатре на соседних местах громко разговаривают другие зрители и  отвлекают вас от фильма. Ваш друг постоянно смотрит в телефон во время обеда. В таких случаях нарушение правил заходит слишком далеко: оно превращается из завидного

40

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

в  досадное. Нарушители общественных норм сводят нас с ума, но мы все же считаем их сильными — такой результат и показало исследование Ван Клифа. Участников этого эксперимента поделили на две группы. Одну из них попросили посмотреть первую версию вышеописанного видео, другая половина смотрела вторую версию. После просмотра каждому участнику задали несколько вопросов об их отношении к  герою ролика. Спрашивали и то, насколько сильным они его считают. И вот результат: зрителям первого ролика мужчина, нарушавший нормы, показался более сильным, чем его конформная версия во втором варианте. Сила обычно ассоциируется с отсутствием ограничений. Для нас «сильные люди» означает «свободные», они ведут себя как им хочется. Наверняка в своей профессиональной и личной жизни вы сталкивались с тем, что люди, занимающие высокое положение, и те, кто чувствует себя сильным, часто действуют, не опасаясь отрицательных последствий. Во время нашего исследования в помещении работал вентилятор, который мешал участникам эксперимента сосредоточиться. И люди, чувствовавшие себя сильными, гораздо смелее, чем другие, решались выключить его. Они меньше беспокоились о том, что может подумать экспериментатор. Реально  ли существует эта сила или нам только кажется, что она есть, но  благодаря этому импульсу мы больше рискуем, проявляем более сильные эмоции и  выражаем более веские мнения? Мы действуем исходя из собственных естественных наклонностей и желаний и игнорируем давление со стороны. Люди, которые перебивают других, кажутся нам увереннее в себе, чем те, кто ведет себя тактично, а проявляющие гнев становятся в наших глазах сильнее тех, кто предается унынию  — то  есть социально более приемлемой эмоции. Когда люди обретают власть, они начинают чувствовать себя

1. НАПОЛЕОН И ТОЛСТОВКА

41

более свободными и способны пренебрегать условностями. Как ни парадоксально, эти нарушения могут не подрывать их власть, а, наоборот, усиливать ее: отсюда и  возникает нескончаемый цикл власти и нарушений правил, который может завести слишком далеко людей, подобных Берни Мейдоффу. Связь между нонконформизмом, властью и статусом подводит нас к  более глубокому вопросу: как нужно использовать силу и статус, обретенные за счет карьеры? Сейчас раннее утро. Мы в доме 22 на виа Стелла — живописной мощеной улице в центре итальянской Модены. Это здание с неброским фасадом кораллового цвета. О  том, что ты попал в  Osteria Francescana, можно понять лишь по маленькой медной табличке с  этим названием. Около девяти часов утра, когда начинают собираться сотрудники, тут становится оживленно. На улице раздается рев мотоциклетного мотора: это Боттура прибыл на  своем черном Ducati  — чуть позже своих работников. Он тут же надевает белый поварской халат и берет метлу, чтобы подмести мостовую перед рестораном. Боттура регулярно выполняет работу, которой другие шеф-повара себя не  утруждали бы. Он  ждет машину со свежими продуктами, рыбой и мясом. Затем запрыгивает в грузовичок, открывает коробки, проверяет, в порядке ли продукты, и расспрашивает о них поставщика. Узнав все, что ему нужно, Боттура помогает разгружать машину. Все это удивляло меня, когда я работала в Osteria Francescana. Но в этом ресторане нет определенных ролей, в которые можно было бы втиснуть сотрудников. Каждый может выполнять различные функции, поручаемые в других ресторанах определенному человеку. В большинстве ресторанов продукты разгружает только поставщик и только шеф-кондитер готовит десерты, но в Osteria Francescana все не так. Каждый может экспериментировать с идеями, бросать вызов руководству

42

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

и  при этом иметь карьерную перспективу. Сам Боттура не слишком признает и даже скорее пренебрегает традиционным распределением ролей. Перед тем как ресторан откроется для посетителей, он садится перекусить вместе с  сотрудниками. А  между делом помогает в  уборке или играет в футбол со своими сотрудниками около ресторана. Все это нетипично для шеф-повара. Но «солдаты» Боттуры преданы ему: ведь они видели его на передовой и он воодушевил их на подвиги.

2 СОБАКА ПО ИМЕНИ ХОТ НОВАТОРСКИЙ ТА ЛАНТ Первый поцелуй — волшебство. Второй — близость. Третий — рутина. РЭЙМОНД ЧАНДЛЕР

В центр зала выходит мужчина и садится на стул. На нем белая майка и свободные джинсы. Я со своим мужем Грегом и еще 12 человек смотрим на него, рассевшись полукругом. Двенадцать коллег. В  помещении, где все это происходит, днем проходят занятия местной общеобразовательной школы, поэтому зал разделен на зоны, оборудованные для детских занятий  — рисования, живописи, чтения, игры в лего. Полумрак. Мужчина вытягивает руки, будто берется за воображаемый руль, и  делает вид, что ведет машину. Тут я  поднимаюсь, беру стул и сажусь рядом с ним. — Добро пожаловать на  «Энтерпрайз»,  — говорит мужчина.  — Вы слышали о  новой машине по изготовлению формы? — Да,  — отвечаю я.  — Была разочарована, услышав о ней. После нашей последней встречи надеялась, что мы

44

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

сосредоточимся на другом продукте. Разве мы не собирались заняться производством полосатых трусов? Смех. В это время подходит женщина по имени Рашель и прикасается к моему плечу. Я возвращаюсь на место, а действие продолжается. — Я не знала, что сказать, — шепчу мужу, — но люди почему-то сочли это смешным. Грег улыбается. — Ты просто не поняла, о чем он. Это был «Звездный путь». Эрик играл капитана Кирка. А  ты увела диалог совсем в другую сторону. Так, значит, Эрик вел не машину — он управлял кораблем ВМС США «Энтерпрайз». Все это происходило на Центральной площади Кембриджа, недалеко от места, где мы в  то время жили. Занятия по импровизационной комедии для начинающих длились по два часа каждый понедельник. В тот вечер мы играли в импровизацию под названием «смена актеров», где один участник начинает сцену, а потом к нему присоединяется другой. Новые участники вступают по одному: похлопывают по плечу того, кто уже играет, и  сменяют его, выстраивая новую историю. Сюжет не обсуждался заранее, но всего через несколько секунд после начала игры группа совместными усилиями задавала крепкую драматическую основу. К концу сцены мы выстраивали довольно сложную (и забавную) историю. В импровизации ты плывешь по течению. Возможно, ты не  в  восторге от темы, которую выбрал вышедший перед тобой человек, но ты принимаешь его условия и подыгрываешь, а не противоречишь ему. И если первый участник говорит: «Это яблоко», ты не  должен отвечать: «Нет, это просто маленькая дыня». А если скажешь, то, возможно, сам повеселишься, но сцену убьешь. Следует придерживаться

2 . С О Б А К А П О И М Е Н И ХОТ

45

принципа «да, и…», который лежит в основе импровизации: «Да, и мы можем отравить это яблоко и дать его королеве». История, которую я  только что рассказала,  — не  первый и  не последний случай, когда я  совершенно не  попадала в  культурный контекст (все  же нужно было посмотреть «Звездный путь»). Но если бы я не была готова смириться с этим «непопаданием», то не получала бы такого большого удовольствия. Импровизация — игра без репетиций и сценария: надо мгновенно реагировать на  реплики других, слушать свой внутренний голос и выдавать все, что он предлагает. Британоканадский режиссер, драматург и актер, придумавший игру в импровизацию, — Кейт Джонстон — однажды подметил, что импровизация — это как вести автомобиль, глядя только в зеркало заднего вида: ты не знаешь, куда едешь, а видишь только то, где уже был. Абонемент на занятия импровизацией я подарила Грегу на Рождество 2011 года: тогда у нас еще не было детей и мы могли выезжать в будни по вечерам. Я подумала, что это хорошая идея: ведь мы будем регулярно проводить время вместе, занимаясь чем-то совершенно новым, сможем пошутить друг над другом и хорошо посмеяться. Но у меня был и другой мотив. Последние исследования психологов показывают: если мы пускаем нечто новое в наши романтические отношения, то больше вовлекаемся в них и испытываем от них большее удовлетворение. Мы с Грегом были счастливы. С момента нашей первой встречи в бостонском аэропорту Логан наши взаимоотношения всегда были естественными и легкими, хотя мы принадлежим к разным культурам, — я итальянка, а он родился в Джорджии, в Уорнер-Робинс, — и это обосновывало значительную разницу в наших взглядах. Но я  знала, что супруги часто страдают от рутины. Было интересно: что же изменится, если мы раз в неделю будем заниматься чем-то неожиданным?

46

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

Все было решено: 27 июня 2009 года мы с Грегом должны были пожениться в  Тьоне-ди-Тренто, моем родном городе с  населением 3000 человек, расположенном в горах Северной Италии. Представьте себе теплый летний день в  тех местах. Под сводами старинной церкви танцует ветерок, разнося по всему пространству аромат маргариток и роз. Двери собора распахнуты, за ними в ожидании начала церемонии стоят гости. Маленький оркестр из кларнетов, тромбонов и флейт тихо наигрывает что-то лирическое, пока жених нервно ждет невесту… Мы волновались. Но, по-моему, гораздо больше волновалась моя мама, которая наконец дождалась венчания хотя бы одного из троих своих детей, — настоящего венчания, с соблюдением всех ритуалов. Ведь мой брат решил вообще не жениться, хотя жил в гражданском браке вместе со своей подругой и двумя детьми. А сестра с мужем расписались в  городской ратуше и  торжественных церемоний не устраивали. За несколько месяцев до свадьбы я купила белое подвенечное платье. И  подвязку  — в  соответствии с  традицией, восходящей к XIV веку: гостя, уносящего со свадьбы «приданое» невесты, ждала удача. Жених соблюдал свои ритуалы. Согласно одному из них, ему следовало преподнести невесте букет — последний подарок своей девушке перед свадьбой. Еще надо было подготовить bomboniere с confetti: коробочки с засахаренным миндалем в качестве свадебных подарков гостям. На традиционной итальянской свадьбе миндаль для гостей покрывается белой сахарной глазурью, а  количество конфет должно быть нечетным. Почему? Потому что свадьба соединяет двоих, но  они неделимы. После свадьбы мы отправились в luna di miele, или медовый месяц, названный так потому, что в Древнем Риме новобрачные целую фазу Луны ели мед за каждой трапезой.

2 . С О Б А К А П О И М Е Н И ХОТ

47

Уважение к традиции — явление для Италии такое же характерное, как и белое подвенечное платье для невесты. На индийских свадьбах пары произносят семь обетов и не считаются законно женатыми, пока не сделают семь шагов вокруг Священного огня, после чего их должны поприветствовать семь замужних женщин. Во Вьетнаме семьи жениха и  невесты во всем избегают числа семь, потому что оно приносит несчастье. Во всей Латинской Америке на quinceañera, праздновании совершеннолетия пятнадцатилетних девочек, отцы дарят им первые туфли на каблуке. А  в  Японии во время праздника совершеннолетия Seijin no Hi родители дарят дочерям сандалии «зори» на плоской подошве. Ритуалы и традиции — от проведения религиозных праздников до подготовки политических акций — существуют во всех странах и имеют долгую историю. Ими пронизана вся наша жизнь — дома, на работе и даже в фитнес-клубе. Футболисты «Нотр-Дам» проходят перед началом матча по одному и тому же маршруту от университетской базилики до стадиона, а сотрудники компаний Walmart и New Balance начинают день с пения и растяжки. И мое исследование показывает, что такие ритуалы улучшают работу в  группе. Например, однажды мы с  коллегами устроили на улицах Бостона квест «Охота на мусор»: как известно, по правилам игры командам надо найти в условных местах предметы из заранее составленного списка. Кто их больше собрал  — тот и  победил. Так вот, команды, участники которых практиковали совместные ритуалы, показали лучшие результаты, чем те, у кого общих ритуалов не было. Исследование с  участием более двухсот человек, специалистов в  разных отраслях промышленности, показало, что работа приносит им больше удовлетворения, когда они всем коллективом участвуют в  важных ритуалах: например, играют в собственный вариант «Бинго». Даже рабочие

48

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

субботы проходят для них легче благодаря тому, что они регулярно скандируют «Неполный день!» и прерываются на «Танец счастья». Одна из главных целей ритуалов и  традиций  — это порождение и культивация ценностей. Ежедневные молитвы в  домашнем кругу подчеркивают важность веры, чтение сказок на  ночь утверждает ценность знаний, а  семейные обеды или совместные «родственные дела» укрепляют наши самые дорогие узы. Со временем общие ценности становятся заветными воспоминаниями. Значение традиций становится так велико, что их нарушение может обернуться большим разочарованием. Примерно за год до нашей идеальной итальянской свадьбы этот горький урок получили и мы с Грегом. Мы тогда жили в  Чапел-Хилл, в  Северной Каролине. Дело было ранним сентябрьским утром 2008 года. Мы пили кофе у  себя на веранде и решили, что наконец пора сообщить важную новость моим родным. Новость заключалась в  том, что почти двумя неделями раньше, 20 августа, мы с  Грегом расписались в  мэрии, чтобы решить некоторые правовые вопросы, которые неизбежно возникают во время свадьбы итальянки и американца в Соединенных Штатах. Я не решалась сообщить об этом своей матери. Я знала, что она будет очень расстроена этой новостью, даже разгневана. Наверное, даже накричит на меня за то, что я проигнорировала такую важную традицию, как необходимость пригласить в торжественный день семью. «Ничего страшного», — подбодрил меня Грег. Я немного воспрянула. Действительно: наша настоящая свадьба  — традиционная, которую мы тщательно продумали, — должна была состояться в  Италии следующим летом. Я  набрала мамин номер и, когда она взяла трубку, быстро выпалила: — Мама, у меня прекрасная новость. — Ты беременна?

2 . С О Б А К А П О И М Е Н И ХОТ

49

— Нет, — сказала я. — Мы с Грегом поженились! Щелк. Она положила трубку. Я смогла поговорить с мамой по телефону только через несколько дней. Как я и ожидала, она накричала на меня. Она была в  ярости из-за того, что ни  один член нашей семьи не  присутствовал на  этом важном для ее ребенка празднике. Не было ни  наших с  Грегом свадебных фотографий вместе с семьей, ни воспоминаний, которыми она могла  бы дорожить. Однако со временем мама простила меня, и  моя итальянская свадьба в  кругу родных все  же состоялась — причем все прошло прекрасно. Ритуалы могут сблизить нас и  наделить жизнь более глубоким смыслом. Но часто они лишают нас столь  же ценной вещи. Я имею в виду опыт, который мы получаем с принятием трудных решений. Запланировать мою итальянскую свадьбу было довольно просто, потому что большинство связанных с ней решений приняли без меня. (Самое трудное решение, которое нам пришлось сделать,  — это выбор даты.) Но в этом процессе было мало возможностей проявиться и порадовать себя. В рамках традиции мы отказываемся от нового и, следовательно, от удовольствия жить не по сценарию. И тогда скука или глупая самонадеянность может подкрасться незаметно. А вот бунтарь, всегда пробующий что-то новое (как мы с Грегом), находится в более благоприятной ситуации. Мы придерживаемся традиций и  доверяем «старым добрым» способам, потому что в глубине души считаем: в них есть смысл. В результате исследования ученые Йельского университета обнаружили: дети настолько точно копируют взрослых, что повторяют даже их ошибки. В  одном из экспериментов в  ходе этого исследования группа детей с трех до пяти лет видела игрушечного динозавра, помещенного в прозрачный пластиковый контейнер. Исследователь пытался достать игрушку разными способами, некоторые

50

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

из  них работали  — как, например, открывание крышки, а некоторые нет — как, например, постукивание по стенке контейнера пером. Дети должны были определить, какие способы нелепы, а  какие разумны. Во втором случае они получали приз. Это делалось для того, чтобы показать: взрослым нельзя доверять и ненужные действия, которые они совершают, можно спокойно игнорировать. Затем дети наблюдали, как взрослые, совершая бесполезные действия, вынимали из контейнера игрушечную черепаху. Когда дети сами выполняли это задание, они слишком подражали взрослым и напрасно тратили время и силы. То есть дети видели, как взрослый вынимал приз из контейнера тем способом, который другой взрослый или даже шимпанзе сочли бы неэффективным и неудобным, и как будто теряли способность понимать, как следует открывать контейнер правильно. Другими словами, когда взрослый делает что-то нерационально, это мешает детям разобраться в  том, как следует делать правильно. Казалось бы, с  годами такие вещи должны исчезнуть, но  оказалось, что все происходит наоборот. Исследования показывают, что чрезмерное подражание с возрастом усиливается и  взрослые совершают ненужные действия добросовестнее дошкольников. Не верите? Тогда ответьте: часто ли вы изучаете инструкции, когда пытаетесь освоить новое сложное устройство, например компьютер? Если вы такие же, как я, то предпочитаете, чтобы кто-нибудь просто показал вам, как обращаться с гаджетом. Многое из того, что мы «знаем», — это на самом деле только доверие к чужим знаниям. Ведь мы делаем вывод: если у человека большая практика, то для этого должна быть серьезная причина, верно? В одном из исследований этого явления я  проводила интересный эксперимент. Несколько групп по четыре человека в  каждой попадали в  помещение, где команда

2 . С О Б А К А П О И М Е Н И ХОТ

51

нанятых актеров складывала футболки. Одна группа участников исследования видела, что футболки складывают рациональным способом. Другие наблюдали, как в процесс добавляется несколько ненужных действий: футболки сначала помещали в стопки по три штуки и только потом складывали или раскладывали рукава. Надо сказать, что всем участникам были объявлены условия: по количеству футболок, которые они сложат в  отведенное время, им и  заплатят (добавление ненужных действий явно замедляло этот процесс). Участники пару минут наблюдали, как инструкторы (а на самом деле нанятые актеры) складывают футболки, и занимали их место. Они складывали футболки самостоятельно в течение десяти минут, затем приходила другая группа, наблюдала за ними и  сменяла их. Так повторялось шесть раз. Среди участников, наблюдавших за тем, как следует складывать футболки, 87% просто повторяли увиденные нерациональные действия. Они уходили с меньшей суммой денег, чем те, кто наблюдал за эффективным процессом. Участники, складывавшие футболки неэффективно, закрепляли это поведение у многих последующих групп. Из 336 человек в этом исследовании только трое открыто задавали вопросы или выражали беспокойство относительно неэффективности. А большинство членов команд, как часто случается в  реальной жизни, приняли бессмысленный процесс без возражений. Традиции и ритуалы, с которыми вы встречаетесь в вашей организации и в обществе, приживаются скорее вследствие заведенного порядка, чем в результате глубокого размышления. Психологи и  экономисты называют это явление «отклонением в сторону статус-кво». Американские экономисты Уильям Самуэльсон и  Ричард Зекхаузер первыми продемонстрировали это отклонение в 1988 году. В своем исследовании они ставили участников перед рядом проблем

52

С Д Е Л А Й ЭТО Н ЕПРАВИЛЬНО

с вариантами решений, включавшими или исключавшими необходимость придерживаться статус-кво. Участники обычно поддерживали статус-кво, когда им это предлагали. Даже если это был объективно худший вариант. Мы слишком часто принимаем как должное укоренившиеся традиции и  ритуалы. Когда мы свыкаемся со сложившейся ситуацией, то испытываем любое отступление от статус-кво как потерю  — и  нам она кажется гораздо более серьезной, чем идея о  потенциальной прибыли. На  самом деле, когда предлагают вариант с  одинаковой вероятностью победы или поражения, обычный человек стремится к прибыли, в два раза превышающей потенциальные убытки, прежде чем согласиться. Если бы мы могли отбросить страх потери, вырос  бы наш шанс на  победу. Именно страх привязывает нас к  статус-кво и  мешает действовать, даже когда изменения явно в наших интересах. Изучение долгой истории импровизации привело меня домой. Предшественником этого вида искусства считается итальянская комедия дель арте. В Европе XVI века актеры перемещались из города в  город, устраивая представление на центральных площадях. Основой представлений служили импровизированные диалоги в заранее оговоренном «сценарии». Это искусство с самого начала ломало традиции классического театра и требовало от актеров довольно редкой способности мгновенно реагировать. Через несколько веков после кончины комедии дель арте, в 1950 году, британо-канадский драматург Кит Джонстон и новатор американского театра Виола Сполин возродили импровизацию. Независимо друг от друга два этих выдающихся человека устраивали спонтанные импровизированные выступления, и  каждый из них по-своему изменил сценическое искусство. Считая, что настоящий театр стал претенциозным и  развлекает только интеллектуалов

2 . С О Б А К А П О И М Е Н И ХОТ

53

да высшее общество, писавший драмы и  преподававший в Лондоне актерское мастерство Джонстон захотел создать искусство для обычных людей  — тех, чьими любимыми развлечениями были игры с  мячом и  соревнования по боксу. И  что  же он сделал? Создал новый вид театрального искусства, «спонтанную импровизацию»: смешанную форму представления, названную театральным спортом, в  котором атрибуты спортивной игры  — команды, судьи, счет и соревнования — были адаптированы к театральной импровизации. Команды соревновались, судьи награждали их, а зрители болели за команды и бурно реагировали на особо удачные сцены так, как если бы это были голевые моменты в  футболе. И, конечно, из зала доносились запальчивые выкрики в адрес арбитров («Судью на мыло!»). Работая с актерами, Джонстон помогал им стать более чуткими и  живыми в  работе. Он  хорошо помнил свой печальный опыт обучения в школе и был уверен, что система образования ослабляет творческие способности. Перевернув идею о том, что дети — это незрелые взрослые, он рассматривал взрослых как деградировавших детей. Джонстон составил список под заголовком «Чего мне не  позволяли учителя» и велел своим ученикам делать противоположное. Его нетрадиционный подход и методы были очень успешными, они учили актеров спонтанности. Сполин в  своем родном Чикаго в  1920–1930-х годах увлекалась, как и Джонстон, театром для масс. Одно время она занималась с  детьми иммигрантов в  театре и  вскоре поняла, что те же методы можно использовать для развития творческого воображения у взрослых. Ее подход к обучению взрослых был основан на наблюдениях, из которых Виола сделала следующий вывод: детям нравится заниматься актерским мастерством, когда уроки представляют собой игру. В середине 1950-х годов ее сын Пол Силлз использовал эту идею, когда был одним из создателей импровиза-

54

С Д Е Л А Й ЭТО Н ЕПРАВИЛЬНО

ционного движения, сосредоточенного вокруг Чикагского университета. Группа, выросшая из работы Силлза The Compass, в  итоге привела к  созданию знаменитой компании  — импровизационного театра Second City. Именно там начинали работать Тина Фей, Билл Мюррей и многие другие великие комики. Шла третья неделя нашего с Грегом импровизационного приключения, когда преподаватель попросил всех нас сесть на пол в кружок для игры в «Историю по одному слову». Преподаватель объявлял название сюжета и потом выбирал участника, которому следовало сказать первое слово этой истории. Его сосед произносил следующее слово по смыслу и т. д. Смысл игры был в коллективном сочинении связного рассказа, в который каждый участник добавляет по одному слову так, будто говорит один рассказчик в  нормальном разговорном темпе. — Вот вам название, — начал преподаватель. — Пушистая собака сидит на кухонной плите. И мы начали: — Собака-по-кличке-Хот-любила-сидеть-на-красножелтой-кухонной-плите.-Однажды-она-не-заметила-чтоплита-включена-и-ее-зад-немного-подгорел… История продолжалась и закончилась тем, что попугай заорал: — Зад-горит! Главный элемент импровизации — непредсказуемость. Мы не знаем, что скажет наш напарник, как отреагируют другие люди. Не знаем даже, когда закончится сцена. Другие игроки могут поднять темы, которые нам вообще незнакомы,  — и  это нормально. Главное  — моментально реагировать. Импровизация — это то же самое, что играть одновременно в шахматы и пинг-понг. Когда вы обдумываете шахматный ход, вы сосредоточены на том, чтобы следовать своей стратегии и  предугадывать действия противника.

2 . С О Б А К А П О И М Е Н И ХОТ

55

А  играя в  пинг-понг, наоборот, надо реагировать моментально. Вы можете попытаться предвидеть следующий удар, но лучше сосредоточиться на положении мяча именно в этот момент. То же самое касается импровизации: вы не можете отбить, пока другой игрок не ударит. Непредсказуемость заставляет нас побеспокоиться, но зато она удовлетворяет нашу постоянную потребность в новизне. В  1860-х годах немецкий зоолог Альфред Брем поставил закрытый ящик со змеями в клетку с обезьянами. Обезьяны подняли крышку и  испугались так же, как испугалась  бы любая обезьяна (и большинство людей). Но затем они сделали нечто весьма странное: снова подняли крышку, чтобы еще раз взглянуть на  змей. С  тех пор как Брем опубликовал эти открытия, ученые исследовали реакции более ста видов рептилий и  млекопитающих на  объекты, которых те никогда раньше не видели. Независимо от того, насколько животные пугались, они не могли устоять перед тягой к новизне и не посмотреть второй раз. Эта тяга заставляет и людей, и животных интересоваться неизвестным. И  это имеет объяснение с  точки зрения эволюции: наши шансы на выживание повышаются благодаря настороженности по отношению как к друзьям, так и к врагам из нашего окружения. Молодые родители быстро обнаруживают, что грудные дети постоянно наблюдают и играют с незнакомыми вещами. Один из любимых моментов моего раннего материнства — когда я наблюдала, как мой маленький сын впервые обратил внимание на  свои руки. Его открытие казалось метафорой обучения: интерес к  тому, что эти странные «отростки» могут делать, стал первым шагом к  умению ими управлять. Приоритет новизны  — эффективный способ обработки информации для неразвитых когнитивных систем. Он помогает малышам справляться с  переменами в  их окружении, прежде чем раскроется их внутренний исследователь.

56

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

Интересно, что генетики связывают склонность к новизне с  миграцией древних людей в  отдаленные земли. Недавние исследования показали, что группы людей, которые, покинув Африку, мигрировали дальше всех, имели больше генов, связанных с поиском нового. То есть люди, уходившие дальше других от дома, возможно, имели биологическую предрасположенность познавать таинственные новые места. Однако, хотя мы рождаемся с сильным стремлением к  поиску нового, эта тяга со временем слабеет. По мере взросления нами овладевают другие желания — например, желание большей предсказуемости. Организации, которые мы создаем и в которые вступаем, отражают эту реальность: зарплата в одно и то же время еженедельно или ежемесячно, оценки в соответствии с определенными методами, работа, связанная с известным набором действий... Радость новизны  — столкнуться со старым другом в  незнакомом городе, купить новую машину, получить повышение  — может принести удовольствие и  удивление собственным везением, но  не  навсегда. С  другом вы в  конце концов расстанетесь, новая машина утратит свой чудесный запах и станет привычной, повышение принесет стресс из-за новых обязанностей. Со временем мы узнаём упрямую правду об эмоциональных впечатлениях: их сила ослабевает. Pal’s Sudden Service  — это сеть из 29 ресторанов быстрого питания, расположенных на северо-востоке Теннесси и юго-западе Вирджинии. Большинство из них  — приземистые здания площадью 335 квадратных метров, украшенные гигантскими муляжами бургеров и жареной картошки. Автомобилисты обслуживаются в  двух окошках. Скорость  — ключевой фактор в Pal’s, и сотрудников готовят соответственно: сборка типичного заказа из двух сэндвичей, двух гарниров и двух напитков требует около 40 секунд. Работа высокостандарти-

2 . С О Б А К А П О И М Е Н И ХОТ

57

зована: прием ли это заказов, обжаривание картошки, подсушивание хлеба или приготовление гамбургеров, работники учатся выполнять операции безошибочно даже в часы пик. Вся деятельность ресторана осуществляется на 15 разных участках. Работники допускаются на  один из них только после прохождения теста, и проходной балл — 100%. Все предприятия сталкиваются с одним и тем же парадоксом: останутся ли они прибыльными и конкурентоспособными на рынке, зависит от работы их сотрудников, а тем всегда нужны новые задачи. Pal’s — такое место, где монотонность — постоянный негативный фактор. Но владельцы придумали остроумный способ борьбы с  монотонностью высокостандартизованной работы: сотрудники узнают о последовательности, в которой они будут перемещаться между участками, только перед началом своей смены. Первым заданием в понедельник может быть приготовление коктейлей, затем картофеля фри, во вторник  — приготовление бисквита и доставка заказов. В результате сотрудники будут с меньшей вероятностью двигаться на автопилоте и скорее совершенствоваться. Новизна — это стимул. Pal’s достиг впечатляющих цифр: средний заказ, поступивший из машины, выполнялся каждые 18 секунд (конкурентам для этого нужны минуты), допускалась одна ошибка на  3600 заказов (среднее по отрасли значение  — одна на 15 заказов), удовлетворенность клиентов — 98% и более 97% — удовлетворенность санитарной инспекции. А текучка кадров среди администрации и  персонала очень низкая. Цифры продаж столь же значительные: около $2 млн в год на ресторан. На самом деле, несмотря на то что Pal’s работает в высококонкурентной отрасли, где на рынке доминируют такие мировые гиганты, как McDonald’s, Burger King и  Wendy’s, он достиг удивительных финансовых успехов. По большинству показателей — от выручки на квадратный метр и  валовой прибыли до доходности продаж или по

58

С Д Е Л А Й ЭТО Н ЕПРАВИЛЬНО

активам и удовлетворенности клиентов — Pal’s побеждает конкурентов. В этой сети ресторанов быстрого питания есть место разнообразию даже в самой рутинной работе. Мы с моим коллегой Брэдом Стаатсом (из Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл) проанализировали операции, которые в течение полутора лет выполняли сотрудники Японского банка, обрабатывающие заявки на  ипотеку. Ипотечная кредитная линия требует, чтобы каждый сотрудник решал 17 разных задач: сканирование документов, сравнение отсканированного документа с оригиналом, внесение данных в  заявку, сравнение этих данных со стандартом оценки платежеспособности заемщиков и  проведение проверки кредитоспособности. После того как работник банка выполняет одно задание, система автоматически отправляет ему или ей следующее. Мы обнаружили, что, когда работники в течение нескольких дней получали более разнообразные задания, их производительность (оцененная по времени обработки) повышалась. Разнообразие действовало как мотиватор. Новизна увеличивает нашу удовлетворенность работой, нашу креативность и  нашу общую производительность. Одновременно она повышает нашу уверенность в  себе и своих способностях. В исследовании, проведенном психологами Брентом Мэттинли (Университет Ашленда) и Гэри Левандовски (Университет Монмута), участников просили прочитать тексты, содержавшие некую информацию. Одним участникам достались тексты с интересными и неизвестными ранее фактами («Бабочки ощущают вкус ногами»), а другим дали более скучную информацию («Бабочки появляются на свет гусеницами»). Чтение интересных фактов заставляло участников считать себя более информированными по сравнению с теми, кто читал неинтересные факты. Они неожиданно почувствовали себя знатоками и обрели

2 . С О Б А К А П О И М Е Н И ХОТ

59

большую уверенность в своей способности к новым достижениям в  будущем. А  получив новые задания, усерднее над ними работали. Объясняется это отчасти тем, что в нашем мозге новизна и  удовольствие глубоко переплетены: новизна порождает удивление, а удивление ведет к удовольствию. В ряде исследований, проведенных Тимом Уилсоном в  Университете Вирджинии, счастье, которое испытывали люди от неожиданного проявления доброты (такого, как подарок), длилось дольше всего, если этот поступок был анонимным. В другом исследовании ученые просили участников смотреть вдохновляющий фильм, основанный на подлинной истории. Потом участникам давали прочесть два отрывка, описывающих, что случилось с  главным героем после событий, показанных в этом фильме. В одном отрывке была настоящая история, в другом — вымышленная. В обоих отрывках рассказывались позитивные истории, но их подробности слегка различались. Одной группе говорили, какая история подлинная, а другую держали в неведении. Члены группы, находившиеся в неизвестности, гораздо дольше сохраняли более позитивный настрой после просмотра фильма. Неопределенность, а не ее отсутствие, усиливала удовольствие. Волнение тоже служит мощным источником новизны. В ставшем уже классическим исследовании, опубликованном в  1993 году, психолог Артур Арон и  его коллеги пригласили 53 супружеские пары средних лет, относившиеся к верхушке среднего класса, ответить на вопросы о качестве их брака. Им также дали список из 60 видов занятий, которыми супруги занимались вместе, таких как обеды в ресторане, посещение кинотеатров, концертов, театров, катание на  лыжах, походы или танцы. Все это каждый супруг оценивал с  точки зрения радости и  удовольствия, которые, по его мнению, занятие доставило им обоим. В  некоторых случаях оценки сильно различались. Один

60

С Д Е Л А Й ЭТО Н ЕПРАВИЛЬНО

из супругов мог ждать новую серию любимого шоу, а  на другого навевала скуку перспектива провести еще один вечер перед телевизором. Подобным образом один супруг мог любить кататься на американских горках, а другой был близок к панике при одной мысли об этом. Еще парам давали одно из трех заданий. В  первом случае их просили раз в неделю по полтора часа в течение десяти недель заниматься тем, что они оба назвали увлекательным, но умеренно приятным. Во втором случае на тот же срок супруги выбирали еженедельное занятие, которое они оба назвали очень приятным, но  не  слишком увлекательным. В третьем варианте супругов ничем не просили заниматься. Исследователи обнаружили, что занятие очень увлекательными, но лишь умеренно приятными делами значительно улучшает качество отношений. А в двух других случаях (приятные занятия или никаких занятий) у супругов изменений не произошло. Как выяснили психологи, чтобы переживания были волнующими, им нужно быть больше чем просто новыми  — им еще нужно быть необычными. Во время более свежего исследования сотни супружеских пар было обнаружено вот что: если супруги хотя бы по полтора часа в  неделю в  течение месяца занимаются делами, которые они оба считают увлекательными, то счастья и удовлетворенности в их отношениях становится больше. Этот эффект длится не менее четырех месяцев. Исследование, наблюдавшее пары длительное время, открыло значительные преимущества в  новых занятиях  — и  печальные последствия их отсутствия. Недостаток новизны заставляет нас считать наши отношения скучными, и  это оказывает пагубное воздействие. Одно многолетнее исследование обнаружило, что недостаток новизны в супружеских парах предсказывает особенно сильный спад удовлетворенности девять лет спустя.

2 . С О Б А К А П О И М Е Н И ХОТ

61

Даже очень кратковременные новые занятия, такие как чтение рецепта нового блюда, совместный просмотр трейлера к  фильму, попытка станцевать танго или выбор произвольной темы для разговора, могли повысить качество взаимоотношений. Исследование 274 женатых людей в Соединенных Штатах открыло, что 40% тех, кто состоял в  браке более десяти лет, были, по их словам, все еще «очень сильно влюблены». И это состояние было связано с тем фактом, что они вместе занимались какими-то новыми делами. Интересно, что когда мы вместе занимаемся чем-то увлекательным, то считаем нашего супруга и наши отношения интересными. Это исследование не  предполагает, что вы с супругом обязательно должны учиться дельтапланеризму или еще чему-то экстремальному. Поиск новизны может включать в себя простые занятия: прогулки по незнакомым местам вашего города, знакомство с новыми ресторанами или попытку импровизировать. Удивительно, что новизна важнее даже стабильности. В исследовании, которое я проводила с группой из 300 новых работников, я обнаружила, что чем чаще они испытывали новые переживания на работе в последующие недели (потому что получали новые навыки, знакомились с коллегами или испытывали трудности в  работе), тем больше они были удовлетворены и энергичны и тем дольше заинтересованы в  том, чтобы остаться на  этой работе. Стабильность же, напротив, не  дает этих преимуществ. Когда сотрудники сообщали, что их работа кажется им «всегда более-менее одинаковой», их удовлетворенность страдала и они сильнее хотели найти новое место. В другом случае я  привлекла около 500 сотрудников американских производственных организаций для шестинедельного проекта, посвященного исследованию новизны и романтических отношений Артура Арона. Я случайным образом назначила каждому работнику одно из трех усло-

62

С Д Е Л А Й ЭТО Н ЕПРАВИЛЬНО

вий. В  условии новизны я  просила участников выкроить немного времени на  работе (хотя  бы раз в  неделю) для выполнения новых или стимулирующих заданий. От них требовалось, например, установить контакт с  коллегой из другого отдела, приобрести новый навык или поработать над проектом вне зоны комфорта. Об этом я посылала им напоминание раз в  неделю на  протяжении пяти недель. Участников, работающих в  хороших условиях, я  просила некоторое время, но как можно дольше заниматься делами, которые им нравились. Участники из контрольной группы не получали никаких инструкций. В конце шестой недели я  просила каждого заполнить анкету с вопросами об удовлетворенности работой, о занятости, новизне и обязательствах перед своей организацией. Также мы договорились, что я  спрошу их руководителей о результатах их работы. И точно так же, как в романтических отношениях, которые исследовал Арон, возрастание новизны давало самые высокие оценки по всем параметрам, которые я  оценивала. Такие  же результаты я  наблюдала у сотрудников большой ритейлинговой компании в Индии и  у многих работников из Европы. Ценность новизны в работе (и в отношениях) довольно универсальна. Менеджеры Pal’s регулярно дают сотрудникам новые интересные задания. Один менеджер каждую неделю заключал с  подчиненными пари. Например, о  том, что если сотрудница правильно предугадает заказы сотни клиентов, которые приедут в  течение следующего часа, то получит подарочную карту на $100. Как рассказала мне потом эта сотрудница, она сначала подумала, что задача невыполнима. Но потом она вспомнила, что большинство клиентов Pal’s заезжают к  ним за обедом или ужином от трех до пяти раз в  неделю. «Вскоре ты начинаешь узнавать их в  лицо и помнишь, что они всегда заказывают», — заметила она. Она получила свой приз.

2 . С О Б А К А П О И М Е Н И ХОТ

63

Когда Грег открыл большую коробку, перевязанную красной лентой, которую я положила для него под елку в 2011 году, я заметила, что он разочарован. Он технарь и, наверное, ожидал, что я куплю ему новый гаджет. Но обнаружил только листок с описанием наших курсов импровизации — того, чем сам он явно не интересовался и заниматься не собирался. А я была уверена, что он неправ, что ему это сразу понравится. Но после первого занятия Грег заявил, что ему совершенно не  понравилось. Что ему неловко быть таким уязвимым в глазах незнакомых людей. Хуже того, он не считает себя смешным. Второе занятие не сильно изменило его мнение. Я отлично могу описать его лицо во время упражнения под названием «Три вещи». Наша группа стояла кругом, скандировала: «Три вещи!» и одновременно размахивала кулаками, будто стуча ими по столу. Правила были простыми: один человек начинает игру, обращаясь к  соседу и  называя категорию: «Три вещи, которые хранятся у тебя в глубине кладовки», «Три марки каши!», «Три ужасные отмазки для объяснения своего опоздания». И  сосед должен как можно быстрее назвать эти три вещи. Потом группа снова скандирует, и следующий человек задает свой вопрос. Иногда ответы соответствовали категории «точно», а  иногда нет, но  это не страшно: то, что приходит в голову, и есть правильный ответ. Смысл в том, чтобы ответить быстро. Я стояла наискосок от Грега. Один человек из группы выкрикнул: «Три вещи, которые ты можешь спрятать в носу, если придется!» — и повернулся к Грегу, а у него не было на это быстрого ответа. Поколебавшись несколько секунд и увидев ободряющие улыбки других игроков, он перестал кусать губы и сказал: «Мой палец, изюминку и один цент». После занятия, уже на выходе из здания он все еще думал о  «трех вещах». «Мне было так неудобно!»  — признался Грег. Он чувствовал себя несчастным.

64

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

Но постепенно все стало меняться. Грег научился получать максимум пользы от этих занятий, не беспокоясь о том, что думают другие. Он полюбил жить одним мгновением и сам удивлялся собственным реакциям. Он был зачарован, как и я, уроками и переживаниями, которые открывало каждое упражнение. Он начал по-настоящему любить импровизацию. Наше удовольствие от занятий сохранялось и на следующий день и длилось еще долго. Мы стали делиться своим восторгом с друзьями, пересказывали им сцены и шутки. И если Грег смеялся над культурным контекстом, «пролетавшим» мимо меня, я обычно присоединялась к нему. В итоге с  нами обоими случилась важная вещь: мы почувствовали, что хорошо справляемся с  чем-то новым. Мы так и не стали хорошими актерами, но научились выходить на сцену и спокойнее воспринимать как сильные, так и слабые наши стороны, поддерживать друг друга. А потом нам ничего не стоило друг над другом посмеяться. И когда мы снова играли на  занятиях в  «Три вещи», то отвечали на вопросы без колебаний. Мы стали мастерами мгновенных ответов, и единственное, что можно было предсказать точно, — все закончится смехом. Психологи называют такого рода переживания «саморасширением». Когда мы включаемся в новую деятельность и приобретаем новые навыки, наше чувство собственного «я» расширяется, увеличивается количество качеств, которые мы себе приписываем. А это повышает нашу уверенность в  том, что мы сможем достичь своих целей, даже если находимся за пределами зоны комфорта. Возрастает наша заинтересованность в  достижении предназначения, независимо от того, насколько труден путь к нему. Арон изначально писал о саморасширении как о побочном эффекте пребывания в ценных отношениях. Сближаясь с партнером, мы учимся у него чему-то новому и сами «расширяемся», наращивая свои знания и интересы.

2 . С О Б А К А П О И М Е Н И ХОТ

65

До курса импровизации ни  Грег, ни  я  не думали, что способны мгновенно рассмешить людей. И пока мы не занимаемся самообманом, думая, что готовы играть в Saturday Night Live*, наше представление о самих себе расширяется: теперь мы знаем, что способны быть смешными и потому уязвимыми в  глазах незнакомцев. Мы становимся ближе друг другу благодаря этому порой пугающему опыту: ведь мы видим друг друга в  новом свете. Арон писал о  саморасширении как естественном желании расти и меняться. Когда мы заставляем себя выходить за пределы знакомого мира и  бунтуем против удобного кокона статус-кво, мы самосовершенствуемся, вкладывая в своих партнеров, сотрудников и коллектив, — и добиваемся успеха. На третьей неделе курсов импровизации мы разогревались игрой, которая очень меня смущала, — «Горячая точка». Все вставали в круг, а один из нас выходил в центр и начинал петь. И  остальные игроки по очереди, без соблюдения определенного порядка пели в центре круга. Когда я пела в первый раз, то испытывала огромную неловкость. Я не так уж хорошо пою, мой голос звучал тихо и  тонко. Но вся прелесть этого опыта состояла в том, что у меня не было времени сосредоточиться на собственном дискомфорте. Ведь мне нужно было сконцентрироваться на  внешнем мире: поддержать своих товарищей, помочь им хорошо выступить, поскольку они страдали от собственной неловкости в центре круга. Я узнала, что помогу им, если буду улыбаться, когда они поют, или быстро сменю их, когда им придется трудно. Потом я выходила в центр, и мое волнение растворялось, я замечала, что фокусируюсь на радости, вызванной пением новых песен. Мой голос стал сильнее и увереннее — даже если я пела так же фальшиво. * Сокращенно SNL — вечерняя музыкально-юмористическая передача на американском канале NBC, одна из самых популярных и «долгоиграющих» в истории телевидения США. Премьера состоялась 11 октября 1975 года. 

66

С Д Е Л А Й ЭТО Н ЕПРАВИЛЬНО

Импровизация учит тому, что испытывать неловкость — это нормально. Комфорт переоценивают, он не делает нас настолько счастливыми, как мы думаем. При слишком большом комфорте мы перестаем предвкушать то, что случится дальше. Гораздо лучше идти по жизни как ребенок, который мечтает встретить Санта-Клауса и  ждет от будущего только подарков.

3 ИСЧЕЗАЮЩИЙ СЛОН ТА ЛА НТ ЛЮ Б О З НАТ Е ЛЬ НО СТ И Только взгляните на эту жизнь — вся она загадка и волшебство. ГА Р Р И Г УД И Н И

В 1905 году в Нью-Йорке открылся театр «Ипподром» — самый большой и  роскошный в  мире, как писали о  нем в газетах. На его крыше красовались шпили и американские флаги, что придавало «Ипподрому» сходство с  величественным замком. От его сцены веером расходились три полукруглых яруса кресел на 5600 зрителей. В популярных изданиях той эпохи театр упоминается как «грандиозная достопримечательность Шестой авеню, самая большая и экстравагантная». 7 января 1918 года на сцену «Ипподрома» вышел знаменитый иллюзионист Гарри Гудини, одетый во все черное. Взгляды гигантского зала были прикованы к нему. Двадцать лет этот артист и иллюзионист, родившийся в Будапеште, ездил по миру, изумляя публику своими смертельно опасными трюками с наручниками, веревками, смирительными рубашками и  цепями. Особенно он прославился тем, что

68

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

высвобождался из замкнутых пространств  — тюремных камер, молочных бидонов и гробов. Один из самых известных его номеров с исчезновением назывался «Камера для китайской пытки водой». Гудини подвешивали вверх ногами, его лодыжки зажимали рамой. В  таком положении его погружали в  наполненный водой аквариум. На то, чтобы освободиться, у Гарри было ровно две минуты. На случай, если он не успеет, ассистент, стоявший рядом, был готов разбить стекло, но этого ни разу не понадобилось: Гудини всегда спасался. Трюки, которые придумал Гудини, заключались не только в его замечательном спасении из всевозможных ловушек. Во время одного из своих фокусов, например, он проглотил сотни игл и  20 ярдов (то есть больше 18 метров ) нити. Все это иллюзионист запил лишь глотком воды. Показав публике свой пустой рот, Гудини затем запускал в  него руку и  вытягивал все иголки до единой. Причем иглы были нанизаны на  ту самую нитку длиной почти во всю сцену. Часто зрители были настолько потрясены, что даже не могли аплодировать. Той зимой публика в  «Ипподроме» ждала, что Гарри покажет самую невероятную иллюзию в мире. Гудини стоял посреди сцены рядом с  гигантским деревянным ящиком на колесах площадью около 2,5 квадратных метра). «Леди и джентльмены! — воскликнул он. — Позвольте вам представить Дженни, единственного в мире исчезающего слона!» Дженни, взрослая азиатская слониха, около 2,5 метра роста и  весом почти 2800 килограммов), выходила на  сцену и  приветственно поднимала хобот. Вокруг ее шеи была повязана светло-голубая лента. «Нарядная, как невеста», — нахваливал слониху Гудини. Двенадцать униформистов поворачивали ящик и открывали все его двери, показывая зрителям, что оттуда невозможно ускользнуть. Дрессировщик медленно обходил со слонихой

3. ИС ЧЕЗАЮЩИЙ С Л ОН

69

вокруг ящика и заводил ее внутрь. Затем Гудини уверенными движениями закрывал и запечатывал двери. Он всегда был фокусником. В  детстве Гарри научился открывать запертые шкафы, в  которых его мама прятала пироги и сладости. Когда он подрос, стал помогать семье, зарабатывая чисткой обуви и продавая газеты. В свободное время мальчик занимался атлетикой и готовил акробатические трюки. Первое представление он дал в девять лет под псевдонимом Принц Воздуха: надев красные носки, которые связала ему мать, он качался на  трапеции, подвешенной к дереву. Профессионалом Гудини стал в 17. Он выступал с фокусами на улицах, со вставными номерами, в варьете и парке развлечений на нью-йоркском Кони-Айленде, где зарабатывал около $20 в день. Ему нравились замки и наручники, и он стал экспертом по ним. Каждый раз приезжая в  новый город, Гудини обещал $100 тому, кто изготовит наручники, из которых он не сможет освободиться, — но так никому и не заплатил... Выстрелил театральный пистолет, зазвучала громкая барабанная дробь, и униформисты распахнули двери ящика. Слона внутри не было. «Вам прекрасно видно, что животное исчезло»,  — провозгласил Гудини сквозь восторженные овации. Целых 90 лет секрет этого фокуса оставался загадкой, которую не  могли разгадать другие фокусники. Да и сегодня мы можем только догадываться, как великому иллюзионисту удалось спрятать слона на  глазах у  тысяч людей. Шотландский экономист и философ-этик XVIII века Адам Смит считается отцом современной экономики, потому что он сформулировал основные принципы капитализма. Однако Смит также делал кое-какие интересные и менее известные наблюдения об ощущении чуда. Он  писал, что чудо возникает, «когда появляется нечто совершенно новое и необычайное… [и]

70

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

память не может из всех своих хранилищ избрать образ, хотя бы приблизительно напоминающий это удивительное явление». По мнению Смита, чудо связано со специфическим телесным ощущением  — «широко раскрытыми округленными глазами, задержкой дыхания и замиранием сердца». В древности люди ощущали изумление и трепет, когда во время затмения гасло солнце. И даже в наше время, когда мы знаем причины затмений, их дату и то, как долго они продлятся, эти явления продолжают нас завораживать. Чтобы увидеть полное солнечное затмение, которое наблюдалось в Северной Америке 21 августа 2017 года, тысячи человек переезжали с  места на  место по полосе затмения, чтобы увидеть, как Луна полностью закроет Солнце и среди дня мгновенно воцарится темнота. Некоторых это зрелище доводило до слез, многих повергало в молчание. Вообще, мир природы  — бесконечный источник удивления: рождение ребенка, львы и слоны на сафари, даже взбирающаяся по нашему пальцу бабочка-пяденица: все это своего рода чудо. Младенцы и дети, которые видят подобные вещи впервые, вероятно, больше всех переполнены ощущением чуда  — я в этом убеждаюсь, общаясь со своим четырехлетним сыном Александром. Еще недавно одним из его любимых слов было «почему». Например: «Почему небо синее?», «Почему ты берешь чеки, когда платишь за что-то?», «Почему нам нельзя играть дальше?» и «Почему мы всегда носим одежду?». Каждый раз, когда я была уверена, что ответила ему вполне убедительно, он забрасывал меня другими вопросами,  — как большинство других маленьких детей, он не  считает, что все понял, и не чувствует смущения оттого, что чего-то не  знает. Он  размышляет над разными проблемами и  не отвергает идеи, которые могут казаться странными. Способность ощущать чудо как ребенок была главной в личности Гудини, и она сохранилась у него на всю жизнь.

3. ИС ЧЕЗАЮЩИЙ С Л ОН

71

Когда Гудини было семь лет и его семья уже жила в городе Эпплтон, штат Висконсин, к  ним на  гастроли приехал уличный цирк. Внимание мальчика больше всего привлекли не клоуны и акробаты, а мужчина в трико, который взбирался на маленькую платформу на высоте шести с лишним метров и  ходил по проволоке, натянутой между двумя шестами. Когда публика аплодировала, Гудини задавался вопросами: зачем этот человек рискует жизнью? Сколько ему пришлось тренироваться, чтобы суметь пройти по проволоке? Когда мужчина повисал, держась зубами за натянутую проволоку, Гудини интересовало, как он это делает. С  какого раза ему удался этот трюк? Что будет, если он ошибется? Не вредно ли все это для зубов? Вопросы требовали ответов. В тот день Гудини примчался домой, нашел кусок веревки и натянул его между деревьями. Балансировать на веревке было непросто: при первой же попытке Гарри упал. Но он был очень настойчивым и все же научился ходить по натянутому канату. Что касается его попытки повторить увиденный в цирке вис на зубах, то она в  буквальном смысле с  треском провалилась. Ведь Гарри не знал, что циркач пользовался мундштуком. «Выпали два передних зуба»,  — вспоминал через много лет ставший уже мировой знаменитостью Гудини. За любознательность приходится платить. В начале ХХ века основатель автомобилестроительной компании Генри Форд искал способ снизить стоимость своей продукции и создать автомобиль для массового потребителя. 1 октября 1908  года Форд реализовал эту мечту и  вывел на  рынок первую «Модель Т». Эта машина в  22 лошадиные силы с  четырехцилиндровым облегченным двигателем могла ездить со скоростью почти 65 километров в час на конопляном масле или бензине. Инженеры компании разработали систему взаимозаменяемых компонентов, которые не только

72

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

экономили время и снижали затраты, но и облегчали рабочим сборку машин, независимо от их квалификации. Этот подход позволил компании стать лидером автопромышленности. Стремление Форда сделать производство эффективным и минимизировать стоимость «Модели Т» привело к невероятному успеху. К  1921  году компания Ford выпускала 56% всех легковых автомобилей, производимых в Соединенных Штатах. Но в конце 1920-х годов, когда экономика США поднялась на новую высоту, появился спрос и на другие машины. В частности, люди хотели машины с иным дизайном, с крышами, и конкуренты Ford из General Motors быстро нашли способ удовлетворить этот спрос. В 1924 году Альфред Слоун-младший, в то время президент GM, предложил новую рыночную стратегию: он разделил авторынок США на  сегменты по ценовым категориям и тому, что мы называем «предназначением». Машины в разных сегментах должны были иметь разные характеристики и  вид, в  зависимости от желаний потребителей и  объема их кошелька. Форд вместо этого был нацелен на  совершенствование «Модели Т». Так что вскоре конкуренты компании Ford продвинулись вперед, а «Модель Т» стала сдавать позиции. К концу 1920-х годов Ford утратил лидерство на  рынке, его место заняла GM. В последующие годы компания Форда продолжала уступать GM, а самого Генри критиковали за то, что он не понимает желаний покупателей. «Великий учитель» из GM Слоун с радостью констатировал, что тот «не смог справиться с переменами». Форд оставался нонконформистом в  отношении внешнего вида и стиля своих машин, даже запуская новые модели — Mustang, Maverick и Pinto. Несмотря на некоторые успехи, компания в итоге окончательно проиграла GM и до сего дня не может восстановить свои прежние позиции. И тут снова уместно вспомнить о Гарри Гудини. Человек, подобный ему, не смог бы эффективно управлять компанией.

3. ИСЧЕЗАЮЩИЙ С Л ОН

73

Но если присмотреться, то можно увидеть, что, в отличие от Форда, но подобно его конкурентам, Гудини позволял ощущению чуда управлять своим мышлением. Может, он и потерял пару зубов, но всегда совершенствовался в мастерстве. Даже критикуя Генри Форда, я ловлю себя на том, что и  сама иногда поддаюсь таким  же стремлениям. Опишу обычное раннее утро у меня дома. На часах 6:30. Солнце только взошло, но  моя дочь Оливия  — ей годик и  три месяца  — уже давно на  ногах. Я, полусонная, в  пижаме, готовлю кофе. А  Оливия полна энергии: она открывает кухонный шкаф, достает дуршлаг и надевает его как шляпу, потом как маску. Только я успеваю это заметить, она уже на другом конце кухни открывает второй шкаф и переставляет банки со специями. Затем ее внимание захватывает высокий пластиковый контейнер с  рисом. Сидя на  полу, Оливия трясет его, на  ее лице вопрос: «Как мне достать оттуда эти маленькие белые штучки?». Тут просыпается мой сын Алекс и  присоединяется к  нам. Дети, смеясь, ищут и находят кнопки, на которые можно жать, и ящики, которые можно выпотрошить. Я еле сдерживаюсь, чтобы не  взять Оливию на  руки и  тем самым прекратить ее увлекательное исследование, которое сопровождается хлопаньем дверец. Дети впитывают информацию как губки и быстро учатся. Но по мере взросления они осознают, как выглядят в  глазах других людей, особенно взрослых, и  начинают сдерживать свое любопытство. Как показывают исследования, любопытство человека обычно достигает максимума в возрасте четырехпяти лет. С  возрастом самоосознанность возрастает  — как и  желание демонстрировать свои знания и  навыки. Но  бунтари сохраняют детскую любознательность и  всю жизнь не перестают задавать вопрос «почему?». Недавно утром Грег дал Алексу хлопья с  молоком на  завтрак. Алекс сидел на  своем стульчике у  кухонного

74

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

стола и как будто глубоко о чем-то размышлял. «Папочка, помнишь ту краску, которую мы купили на Пасху? Мы тогда красили яйца. Она еще у  нас осталась?» Грег подошел к шкафу с продуктами для выпечки, выудил оттуда пищевой краситель и  положил его рядом с  Алексом. «Вот эта краска, — сказал Грег. — Что ты собираешься с ней делать?» И  Алекс сообщил нам, что хочет использовать краситель в своем завтраке. Грег посмотрел на него смущенно. — Алекс, мы не кладем краситель в молоко. — Почему, папочка? Грег обратился ко мне: — Мы не делаем так, правда, мама? Тем временем Алекс снял колпачок с  красной бутылочки, и в следующее мгновение его хлопья благополучно плавали в розовом молоке. Грег нахмурился. Он пил кофе и молчал, а я видела, что он борется с тем же желанием, что и я, когда Оливия исследовала кухню. Грег противился порыву надеть колпачок на бутылочку с красителем, убрать ее в  шкаф и  поставить перед нашим сыном новую миску хлопьев. Но одновременно Грег спрашивал себя: а почему, в самом деле, молоко не должно быть розовым? Или каких там еще цветов может быть завтрак? В 2000 году британская радиовещательная корпорация, известная во всем мире как BBC, столкнулась с глобальными трудностями. Основанная в 1922 году как частная компания, она первоначально транслировала только радиопрограммы. Ее первый генеральный директор Джон Рейт видел задачу BBC в  том, чтобы «просвещать, информировать и  развлекать» жителей Великобритании. Потом BBC принялась расти, начала вести телевещание, стала заниматься новостями, а в последнее время перешла и на цифровой формат и ведет цифровое теле- и радиовещание. Сегодня BBC — один из самых известных в мире британских брендов.

3. ИСЧЕЗАЮЩИЙ С Л ОН

75

Но в  конце 1980-х и  1990-х годов рынок стал меняться и медиаиндустрию постигли сильные потрясения. В 1990-х годах возникла новая технология телевещания — кабельная. Она предоставляла потребителям в два раза больше каналов по сравнению с аналоговым телевещанием, лучшее качество услуг и доступ в интернет. Коммерческие каналы рисковали потерять аудиторию, а вместе с ней и доходы от рекламы. У  BBC не  было ясного понимания ситуации и  стратегии выхода из нее. Пытаясь справиться с  этой проблемой, компания пережила серьезные трудности: заметно снизилось качество ее информационных материалов, и 168 структурными подразделениями этой когда-то хорошо организованной системы овладела путаница и неразбериха. Группа ее сотрудников даже придумала антислоган компании: «Despondent, down, and dismayed»*. В 2000 году BBC пригласила на должность нового генерального директора Грега Дайка. Он начинал карьеру как журналист, в  1987  году пришел работать на  телевидение и  через некоторое время стал директором программ на London Weekend Television, а потом — исполнительным директором группы компаний. В 1995 году он занял должность генерального директора на Pearson Television. За все эти годы Дайк заработал репутацию харизматичного лидера со значительным опытом работы на телевидении. Раньше, к примеру, работая директором программы новой утренней телефраншизы TV-am на London Weekend Television, Дайк буквально спас этот канал. Сделал он это с помощью куклы по имени Крыса Роланд, которая каждое утро вела на канале свою передачу. Поначалу Роланду «поручили» представлять мультфильмы для малышей. Грег Дайк считал, что если детям понравится Роланд и  они посмотрят мультфильмы, то их матери не станут переключать этот канал. Динамику * Жалкая, унылая и потерянная (англ.).

76

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

успеха можно проследить по рейтингу. Когда Дайк только пришел на канал, у него было примерно 200 000 зрителей. Через месяц их стало 400  000, а  к  концу первого  года пребывания Дайка на посту директора — 1,5 млн. BBC представляла для Дайка задачу другого рода. Эта компания была гораздо крупнее, чем те, в которых он работал раньше, и  крепче связана с  государственными структурами. Хотя BBC формально не зависела от британского правительства, существовали тесные контакты между двумя этими структурами: правительство подписало Устав BBC и периодически назначало председателя его попечительского cовета. Дайк предложил интересный план: пять месяцев он руководил BBC вместе со своим предшественником Джоном Бертом и использовал это время для знакомства с компанией. В  бытность свою директором BBC Берт управлял своей «империей» из кабинета в Лондоне. Дайк стал полной противоположностью ему: он разъезжал по всему Объединенному Королевству, от Уэльса до Северной Ирландии и Шотландии, посетил все офисы компании, которые прежде никогда не удостаивались визита генерального директора, и  везде знакомился со всеми сотрудниками. Вопреки их ожиданиям, он не устраивал долгих презентаций того, что собирается менять. Вместо этого задавал коллегам простой вопрос: «Что я  должен сделать, чтобы вам стало лучше?» Внимательнейшим образом выслушав ответы, Дайк спрашивал: «Что я должен сделать, чтобы стало лучше нашим зрителям и слушателям?» Первый шаг Дайка на  одном из самых влиятельных постов британского теле- и радиовещания был незаурядным. Люди обычно неохотно задают вопросы, потому что боятся выглядеть глупо, особенно если просят помощи в связи со свалившимися на них проблемами. Книги по менеджменту полны рекомендаций о том, как руководителю произвести хорошее первое впечатление: с самого начала разъяснить

3. ИСЧЕЗАЮЩИЙ С Л ОН

77

свою концепцию развития, прояснить, кто за что отвечает, дать поручения, если это требуется. Все ждут, что генеральный директор будет осуществлять свою концепцию, а  не расспрашивать людей, как они могут ему в  этом помочь. Если бы на месте Дайка был другой лидер, приглашенный для решения проблем организации, оказавшейся в кризисе, он скорее стал бы говорить, а не задавать вопросы. Разъезжая с  визитами, Дайк не  обедал в  столовой для руководителей. Он  часто брал поднос с  едой в  кафетерии для сотрудников и пристраивался к ним за столик, продолжая расспрашивать об условиях работы. Так Дайк узнал, что сотрудникам мешают многочисленные административные изменения, которые провел Берт, даже не поинтересовавшись их мнением. Из-за этого люди чувствовали свое бесправие, многие потеряли заинтересованность в работе и считали, что BBC утратила творческий заряд. Кроме того, они жаловались, что приходится работать на устаревшем оборудовании. В день официального и полноправного вступления Дайка в  должность директора сотрудники жаждали услышать о  его планах на  будущее и  работать вместе с  ним над их воплощением. Дайк объявил, что собирается сменить цель BBC с «самой хорошо управляемой организации в государственном секторе», как предложил его предшественник, на  «самую новаторскую и  готовую рисковать». В  качестве инструмента для будущих перемен Дайк раздал сотрудникам желтые карточки  — похожие на  те, что футбольные судьи показывают игрокам, делая им предупреждение. Штрафные карточки предполагалось использовать, чтобы «положить конец безобразию и действовать». Если кто-то из сотрудников видел или слышал, как пытаются помешать хорошей идее, он должен был помахать желтой карточкой и изложить свои доводы. Нестандартный подход Дайка оправдал себя. За год, что он управлял ВВС, рейтинги повысились и  у BBC-1,

78

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

и  у BBC-2, а  уровень удовлетворенности аудитории BBC в целом вырос с 6 (из 10) перед появлением Дайка до 6,8. В июле 2002 года впервые за много лет рейтинги головной станции BBC-1 превысили рейтинги их главного конкурента ITV. Аудитория Радио BBC стала рекордно большой. Также был значительно сокращен штат органов управления компании, что позволило дополнительно вложить 270 млн фунтов в вещательные программы. И конечно, по просьбам трудящихся обновили аппаратуру. Обычно люди — особенно если они занимают руководящий пост — недолюбливают расспросы. Мы считаем, что вопросы — показатель того, что мы не все знаем и боимся, что другие будут осуждать нас за это. Но на  самом деле все как раз наоборот: когда мы задаем вопросы другим людям, наши отношения укрепляются, потому что мы проявляем к  ним искренний интерес. Мы узнаем о  них нечто важное, выслушиваем их идеи и знакомимся с ними ближе. В  результате мы обретаем их доверие и  наши отношения становятся интереснее и глубже. Если вы тревожитесь, что, задавая вопросы, кажетесь кому-то некомпетентным, то снова ошибаетесь: люди считают нас более умными, когда мы задаем вопросы, чем когда не задаем. Чтобы продемонстрировать важность расспросов, мы с коллегами набрали для эксперимента группу из 170 студентов, усадили их перед компьютерами и сказали, что будем сравнивать их с еще одним участником, проходящим исследование. Студенты не знали того, что этот участник смоделирован компьютером. В качестве прикрытия всем сказали, что исследование касается влияния мгновенных сообщений на  результаты решения головоломок. Участники должны были быстро решить задачу, а  их партнер  — сделать это позже. Студентам объявили, что их результаты имеют большое значение и им заплатят бонус за каждую из трех задач головоломки, решенную правильно.

3. ИС ЧЕЗАЮЩИЙ С Л ОН

79

Чтобы участники не сомневались в том, что их партнер — живой человек, в  начале исследования мы позволили им послать ему мгновенное сообщение. Смоделированный компьютером партнер не давал прямого ответа на сообщение, а  писал просто: «Привет! Удачи!» Когда участники решили головоломку, они получили другое сообщение от партнера. В зависимости от условий, которые им произвольно назначили, вариантов сообщений было два: «Надеюсь, все прошло хорошо» или «Надеюсь, все прошло хорошо. Что вы мне посоветуете?». Участники могли откликнуться на это сообщение, но знали, что ответы они не получат. Затем они оценивали компетентность своего партнера и  сообщали, какова вероятность того, что они попросят у  него совета при выполнении подобного задания в будущем. Участники, у которых партнер просил совета, оценивали его компетентность выше реальной и указывали, что охотнее обратятся к нему за советом. Следовательно, вопреки нашему привычному представлению, наше обращение за советом повышает, а  не понижает уровень нашей компетенции в глазах других людей. Мы недооцениваем то, как лестно бывает слышать просьбу дать совет. Задавая вопросы, мы даем собеседнику возможность поделиться своим личным опытом и мудростью: таким образом льстим его эго. Любопытство характерно для бунтаря. Бунтари борются со своими страхами и не чувствуют дискомфорта, когда демонстрируют другим людям, что нуждаются в помощи. Любопытство дает положительные эмоции и способствует сближению с незнакомыми людьми. Для одного из исследований мы с коллегами пригласили студентов: они должны были беседовать и отвечать на различные вопросы других участников эксперимента. Студентам больше нравились собеседники, задававшие много вопросов,  — как выяснилось, просто потому, что это позволяло им рассказать о  самих себе. Людей, задающих вопросы, больше любят.

80

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

Если на  блиц-свидании человек задает много вопросов, его, как правило, приглашают на  повторное свидание. В другом исследовании студентов просили завязать разговор с незнакомыми молодыми людьми. Одна часть студентов просто завязывала легкую, ни к чему не обязывавшую болтовню, другая задавала незнакомцам серьезные вопросы, требовавшие от собеседников откровенности, например: «За что ты больше всего благодарен судьбе?» Тот, кто вел задушевную беседу, ощущал радость и  чувствовал, что собеседник ему близок, — чего нельзя было сказать о тех, кто перекидывался ничего не значившими фразами. Однако обычно в  разговоре мы стараемся не  задавать глубоких вопросов: считаем, что они слишком личные и  что мы не должны лезть не в свое дело. Наше исследование открыло и такой аспект: любопытство способствует большему удовлетворению и  большей поддержке в личных отношениях. Вернувшись домой после работы, вы станете немного ближе своему партнеру, если покажете, что вас интересует, как прошел его день. Ваше свидание окажется приятным, и  вы будете ждать новой встречи с человеком, который в разговоре задавал вопросы, побуждавшие вас больше рассказывать о  себе. Когда вы проявляете любопытство, задавая вопросы, собеседники больше вам рассказывают и в свою очередь задают вопросы вам. Это порождает спираль взаимообмена, подпитывающего близость. Проявляя любознательность, мы склонны пересматривать обстоятельства в  позитивном ключе. Так, благодаря любопытству мы гораздо охотнее воспринимаем трудности на работе как интересную задачу, к которой надо подобрать решение. Неприятную встречу с начальником любопытство превращает в  возможность научиться чему-то полезному. Напряжение во время первого свидания становится будоражащей встречей с новым человеком, дуршлаг — шляпой.

3. ИС ЧЕЗАЮЩИЙ С Л ОН

81

Любопытство мотивирует нас воспринимать стрессовые ситуации как интересные, а не пугающие — чтобы открыто говорить о трудностях и пробовать новые подходы для решения проблем. На самом деле любопытство подразумевает меньшую защитную реакцию на стресс, а значит, меньшую агрессию в  ответ на  раздражение. В  моем исследовании методом дневника, которое проводилось ежедневно в течение четырех недель, любознательные люди показали, что у них реже возникают конфликты с друзьями и пассивноагрессивные реакции, они легко соглашаются простить чужие проступки. Если коротко, любознательность — это интерес к другим людям и вообще к окружающему миру, постоянное исследование жизни и саморазвитие. Способы, которыми мы удовлетворяем наше любопытство, закладываются в  детстве и  формируются благодаря урокам, которые мы получаем по мере взросления. В одном исследовании ученые показали двум группам детей в возрасте восьми-девяти лет научный опыт «Прыгающие изюминки»: соду с уксусом смешивали в стакане, туда же клали немного изюма — и ягоды начинали подпрыгивать. Затем экспериментатор спрашивала первую группу детей: «Интересно, что случится, если мы бросим сюда вместо изюма конфету Skittles?» Второй группе она говорила: «Хочу немного прибраться на  столе. Я  положу эти материалы вот сюда». В обоих случаях экспериментатор затем уходила из класса со словами: «Вы можете делать что хотите, пока меня не  будет. Пользуйтесь материалами, рисуйте или просто сидите и ждите». Дети в первой группе, видевшие, как их руководительница отклонилась от задания, чтобы удовлетворить свое любопытство, гораздо больше играли с материалами и  бросали в  стакан изюмины, конфеты и  другие предметы. Дети, которые видели, как экспериментатор наводила порядок на  столе, в  основном просто ничего

82

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

не  делали. Поведение руководителя оказывало огромное влияние на интерес ребенка к исследованию. Точно так же действия руководителя могут влиять на креативность сотрудников его организации. Когда любознательность порождает особенно ценные идеи, в Intuit Inc (американская компания, которая разрабатывает и продает финансовое, бухгалтерское и налоговое программное обеспечение. — Прим. ред.) за это вручают премию, названную в  честь основателя компании,  — Scott Cook Innovation Award. Но  есть и  премия «За величайший провал», которой награждают за любознательность, не давшую хорошего результата, но тем не менее послужившую ценной возможностью чему-то научиться. Эта награда присуждается на Вечеринке неудачников. Те же ученые, что проводили исследование «Прыгающие изюминки», затем решили опытным путем определить, как учителя будут реагировать на проявления у детей любознательности. Нескольких учителей попросили провести уже известный нам опыт с изюмом. Половине учителей сказали, что задачей урока станет получение знаний. Другой половине сказали, что на уроке надо будет заполнять протокол исследований. Детей  же предварительно проинструктировали вести себя определенным образом. Итак, учителя стали проводить эксперимент «Прыгающие изюминки», но  на  этот раз один из учеников, согласно инструкции, вместо изюма положил в  стакан Skittles и  объяснил это фразой: «Я просто хочу посмотреть, что будет». Результаты исследования оказались поразительными. Учителя, считавшие, что цель урока — сугубо познавательная, реагировали на это отступление с интересом и воодушевлением, говоря что-то вроде: «Что ты пытаешься сделать?» или «О, давай посмотрим, что же произойдет». Но вторая группа учителей, которым следовало сосредоточиться на заполнении протокола, говорили что-то вроде: «Подожди секунду, это не по инструкции» или «Ой, конфета не должна была туда

3. ИСЧЕЗАЮЩИЙ С Л ОН

83

попасть». Наша реакция на исследования и эксперименты наших коллег или подчиненных, похоже, непосредственно влияет на  то, насколько уверенно они себя чувствуют, удовлетворяя свое любопытство. Ученик, который поставил нестандартный, неожиданный опыт, должен был дать гораздо более творческий результат, чем тот, который сделал все по правилам — рационально и эффективно. Как в случае с производством «Модели Т» на Ford Motor или с  родительским побуждением остановить детей в  их беспорядочном исследовании мира, я  боюсь, что школы могут быть слишком сосредоточены на совершенствовании навыков или на  подготовке к  стандартизованным тестам. А  методы, которые при этом применяются, вредны для любопытства. Подыскивая подготовительную группу детсада для Алекса, я  некоторое время наблюдала за учительницей, которая показывала детям, как рисовать идеальные треугольники, квадраты и круги, а потом закрашивать их. Она очень хотела, чтобы эти фигуры были нарисованы «правильно», и, когда дети их закрашивали, постоянно просила «НЕ выходить за контуры!». Стремление добиться того, чтобы дети не допускали ошибок, получали хорошие оценки по результатам тестов и хорошо себя вели, может привести к закономерному результату: учителя забудут, для чего вообще нужно обучение. А оно, на мой взгляд, должно подпитывать и поощрять природную любознательность детей, чтобы они продолжали задавать вопросы о  мире. Еще я  боюсь, что на  работе отношение к  любознательности примерно такое же, как в школе: следуя правилам и приказам, люди теряют умение удивляться — а ведь оно может стать основой творческого отношения к труду. Массимилиано (Макс) Занарди — менеджер, знающий, как использовать любознательность подчиненных и  свою собственную, для того чтобы дела шли лучше. Представля-

84

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

ясь, Макс обычно говорит, что он «на 100% итальянец и на 50% турок». Макс родился в Италии, но много лет прожил в Турции. Как многие итальянцы, Занарди воодушевленно говорит и энергично жестикулирует. Несколько лет он был директором Ritz-Carlton в Стамбуле: открывал этот отель и  много работал над улучшением качества обслуживания клиентов. В  2015  году Ritz-Carlton был признан лучшим отелем класса люкс в  Турции и  награжден престижной наградой Business Destinations Travel Awards, а  журнал Business Destinations назвал гостиницу выдающейся за ее инновации, непревзойденный комфорт и  любовь обслуживающего персонала к  своему делу. Находясь в  фойе, вы будете наслаждаться ароматом, созданным специально для Ritz-Carlton Istanbul, а в общественных зонах отеля — тщательно подобранной современной музыкой, которая заставит вас улыбаться или даже слегка пританцовывать. Персонал отеля объясняет любовь к своей работе тем, что Занарди, как генеральный директор, постоянно задает вопросы «Зачем?» и  «Что, если?» и  тем самым вдохновляет их, стимулирует анализировать понятие роскоши. К  примеру, каждый год сотрудники отеля высаживают растения на террасе у гостиничного ресторана. Однажды, когда пришло время наполнять горшки землей и  решать, что сажать, Занарди спросил коллег: «А почему мы всегда сажаем цветы? Что, если сажать овощи? Или зелень?» Этот разговор привел к  тому, что сад на  террасе наполнился пряными травами и помидорами, которые затем использовали в знаменитом ресторане отеля Atelier Real Food. И все это  — следствие нескольких простых, вовремя заданных вопросов. 29 октября 1908 года в маленьком живописном городке у подножия итальянских альп  Камилло Оливетти основал семейный бизнес — первый в Италии завод по производству пишущих

3. ИСЧЕЗАЮЩИЙ С Л ОН

85

машинок. Одаренный и многогранный инженер, Оливетти загорелся этой идеей, посетив Соединенные Штаты, и решил импортировать пишущие машинки в  Италию, а  позже  — производить их. Оливетти начал бизнес вместе с 20 сотрудниками: за неделю они собирали около 20 машинок. Под руководством своего основателя компания, названная просто Olivetti, быстро росла — к началу 1920-х годов в ней работало 2150 человек и выпускалось более 2000 машинок в год. В 1924  году сын Камилло, Адриано, окончил колледж и занялся семейным бизнесом, начав с должности рабочего в производственном цеху. Адриано обратил внимание на то, что рабочие день за днем выполняли монотонную работу. Освещение на заводе было плохим, времени на перерывы отводилось мало. «А еще рабочие слишком изолированы друг от друга, — думал Адриано. — Действия каждого из них доведены до автоматизма — и так весь долгий рабочий день». Адриано сразило то, что, выполняя рутинные упрощенные операции в  стиле фордизма (возникшая в  США в начале XX века система организации поточно-массового производства, основанная на  использовании конвейера, названа так по имени Генри Форда. — Прим. ред.), рабочие переставали думать. А ведь, по мнению молодого Оливетти, работа не должна нести негатив, быть однообразной. Она должна доставлять радость, иметь благородную цель и вести людей к лучшей жизни. Адриано был уверен, что у компании есть моральный долг перед работниками  — в  конце концов, именно за счет их физического и интеллектуального вклада осуществляется ее рост. Поэтому компании должны не  только материально вознаграждать своих работников, но  и  заниматься культурным и  социальным развитием их жизни, что позволит семьям сотрудников процветать вместе с фирмой. В 1991 году специалист по менеджменту Джеймс Марч первым написал о балансе между эффективностью и нова-

86

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

торством, сделав акцент на контрасте между «эксплуатацией» и «изысканиями» в организациях. Изыскания — то есть поиск и выявление новых идей и способов работы — включают риск, эксперименты, гибкость, игру, открытия и инновации. Эксплуатация связана с рационализацией, усовершенствованием существующих продуктов, процессом их отбора и внедрения в производство. Для двух этих видов деятельности, доказывал Марч, требуются разные способности и  культура. Группы, занимающиеся изысканиями, обычно имеют гибкую структуру, их работа связана с импровизацией, автономией, хаосом, возникновением предприятий и технологий. А работа организаций для эксплуатации чаще связана с  рутинными процессами, контролем и  бюрократией, стабильными рынками и технологиями. Эксплуатация, отмечает Марч, часто вытесняет изыскания. Уходя от монотонности рабочего процесса на  своем предприятии, характерной для методов Форда, Адриано Оливетти смог найти правильное равновесие между изысканиями и эксплуатацией. Он стал генеральным директором компании в  1932  году и  ее президентом в  1938-м. Под руководством Адриано фирма выбрала гораздо более эффективную систему производства, нежели компания Форда. В отличие от автомобильного магната компания инвестировала не только в «конвейер», но и в свою рабочую силу — и  довольно необычными способами, особенно для того времени. В городе Ивреа на северо-западе Италии построили новые заводские здания, почти сплошь стеклянные, чтобы рабочие видели окружающие горы и  долины. А  снаружи было видно, что происходит внутри здания. Культурный, утонченный и социально активный Адриано был разносторонне развитым человеком: инженер по образованию, он любил искусство, дизайн, архитектуру и использовал свои интересы на благо компании. По замыслу Адриано стратегия проектирования продукции должна была интегрироваться

3. ИС ЧЕЗАЮЩИЙ С Л ОН

87

в процесс ее разработки. Действительно, в 1937 году компания — одной из первых — включила в свою корпоративную структуру отдел графического дизайна. Раньше дизайнеры получали от инженеров макет продукта и  принимались работать над его дизайном. Теперь на Olivetti они с самого начала работали вместе. В 1940-х годах Olivetti выпустила на рынок новые креативные продукты: электрокалькулятор Divisumma (поступил в  продажу в  1948 году) и  пишущую машинку со съемной клавиатурой (она сразу  же стала очень популярной). В  1969  году появилась портативная пишущая машинка Valentine, моментально перешедшая из разряда вещей утилитарных в  остромодные. У  нее была продуманная конструкция, при ее изготовлении использовались современные материалы и высокотехнологичный производственный процесс: новое слово в  массовом производстве товаров. Компания стала расширять ассортимент  — особенно за счет первых механических калькуляторов и  инновационной электроники. Благодаря тому, что в  процесс производства были вовлечены талантливые дизайнеры, продукция Olivetti стала известна не  только с  функциональной, но  и  с  эстетической точки зрения. У  машинки Valentine были плавные линии и броские цвета — красный, белый, зеленый и синий, — это добавляло вещи индивидуальности, делало ее интересной и немного развеивало скуку в месте, к которому долгое время было принято относиться слишком серьезно,  — в  офисе. Фирма Olivetti стала стремительно расширяться, открывать дочерние компании в Латинской Америке и Европе. Из фабрики, где в самом начале работало меньше 900 сотрудников, компания выросла в интернациональную фирму со штатом примерно 80 000 человек, которые работали на десяти предприятиях Италии и одиннадцати за ее пределами. К 1970-м годам Olivetti стала «бесспорным лидером в  промышленном дизайне»  — эту фразу Стив

88

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

Джобс произнесет десять лет спустя, рассказывая о  том, какой бы он хотел видеть компанию Apple. Хотя Адриано впечатлила эффективность производства, которую он видел на заводе Форда, он считал, что напряженный график перегружает сотрудников и со временем может отвратить их от работы. В  Olivetti были не  только самые большие среди других компаний того времени зарплаты, но и делалось многое, чтобы рабочие оставались увлеченными, любознательными, открытыми для знаний и культуры. При Адриано на новых фабриках появились игровые площадки для детей рабочих, библиотеки с сотнями тысяч книг и журналов, помещения для просмотра фильмов и их обсуждения. Такие компании, как Google и Facebook, сегодня предлагают похожие социальные пакеты, но в первой половине XX века мало кто из работодателей так заботился о сотрудниках. Еще Адриано приглашал на работу писателей, поэтов и других представителей интеллигенции. Например, в 1950-х годах романист и  психолог Оттьеро Оттьери контролировал процесс найма людей на работу, а поэт Джованни Джудичи заведовал библиотекой фирмы (которую Адриано называл «фабрикой культуры»). Обеденный перерыв у рабочих длился два часа: один — на еду, второй — на «потребление» культуры: чтение библиотечных книг или посещение концертов и лекций знаменитых интеллектуалов, которых приглашал Оливетти. Инженеры-механики ходили на  семинары по истории музыки или на  лекции по Французской революции. На Рождество сотрудники получали от руководства книги классических авторов, а также специально изданные календари с репродукциями известных картин или иллюстрациями молодых талантливых художников. Компания также спонсировала реставрацию различных произведений искусства, включая «Тайную вечерю» Леонардо да Винчи. Адриано не  проводил исследований, чтобы изучить влияние на  рабочих своего метода руководства, так что

3. ИСЧЕЗАЮЩИЙ С Л ОН

89

у  него не  было аргументов в  поддержку этого метода. Другие хозяева фирм часто думали, что он «зря теряет время» на все эти занятия и инициативы для сотрудников. Но он явно попал в цель со своей интуицией: инвестируя в  благополучие и  образование работников, его компания продолжала исправно выпускать инновационные и востребованные продукты. В  дополнение к  обычным пишущим машинкам Olivetti разработала продукты, позволившие компании внедриться на  другие рынки. Так, в  1964  году компания выпустила первый в мире персональный компьютер Programma 101 (P101). Взяв курс на разработку инновационных гаджетов, Адриано Оливетти тем не менее считал, что успех Olivetti был связан с чем-то гораздо большим, чем само производство, — с тем, что он делал для людей. Он давал работникам контроль над процессом производства, инвестировал в их благополучие и поощрял их любознательность. Olivetti, старейшая итальянская компания информационных технологий, стала крупнейшей в стране. В середине 1990-х годов она занимала второе место среди всех европейских производителей компьютеров. Источником этого успеха были прекрасный дизайн и  современная «начинка» продуктов, а  также их широкий ассортимент: от первых серийных персональных компьютеров и  пишущих машинок до факсов, кассовых аппаратов и струйных принтеров. Сегодня дизайнерская и консалтинговая компания IDEO использует подобные методы, приглашая так называемых Т-образных работников (этот термин, вероятно, пришел из фирмы по управленческому консультированию McKinsey & Company, он употреблялся при найме на работу). Почему Т-образный? Вертикальная часть буквы Т символизирует глубину познаний и навыков, которые сотрудник применяет, чтобы внести свой вклад в  творческий процесс. Горизонтальная часть Т  — способность к  широкому сотрудниче-

90

С Д Е Л А Й ЭТО Н ЕПРАВИЛЬНО

ству, в  том числе и  с экспертами в  других областях. Это сотрудничество включает такие аспекты, как сопереживание и  любознательность. Сопереживание  — то, что помогает людям принять точку зрения другого человека и  активно его слушать. Любознательность подразумевает интерес к деятельности и знаниям других людей, причем интерес настолько сильный, что сотрудник начинает осваивать их навыки. Для создания пишущих машинок Olivetti Адриано нанимал известных дизайнеров  — людей, определенно имевших глубокие познания. И он уверял, что предприятие способно удовлетворять их потребность в сопереживании и  поиске новых знаний. Как и  руководители IDEO, он был уверен, что люди лучше всего работают не  потому, что они специалисты, а  скорее потому, что их глубокие познания сочетаются с  пытливостью, которая заставляет их все исследовать. Есть множество экспериментальных доказательств того, что существует связь между любопытством и  новаторством. Спенсер Харрисон и его коллеги из бизнес-школы INSEAD во Франции исследовали эти взаимоотношения на  онлайн-площадке, где люди продавали свои поделки. В  течение двух недель мастера отвечали на  вопросы об уровне любопытства, которое они испытывают в процессе работы. Затем была оценена их производительность за две недели. Любопытство подстегивало творческую плодовитость: увеличение любопытства на один балл (к примеру, с  пяти до шести по семибалльной шкале) было связано с повышением творческой плодовитости на 34%. Любопытство дает преимущества при выполнении любой работы. Возьмем, к примеру, информационно-справочные службы: работа там жестко упорядочена и  наблюдается большая текучесть кадров. Записи разговоров с  клиентами часто прослушивает руководство, засекается время, в  течение которого сотрудники отвечают на  звонки: так

3. ИС ЧЕЗАЮЩИЙ С Л ОН

91

оценивается эффективность сотрудников. Харрисон и его коллеги попросили новых сотрудников из десяти разных информационно-справочных центров ответить на вопросы анкеты, чтобы оценить степень их любознательности до того, как они начнут работать в своей информационно-справочной службе. Через четыре недели работы те  же сотрудники сообщили о  различных аспектах своей работы  — о  том, насколько хорошо их обучили и получают ли они информацию от коллег. Самые любознательные среди нанятых компанией людей искали информацию у  коллег и  лучше всех ее использовали. Это позволяло им быть очень креативными и эффективными. Некоторые из них, как узнали исследователи в  последующем интервью, считали свою работу не столько «конвейером в голове», как выразился один сотрудник, сколько головоломкой, в которой им нужно было найти новые способы использования регламентированной методики на благо клиента. Именно эти люди становились лучшими исполнителями. Мое собственное исследование обнаружило, что любознательные люди в итоге часто становятся «звездами» в своих организациях. Это происходит по нескольким причинам: у них больше контактов, они охотнее задают вопросы, они легче создают и поддерживают связи по работе — связи, важные для дальнейшей карьеры и  успеха. Организация тоже выигрывает, потому что эти любознательные сотрудники мотивированы выкладываться по максимуму и знают людей, которые помогают им справиться с трудностями. Когда Адриано уже был генеральным директором Olivetti, на проходной его завода задержали одного из сотрудников с  сумкой, наполненной деталями от пишущих машинок. Охранники обвинили «несуна» в воровстве и предложили компании его уволить. Но сотрудник объяснил, что нес детали домой, чтобы поработать на  выходных: во время рабочей недели не успел доделать намеченное. Когда Адриано

92

С Д Е Л А Й ЭТО Н ЕПРАВИЛЬНО

узнал об этом, он захотел сам поговорить с тем сотрудником. Во время встречи работник объяснил, что собирался построить новую машину — калькулятор. Заинтригованный Адриано поставил его руководить проектом по созданию новой машины  — и  вскоре она увидела свет. Это была новая электрическая вычислительная машина  — первая машина этого типа на рынке, Divisumma. Она осуществляла автоматическое вычисление с помощью всех четырех основных математических действий. В  1950-х и  1960-х годах Divisumma стала популярным во всем мире устройством и  принесла Olivetti колоссальные доходы. А  того сотрудника Адриано выдвинул на пост технического директора. Вместо увольнения ему дали возможность использовать свою любознательность, и он достиг поразительных результатов. Шоссе 101 протянулось более чем на 2400 км по западному побережью Соединенных Штатов через Калифорнию, Орегон и Вашингтон. В  далеком 2004  году на  этом шоссе южнее Сан-Франциско, в  центре Кремниевой долины возник билборд со странной надписью: «{first 10-digit prime found in consecutive digits of e}.com »* На другом конце страны, в  Кембридже, штат Массачусетс, этот  же текст появился на баннере на станции метро Harvard Square. Загадочная надпись содержала сложную математическую задачу. Как я выяснила чуть позже, благодаря поиску в  интернете (потому что успела забыть школьные уроки математики), e — основание натурального логарифма, имеет численное значение 2.71828. Это число фактически продолжается бесконечно, но в результате вы придете к первому десятиразрядному простому числу: 7 427 466 391. То есть в билборде был зашифрован адрес сайта: 7427466391.com. * {первое десятиразрядное простое число из последовательного ряда чисел e}. com.} (англ.).

3. ИСЧЕЗАЮЩИЙ С Л ОН

93

Если бы вы были достаточно любопытны, чтобы решить эту задачу и затем зайти на сайт, то вы бы нашли там другое уравнение, еще более трудное. А если бы вы были настолько целеустремленными, что решили бы и его, то оказались бы на странице Google, где вас просили загрузить свое резюме. В  результате несколько конкурсантов, прошедших через все эти тонкие фильтры, приглашались на  собеседование в штаб-квартиру Google. Уже довольно давно, как минимум с 1950-х годов, компании по разработке информационных технологий используют математические и логические головоломки, стремясь нанять самых любознательных кандидатов. К  примеру, Microsoft, популяризировавшая этот метод найма, на первом этапе собеседования давала кандидатам такое задание: «Представьте старые часы с  двумя стрелками. Когда они показывают 12:00, минутная стрелка находится прямо над часовой. Вопрос такой: сколько раз в день минутная стрелка проходит над часовой и как вы установите точное время, когда это происходит?» (Вы можете найти ответ в разделе «Примечания» в  конце книги.) Другие компании используют более очевидные способы поиска любознательных работников: от прямого обращения к  ним в  объявлениях о найме до вопросов к кандидатам об их интересах и хобби вне работы. Как объяснялось в блоге Google в 2004 году, с помощью билборда компания искала людей «довольно странных, которых раздражало  бы само существование нерешенной математической задачи, и  достаточно умных, чтобы исправить эту ситуацию». Если претенденты были достаточно любознательными, чтобы искать решение задачи, то они обладали именно тем качеством, которое требовалось компании. Любознательность стимулирует новое мышление, бросает вызов устаревшим представлениям и способствует прогрессивным изменениям. Как высказался генеральный

94

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

директор Google Эрик Шмидт: «Наша компания строится на вопросах, а не на ответах». Принимать на работу творческих людей, конечно, важно, и найти их весьма нелегко. Однако гораздо труднее затем поддерживать творческий дух в найденных с таким трудом сотрудниках. Любознательность, которой в  детстве так много в каждом из нас, с возрастом теряется. И, вступая в новые взаимоотношения на работе или в жизни, мы все рискуем утратить способность творить, потому что перестаем задавать вопросы. В ходе одного исследования я спросила около 250  человек, недавно поступивших на  новую работу, насколько проявлялась их любознательность, когда они только начинали работать в своих компаниях. И хотя вначале у  всех них был разный уровень любопытства, по прошествии полугода этот уровень снизился в среднем на 20%. Почему? Мы задаем слишком мало вопросов при возникновении проблем. Мы работаем, чтобы выполнить поставленные задачи, не задавая вопросов о методах и не спрашивая об общих целях. А  наше начальство, вместо того чтобы приветствовать любопытство, препятствует ему. На  словах они считают это качество ценным, но  на  деле их поступки часто говорят о другом. Как-то раз я проводила анкетирование более 3000 работников из разных отраслей промышленности: просила их ответить на несколько вопросов о любопытстве. Большинство из них (92%) отдавали должное любопытным людям за то, что те предлагают новые идеи в  коллективах и  организациях. Они считали любопытство средством достижения высокой продуктивности и показателем того, что сотрудник удовлетворен работой. Около 24% моих респондентов сообщили, что постоянно испытывают любопытство во время работы. Наконец, около 70% сказали, что обычно не задают на  работе много вопросов и  на это есть веские причины: необходимость работать быстро, нежелание рисковать,

3. ИС ЧЕЗАЮЩИЙ С Л ОН

95

а также страх перед наказанием при неудаче и нежелание оспаривать существующий порядок вещей. Мы все в разной степени любопытны от природы. Но независимо от уровня нашего врожденного любопытства его нужно стимулировать. Руководители могут поощрять его в своих компаниях, прежде всего тем, что сами будут проявлять пытливость. Любознательность нуждается в лидерах, она должна «спускаться» сверху. Во время мозговых штурмов или на обычных совещаниях руководители могут подавать хороший пример, задавая вопросы «Зачем?» и «Что, если?» (помните истории Занарди из отеля Ritz-Carlton и  Грега Дайка с BBC?) и поощряя остальных сделать то же самое. По мере того как будет возрастать ваш интерес к  рабочим процессам, к вам, вероятно, придут какие-то важные ответы. Руководители компаний могут подчеркнуть важность любознательности не только на совещаниях. Есть и другие способы. Например, генеральный директор Facebook Марк Цукерберг каждый год ставит себе цель научиться чему-то новому и  вдохновляет своих сотрудников делать то  же самое. Вот некоторые из целей Цукерберга: выучить китайский язык, каждую неделю прочитывать по новой книге, ежедневно знакомиться с новыми людьми, не работающими на  Facebook, посещать разные штаты и  встречаться с  их жителями. Организации могут культивировать любознательность, поощряя сотрудников анализировать и  развивать свои интересы. Когда Оливетти встретил «вора», он распознал в  нем талант, для развития которого требовались время и ресурсы. Другие успешные руководители и организации делали нечто подобное. С 1996 года одна из крупнейших финансово-промышленных групп США — United Technologies (UTC) — безвозмездно выделяла до $12 000 в год на обучение тех своих сотрудников, которые хотели получить ученые степени

96

С Д Е Л А Й ЭТО Н ЕПРАВИЛЬНО

в  условиях неполной занятости. Надо сказать, что работодатели нечасто инвестируют в  образование персонала: они опасаются, что конкуренты переманят их обученных сотрудников и те покинут фирму вместе со своими новыми дорогостоящими знаниями. Но вице-президент UTC по кадрам Гейл Джексон думал иначе: «Нам нужны люди с  пытливым умом. И  лучше уж обучить их и  позволить уйти, чем не обучать и оставить». Есть прекрасный способ стимулировать любознательность работников: когда руководитель признает ограниченность собственных знаний. Он либо говорит: «Я не знаю этого, давайте выясним», либо подчеркивает неоднозначность решения, которое стоит перед компанией, и  спрашивает мнение сотрудников. В  одной компании, где я  побывала, сотрудников просили ответить на  вопросы «Что, если?..» и  «Как я  могу?..» в  отношении целей и  планов фирмы. А  в  доказательство того, что любознательность в  этой компании не  только поощрялась, но  и  вознаграждалась, сотрудники и  руководители отобрали лучшие из ответов, напечатали их на баннерах и разместили на стене компании. Когда в организации стимулируется любознательность, это очень важно для поддержания атмосферы творчества и новаторства. Вспомним историю фирмы Polaroid: вдохновение, благодаря которому появился фотоаппарат моментальной печати, возникло из-за вопроса, который задала изобретателю Эдвину Герберту Лэнду его трехлетняя дочь. Это было в середине 1940-х годов. Отец снимал девочку, а ей не терпелось увидеть снимок. И когда Лэнд принялся объяснять, что сначала пленку следует обработать, она удивилась: «Но почему же фотографию надо ждать так долго?» Реакция родителей на  ситуации, когда их дети придумывают что-то новое, очень важна. Ребенок удивляется и  смотрит на  родителя: если тот делает печальную мину или его лицо пробуждает отрицательные эмоции, тогда

3. ИС ЧЕЗАЮЩИЙ С Л ОН

97

проявление удивления у ребенка становится негативным. Но если лицо родителя выражает приятное волнение, то это чувство передается и ребенку. Точно так же и мы, повзрослев, продолжаем задавать вопросы и  проявлять интерес к  работе только в  том случае, если находимся в коллективе или организации, где царит «психологическое благополучие» — то есть коллективная уверенность в том, что можно рисковать. Если человек не  чувствует себя защищенным на  работе, то он неохотно задает вопросы и  даже не  поднимает проблемы, решение которых  — он знает это точно  — улучшит жизнь в  коллективе. Когда исследователь менеджмента из Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон изучал отношения среди сотрудников разных больниц, он обнаружил, что лучшие коллективы сформировались там, где психологически безопаснее: члены команды не  боялись признавать ошибки и  открыто их обсуждали с коллегами. Там, где психологически безопасно, вы не опасаетесь обсуждать нестандартные вопросы, идеи или сомнения. Вспомните одного из самых любимых героев американской литературы для детей — Любопытного Джорджа. Эта резвая обезьянка живет вместе с Человеком в Желтой Шляпе и  ввязывается во всевозможные приключения, желая все исследовать и попробовать. Человек в Желтой Шляпе всегда готов выручить Джорджа, когда тот попадает в неприятные ситуации: например, когда обезьянка поднялась слишком высоко на воздушных шарах, Человек спас ее, прилетев на вертолете. К счастью для Джорджа, он выигрывает от своего любопытства, радуется новым впечатлениям и  открытиям: его никогда не  наказывают за то, что он угодил в очередную неприятность. Однако людям, подобным Любопытному Джорджу, обычно нет места на  работе. Людей, которые проводят неудачные эксперименты или, хуже того, создают сложные ситуа-

98

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

ции в  компании, обычно наказывают за это. Их редко хвалят за проведенные исследования  — независимо от их результата. У руководителей есть много способов показать подчиненным, что они ценят любознательность. Например, когда в 2014 году Сатья Наделла пришел в Microsoft как новый генеральный директор, он изменил критерии определения эффективности сотрудников: включил в  них оценку того, насколько хорошо человек учится у коллег, делится идеями и применяет свои знания. Эд Кэтмелл, соучредитель анимационной студии Pixar, а теперь и ее президент, волновался, что успех студии заставит новых сотрудников слишком сильно робеть и бояться менять существующие методы работы. Чтобы этого не  происходило, Кэтмелл встречает новичков в  первый день их работы, когда они только осваиваются в коллективе, и рассказывает им, какие ошибки компания допускала в  прошлом. Он  делает упор на  простой факт, который часто игнорируется: все мы ошибаемся, и Pixar — не исключение. Неожиданная откровенность президента Pixar как бы дает сотруднику право на любопытство. Обучение может также способствовать здоровому любопытству. Недавно одна организация обратилась к  Спенсеру Харрисону из INSEAD за консультацией по поводу того, как поощрять любознательность у сотрудников. Для этой фирмы Харрисон вместе с коллегами разработал два варианта онлайновой обучающей программы. Половину сотрудников компании обучили так называемому «методу роста», согласно которому успех должен быть достигнут за счет существующих технологий работы. Другая половина работников получила измененную версию обучающей программы, названную «методом возврата». Он был основан на том, что сотрудник должен спрашивать общепринятые мнения, которых все мы обычно придерживаемся, в отно-

3. ИС ЧЕЗАЮЩИЙ С Л ОН

99

шении целей, ролей и  организации в  целом. В  качестве примера сотрудникам, обучавшимся по «методу возврата», рассказывали историю об ученом, который пытался лечить людей от болезней, вызывавших тремор конечностей. (Это мешало им выполнять определенные действия — в частности, есть хлопья на  завтрак.) Сначала ученый хотел создать лекарство, способное остановить дрожание. Но тут ему в  голову пришло техническое решение: прикрепить к ложке гироскоп, чтобы ложка гасила тремор. Через несколько недель работников, прошедших обучение по «программе возврата», оценили как более творческих и новаторских по сравнению с их коллегами, получившими традиционное обучение (причем оценивали людей объективно — не зная о том, кто в какой программе участвовал). Харрисон с коллегами также изучил отношения, которые возникали между людьми, обменивавшимися на  работе электронными сообщениями. Исследователи выяснили, что люди, обучавшиеся «методу возврата», изменили манеру общения с коллегами: они расширили свои контакты, посылали больше сообщений и в результате собирали больше информации, что позволяло им быть более креативными в работе. Когда мы обсуждаем с коллегами наши ежедневные дела, мы легче строим взаимоотношения с ними, к нам быстрее приходят интересные идеи. Но ведь вам все же интересно, как исчез слон у  Гудини? Обычно ученые используют рассказ о  трюке «Исчезающий слон», чтобы возбудить у людей любопытство и изучить его влияние на их поведение. Например, аспирантка Бостонского колледжа Лидия Хагтведт  вместе с  коллегами поделила участников своего эксперимента на две группы и попросила их прочесть разные тексты об «Исчезающем слоне». Текст, который читала первая группа, называл «Исчезающего слона» стандартным трюком и включал точное описание того, как

100

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

Гудини его выполнял. Участников эксперимента попросили рассказать, что бы они чувствовали, оказавшись в зрительном зале во время шоу Гудини, и как, по их мнению, иллюзионист выполнял трюк, который им уже описали. Участники отправили ответы онлайн и  вскоре получили сообщение, что их объяснение трюка было верным. Текст для второй группы, которую условно назвали «любопытными», не содержал подсказок о том, как выполняется трюк. После прочтения текста эти люди должны были ответить на те же самые вопросы, что и участники первой группы, а  потом послать ответы через интернет. Затем наступала пауза — как будто компьютер сравнивал ответы с  данными своей базы. На самом деле эта отсрочка была заложена в  программе. Через несколько секунд участникам сообщали, что их ответ близок к  верному, но  все  же не совсем верен. Таким образом, участники второй группы сохраняли интерес к  секрету трюка «Исчезающий слон», в то время как люди из первой группы были уверены, что знают способ его выполнения. Затем все участники приступали к  другому заданию: поиску новых идей для фокусов. Им нужно было представить, что они — Гудини и что надо показать публике трюк еще более удивительный, чем «Исчезающий слон». Креативность ответов участников оценивали профессиональные фокусники со стажем 20 и более лет. Плюс к этому ответы участников читали еще и независимые программисты: они определяли, насколько предложенные идеи совпадают с  оригиналом. Например, такой ответ, как «Я бы закрыл ящик со слоном занавесом и  затем сделал так, чтобы ящик исчез, а  слон остался», получил низкую оценку. Ведь эта идея включала три основных признака «оригинального» фокуса: исчезновение, слона и ящики. А ответ «Я бы выполнил фокус, где казалось бы, что я  летаю» получал высший балл, потому что ничем не был похож на «Исчезающего слона».

3. ИСЧЕЗАЮЩИЙ С Л ОН

101

Группа «любопытных» генерировала идеи, которые профессиональные фокусники оценивали как креативные гораздо чаще (69% всего времени), чем идеи первой группы (34% всего времени). Также идеи второй группы были меньше сосредоточены на основных аспектах фокуса «Исчезающий слон». Любопытство побуждало участников генерировать идеи, которые эксперты считали более творческими и которые больше отступали от статус-кво. Однажды Гудини поразил публику своим знаменитым освобождением из застегнутых наручников. После этого он быстро перешел к  освоению новой задачи: попросил полицейских задержать его — и сбежал из участка. Освоив эти трюки, он тут  же попробовал новый: прыжок в  реку с сильным течением в застегнутых наручниках, цепях и кандалах. Гудини постоянно искал новые способы испытать себя. Он  беспощадно себя подгонял и  подолгу репетировал свои сложные трюки. Когда мы понимаем, что у  нас нет быстрого ответа на какую-то задачу или проблему, наш ум наполняется творческими идеями, если мы ему это позволяем. Каждый день мы можем выбирать между тем, что знаем, и  тем, чего не  знаем. Если мы сконцентрируемся на последнем, то включим любознательность и с большей вероятностью увидим мир таким, каким видел его Гудини. Этот иллюзионист вызывал у  своих зрителей трепет с помощью фокусов. Грег Дайк возглавил ВВС, больше спрашивая, чем отвечая. Google нашел редкие таланты, интригуя потенциальных сотрудников, а  Адриано Оливетти создал почти волшебное рабочее пространство, где использовал разные трюки, чтобы расширить интересы своих сотрудников. Хотя все эти люди были крутыми и конкурентоспособными в разные периоды и в разных обстоятельствах, они сумели пробудить любознательность в тех, с кем взаимодействовали, и сами оставались любознательными. Их пытливая натура и умение удивляться оказались заразительными.

102

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

Как выяснилось, фокус с исчезновением слона на самом деле придумал не Гудини. Это заслуга Чарльза Морритта, гипнотизера и  иллюзиониста из английского Йоркшира: в свое время он создал трюк «Исчезающий осел». Морритт заводил несговорчивое животное в  деревянную камеру на колесах, и публика видела, что там нет никаких потайных дверей. Когда иллюзионист закрывал боковые стенки, публика слышала, как копыта осла стучат по деревянному полу, но, когда Морритт открывал дверцы, осла там не было. Публике нравился этот номер, который в  итоге привлек к Морритту внимание Гудини. Морритт был на редкость изобретательным, но ему недоставало артистических способностей и обаяния. А еще Морритт нуждался в деньгах и потому продал Гудини секреты лучших своих фокусов, включая «Исчезающего осла»,  — секреты, которые тщательно хранил долгие годы. Замена осла слоном тоже была идеей Морритта — он предложил это Гудини, чтобы сделать трюк более эффектным. Итак, вот как на самом деле исполнялся знаменитый фокус. Когда слониха Дженни входила в ящик, дрессировщик прятал ее за большим зеркалом — оно располагалось по диагонали от ближайшего к публике угла ящика к середине дверей в задней стенке ящика. Когда двери открывали во второй раз, публика видела будто  бы пустой ящик и не понимала, что это на самом деле только половина внутренней части ящика и ее отражение. И хотя не Гудини придумал этот фокус, он привнес в него свой удивительный артистизм и  постоянно улучшал его. На протяжении десятилетий публика неизменно поражалась этому фокусу, и  никто не  мог его разгадать, пока один из инженеров-реквизиторов Гудини не  раскрыл в  1929  году секрет журналу Modern Mechanix. Для изумленной публики трюк Гудини «Исчезающий слон» поднимал вопрос и не давал на него ответа — чем и возбуждал любопытство нескольких поколений зрителей.

4 РЕКА ГУДЗОН КАК ПОСАДОЧНАЯ ПОЛОСА Д А Р ПРЕ Д В И Д Е НИ Я Испытываешь настоящую свободу, когда находишься за пультом управления и летишь над поверхностью земли, больше не связанный гравитацией. Даже на высоте нескольких тысяч футов тебе открывается более широкая перспектива. К А П И ТА Н Ч Е С Л И С А Л Л Е Н Б Е Р Г Е Р

В январе 2009  года самолет US Airways, выполнявший рейс AWE 1549, вылетел из аэропорта Ла-Гуардия в  Нью-Йорке и  направился в  Шарлотт, Северная Калифорния. В  Нью-Йорке было холодно, около 6 градусов мороза. Дул северный ветер, но  не  очень сильный, была небольшая облачность  — рано утром прекратился снег. На борту было 150 пассажиров и  пять членов экипажа, только одно сиденье осталось пустым. Для экипажа это был последний этап четырехдневного перелета. Опытный пилот капитан Чесли Салленбергер по прозвищу Салли находился в  кабине вместе со вторым пилотом Джеффом Скайлзом. Вместе они еще ни разу не работали.

104

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

Менее чем через две минуты после взлета Салли увидел в  лобовое стекло кабины стремительно приближавшихся крупных птиц: это была стая канадских казарок, они летели, широко раскинув крылья. К тому времени самолет набрал высоту более 900 м, двигатели натужно завывали на скорости выше 370 км в час. «Птицы!» — крикнул Салли. В тот же миг послышался звук, который бывает, когда самолет попадает в сильную бурю, под град или ливень. Птицы врезались в  самолет чуть ниже лобового стекла, с глухим стуком разбиваясь о его крылья и двигатели. Затем раздался громкий скрежет и самолет начал вибрировать, как будто двигатели протестовали против неожиданного сбоя. Едкий запах гари проник в кабину. Следом за этим умолк звук двигателей и стало жутко тихо. Все услышали ритмичное урчание и дребезжание, какое обычно издает ветряная мельница или бывает, если задеть палочкой спицы вращающееся велосипедное колесо. «Это звук поврежденных двигателей»,  — сказал Салли. У  пассажирского самолета Airbus A320-214 отказали два двигателя. На малой высоте и  при поломке обоих двигателей у  пилотов почти не  оставалось времени на  какие-либо действия. Когда самолет теряет всего один двигатель, а  не оба, командир и  второй пилот должны сохранить управление. Они обязаны сообщить о нештатной ситуации и  с помощью авиадиспетчера найти соседний аэропорт для аварийной посадки. Но при отказе обоих двигателей самолет превращается в очень тяжелый планер, груженный топливом. — Самолет мой, — сказал Салли и взял на себя управление. — Самолет ваш, — ответил Скайлз. Он достал «Оперативный сборник экипажа», нашел раздел, описывающий снижение тяги в  обоих двигателях, и  принялся изучать информацию.

4. РЕКА ГУДЗОН КАК ПОСАДОЧНАЯ ПОЛОСА

105

— Терплю бедствие, терплю бедствие, терплю бедствие, — крикнул Салли по рации. Авиадиспетчер Патрик Хартен, сидевший у пульта на радиолокационной станции в ЛонгАйленде, управлявшей заходом самолетов на  посадку в нью-йоркский аэропорт, не слышал тревожного сигнала. В тот самый момент, когда Салли просил о помощи, Хартен давал Салли стандартные указания по направлению полета. Отпустив кнопку радиопередатчика, Хартен услышал часть сообщения Салли об аварии: «…попали птицы. Снизилась мощность обоих двигателей. Мы поворачиваем обратно к Ла-Гуардия». В течение десяти лет работы Хартен осуществлял диспетчерское сопровождение многих тысяч полетов и  всегда благополучно доводил терпящие бедствие самолеты до посадочной полосы. Он  работал во многих чрезвычайных ситуациях: помогал лайнерам с  одним вышедшим из строя двигателем или лайнерам, в  двигатели которых попадали птицы. Диспетчеры ведут пилотов к посадочной полосе  — это их работа. В  тот день Хартен предоставил Салли посадочную полосу 13 в  Ла-Гуардия, ближайшую к местоположению его самолета. Он немедленно связался с диспетчерской вышкой в Ла-Гуардия и попросил очистить все взлетно-посадочные полосы. — Кактус 1529 (позывной рейса AWE 1549 был «Кактус 1549». — Прим. ред.), если мы ее очистим, ты попытаешься приземлиться на  полосу 13?  — спросил он, неправильно назвав номер из-за волнения в такой чрезвычайной ситуации. Посмотрев в  окно, Салли ясно понял, что у  него мало подходящих вариантов. Самолет весом 68 тонн планировал на  малой высоте и  скорости, его двигатели не  работали, он стремительно снижался. Зубчатый силуэт самого большого мегаполиса страны явственно виднелся сквозь лобовое стекло. Рядом не было ни одной крупной автострады с небольшим движением, как и  ровных сельскохозяйственных полей.

106

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

Если развернуть самолет к  аэропорту, откуда несколько минут назад был произведен взлет, то будут потеряны все шансы на спасение. Учитывая то, как плотно населен район, окружающий Ла-Гуардия, возвращение в аэропорт выглядело сомнительной лотереей. Даже если они дотянут до спасительной полосы — во что Салли практически не верил, — промахнуться мимо нее всего на несколько метров означало, что искореженный самолет моментально загорится. — Хорошо, Кактус 1529, взлетно-посадочная полоса будет слева, — сказал Хартен Салли. — Невыполнимо, — откликнулся Салли. Он уже принял решение: Ла-Гуардия была плохим вариантом. Самолет продолжал снижаться, и в кабине раздался механический голос бортовой системы предупреждения столкновений: «Транспорт. Транспорт». Хартен предложил другую полосу для посадки на Ла-Гуардия. — Я не уверен, что мы вообще дотуда дотянем, — ответил Салли. — Что у нас справа? Что есть в Нью-Джерси, может, Тетерборо*? На экране радара Хартен видел, что самолет летит на  высоте около 270 метров со стороны Манхэттена над мостом Джорджа Вашингтона, перекинутым через Гудзон между Нью-Йорком и Нью-Джерси. Аэропорт Тетерборо был не  ближе, чем Ла-Гуардия, но  Салли рассматривал все возможности. Связавшись с  диспетчером Тетерборо, Хартен быстро организовал для самолета посадку на  ту полосу, которую легче всего было очистить от транспорта. Однако Салли видел в лобовое стекло, что самолет планирует уже совсем невысоко над землей, — он понял, что и до Тетерборо им не добраться. В качестве места для посадки оставался только Гудзон. * Аэропорт Тетерборо в Нью-Джерси.

4. РЕКА ГУДЗОН КАК ПОСАДОЧНАЯ ПОЛОСА

107

Салли летал на  самолетах уже 42 года, с  окончания средней школы в  Денисоне, штат Техас. Он  поступил в  военное авиационное училище и  начал свою карьеру, совершая полеты на  истребителе времен Вьетнамской войны F-4 Phantom. За долгие годы полетов у него никогда не отказывали двигатели. И он ни разу не пытался посадить самолет на  воду. Но,  с  его точки зрения, река была достаточно длинной, широкой, гладкой и  вполне могла служить местом посадки. За бортом было –6 градусов, фактор охлаждения* был равен 11, температура воды  — около 0. Спасательным катерам или вертолетам понадобится несколько минут, чтобы прибыть на  место посадки для оказания помощи. Переохлаждение представляло серьезную опасность для пассажиров даже в  том случае, если самолет сел бы на воду неповрежденным. Но этот вариант все равно казался капитану наилучшим по той простой причине, что на Гудзоне не было зданий. Салли сделал объявление для пассажиров: «Приготовиться к удару». Все это время Скайлз пытался запустить двигатели, просто включая зажигание, но  это не  помогло: моторы стучали и  горели. В  правом и  почти полностью в  левом пропала тяга. Оба двигателя поглотили десятки канадских казарок, но не взорвались и не пробили обломками фюзеляж. Они просто не  перезапускались. Скайлз прекратил свои попытки и  бросился помогать Салли, который направил самолет на Гудзон. Без тяги Салли мог удерживать Airbus в  вертикальном положении только за счет поднятия и  опускания его носа — то есть за счет крена. Нужно было удерживать крен, чтобы самолет планировал на нужной скорости, не слиш* Показатель влияния температуры и  влажности воздуха, а  также скорости ветра на теплоощущение человека. Выражается потерей человеческим телом тепла, исчисляется в ваттах на квадратный метр поверхности кожи.

108

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

ком высокой и не слишком малой, и сел на воду как можно мягче. Указатель воздушной скорости по-прежнему работал, и каждый раз, когда Салли думал, что летит медленнее, чем нужно, он слегка опускал нос лайнера. А когда чувствовал, что самолет движется слишком быстро, — поднимал нос. — ...Поворот направо на 280, — сказал Хартен Салли. — Вы можете сесть на посадочную полосу 1 в Тетерборо. — Мы не сможем этого сделать. — OK, какая полоса в Тетерборо вам нужна? — Хартен понимал, что, сидя в падающем самолете, Салли лучше его видел ситуацию. — Мы собираемся садиться на Гудзон, — ответил Салли. — Что? — переспросил Хартен. — Повторите! Он продолжал предлагать Салли разные варианты, стараясь увести Airbus дальше от воды, но капитан молчал. — Эй! — крикнул диспетчер. — Вы еще слушаете меня? Салли сосредоточился на конкретной задаче. До удара самолету оставалось меньше 22 секунд. Из кабины было видно, как вода приближается все быстрее. «Примите безопасную позицию! Голову вниз, не подниматься!»  — кричали стюарды. Согнувшись и  наклонив головы к  коленям, пассажиры не  видели, что происходит за окнами иллюминаторов. Но некоторые все  же поняли, что самолет садится на воду. Пассажир в хвосте самолета крикнул: «Аварийный ряд, готовьтесь!» Мужчина, сидевший в середине салона, предложил своей соседке взять на руки ее маленького сына: так для него будет безопаснее. Женщина отдала ему ребенка. Другие пассажиры стали молиться. А в это время в кабине пилотов автоматическая система оповещения о сближении с землей без умолку повторяла: «Слишком низко. Земля. Внимание, земля». Автоматическое сообщение от другой системы оповещения повторяло то  же самое: «Земля, земля. Наберите высоту, наберите высоту», как будто кто-то мог изменить происходящее. Салли

4. РЕКА ГУДЗОН КАК ПОСАДОЧНАЯ ПОЛОСА

109

и  Скайлз выпустили закрылки, чтобы снизить скорость, и лайнер планировал на высоте 60 метров и скорости около 300 км в час. В последние несколько секунд перед тем, как Airbus коснулся воды, Салли слегка опустил его нос. Таким образом он поставил самолет под более подходящим углом, когда тот на скорости около 225 км в час врезался в Гудзон. Удар оторвал левый двигатель и вспорол брюхо лайнера. Самолет резко остановился. Пассажиры, сидевшие у иллюминаторов, увидели тяжелый всплеск темно-зеленой воды и  решили, что они погрузились в Гудзон. Это было не  так, самолет лежал на  поверхности реки, но  нельзя было терять ни  секунды. Вода хлынула через хвостовую часть, блокируя аварийные выходы. Двери в  передней части и  над крыльями находились над водой. Их открыли, и тут же автоматически надулись аварийные трапы. Пассажиры один за другим эвакуировались из самолета, взбирались на  крыло и  съезжали по спасательным «горкам». Салли и  Скайлз помогали стюардам раздавать пассажирам спасательные жилеты. В хвостовой части пол покоробился, сквозь него прошла балка самолета: вода здесь была уже по грудь пассажирам и  членам экипажа, ожидавшим эвакуации. Многие были растеряны и  потрясены, когда обнаружили, что сели на Гудзон. Всего за 3,5 минуты все были эвакуированы. Салли и Скайлз с помощью нескольких молодых пассажиров собрали одеяла, теплую одежду и  спасательные жилеты в  салоне, чтобы раздать их людям, которые собрались на  крыльях самолета, дрожа от холода. Одни стояли по щиколотку в воде, другие — почти по пояс. Некий мужчина прыгнул в реку и поплыл к нью-йоркскому берегу, но не выдержал холода и  вернулся. Другие пассажиры помогли ему взобраться на трап. Какая-то дама не удержалась и соскользнула в воду; те, кто был рядом, втянули ее обратно, рискуя упасть в реку.

110

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

Пассажиры и члены экипажа ждали спасателей на крыльях Airbus, надувных трапах и плотах. В течение четырех минут прибыли первые катера. Салли покинул самолет последним. Перед тем как сесть на катер, он несколько раз заходил в салон Airbus, который был уже основательно затоплен, и проверял, не осталось ли там людей. В  этой авиакатастрофе не  погиб ни  один человек. С  того момента, как стая канадских казарок попала в  двигатели, и  до мига, когда самолет коснулся поверхности Гудзона, прошло всего 208 секунд. Для многих пилотов полеты могут стать привычной рутиной, которая включает в себя необходимость следовать предписанному порядку действий: проверять план полета и объем топлива перед вылетом или проводить предполетную готовность. Даже в  случае чрезвычайной ситуации пилотов учат тщательно соблюдать стандартную последовательность операций. В конце концов, любой опытный пилот скажет вам, что гораздо безопаснее соблюдать инструкцию, чем лихорадочно делать то, что первое пришло тебе в голову. Поначалу ситуация с рейсом 1549 развивалась с соблюдением всех инструкций. Капитан Салли попросил свериться с «Оперативным сборником экипажа» через 13 секунд после столкновения с птицами, а первый офицер Скайлз уже открыл его на  нужной странице  — «Контрольная проверка при отказе обоих двигателей», где определен порядок действий в  случае такой чрезвычайной ситуации. Это руководство полно технических сокращений (например, FAC 1, OFF, затем ON; ENG MODE Selector, IGN) и инструкций, которые поймут только опытные летчики («Добавьте 1° носа на каждые 22 000 фунтов свыше 111 000 фунтов…»). Компания Airbus разработала технологическую карту из расчета, что отказ обоих двигателей может случиться только в момент движения лайнера в крейсерском режиме

4. РЕКА ГУДЗОН КАК ПОСАДОЧНАЯ ПОЛОСА

111

и команда будет располагать временем, чтобы пройти весь многостраничный список инструкций. Салли и  Скайлз оказались в других обстоятельствах, но тем не менее они последовали этому плану. В «Оперативном сборнике экипажа» указаны разные пути принятия решений. Например, шаг №1 касается топлива: «Если топлива не осталось…» — и далее восемь подпунктов, которые нужно выполнить, прежде чем дойти до шага №2. «Если топливо осталось…» — еще более сложный путь: в  инструкции учитывается тип самолета, а  действия пилотов зависят от их возможности связаться с  диспетчерской службой и  от результатов перезапуска двигателей. Самый долгий путь в  «Оперативном сборнике экипажа» содержит 50 подпунктов. Экипаж рейса 1549 проработал бльшую часть технологической карты, в том числе попытку повторно запустить двигатели. Но им не хватило времени на выполнение шага №3: подготовку к вынужденной посадке на воду — то есть к экстренному приводнению. Когда попадаешь в  стрессовую ситуацию  — на  узкой улице заносит твою машину, босс просит тебя выступить на собрании, а тема тебе почти незнакома, партнер проклинает тебя из-за того, что ты забыл сделать нечто важное, — то тело реагирует на это так, чтобы ты обязательно заметил угрозу. Сердце колотится, ладони становятся влажными, ум начинает работать в  «специальном режиме»: концентрироваться на непосредственной угрозе, отключившись от окружающего мира. Иными словами, мышление и внимание сужаются. Эта эволюционная способность — реакция борьбы или бегства — в доисторические времена помогала людям при столкновениях с  угрозами в  естественных условиях. Но в современном мире она предоставляет нам не так уж много возможностей. Под действием стресса мы обычно быстро просматриваем несколько вариантов развития событий и упускаем из виду общую картину.

112

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

В критической ситуации, когда мы думаем, что нужно делать, мы концентрируемся на самых очевидных вариантах. Часто это решения, на которые мы полагались прежде, независимо от того, соотносились они с инструкцией или нет. Как ни парадоксально, однако именно в моменты крайнего стресса бывает очень полезно сделать шаг назад. Когда мы думаем о  том, что мы могли  бы сделать, наше мышление становится намного шире: прежде чем принять окончательное решение, мы представляем и анализируем огромное количество возможностей. Обдумывание того, что мы могли бы сделать, переключает нас с анализа и сравнения вариантов, которые мы считаем возможными, на выработку оригинальных решений. Различные результаты мышления в  рамках «нужно» и «мог бы» действуют вне наших реакций на чрезвычайные обстоятельства. Во всех аспектах нашей жизни, когда нам приходится принимать важные решения, мы, естественно, задаемся вопросом: «Что мне делать?» Но эта формулировка сокращает количество возможных ответов. Если же вместо этого мы спросим себя: «Что я могу сделать?» — то значительно расширим свои перспективы. Представьте, насколько легко выбрать подход «нужно», если ты летишь в современном самолете, со всей его автоматикой и компьютерной начинкой. Салли избежал этого соблазна в  первую очередь благодаря своей готовности постоянно учиться. Как он сказал мне во время интервью, к  любому своему рейсу он относился как к  полезному опыту и каждый из них стремился выполнять лучше, чем предыдущий. Заходя в  очередной раз в  кабину самолета, Салли был настроен на то, чтобы получить в этом полете новые знания или наблюдения — то, чего он раньше не знал, не замечал, не учитывал. Еще Салли сказал мне, что очень важно контролировать свое «тоннельное зрение», которое в  стрессовых ситуациях может попросту поглотить нас.

4. РЕКА ГУДЗОН КАК ПОСАДОЧНАЯ ПОЛОСА

113

Поэтому очень важно научиться расширять свое восприятие, чтобы в нужный момент лучше оценивать все возможности, включая такие неочевидные, как посадка лайнера на Гудзон. Привыкнув к работе, мы начинаем выполнять ее почти автоматически. Заставляя себя постоянно учиться чему-то новому, Салли поборол соблазн подчиниться рутине. Он  никогда не  считал, что следующий его полет будет таким же, как предыдущий. Это качество бунтарской натуры сделало его открытым для новых идей и спасло жизнь всем пассажирам. Возможно, мы в своей работе практически не сталкиваемся с  ситуациями, когда речь идет о  жизни и  смерти, однако все мы постоянно имеем дело со стрессами. Представьте, что вы готовы стать лучшим сотрудником B&B, небольшого инвестиционного банка. Все, что касается корпоративной лояльности, имеет для вашей организации культовое значение. Многие ваши коллеги признаются, что верность компании для них значит больше, чем собственное здоровье, семья и друзья. Так вот, вообразите, что один из главных проектов, над которыми вы работали, связан с организацией выкупа с привлечением кредитных средств для одного из клиентов B&B — компании Suntech. B&B предоставляет этот кредит, обеспечивает банковское финансирование сделки, а также приобретает бльшую часть активов Suntech. Один из банков, который участвовал в  оценке кредитных рисков займа для первостепенного долга, был Universal. И  вы знаете одного из сотрудников этого банка. Это Сэнди, ваша соседка по комнате. Как-то раз, вернувшись домой, вы застаете Сэнди в слезах. На просьбу объяснить, что случилось, она говорит, что это конфиденциальный разговор, и берет с вас клятву ни за что и никому не рассказывать об услышанном. Вы легко соглашаетесь, полагая, что речь пойдет о ее личных проблемах. Не тут-то было! Сэнди рассказывает вам, что Universal распускает свою группу по финансированию капитальных

114

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

затрат. А это означает, что не только Сэнди в ближайшие дни останется без работы, но и сделка B&B теперь находится под серьезным ударом. И вот вы оказываетесь перед сложнейшей дилеммой. С одной стороны, если вы немедленно не поделитесь этой новостью со своим боссом, то утром об этом уже будут знать СМИ и соцсети. Прочитав новости, потенциальные инвесторы Suntech обратятся к  другим партнерам и подставят B&B и клиента под удар. Но, с другой стороны, вы обещали Сэнди никому не рассказывать об этой ситуации. Перед вами почти невозможный выбор: нарушить слово, данное подруге, или позволить обстоятельствам нанести серьезный ущерб вашему работодателю и одному из его клиентов? Это моральный выбор, в котором важны обе стороны: долг перед подругой, а  также перед вашей фирмой и  клиентом. В  этой ситуации нет «правильного» ответа. Я сочинила эту историю, но она основана на реальном опыте бывшей студентки курса по руководству и контролю, на  котором преподавал один из моих коллег по Гарвардской школе бизнеса. К  нему эта студентка и  обратилась за советом. Тогда мы с коллегами оперативно организовали исследование, посвященное выбору правильного решения в нестандартной ситуации. Мы собрали группу участников и представили им ряд дилемм под видом учебного задания. Одних участников мы спросили: «Что вы должны делать?» Другим задали вопрос: «Что бы вы сделали?» Кроме того, мы добавили еще одну группу участников эксперимента, которую попросили ответить на вопрос: «Что вы могли бы сделать?». Подход к дилемме с позиции «мог бы» заставлял участников изучить ситуацию с  новой и  свежей точки зрения и  выработать гораздо больше новых решений. Участники понимали, что им не  нужно отказываться от одних нрав-

4. РЕКА ГУДЗОН КАК ПОСАДОЧНАЯ ПОЛОСА

115

ственных императивов ради других, чтобы решить эту задачу. Например, один участник написал с позиции «мог бы»: «Я бы сдержал данное Сэнди обещание, но как можно скорее обеспечил бы альтернативное финансирование первостепенного долга. Если бы все прошло удачно, я бы представил потерю роли банка Universal в этой сделке как положительную для других банков, которые получат прибыль от несоблюдения обязательств Universal». Решения, которые выработали студенты с позиции «мог бы», оказались более нравственными, чем с позиции «должен» или «сделал бы». Им не пришлось выбирать одну из сторон этой дилеммы в  ущерб другой. Надо сказать, что в  жизни, последовав совету моего коллеги, бывшая студентка Гарвардской школы бизнеса убедила свою соседку по комнате позволить ей выступить посредником на  встрече между сотрудниками банков Universal и B&B. Она настаивала на том, что плохие новости неизбежно станут известны в  ближайшие часы, и предлагала таким образом избежать катастрофы. Когда вы непредвзято изучаете, казалось бы, невероятную ситуацию с  новой точки зрения, к  вам может прийти правильное решение. Каждый год кардиологи всего мира проводят сотни тысяч ангиопластик — операций по восстановлению кровотока в  коронарной артерии с  помощью введения маленького проволочного каркаса, так называемого сосудистого стента. Появившись в 1990-х годах, стенты стали популярным методом лечения благодаря своей способности облегчать боль и тому, что они гораздо менее инвазивны, чем коронарное шунтирование (и не  так дороги). Врачи и  пациенты начали верить, что стенты спасают жизнь больным со стабильной стенокардией (болезненным состоянием, вызываемым слабым кровотоком в сосудах сердца), хотя этому нет серьезных подтверждений. В начале 2000-х годов появилось новое устройство —

116

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

стент с лекарственным покрытием, такой же безопасный, как непокрытый металлический. Он  медленно выделяет лекарство для предотвращения нового закрытия артерии, а такое могло случиться с обычными металлическими стентами. Между тем медицинские исследования, проведенные в конце 2006 года, показали, что стенты с лекарственным покрытием использовали в случаях, не одобренных Управлением по контролю за качеством пищевых продуктов и медикаментов США (УПМ США). Оказалось, что стенты устанавливали пациентам, у  которых были диагностированы сложные состояния. И  эти неодобренные применения, вероятно, увеличивали риск тромбоза и даже смерти. В итоге в 2006 году чрезвычайная комиссия экспертов УПМ выпустила официальное предупреждение об опасностях такого применения стентов. В этом предупреждении врачам советовали быть осторожными, особенно при лечении неисследованных случаев. За последующие несколько месяцев использование стентов с лекарственным покрытием упало с 90% до примерно 60%. Мы с  коллегами хотели понять, как кардиологи реагировали на предупреждение УПМ и какую роль здесь могла сыграть экспертиза. Мы собрали данные по 147 010 операциям ангиопластики, проведенным 399 кардиологами более чем за шестилетний период. Была найдена удивительная закономерность: кардиологи с  бльшим опытом чаще использовали стенты с лекарственным покрытием, несмотря на  очевидные опасности, о  которых предупреждал УПМ. Точно так же поступали врачи (с различным опытом работы), сотрудничавшие с опытными кардиологами. Мы все склонны менять свое поведение под воздействием нашего окружения. У  врачей в  нашей выборке это выражалось в  следовании мнению более авторитетных кардиологов, хотя собственный опыт врачей, чье поведение мы изучали, не позволял им увидеть, как будет лучше для пациентов.

4. РЕКА ГУДЗОН КАК ПОСАДОЧНАЯ ПОЛОСА

117

Обычно мы думаем об опыте как о  чем-то хорошем. С опытом приходят знания, навыки и квалификация. Салли не смог бы посадить самолет на Гудзон, не имея многолетнего летного опыта. Когда перед нами встают проблемы, с которыми мы сталкивались в прошлом, мы считаем, что обладаем нужными знаниями для их решения, и  испытываем спокойствие и  уверенность. Но психологические исследования показывают, что эти ощущения часто приводят к  бездумному, а  не продуманному подходу. Поборов эти ощущения, Салли выбрал другой способ — и показал себя исключительным профессионалом. Салли изучал психологию в Военно-воздушной академии, пять лет служил летчиком-истребителем в ВВС США. «Летать на реактивном самолете — вершина тактической военной авиации,  — говорил он.  — Это как участвовать в  гонках Формулы-1 на  стероидах  — причем не  в  двух, а  в  трех измерениях». Во внеслужебное время — в выходные дни и  после занятий  — он часто учил других кадетов летать на самолетах и планерах. Затем он стал офицером-инструктором, после этого — командиром звена, а позже — пилотом коммерческой авиалинии: в этой должности он налетал еще тысячи часов. Также в качестве волонтера Союза безопасности пилотов он расследовал авиакатастрофы прошлых лет и разбирал ошибки летчиков, приведшие к аварийным ситуациям. Он узнал о случаях, где стандартная методика работы не  давала желаемых результатов и  человеческое здравомыслие сдавалось под давлением ситуации. Чтобы дополнить свое образование, он получил два диплома магистра: один по государственному управлению в  Университете Северного Колорадо, другой — по психологии труда в  Университете Пердью. Трудно представить себе более квалифицированного летчика. Но Салли считал квалификацию не результатом, а процессом, у  которого нет конечной точки. «Я всю жизнь делал

118

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

регулярные вклады в  этот “банк”, получая образование, профподготовку и опыт, — сказал он мне. — Когда в тот день мы неожиданно столкнулись с  трудной ситуацией, баланс моего “счета” был достаточным, чтобы можно было снять проценты». До случая на  Гудзоне Салли никогда не сажал самолет на воду. Даже тренажеры не позволяли делать это. Но он наработал большой профессиональный опыт в  разнообразных ситуациях и  знал, что всегда есть чему еще поучиться, а каждый вариант можно рассматривать более чем с  одной точки зрения. Летая все больше и больше, Салли нашел простой способ бороться с ощущением всезнания: хотя полеты стали для него почти рутиной, каждый раз, когда самолет выруливал на взлетную полосу, он напоминал себе, что нужно быть готовым к неожиданностям. Перед каждым полетом он спрашивал себя: «Чему я сегодня могу научиться?» Знание человеческой психологии подсказывает нам, что менталитет Салли сыграл здесь решающую роль. Когда мы готовы чему-то учиться  — повышать компетенцию, приобретать навыки и  управлять новыми ситуациями,  — мы работаем лучше, чем когда настроены на  достижение конкретных результатов. Когда нас вдохновляют знания, а не высокие результаты, мы лучше сдаем тесты, получаем высокие баллы, достигаем успехов в решении задач и зарабатываем более высокие квалификационные отметки после подготовки. В военной авиации рядовые получали задание совершить несколько посадок самолетов и конкретная задача скорее снижала, а не повышала качество каждой посадки. В другом исследовании специалисты по продажам, ориентированные на показатели, давали более низкие результаты, чем люди, целью которых было обучение. Ощущение всезнания заставляет нас оправдывать свои прежние взгляды и решения — и с увеличением опыта это желание только усиливается. «Подобно тоталитарному прави-

4. РЕКА ГУДЗОН КАК ПОСАДОЧНАЯ ПОЛОСА

119

тельству, наше эго формирует восприятие таким образом, что оно защищает чувство собственной доброй воли, свое центральное место в социальном мире, а также свой контроль над соответствующими результатами»,  — пишет психолог Йоахим Крюгер из Университета Брауна. Опыт позволяет понять, что к решению задач можно подходить по-разному. Однако ощущение всезнания возникает незаметно и, наоборот, «блокирует» нас. В нашем исследовании мы с коллегами просили участников выбрать между двумя гипотетическими вариантами инвестиций. Далее мы давали только одной группе участников почувствовать себя экспертами, предложив им простой вариант теста на  эрудицию. Он  был несложный, с  вопросами типа «В  какой стране Северной Америки находится город Торонто?». Опрос, который мы провели в  другой группе, был сложнее: надо было знать, например, кто изобрел наручные часы в  1904 году. Когда участники заполнили анкету, им показали правильные ответы, чтобы они могли увидеть, насколько хорошо справились. Затем мы сообщили им плохие новости о  результате их инвестиционного выбора и  спросили, не  желают  ли они изменить свое решение. Мы хотели убедиться в том, что люди, считавшие себя компетентными, будут менее открытыми для смены стратегии. Так оно и  вышло. Как и в исследовании с участием кардиологов, люди, уверенные в своей компетентности — даже если она обнаруживалась в области, совершенно не связанной с предметом, который их просили оценить,  — не  хотели слышать важную негативную информацию. Власть усугубляет эту проблему. Когда мы поднимаемся по карьерной лестнице, наше эго раздувается, информация, доказывающая нашу неправоту, как будто начинает угрожать нам. Если не  быть осторожными, то власть может со временем сделать нас глухими к  тому, что предлагают другие люди. Когда на занятиях в Гарвардской школе бизнеса

120

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

я рассказывала об описанных здесь случаях, то часто приглашала главных героев в аудиторию. Они слушали дискуссию последние 15–20 минут занятия, а затем участвовали в сессии «вопрос — ответ» с моими студентами. Несколько лет назад я заметила интересную закономерность: гости — а обычно это руководители высшего звена в разных фирмах — обычно говорят, что хотели  бы научиться чему-то у  студентов. Но  когда доходит до дела, они часто тратят время на  то, чтобы выступить перед студентами с поучительными монологами, вместо того чтобы слушать их вопросы и узнавать у них что-то новое. Разница между тем, что многие гости, по их словам, хотели делать на  занятии, и  тем, что они на  самом деле делали, одновременно озадачивала и интриговала. Мы с коллегами решили исследовать причины такого поведения. Мы обнаружили, что, попадая на  мои занятия, люди, занимавшие руководящие посты, демонстрировали широко распространенное поведение. Вот в  чем оно выражается. Когда мы (а  «мы» можем быть и  руководящими работниками, и студентами вуза) чувствуем свою власть, то становимся менее открытыми для других мнений. В нашем исследовании, к примеру, мы вызывали у некоторых участников чувство собственной значимости, попросив их написать о времени, когда они обладали властью над другими людьми. Принимая решения, эти участники слушали больше самих себя, чем более информированного советчика. В  другом исследовании люди, у которых мы вызывали ощущение собственной важности, доминировали в групповой дискуссии: говорили гораздо больше других. В  результате они лишали себя возможности узнать важную информацию, которой обладали другие члены команды. Команды, лидерами которых были эти люди, показывали худшие результаты в сравнении с  теми группами, чьих руководителей мы не  заставляли чувствовать свою важность.

4. РЕКА ГУДЗОН КАК ПОСАДОЧНАЯ ПОЛОСА

121

Когда Боб Нарделли с 2000 по 2007 год был генеральным директором компании по продаже строительных товаров Home Depot, он практиковал резкую манеру общения, не  оставлявшую места для мнений других людей. Невоспитанность работодателя отталкивала людей, сердила акционеров и заставила многих менеджеров уволиться. Пробыв несколько лет во главе компании, Нарделли подвергся жесткой критике и в итоге ушел. Когда мы занимаем слишком много «пространства» и  оказываем давление на  окружающих нас людей, мы демотивируем их. Руководителям, работающим с  очень талантливыми и  квалифицированными людьми, это знать особенно важно. В  интригующем исследовании, которое я проводила в кардиохирургии большой университетской больницы Бостона, я видела, как действует эта закономерность. Мы с коллегами наблюдали за ходом 58 хирургических операций и провели 34 интервью с членами операционных бригад, включая хирургов, медсестер и  анестезиологов. В этих коллективах были дружелюбные и не деспотичные хирурги и  все любили свою работу, несмотря на  то что она была довольно тяжелой (требовалось многочасовое стояние на ногах в очень холодном помещении и постоянное внимание, необходимое для согласованных действий). Когда это было нужно, хирурги просили помощи у своей команды. А в других бригадах такого эффективного сотрудничества достичь было трудно. Хирурги, руководившие этими коллективами, как мы узнали, не слишком доверяли коллегам. Их стиль руководства был властным, они активно начинали отстаивать свои позиции, если чувствовали, что их авторитету что-то угрожает. Наши наблюдения подкрепляли наблюдения за другими хирургическими бригадами. Везде мы видели одно и  то же: если хирург замкнут или ведет себя как диктатор, то его подчиненные работают хуже — вплоть до того, что причиняют вред пациентам (разумеется,

122

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

неумышленно). А бригады во главе с менее авторитарным хирургом, напротив, лучше общались и  сотрудничали. И в итоге достигали лучших результатов для пациентов. Бунтари понимают, что слаженная работа в  команде и хорошие результаты важнее, чем проявление власти или соблюдение некой формальной иерархии. Однажды, когда Салли и его экипаж готовились к вылету из Миннеаполиса во время снегопада, рабочий багажной службы сообщил капитану, что из правого двигателя капает масло. Салли поблагодарил его за информацию, а затем с помощью второго пилота и авиатехника определил, что на предыдущей стоянке техник налил слишком много масла в двигатель и часть его вытекла. Но Салли очень хотел поблагодарить грузчика за его неравнодушие. Вместо того чтобы вызывать его в кабину пилотов, капитан надел шинель и спустился на летное поле, чтобы его найти. Отыскав грузчика, Салли сказал ему, что хоть капающее масло фактически не  оказалось неполадкой, но было очень важно исключить такую возможность. «Вы спасли всех нас от потенциальной аварии,  — сказал Салли грузчику. — Надеюсь, если заметите что-то необычное в другой раз и на другом рейсе, то сообщите об этом экипажу». Слишком часто люди относятся к власти как к праву повышать голос, не слушая, что говорят другие. Как показывает исследование, когда мы чувствуем свою власть, то склонны публично высказывать свое мнение и навязывать свою позицию, а также обесценивать взгляды, мнения и вклад других людей. В результате мы чувствуем себя вправе доминировать в  отношениях. Лидеры слишком хорошо знают о  своей власти над подчиненными. Такая «глухота»  — обычная дисфункция, которую я часто наблюдаю у руководителей: они пренебрегают мнением других и замечают только свое собственное. Им кажется, что они поднялись наверх потому, что знают обо всем лучше и больше других.

4. РЕКА ГУДЗОН КАК ПОСАДОЧНАЯ ПОЛОСА

123

Команда Osteria Francescana, принимая во внимание три звезды Мишлен, присужденные их ресторану, и его мировую известность, могла бы стать высокомерной и невнимательной к  потребностям клиентов. Но однажды вечером, когда мы готовились открыться на  ужин, мэтр Джузеппе Пальмьери рассказал мне историю, доказывающую, что в их ресторане такого не бывает. За несколько месяцев до нашего с ним разговора семья из четырех человек забронировала столик на пятничный и субботний вечера. В пятницу все четверо — мать, отец и двое их сыновей примерно 8 и  14  лет  — заказали дегустационный сет из 13 блюд под названием «Сенсации». В субботу вечером команда Пальмьери снова встречала семейство у дверей ресторана. — Мы будем «Традиции в  развитии» на  четверых,  — радостно сообщил отец, когда пришло время делать заказ, — это был еще один дегустационный сет из десяти блюд. Пальмьери с улыбкой вспоминал эту историю. «На лицах детей я  видел отчаяние, их глаза умоляли: “Пожалуйста, не надо, я не хочу это есть!” Но вслух они этого не сказали. Тогда я обратился к младшему мальчику: — А что бы ты хотел заказать? И он ответил: — Пиццу! Пальмьери тут же позвонил в лучшую пиццерию Модены и  заказал пиццу. Скоро ее привезли на  такси  — к  огромному удовольствию мальчиков. «Я совершенно уверен, что эти дети никогда не забудут удовольствие, которое мы им доставили в тот вечер. А стоило всего лишь поменять гурманское блюдо на пиццу». Обычно мы интерпретируем информацию в свою пользу. Мы не подвергаем сомнению данные, когда они соответствуют тому, во что хотим верить. А если не соответствуют — то не принимаем их во внимание и  требуем новых фактов. Гарвардский

124

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

психолог Дэн Гилберт привел интересное сравнение: мы относимся к  фактам примерно так же, как к  результатам взвешивания. Если весы сообщают нам, что дело плохо, мы сходим с  них, а  потом встаем на  них снова: ведь нам надо удостовериться, что это не ошибка и мы не надавили случайно пальцем куда не  надо. Но когда весы показывают, что все хорошо, мы гордо улыбаемся и идем в душ. Мы  придерживаемся собственной точки зрения и  только одного типа мышления — своего собственного. А вот более научный пример того, как работает тенденциозность. Два психолога, Питер Дитто (из Калифорнийского университета в Ирвине) и Дэвид Лопес (основатель и  генеральный директор iAnalytics Statistical Consulting), собрали группу людей для эксперимента. Участникам они сообщили, что необходимо пройти тест на наличие дефицита одного из важных ферментов. Для этого надо было капнуть слюной на индикаторную полоску и подождать результатов. Одной части группы сказали, что если у них есть дефицит фермента, то полоска позеленеет. Другим сообщили, что полоска позеленеет, если у  них нет дефицита фермента. На самом деле полоска была не настоящей — просто кусочек бумаги — и цвет изменить не могла. Результат? Участники, которые надеялись, что тестовая полоска позеленеет в доказательство того, что у них нет дефицита фермента, ждали гораздо дольше тех, кто не  хотел, чтобы она позеленела. То есть люди более терпеливо ждали желанных данных, чем нежеланных. В другом эксперименте эти два исследователя просили группу изучить информацию о некоем абитуриенте, чтобы оценить его интеллект так, как это делала  бы приемная комиссия на вступительных экзаменах в колледж. Информация была нелестной и даже компрометирующей. Участники могли прекратить ее изучение, как только получали доказательства, чтобы прийти к  определенному выводу.

4. РЕКА ГУДЗОН КАК ПОСАДОЧНАЯ ПОЛОСА

125

К  информации прилагалась и  фотография абитуриента, а  также дополнительные данные, позволявшие быстро составить общее впечатление об этом человеке. Когда лицо на  фотографии нравилось участникам, они искали среди всех данных информацию, которая позволила бы им оценить абитуриента положительно. Но если они относились к нему менее тепло, то могли перелопатить довольно много сведений, чтобы утвердиться в своих негативных чувствах. К счастью, есть способы бороться с  нашими корыстными наклонностями. Одна действенная техника предложена в  фильме 1998  года Sliding Doors (в российском прокате  назывался «Осторожно! Двери закрываются».  — Прим. ред.), в начале которого героиня Гвинет Пэлтроу — Хелен — торопится сесть на поезд лондонского метро. Затем в фильме развиваются две сюжетные линии: в одной Хелен таки успевает вбежать в закрывающиеся двери, а в другой опаздывает. Этот вроде бы незначительный эпизод в итоге оказывает огромное влияние на  судьбу героини. Фильм побуждает зрителя задуматься о том, как большие и малые события могли бы повлиять на течение их жизни. И хотя мы  обычно не  знаем, как изменились  бы обстоятельства нашей жизни, успей мы на поезд или в лифт, большинство из нас периодически задавались вопросом: «А что, если…» Определенные мгновения жизни запоминаются нам как поворотные точки, заставившие задуматься о том, как бы изменилась жизнь — к лучшему или худшему, — если бы их не  случилось. Что, если  бы ты пропустил вечеринку, на  которой встретил свою любовь, или нашел  бы другую работу, или иначе воспринял бы конфликт с коллегой? Такое «контрафактное мышление» — действенный способ забыть то, что ты знаешь, и посмотреть на ситуацию свежим взглядом. Ведь существует бесчисленное количество альтернативных миров для всех действий, которые мы совершаем, или проблем, с  которыми встречаемся. Чаще всего мы

126

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

не  учитываем их, потому что не  думаем контрафактно. Но стоит проанализировать те альтернативы, которые у нас были и  которые оказались  бы довольно нежелательными, как мы готовы будем испытывать бльшую благодарность за работу, которая у нас есть, и большее счастье в отношениях. Исследования показывают, что, когда люди думают контрафактно, повышается степень их лояльности организации, где они работают, усиливается уважение к коллегам, а  также удовлетворенность своим трудом. В  нашем исследовании, например, группа участников анализировала историю создания своей фирмы, а затем размышляла о том, как она могла бы и не возникнуть, если бы не произошли определенные события. Участники другой группы тоже обсуждали историю создания своей компании, но их попросили описать эти события более подробно и не рассуждать при этом о гипотетических возможностях. Затем люди оценили степень своей преданности компании, а также охарактеризовали путь ее развития: позитивный он или негативный. Контрафактные размышления участников привели к тому, что уровень их лояльности компании повысился. Они стали более оптимистично рассуждать о ее будущем. Понимание того, что в  один решающий день их фирма могла просто не открыться, вызывало у людей чувство преданности своей организации, усиливало ее позитивное восприятие. Контрафактное мышление также побуждает нас совершать положительные изменения в  своей жизни. Такие мысли, как «Если бы я больше работал, то лучше сдал бы экзамен» или «Будь я  терпеливее, жила  бы душа в  душу со своим супругом», склоняют нас прикладывать больше усилий. Мы перестаем любить свою работу в частности и жизнь вообще потому, что пренебрегаем информацией, противоречащей нашим представлениям или предпочтениям. Вместо этого фокусируемся на сведениях, которые их подтверждают. Вообразите, что вы решили поменять сферу деятельности,

4. РЕКА ГУДЗОН КАК ПОСАДОЧНАЯ ПОЛОСА

127

нашли новую работу, но  не  очень довольны ею. Вы  разочарованы и считаете, что ошиблись в решении. Вы уверены в этом так сильно, что игнорируете положительные признаки улучшения своей жизни. Контрафактное мышление должно помочь вам расширить восприятие: «Что, если бы я остался на старой работе и это закончилось бы скукой и рутиной?» Учитывая, что обстоятельства могли развиваться иначе, мы становимся восприимчивее к непредсказуемости жизни. В итоге мы обдумываем свои решения тщательнее и относимся к обстоятельствам непредвзято. Контрафактное мышление может также усилить значительность каких-то вещей или обстоятельств. В нашем исследовании группу участников просили задуматься о важнейшем в  их жизни событии. Некоторых из них также просили подумать над тем, как могло развиваться это событие. Так вот, в  сравнении с  теми, кто не  рассматривал другие варианты, эти люди считали такое событие более значимым. В нашем исследовании половину участников просили подумать, какие события могли бы помешать им встретить людей, которые затем стали их лучшими друзьями. А другую половину, контрольную группу, просили вспомнить то время, когда они познакомились с лучшими друзьями. Участники, применившие контрафактное мышление, воспринимали свою дружбу как более важную. Думая контрафактно, мы перестаем концентрироваться только на  собственных представлениях  — а  это неблагоприятная тенденция, которая с  обретением опыта только усугубляется. Одна из проблем заключается в том, что мы забываем, как были неопытными. Став знатоками, мы уже плохо помним, как ничего не умели. Еще мы склонны к так называемым запоздалым суждениям: узнавая результат, мы предполагаем, что знали это всегда. Это ведет к тому, что мы переоцениваем объем знаний, которым обладают другие люди. Наверняка вас поражало, как

128

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

быстро механик определяет неполадки вашей машины или как врач при беглом осмотре выпаливает, что у вас не так со здоровьем. И здесь проблема, возможно, не в том, что вы не профессионал: просто специалист не в курсе, что вы чего-то не знаете. Имея дело с новичками, профессионалы часто не учитывают, что те не имеют доступа к их специальным знаниям. Также они недооценивают тот факт, что неопытному человеку для приобретения сложных знаний требуется очень долгое время. Тинг Жэнг, научный сотрудник Колумбийского университета, решила определить, могут ли специалисты преодолеть «проклятие знаний» и лучше устанавливать отношения с неопытными людьми, заново открывая для себя чувство неискушенности. Для своего исследования она набрала опытных гитаристов как минимум с  трехлетним профессиональным стажем. Она попросила некоторых из них взять гитару так, чтобы они играли на струнах неактивной рукой (левой для правшей и наоборот). Разумеется, рука, которой они обычно держали гриф, тоже сменилась. Тинг попросила участников из контрольной группы в  течение минуты поиграть так, как они делают это обычно. Затем эти профессионалы смотрели видеоклип о начинающем гитаристе, пытающемся сыграть ряд аккордов. Профессионалов просили дать ему советы, оценить его потенциал, а еще определить, насколько они сами похожи на этого новичка. Жэнг также пригласила отдельную группу гитаристов, чтобы оценить советы специалистов. Играть «неудобной» рукой профессионалам оказалось трудно. Они ощущали себя (и играли) скорее как начинающие музыканты — в отличие от тех, кто держал инструмент как обычно. Оказалось, что смена руки при игре на гитаре — замечательная имитация отсутствия опыта. Гитаристы, игравшие непривычным образом, видели в  новичках больший потенциал, чем гитаристы, игравшие как обычно. И  что

4. РЕКА ГУДЗОН КАК ПОСАДОЧНАЯ ПОЛОСА

129

интересно: новички оценили советы профессионалов, заново открывших для себя ощущения начинающего, как более полезные, чем советы людей из контрольной группы. Как минимум в  этой области непрофессиональные действия людей позволяли специалистам считать их более перспективными. Заново открывать для себя ощущения неопытного человека  — это способ нейтрализовать обманчивое (и потенциально угрожающее жизни) чувство всезнания. С незапамятных времен алмазы разрезали с помощью механических приспособлений, например дисков. В 1970-х годах появился новый способ — мощные и относительно дешевые лазеры. Они ускорили, но  не  улучшили процесс. Когда алмазы режут диском или лазером, могут возникать микроскопические трещины, которые не видны невооруженным глазом, но снижают цену алмазов. Ювелирные фирмы хотели найти новую технику разрезания алмазов: вдоль их естественных трещин  — так, чтобы не  создавать новые. Они получили решение из неожиданного источника: у продовольственных компаний, перерабатывающих болгарский перец. Когда им нужно удалить из перцев семена, плоды помещают в специальную камеру с  повышенным давлением. Перцы съеживаются и трескаются у стебля. Затем давление постепенно снижают, из-за чего перцы лопаются в самом слабом месте и выбрасывают семена. Производители алмазов посчитали, что могут подвергнуть алмаз похожей обработке и в результате он распадется вдоль своих естественных трещин без дополнительных «травм». На работе или в  личной жизни каждый из нас подчас сталкивается с  проблемами, которые мы не  в  состоянии решить самостоятельно. Иногда мы получаем нужные знания от специалиста. Это может быть финансовый консультант, который подскажет, как управлять накоплениями, или опытный сотрудник кадрового агентства, который поможет сделать

130

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

рывок на новой работе. И хотя эксперты действуют в своей сфере компетенции, бывают моменты, когда мы консультируемся с кем-то, способным посмотреть на все свежим взглядом. Бунтари понимают, что мнения других людей могут увести их от предположений «не первой свежести» к глубоким и убедительным идеям. Молодой человек по имени Альф Бингэм работал в Стэнфордском университете над своей докторской диссертацией по органической химии. Каждую неделю его научный руководитель задавал своим студентам работу над тем или иным проектом. В  назначенный день профессор начинал занятие с того, что вызывал пятерых студентов защищать свои работы. Бингэм заметил интересное явление: каждый раз студенты находили совершенно разные решения для любой поставленной задачи. И тогда он сделал вывод, что мировоззрение, которое в  студенческие годы основано на темпераменте, воспитании и пережитом опыте, может быть гораздо важнее того, чему студентов учат на занятиях. Самые свежие идеи и решения приходят к нам благодаря нашей уникальности, а  не приобретенному «инструментарию». Бингэм в итоге стал одним из научных сотрудников американской фармацевтической компании Eli Lilly. В 1998 году в Уолтеме, штат Массачусетс, Бингэм вместе с двумя другими учеными из Lilly основал новую компанию InnoCentive Inc. В  качестве философии своей компании Альф заложил истину, усвоенную им на  университетских занятиях химией: если не  можешь решить задачу сам, воспользуйся интернетом и  помощью его пользователей, чтобы найти человека, который найдет решение. InnoCentive публикует на своем сайте описание проблемных ситуаций различных компаний (назовем их «искателями»). Для их решения приглашаются соответственно «решатели»: ими могут стать все желающие, способные найти рациональные ответы на заданные вопросы. «Решателю», предложив-

4. РЕКА ГУДЗОН КАК ПОСАДОЧНАЯ ПОЛОСА

131

шему самое умное решение, «искатель» вручает денежный приз. InnoCentive считает, что публикация в  сети данных о  задачах, которые разные фирмы не  могут решить самостоятельно, поможет компаниям избежать проблем во всех областях производства и науки: от инженерно-технической и химической до информатики и естественных наук, бизнеса и даже экономического развития. Некоторые задачи носят узкий характер — это, например, запрос на метод измерения толщины тонких полимерных пленок. А  другие  — такие, как повышение социальной и общественной приемлемости возобновляемых источников энергии, — получают широчайшую аудиторию. С 2001 по 2016 год на сайте InnoCentive было опубликовано более 1600 задач. Более 300 000 людей заработали на их решении свыше $40 млн. Часто кажется, будто задания, опубликованные на сайте InnoCentive, требуют глубоких экспертных знаний. Однако лучшие решения люди обычно находят за пределами области, в которой лежит проблема. Одна задача, часто упоминаемая Бингэмом, касалась химии полимеров. Компания, опубликовавшая ее, была довольна предложенным решением и наградила пятерых ее авторов. Лауреатами стали: промышленный химик (что неудивительно), ветеринар, владелец малого аграрного бизнеса, поставщик лекарств, а также астрофизик. Профессор Гарвардской школы бизнеса Карим Лакхани со своими коллегами проанализировала данные из InnoCentive по 166 задачам, успешно решенным в течение четырех лет. Ученые пришли к выводу: чем дальше область компетенции людей находится от темы задачи, которую они решают, тем успешнее их результаты. То есть неспециалисты решают задачи лучше экспертов. В другом проекте InnoCentive сотрудничала еще с двумя исследователями  — Огюзом Али Акаром из Лондонского Королевского колледжа и  Яном ван ден Энде из Универ-

132

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

ситета имени Эразма Роттердамского. Они собрали данные о 230 «решателях», зарегистрированных на сайте. Исследователи попросили этих людей определить, насколько часто те выбирали задачи из своей собственной сферы компетенции и пользовались разными источниками для их решения. Респонденты также должны были указать, сколько всего часов они потратили на  проект и  к какому количеству человек обращались при поиске ответа. Простые подсчеты результатов опроса показали, что революционные решения чаще всего бывают итогом затрат времени и сил, а не использования специальных знаний в  какой-то области. Осведомленные люди, имеющие немалые познания в  своей сфере деятельности, предлагали более творческие решения, когда использовали разнообразные внешние источники. Между тем шансы неосведомленных людей найти лучшее решение были гораздо выше, когда они глубоко «влезали» в суть задачи. Нам легче смотреть на задачи свежим взглядом, когда мы не являемся экспертами. Незнакомые или неприятные аргументы, противоположные точки зрения, информация, которая скорее опровергает, чем подтверждает наши взгляды, — все это больше, чем очевидные аргументы и  доказательства нашей правоты, побуждает нас глубже задуматься и прийти к творческим нетривиальным выводам. Вот здесь неспециалисты имеют преимущество перед специалистами: они не так категоричны в своем мнении и готовы посмотреть на задачу, что называется, с другой стороны. В 1500 году султан Османской империи Баязид II решил объединить часть города, который мы сегодня называем «старый Стамбул», с районом Каракёй. Но два этих места разделяли болотистые устья рек Алибейкей и  Кагитхане шириной 76 метров. Этот залив назывался Золотой Рог, считалось, что через него невозможно построить мост. Опытные инженеры все же взялись за эту задачу и долго бились над созданием надежной конструкции: ведь пролет

4. РЕКА ГУДЗОН КАК ПОСАДОЧНАЯ ПОЛОСА

133

и длина, которые требовались для будущего моста, создавали ряд серьезных проблем для проектирования. Султан знал, что объединение двух районов поможет процветать и Стамбулу, и Каракёю. Ему непременно нужен был мост, который не пытались построить даже признанные мастера в  этом деле  — римляне. Баязид II призвал на  помощь Леонардо да Винчи, который в то время был более знаменит как живописец, нежели как инженер, и многим казался сомнительным кандидатом. Но султан чувствовал, что после 20 с лишним лет изучения конструкций свободностоящих мостов да Винчи мог быть именно тем, кто нужен. Несмотря на то что Венецианская республика и Османская империя воевали, да Винчи серьезно взялся за эту задачу. Используя три хорошо известных инженерных «инструмента» — параболическую кривую, поперечную силу и  замковый камень, — он предложил новаторское и изящное решение: однопролетный мост через Золотой Рог длиной 240 метров и  шириной 24 метра. Если  бы да Винчи действительно построил этот мост, он был бы самым длинным для своего времени, а сегодня считался бы восьмым чудом света. Но, тщательно изучив проект да Винчи, султан все же отверг его как неосуществимый. Баязид II был уверен, что построить удивительный мост невозможно. Прошло 300 лет, прежде чем проектные решения, выбранные да Винчи, стали широко распространенной практикой. В  2001  году норвежские инженеры наконец решили построить мост на  основе проекта да Винчи. Так в  городке Аас примерно в  30 км южнее Осло появился мост из тикового дерева с перилами из нержавеющей стали длиной 100 метров и  высотой 8 метров. Неспециалисты имеют свежий взгляд на новые и старые проблемы. Но могут пройти годы или даже века, прежде чем люди признают их гениальность, ведь эксперты часто слишком сконцентрированы на собственных представлениях.

134

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

Работать с шеф-поваром Боттурой — значит постоянно слышать напоминания о том, что люди видят мир по-разному. К примеру, он иногда просит сотрудников создать блюдо по впечатлениям от какого-то музыкального произведения. «Я здесь всего пару месяцев, и мне пришлось привыкать к стилю Боттуры, — сказала мне шеф-де-парти* Джессика Росвал родом из Канады, когда в конце дня мы наводили порядок. — Однажды он ворвался с этим своим напором на кухню и заявил: “Так, народ, вот вам новый проект на сегодня: Лу Рид, Walk on the Wild Side. Каждый выбирает блюдо, соответствующее песне, и готовит его”. А я: “О боже, с чего же мне начать?!” Одни сконцентрировались на басовой партии, другие — на лирике, а некоторые — на эпохе, когда была написана песня,  — продолжала Джессика.  — Так у  нас получился ряд разноплановых блюд, созданных благодаря вдохновению, которое снизошло на Массимо, когда он слушал эту песню в машине». Для Росвал и остальных членов команды это задание было непростым, но  оно мотивировало их к  игре, а  подобные вещи в  их работе случаются, к  сожалению, редко. Такие задания добавляют в работу элемент легкости и открывают нам глаза на то, о чем мы легко забываем: наше представление о  мире неполно. Хорошо, когда тебе напоминают о том, что твои знания и умения могут расширяться. А это, в свою очередь, повышает как нашу мотивацию, так и самокритичность. Тенелл Портер, психолог Калифорнийского университета в  Дэвисе, пишет о  важности интеллектуальной скромности, или способности признать, что все наши познания ограниченны. В  исследовании Портера степень интеллектуальной скромности зависит от готовности учитывать мнения, не совпадающие с твоим. Также * Повар, отвечающий за отдельное направление на  кухне, например мясные или рыбные блюда.

4. РЕКА ГУДЗОН КАК ПОСАДОЧНАЯ ПОЛОСА

135

люди с  высокой интеллектуальной скромностью лучше справляются с учебой и работой. Она делает нас мудрее: мы начинаем замечать, что мир, в  котором мы живем, никогда не  останавливается и  что будущее, скорее всего, будет отличаться от настоящего. Мудрость — это отказ от ощущения всезнания. Своим заданием на  песню Лу Рида Боттура помог сотрудникам понять, как одна задача может повлечь за собой множество решений  — подобно тому, что Бингэм увидел на занятии химией в Стэнфорде. Привычка Боттуры мыслить таким образом преподносит окружающим его людям сюрприз за сюрпризом. Возьмем его блюдо «Камуфляж: кролик в лесу» — это кроличье рагу, но подается оно не в горшочке, а на блюде и выглядит живописно, словно на  холсте. Нижний ее слой  — это крем из лучшей части кроличьего рагу, обжаренного с  темно-коричневым нерафинированным тростниковым сахаром мусковадо, а затем разложенного в виде камуфляжного рисунка с использованием разноцветных порошков из минералов и  корнеплодов. Чрезвычайно вкусная кроличья печень превращается в  крем с  шоколадным привкусом, с  кофейными сливками и добавлением crème royal. Это блюдо вдохновлено одной историей о  Гертруде Стайн и  Пикассо, как-то раз услышанной Боттурой. Дело было в 1914 году. Однажды, гуляя вечером по парижскому бульвару Распай, они встретили один из первых камуфлированных военных грузовиков. «Это изобрели мы! — воскликнул Пикассо. — Это кубизм!» Когда Боттура размышлял над этой историей, ему и пришла идея приготовить кролика в камуфляже. То, что мы видим в  любой ситуации  — в  живописи, в  блюде, получившем три звезды Мишлен, или за окном кабины самолета, теряющего высоту, — зависит от нашей точки зрения.

5 НЕУДОБНАЯ ПРАВДА РА З НО С ТО Р О ННИ Й ТА ЛА НТ Разница между леди и цветочницей заключается не только в умении одеваться и правильно говорить — этому можно научить, и даже не в манере вести себя, а в том, как себя ведут с ними окружающие. Д ЖО РД Ж Б Е Р Н А РД Ш О У. П И Г М А Л И О Н

Однажды вечером в начале февраля 2016 года сорокачетырехлетняя писательница и кинематографист Ава Дюверней сидела в зоне ожидания на третьем этаже головного офиса компании Team Disney, расположенного в  калифорнийском городе Бербанке. Площадь штаб-квартиры — 100 500 квадратных метров. Но, несмотря на столь внушительные размеры, при взгляде на это здание трудно сдержать улыбку: скульптуры семи гномов из «Белоснежки», расположенные на его фасаде, выполняют функцию колонн, поддерживающих крышу. Гномы высотой около 6 метров  — это экстравагантное напоминание о том, что компания Уолта Диснея основана на магии классической анимации. У Дюверней, известной по ее оскароносному фильму 2014 года «Сельма», была назначена встреча с Шоном Бейли, президентом Walt Disney Studios Motion Pictures, и Тендо

138

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

Нагендой, исполнительным вице-президентом по производству фильмов. Бейли и  Нагенда работали в  компании уже почти восемь лет. В  их задачу входили организация съемочного процесса и  соблюдение его графика, а  также подбор сценаристов и режиссеров. Эти двое хотели узнать, станет ли Ава Дюверней тем самым человеком, который возьмется за экранизацию популярного научно-фантастического романа Мадлен Л’Энгл «Излом времени». Книга Л’Энгл, впервые изданная в 1963 году, — это история тринадцатилетней девочки Мег. Вместе с близким другом и  младшим братом она путешествует во времени и пространстве в поисках пропавшего отца, талантливого ученого. Как кинопроект эта история вызывала сомнения. «Излом» — это научно-фантастическая история, но не того, знакомого всем голливудского формата с лазерами и космическими кораблями. Мег попадает в  другие измерения с помощью специального куба-тессеракта, и его предстояло как-то изобразить. По стоимости, объему и размаху фильм обещал быть самым крупным из тех, что делала Дюверней. Да и сама идея крупнобюджетного голливудского фильма, главный герой которого — умная тринадцатилетняя девочка в очках, тоже была интересна. Было время, когда Дюверней даже представить себе не могла такую встречу. Она выросла в округе Лос-Анджелес, в городе Комптоне. Комптон считался опасным, но Дюверней казался прекрасным местом, ведь здесь ее окружали родные и друзья. Она была старшей из пяти детей, а ее мама по вечерам училась, потом поменяла работу банковского служащего на пост в администрации больницы, затем стала начальником кадровой службы. Тетя познакомила Аву с  кинематографом, водила ее в  кино и  обсуждала с  ней увиденное. В  детстве Ава хотела стать юристом, и, когда в  восьмом классе бабушка Шарлин купила ей портфель, она почувствовала себя немного ближе к своей

5. Н ЕУДОБН АЯ П РАВДА

139

мечте. Двенадцать лет она училась в женской католической школе, где стала президентом ученического совета, а также первой темнокожей королевой красоты. Окончив Калифорнийский университет в Лос-Анджелесе, где она изучала историю Америки, Дюверней работала в СМИ, открыла собственную информационную компанию, а  затем 14 лет была маркетологом и рекламным агентом в Голливуде. Она всегда любила кино и с удовольствием работала в этой индустрии. Ава побывала на многих съемках и во время перелетов на  премьеры и  различные мероприятия вела долгие разговоры с  режиссерами. «Как публицист я  всегда была рядом с кинематографистами, — рассказывала она журналу Interview Magazine в 2012 году.  — И думала: “Они обычные люди, такие же, как я, со своими планами. И у меня планы!”» Однако воплощение этих планов означало для Авы поздний старт в сфере, уже перенасыщенной выдающимися талантами. Сначала Дюверней колебалась. «Но потом я поняла: близко общаться с великими кинематографистами, видеть, как они работают на съемочной площадке, — словом, получить огромный опыт, хоть и отличающийся от учебы в киношколе, — это бесценно, — говорила она Interview. — Я дополнила этот опыт весьма обдуманным обучением и практикой: купила камеру и просто начала делать кино». В 32 года она стала режиссером своего первого короткометражного фильма. На пути к  успеху в  Голливуде Дюверней столкнулась с  настоящими испытаниями: ведь кино  — это преимущественно мужская индустрия. Мужчины бесцеремонно вторгались в  ее личное пространство, демонстративно сомневались в  ее организаторских способностях  — это заставило Аву тщательно обдумывать свой внешний вид на съемочной площадке. Теперь она часто носила шляпу, чтобы мужчины не трогали ее волосы — а они любили это делать,  — и  надевала очки, чтобы они не  думали, будто у нее слезы наворачиваются на глаза во время трогательной

140

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

сцены, когда на самом деле у нее просто были проблемы с  контактными линзами. «Не хочется, чтобы тебя заставали с  мокрыми глазами, особенно если ты женщинарежиссер,  — говорила Дюверней на  Независимом кинофоруме в Лос-Анджелесе. — Потому что обычно именно в  этот момент мимо тебя проходит рабочий и  думает: “Она плакала”». У Авы не  было связей в  индустрии (как она сама это называла, «с богатым дядюшкой»), и иногда ей было больно осознавать, как далеко она могла  бы продвинуться, будь у нее покровители. Но в один прекрасный день ее осенило: время, которое требуется на  попытки получить чей-то совет или выпить кофе с нужным человеком, будет потрачено не на работу над сюжетом, не на эволюцию образов, не  на  читку сценария, чтобы услышать, как он звучит, не  на  размышления о  задачах, которые надо поставить актерам, не  на  раздумья о  символах и  цветовой палитре, наполняющих кадры… Нет, вся так называемая деятельность ради «продвижения» в киноиндустрии основана на том, что кто-то что-то делает для тебя. Первые два полнометражных фильма Авы Дюверней были малобюджетными, причем один из них она финансировала из собственных сбережений. Затем вышла «Сельма» — история о движении за избирательные права чернокожих 1965 года, которую проводил Мартин Лютер Кинг-младший. По словам Энтони Оливера Скотта, ведущего кинокритика газеты The New York Times, этот фильм был «смелым и  освежающе самоуверенным». «Даже если знать о событиях, описанных в  фильме, “Сельма” все равно звенит от неизвестности и  неожиданности,  — написал Скотт.  — Полный событий и изобилующий интересными героями фильм — это триумф плодотворного и  выразительного кинематографического повествования». Критик Энн Хорнадэй из Washington Post назвала фильм Дюверней «волнующей, даже будоража-

5. Н ЕУДОБН АЯ П РАВДА

141

щей, жутко актуальной драмой, работающей на нескольких уровнях одновременно… Фильм увлекает зрителей в поток захватывающих событий так уверенно, что они не  тонут в  подробностях и  отчаянии, а  напротив  — испытывают подъем. Движение за гражданские права и  его герои  — не ископаемые из далекого прошлого, а вестники, посланные в современность с экстренной миссией». «Сельма» получила «Оскар», а вскоре Дюверней стала первой афроамериканкой, чей фильм номинировался на премию «Золотой глобус» за лучшую режиссуру. После «Сельмы» Дюверней не снижала планку. Сериал «Королева сахарных плантаций», который она сняла для Oprah Winfrey Network, получил высокую оценку критиков. Его хвалили за умный сценарий, достоверность деталей и продуманные образы. Герои сериала — афроамериканские фермеры сельского Юга — редко попадают в поле зрения поп-культуры. Дюверней решила приглашать для работы над сериалом только женщин-режиссеров: посчитала, что это будет «довольно радикальным заявлением». Вместо того чтобы использовать типичные для Голливуда каналы найма людей, она разыскала кинематографистов, чье творчество давно ее вдохновляло, через Twitter. Она также изучала работы независимых и непризнанных режиссеров. Дюверней постоянно напоминали о том, что она «особенная». В интервью журналисты спрашивали о ее происхождении, о том, каково это — делать карьеру в киноиндустрии, если ты женщина, — обо всем, кроме ее работы. Она была черной. Черной женщиной и черным режиссером. Поэтому мало кого интересовало ее видение будущего фильма или методы ее работы с актерами — это были вопросы для белых режиссеров-мужчин. В  конце концов Дюверней нанесла ответный удар. Одновременно с  поиском неоцененных талантов она организовала подкаст The Call-In, на который стала приглашать афроамериканских кинематографистов,

142

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

чтобы подробно обсудить, над чем они работают, что и как собираются снимать. Ее вопросы не затрагивают тему расы и самоидентичности, вместо этого она спрашивает гостей о технических и творческих процессах их работы. Попав на студию Disney, Дюверней могла выбросить свои разочарования из головы. Она была знакома с Бейли и Нагендой, и  те уже ясно дали понять, что им нравятся ее работы. «Именно здесь я  впервые смогла рассказать свою историю»,  — признается Дюверней позже в  интервью Vice. А в тот день она вошла в кабинет и сказала: «Я прямо как белый человек». И представители Disney быстро поняли, что Дюверней — тот самый режиссер, который снимет «Излом времени». Во время дальнейшего обсуждения будущего фильма Дюверней предложила, чтобы главная героиня, Мег, была ребенком в  смешанной семье и  чтобы лента была, в частности, о том, как Мег стала лучше чувствовать себя в собственной шкуре. Бейли и Нагенда решили, что это блестящая идея: так Ава окончательно получила свою работу. Другая студия могла  бы предложить Дюверней проект наподобие «Сельмы», но у Бейли и Нагенды было более широкое представление о ее потенциале. Они заметили ее благодаря таланту, а не расовому происхождению, и Дюверней открылась им. Когда она пришла поговорить с продюсерами Disney тем февральским вечером, она была просто режиссером, готовым к  обмену идеями о  работе, которую обожала. «А остальная чепуха нас не интересовала», — сказала она. Весенним утром, в  9:00, в  Кембридже, штат Массачусетс, я  сидела в своем кабинете и тревожно проверяла телефон. Учитывая, куда мне предстояло отправиться, я была готова радоваться даже синему небу после затяжных ливней. В то утро у меня не  было занятий, поэтому я  оделась в  повседневно-деловом стиле  — укороченные брюки, серый свитер с  корот-

5. Н ЕУДОБН АЯ П РАВДА

143

кими рукавами и  туфли на  плоской подошве. Коллега из Гарвардской школы бизнеса предложил подвезти меня до Отдела регистрации автотранспорта. Там после нескольких лет жизни в  Соединенных Штатах без водительских прав я  собиралась сдать экзамен по вождению. Много лет назад, в Италии, я уже получала права, но сейчас все равно ужасно волновалась. Провалить экзамен на  глазах у коллеги было бы унизительно. К тому же для экзамена он одолжил мне свою машину — BMW six-series, и маленькая царапина на ее кузове могла обернуться для меня стопкой крупных купюр. В телефоне пискнула SMS от коллеги. Я застегнула молнию на  рюкзаке и  отправилась к  месту нашей встречи. Коллега ждал меня, одетый в серый костюм в тонкую полоску. — Твой наряд не годится для получения американской водительской лицензии, — сообщил он, с улыбкой разглядывая меня. — У меня сегодня еще занятия. Через некоторое время мы были на стоянке торгового комплекса Watertown mall и ждали очереди, чтобы я села за руль. Мой друг стал перечислять распространенные ошибки, которые нельзя допускать во время экзамена: снижать скорость менее чем 8 км в час, неправильно перестраиваться в другой ряд и т. д. Высокий офицер в темных очках из Департамента регистрации автотранспорта прервал его монолог, выкрикнув мою фамилию. — Садитесь на  водительское сиденье,  — сказал мне офицер, когда мы подошли к  BMW,  — а  ваш отец может расположиться сзади и ехать с нами, но только молча. Я честно пыталась сдержать смех, когда коллега (а он был всего на 15 лет старше меня) насупленно устраивался на  заднем сиденье. Я  была уверена, что офицер не  хотел никого обижать, наверняка он сделал вывод о нашей разнице в возрасте исходя из нашей внешности — костюма моего

144

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

коллеги и моего рюкзака. В конце концов, он должен был привыкнуть к  тому, что на  экзамене по вождению папы ездят вместе с дочками. Стереотипы — наборы атрибутов, которые мы ассоциируем с  определенными группами,  — заложены в  основном механизме человеческого мышления. Мы устанавливаем взаимосвязи и  придерживаемся их: гром и  дождь, седина и  старость, дочь и  отец вместе приходят на экзамен по вождению. В мире, где выживают самые приспособленные, животные эволюционировали так, чтобы мгновенно распознавать добычу, хищников или чужаков. Некоторые шимпанзе инстинктивно нападают на шимпанзе за пределами своей группы: они видят не  «своего», а  чужака. Некоторые рыбы охотятся на  рыб своего вида просто потому, что они приплыли из другого озера. И мы, люди, тоже не признаем чужих. Чтобы отличить друга от врага, мы научились оценивать людей при помощи легко заметных признаков, таких как возраст, вес, цвет кожи и пол. А еще — уровень образования, физические недостатки, акцент, сексуальная ориентация, социальное положение и работа. Стереотипы помогают нам понять этот мир. Но поскольку они — это всего-навсего обобщения, то могут повлечь за собой и  большие неприятности. То, что офицер назвал моего коллегу «отцом»,  — еще не  беда. Иногда, доверяя стереотипам, мы можем стать виновниками жестокости и  дискриминации  — даже не  осознавая этого. Бунтари, наоборот, понимают, что стереотипы ослепляют и что борьба с ними дает более ясную картину реальности и преимущество перед конкурентами. Бунтари не принимают бездумно пропагандируемые обществом социальные роли и установки. Они бросают им вызов и опровергают их. Если мы неосторожны, то стереотипы работают как сетевая защита: не позволяют новой информации проникать в наши мысли и предохраняют нас от смены мировоззрения.

5. Н ЕУДОБН АЯ П РАВДА

145

События фильма 1999  года «Славные люди» происходят в  Лондоне во время войны в  Югославии. Там есть очень важная сцена. Молодой врач приводит домой боснийского беженца, недавно приехавшего в город, — ни он, ни зрители ничего о  нем не  знают. За обеденным столом консервативная семья врача из высшего общества выглядит высокомерными снобами, а беженец кажется необразованным простаком. Но потом он садится за фортепьяно и начинает играть «Souvenirs d’Andalousie for Piano», романтическое произведение американского композитора Луи Готшалка. Он  играет мастерски, опровергая стереотипные предположения слушателей и  зрителей, а  мы свежим взглядом видим его, а может, и других, ему подобных. Всякий раз, заводя на занятиях разговор о стереотипах, я даю своим студентам небольшой тест. На экране высвечиваю слова «стол», «кухня», «компьютер» и прошу студентов определить, относится ли каждое из этих слов к категории «Работа» (я располагаю ее в левом углу экрана) или к категории «Дом» в правом углу. Студенты всегда успешно относят слова «стол» и «компьютер» к «Работе», а слова «кухня» и  «дети»  — к  «Дому». Они также легко относят мужские имена, например Брайан, к категории «Мужское» и типичные женские имена, вроде Кети, к категории «Женское». Затем я усложняю задание: вспыхивающие на экране слова включают в себя как имена, так и слова, связанные с работой или домом. Студенты должны выкрикивать «левый» или «правый», чтобы указать, к чему относится слово: к категории «Мужское» или «Работа» в левом углу или «Женское» или «Дом» справа. Когда задание требует именно этого, студенты редко колеблются. Трудности появляются, когда я  прошу их поменять местоположение категорий: поставить две категории  — «Женские имена» и  «Карьеру»  — на  одной стороне экрана и  две категории  — «Мужские имена» и «Дом» — на другой. Тут они начинают запинаться

146

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

и отвечают в два раза медленнее. Именно тогда проявляется их зависимость от стереотипов: мужчины связаны с работой и деловым миром, а женщины — с домом. Вряд ли имеет значение тот факт, что у самих студентов предубеждений против работающих женщин нет, о  чем они тут  же мне напоминают. Действительно, многие из них и есть работающие женщины. Но мы несознательно скорее ассоциируем с  работой мужчину, а  не женщину  — потому что больше привыкли видеть мужчин на рабочем месте. Такой образ мыслей выявляется рано. Уже в  возрасте десяти месяцев младенцы, когда им показывают мужские и женские лица, начинают выстраивать стереотипные ассоциации с  гендерно типизированными объектами, такими как молоток или шарфик. Это доказывает, что даже грудные дети могут формировать примитивные стереотипы. Примерно к трехлетнему возрасту дети проявляют способность понимать половые различия, связанные с  вещами взрослых (рубашкой, юбкой, галстуком), игрушками, ролями, внешним видом и занятиями. Примерно в том же возрасте дети узнают абстрактные ассоциации, относящиеся к полу (например, мягкость как женское, твердость как мужское). Изучая спонтанные ассоциации, возникающие у детей относительно девочек и мальчиков, исследователи обнаруживают устойчивую закономерность: дети от дошкольников до пятиклассников считают, что девочки — нежные и красивые, носят юбки и платья и играют в куклы, а мальчики — грубые, коротко стриженные и  любят подвижные игры. Родители готовят почву для гендерных стереотипов еще до рождения детей, когда раскладывают в комнатах мальчиков самолеты и  трактора, а  в  комнатах девочек  — картинки с принцессами и мягкие игрушки. И сказки, которые дети слушают на ночь или смотрят по телевизору и в кино, могут влиять на то, как они воспринимают самих себя и других. В  этих историях женские персонажи часто изображены

5. Н ЕУДОБН АЯ П РАВДА

147

слабыми, они добиваются успеха, только когда вмешивается мужчина. Вспомните принца Эрика, который обеспечил Ариэль роскошную жизнь на суше в «Русалочке», или Прекрасного Принца, что помог Золушке выбраться из нищеты. Да, Disney в последнее время стремился уменьшить количество стереотипных сюжетов в своих фильмах (как в «Холодном сердце», «Моане» и «Изломе времени», где показаны сильные женские характеры). Но большая часть индустрии развлечений продолжает придерживаться старых представлений о половых особенностях. Усвоенные когда-то стереотипы и предубеждения трудно отбросить, даже если факты им противоречат. Со временем они подкрепляются приятными ощущениями, которые мы испытываем при взаимодействии с людьми, похожими на нас — того же пола, расы, национальности или политических симпатий. Когда мы чувствуем схожесть с другими людьми, то присваиваем им собственные мысли и взгляды, считаем, что поладим с ними. Всю жизнь мы тянемся к людям, подобным нам. Общение и сотрудничество кажутся легче, когда предпочтения, привычки и взгляды в основном совпадают. А взаимодействие с людьми, которые отличаются от нас, может вызывать огорчение и разочарование. Исследование романтических отношений показывает, что нас привлекают похожие на нас люди, и это не соответствует старинной поговорке «Противоположности притягиваются». Мы чувствуем себя уютнее в группах, где нас окружают единомышленники: исходя из этого, мы с ранних лет и объединяемся. Как считают ученые, люди, которые решаются переступить через стереотипы, часто получают отрицательную реакцию. Особенно это касается женщин, успешных в  мужской области деятельности. В  одном исследовании группа участников оценивала качества женщины, которые были квалифицированными работниками в  традиционно мужской области — финансы или строительство. Участники

148

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

исследования просто считали их такими же компетентными, как и их коллеги-мужчины в той же должности, но менее привлекательными по сравнению с  другими женщинами. Если было неясно, отвечали ли женщины профессиональным требованиям, участники воспринимали их как менее привлекательных и  менее компетентных, чем их коллег мужского пола. В результате участники сочли, что женщины должны получать меньшую зарплату, меньше возможностей и меньше продвигаться по карьерной лестнице по сравнению с мужчинами той же квалификации. «У меня необычная для женщины манера говорить, — как-то заявила бывший премьер-министр Канады Ким Кэмпбелл. — Я довольно решительна. Если бы я говорила иначе, меня бы не воспринимали как лидера. Но моя манера высказываться может раздражать людей, не  привыкших слышать такое от женщин: так говорить правильно для лидера, но неправильно для женщины». Первоначально рост численности работающих женщин был вызван внешними обстоятельствами. В  Соединенных Штатах во время Первой и  Второй мировых войн женщины заняли пустующие рабочие места на заводах, заменив убитых и раненых мужчин. В военное время многие женщины вступали в армию, работали медсестрами, водили грузовики, ремонтировали самолеты или выполняли канцелярскую работу, чтобы мужчины могли воевать. Другие шли на государственную службу, а  некоторые работали инженерами и  химиками, создавая новое оружие. И хотя многим женщинам пришлось освободить свои рабочие места для вернувшихся ветеранов, во время обеих мировых войн женщины укрепились во мнении, что они должны иметь профессию и работать. Профессиональные возможности женщин росли, и от этого выигрывали не  только они, но  и  компании, в  которые те пришли работать, и вся экономика.

5. Н ЕУДОБН АЯ П РАВДА

149

Эти достижения сегодня не менее реальны. В недавнем докладе международной консалтинговой компании McKinsey & Company были использованы собственные данные о 366 открытых акционерных обществах в  широком диапазоне отраслей в Соединенных Штатах, Канаде, Великобритании и Латинской Америке. Было обнаружено, что фирмы, относящиеся к  верхнему квартилю по гендерному разнообразию, имеют на 15% больше шансов получить прибыль, чем в среднем по отрасли. Организации, которыми руководили женщины, показывали лучшие финансовые результаты. Увеличение участия женщин в рабочем процессе также ускоряет экономический рост. Фактически увеличение числа женщин среди занятого населения может дать стремительный рост ВВП страны на 21%. Но перемены сопровождались сопротивлением. Когда женщины впервые пошли работать на фабрики и в офисы во время Промышленной революции, мужчины обычно относились к ним как к угрозе своему статусу (кстати, развитие техники они воспринимали так же). Многих женщин критиковали за то, что они отнимают работу у мужчин, — даже если это было не так. К замужним женщинам с детьми претензий было даже больше. Работающих матерей обвиняли в росте подростковой преступности. И женщины, в отличие от мужчин, столкнулись с  необходимостью разрываться между работой и заботой о семье. Сегодня мы знаем психологию, связанную с тем сопротивлением, которое встретили женщины. Мы считаем женщин коммуникабельными, скромными, любящими, услужливыми, нежными, приятными, чувственными и красивыми — в то время как мужчины считаются предприимчивыми, независимыми, сильными, решительными, эгоцентричными, компетентными и  конкурентоспособными. В  результате мы ожидаем, что мужчины будут заниматься карьерой, в то время как женщины останутся дома вести хозяйство. Эти ожидания формируют наше представление о мужчинах

150

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

и женщинах на рабочем месте. Властный сотрудник — это «босс», а властная сотрудница — «командирша». Напористый мужчина «убедителен», а напористая женщина — «настырна». И  так далее. Укоренившиеся гендерные представления приводят к необъективности при приеме на работу, во время оценки ее эффективности и продвижения по службе. В одном исследовании в «полевых условиях» студенты, две девушки и двое юношей, пытались устроиться на работу в 65 ресторанов Филадельфии — дешевой, средней и высокой ценовой категории. Резюме у студентов практически не различались: у них были схожие биографии и опыт. Работа, на которую они претендовали, тоже была одинаковая: официант или официантка. Большинство предложений работы из дорогих ресторанов поступило мужчинам (11 из 13), а большинство предложений из дешевых ресторанов — женщинам (8 из 10). В дорогих ресторанах заработки существенно выше, следовательно, явная дискриминация при найме на работу приводит к различиям в заработке в зависимости от пола. А еще это вредит самим ресторанам, ведь они лишаются лучших работников. Женщинам труднее продвигаться по карьерной лестнице. В  2014  году было проведено исследование данных 248 аттестаций сотрудников из 28 компаний. Было обнаружено, что критические замечания содержали 59% аттестаций мужчин и 88% женских аттестаций. И мужчины, и  женщины получали конструктивную критику, однако женщин осуждали скорее за их личные качества. Им советовали вести себя тише или спокойнее, уступать другим и быть менее критичными. В августе 1982 года тридцативосьмилетняя Энн Хопкинс была выдвинута в качестве кандидата в партнеры в бухгалтерской фирме Price Waterhouse. За четыре года до этого она появилась в этой фирме и успела принести ей $40 млн прибыли — больше всех остальных кандидатов в партнеры. В 1981 и 1982 годах она выписала счетов на большее количе-

5. Н ЕУДОБН АЯ П РАВДА

151

ство часов, чем любой из других 88 кандидатов. В выдвинутом предложении, подготовленном для ее группы, Хопкинс хвалили за «образцовую работу». Однако партнеры-мужчины назвали ее слишком «агрессивной» и  высказались о  том, что ей нужна «школа хороших манер». И  вот результат: более половине номинантов было предложено партнерство. Но Хопкинс, единственной женщины, среди них не оказалось. Один из партнеров, поддерживавших ее продвижение, рассказал Энн, какие отзывы она получила от коллег-мужчин. По их словам, она была «чересчур агрессивной», «слишком жесткой», «неуживчивой», «нетерпимой по отношению к  персоналу», «излишне выпячивающей свою половую принадлежность» и  «никому не  симпатичной». Другой партнер посоветовал ей «ходить более женственно, говорить более женственно, одеваться более женственно, пользоваться косметикой, укладывать волосы и носить украшения». Комплимент, который она получила, был недобрым: один из партнеров сказал, что она «превратилась из прямолинейного, довольно мужеподобного несговорчивого менеджера в авторитарную, мощную, но гораздо более привлекательную леди-кандидата в партнеры». Действительно, для того времени Энн Хопкинс была необычной женщиной: она ругалась как извозчик, пила пиво за ланчем, курила, ездила на  мотоцикле, носила портфель вместо сумочки, почти не красилась и не носила украшений. Впрочем, у нее была аллергия на косметику, к тому же ей было бы трудно краситься, имея плохое зрение и пользуясь трифокальными очками. Она считала, что класть все необходимое в портфель рациональнее, чем носить вдобавок еще и сумочку, тем более если одновременно приходится управляться и с чемоданом. В  любом случае Энн не  понимала, какое отношение к  ее работе имеют эти мелочи. Price Waterhouse дала Хопкинс год на то, чтобы продемонстрировать «личные и лидерские качества, необходимые партнеру». Но всего через четыре

152

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

месяца ей сообщили, что ее вряд  ли повысят. В  декабре 1983 года она получила неожиданное известие: ее больше не  станут предлагать в  партнеры, даже если отзывы о  ее работе будут благоприятными. Между тем 19 мужчинам, зарезервированным одновременно с  Хопкинс, повезло гораздо больше. Пятнадцать из них в  том  году получили повышение и  стали партнерами. Для Хопкинс это оказалось последней каплей: за четыре дня до Рождества она уволилась. Хотя история с ней происходила в 1980-х годах, сегодня женщин по-прежнему мало на постах руководителей высшего звена. В 2017 году только в 32 компаниях из всемирного рейтинга Fortune 500 генеральными директорами были женщины. Отчасти это происходит потому, что и мужчины, и женщины считают: эффективное руководство требует мужских качеств. Исследование предполагает, что в нашем представлении хорошие руководители — это обычно мужчины. Распространено мнение, что у женщин меньше компетенций и лидерских качеств, чем у мужчин, — поэтому они гораздо чаще сталкиваются со скептицизмом и  отрицательной реакцией, когда ведут себя агрессивно на  работе или занимают ключевые должности. Причем другие женщины дискриминируют их так  же охотно, как и мужчины. Работники обоих полов критикуют женщинуначальника за властность, холодность, стервозность или агрессивность, противоречащие традиционно «женским» качествам — состраданию, душевности и покорности. Чаще всего женщины работают где-то в тени. Когда я провожу занятия по МВА, то часто прошу студентов готовить проекты группами по четыре или пять человек. Студенты недолюбливают групповые проекты, но  это хороший способ дать им и знания, и навыки командного взаимодействия. Чаще всего я вижу один и тот же результат: большую часть работы делает один студент, остальные просто получают общую оценку. И этим студентом оказывается именно девушка.

5. Н ЕУДОБН АЯ П РАВДА

153

Исследование подсказывает, что это обычная ситуация в обществе. У женщин как минимум такая же нагрузка, что и у мужчин, если не больше, но мужчины получают больше почестей. Когда мужчины на работе предлагают новые идеи, их работу оценивают выше. Когда те же идеи предлагают женщины, отношение руководителей к их работе не меняется. Подобным  же образом, если руководитель больше говорит, а не молчит, его компетентность оценивают на 10% выше, если это мужчина, но если точно так же ведет себя начальник-женщина, ее оценка будет ниже на 14%. Это плохо не только для женщин, которые тащат на себе основную нагрузку, но и для их организаций: ведь пропадает огромный потенциал. Если некоторые члены команды халтурят потому, что знают: кто-то другой возьмет все на себя, то и сама команда, и вся организация будут работать вполсилы. Трудно переоценить, как многое люди приобретут, если каждый из них вложится в общее дело. В июле 2010 года, примерно через месяц после того, как мне присвоили ученое звание доцента, я  провела в  Гарвардской школе бизнеса свое первое занятие. Это была недельная программа обучения руководителей разных предприятий со всего мира. Сначала я немного волновалась: ведь мне предстояло рассказывать группе из почти 90 опытных топ-менеджеров об эффективном ведении переговоров. Но к концу недели я была довольна тем, как все получилось. Позже ко мне подошел куратор программы и сказал, что пришлет отзывы учеников. Там есть одно замечание, предупредил он, которое может меня расстроить. Он предостерег меня в  надежде, что я  прочту отзыв и, не  зацикливаясь на нем, продолжу вести курс. Примерно через час я получила по электронной почте обещанное сообщение. Оценки были в целом хорошие, но, как и предупредил коллега, один комментарий выделялся: «Профессору Джино нужно носить

154

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

менее облегающую одежду. Это поможет студентам уделять больше внимания тому, что она говорит, а не отвлекаться на ее наряды». Носила  ли я  обтягивающие открытые платья? Нет. Я носила темный консервативный брючный костюм. Да, это был женский костюм, но не облегающий и не вызывающий. Несколькими годами позже я вела другой курс для руководителей. На этот раз я  имела больше опыта и  живот мой тоже был гораздо больше — я находилась на восьмом месяце беременности. Перед началом семинара ко мне обратился один из слушателей курса и сказал, что беременные женщины, как известно, легко устают и что мне стоило попросить кого-то другого вести мои занятия. Я не знала, что ему ответить. «В общем, удачи вам, — сказал он, прервав неловкое молчание. — Посмотрим, как это будет». Когда началось занятие, я осмотрела аудиторию: большинство присутствовавших были мужчинами. Я  никак не могла избавиться от мысли, что они недоумевают, почему им не дали более опытного и стройного преподавателя — такого, кто не рискует упасть в обморок от переутомления или неожиданно родить прямо на  занятии. Они сидели расслабившись, словно давая понять, что их не интересуют мои слова, — как будто сомневались в моей квалификации. Я правильно воспринимала ситуацию или меня выбило из колеи замечание того мужчины? Такие моменты остаются со мной на долгие годы. Особенно часто я вспоминаю их, когда готовлюсь к занятию с руководящими работниками, к консультационному совещанию или провожу тренинг по этой теме. Они заставляют задуматься: чего ожидают мои слушатели, когда узнают, что преподавать им будет женщина. И  какие прогнозы они делают, когда я  вхожу в  аудиторию? Женщины на  моих курсах часто рассказывают, что им приходится выслушивать в своих организациях: соображения относительно их

5. Н ЕУДОБН АЯ П РАВДА

155

манеры одеваться, критические замечания об их самоуверенности и другие ремарки, не имеющие никакого отношения к работе. Такое вряд ли испытывают их коллеги-мужчины. Влияние таких суждений пагубно. Представьте, что вы женщина (некоторым из вас это, вероятно, будет сделать легко). Вы приходите на совещание и видите, что остальные участники — мужчины. Вы чувствуете себя гораздо менее уверенно, чем они: не знаете, как вас примут, не решаетесь говорить. В этот момент кто-нибудь зачитывает программу совещания. Вы пытаетесь высказаться по важному пункту, но ваш голос дрожит от волнения. Поняв, что вы не уверены в себе, мужчины не принимают всерьез ваши соображения. Потрясенная их пренебрежением, вы умолкаете. И  это очень плохо, потому что предмет обсуждения вам хорошо знаком. Когда вы снова заговариваете, вам трудно донести до аудитории свое суждение, и  окончательное решение принимается без учета вашего экспертного мнения. Это обычное дело. Когда женщины в меньшинстве, их часто прерывают и  перебивают, затыкают им рот и  даже удаляют с  совещания за громкие реплики. Исследования доказывают, что мужчины доминируют и в разговоре, и при принятии решений в корпоративных системах, на школьных советах, на общественных и правительственных собраниях. Чем больше у мужчин власти, тем больше они говорят — в  отличие от женщин. Мужчина, который позволяет себе проявлять гнев на  работе, становится еще более авторитетной фигурой. Но гневающаяся женщина считается некомпетентным, не достойным уважения руководителем. Ее наказывают. Подобный опыт очень снижает уверенность в  себе, он влияет на  ожидания и  дальнейшее поведение. Например, те сексистские замечания, которые мне делали на занятиях для руководителей, в будущем заставили меня волноваться по поводу моей способности преподавать руководителям предприятий или даже общаться с ними.

156

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

Психолог Клод Стил называет это явление «угрозой стереотипа» или тенденцией «пасовать» и работать неэффективно из страха перед предвзятостью. Вспомните стереотип о том, что студентки хуже разбираются в математике и физике. В одном исследовании женщинам напоминали об их половой принадлежности накануне теста по математике. Затем они проходят тест — и показывают худшие результаты, чем столь же квалифицированные мужчины. Исследователи обнаружили: причиной низких оценок женщин был их страх оправдать негативные стереотипы. Кстати, женщины, которых перед тестом убедили в их равных с мужчинами способностях, получили оценки не хуже, чем у них. Такие же результаты показали исследования с участием афроамериканских и  латиноамериканских студентов. Согласно стереотипам, они учатся хуже белых. И цветные студенты действительно хуже успевают, если им напоминают об их национальности. Напоминания могут быть и  визуальными: исследования показали, что женщины получают более высокие оценки по математике, если окружены другими женщинами, чем когда они сдают тест в смешанной группе. Последствия стереотипа бывают гораздо серьезнее плохих результатов тестов: мы можем закрыться от людей, забыть о своих амбициях, потерять интерес к работе и способность реализовать свой потенциал руководителя, посредника, предпринимателя и конкурента. Разумеется, эти последствия вредят не только нам, но и организациям, где мы работаем. Возникает порочный круг: когда женщины подвергаются «угрозе» стереотипа, их психика перенапрягается, а когда они работают, чтобы опровергнуть этот стереотип, у  них остается меньше сил для выполнения предстоящих задач. Это создает дополнительный стресс и снижает продуктивность — а значит, женщина не может раскрыть весь свой потенциал на рабочем месте, особенно на руководящей должности. Все мы — представители разных групп, на которые

5. Н ЕУДОБН АЯ П РАВДА

157

могут влиять отрицательные мнения, и нас могут оценивать в соответствии с ними. Никто не защищен от стереотипов. Но есть и  хорошая новость: ожидания могут влиять на  результат. Эта идея годами подтверждалась благодаря применению в  медицине плацебо. В  одном исследовании пациенты в  течение двух дней получали внутривенные инъекции морфина для облегчения сильнейшей зубной боли. На третий день под видом мощного обезболивающего им дали инъекцию физраствора. Эти пациенты, получившие плацебо, переносили боль даже лучше, чем люди, получившие морфин. Примерно тот  же принцип действует и  за пределами медицинской сферы. Одно только осознание того, что я скоро окажусь на встрече с потенциальным клиентом, или начну работу над совместным проектом с новыми коллегами, или зайду в  аудиторию, полную слушателей курса обучения руководителей, вызывает мысли о том, как я с этим справлюсь. Если я  думаю, что справлюсь хорошо, то чувствую себя спокойно и радостно. В результате я не только лучше справляюсь, но и произвожу впечатление более компетентного и даже остроумного человека. Подобным образом мы можем формировать свои ожидания относительно поведения других людей. Например, просматривая список слушателей моего курса для руководителей, я часто говорю себе, что жду от своих студентов особенно умных комментариев и  хороших результатов при решении даже самых трудных задач. Как только я формулирую свои ожидания, то веду себя со студентами так, чтобы эти ожидания подтвердились. На исследования того, как ожидания влияют на  поведение, многих ученых вдохновила история Пигмалиона из греческой мифологии. Особенно живо эту историю изложил в  своей поэме «Метаморфозы» древнеримский поэт Овидий. Талантливый скульптор Пигмалион, живший

158

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

на Кипре, испытывал отвращение к местным проституткам и в результате потерял интерес к женщинам. Все время он проводил за вырезанием из слоновой кости прекрасной женской скульптуры  — Галатеи. Отложив наконец резец, он понял, что очарован женщиной, которую создал,  — несмотря на свое пренебрежение к женскому полу. Галатея была совершенна, и Пигмалион полюбил ее. Он стал дарить скульптуре бусы, раковины, певчих птиц и цветы — и в один прекрасный день обратился к  богине Афродите, чтобы та оживила Галатею. Так и  случилось. Однако в  каком-то смысле статую оживили ожидания ее создателя. Историю Пигмалиона повторяли и  другие авторы. В пьесе Джорджа Бернарда Шоу «Пигмалион», написанной в  1912  году (позже она была превращена в  бродвейский мюзикл, а затем — в популярный фильм «Моя прекрасная леди»), профессор Генри Хиггинс пытается превратить неотесанную молодую цветочницу-кокни по имени Элиза Дулитл в утонченную леди и постепенно увлекается этой девушкой. Психологи изучили так называемый «эффект Пигмалиона», в котором ожидания одного человека в отношении другого превращаются в сбывающееся пророчество. Доказательства этого эффекта появились в 1965 году. Тогда учащиеся калифорнийской школы сдали тест, который как бы выявлял учеников, «совершающих скачок в развитии», то  есть тех, кто был нацелен на  прогресс в  учебе. Учителям сообщили имена детей из начальной школы, которые предположительно имели значительный интеллектуальный потенциал. Эти дети были выбраны произвольно, но они сделали бльшие успехи в учебе, чем их ровесники, когда их снова протестировали в конце года. Единственное значительное различие между ними и их одноклассниками находилось в голове их учителей. Сегодня я  считаю, что часто выигрываю от эффекта Пигмалиона в преподавании. Когда мои коллеги — обычно

5. Н ЕУДОБН АЯ П РАВДА

159

мужчины старше меня — знакомят меня со слушателями курса для руководителей, они делают упор на то, что я получила награды за преподавание или стала профессором в  очень молодом возрасте. Когда подобные комплименты произносит авторитетный человек, то основанные на стереотипах ожидания моих студентов в отношении меня повышаются. Также мы можем восставать против заниженных ожиданий других людей в отношении нас. Исследование обнаружило: если накануне ответственных событий мы признаем, что волнуемся, а не просто пытаемся успокоиться, это снижает нашу тревожность и повышает производительность. Если мы боимся негативной реакции, то можем сформулировать новую задачу как шанс учиться и  совершенствоваться  — не  зацикливаясь на  своем беспокойстве. Бунтари ждут от каждого, включая себя самих, максимальных результатов. Я осознанно предпочла обуздать свой бунтарский дух (а не сдаваться под угрозой стереотипа) осенью 2010 года. Тогда меня попросили провести занятия на тех же курсах обучения руководителей, на  которых я  прежде получила замечание о  своей якобы слишком облегающей одежде. Я согласилась, но занервничала, увидев список преподавателей — невероятно квалифицированных мужчин с многолетним стажем преподавательской деятельности и консультирования. Я была единственной женщиной со странным акцентом, явно моложе других преподавателей (не говоря уж о  руководителях, которых должна была учить). Но, направляясь на первое занятие, я решила сосредоточиться на том, что для меня это прекрасная возможность чему-то научиться. Я  настроилась не  волноваться, а  радоваться тому, что работаю среди исключительных профессионалов. В  результате программа прошла хорошо и  я стала постоянным членом этой команды. Когда мы боремся с  угрозами стереотипов, сосредотачиваясь на  своих возможностях, а  не на  проблемах,

160

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

то выигрываем: ведь мы используем в своих интересах те ситуации, которых могли избегать. Борьба со стереотипами имеет еще один плюс: наше поведение может вдохновить других людей. Наш пример и наша жизнь могут менять их мышление, причем очень сильно. В феврале 1966 года в Сан-Диего двадцатитрехлетняя Роберта «Бобби» Гибб достала из почтового ящика и торопливо вскрыла письмо от Бостонской спортивной ассоциации. Она ожидала найти в  нем свой номер участника предстоящего Бостонского марафона, но  вместо этого узнала, что ее запрос на  участие отклонен, потому что женщины к участию в марафоне не допускались. Женщины, как было написано в письме, «физиологически не способны» бежать марафон. Гибб всю жизнь занималась бегом. Два года она готовилась к Бостонскому марафону. В день соревнования она появилась на старте, натянув на лицо капюшон, чтобы скрыть свой пол. Когда ее соперники-мужчины поняли, что Гибб  — женщина, то стали подбадривать ее, и  она сняла капюшон. Пресса тут же обратила на это внимание, а зрители стали выискивать ее в толпе и всячески поддерживать. Гибб пришла к финишу, обогнав две трети мужчин, и увидела, что губернатор Массачусетса ждет ее у финишной черты, чтобы поздравить. В 1972 году судейская коллегия Бостонского марафона, отчасти вдохновленная поступком Гибб, открыла его и для женщин. Положительные примеры работают! Дочери работающих матерей, повзрослев, выигрывают от того, что их матери все  же выбрали карьеру, а  не поддались традиционному представлению о том, что женщины, которые сидят дома, — лучшие и более преданные матери. Как показывает исследование, женщины, которых растили работающие матери, гораздо чаще берут на себя ведущую роль, чем женщины, чьи матери были домохозяйками. Не будем забывать и о том, что они и зарабатывают больше. В Соединенных Штатах,

5. Н ЕУДОБН АЯ П РАВДА

161

например, заработки дочерей работающих матерей были на  23% выше, чем у  тех, чьи матери сидели дома. Что касается сыновей работающих матерей, то решение их матерей работать не повлияло на их занятость. Но в зрелом возрасте они больше участвуют в домашних делах и уходе за детьми, чем сыновья домохозяек. Несколько лет назад в Гарвардской школе бизнеса вопрос разнообразия ролевых моделей обсуждался применительно к  нашей учебной программе, которая в  большой степени основана на исследованиях конкретных случаев. В 2014 году женщины составляли около 20% участников тематических исследований. Их результаты отчасти передавались студентам, которые должны были оказаться в роли лидеров. Понимая это, декан факультета Гарвардской школы бизнеса Нитин Нория призвал факультет искать больше примеров с женщинами и меньшинствами в качестве главных персонажей. Люди, достаточно смелые для того, чтобы громко заявить о  дискриминации, невзирая на  риск для своей карьеры, должны влиять на происходящее особенно мощно. В октябре 2017 года в The New Yorker журналист Ронан Фэрроу сообщил об обвинениях короля голливудской киноиндустрии Харви Вайнштейна в  домогательствах по отношению ко многим женщинам. В последующие недели в сексуальных домогательствах и насилии стали обвинять другого влиятельного и известного мужчину. Когда актриса Алисса Милано призвала пользователей соцсетей поделиться своими историями с хештегом #MeToo Twitter, это сделали сотни тысяч женщин: в разгар движения всего за один только день хештегом воспользовались 500 000 раз. Сначала твиты приходили от голливудских актрис. Но вскоре к ним присоединились журналистки и  пиарщицы, затем  — представительницы мира искусства, политики — всех сфер деятельности. Когда осмелились заговорить всего несколько женщин, другие перестали бояться.

162

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

У всех нас есть большие и маленькие возможности изменить свои взгляды. Когда я была заметно беременна своей дочерью, иногда меня можно было увидеть в  кампусе  — там я  занималась прыжками. Одни прохожие улыбались, другие спрашивали, что я делаю. «Ломаю укоренившиеся стереотипы», — отвечала я им. В 2009 году Эйлин Тэйлор, генеральный директор Deutsche Bank и  международный директор по вопросам разнообразия, изучала данные о том, что управляющие директора женского пола покидают фирму. Должность управляющего директора связана со стрессом и сверхурочной работой, так что, возможно, женщины уходили из-за усталости. Но Тэйлор стала копать глубже и обнаружила, что причина в другом: они уходили потому, что в  Deutsche Bank им отказывали в  повышении, а  в  других местах брали на  более высокие должности. Тэйлор понимала: если Deutsche Bank пренебрегает нуждами многообещающих сотрудников и в результате теряет их, то это, определенно, проблема, которую нельзя игнорировать. Компании, способные сохранять и расширять количество руководящих должностей для женщин, как хотела сделать Тэйлор в Deutsche Bank, получают большие преимущества. Используя данные с 1992 по 2006 год, Кристиан Дезо из Мэрилендского университета и Дэвид Росс из Колумбийского университета подсчитали, какого пола руководящие работники большинства компаний в  списке Standard & Poor’s Composite 1500 list — группе, отражающей фондовый рынок США. Исследователи обнаружили, что в  среднем женщины-руководители добавляли $42 млн к  стоимости компании при прочих равных условиях. Исследование также открыло, что фирмы, особенно ориентированные на инновации, получали бльшие доходы, если административные посты там занимали женщины.

5. Н ЕУДОБН АЯ П РАВДА

163

В исследовании 2360 компаний с использованием данных 2005–2011 годов сотрудники Credit Suisse Research Institute обнаружили, что предприятия хотя бы с одной женщиной в  администрации имели меньше задолженности, больше средней прибыли и темп роста выше среднего. Гендерное разнообразие не только достойная задача, оно дает и приемлемый финансовый результат. Преимущества от большего количества работающих женщин касаются не только финансовых показателей. Они видны на всех уровнях работы организации, включая качество идей и принятия решений. Мое собственное исследование показывает: гендерное многообразие помогает компаниям привлечь и удерживать больше талантливых специалистов. Оно обеспечивает благоприятное рабочее пространство. Когда потенциальный кандидат узнает, что в  компании работают сотрудники разного пола, он (или она) прикладывает больше усилий для того, чтобы получить эту работу. Эйлин Тэйлор возглавила внутреннюю спонсорскую программу под названием Accomplished Top Leaders Advancement Strategy, или ATLAS («Стратегия продвижения успешных руководителей»), которая подбирала пары из женщин-руководителей в Deutsche Bank и женщин-наставников из правления банка. Исследование карьеры белых и цветных сотрудников показало, что самые плодотворные рабочие тандемы получались у нацменьшинств. Развивающие взаимоотношения важны для каждого человека, который строит карьеру, но особенно для женщин и людей с иным цветом кожи. Когда Дюверней нужно было найти режиссеров для сериала OWN* «Королева сахарных плантаций», она решила пригласить только женщин. «Если столько сезонов “Игры престолов” снимали исключительно режиссеры* The Oprah Winfrey Network, американский кабельный телеканал, основанный Опрой Уинфри. Канал был запущен 1 января 2011 года. (Википедия.)

164

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

мужчины, то почему три сезона моего сериала не  могут снять только режиссеры-женщины?» — говорила Дюверней в  интервью Hollywood Reporter. Режиссеры, выбранные для первого сезона сериала, уже успели выпустить фильм, участвовавший в  кинофестивале, но  они не  смогли найти работу, позволявшую им снимать сериалы. После «Королевы сахарных плантаций» их стали приглашать в  различные пилотные проекты и телешоу. Инициатива Тэйлор в Deutsche Bank повысила присутствие женщин в руководстве и связала их с влиятельными адвокатами. Треть участников программы перешли на более высокие должности в фирме, еще трети обещали повышение, как только освободится место. С тех пор как в 2009 году программа была запущена, количество женщин  — управляющих директоров в Deutsche Bank возросло на 50%. Усилия того стоили. Исследования подтверждают: разнообразие составов в организациях, сообществах и группах, да и в странах в целом приносит только пользу. Проведенный в  2009  году анализ данных по 506 фирмам показал, что компании с большим гендерным или расовым разнообразием имеют более высокий доход от продаж, большее количество клиентов и  более высокую прибыль. Другое исследование управленческих команд показало: люди, имевшие разнообразный опыт и образование, предлагали более новаторские продукты. А  анализ международных данных свидетельствовал о том, что страны, открывшие свои границы для путешествий и  иммиграции, начинают успешно развиваться по многим показателям, от предпринимательства до медицины и искусства. Люди, взаимодействующие с жителями других регионов, также получают выгоду от разнообразия. Статистика телефонных вызовов показала, что контакты с разными географическими регионами  — или разнообразие социальных контактов — связаны с бльшим экономическим процвета-

5. Н ЕУДОБН АЯ П РАВДА

165

нием в этой местности. Подобным образом корреляционные данные свидетельствуют, что города США с большей долей жителей иностранного происхождения финансово стабильнее. А  на  конкурентоспособных торговых рынках этническое разнообразие способствует меньшей предвзятости, большей заботе и корректности в суждениях, что, в свою очередь, предотвращает возникновение экономических пузырей. Как правило, эти данные носят корреляционный характер: они показывают, что разнообразие связано с лучшими результатами, но не позволяют сделать вывод, что большее разнообразие является причиной лучших результатов. Однако лабораторные эксперименты доказали причинно-следственное влияние разнообразия на результативность. Учитывая ограничения лабораторных условий, эти исследования проводились на  небольших группах людей. Но ясно, что однородные группы более подвержены ограниченному и шаблонному мышлению. Разнообразие же, напротив, как оказалось, дает больше инноваций и  эффективных решений как в  условиях сотрудничества, так и  соперничества и укрепляет командное взаимодействие. Несмотря на  эти убедительные доказательства, разнообразие часто не  может прижиться по одной причине: однородные команды просто ощущают себя эффективными. Все мы ищем комфортные условия, и  часто это приводит к тому, что мы работаем с теми, кто нам близок. Чувство комфорта и  непринужденности, которые люди испытывают в гомогенных группах, было отражено в исследовании 2008  года: изучались студенческие организации Северо-Западного университета в Чикаго. Члены этих групп ощущают идентичность, похожую на чувство причастности к  религиозной или политической группе. Это усиливает единство группы и одновременно отделяет ее от остальных людей. Во время эксперимента 132 участницы женского клуба и  68 членов студенческой организации попросили

166

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

раскрыть вымышленное убийство. У участников были цветные бейджи с  названием студенческого союза. Каждому давалось 20 минут на изучение улик. В одном из трех лиц требовалось определить подозреваемого. Для этого студент присоединялся к команде, в которой уже было два других члена его братства или женского общества. Через пять минут после начала обсуждения к этой команде из трех человек присоединялся четвертый член. Этот участник был или из того  же студенческого союза (такой же, как они), или из другого союза (кто-то непохожий на них). Посовещавшись, группа определяла подозреваемого, а затем каждый из ее членов отвечал на вопросы об особенностях внутрикомандного взаимодействия. Группы, к которым присоединился чужак, оценивали совместную работу как менее эффективную, чем члены одного союза. Группы с неоднородным составом также были менее уверены в своем окончательном выборе. Это подтверждает то, о чем мы только что говорили: члены гомогенных команд легко и  быстро понимают друг друга и  сотрудничество в  этих командах протекает гладко, создавая ощущение успешности. Сотрудничество с людьми из других союзов вызывает несогласие и трения, оно создает впечатление непродуктивного. Однако субъективные ощущения членов команд не  соответствовали реальности: присоединение чужака удваивало шансы группы на получение верного решения задачи (с 29 до 60%). Работа в разношерстной группе была неприятной, но более результативной. На самом деле, вопреки нашей интуиции, большее разнообразие приводит к  лучшим результатам именно потому, что трудно прийти к  общему мнению. Одна из причин, по которой мы связываем однородность с эффективностью, — это то, что мы предпочитаем получать информацию, которую легче усваивать. Эту склонность психологи назвали эвристикой доступности. Легкоусвояемая информация кажется более правдивой или более

5. Н ЕУДОБН АЯ П РАВДА

167

привлекательной  — вот почему мы часто больше любим знакомые песни и  произведения искусства. И  когда мы слышим мнения, с которыми не согласны, то испытываем дискомфорт. Мы также можем полагать, что разногласия осложнят и  замедлят достижение наших целей, но  и  это убеждение безосновательно. Эффективная работа в группе подобна учебе (или тренировкам): без труда не выловишь и рыбку из пруда. Ослабить власть стереотипов, царящую в  организациях, могут только их руководители. Даже незначительные на  первый взгляд решения  — например, о  том, какие журналы держать для посетителей в  приемной,  — могут изменить отношение организации к  разнообразию. То, насколько женщины и нацменьшинства чувствуют себя признанными, зависит от многих факторов рабочей среды, начиная с  приглашения на  работу и  заканчивая физическим окружением человека. Например, язык, который используется в объявлениях о приеме на работу, напрямую влияет на  количество нанятых. Мужская лексика в  таких объявлениях (слова типа «властный», «амбициозный» и т. д.) снижает привлекательность этой работы для женщин. Это происходит не потому, что женщины ощущают недостаток профессионализма, а  потому, что они не  чувствуют себя адресатами этих объявлений. Такие сигналы могут породить стереотипы и сформировать представление о взглядах компании в отношении определенной общности людей. В дополнение к изменениям на работе менеджеры могут избавиться от стереотипов, увеличив количество меньшинств в организации. Это не только повышает ценность разнообразия в глазах потенциальных сотрудников, но и способствует развитию ролевых моделей — надежного прогностического параметра успеха для подверженных стереотипам людей. Важно помнить, что мы склонны переоценивать количество конфликтов, которые будут возникать в неоднородных

168

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

группах. В одном из исследований ученые задали студентам MBA такую задачу: они совместно руководят командами из четырех стажеров, и одна из них запросила больше ресурсов. Участникам исследования показали фото стажеров. В одном случае это была группа из четверых белых мужчин, в другом — из четверых черных мужчин, в третьем — двоих белых и двоих черных. Затем руководителям давали запись обсуждения в группе и попросили на ее основании оценить командную работу. Участники эксперимента читали одну и ту же запись, но сочли, что команды из четверых белых и четверых черных мужчин имели одинаковое количество конфликтов во взаимоотношениях, а в смешанных командах их было больше. Уверенность в том, что эти команды будут больше конфликтовать, приводила к тому, что руководители неохотно давали дополнительные ресурсы расово неоднородным группам. Подобные убеждения побуждают руководителей принимать неверные решения, когда речь заходит о разнообразии  — касается  ли это найма на  работу, создания команд или поощрения сотрудничества. Во избежание конфликтов они отказываются от неоднородности в  группах. Бунтари понимают, что конфликт может способствовать росту, а различие — скорее достоинство, чем недостаток. В июне 2014 года San Antonio Spurs* выиграла свой пятый чемпионат национальной баскетбольной ассоциации за 16 сезонов. Эту команду часто называли «Соединенные Штаты баскетбола». Самый старший игрок, тридцативосьмилетний Тим Данкан, был в Spurs почти столько же лет, сколько самый младший член команды прожил на свете. Игроки клуба были родом с Виргинских островов, из Франции, Аргентины, Канады, * «Сан-Антонио Спёрс», профессиональный баскетбольный клуб, выступающий в  Национальной баскетбольной ассоциации (NBA). Основан в  1967 году. Клуб базируется в городе Сан-Антонио, Техас.

5. Н ЕУДОБН АЯ П РАВДА

169

Италии, Бразилии и Австралии. Больше половины команды родилось за пределами Соединенных Штатов: Spurs была самой географически неоднородной командой лиги. Также это была первая команда NBA с женщиной — помощником тренера, Бекки Хэммон. Великолепный главный тренер Spurs Грег Попович и  блестящие игроки были, очевидно, причиной успеха команды. Но культурное разнообразие тоже сыграло роль. Попович, сын серба и  хорватки, поставил целью узнать о происхождении своих игроков: он хотел говорить с ними на  их родных языках. Игроки бльшую часть времени общались на английском в знак уважения к другим членам команды, но  иногда иностранные игроки отступали от этого правила, усиливая и  товарищеское, и  тактическое преимущество. Два французских игрока, Тони Паркер и Борис Дьяо, переходили на родной язык, когда им нужно было переговорить на площадке. Два австралийца, Пэтти Миллс и Арон Бэйнс, часто общались на своем диалекте. В командной работе разнообразие стимулирует участников — независимо от того, большинство их или меньшинство — искать новую информацию и новые точки зрения, а  также воспринимать эту информацию более глубоко и  точно. Это ведет к  принятию лучших решений. Когда мы оказываемся в  разнообразной среде, меняется наш образ мыслей. В  исследовании 2006  года выпускникам Иллинойcского университета поручили работать в группах из трех человек одного пола. Им предстояло распутать загадочное убийство, и  ключом к  успеху в  этой работе был обмен информацией. В  одних группах были только белые участники, в других — два белых и один цветной (азиат, афроамериканец или латиноамериканец). Общую информацию сообщили всем членам группы, но каждому из них дали еще и уникальную подсказку. Чтобы раскрыть преступление, участники должны были в ходе обсуждения

170

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

делиться всей информацией, которой обладали. Смешанные группы добились большего успеха. Как показывают результаты, общение с людьми, похожими на нас, приводит к  мысли, будто все мы обладаем одной и  той  же информацией. А это затрудняет взаимодействие. Различия в убеждениях и личных предпочтениях тоже приносят пользу. В нашем исследовании 186 человек, демократов и республиканцев, пытались раскрыть то же убийство, о  котором я  только что упоминала. Каждый из них письменно изложил свою версию преступления и  назвал предположительного убийцу. Свою точку зрения затем надо было обсудить с  одним из членов группы. Каждому участнику сообщили, что коллега не согласен с его мнением. Стояла задача либо убедить его, либо изменить свое мнение. Половине участников сказали, что оппонент не разделяет их политические взгляды, а второй половине — что разделяет. Результаты показали, что демократы готовились к встречам с демократами не так тщательно, как к встречам с республиканцами. И  наоборот. В  целом люди, собирающиеся присоединиться к этнически или политически разнородным группам, тщательнее к этому готовятся. Независимо от того, пытаемся ли мы раскрыть убийство, предложить творческое решение сложной проблемы, выйти на  незнакомый рынок, создать новый продукт или улучшить рабочий процесс, разнообразие может стать непростой задачей для нашего мышления. Еще до того, как мы начнем взаимодействовать с другими членами неоднородной группы, даже сам факт ее неоднородности стимулирует нас лучше готовиться к этому взаимодействию, проявлять больше креативности, продумывать детали. Это побуждает нас рассматривать различные точки зрения. Для принятия решения необходимы усилия, и это может нам не нравиться, но  в  итоге мы обычно получаем лучший результат, чем в менее разнородной группе.

5. Н ЕУДОБН АЯ П РАВДА

171

Выигрывают те организации, руководители которых поощряют разнообразие. Но растущее в организации разнообразие часто требует от ее руководителей борьбы с установками и нормами, которые мешают подчиненным. Бунтари помогают своим организациям использовать преимущества разнородности: они сосредоточены на том, как эффективнее всего использовать различия. Бунтари признают, что инициативы по повышению разнообразия или эффективному управлению им часто проваливаются, потому что к этому аспекту обычно относятся как к проблеме, а не как к возможности. Бунтари знают: чтобы эффективно использовать различия, их организации должны работать вне понятий расы и пола. В  представлении бунтаря все различия имеют значение. Разнообразие — это не система квот, а умение предвидеть перспективы развития. Когда Ава Дюверней начинала новую карьеру, она потратила много сил, пытаясь понять, как пробиться в  кинобизнесе. Некоторое время она искала людей, которые могли дать ей совет, поддержку и показать путь к успеху. Но в итоге поняла, что лучше снимать собственные фильмы на основе своих идей и самой искать для этого инвесторов. «Думаю, трещины в том невидимом потолке, до которого я  дотянулась, были сделаны женщинами, поднявшимися достаточно высоко, чтобы до него достать, — сказала она журналу Time.  — Меня вдохновляют люди, достигающие бльших высот». Следуя за своими мечтами, женщины и меньшинства могут менять свое окружение и вдохновлять других. Игнорируя препятствия, которые другие люди могут чинить им намеренно или ненамеренно, такие бунтари, как Дюверней, достигают бльших высот только за счет собственного потенциала.

6 МОРИС ЧИКС ПОЕТ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГИМН ТА ЛА НТ И С К РЕ ННО С Т И Ни один человек не может так долго быть двуликим: иметь одно лицо для себя, а другое — для толпы; в конце концов он сам перестанет понимать, какое из них подлинное. Н АТА Н И Э Л Ь Г О Т О Р Н . А Л А Я Б У К В А

Вечером 25 апреля 2003 года 20 000 разгоряченных баскетбольных болельщиков пришли на  стадион «Роуз Гартен Арена» в Портленде, штат Орегон, строительство которого обошлось в  $267 млн, чтобы увидеть третью игру между Portland Trail Blazers и  Dallas Mavericks в  первом раунде плей-офф Западной конференции NBA. Blazers выиграли 13 из 15 игр против Mavericks в Портленде, но Mavericks уже имели ведущий счет 2:0 в  отборочных играх, проведенных в  формате «лучший из семи». Первые две игры проводились в  Далласе, и  теперь Blazers возвращались на домашнюю площадку. Трибуны волновались, однако, когда настало время спеть государственный гимн, шумная толпа притихла. Тринадцатилетняя Натали Гилберт должна была исполнить обязанности

174

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

хозяйки как победитель рекламной кампании Trail Blazers «Get the Feeling of a Star». В  то утро, проснувшись, она почувствовала, что простудилась, но  начинающая звезда Бродвея помнила: шоу должно продолжаться. И  вот она на стадионе стоит перед огромным американским флагом в черно-белом блестящем платье, в колье из сверкающих стразов, светлые волосы собраны в прическу. Натали подняла микрофон и  под взглядами тысяч возбужденных фанатов и миллионов телезрителей запела мягким контральто: «O say can you see…» — «О, скажи, ты видишь?..» Сначала Гилберт демонстрировала профессиональное самообладание, но, когда дошла до второй строчки, ошиблась и спела «starlight’s*» вместо «twilight**’s». Она замолчала и  нервно хихикнула, затем покачала головой, как будто пытаясь вытряхнуть из нее ошибку. Но не  смогла. Тогда она в  замешательстве подняла правую руку и  прикрыла ею лицо с микрофоном. Музыка играла, а Гилберт качала головой и чуть не плакала. Зрители пытались подбодрить ее, но напрасно: девочка потеряла самообладание. Не зная, что делать, она посмотрела направо, потом назад, пытаясь найти глазами своего отца Винса, но не увидела его. Гилберт была совсем одна. Всего за несколько мучительных секунд ее мечта выступить перед гигантской аудиторией превратилась в кошмар. Главный тренер Blazers, сорокашестилетний Морис Чикс, стоял неподалеку в сером костюме и галстуке и был сосредоточен на  предстоящей игре  — одной из самых важных в его тренерской карьере. Но он быстро сориентировался и подошел к Натали. Морис осторожно приобнял ее, поднял ее руку с  микрофоном и  запел вместо Гилберт. Девочка уже не была одинока, она снова овладела собой, подхватила * Свет звезды, звезда (англ.). ** Сумрак, сумерки (англ.).

6. М ОРИС Ч ИКС ПОЕТ ГОС УДАР С ТВЕН Н ЫЙ ГИМН

175

песню. Чикс махнул публике и  немного подирижировал двадцатитысячным хором. К концу гимна голоса игроков, тренеров и болельщиков слились воедино. В тот вечер Trail Blazers упорно боролись за победу, сравнивая счет, но  все  же потерпели поражение. Однако Чикса помнят не столько по той напряженной игре, сколько по эпизоду с гимном. Многие называли его добрым самаритянином, а Гилберт — своим ангелом-хранителем. «Я не думал, что могу сделать такое, — сказал Чикс The New York Times.  — Просто я  увидел девочку, попавшую в  беду, и  пришел ей на  помощь. Я  сам отец, у  меня двое детей. И я бы хотел, чтобы им тоже кто-то помог в трудную минуту». В 2005 году Патриция Фили-Крашел, исполнительный вице-президент AOL Time Warner (Один из крупнейших в мире конгломератов новостного и развлекательного профиля. После ребрендинга 2018  года стал называться WarnerMedia.  — Прим. ред.) собиралась выступить с  важной речью перед своими подчиненными. Она много месяцев работала над тем, чтобы ввести в компании свободный график посещений. Патриция считала, что все больше людей ценит гибкость в  работе, и  тревожилась, что AOL Time Warner рискует проиграть войну за таланты, потому что не  поддерживает политику свободного графика. Но тогда ей все же не удавалось убедить коллег принять эту идею всерьез: многие члены правления беспокоились, что сотрудники компании станут злоупотреблять свободой. И  Фили-Крашел решила ввести пилотную программу по применению гибкого графика в группе примерно из 5000 сотрудников. В своей речи она собиралась объяснить смысл пилотной программы всему персоналу. Она считала себя обязанной осуществить это важнейшее дело. При этом Патриция думала о  своей дочери-подростке и  ее серьезном заболевании. В  том  году у  девочки нача-

176

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

лись осложнения. Фили-Крашел собиралась нанять для нее психотерапевта и  одновременно добивалась разрешения в течение всего лета работать дома, чтобы проводить больше времени вместе с  дочкой. «Нужно  ли мне рассказывать об этом сотрудникам?»  — размышляла Патриция. Это рискованно. Подчиненные могли осудить ее за то, что она занималась больше своей карьерой, чем ребенком. Фили-Крашел вышла на  сцену и  разъяснила ценность гибкого графика для сотрудников. Она сказала, что свободное посещение не помешает им продвигаться вперед. Затем Патриция сделала глубокий вдох и сообщила, что хотя она поддерживает эту программу по другой причине, но первой воспользуется ее преимуществом, потому что ей нужно быть рядом с дочерью. «Мы все живые люди, — сказала ФилиКрашел. — А в жизни случаются вещи, которые не всегда зависят от нас». Пилотный проект Фили-Крашел оказался успешным: программа гибкого графика была применена в  других группах компании и  в  конечном счете помогла в найме и удержании в компании многих ценных сотрудников. Беспокойство Фили-Крашел о том, что ее будут осуждать, сменилось радостью оттого, что ее откровенность нашла отклик у подчиненных. Мы все сомневаемся, прежде чем открыться: боимся, что нас будут осуждать. Но эти опасения обычно неоправданны. Своей откровенностью мы завоевываем доверие. И чем сильнее откровенность связана с проявлением слабости — будь это фальшивое пение Мориса Чикса или личная проблема Фили-Крашел,  — тем больше доверие. Для того чтобы открыть миру наши глубочайшие переживания, нужно мужество. Оно вдохновляет окружающих нас людей подражать нам, одобрять нас, плодотворнее общаться с нами. Бунтари все это понимают — и поэтому всегда готовы «обнажиться». Способность делиться с  людьми личным  — это ключ к  развитию и  сохранению крепких отношений. Когда мы

6. М ОРИС Ч ИКС ПОЕТ ГОСУДАР С ТВЕН Н ЫЙ ГИМН

177

откровенничаем, наши коллеги больше доверяют и любят нас, чувствуют бльшую близость с нами. К тому же откровенность позволяет нам чувствовать себя (и выглядеть) более настоящими. Для одного исследования мы с коллегами пригласили в лабораторию студентов и объединили их в пары для переписки в сети. Участники, которые признались в своих недостатках, получили более положительный отклик от напарников. Позже, во время игры, которая требовала доверительных отношений, участники, признавшиеся в своих слабостях, переиграли своих более осторожных соперников. Даже звезда выигрывает от промаха. В  2013  году Американская киноакадемия назвала Дженнифер Лоуренс лучшей актрисой за роль в фильме «Мой парень — псих». Поднимаясь на сцену в розовом вечернем платье за своим «Оскаром», она споткнулась и упала. Дженнифер выглядела подавленной, но публика рукоплескала ей стоя. «Вы встали только потому, что пожалели меня за то, что я  упала,  — пошутила она в  своей благодарственной речи.  — Мне очень неловко». Психолог Эллиот Аронсон назвал это «эффектом оплошности». В одном своем эксперименте Аронсон попросил актера вести себя так, будто он участник телеконкурса. Студенты слушали запись ответов этого актера (почти всегда верных) на ряд крайне сложных вопросов. Затем он описывал свою весьма успешную научную деятельность. Для некоторых студентов запись на  этом заканчивалась. Но для других студентов она продолжалась: было слышно, как актер опрокидывает на себя чашку кофе. Студенты, слышавшие, как проливается кофе, считали героя сюжета более симпатичным человеком. Нам трудно общаться с компетентными людьми, но мы склонны доверять тем, кто неидеален, — потому что сами таковы. Психолог Джоанна Сильвестер обнаружила: когда нанимавшиеся на  работу люди во время интервью признавались в своих прежних ошибках, они привлекали

178

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

нанимателей больше, чем другие претенденты. Если мы сознаемся в своих оплошностях, это впечатляет людей. В мае 2015  года я  видела этот эффект собственными глазами. Соучредитель Intuit* Скотт Кук выступал с напутственной речью для выпускников магистратуры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса, его альмаматер. Речь получилась весьма неожиданной. Скотт Кук шел по стопам всех выдающихся топ-менеджеров, включая операционного директора Facebook Шерил Сэндберг. В  настоящее время Кук служит председателем исполнительного комитета в Intuit. В 1976 году он получил степень MBA в Гарвардской школе бизнеса, затем работал брендменеджером в Procter & Gamble, а затем — в консультативной фирме по корпоративной стратегии Bain. Специализировался по банковскому делу и технологиям. Через несколько лет, когда бурное развитие программного обеспечения достигло максимума, Кук и его жена Сигна переехали в Кремниевую долину. Скотту тогда было чуть больше 20 лет. Однажды молодые супруги сидели за кухонным столом, и  Скотт увидел, как Сигна один за другим выписывает чеки. Скотт подумал, что должен быть более простой способ оплаты счетов. Странно, почему до сих пор не созданы программы, помогающие распоряжаться семейными финансами? Этот вопрос в итоге привел к появлению Intuit Inc. И к созданию ведущих финансовых продуктов программного обеспечения: TurboTax, Quicken, QuickBooks и  Mint. Компания начала с нуля в 1983 году, а сегодня это гигант с доходом $5 млрд. В компании работает более 8000 сотрудников. 908 выпускников MBA 2015  года ждали своих дипломов, честно заработанных двумя долгими годами занятий, групповых проектов и  стажировок (и да, они пережили * Intuit Inc. — компания по разработке программного обеспечения для финансового и бухгалтерского учета. (Википедия.)

6. М ОРИС Ч ИКС ПОЕТ ГОС УДАР С ТВЕН Н ЫЙ ГИМН

179

множество вечеринок после всего этого). Вместе с родными и  друзьями выпускники сидели под теплым солнышком и  синим небом на  газоне в  кампусе Гарвардской школы бизнеса, готовясь услышать вдохновляющую речь, которая убедила бы их, что они на многое способны, если приложат усилия. Но случилось нечто непредвиденное: Кук заговорил с ними о своих неудачах. «Я понял, что тяну компанию назад,  — сказал он.  — Чутье мне подсказывало, что у меня множество обязанностей, которые мне не нравятся, к тому же я не очень умею их выполнять». Кук вспоминал, что, когда он, как глава компании, впервые осознал свои недостатки, Intuit успела взлететь довольно высоко: она стала ведущей компанией на рынке и «осваивала» Великобританию после успешного первичного размещения акций. Тем не  менее мужчина, стоявший во главе этой организации, тревожился, что у  него нет навыков, необходимых главе компании, и  что не  знает, как разрешить ее главные проблемы. В  итоге Кук решил уйти с поста. «Это решение надо было принять гораздо раньше, — сказал он публике. — Я не сумел стать настоящим руководителем и подвел свою компанию». Поскольку Кук был единственным человеком в компании, не  получившим аттестации во время своего пребывания на посту главного исполнительного директора, он нашел ответственного инструктора и  попросил оценить себя по всем параметрам. Результаты оказались плачевными. Но  вместо того чтобы скрыть их, Кук сообщил о  них подчиненным. «Я  сказал коллегам: “Вот какую оценку я заработал. И я собираюсь это исправить. Пожалуйста, помогите мне”»,  — рассказывал он студентам Гарвардской школы бизнеса. Если человек, занимая настолько высокий пост, готов признать свои недостатки и  даже просит о помощи подчиненных, — значит, он безусловно необычный. После долгих и теплых аплодисментов Кука

180

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

обступили выпускники, которые хотели узнать подробности. Такова сила искренности. В своем последнем исследовании команда гарвардских ученых продемонстрировала, что также хорошо проявлять слабость в  условиях так называемых питч-выступлений, целью которых является продажа идеи, проекта, плана, себя, команды и т. д. Во время питч-презентации предприниматель за одну-две минуты рассказывает группе инвесторов о проекте. Затем инвесторы оценивают предпринимателей и отдают предпочтение проекту лучшего из них. Исследование изучало реальный конкурс питч-презентаций. После того как конкурсанты представили свои презентации, до объявления результатов им дали оценить фрагмент записи презентации их конкурента. Некоторым участникам досталась запись, в  которой конкурент говорил только об успехах. Например, он заявлял: «Я уже заполучил несколько крупных клиентов — это компании уровня Google и GE. У меня был потрясающий успех, и в прошлом году я собственноручно увеличил наше присутствие на  рынке до 200%». Другие предприниматели оценивали запись того  же конкурента, но докладчик рассказывал о своих неудачах: «Я не всегда был настолько успешен. Я прошел через множество трудностей, прежде чем стал тем, кто я есть… Когда я основал свою компанию, мне не удавалось доказать потенциальным клиентам, что в меня и мою миссию можно верить. Многие потенциальные клиенты отказали мне». Когда участники слышали, как предприниматель описывает не только свои успехи, но  и  свои провалы, они меньше завидовали ему и больше вдохновлялись на усердную работу и улучшение своих компаний. Обсуждение неудач на  занятиях может мотивировать студентов. Исследование показало, что это обычно приводит к  более высоким оценкам. Например, когда мы изучаем такого гения, как Альберт Эйнштейн, стоит упомянуть некоторые детали его биографии. Все

6. М ОРИС Ч ИКС ПОЕТ ГОСУДАР С ТВЕН Н ЫЙ ГИМН

181

детство Эйнштейна его отец в поисках работы и попытках обеспечить жену и детей переезжал вместе с ними с места на место. Альберт тяжело переносил частую смену школ. Он постоянно чувствовал себя не в своей тарелке и вечно наверстывал упущенное. Не только успех вдохновляет людей на великие дела, но иногда и неудачи. Около 400 учеников первого и  второго  года обучения из «цветных» средних школ для бедных попросили изучить рассказы об Эйнштейне, Марии Кюри или Майкле Фарадее. Эти рассказы, по 800 слов каждый, были написаны на  одну из трех тем. «История успешного ученого» повествовала о  больших достижениях  — присуждении Нобелевской премии, публикации сенсационных научных статей или изысканиях в новых областях исследований. Тема под условным названием «Пытаться снова и  снова, даже если не получается» была посвящена интеллектуальным и профессиональным трудностям, включая неудачные эксперименты. «Преодоление жизненных испытаний» рассказывала о личных испытаниях, таких как нищета или дискриминация. Через шесть недель школьники, читавшие о трудностях гениев — интеллектуальных или личных, — получали более высокие оценки, чем их ровесники, изучавшие их достижения. Эти различия были особенно ярко выражены у  школьников, которые изначально не получали хорошие отметки. Из этого можно сделать вывод, что такое задание полезно тем, кто больше всего нуждается в  помощи. Знание о  трудностях, которые пережили великие ученые, помогало ученикам воспринимать эти личности как ролевые модели. В процессе другого исследования ученые обнаружили: те пожарные, которые ознакомились с конкретными примерами ошибок, совершенных их опытными коллегами, на экзаменах показали лучшие результаты, чем пожарные, которые изучали примеры, не описывающие ошибки. А в исследовании, которое я провела с коллегами, мы изучили данные по 71 хирургу,

182

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

которые за десять лет выполнили более 6500 кардиологических операций, и увидели, что хирурги больше учились на  чужих неудачах, чем на  чужих успехах. Такое опосредованное обучение снизило смертность среди пациентов. В начале 2016  года профессор Принстонского университета Йоханнес Хаусхофер отредактировал собственную биографию на  своем профессиональном веб-сайте, после чего стал кем-то вроде народного героя-неудачника. В своей «сводке неудач» он перечислил множество постов и наград, которые так и не получил. Когда The Washington Post спросила Хаусхофера, зачем он изменил биографию, он дал простое объяснение: «Большинство моих попыток были неудачными, но  эти неудачи не  так заметны, как успехи. Я заметил, что это иногда создает у других людей впечатление, будто мне все удалось. В результате они с большей вероятностью станут приписывать неудачи самим себе, а не тому факту, что мир хаотичен, присуждение номинаций — случайность, а отборочная комиссия и эксперты — живые люди и могут ошибаться». Мы все ищем возможность спрятаться — или скрывая наши личные качества и подавляя эмоции, или умалчивая о наших страхах и недостатках. Но уязвимость помогает нам создавать более крепкие отношения с людьми. Послушав Мориса Чикса, поддержавшего Гилберт во время пения гимна, вы не назовете его хорошим певцом. Но в тот момент это не имело значения. Публика поддержала его за добрый поступок. Мы беспокоимся, что тех, кто открывает миру свое истинное «я», ожидает неприятие. Чтобы установить контакт, мы изо всех сил стараемся казаться идеальными, сильными, умными и  блестящими, не  понимая, что такая стратегия часто дает противоположный эффект. Впервые приехав в  Соединенные Штаты в  2001 году, я  поселилась в Бостоне вместе с двумя девушками-американками, которые

6. М ОРИС Ч ИКС ПОЕТ ГОСУДАР С ТВЕН Н ЫЙ ГИМН

183

были всего на несколько лет старше меня и жили там уже два года. В день приезда они пригласили меня пообедать с ними. — Мы решили не заморачиваться и заказали китайскую еду,  — сказала мне одна из них.  — Мы так часто делаем по воскресеньям. — Конечно! — одобрила я. — Здорово! Я не очень люблю китайскую кухню, но мне было приятно, что они пригласили меня присоединиться к  ним, так что я не возражала. Еда из китайского ресторана стала в нашей квартире воскресной традицией и моим кошмаром. Я живо помню вечер, когда мои соседки добавили пряные куриные лапки в  обычные блюда. «На лапках не  так много мяса, но можно объедать жилы с костей», — сообщили они мне. А  я  не могла заставить себя положить хоть что-нибудь на  свою тарелку. В  конце концов соседки мне помогли. Я ковырялась в еде, выбирала маленькие кусочки и глотала, почти не жуя. «Это не помогает», — думала я. Притворство кажется безобидным, особенно в  столь малосущественных вещах, как заказ еды. Но это не так — страдают наша самооценка, результаты работы и отношения. Маленькие трудности кажутся большими. Мы не решаемся высказываться. Это отражается на  нашем здоровье. Чем неестественнее мы себя чувствуем, тем больше наш стресс, ниже наша удовлетворенность жизнью и  тем больше мы подвержены выгоранию. Вспомните периоды в своей личной или профессиональной жизни, когда вы вели себя неестественно. Мы с коллегами попросили участников исследования написать о таком моменте. А другую группу попросили рассказать о  последнем посещении продовольственного магазина — то есть, как мы предполагали, вполне нейтральном опыте. Написав о неискреннем поведении, участники испытывали бльшую тревогу и  меньшую удовлетворенность собой, чем те, кто описал посещение продуктового магазина. Первым хотелось очиститься.

184

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

Есть и  другие, более «тонкие» издержки притворства. В разных организациях я часто вижу людей, заявляющих, что они знают то, чего на самом деле не знают. К примеру, во время выступлений на собраниях опытные сотрудники используют непонятные термины и сокращения, а новички кивают, чтобы показать: они следят за обсуждением. Хотя на самом деле это не так. Они притворяются, чтобы произвести хорошее впечатление. Но, что интересно, когда нас хвалят за неискреннее поведение, страдает наша самооценка. В  одном нашем исследовании студенты сначала ответили на вопросы анкеты, определявшие их самооценку, а затем прошли один из двух тестов. Одной группе достался тест, который можно было сдать при единственном условии: притвориться, будто понимаешь несколько несуществующих слов, например besionary. Вторая группа прошла тест, в котором не нужно было притворяться, что ты понимаешь эти слова. Участников обеих групп похвалили за результаты, и затем они снова ответили на вопросы о самооценке. Те, кто притворялся, показали снижение самооценки, остальные — ее повышение. Неискренность может создать проблемы при трудоустройстве. Исследование, проведенное Силией Мур из Университета Боккони и  ее коллегами, показало, что 92%  кандидатов на  вакантные места активно создавали неверное представление о  себе во время собеседования. Их  поведение имело последствия: реже нанимали тех, кто был неискренним, уходил от вопросов о  слабостях и скрывал личные качества. Гораздо лучше путь, который выбрала героиня Энн Хэтэуэй в  фильме «Дьявол носит Prada»: она получила работу в глянцевом журнале о моде, несмотря на  то что признала: она не  гламурная и  мало интересуется модой. И если вы пытаетесь раздобыть деньги для раскрутки нового бизнеса, лучше быть честным. В ходе исследования,

6. М ОРИС Ч ИКС ПОЕТ ГОСУДАР СТВЕН Н ЫЙ ГИМН

185

которое проводилось в реальных условиях, мы с коллегами просмотрели данные 166 предпринимателей, участвовавших в конкурсе на быструю презентацию. Трое судей — опытных частных инвесторов, заинтересованных в финансировании новых компаний, — после каждой презентации заполняли короткую таблицу с оценками. В конце этого мероприятия они посовещались, прежде чем выбрать десять полуфиналистов для участия в заключительном туре конкурса. После презентации мы попросили предпринимателей ответить на два вопроса, чтобы выяснить, насколько они были самими собой: «До какой степени, по-вашему, вы были естественными на  своей питч-презентации?» и  «До какой степени, по-вашему, вы были искренними на своей питч-презентации?». Когда они были искренними, а не просто говорили судьям то, что те хотели услышать, то получали более высокие оценки, и  их шанс на  победу возрастал более чем в  три раза. Неискренность — помеха для мотивации. Я доказала это в  исследовании, которое наверняка вызовет трепет у  фанатов Boston Red Sox. Мы с  моей коллегой Мэриам Кучаки из Северо-Западного университета набрали группу фанатов Red Sox и дали половине из них напульсники Red Sox. А другой половине мы надели напульсники New York Yankees. Потом попросили каждого участника положить свою доминирующую руку в ведерко со льдом и стали считать, сколько они продержатся. Чем дольше участники терпели, тем больше мы им платили. Неискренность играла против тех, кто надел напульсники Yankees, — они продержались меньше. Это же верно и для «социальной боли» — дискомфорта, который мы испытываем, когда чувствуем себя изолированными или отвергнутыми. В другом исследовании, проведенном вместе с  Кучаки, мы просили участников вспомнить то время, когда они ощущали себя естественными или неестественными. Дальше мы предложили им поиграть

186

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

в компьютерную игру Cyberball, в которой два виртуальных участника играют мячом. Сначала пара перебрасывалась мячом друг с другом и с участником исследования. Затем они неожиданно начинали бросать мяч только друг другу. Участники, подготовленные к тому, чтобы чувствовать себя естественно, испытывали намного меньший психологический и физиологический стресс. Естественность дает нам смелость, силы и уверенность, необходимые для восстановления после стресса. А  еще искренним людям легче жить на  свете. Люди замечают, когда с  ними ведут себя неестественно, они буквально ощущают это телом. Когда кто-то скрывает свои чувства, у тех, кто с ним взаимодействует, повышается кровяное давление. Эта физиологическая реакция помогает объяснить, почему нам так некомфортно рядом с людьми, которые кажутся «фальшивыми». Неприятие фальши настолько сильно в нас, что мы предпочитаем откровенное хвастовство напускному скромничанью — лицемерным сетованиям, которые дают возможность похвастаться удачей или талантом. Это как приятель, который жалуется на  то, что зря подал документы в  разные вузы: ведь теперь он не  может справиться с  многочисленными письмами о зачислении. Мои исследования ясно показали, что фальшивое смирение претит людям гораздо больше, чем безудержное хвастовство. Тем не  менее оно живет и процветает, сохраняется и даже прогрессирует. Получив противоречивые сигналы о том, что хвастаться — невежливо, а делиться своими истинными трудностями — небезопасно, мы боимся, что нас оттолкнут и  осудят. И  в  итоге нас отталкивают и осуждают. Когда Боттура открыл Osteria Francescana в 1995 году, он столкнулся с «оппозицией» в лице консервативных итальянцев. «Это было больше, чем сопротивление, — рассказывал мне шеф.  — Это была настоящая война. Они хотели нас убить за оскверненные рецепты их бабушек». Боттура тогда

6. М ОРИС Ч ИКС ПОЕТ ГОСУДАР СТВЕН Н ЫЙ ГИМН

187

с трудом сумел сохранить ресторан. Он сохранил его в том числе благодаря урокам, полученным во время работы летом 2000  года в  El Bulli, который в  то время часто называли лучшим в  мире рестораном. Шеф-повар El Bulli Ферран Адрия учил Боттуру оставаться верным себе. «Я сразу понял, что это касается не только техники, — вспоминал Боттура.  — Свобода, которую я  почувствовал благодаря Феррану, изменила меня. Свобода ощущать свою страсть, свобода прислушаться к себе и превратить свои замыслы в нечто вкусное». Потом Боттура добавил: «Все смотрели на  Феррана как на  знатока техники. А  для меня самое важное в том, что он делал, — свобода. Он дал нам свободу, чтобы мы выражали себя любым возможным способом». Свобода — это и наше искреннее самовыражение. Даже притворяясь счастливым, вы наносите себе вред. Я недавно размышляла об этом, осматривая крупнейшую в мире коллекцию декоративного искусства и дизайна лондонского Музея Виктории и  Альберта. Меня впечатлили два из 4,5  млн экспонатов: статуи Гераклита и Демокрита, греческих мыслителей, известных как «плачущий и смеющийся философы». Гераклит, как и  положено, выглядел печальным и  меланхоличным, а  жизнерадостное лицо Демокрита заставило меня улыбнуться. Как доказали многие исследования, мы предпочитаем взаимодействовать с людьми, которые выглядят счастливыми. Например, в  исследовании «быстрых свиданий» участники, казавшиеся оптимистами, вызывали положительные эмоции у других людей и считались лучшими кандидатами для второй встречи. И  все  же мы далеко не  всегда пребываем в  том  же настроении, что и  Демокрит, а  притворяться другим  — это вообще-то глупость. Масса исследований групп населения, от школьников до работающих взрослых, показала, что неискренность влечет за собой большие затраты на физическое и эмоциональное здоровье. Среди ее «побочных явлений»  — бессонница,

188

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

мигрень и боли в груди. Разумеется, для некоторых из нас улыбка — это часть профессии. Когда мы садимся в самолет или автобус, например, мы обычно ждем, что нас тепло встретят стюардессы и водитель, что они продемонстрируют, как они рады нам. Но проблема в том, что это не всегда так. В течение двух недель 78 водителей автобусов, работающих в компании на северо-западе Соединенных Штатов, проходили опросы перед работой, после рабочих смен и перед сном. Их опрашивали о сне, настроении во время и после работы и  о том, прибегали  ли они в  тот день к  притворству, надевали  ли «маску». Те, кто расточал фальшивые улыбки, жаловались на бессонницу, тревоги, стресс и частые конфликты в семье. В то же время водители, которые вели себя естественно  — то  есть вообще не  улыбались или улыбались потому, что чувствовали себя по-настоящему счастливыми, — имели гораздо более качественный сон. Врачи и  медсестры хорошо знакомы с  перегрузками на работе, но одно замечательное исследование доказывает, что им становится гораздо легче, если есть возможность выплеснуть истинные чувства. Психолог Алисия Грэндей и  ее коллеги из штата Пенсильвания собирали данные исследований в разных медицинских отделениях крупной австралийской больницы. Одним из параметров было то, насколько свободно члены медицинской бригады могут выражать истинные чувства в общении с коллегами, когда они не  работают с  пациентами и  не находятся на  людях. Смысл был в  том, чтобы зафиксировать, насколько естественной была атмосфера в  этих коллективах. При наличии такого климата люди лучше справлялись с  трудными ситуациями  — такими, как плохое отношение пациентов и  их родных. Естественность фактически давала медикам возможность восполнить свои эмоциональные ресурсы. В Osteria Francescana естественность  — это закон. Раз в  неделю Боттура просит сотрудников приготовить свое

6. М ОРИС Ч ИКС ПОЕТ ГОС УДАР С ТВЕН Н ЫЙ ГИМН

189

национальное блюдо для остальных членов команды. Эта традиция позволяет повару рассказать о себе, а также раскрывает различные способы использования одних и  тех  же продуктов. Однажды утром, когда работники протирали посуду и  столовые приборы, один стажер с  дипломом по истории искусства показал им репродукции живописных полотен и стал подробно рассказывать об идеях, положенных в основу этих произведений. Почему он это сделал? Потому что Боттура все время просил его быть собой и  вносить больше индивидуальности в работу. Он подталкивал других стажеров поступать так же, как все работающие в остерии. И по мере того как сотрудники искали свои пути к самовыражению на кухне и во время обслуживания в обеденном зале, блюда в остерии становились все более изысканными и вкусными. В 2001 году один из самых знаменитых итальянских кулинарных обозревателей застрял в  пробке между Римом и  Миланом и  заехал поесть в  Osteria Francescana. Вскоре он опубликовал восторженный отзыв. Через год ресторан получил первую звезду Мишлен. И  это было только начало. Любопытно, что большинство крупных организаций управляют своими сотрудниками с помощью их недостатков. Только подумайте о  том, как обычно проводят аттестации. Определяется разница между идеальным и реальным рабочим процессом, затем следует оценка. Благодаря обратной связи сотрудник обретает понимание, каковы его слабые стороны, и начинает работать со своими недостатками. Иногда оцениваются не  только недостатки, но  и  сильные стороны сотрудника, но вряд ли кто-то из нас избежал критики, которая обычно влияет на нас сильнее одобрения и заставляет переживать. Давая оценку другим, мы часто концентрируемся на проблемах, которые выявляет аттестация, а  не на  похвале или моральной поддержке.

190

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

Даже думая о  самосовершенствовании вне работы, мы склонны фокусироваться на слабостях. Вспомните обычные цели, которые вы ставите себе накануне Нового года: «укрепить здоровье», «похудеть», «меньше тратить», «стать организованнее». Эти планы похожи на  плохую рекомендацию сотрудника. Исследование, проведенное психологами Андреасом Стеймером из Университета Гейдельберга (Германия) и Андре Матой из ISPA Instituto Universitário (Португалия), открыло одну из основных причин того, почему мы обычно концентрируемся на слабых, а не сильных собственных сторонах. Участникам поручали составить список своих индивидуальных особенностей, которые им очень нравились (достоинств), и список тех, что им очень не  нравились (недостатков). Затем им задавали вопросы о том, насколько, по их мнению, эти качества можно изменить. Результаты показали, что люди в целом считают, будто недостатки более пластичны, чем достоинства. А на самом деле наоборот: мы быстрее совершенствуемся в  тех областях, где сильны, чем в  тех, где слабы. Исследование на тему уверенности в себе показывает: мы более мотивированы к  самосовершенствованию, когда уверены в результатах, и склонны думать, что наши усилия приведут к  хорошим результатам,  — то  есть когда сосредотачиваемся на сильных, а не на слабых своих сторонах. Одна из самых убедительных причин сосредоточиться на  наших достоинствах заключается в  том, что это поощряет нас быть естественными и  выставляет во всем блеске наше истинное «я». Вспомните, как тренеры работают с профессиональными спортсменами: наставники могут использовать «слабости» своих подопечных, но  в  основном полагаются на их мастерство. Исследование, проведенное десятки лет назад, случайно подтвердило эту идею. В 1950-х годах Совет по вопросам школьного образования штата Небраска провел иссле-

6. М ОРИС Ч ИКС ПОЕТ ГОСУДАР С ТВЕН Н ЫЙ ГИМН

191

дование, включавшее проверку метода обучения десятиклассников беглому чтению. Перед началом этого курса ученики читали со средней скоростью 90 слов в  минуту. После него они повысили скорость чтения примерно до 150  слов в  минуту. Но одна группа учеников достигла гораздо большего успеха: эти учащиеся были сильными с самого начала. Еще до обучения они развивали скорость чтения до 300 слов в минуту. После курса они разгонялись примерно до 2900 слов в минуту. Можно достичь величайших вершин развития, если прилагать усилия в тех делах, которые у нас получаются лучше всего. В 2013 году Deloitte решила избавиться от системы управления эффективностью. Deloitte — это одна из «Большой четверки» аудиторских корпораций и крупнейшая в мире сеть, предлагающая услуги в сфере аудита, консалтинга, корпоративных финансов, управления рисками, налогообложения. Ее доход — более $35 млрд, штат — 244 000 сотрудников. Прежние методы компании были самыми обычными. Менеджеры ставили задачи перед каждым сотрудником и затем оценивали их, исходя из того, насколько они справились с заданием. Эти оценки формировали основу для ежегодных рейтингов, которые проводились на «согласительных совещаниях», где консультанты представляли сотрудников для обсуждения и каждого из них сравнивали с коллегами. Были заданы категории оценок для рейтинга, они и определяли любые изменения в зарплате. Руководители беспокоились, что компании не удавалось достичь конечной цели — подготовки лучших сотрудников и руководителей. Вдобавок полный цикл аттестаций, включавший заполнение бланков, участие в собраниях и составление рейтингов, отнимал около 1,8 тыс. часов в год. Большую часть этого времени, видимо, поглощало обсуждение рейтингов, а не продуктивные беседы с сотрудниками об их эффективности и потенциале. Deloitte заменила эту систему другой,

192

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

нацеленной на  долгосрочные вложения в  сотрудников. Оценки эффективности сохранились, но стали гибче. Новая система перераспределяла время и энергию на подготовку, более регулярную оценку и профессиональную ориентацию. Во всех этих мероприятиях упор делался на сильные, а не на слабые стороны. К каждому сотруднику прикреплялся инструктор, чтобы помочь ему открыть и применить свои сильные качества, а также принять к сведению критику. В 2014  году Deloitte протестировала новую систему. В  тестировании приняли участие 600 американских рабочих. Эта инициатива была настолько успешна, что компания вскоре запустила более крупный пилотный проект с участием примерно 7000  человек. Данные, полученные в  ходе двух этих проектов, показали, что участники достигли лучших результатов, почувствовали бльшую преданность организации и стали более энергичными в работе. Чем дольше сотрудники участвовали в новой системе, тем более выраженными становились эти тенденции. Данные также показали, что выделяется один прогностический фактор производительности труда: использование сильных качеств. К  концу 2017  года около 85 000 сотрудников Deloitte работали по новой методике. Институт Гэллапа провел многолетнее исследование эффективности коллективной работы, для которого привлек более 1,4 млн человек, работавших в 50 000 команд в 192 организациях. В рамках исследования высоко- и низкоэффективные команды должны были ответить на вопросы анкеты о цели своей работы, ее оплате и возможностях, которые она предоставляла. Несколько пунктов анкеты поясняли большинство различий между этими двумя типами команд. Самой полезной была оценка применения своих способностей: «На работе я имею возможность ежедневно делать то, что у меня получается лучше всего». Команды, члены которых выбирали «полностью согласен» в качестве ответа на этот пункт, были на 38% более продуктивными, текучка кадров у них была

6. М ОРИС Ч ИКС ПОЕТ ГОСУДАР СТВЕН Н ЫЙ ГИМН

193

на  50% меньше, а  благодарностей от клиентов  — на  44% больше. Но такая самодиагностика, как у  Deloitte, редко встречается среди компаний. По мере развития организации часто упускают из виду то, что в  первую очередь сделало их успешными: своих сотрудников. В  ходе исследования, которое я  проводила с  участием почти 280  слушателей курсов, организованных Гарвардской школой бизнеса для руководящих работников, я обнаружила, что крупные организации редко относились к инвестированию в людей как к первоочередной задаче. Легко забыть обо всех талантливых людях, работающих в компании, особенно когда компания растет и требует, чтобы ее руководство развивалось вместе с  ней. Приоритеты переносятся на  инвестиции в  другие рынки, продукты или услуги, в новые технологии и оборудование. Вложением в сотрудников пренебрегают — и тем самым упускают огромные возможности. По результатам исследования Гэллапа, люди, которые ежедневно используют свои сильные стороны, в  шесть раз чаще испытывают удовлетворение от своей работы, в  их жизни становится гораздо меньше стресса и  тревожности. Исследование Совета по корпоративному лидерству обнаружило, что, когда руководство фокусируется на слабых сторонах сотрудников, их производительность снижается на 27%, в  то время как ориентация на  сильные стороны повышает производительность на 36%. Подобные данные от Института Гэллапа свидетельствуют, что сотрудники находятся в лучших отношениях со своими руководителями, охотнее совершенствуются и  ощущают себя энергичными на  работе, когда их начальники сосредотачиваются на их сильных сторонах. Когда достоинства выдвигаются на передний план, внимание сотрудника переходит с  мыслей о  том, что другие думают о его несовершенстве, на то, как стать еще лучше. Можно очень повысить собственную самооценку, если выяснить, в  чем мы сильны. Наши головы круглые сутки

194

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

заняты самыми разными мыслями, но  мы часто не  видим самих себя и не уделяем времени на изучение своих сильных сторон. Участники исследования, которое я провела вместе с  Джулией Ли из Университета штата Мичиган, Дэном Кэйблом из Лондонской школы бизнеса и Бредом Стаатсом из Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл, предоставили нам контактную информацию людей, с которыми они имеют профессиональные и личные связи, — включая членов их семей, друзей и коллег. Мы связались с этими людьми и  попросили их написать о  времени, когда они наблюдали участника в  его лучшем проявлении. Каждый участник получил от пяти до десяти отзывов, которые в большинстве своем оказались необычайно позитивными. Прочитайте, например, вот этот рассказ об одном руководителе (имена изменены в целях конфиденциальности): «Лора очень рациональна в бизнесе и делает все возможное, чтобы помочь нам в  работе. В  2012 году, когда ураган “Сэнди” обрушился на Восточное побережье, мы здесь, во Флориде, не особенно задумывались об этом. Но Лора беспокоилась, что это отразится на ее бизнесе, потому что много наших дебиторов находится в районе Нью-Йорка и Нью-Джерси. В итоге она взяла деньги из своих пенсионных накоплений на поддержание бизнеса. Я предлагал ей уволить нескольких сотрудников, которые работали у нас на полставки, но Лора ответила, что эти люди всегда очень старались и поэтому она хочет ответить им тем же. Понадобилось около полугода, чтобы наладить дела нашей компании, но  все мы смогли сохранить работу благодаря Лоре». Половине участников нашего исследования мы отдали рассказы о них и попросили определить сильные стороны, которые высвечивали эти истории. Затем мы разделили участников на  команды и  задали им задания, позволяющие нам измерить их эффективность. Те, кто прочитал о  своих сильных сторонах до задания, меньше беспокои-

6. М ОРИС Ч ИКС ПОЕТ ГОС УДАР С ТВЕН Н ЫЙ ГИМН

195

лись о социальном признании в командах. В результате их команды больше обменивались дополнительной информацией и  достигали более высоких результатов. Вот в  чем сила самоанализа: он вселяет уверенность, необходимую нам для достижения целей. Еще в  2011  году отдел аутсорсинга бизнес-процессов индийской IT-компании Wipro испытывал большие проблемы. Компания тратила много денег на обучение своих людей, но после этого сотрудники в течение двух месяцев увольнялись. Чтобы понять, почему это происходило, я  и  мои коллеги, Дэн Кэйбл и Бред Стаатс, поговорили с работниками компании. Те сказали, что организация просила их забыть о  своей индивидуальности и  не позволяла задействовать свои сильные стороны. Тогда мы провели эксперимент в реальных условиях, призванный поощрить их самоанализ и оценить его эффект. Нескольких людей, принятых на работу в Wipro, мы попросили потратить полчаса на размышления о том, что в них уникально, какие у них есть достоинства и  как они могут максимально применить в  работе свою индивидуальность. Через семь месяцев эти сотрудники нашли возможность подстроить работу под свои сильные стороны  — например, использовали собственные суждения и слова при ответах на звонки клиентов вместо того, чтобы строго следовать сценарию фирмы. Они были более преданы своему делу, работали с  высочайшей эффективностью и собирались остаться в Wipro — и все это благодаря получасовому самоанализу. В  другом исследовании, проведенном для этой компании, мы попросили группу ее сотрудников, проходивших переподготовку, вот о  чем. Они должны были ежедневно тратить последние 15 минут своего рабочего дня на то, чтобы записать уроки, которые сегодня получили, и перечислить их плюсы. За месяц эти размышления повысили успеваемость в  заключительном тесте переподготовки в среднем на 23%.

196

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

Самоанализ может оказать значительное влияние по прошествии времени. Когда Рейчел Чон была молодым инвестиционным банкиром, она вместе с  группой других банковских служащих-добровольцев помогала строить дом в  Бронксе. Однажды, когда Чон  — а  она была девушкой ростом всего 158 см — медленно тащила пиломатериалы через стройплощадку, ее осенило, что возможности ее и ее коллег используются далеко не лучшим образом. Почему, спрашивала она себя, банкиры строят дома, а не используют свои способности для построения финансовых моделей некоммерческих организаций, которым отчаянно нужна такого рода помощь? Воодушевившись, Рейчел провела несколько месяцев в поиске альтернативных возможностей использовать свои способности на общественных началах, но ничего не нашла. Через год она отправилась в Бангладеш, чтобы помочь запустить американский филиал компании BRAC (Building Resources Across Communities), одной из крупнейших некоммерческих организаций в мире. Вместе с ней в качестве волонтеров поехали 11 студентов: они узнали о микрофинансах и работали на проектах безвозмездно. Более того, у  них возникла глубокая и  постоянная потребность помогать другим. Наблюдая за студентами, Чон решила: «Хороший опыт позволяет понять, как многого ты можешь достичь самостоятельно». Как сказала она мне в  интервью: «Будучи волонтером, ты можешь думать: “Неужели я могу повлиять на серьезные проблемы?” Так вот, хороший волонтерский опыт дает вам почувствовать, что да!» Чон убедилась, что волонтерская работа может давать людям внутреннюю силу, вдохновлять их на большее. Чтобы это произошло, им нужно участвовать в деятельности, которая заряжает энергией, заниматься той работой, которая, по их мнению, им удается. Со временем Чон основала фирму Catchafire: она объединяет профессионалов, желающих посвятить свои таланты некоммерческим и общественным

6. М ОРИС Ч ИКС ПОЕТ ГОС УДАР С ТВЕН Н ЫЙ ГИМН

197

организациям, которые нуждаются в  помощи. Она позаимствовала это название из альбома Боба Марли. Такие песни, как «Stir It Up», считает Чон, прекрасно объясняют, что такое волонтерство. «Это умение найти огонь в  себе самом», — говорит она. Волонтерство, по ее мнению, должно помочь людям найти в  себе искру и  наилучшим образом использовать эту страсть. «Я увидел в глыбе мрамора ангела и высекал его, пока не освободил». Так Микеланджело Буонарроти, легендарный автор скульптуры «Пиета» в Риме и статуи Давида во Флоренции, описал процесс ваяния в 1547 году в письме знаменитому итальянскому гуманисту Бенедетто Варки. Для Микеланджело скульптура была процессом, в котором художник помогает идеальной фигуре высвободиться из каменной глыбы, где она покоится. Во всех нас заключены подобные идеальные формы — наши уникальные качества. Наша задача — так строить жизнь, чтобы извлечь на свет свою уникальность. Каждый день нам предоставляется возможность «обнажиться» перед коллегами, стать уязвимыми и  открыто обсуждать свои ошибки. Еще мы можем найти время, чтобы подумать над тем, каковы наши особые качества, — и чаще их использовать. Не нужно ждать, когда нас подтолкнет к этому начальник, мы можем делать это сами. Но руководители способны сыграть здесь важную роль. Меллоди Хобсон — президент Ariel Investments, чикагской компании по управлению капиталом. Когда она пришла в эту компанию сразу после окончания колледжа, в 22 года, ей позволили быть самой собой. Как призналась мне Меллоди: «В свой первый рабочий день я  получила ценный и незабываемый совет от основателя Ariel и генерального директора Джона У. Роджерса-младшего. Он  сказал: “Вы будете работать с людьми, которые делают большие деньги и имеют высокие должности. Но это не значит, что ваши

198

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

идеи хуже, чем у них, — возможно, они даже лучше. Я хочу услышать о  ваших идеях. Вы просто обязаны о  них рассказать”». С  тех пор Хобсон рассказывала эту историю много-много раз, потому что считает ее очень поучительной. В  прошлом году, принимая на  работу сотрудницу, которая теперь входит в исследовательскую группу компании, Хобсон сказала ей: «Я жду, что вы будете искрить во время обсуждений, не побоитесь говорить нам неудобные вещи и  станете источником перемен, которые продвинут нас вперед». Если вы хотите видеть такой настрой в своей организации  — не  стесняйтесь сообщать об этом людям, считает Хобсон. Когда мы опираемся на  наши достоинства и стараемся быть искренними в работе, то чувствуем бльшую преданность организации, в  которой работаем, и бльшую радость, занимаясь своим делом. Я люблю показывать студентам одно видео, в  котором маленький мальчик в бейсбольной кепке с важным видом расхаживает по двору с мячом и битой в руках. — Я лучший нападающий в мире, — заявляет он и подбрасывает мяч. Замах  — и  бьет мимо.— Первый удар!  — кричит он. Мальчик не сдается, поднимает мяч и опять говорит: — Я  лучший нападающий в  мире!  — Потом подбрасывает мяч, но  снова промахивается.  — Второй удар!  — выкрикивает он. Затем мальчик тщательно исследует биту и мяч, плюет на руки, потирает их, поправляет кепку и снова говорит: — Я лучший нападающий в мире! — Подбрасывает мяч, замахивается и не попадает. — Третий удар! Он смущенно умолкает. А потом восклицает: — Класс! Я  лучший питчер* в  мире!  — И  улыбается. Это улыбка человека, нашедшего свое сильное качество. * Игрок в бейсболе, подающий (от англ. pitch — подача).

7 РАЗГАДКА П Р ЕО БРА З У Ю Щ А Я С И ЛА У В ЛЕ ЧЕННОСТ И Чтобы победить на рынке, сначала надо победить на рабочем месте. Д У Г КО Н А Н Т

Сейчас 6:36 утра. Я села в самолет в Бостонском аэропорту Логан и  нетерпеливо жду взлета в  своем кресле. Пилот делает объявление, и  я вздыхаю с  облегчением: сильный снегопад, который ожидался, оказался всего несколькими снежинками, так что наш самолет летит по расписанию. Я отправляюсь в Ньюарк, где один день буду преподавать. Когда несколько последних пассажиров занимают свои места, стюардесса объявляет: «Дамы и господа, капитан включил табло “Пристегните ремни”. Пожалуйста, уберите вашу ручную кладь под сиденье перед вами или на багажную полку». Она продолжает говорить об аварийных выходах и детекторах дыма, но  мои мысли обращаются к  тому, что мне предстоит сделать. Я планирую провести групповое занятие для 40 руководителей и не уверена, будут ли мои указания достаточно ясны. Двери самолета закрываются, и  стюардесса продолжает:

200

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

«Дамы и господа, меня зовут Дженнифер Кэпстон, я старший бортпроводник экипажа. От лица капитана и  всей команды приветствую вас на борту рейса 343 United Airlines, который совершает беспосадочный перелет от Бостона до Ньюарка». Пока она сообщает нам о длительности, высоте и скорости полета, мои мысли блуждают. Я делаю несколько записей для первого учебного занятия. Стюардессы встают, чтобы провести предполетный инструктаж. Я на мгновение поднимаю глаза, но быстро возвращаюсь к записям. Вскоре мы поднимаемся в  воздух. Во время полета раздается еще несколько объявлений, но я не обращаю на них внимания. Кажется, мы только что набрали высоту, а  самолет уже заходит на посадку. Я добираюсь до аудитории задолго до начала занятий. Когда все наконец рассаживаются, начинаю с  упражнения, в  котором продаю своим слушателям стодолларовую банкноту. Правила таковы: участники торгов, сделавшие самые высокие и последующие ставки, должны заплатить за свои заявки, но только человек с высшей ставкой выиграет деньги. Ставки начинаются с $5, шаг — те же $5. Я  не  разрешаю участникам разговаривать друг с  другом, прошу только выкрикивать свои ставки. В  начале торгов многие поднимают руки: они хотят участвовать. Цены ставок быстро растут, и, когда мы подбираемся к  $100, только два руководителя продолжают торговаться: ведь тому, кто предложит низкую цену, придется платить, поэтому ни один не  хочет выбывать из игры. В  конце ставки за банкноту в $100 намного превышают $100. Какая ставка была наивысшей? 360! (На втором месте — 355.) Эта игра — прекрасное начало для обсуждения типичных ошибок, влияющих на  процесс принятия решений. Аукцион наглядно показывает слушателям, насколько иррациональными бывают наши решения. Кстати, я  не прикарманила заработанные деньги и  вернула их ученикам, чтобы они могли купить

7. РА З ГА Д К А

201

себе что-нибудь выпить после занятий. Я  добрая. В  пять вечера сажусь на обратный рейс до Бостона. «Дамы и  господа, капитан включил табло с  просьбой пристегнуть ремни…» С самого начала работы стюардесс обучают процедурам, которым они должны педантично следовать. Их учат справляться с любыми проблемами, начиная с оказания скорой медицинской помощи и  заканчивая умением успокаивать агрессивных пассажиров. Они знают, как использовать каждый прибор спасательного оборудования в самолете — от бортовой аптечки до аварийных трапов и огнетушителей. Эти меры жизненно необходимы для безопасности каждого человека, находящегося на борту. И конечно, полезно знать, как достать и  использовать кислородную маску в  случае чрезвычайной ситуации или что надо выключить электронные устройства, которые могут помешать полету. Но на всю эту информацию о технике безопасности я редко обращаю внимание. Уверена, что и другие пассажиры тоже. Значит, как клиент я оказываюсь в меньшей безопасности, не слушая эти объявления. Но если бы они не были такими привычными, то я бы слушала их внимательно. А представьте, как эти объявления воспринимают стюардессы. Повторяя одни и те же слова перед началом каждого рейса, используя одни и те же движения, они показывают незнакомым людям, как застегивать ремни безопасности и как правильно надевать спасательный жилет. Они почти бессмысленно указывают на аварийные выходы и напоминают пассажирам, что нельзя курить в туалетах. И, наверное, понимают по лицам людей в  самолете, что их слова и  жесты никто не  замечает. Их работа по большей части определена сценарием, и она неизбежно становится скучной и бесполезной. Проблема стюардесс всем знакома, с ней сталкиваются представители любых профессий. Большинство людей

202

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

в первый день работы на новом месте не проявляют отсутствие интереса, удовольствия и воодушевления. Скорее, они радуются, что начали работать, что познакомились с новыми коллегами, они надеются произвести хорошее впечатление. Однако этот «медовый месяц» рано или поздно заканчивается. Данные, которые мы с коллегами собрали в разных отраслях промышленности, показывают, что в первые несколько дней работы на новом месте люди испытывают огромный прилив энергии, интереса и  радости, который в  течение первого  года сменяется заметным спадом. Независимо от того, первое ли это место работы и сколько вариантов трудоустройства было у человека на выбор, — спад неизбежен. Радость сменяется скукой. Желание проявить себя на  рабочем месте с  лучшей стороны сменяется стремлением просто плыть по течению. После того как в  сотый раз объявишь, что капитан включил табло «Пристегните ремни», удовольствие пропадает. Институт Гэллапа с 1998 года изучал степень увлеченности работой у миллионов людей, работавших в разных странах и отраслях. В соответствии с собранными данными, в 2016 году только 32% работающего населения США ощущали увлеченность работой, интерес к ней и преданность своей компании. Почти 20% активно отключены от нее — этот термин Гэллап использует для работающих, которые не просто недовольны работой, но  отыгрываются на  ней за свое недовольство. Это люди, которые ежедневно медленно подрывают работу своих организаций и отношения с сотрудниками. Результаты исследования, проведенного консалтинговой фирмой TowersWatson, показали, что ситуация еще серьезнее. По данным их исследования, только 15% полностью увлечены работой, 65–70% увлечены умеренно и 15% совсем не увлечены. Если брать данные по всему миру, средние значения еще ниже: по результатам исследования Гэллапа, в 142 странах только 13% людей увлечены своей работой.

7. РА З ГА Д К А

203

Отсутствие у  сотрудников интереса к  работе дорого обходится предприятию. Равнодушие препятствует продуктивности и  новаторству. Сотрудники не  выкладываются в полную силу и при первой возможности уходят на другое место. А увлеченные работники, по данным Гэллапа, на 20% производительнее и в три раза креативнее. Гэллап считает, что незаинтересованность обходится американской экономике до $550 млрд в  год: это потери от низкой производительности труда. Компании с  лояльными сотрудниками  — Google, например, или Recreational Equipment, Inc. (REI)  — на  22% более рентабельны и  на 21% более эффективны. Также у них на 37% меньше прогулов, на 41% меньше брака, на  48% реже бывают несчастные случаи. Текучесть кадров на 25% ниже в организациях с высоким оборотом и  на 65%  — в  компаниях с  низким оборотом. Особенно тревожит то, что эта проблема увеличивается пропорционально размеру компании. По данным Гэллапа, работники крупных предприятий меньше увлечены работой, чем в маленьких компаниях. Отстраненность — это не просто движение вниз. В результате исследования около миллиона американских детей и подростков, обучающихся по системе К-12*, Гэллап открыл, что только половина считает себя «увлеченными», а  29% ответили «не увлечены» и 21% «активно отключены». Та же проблема разъедает нашу личную жизнь. Я недавно провела исследование более тысячи человек в Соединенных Штатах, которые сообщили, что состоят в романтических или близких отношениях, и обнаружила: более 80% чувствовали, что их отношения чаще вызывали у них беспокойство и разочарование, а  не прилив сил и  радости. Мы переживаем кризис близости. * Кей 12 — система образования от детского сада (kindergarten) до окончания двенадцатого класса, оплачиваемая правительством.

204

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

«Могу я попросить вашего внимания всего на несколько минут?» Это Марти Кобб, стюардесса техасской авиакомпании Southwest Airlines, начинает инструктаж по безопасности на рейсе 2014 до Солт-Лейк-Сити. «Мой бывший муж, мой новый друг и  наш адвокат по разводам покажут вам средства безопасности Boeing 737-800, — объявляет Кобб. — У меня был долгий день, так что давайте без лишних слов. Чтобы правильно пристегнуть ремни безопасности, вставьте клапан в пряжку; чтобы освободить  — поднимите пряжку. Туго затяните ремень безопасности на бедрах — так же, как моя бабушка застегивает свой бюстгальтер. Если вы путешествуете с маленькими детьми, мы вам сочувствуем, — продолжает она. — Если у вас больше одного ребенка, выберите того, кто, по-вашему, станет больше зарабатывать в будущем, и в случае чрезвычайной ситуации наденьте маску сначала на себя, потом — на него». Пассажиры хихикают, а  значит, слушают. Кобб заканчивает, изменив стандартное обращение: «Если мы можем что-то сделать для того, чтобы ваш полет был приятнее, пожалуйста, сообщите нам… как только мы приземлимся в  Солт-Лейк-Сити. И  если вы можете что-то сделать для того, чтобы полет стал приятнее для нас, мы сразу дадим вам знать. Мы, сотрудники Southwest, не стеснительные». Кобб — не единственная стюардесса Southwest, отказавшаяся от стандартных объявлений. Дэвид Холмс, бывший программист и личный тренер, прославился как «стюардрэпер» после того, как его выступление в 2009 году на рейсе компании Southwest до Лас-Вегаса мгновенно разлетелось по сети (вот отрывок из его стиха: «Можно платить картой, не нужно наличных. А если есть купон, то это отлично»). Другой стюард Southwest, Джек Салливан, знаменит тем,

7. РА З ГА Д К А

205

что выходит к пассажирам в образе Элвиса — полностью, вплоть до темных очков и шейного платка. Когда Коллин Бэрретт с  1990 по 2001 год занимала пост исполнительного вице-президента Southwest, одной из самых важных вещей для нее было вдохновить сотрудников быть самими собой на работе. В отличие от других руководителей авиакомпаний она не  требовала от них тщательно следовать предписаниям: главное, чтобы они доносили до пассажиров всю необходимую информацию. Southwest до сих пор просит сотрудников приветствовать и  развлекать пассажиров в  «авторском» стиле. Практика подбора персонала в этой компании основана на убеждении, что индивидуальность и юмор помогают людям благополучно переживать перемены, проявлять изобретательность даже в трудных ситуациях, энергично работать и при этом оставаться здоровыми. Эта философия помогла компании достичь высокого объема пассажирских перевозок, доходности и положительных отзывов от пассажиров. У Southwest низкая текучесть кадров и  почти идеальные показатели безопасности. «Мы всегда считали, что увлечение может стать призванием. Не  нужно изменять себе и  стараться быть кем-то иным, уходя из дома на  работу»,  — сказала Бэрретт. Southwest создала такое рабочее пространство, где увлеченность работой высока. В условиях, когда правила заставляют работников бездумно повторять одно и то же, руководители Southwest из уважения к человеческой природе позволяют сотрудникам самим решать, как им лучше выполнить свою работу. Главное — чтобы их действия совпадали с основной задачей компании: обеспечением безопасности. Такой подход увлекает не только сотрудников, но и пассажиров. Увлеченность  — великое дело для сотрудников, руководителей и  организаций. Когда мы преданы своей компании и  увлечены работой, то наша эффективность

206

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

поднимается на  высший уровень, идеи становятся креативными, отношения — крепче, организация — успешнее, а клиенты чаще удовлетворены продукцией или услугами компании. Я все еще улыбаюсь, вспоминая, что говорила стюардесса компании Southwest после приземления: «При выходе из самолета не  забывайте свои вещи, иначе они будут поделены между бортпроводниками. Не забывайте также своих детей и супругов». Мы рады увлекаться. Гораздо лучше начинать полет с  рэпа, чем слушать скучные объявления, известные нам наизусть. Одна из забавных особенностей человеческой натуры, однако, состоит в том, что обычно мы становимся жертвой привычек и конформизма, а это нам вредит. Мы — социальные животные, для нас очень важно признание, а конформизм дает нам комфорт. Но он также снижает наш уровень увлеченности в работе и отношениях. Все мы, за исключением самых отъявленных бунтарей, определенно предпочитаем статус-кво. Вот почему во всех организациях так много стандартных процедур: они могут играть важную роль в ежедневной деятельности, но из-за них мы чувствуем, что и мы, и все вокруг нас погрязли в рутине. История бизнеса полна примеров, в которых компании, старавшиеся надолго сохранить у своих работников мотивацию, заканчивали тем, что их работники либо разочаровывались, либо увольнялись. В 2001 году Даг Конант стал президентом и генеральным директором Campbell’s Soup Company. Он приехал в главный офис корпорации в Камден и обнаружил, что автостоянка окружена колючей проволокой, стены нужно красить, а ковровые покрытия  — менять. У  Campbell’s были финансовые трудности, и это отразилось на всем. Сотрудники называли офис «тюрьмой». С конца 1990-х годов, когда высшее руководство подняло цены и в результате стали падать продажи, было понятно, что компания находится в серьезной беде.

7. РА З ГА Д К А

207

К 2001 году цена акции Campbell’s опустилась до половины цены, достигнутой в  ноябре 1998 года. Чтобы исправить ошибку, допущенную при повышении цен, руководство Campbell’s урезало затраты, снизило расходы на рекламу и сократило примерно 400 работников. Как заметил Конант, «им пришлось экономить до такой степени, что они убрали курятину из популярнейшего своего продукта — куриной лапши, и  продукт перестал быть конкурентоспособным». Падение продолжалось. Страдало и самолюбие работников, которые уже давно работали в  Campbell’s. Компания появилась в  1869  году и  с тех пор стабильно росла. К  началу 1970-х годов она стала международной и одной из крупнейших продовольственных компаний в мире. В Соединенных Штатах марка Campbell’s стала прямо-таки знаменитой. Это подтвердил Энди Уорхолл, создав культовую картину в стиле поп-арт «Банки с супом Campbell’s». Многие американцы напевали рекламный куплет «Mm, Mm, Good!». Тарелка томатного супа Campbell’s (одного из фирменных бестселлеров) и горячий сэндвич с сыром стали квинтэссенцией традиционной еды — такой же американской, как бейсбол и яблочный пирог. Вскоре после своего прибытия на фабрику Конант объявил, что его главным приоритетом является повышение вовлеченности сотрудников. Многие руководители компании усмехнулись, посчитав, что Campbell’s Soup Company все же стоит решать более неотложные проблемы. Вместо того чтобы вкладывать в людей, говорили некоторые скептики, компании следует и дальше урезать расходы. Другие скептики считали, что компания должна инвестировать в расширение ассортимента и рекламу. Но, говоря словами Конанта, у фирмы была «очень токсичная культура». Система управления сошла с  рельсов, и  сотрудники пали духом. Чтобы улучшить перспективы компании, Конант считал, что нужно начать с ее 12 000 сотрудников.

208

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

Проблемы, которые, как считал Конант, заключались в настроениях персонала компании, подтверждались результатами опроса, который он попросил провести Институт Гэллапа в 2002 году. Цель состояла в том, чтобы оценить уровень приверженности работников к компании и ее целям. Результаты опроса были удручающими, одними из худших, которые Гэллап когда-либо видел в списке 500 крупнейших промышленных компаний США — Fortune 500. Более 60% сотрудников Campbell’s сообщили, что не увлечены своей работой, и более 10% дали понять, что активно отключены от нее, — то есть они были столь недовольны работой, что активно подрывали усилия тех немногих людей, которые хорошо исполняли свои обязанности. Что касается людей, занимавших высшие руководящие должности, то более 40% проводили время на работе в состоянии «отключки» и не были заинтересованы в том, чтобы вкладываться в достижение целей компании. Для начала Конант стал двигаться — в буквальном смысле. Он носил шагомер на поясе и надевал спортивную обувь в офисе компании в Нью-Джерси и на заводах-производителях в  Европе и  Азии. Он  поставил цель проходить ежедневно 10  000 шагов и  полноценно общаться с как можно большим количеством работников. Конант также ввел в рабочий процесс регулярные встречи, которые назвал «Один на один». Название было призвано намекать на то, что сотрудники вместе занимаются общим делом. Это была своего рода аттестация работников. Первая встреча проходила для сотрудника и его непосредственного руководителя. Затем они оба приглашались на  встречу с  Конантом и  начальником отдела кадров. Разговор был неформальным и откровенным. И менеджер, и подчиненный могли задавать Конанту любые вопросы и обсуждать те проблемы, о которых они обычно предпочитали молчать. Их фактически подталкивали к тому, чтобы они предлагали идеи. Эти совещания давали людям возможность обратиться

7. РА З ГА Д К А

209

к директору с любым вопросом и предложить свой вариант решения проблемы. Обычно на аттестации присутствовали двое, а на встречах «Один на один» было четыре человека, это расширяло круг дискуссии. Конант и  глава отдела по работе с  персоналом получали больше информации, чем если  бы они разговаривали только с  прямыми подчиненными. Философия директора была с интересом воспринята в компании. Две эти инициативы Конанта — его «обходы» и беседы «Один на один» — показали сотрудникам Campbell’s, что их действительно ценят. Еще Конант начал рассылать именные письма, по 20 штук в день. В них он благодарил сотрудников за их успехи и  конкретный вклад в  общее дело. Он ежедневно тратил около часа на написание этих писем от руки. Помощники директора специально искали сотрудников, которые многое сделали для развития компании. Почему Конант писал от руки? Потому что больше половины сотрудников не пользовалось компьютером. За свои десять лет работы в компании Конант разослал более 30 000 письменных благодарностей. Обычно сотрудники вешали их в своих кабинетах или над рабочим столом. Конант убрал колючую проволоку с территории предприятия, очистил ее от бурьяна и зарослей. Он поставил ограждения и покрасил бордюры, а затем приступил к внутренней отделке здания: обновил ковровые покрытия и декор, заново покрасил стены. Конант хотел, чтобы сотрудники видели изменения и чувствовали, что уже настает светлое будущее — и для них, и для организации. Он считал: чтобы взбодрить сотрудников, необходимо устранить барьеры  — будь то колючая проволока или разобщенность между коллегами, которая сдерживает приток новых идей и мешает обсуждению проблем. В результате всех этих реформ изменилось отношение сотрудников к работе. Улучшилась производительность труда, люди стали держаться за свои места, повысилась увлеченность работой. И теперь, когда сотрудники

210

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

стали более заряженными на работу, они принялись предлагать идеи по улучшению качества продукции, заговорили об инновациях — таких, как легко открывающиеся банки с кольцом или новые стеллажи в супермаркетах, где покупатели сразу смогут увидеть свой любимый суп. С менеджерами Конант был суров. В соответствии с многолетним исследованием Института Гэллапа, менеджеры играют важную роль в  создании и  поддержании увлеченности подчиненных. Когда люди увольняются, они фактически оставляют не работу, а своих боссов. Кстати, среди руководителей насчитывают минимум 70% невовлеченных работников. В первые три года работы Конант уволил более 300 из 350 руководящих сотрудников компании. На их места он назначил около 150 «внутренних» сотрудников — тех, кто уже работал на предприятии. Остальных привлек из числа эффективных руководителей других компаний. По данным фондового индекса S&P и S&P 500, к 2009 году дела у Campbell’s шли гораздо лучше, чем у других предприятий пищевой промышленности. С  2001 по 2011 год общий объем продаж и доходы компании выросли примерно на  24%. Доходы фирм Standard & Poor’s 500 за тот  же период снизились в среднем примерно на 10%. Аналитики Уолл-стрит и инвесторы верили в возрождение Campbell’s Soup Company. С точки зрения психологии действия Конанта стали образцом того, как правильно вдохновлять подчиненных, использовать их таланты и пробуждать в них самоотдачу, увлеченность и усердие. В своих «обходах» и  встречах «Один на  один» генеральный директор давал каждому сотруднику почувствовать, что его вклад в работу компании очень важен. Он показывал, что заботится о росте и удовлетворенности своих работников. Когда мы чувствуем, что выполненная нами работа чего-то стоит, наша самоотдача усиливается. Произведенные Конантом изменения в  материальной среде устранили отвлека-

7. РА З ГА Д К А

211

ющие моменты, и сотрудники смогли сконцентрироваться на  своей работе. Когда наше внимание сосредоточено, мы  погружаемся в  дело и  время идет быстро. Написанные от руки письма тоже имели большое значение. Как показывает мое исследование, получив подтверждения признательности, мы склонны чаще проявлять настойчивость, когда дела идут плохо. Когда энергия и  психическая устойчивость повышаются, мы проявляем усердие. А сложив вместе самоотдачу, погруженность и усердие, мы получаем вовлеченность сотрудников в  рабочий процесс. Когда Институт Гэллапа опросил работников Campbell’s в 2009 году, результаты сильно отличались от результатов 2002 года: 68% сказали, что активно вовлечены в  свою работу, и  только 3% сообщили, что активно отключены. Конант доказал, что отсутствие вовлеченности персонала в рабочий процесс было главной проблемой на Campbell’s Soup Company, а ее обретение — ключом к переменам. Вспомните, когда вы ощущали прилив вдохновения и понимали, что увлечены какой-то идеей. Может быть, это случилось на концерте: вы слушали прекрасную музыку, она очаровала вас, и  вы почувствовали, что ваш мозг просто переполнен творческими идеями. А может, вы сели за стол и начали писать после посещения вдохновляющей лекции. Или заговорили в метро с незнакомым человеком, и беседа оказалось такой интересной, что вы были готовы рассказывать и  обсуждать различные теории днями напролет. Когда мы увлечены, наше удовольствие, нестандартность мышления и  продуктивность возрастают и  организации, где мы работаем, получают от этого пользу. В одном исследовании, которое мы с коллегами провели в Morning Star, калифорнийской компании по переработке помидоров, мы попросили сборщиков посмотреть короткое видео. В нем их коллега рассказывал о положительном влиянии его работы на деятельность фабрики. Сотрудники Morning

212

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

Star, посмотревшие этот ролик, сказали, что ощущают бльшую увлеченность работой. Их производительность повысилась: несколько недель после этого они обрабатывали томатов на 7% больше. У тех, кто не смотрел видео, такого прилива энтузиазма не наблюдалось. В последующих исследованиях приемы, подобные просмотру вдохновляющего видеоролика, повышали не  только увлеченность работой и производительность труда участников, но и творческие способности. Недостаточная увлеченность отрицательно влияет на качество, производительность организаций. Клиенты выражают недовольство, прибыль падает. Например, исследование тренинговой компании Dale Carnegie Training показало, что ежегодно миллиарды долларов теряются из-за текучки кадров и компании с увлеченными работой людьми на 200% опережают те, в которых сотрудники сообщают о недостатке увлеченности. По данным Института Гэллапа, недостаток увлеченности сотрудников чреват бльшими затратами на медицинское обслуживание и потерей производительности. Положительный эффект увлеченности выходит за пределы рабочего пространства. Студенты колледжей, увлеченные учебой, как правило, хорошо сдают экзамены. Когда студентов живо интересует предмет, они получают более высокие оценки. В близких отношениях увлечение и страсть приводят к долгим серьезным отношениям, большему счастью, удовлетворенности и готовности работать вместе, несмотря на  трудности. Увлеченность в  родительских отношениях ведет к  большему доверию между родителями и  детьми, большей преданности семье и большей радости в семейной жизни. В этой книге я  рассказала вам о  талантах, которые мы постоянно встречаем у  бунтарей: новаторство, любознательность, самобытность, разносторонность и искренность. Но  интересно и  то, что связывает все эти таланты: все

7. РА З ГА Д К А

213

они ведут к увлеченности. Талант новатора заставляет нас бороться со скукой, которая возникает из-за рутины и следования традициям. Талант любознательности не  дает нам постоянно придерживаться статус-кво. Талант самобытности при столкновении с  проблемами или во время принятия решений — то есть в моменты, когда обычно учитывается лишь наше собственное мнение,  — выталкивает нас за узкие рамки наших взглядов. Талант разносторонности позволяет нам не подчиняться стереотипам, которые коренятся в человеческой натуре. А талант искренности делает нас честными в моменты проявления своих предпочтений и эмоций, а также демонстрации убеждений. По своей сути бунтари — увлеченные люди. У них много энергии, они психологически устойчивы: и то и другое — их сильная сторона в работе и личной жизни. Они проявляют упорство, даже если движение вперед дается им с трудом. Они вдохновлены и увлечены тем, что делают, и теми, кого знают, — и вдохновляют всех окружающих. Именно благодаря своей увлеченности бунтари успешны. А большинство из нас — людей со своей частной жизнью и членов рабочих коллективов  — силится понять, как повысить свою увлеченность. Даг Конант пришел в компанию по производству супов, когда она переживала кризис, и успешно вернул ее в строй. Для этого он делал многокилометровые «обходы» по ее территории, перекрашивал стены, вел откровенные беседы с  ее сотрудниками, снова и  снова благодарил их за труд. Однако это не единственный способ добиться увлеченности и воспользоваться ее многочисленными преимуществами. Трехглазый зеленый инопланетянин с трехпалыми ручками и вытянутой головой, с заостренными ушами и антенной на макушке — вот что было изображено на  бейдже, который я  на себя надела. Рядом с  моим именем на  бейджике значилось: «Незнакомка из другого мира!». Был солнечный весенний

214

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

день, на  дворе стоял 2017 год. А  я  находилась в  Эмеривилле, штате Калифорния, севернее залива Сан-Франциско, в студии компьютерной анимации Pixar Animation Studios. Это был огромный комплекс с  футбольным и  бейсбольным полями, пышными садами, амфитеатром на 600 мест, теннисными кортами и плавательным бассейном. В центре кампуса стояло трехэтажное здание Стива Джобса площадью 66 500 квадратных метров, в котором играли, работали и ели сотни людей. После изгнания из Apple в 1985 году Джобс купил студию Pixar (которая в то время называлась Graphics Group) у Lucasfilm* и оставался крупнейшим ее акционером и  генеральным директором, пока Disney не  приобрела эту компанию в 2006 году. Перед зданием Джобса стоит статуя, изображающая талисман студии, Люксо-младшего — то есть настольную лампу с  человеческими эмоциями из первого короткометражного мультфильма студии, снятого в 1986 году**. Джобс полностью контролировал строительство этого здания — от мельчайших деталей до общего вида. Именно Джобс предложил построить огромный атриум, через который ежедневно должны были проходить все сотрудники Pixar — чтобы они как можно чаще встречались и общались. В атриуме, построенном из стали и кирпича, в индустриальном стиле, много естественного света. Там установлены статуи героев фильмов Pixar и стенд с многочисленными статуэтками «Оскаров», «Золотых глобусов» и «Энни»***. Оформление здания регулярно меняют — в зависимости от того, какой фильм собирается выпустить Pixar. В здании * Кинокомпания, основанная режиссером и сценаристом Джорджем Лукасом в  1971 году. Была одной из крупнейших независимых кинокомпаний, пока ее не купила корпорация Disney в 2012 году. (Википедия.) ** «Люксо-младший»  — режиссерский дебют аниматора Джона Лассетера. Мультфильм был номинирован на  «Оскар», это визитная карточка студии Pixar. *** Премия Калифорнийского филиала Международной ассоциации анимационного кино ASIFA.

7. РА З ГА Д К А

215

Джобса размещается и главный ресторан Pixar Café Luxo, предлагающий пиццу, приготовленную в  дровяной печи, буррито, всевозможные фирменные блюда дня и бесплатные газированные напитки из автомата. В здании также находится почтовое отделение, бесплатный бар различных каш и хлопьев, магазин подарков и множество мест для отдыха. Туалеты располагаются только на первом этаже атриума — это уступка Джобсу, который в какой-то момент предложил сделать в здании единственный (но большой и многоместный) туалет: чтобы у  людей была лишняя возможность встречаться, задавать друг другу вопросы и обмениваться идеями. Я решила посетить Pixar еще в 2016 году, после встречи с  соучредителем и  президентом компании Эдом Кэтмеллом*. Фильмы Pixar к  тому времени стали уже чемпионами проката, их успех был признан во всем мире. Однако, как объяснил мне Кэтмелл при первой встрече, у  Pixar, вероятно, было такое  же количество неудач, как и  у других студий. Разница, по его мнению, была в  том, что неудачные фильмы Pixar просто не выпустили в прокат. Также Эд назвал мне фильмы Pixar, которые значительно изменились в процессе работы над ними. Например, в окончательный вариант «Рататуя» вошла только одна реплика из первоначального сценария фильма. Первая версия фильма «Вверх» рассказывала о летающем замке. Об изменениях, которые имели место в последующем воплощении фильма, Кэтмелл сказал лишь: «Единственное, что осталось, — это слово “вверх”. В следующей версии был дом, взлетевший и  приземлившийся на  потерянном русском дирижабле. Затем появилась версия о птице, которая откладывала яйца, дававшие долголетие». Ни у одного фильма Pixar не было вначале хорошего сценария, ни один из них не был таким * Эдвин «Эд» Эрл Кэтмелл  — президент DisneyToon Studios, Pixar и  Walt Disney Animation Studios. Отмечен многочисленными наградами за выдающиеся достижения в области компьютерной графики. (Википедия.)

216

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

забавным и  трогательным, каким вышел затем в  прокат. Все ленты менялись в процессе создания, потому что изначально они просто не  годились для экранизации. Вместо того чтобы называть эти неудачи «провалами», Кэтмелл называет их «мы просто попробовали». Pixar в  совершенстве овладевал искусством увлекать. Фильмы компании нравятся зрителям всех возрастов  — и детям, и взрослым. Ребенок смеется над неожиданными функциями, которые выполняют персонажи, например говорящие игрушки. А взрослых может впечатлить способность сценаристов подавать сложные темы с юмором или просто изобретательность авторов. Фильмы Pixar трогают широкую аудиторию, держат зрителей в  напряжении с  начала и  до финальных титров. Но что так увлекает нас в  историях Pixar? И чему мы могли бы научиться у нее? Эта студия  — одна из самых успешных в  мире. У  нее 15 премий Американской киноакадемии и международные кассовые сборы в  среднем по $600 млн за фильм. Незаурядные сценарии и идеи — это философия компании. Во вселенной Pixar обитают говорящие машины («Тачки»), пожилой человек, чей дом летит в Южную Америку на тысячах воздушных шариков («Вверх»), крыса, которая хочет стать шеф-поваром («Рататуй»), и  эмоции, рожденные в  голове молодой девушки («Головоломка»). Вернувшись со студии, я снова посмотрела все фильмы Pixar. Я не могла оторваться от экрана, грустила и  громко смеялась. Меня поразило то, насколько трансформирующие эти истории. Но даже лучшие авторы могут не почувствовать увлеченности сразу, с первой же попытки. Знакомьтесь: Пит Доктер, режиссер фильмов «Корпорация монстров», «Вверх» и «Головоломка». Доктер начал работать на Pixar в 1989 году, когда ему был 21 год, на следующий же день после окончания колледжа. Он  сам кажется персонажем мультфильма: неимоверно высокий, тонкий как тростинка, с гибкими руками и удив-

7. РА З ГА Д К А

217

ленными глазами. Коллеги как-то сравнили узкую голову Доктера с карандашом-ластиком. Он начал работать в Pixar с ограниченным кругом обязанностей, но вскоре стал брать на себя важные функции: подготовка сценариев, создание анимационных образов, звукозапись и сочинение музыки. Он  был одним из трех основных сценаристов «Истории игрушек» и наделил Базза Лайтера собственными чертами. Описывая образ этого космического рейнджера, Пит то и дело сверялся со своим отражением в зеркале. Потом ему поручили ставить «Корпорацию монстров». Это не только его режиссерский дебют — он должен был стать вторым режиссером фильма в Pixar. Действие фильма «Корпорация монстров» разворачивается в  организации, где работают два монстра, Джеймс Салливан (Салли) и  Майк Вазовский. Их обязанности заключаются в  том, чтобы пугать детей: детские крики обеспечивают энергией вселенную монстров. У  Салли голубая шерсть, мощное телосложение и  львиное рычание, этот монстр (с голосом Джона Гудмана) происходит из рода пугателей детей. Его лучший друг и  наставник Майк (озвученный Билли Кристалом)  — монстр лимонно-зеленого цвета, с  телом, по  форме напоминающим картофелину, с  единственным глазом. Монстры, которые пугают детей для того, чтобы заработать, по мнению Доктера, были многообещающей приманкой для публики. Но на первом экспериментальном просмотре зрители начали посматривать на часы примерно через 15 минут после начала фильма. Беда. Это было трудное время лично для Доктера. Он долгие годы преданно служил Pixar, но, став отцом, больше времени уделял семье. Он  был очень привязан к  сыну Нику  — и старался о нем заботиться. Когда Доктер бился над тем, как исправить свой фильм, его осенило: Салли тоже нужно о  ком-то заботиться. Ведь он зациклен только на  работе, и публике трудно сопереживать ему.

218

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

Пересмотрев сценарий, Доктер ввел в  него Бу, двухлетнюю девочку с  карими глазами и  темными волосами, собранными в хвостики. Салли спасает ее из лап главного их с Майком соперника Рэндалла. За время фильма Салли и  Бу становятся друзьями. Салли с  Майком спасают ее то от одной опасности, то от другой, при этом пытаются ускользнуть от Рэндалла. В одном эпизоде фильма Бу убегает от добрых монстров и  ее хватает Рэндалл. Он  пытается использовать девочку в эксперименте по насильственному извлечению криков  — это необходимо для преодоления растущего энергетического кризиса. Но появляется Салли и спасает ребенка. Когда Салли превращается из «рабочей лошадки» в заботливого друга Бу, зрители тут же начинают симпатизировать такому герою. Во всех по-настоящему увлекательных историях есть такая вот глубоко эмоциональная суть. Когда главный герой встречается с испытаниями, он реагирует на них исходя из собственной природы, он искренен и проявляет свои слабости. Этот герой не  обязательно должен быть симпатичен зрителям. Но если они верят в реакции и эмоции героя, то начинают искренне беспокоиться о  нем  — почти так же, как если  бы это была их собственная история. «Главный герой подменяет зрителя, — сказал мне Доктер. — Герой попадает в  незнакомые обстоятельства и  делает открытие одновременно со зрителем. И  тот к  концу фильма чувствует, что совершил то же эмоциональное путешествие, что и  герой». По мнению Доктера, эмоциональная связь Салли с Бу спасла фильм и в плане сборов, и в плане отзывов критиков и зрителей. Точно так же эмоциональная связь может быть использована для стимулирования вовлеченности в работу. Конант в Campbell’s создал эмоциональную связь со своими сотрудниками тем, что лично познакомился с ними и оценил их вклад. Или возьмем для примера компанию SAS, которая

7. РА З ГА Д К А

219

разрабатывает программное обеспечение для статистического анализа. Ее основатель и генеральный директор Джим Гуднайт поощрял эмоциональную включенность работников, давая им много свободы. Когда, выполняя свою работу, люди могут действовать на  собственное усмотрение, они чувствуют себя более естественно и  уверенно  — и  это подтверждает мое исследование. Работники часто радуются этой свободе как настоящему подарку, поскольку в  этом случае их взаимоотношения с  организацией становятся скорее эмоциональными, а не деловыми. В рабочее время сотрудников SAS можно встретить в местном спортивном зале, где они подолгу задерживаются после обеда, а самого Гуднайта вы иногда увидите в разгар дня в парикмахерской на территории компании. Истории в стиле Pixar находят отклик у людей, когда в них идет речь о некой фундаментальной истине человеческой природы. Даже если роли людей исполняют рыба-клоун, роботы или машины. Вспомните недавний фильм или роман, который вас тронул. Что вызвало у  вас эмоции? Обычно магия происходит, когда мы видим слабости и несовершенства героев. Мы увлекаемся, если история кажется подлинной. Точно так же на работе чувствуем себя вовлеченными в процесс, когда наша искренность поощряется начальством, когда сами руководители демонстрируют такую же свободу. Организации выиграют, если будут поощрять работников вносить в рабочий процесс личное — и в больших, и в малых делах. В Pixar, например, аниматорам разрешили оформлять свое офисное пространство как им нравится. Что получилось в результате? Один аниматор декорировал свой кабинет под гавайскую хижину. Другой надстроил второй этаж. И еще несколько квадратных кабинетов превратились в крошечные двухэтажные домики. Весь этот экстравагантный декор на самом деле не имеет большого значения. Важно лишь то, что он сообщает о людях, работающих в Pixar, о свободе,

220

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

которую они чувствуют. И  об отношениях  — настоящих, эмоциональных отношениях, которые они строят. У президента и соучредителя Pixar Эда Кэтмелла большой и светлый рабочий кабинет на третьем этаже здания Стива Джобса. Окна выходят на  зеленые лужайки, на  полках кабинета теснятся игрушечные версии героев из любимых фильмов Pixar. Когда мы впервые встретились, Кэтмелл сидел в этом самом кабинете на  диване в  яркой рубашке с  короткими рукавами и джинсах. Он сказал мне, что, несмотря на все признаки комфорта и легкомыслия, которые я вижу вокруг, Pixar испытывает серьезные трудности. В 2013 году, через семь лет после того как студию купила компания Disney, студия пережила кризис. Бюджеты фильмов росли, рынок DVD сокращался, и затраты на производство быстро повышались. Руководство Pixar чувствовало, что ключевой аспект корпоративной культуры компании — готовность сотрудников свободно и  откровенно высказывать свое мнение  — уже не тот, что раньше. «Отличительная особенность здоровой творческой культуры в  том, что люди свободно делятся идеями, мнениями и  высказывают критические замечания»,  — сказал Кэтмелл. Он отметил, что когда творческая группа опирается на искренние мнения своих участников и на коллективные знания, то принятые решения идут всем на пользу. Откровенность очень важна для эффективного сотрудничества, сказал Кэтмелл, а неискренность приводит к неблагополучию. Это убеждение было основой культуры Pixar с момента основания этой компании. На начальной стадии становления Pixar сформировал группу под названием «Мозговой центр». Она включала четырех из пяти творческих лидеров Pixar и  наблюдала за созданием всех фильмов. Раз в  несколько месяцев группа собиралась, чтобы оценить прогресс и трудности в работе. Кэтмелл описал «Мозговой центр» простыми

7. РА З ГА Д К А

221

словами: «Соберите умных и влюбленных в свое дело людей в одно помещение, поручите им находить и решать проблемы и вдохновите их на откровенность». Принцип, положенный в основу «Мозгового центра», состоит в том, что его члены должны говорить свободно, спорить, не опасаясь конфликтов, и во всех своих решениях руководствоваться интересами компании. Эта группа не имела никаких полномочий, и, когда она оценивала фильм в  процессе производства, режиссер мог решать, принимать во внимание эту оценку или нет. В 2010-х годах Pixar расширялась, росла и нанимала все больше и  больше людей. Новые сотрудники чувствовали себя неуверенно среди корифеев анимации и предпочитали не высказывать собственных идей. Руководители думали, как исправить ситуацию. Наконец в начале 2013 года Кэтмелл и несколько других руководителей решили проводить День замечаний. Работа в  этот день отменялась: сотрудники должны были обмениваться критикой недостатков, которые тормозят развитие компании. Идея Дня замечаний была навеяна существованием «Мозгового центра»: Кэтмелл и другие руководители Pixar хотели распространить стиль качественного обмена информацией по всей организации. В День замечаний сотрудники собирались, чтобы обсудить способы улучшения работы компании. При этом следовало опираться на темы и проблемы, которые сами сотрудники до этого выявили. А чтобы участники дискуссии чувствовали себя спокойно, подвергая критике какие-то вещи, руководители на День замечаний не допускались. День замечаний был организован по образу широко распространенной на киностудиях практики предварительного просмотра фильмов: менеджеры собирались в кинозале, смотрели незаконченные ленты и  обсуждали, что нужно исправить в  фильме. На большинстве студий режиссеры должны принимать во внимание эти замечания  — а  то и обязаны следовать им. Но Pixar решила поступить с заме-

222

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

чаниями иначе. Всех сотрудников приглашали на  показы на  очень ранних этапах производства фильма, задолго до того, как окончательно определится сюжетная линия, и  каждого просили высказаться. Более того: режиссеры не  были обязаны следовать полученным замечаниям. Все это больше напоминало краудсорсинг. Тот же принцип применялся в День замечаний ко всей деятельности компании, а не только к определенному фильму. Одной из первоначальных целей Дня замечаний было получить идеи от сотрудников о том, как снизить затраты на 10%. Руководители Pixar просили людей вообразить, будто они перенеслись на  четыре  года вперед, и  ответить на  такие вопросы: «Сейчас 2017 год. Оба фильма этого года успешно сняты, причем смета не была превышена. Какие инновации помогли уложить съемочный процесс в  запланированный бюджет? Что на этот раз мы делали не  так, как обычно?» Эти вопросы разослали всем сотрудникам. Вскоре пришло 4000 ответов, в которых было раскрыто более 1000 интереснейших тем — таких, как снижение скрытой гендерной дискриминации в сюжетах фильмов, сокращение времени производства и улучшение рабочего пространства. Из нескольких тысяч ответов руководители выбрали 106 тем для обсуждения на специальных совещаниях. Они проходили в трех зданиях на территории Pixar, и сотрудники могли выбирать, какие им посетить. Квалифицированные штатные координаторы вели эти совещания, и на них звучали конкретные предложения, мозговые штурмы или идеи новых методов работы. Люди также выбирали активистов, которые были готовы продвигать их предложения. После обсуждения рекомендаций сотрудников угощали сосисками и пивом. Из 106 тем компания сразу же начала работать над 21. Некоторые из них представляли собой небольшие изменения — например, такие, как внедрение более быстрого и надежного способа доставки частей фильма

7. РА З ГА Д К А

223

режиссерам. Но даже малейшие изменения превращались во что-то большее. «Они меняли Pixar к лучшему», — сказал Кэтмелл. Но, возможно, повышение эффективности было не самым заметным результатом Дня замечаний. «Я считаю самым большим плюсом этой идеи то, что мы дали людям возможность спокойно говорить то, что они думали,  — пишет Кэтмелл в книге “Creativity, Inc”. — День замечаний сделал несогласие нормальным процессом». В последующие годы в Pixar убедились в преимуществах работы Дня замечаний. В 2015 году студия выпустила два успешных фильма — «Головоломка» и «Хороший динозавр», в  2016-м  — «В поисках Дори», а  в  2017-м  — «Тачки  3» и «Тайна Коко». «Головоломка» была одним из самых успешных фильмов Pixar: она принесла около $689  млн чистой прибыли. Фильм показал рекордные сборы по итогам премьерных выходных: это была самая большая сумма за все время существования анимации для фильма, использующего оригинальную идею, а не уже существующих героев. Компания, как сказал Кэтмелл, всегда считала конфликт важнейшим аспектом творчества. Кэтмелл с улыбкой рассказал мне историю о последних годах председательства Стива Джобса в  Pixar  — историю, которую Кэтмелл подробно вспоминает в своей книге «Creativity, Inc». Как-то он спросил Джобса, что тот делал, когда его сотрудники не соглашались с его точкой зрения. Джобс ответил: «Я просто объяснял им это до тех пор, пока они не понимали». Хотя их взаимоотношения строились примерно так же, Кэтмелл нашел хороший способ высказывать свое мнение. За 26 лет они с Джобсом, по словам Кэтмелла, никогда не раздражались, но  очень часто не  соглашались друг с  другом. «Я что-то говорил,  — рассказывал он мне,  — а  Джобс немедленно опровергал это, потому что думал быстрее меня». После этого Кэтмелл ждал примерно неделю и в конце этого срока звонил Джобсу. «Я сообщал ему мои контраргументы, а он

224

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

снова их опровергал». Кэтмелл ждал еще неделю и снова звонил. «В конце концов Джобс говорил: “О, я  понял, ты прав”  — или  же я  понимал, что прав он. А  в  остальных случаях, когда нам не  удавалось прийти к  согласию, он позволял мне поступать по-своему и  больше об этом не говорил». У Джобса была репутация трудного, требовательного человека. Его невозможно назвать мастером решения конфликтов. Кэтмеллу явно пришлось прилагать усилия, чтобы босс услышал его мнение. Но важно, что ни Джобс, ни Кэтмелл не принимали эти разногласия близко к сердцу и не позволяли им возводить преграды для сотрудничества. В творческом процессе для того, чтобы родились хорошие решения, нужны напряжение и конфликты. Состояние конфликта запускает поиск новаторских идей. Например, когда люди читают рассказ, который кажется им абсурдным, они чувствуют растерянность, но  это усиливает их желание получить новую информацию. Люди, переживающие конфликт, как выяснилось, генерируют более оригинальные решения сложных ситуаций, чем те, кто более настроен на  сотрудничество. Точно так же, когда члены команды переживают конфликт, они склонны тщательно исследовать альтернативы. Это приводит их к новаторским открытиям. В  своем собственном исследовании я  обнаружила: когда людей просят достичь целей, которые кажутся им противоречащими друг другу,  — например, «создать дешевый, но  оригинальный и  качественный продукт»,  — их идеи более инновационны, чем когда им приходится достигать только одной из этих целей. Когда люди конструктивно расходятся во мнениях, их идеи совершенствуются. В чикагской компании по управлению денежными средствами Ariel Investments конструктивное инакомыслие активно стимулируют «адвокаты дьявола», которые принимают участие в  совещаниях и  перегово-

7. РА З ГА Д К А

225

рах. Им поручено искать нестыковки в процессе принятия решений. Во время финансового кризиса 2008–2009 годов «адвокаты дьявола» стали ключевой фигурой исследовательского процесса Ariel Investments. Когда большинство настаивало на, казалось бы, очевидном решении, они доказывали несовершенство этой идеи. Каждая сторона пыталась представить свое мнение конструктивно и  была открыта для обсуждений. Президент компании Меллоди Хобсон регулярно устраивает обсуждения и  всегда напоминает его участникам: от них не требуется во что бы то ни стало доказывать свою правоту. Надо просто озвучить свои опасения и иметь в запасе хорошие аргументы для спора, чтобы помочь команде принять правильные решения. Большинство из нас боится конфликтов, и это понятно. Конфликт пробуждает отрицательные эмоции и  заставляет нас чувствовать себя беззащитными. Но конструктивное противостояние позволяет нам использовать новые возможности, принимать нестандартные решения и делать важные выводы о себе и других. Без конфликта не было бы фильмов Pixar. Для того чтобы появилась картина «В поисках Немо», маленькая рыбка должна была потеряться. «Вверх» не  был  бы таким настоящим, если  бы его герой, семидесятивосьмилетний продавец воздушных шаров Карл Фредриксен, не потерял жену и не ожесточился. Озарения и  инновации редко появляются, когда мы удовлетворены существующим положением. Они появляются благодаря энергии, которая вызвана желанием перемен. В сценариях фильмов, в  организациях и  в  наших собственных жизнях конфликт порождает заинтересованность. Разные точки зрения работают на то, чтобы повысить наше внимание. Бунтари ценят напряженность и конфликт. «Идеи становятся только лучше, когда их оспаривают», — сказал мне Кэтмелл. Противоборство обеспечивает хороший сюжет и плодотворную жизнь.

226

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

В 1996 году Pixar начала работать над продолжением «Истории игрушек», первой полнометражной картины студии. В это же время второй полнометражный фильм студии, «Приключения Флика», уже был в процессе производства. Как вспоминает Кэтмелл в  интервью Harvard Business Review, команда, которая обеспечила успех первой «Истории игрушек», завершала работу над «Приключениями Флика». Поэтому вторую «Историю игрушек» поручили делать новой творческой группе. Она состояла из людей, которые прежде не занимались производством фильмов. Оригинальная концепция продолжения «Истории игрушек» казалась основательной. Кукла-ковбой Вуди радостно предвкушает поездку в ковбойский лагерь. Наконец-то он будет проводить много времени со своим хозяином, мальчиком Энди. Надо сказать, что Вуди — одна из любимых игрушек Энди. Но кукольный ковбой беспокоится о своих друзьях, менее разумных игрушках, которые живут в комнате Энди: что с ними будет, когда он уйдет? Эти тревоги забываются, когда у Вуди возникает серьезная проблема: у него порвана рука, и  травма не  позволяет ему ехать в  лагерь. Потом возникает проблема посерьезнее: коллекционер игрушек похищает Вуди и приносит его в свою квартиру. Здесь Вуди знакомится с другими игрушками. Среди них есть девушкаковбой Джесси, конь Булзай и Вонючка Пит. Оказывается, что все они  — герои Woody’s Roundup, кукольного шоу 1940–1950-х годов. Теперь, когда к  ним присоединился Вуди, всю коллекцию игрушек из Woody’s Roundup могут продать в японский музей: теперь они обречены на то, чтобы провести остаток жизни спрятанными от детей под стекло. В начале производства анимационного фильма рисуются раскадровки, на  которые затем накладываются диалоги, музыка, — и все это монтируется. Получаются «сюжетные ролики», как их называют аниматоры, но  пока это лишь рабочий материал: ролики нужны для того, чтобы обнару-

7. РА З ГА Д К А

227

жить ошибки и  устранить их. Дальше появляются новые варианты роликов, и каждый из них лучше предыдущего. Однако с «Историей игрушек — 2» было не так: качество роликов не  менялось. К  тому времени, как фильм вошел в полную стадию производства, ролики все еще не достигли нужного уровня. «Самое ужасное было в том, — рассказывал Кэтмелл,  — что режиссеры и  продюсеры не  собирались вместе обсудить ситуацию и решить проблему». А проблема состояла в том, что история была слишком предсказуемой: она не  давала зрителям пофантазировать о том, что может случиться дальше. В ключевой момент Вуди надо принять решение: уехать в  Японию или попытаться сбежать из квартиры коллекционера и  вернуться к  Энди. Как прекрасно известно поклонникам «Истории игрушек», Вуди и  Энди очень привязаны друг к  другу. И  это делает выбор Вуди слишком предсказуемым: конечно, он захочет вернуться домой и остаться с Энди. А если зрители смогут предугадать, как будет развиваться история, то они потеряют к ней интерес. Нужна была непредсказуемость — Pixar необходимо было показать: Вуди колеблется, и непонятно, какой вариант он выберет. Но коллектив, работавший над фильмом, не мог найти решение этой задачи. К счастью, первая команда к тому времени доделала «Приключения Флика» и взялась за творческие разработки для «Истории игрушек  — 2». Сроки были очень сжатыми, поскольку дату выхода фильма нельзя было перенести. Изначальный график — 18 месяцев на работу над фильмом — был очень напряженным. А теперь до выхода фильма оставалось только восемь месяцев. Новая команда придумала сцену под названием «История Джесси»: девушка-ковбой поет для Вуди трогательную песню, в которой объясняет, почему она не хочет сбегать от коллекционера и поедет в Японию. В песне «Когда она меня любила» Джесси рассказывает, что была любимой куклой маленькой девочки. Но девочка выросла и  изба-

228

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

вилась от куклы. Джесси убеждена, что потерять друга гораздо хуже, чем вообще его не знать. Она считает, что, уехав в Японию, Вуди избежит страданий, потому что Энди вырастет и выбросит его. А еще мы узнаем печальную историю Вонючки Пита. Забытый когда-то на полке в детской, Пит тоже предпочел  бы музей. В  конце концов, в  этом случае ему гарантирована долгая жизнь. Ну и  наконец, как пояснили Джесси и  Вонючка Пит, если Вуди возвратится к Энди и его друзьям, он обречет игрушки Woody’s Roundup на жизнь в темных коробках коллекционера: ведь тот обещал японскому музею полную коллекцию игрушек. Каждый из нас может понять страхи, охватившие Вуди и его новых друзей. Внезапно выбор Вуди становится непредсказуемым, и  публика заинтригована. Когда начинается фильм Pixar, трудно предсказать, как он продолжится и чем закончится. Это касается вообще всех увлекательных историй — они полны сюрпризов. Доктер рассказал мне о таких сюрпризах и  непредсказуемостях из «Истории игрушек». Авторы фильма хотели привести в действие ракету, прикрепленную к спине Базза Лайтера. Они собирались сделать это неожиданным и  необычным для зрителей способом и наконец нашли его. Сид — мальчик, живущий по соседству с  домом Энди,  — немного садист: он любит мучить игрушки. Например, в одной из сцен фильма Сид надевает хирургическую маску и начинает «оперировать» куклу своей сестры. Он «ампутирует» кукле голову, меняет ее на голову другой игрушки, а потом возвращает искалеченную куклу сестре со словами: «Она полностью выздоровела». Когда операция закончилась, Базз заметил: «Не думаю, что этот человек учился в медицинской школе». Затем Сид поймал Базза и  Вуди. Базза он примотал к толстой петарде, собираясь его взорвать, как он уже поступал с другими игрушками. Чуть раньше Сид пытался поджарить на гриле Вуди, а тот стащил спичку и положил ее себе в кобуру.

7. РА З ГА Д К А

229

Авторы думали, что спичкой можно будет поджечь петарду на спине Базза, чтобы Вуди с Баззом «улетели» домой. Но это был слишком очевидный выход, публика догадалась бы об этом. Поэтому, когда Вуди поджег спичку, ее задул ветер от проезжающей мимо машины. Кажется, что все потеряно, но  тут Вуди вспомнил об энергии солнца. От солнечного зайчика на шлеме Базза он поджег фитиль — и они улетели. Организации могут использовать непредсказуемость для того, чтобы повысить вовлеченность сотрудников в процесс работы. Благодарственные письма в Campbell’s одновременно удивили и вдохновили людей. Другой пример — исследование, которое Гарвардская школа бизнеса провела среди фрилансеров, которые искали работу по контракту на сайте oDesk (сегодня известном как Upwork). Выяснилось, что именно стимулирующий фактор неожиданности, а не высокая оплата мотивирует сотрудников прилагать бльшие усилия. Ученые Гарвардской школы бизнеса опубликовали на oDesk предложение о работе, которая должна занимать четыре часа. Одно из объявлений предлагало $3 в  час, другое  —  $4. Люди принимали и  первое, и  второе предложения. Но  некоторым из тех, кого изначально наняли на $3, позже сказали, что появился дополнительный бюджет: «Следовательно, мы будем платить вам $4 в час вместо $3». Люди, первоначально нанятые за $4, работали не  лучше нанятых первоначально за $3. Но те, кто получил неожиданную прибавку, работали лучше нанятых за $4 и тех, кого нанимали за $3, но цену не повысили. Старание работников компенсировало дополнительную оплату. Сюрпризы утоляют нашу жажду нового и питают любопытство, они заставляют задуматься: «А что будет дальше?». В конце дня, проведенного на Pixar, я проходила мимо стойки, где получила свой бейджик, и улыбнулась статуе Базза Лайтера. Люди, создавшие его и других героев, целый день занимали

230

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

мое внимание. Я не хотела уходить. Когда мы заинтересованы, время летит, а жизнь и работа приобретают новый глубокий смысл. Азарт и  увлеченность сотрудников Pixar, которые я  наблюдала в  тот день, напомнили мне старую историю о том, как в 1962 году президент Кеннеди посетил NASA. Это было через некоторое время после его знаменитой речи о полете на Луну, в разгар холодной войны. Кеннеди увидел уборщика, подметавшего помещение,  — тот был полностью погружен в работу. — Привет, я Джек Кеннеди, — сказал ему президент. — Чем вы здесь занимаетесь? Уборщик, нисколько не колеблясь, ответил ему: — Я помогаю отправить человека на Луну, мистер президент.

8 КАК СТАТЬ НАЧАЛЬНИКОМ-БУНТАРЕМ ЧЕРНАЯ БОРОДА, РЕШИТЕЛЬНОСТЬ И  ВОСЕМЬ ПРАВИЛ БУНТАРСКОГО РУ КОВОДСТВА Каждый имеет право голоса в важных на данный момент делах. П Е Р В А Я С ТАТ Ь Я КО Н С Т И Т У Ц И И П И РАТ С КО Г О С УД Н А П О Д У П РА В Л Е Н И Е М Л Е Г Е Н Д А Р Н О Г О Ч Е Р Н О Г О Б А Р ТА

В начале XVIII века, в разгар жаркого лета, шайка пиратов отплывала от берегов Вирджинии, и тут впередсмотрящий заметил торговое судно. Пираты начали наступление, обрушив на добычу каскад ядер и гранат. Раненый рулевой торгового судна выпустил из рук штурвал. Потерявший управление корабль развернулся, и пираты высадились на него, размахивая топорами и саблями. Последним на палубу захваченного корабля ступил капитан. Лицо его было покрыто копотью, ремни с кинжалами и пистолями пересекали его широкую грудь, черные ленты, вплетенные в бороду, зловеще развевались. Так самый грозный пират своего времени захватил очередной корабль. Черная Борода был знаменитым английским рейдером, терроризировавшим моряков в водах Вест-Индии и Север-

232

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

ной Америки в начале 1700-х годов. Иногда он устраивал внезапные нападения, иногда шел на хитрости: например, поднимал на своем корабле флаг страны судна, на которое намеревался напасть. А прямо перед атакой менял этот флаг на  пиратский. Первым делом пираты выводили из строя рулевого, потом притягивали захваченное судно крюками и  запрыгивали на  борт. После захвата они брали в  плен пассажиров и экипаж и шли в каюты искать золото, серебро и  украшения. Обычно пираты у  нас ассоциируются с жестокостью, грабежами и кровопролитием. Все это верно, но «работа» в их шайках представляла собой на удивление передовой для своего времени процесс. В открытом море торговый корабль был плавучей диктатурой. С благословения владельца судна его капитан относился к  членам экипажа так, как считал нужным: как правило, очень сурово. Моряков били, перегружали работой, им недоплачивали и  иногда морили голодом. Их моральный дух был низок. Несогласных наказывали как мятежников. У пиратов же процветала революционная демократия. Чтобы месяцами поддерживать порядок на корабле и предотвращать мятежи, пираты демократическим путем избирали своего капитана, ограничивали его власть и гарантировали членам экипажа право голоса в обсуждении общих дел корабля. Они также избирали квартирмейстера, который в  дополнение к своим основным обязанностям — улаживанию небольших споров и раздаче провианта и денег — служил противовесом власти капитана. Полное командование капитан брал на себя только во время боя. В остальное время ни одни человек на пиратском судне не мог командовать другими. Капитан и  команда все решали голосованием: куда плыть, на  кого нападать, кого и каким образом грабить, куда идти дальше, какой будет судьба пленников. При достаточном количестве голосов экипаж мог «понизить в  должности» и  даже прогнать капитана. Пираты могли высадить его на необита-

8 . К А К С ТАТ Ь Н АЧ А Л Ь Н И КО М - Б У Н ТА Р Е М

233

емом острове или выбросить в море. И когда обсуждались правила, то  решало дело жюри из членов экипажа, а  не капитан. Как поет Боб Дилан в  песне «Absolutely Sweet Marie»: «Чтобы жить вне закона, нужно быть честным». Любой пират мог пожаловаться или сообщить о проблемах, не опасаясь расправы: ведь все члены команды были защищены «статьями» — по существу, конституцией. Она принималась на каждом корабле. Статьи были составлены демократически и  требовали единогласного согласования перед отправлением в плавание. Они устанавливали права и обязанности команды, правила решений споров, льготы и  страховые выплаты, чтобы обеспечить смелость в  бою. Пиратские команды разрабатывали очень подробные схемы компенсаций раненым. Тот факт, что команда выбирала и  могла свергнуть своего лидера, находился в  разительном контрасте с деспотичным правлением на большинстве торговых судов. Захватив корабль, пираты спрашивали пленников, не хотят ли они перейти на их сторону. Учитывая относительную свободу и  власть, которые были у  пиратов, а также присущий им дух антиавторитаризма, торговые моряки не  так уж редко пользовались этим случаем. Плавая в  открытом море, пираты подбирали мореплавателей разных рас, вероисповеданий и  национальностей, пополняя свой многонациональный экипаж. Это делало их интернационалистами. Демократический порядок на этих кораблях и пиратское пренебрежение обычаями означали, что черных там принимали как равных. На материке было легко попасть в  рабство, а  в  море черные пираты имели право голоса, получали равную долю награбленного, могли носить оружие и  даже избирались в  капитаны команд, которые были преимущественно белыми. На корабле были нужны умелые и трудолюбивые люди, а цвет кожи не имел значения. Для того чтобы пополнить команду хорошими матросами, пираты даже захватывали рабовладельческие

234

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

плантации и корабли. Корабль Черной Бороды был, вероятно, более демократичным, чем Америка тех времен. «Пираты строили мир, который представлял собой вызывающую противоположность обычаям мира, который они покинули»,  — пишет историк Маркус Редикер. Есть еще одна удивительная подробность о Черной Бороде, чье настоящее имя было Эдвард Тич. Да, он заплетал бороду в  косички и перевязывал их черными лентами. Да, он засовывал под шляпу горящий канат, чтобы казаться более грозным. Да, у него была репутация безжалостного головореза. Но Черная Борода не убил ни одного человека за всю свою морскую карьеру. Он брал в плен других моряков, но не лишал их жизни. Ужасный образ Черной Бороды и  его команды, который культивировался в  то время, был просто частью маркетинга  — блестящего по меркам XVIII века. Этот «пиар» принес пирату славу, богатство  — и  не требовал человеческих жизней. В 1950-х годах социальный психолог Hоберт Aрид Бэйлс провел эксперимент для изучения групповых взаимодействий. Он  разделил студентов колледжа на  группы по три–семь человек. Руководителей в группах не было, участники собирались на  несколько часов, чтобы решать порученные задачи. Студенты не знали друг друга, но имели нечто общее: все они были мужского пола и учились на втором курсе Гарвардского университета. Несмотря на  отсутствие групповой структуры и тот факт, что ее члены имели много общего, Бэйлс неоднократно обнаруживал, что в  каждой группе беспроблемно и быстро, часто в течение нескольких минут возникала иерархия. Она основывалась на простых формах поведения: на  том, сколько люди говорят, о  каком они сигнализируют статусе и какие предлагают идеи. Результаты, полученные Бэйлсом, показывают: даже если участники группы кажутся равными, все равно возникает иерархия,

8 . К А К С ТАТ Ь Н АЧ А Л Ь Н И КО М - Б У Н ТА Р Е М

235

основанная на  статусе  — то  есть на  уважении, которым пользуются члены группы. По всему миру группы и  организации опираются на какую-то форму социальной иерархии: это необходимо им для поддержания порядка и обеспечения продуктивности. В группах лидеры появляются естественным образом в результате взаимодействий, и несколько главных людей «собирают» бльшую часть статуса. Организации приобретают форму пирамиды: наверху людей меньше, чем внизу. И человеческие общества, и сообщества приматов имеют такую структуру. Понаблюдайте за играми четырехлетних детей, и  вы увидите, как формируется иерархия. Когда организации пытаются избежать иерархии или подавить ее, они обычно терпят неудачу. Иерархии дают определенные преимущества: они удовлетворяют психологическую потребность людей в  порядке, облегчают им процесс взаимного узнавания и незаменимы, когда нужна четкая координация для создания продукта или услуги. Но у иерархий есть сильные «побочные явления», и некоторые из них опасны. Ресурсы и  власть среди членов организации обычно распределяются неравномерно, исходя из их роли. Идея, высказанная разговорчивым членом группы, считается более ценной, чем то же предложение менее общительного коллеги. Группы переоценивают эффективность людей с высоким статусом и недооценивают тех, у кого статус низкий, считая умения и знания последних недостаточными. Кроме того, иерархии могут быть дорогими и  неэффективными. Проблема отчасти в  том, что группы часто не могут определить статус человека на основе его реальных заслуг и на вершине оказываются недостойные люди. Эта ситуация ведет к неверным решениям и низкой эффективности. «Завышенные» иерархии связаны с низкой удовлетворенностью работой, отсутствием мотивации, текучкой кадров, большим стрессом и тревогой среди сотрудников.

236

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

Поскольку люди часто опасаются сообщать своим боссам о  возможных проблемах, то можно сделать вывод, что иерархия может подавлять инакомыслие. Однажды было проведено исследование более 5000 гималайских горных экспедиций. И оказалось, что представители более иерархических государств (в основном из Африки, Азии и Ближнего Востока) гораздо реже выживали на  маршруте в  сравнении с членами экспедиций из Западной Европы и Соединенных Штатов. Организации без завышенных иерархий иногда называют «горизонтальными». Я предпочитаю называть их «бунтарскими». Бунтарскую организацию  — будь это пиратский корабль или ресторан наподобие Osteria Francescana  — основали бунтари, которых мы обсуждаем в этой книге. И такая организация избегает ловушек в виде рутины и самодовольства. Если вы находитесь в Беркли, штат Калифорния, и чувствуете, что голодны, — идите в ресторан Cheese Board Pizza, которым управляет рабочий кооператив, не имеющий явной социальной иерархии. В  этом ресторанчике ежедневно подается всего один вид пиццы. Если сегодня начинка  — это перец, лук, сыр фета, тапенада и петрушка, то знайте, что завтра будет нечто совершенно другое. Может звучать невероятно, но это работает: в 2016 году пользователи сайта услуг Yelp признали Cheese Board Pizza лучшей пиццерией Америки (и на вкус пицца была именно такой, когда я там побывала). Часть успеха заведения составляет его демократический дух. С 1971 года коллектив заведения, который состоит из магазина сыров (первоначальный бизнес) и пекарни, руководствуется «коллективной трудовой этикой, высокими стандартами и сильными эмоциональными связями между членами группы»: именно так написано на их сайте. Сотрудники сами ведут бизнес и делят доходы. Что же, горизонтальная структура может работать в пиццериях, где роли и задачи довольно предсказуемы, но как быть

8 . К А К С ТАТ Ь Н АЧ А Л Ь Н И КО М - Б У Н ТА Р Е М

237

с более крупными и сложными структурами? Всего через несколько месяцев после моего посещения Cheese Board я  написала тематическое исследование для Гарвардской школы бизнеса о программном обеспечении Valve Software, американской компании-разработчика компьютерных игр. Кроме жанровых игр, таких как Half -Life и CounterStrike, она считает одним из своих главных достижений доминирующую платформу для распространения компьютерных игр Steam. Valve — это частная и самофинансируемая фирма, доходность которой на одного сотрудника выше, чем в Google, Amazon или Microsoft. Сотрудники Valve принимают решения путем дискуссий и убеждения. Когда ты хочешь сделать новый проект, тебе нужно только найти достаточно людей, чтобы построить команду и  начать работать. Конечно, некоторые сотрудники убеждают своих коллег лучше, чем другие (если у них хороший послужной список, это работает в их пользу). Но никто не имеет официальных полномочий указывать кому-то, что ему делать. В этой фирме не было боссов с момента ее открытия в 1996 году. До основания Valve Гейб Ньюэлл и  Майк Харрингтон работали в  Microsoft. Этот опыт направил их в  другое русло  — примерно как моряков с  торговых судов, переметнувшихся на пиратский корабль. Ньюэлл и Харрингтон сделали осознанный выбор: создать горизонтальную организацию, которая даст максимальную свободу действий своим сотрудникам. «Этой компанией рулить вам — в направлении новых возможностей и подальше от рисков», — сообщает справочник сотрудника Valve. Сотрудники сами выбирали, какими проектами им заниматься, — вот почему все рабочие столы в Valve на колесиках: чтобы легче было переезжать из своего отдела в  соседний и  «подключаться» к  другой команде. Когда ты даешь сотрудникам свободу, считает Ньюэлл, ты высвобождаешь их таланты и творческие способности.

238

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

Самоуправление дает им право гордиться своей работой и желание быть верным своей компании. И все же большинство генеральных директоров не видят этих преимуществ (не говоря уже о том, чтобы строить работу соответствующим образом). Ньюэлл сказал мне, что те, кто приходит в  Valve из других фирм или отраслей, часто переживают культурный шок. Например, один из разделов в справочнике сотрудника дает совет новым сотрудникам, «как не истерить». Идеи Valve были опробованы и в других компаниях, правда менее радикальными способами. В  конце 1940-х  годов Toyota предоставила своим сотрудникам полный контроль над сборочным конвейером, чтобы кто-то из работников даже в  самом низу пирамиды мог остановить конвейер, если заметит проблему. Скоро компания пожинала щедрые плоды: качество продукции и производительность выросли, а позиции на рынке — укрепились. Японские конкуренты фирмы Toyota переняли этот метод и  так  же успешно внедрили его на собственных сборочных линиях. В итоге японские машины заработали репутацию одних из самых надежных и  качественных автомобилей в  мире. В  соответствии с  этой новой методикой каждый работник мог свободно сделать вклад в цели организации. Руководители понимали, что им придется потерять часть контроля ради значительной вовлеченности своих сотрудников, но все же отдали им право голоса и свое доверие. Получив контроль над производительностью и почувствовав ответственность, сотрудники Toyota быстрее решили проблемы. Данные исследования, в котором приняли участие более 800 сотрудников, показали, что люди, которые максимально вовлечены в жизнь своей организации, более удовлетворены, продуктивны и преданы своим компаниям. В нашем исследовании мы с коллегами просили более 750 служащих разных организаций рассказать об их нынешней работе. Некоторым предложили написать об идее, проекте или

8 . К А К С ТАТ Ь Н АЧ А Л Ь Н И КО М - Б У Н ТА Р Е М

239

рабочем месте, которые они ощущают своими. Остальные описывали свой рабочий день. После того как все ответили на несколько не связанных с этими темами вопросов, мы предложили им еще и  принять участие в  пятиминутном опросе без дополнительной оплаты. Люди, привыкшие испытывать чувство собственности, охотнее соглашались. При более горизонтальной структуре власти право собственности на проблемы и идеи становится общим, а не сосредоточенным в  руках небольшой группы людей. И  тогда простые работники процветают. Хотите вы открыть свой бизнес или нет, но  всем нам в  жизни предстоит сделать выбор, как лучше строить наши отношения с людьми. Мы можем использовать наше служебное положение, достижения или громкий голос для достижения успехов. Или  же попытаемся организовать свою жизнь так, чтобы в ней каждый «имел право голоса в важных на данный момент делах» — прямо как в первой статье конституции пиратского корабля под управлением валлийского пирата Черного Барта, самого успешного за весь «золотой век пиратства», рекордсмена по количеству захваченных кораблей. Бунтарство подходит не только для людей, считающих себя лидерами. Да и  лидеру не  нужно, чтобы люди, работающие под его руководством, были лидерами-бунтарями. Бунтарское лидерство означает, что вы предпочитаете работать в бунтарской организации, поддерживая ее в  этой миссии. Бунтарское лидерство означает борьбу с нашим естественным человеческим стремлением ко всему удобному и знакомому. У нас есть врожденное стремление к признанию — следовательно, нам нужно постоянно подстраиваться под представления, предпочтения и поведение других людей. Мы редко ставим под сомнение статус-кво. Легко соглашаемся на  существующие социальные роли и становимся жертвами таких

240

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

бессознательных предубеждений, как стереотипы. Человеку свойственно сосредотачиваться только на  собственных взглядах и на информации, подтверждающей его правоту. Бунтари же знают самих себя и осведомлены о своих недостатках, но не считают, что их возможности ограниченны. Как и пираты, бунтари следуют собственному «уставу». Я называю эти правила Восемью принципами бунтарского руководства:

1. ИСКАТЬ НОВОЕ В большом помещении за столами, поставленными в ряд, сидят мужчины и женщины. Их рабочие места оборудованы тисками, плоскогубцами, молотками и другими инструментами. Транспортер доставляет к столам детали, и рабочие выбирают из них нужные. Так в  1950-х годах выглядели сборочные линии на  фабрике по производству пишущих машинок Olivetti. Как я уже писала, когда Адриано Оливетти вступил во владение отцовским бизнесом, он увеличил обеденные перерывы, чтобы рабочие могли в течение часа обедать и потом еще час «потреблять культуру». Оливетти приглашал на свою фабрику философов, писателей, интеллектуалов и  поэтов со всей Италии и из Европы, чтобы они выступали перед рабочими с  лекциями. Если сотрудники хотели читать, они могли посещать фабричную библиотеку, заполненную десятками тысяч книг и журналов. В те времена компания процветала. У шеф-повара Боттуры есть собственная домашняя библиотека с  обширной коллекцией книг, аудиозаписей, художественных альбомов и прочих вдохновляющих вещей. Источниками его кулинарных творений действительно часто были искусство и музыка. Блюдо Almost Better than Belug («Чуть ли не лучше белужьей икры»), в котором слой

8 . К А К С ТАТ Ь Н АЧ А Л Ь Н И КО М - Б У Н ТА Р Е М

241

зернышек черной чечевицы помещен в  жестяную банку из-под осетровой икры поверх приправленной укропом сметаны, — это отсыл к идее произведения Рене Магритта «Это не трубка». Для блюда «Превосходная психоделическая телятина, приготовленная не на огне» Боттура искал вдохновения в работе Дэмьена Херста. Однажды вечером Боттура слушал Телониуса Монка* и сочинил блюдо «Посвящение Телониусу Монку» — черная икра, поданная с белой редькой дайкон и  зеленым луком в  чернилах кальмара: метафора клавиатуры великого джазмена. В ресторане Боттуры посетителей окружает современное искусство, начиная с работ Маурицио Каттелана до Карло Бенвенуто и  всемирно известной «Батарейки Капри» Бойса. Даже туалет для персонала представляет собой маленькую художественную галерею. На кухне и перед зданием ресторана всегда играет музыка, и только в  то время, когда посетители обедают, ее выключают. Вдохновение повсюду. Эта любовь к  искусству у  людей двух разных сфер деятельности демонстрирует первый принцип бунтарского руководства: всегда и  везде искать что-то новое. Бунтарь ненасытен, он — человек широких интересов. Поиск нового не  обязательно должен принести плоды в  ту  же минуту, но может привести к большим открытиям в дальнейшем. Я всегда интересовалась мотоциклами и  мотогонками. Подростком ходила на  местные гонки, а  каждую субботу усаживалась с папой и братом на диван для нашего традиционного развлечения: смотреть мотогонки по телевизору. До сих пор помню, как впервые пришла на гоночный трек * Телониус Сфир Монк — джазовый пианист и композитор, известен как один из родоначальников бибопа. В своем творчестве придерживался оригинального стиля, был авангардистом и примитивистом. Его манера игры была не совсем характерной для джаза: музыка была «рваной», изобиловала большим количеством скачков. (Википедия.)

242

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

l’Autodromo del Mugello, который расположился на холмах Тосканы. Его длина 5 км, 15 поворотов. Болельщики размахивали флагами любимых команд, а я, сидя на склоне холма, смотрела, как мотоциклы, рискуя жизнью, на  огромной скорости входят в опасные повороты. Фанаты громко и долго приветствовали их, но мне запомнился звук моторов. Сегодня я  улыбаюсь, если слышу этот звук. В  моем интересе к мотоциклам нет ничего практического, но они меня вдохновляют. Мой интерес к  мотоциклам когда-то побудил меня взять интервью у  гонщиков MotoGP. Это крупнейший в  мире чемпионат по мотогонкам, состоящий из 18 турниров, которые проходят в 14 странах мира на  четырех континентах. Меня заворожили их рассказы о  том, как они сохраняют свое внимание на  трассе, даже если идет дождь. Этот же интерес привел меня в пустыню на окраине Дубаи, где я беседовала с людьми, работающими в пунктах проката квадроциклов. Я всегда ищу информацию о мотоциклах: характеристики моделей, которые не опробовала раньше, сведения о  том, как разные компании их проектируют. И  кто знает, куда может завести меня этот немного странный интерес. Об этом я не беспокоюсь. К слову, о  гонках. Есть знаменитая история о  Хуане Мануэле Фанхио, легендарном аргентинском мотоциклисте, пятикратном чемпионе гонок Формулы-1. В  конце 1950-х годов на Гран-при Монако он въехал в поворот и ни с того ни с сего ударил по тормозам. Как выяснилось позже, у входа в поворот он, мельком взглянув на толпу болельщиков, понял, что видит затылки, а  не лица. Всего днем раньше на глаза Фанхио попалась фотография 1936 года, где было изображено то же самое: люди смотрели не на пилота, а в другую сторону, потому что за углом была авария. Тогда Фанхио остановился, чтобы не врезаться в свалку из мотоциклов, и  тем самым избежал трагических последствий. Даже ситуации, которые мы переживали уже много раз,

8 . К А К С ТАТ Ь Н АЧ А Л Ь Н И КО М - Б У Н ТА Р Е М

243

или пути, которые кажутся знакомыми, могут показаться неизвестными, если мы сосредоточимся на том, что кажется нам новым.

2. ПООЩРЯТЬ КОНСТРУКТИВНЫЕ ВОЗРАЖЕНИЯ Прохладным вечером 18 октября 1962  года генеральный прокурор США Роберт Кеннеди сел на переднее сиденье своей машины. За рулем был водитель, а еще туда втиснулись председатель Объединенного комитета начальников штабов, директор ЦРУ и шесть других высокопоставленных чиновников. Они решили ехать на машине Роберта Кеннеди, а не на своих лимузинах, чтобы избежать подозрений. Машина покинула Госдепартамент и поехала к Белому дому, где их ждал старший брат Роберта, президент Джон Ф. Кеннеди. Несколько дней назад президент и его команда узнали, что Советский Союз размещает на  Кубе ракеты с  ядерными боеголовками, способные за несколько минут уничтожить 80 млн американцев. Соединенные Штаты и СССР находились на грани войны, надо было срочно что-то решать. Одна из самых замечательных подробностей в решении Карибского кризиса — то, о чем президент Кеннеди попросил своих советников: несогласие. За полтора года до этого он поддержал непродуманную секретную операцию по свержению кубинского лидера Фиделя Кастро — неудачу, названную операцией в заливе Свиней. После этого Кеннеди приказал пересмотреть процесс принятия решений. Теперь каждый участник обсуждений должен был брать на  себя роль «скептика-универсала» и подходить к проблеме в ее целостности, а не концентрируясь только на позиции одного департамента (обычно своего собственного). Во-вторых, чтобы поощрить свободное общение, участники дискуссии должны были забыть о церемониале: то есть при необходимости следовало нарушать какой-то определенный порядок

244

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

или формальную программу. В-третьих, команда должна была делиться на группы, которые работали над разными вариантами решения, а затем собираться вместе и обсуждать их. И наконец, Кеннеди оставлял за собой право просить своих советников встречаться без него, чтобы лишить их возможности просто согласиться с его мнением. Эти изменения, считал Кеннеди, должны были стимулировать дискуссию, решение сложных задач и рождение ценных идей. Все эти меры были нацелены на преодоление феномена, который психологи называют «групповым мышлением», — склонность членов сплоченного коллектива соглашаться друг с другом. Групповое мышление заглушает голоса несогласных, у него не может быть альтернативы. Мужчины, которые ехали в машине Роберта Кеннеди, входили в две рабочие группы. Одна работала над меморандумом в  пользу военного удара, а  другая выступала за экономическую блокаду Кубы. Затем они обменялись документами и  принялись тщательно изучать их в  поисках лучшей стратегии. «Во время обсуждения не  существовало статусов и регалий, и у нас фактически не было председателя… переговоры были свободными и  ничем не ограничивались», — рассказывал позже Роберт Кеннеди. В  итоге экономическая блокада в  сочетании с  искусной дипломатией привела к тому, что советские ракеты на Кубе не разместили и ядерный конфликт с Советским Союзом был предотвращен. Бунтарь понимает, что небольшая напряженность полезна, что дискомфорт заставляет прилагать усилия. Бунтари ищут разные мнения и знания. Знание, когда нужно слушать, не менее важно, чем знание, когда нужно высказаться. В Ariel Investments традиция, согласно которой в обсуждении важных вопросов компании принимает участие оспаривающий общее мнение «адвокат дьявола», дает лучшие решения. Когда в сети ресторанов быстрого питания Pal’s

8 . К А К С ТАТ Ь Н АЧ А Л Ь Н И КО М - Б У Н ТА Р Е М

245

Sudden Service предлагается что-то новое  — например, добавление блюда в  меню или изменение технологического процесса, — эта идея тестируется в трех ресторанах одновременно: в одном идею поддерживают, в другом — выступают против, а в третьем держат нейтральную позицию. Когда Рейчел Чон в Catchafire интервьюирует новых сотрудников, она ищет людей, не  согласных с  ней. Она рассказывает о  решениях, которые компания приняла, или тех, против которых Рейчел выступает, и  ждет от претендентов, чтобы они мыслили не  так, как члены ее команды. Исследование семи компаний из списка Fortune 500 показало, что самыми успешными командами руководителей высшего звена были те, что поощряли несогласие на закрытых совещаниях Альфред Слоун, председатель General Motors с 1937 по 1956 год, однажды завершил совещание с руководителями, где обсуждалось крайне важное решение, такими словами: «Как я понимаю, все мы здесь полностью согласны с этим решением… Тогда я  предлагаю отложить дальнейшее обсуждение до следующего совещания. За это время мы выявим противоречия и, возможно, обретем некоторое понимание того, о чем идет речь». Таков непокорный талант.

3. НАЧИНАЯ ДИСКУССИЮ, НЕ ЗАВЕРШАТЬ ЕЕ У сценаристов и режиссеров Pixar есть специальная премия за разработку творческих решений. Лидеры группы предлагают методику, которую они называют «плюсование». Смысл плюсования в том, чтобы усовершенствовать идеи без использования критики. Надо лишь добавлять («плюсовать») идеи к уже высказанным. Вместо того чтобы критиковать эскиз, режиссер может использовать его в качестве отправной точки для своего предложения: «Мне нравятся глаза Вуди, и  что, если мы…» Тут может подключиться

246

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

еще кто-то и  добавить свой «плюс». Процесс напоминает принцип «да, и…», который мы используем во время игры в  импровизацию. Люди слушают, учитывают чужие идеи и добавляют собственные. Поддержание такого рода атмосферы сотрудничества требует больших усилий, ведь все мы испытываем потребность судить других людей и их идеи. Иногда наше несогласие принимает форму молчания  — «мертвой паузы», как ее называет Эд Кэтмелл из Pixar. У бунтаря открытое мышление. Он понимает, что общение приводит к озарениям, а закрытые обсуждения обычно заканчиваются неудачей. Инакомыслие приветствуется, но только когда есть взаимоуважение и каждый чувствует себя членом команды. Многое может свести плодотворное обсуждение на нет: лень, несобранность, чья-то излишняя говорливость или неразговорчивость, резкий отзыв или лесть  — а  бунтарь противостоит всему этому. Бунтари требуют честной критики и новых сведений. Это они всегда начинают трудные и «неудобные» разговоры — и остаются верными себе, даже если дела осложняются. Когда Джеймс И. Роджерс был генеральным директором и президентом Cinergy (которая слилась с Duke Energy), он проводил совещания с руководителями различных подразделений. Те сообщали Роджерсу о  проблемах, о  которых он никаким другим способом узнать бы не мог (например, такие, как жалобы сотрудников на  неравное вознаграждение). Он  также приветствовал отзывы о  собственной работе, даже просил подчиненных, чтобы они ставили ему оценки анонимно. Благодаря этим отзывам Роджерс выяснил, что его коммуникационные навыки нуждались в совершенствовании, и он стал над ними работать. Члены экипажа пиратского корабля могут критиковать капитана и  сообщать ему о  своих опасениях, не  боясь получить за это неприятности. Когда обсуждения открыты, корабль плывет быстро и легко.

8 . К А К С ТАТ Ь Н АЧ А Л Ь Н И КО М - Б У Н ТА Р Е М

247

4. РАСКРЫВАТЬСЯ И ПРОЯВЛЯТЬ СЕБЯ Вскоре после того, как Даг Конант стал исполнительным директором Campbell Soup Company, он принялся приглашать к  себе всех топ-менеджеров компании для встреч с глазу на глаз. «Я говорил им о том, что важно для меня на  работе и  вне ее, к  чему я  стремлюсь в  организации, как веду дела, почему делаю так, а  не иначе и  о многом другом», — вспоминал Конант. Для чего он это делал? Чтобы дать людям полное представление о том, кто он такой, чем интересуется и  чего хочет достичь как исполнительный директор. «Если я  буду делать то, что обещал,  — сказал он руководителям,  — то, надеюсь, вы сможете мне доверять. А если нет, то, наверное, не сможете». Конант считал этот подход важнейшим для здорового климата на работе. «Я объяснил, что моя цель — как можно быстрее преодолеть скрытность в наших отношениях, чтобы мы могли успешно работать вместе и  делать нечто особенное»,  — сказал он мне. Бунтари знают, какой силой обладает открытость. Они не скрывают, кто они есть на самом деле, и не выдают себя за других. Они вдохновляют людей искать и находить свои сильные стороны. Баскетбольный тренер Морис Чикс готовился привести свою команду к  победе и  не собирался исполнять национальный гимн перед 20 000 фанатов. Но когда увидел, что юная певица Натали Гилберт оказалась в сложной ситуации, он пришел ей на помощь и запел вместе с ней. Людям было не важно, что он фальшивит. Перед тем как Патриция ФилиКрашел пришла в AOL Time Warner, ее наняли в WebMD Health* на  должность главы фирмы. Как руководитель WebMD Health, Фили-Крашел встретилась с группой инже* Американская корпорация, известная прежде всего как онлайн-издатель новостей и  информации, касающихся здоровья и  благополучия человека. (Википедия.)

248

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

неров-мужчин из Кремниевой долины. Когда они с  ходу спросили ее, что ей известно об инженерном деле, она пальцами изобразила ноль. «Вот что я знаю о технике, — ответила Патриция. — Но зато мне известно, как управлять предприятием, и надеюсь, вы сможете научить меня тому, что мне нужно знать о вашем мире». Мы легко осуждаем себя и  своих коллег, но  намного лучше концентрироваться на достоинствах, а не на слабостях. Мы готовы критиковать своего сотрудника за срыв сроков, вместо того чтобы благодарить его за дотошное внимание к мелочам. Мы ругаем жену за то, что она неаккуратно загрузила посудомоечную машину, вместо того чтобы поблагодарить ее за приготовленный обед. Слишком часто наше внимание направлено на несовершенства, а не на достоинства. Большинство организаций попадают в эту же ловушку, но некоторые делают это правильно. Когда Меллоди Хобсон пришла в  Ariel Investments, она прислушалась к  совету генерального директора и основателя этой фирмы Джона У. Роджерса-младшего: высказывай свое мнение и  будь собой. Сегодня Хобсон говорит, что ее успех  — отчасти результат способности оставаться искренней, поднимаясь по карьерной лестнице. Признав свои таланты, мы увидим свои возможности — и поверьте, они могут впечатлить! Посещая курсы импровизационной комедии, мы с Грегом, каждый в своем темпе, чувствовали себя более чем комфортно. Шеф-повар Боттура решил заняться тем, что ему интересно, — кулинарией,  — и  бросить юридический вуз, хотя знал, что разочарует отца. Он  прославился своими итальянскими блюдами, готовя их так, как подсказывало ему вдохновение, и так, как присуще только ему. Годами его талант не признавали, но Боттура не мог запретить себе делать то, что любит, и быть тем, кто он есть.

8 . К А К С ТАТ Ь Н АЧ А Л Ь Н И КО М - Б У Н ТА Р Е М

249

5. ВСЕ УЗНАТЬ, А ПОТОМ ВСЕ ЗАБЫТЬ Легендарный тренер баскетболистов Джон Вуден начинал первую тренировку каждого сезона, предлагая своим игрокам потренироваться в надевании носков и шнуровании кроссовок. Если спортсмены натрут мозоли из-за неправильно зашнурованной обуви, они не смогут нормально двигаться. А значит, станут бросать мяч мимо корзины и пропускать передачи. И в таком случае матч будет проигран. Освоив азы, команда станет успешной, полагал Вуден. Бунтари признают ограниченность своих знаний, и овладение основами  — их постоянная работа. Но в  то  же время бунтарь — не раб правил. Однажды ты возвращаешься к основам, только чтобы узнать совсем другую — и лучшую — стратегию. В большинстве сетей ресторанов быстрого питания новых сотрудников около двух часов учат каждому этапу процесса, прежде чем выпускают их работать на линии. В Pal’s Sudden Service подготовка новых работников составляет в среднем 135 часов и может растянуться на шесть месяцев. Такая прочная основа обеспечивает производительность сотрудников на довольно высоком уровне, и они получают возможность повысить ее. Лейла Джана, генеральный директор и учредитель Samasource, годами училась всему, что связано с  предоставлением помощи развивающемуся миру, и работала на такие организации, как World Bank*. Со временем она стала задаваться вопросом: неужели помогать людям (деньгами, одеждой и пищей) — это лучший способ борьбы с бедностью? Она решила, что нет, и  создала компанию, которая помогает людям найти работу, а не набор вещей и продуктов первой необходимости. * Всемирный банк  — международная финансовая организация, созданная для организации финансовой и  технической помощи развивающимся странам. (Википедия.)

250

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

Обсудим еще одно авторское блюдо Боттуры, от одного лишь названия которого способен разыграться аппетит, — Le cinque stagionature del Parmigiano Reggiano in diverse consistenze e temperature, или «Пять возрастов пармиджано реджано в  пяти текстурах и  температурах». Это блюдо было задумано 20 лет назад и начиналось как эксперимент с текстурами и температурами. Сыр двухлетней выдержки превращается в горячее суфле. Сыр, созревавший 30 месяцев, — в теплый соус, а 36-месячный — в охлажденную пену. Сыр, зревший 40 месяцев, становится чипсом, а 50-месячный трансформируется в  «воздух». Это праздник в  честь того, что stagionatura, или вызревание, делает с пармезаном. Исследуя «поведение» сыра в разных температурах и при разных способах приготовления, Боттура создал блюдо, которого раньше не  существовало. Он  часто напоминал своей команде: «Если хочешь что-то изобрести, тебе нужно узнать все, а потом все забыть».

6. ИСКАТЬ СВОБОДУ В ОГРАНИЧЕНИЯХ В апреле 1970  года космический корабль «Аполлон-13», летевший на  Луну, потряс взрыв. Рабочий отсек космического корабля обеспечивал электроэнергией и  кислородом командный модуль, где члены экипажа должны были проводить большую часть времени во время полета. В рабочем отсеке находилось 5,5 млн фунтов взрывчатых веществ и  два баллона с  жидким кислородом. У  баллона №2, расположенного в десяти футах под креслами астронавтов, было повреждение в  проводке, о  чем до полета не  знали ни  NASA, ни  экипаж. Через 19 часов полета, когда «Аполлон-13» прошел четыре пятых своего маршрута и  был в  200  000 милях от Земли, треснувшая проводка дала о себе знать. Команда включила подачу кислорода из баллонов перед тем, как отправиться спать, и искра между

8 . К А К С ТАТ Ь Н АЧ А Л Ь Н И КО М - Б У Н ТА Р Е М

251

поврежденными проводами вызвала возгорание. Взрыв сильно повредил космический корабль и  оставил трех астронавтов с уменьшенным запасом кислорода. На земле команда инженеров принялась за работу: за очень короткое время надо было найти способ очистить воздух, используя только имеющееся на борту оборудование. Экстремальные условия привели их к совершенно новаторскому решению: они нашли хитроумный способ использования квадратных воздухоочистителей, расположенных в командном отсеке, в  круглых приемниках лунного модуля. Кто сказал, что квадрат не войдет в круг? Бунтари минуют ограничения и  выходят на  свободу. А самое главное препятствие представляет собой человеческая натура, которой свойственно стремление к статус-кво, ослепление собственным эго. Бунтари сознают эти ограничения и борются с ними. Исследования свидетельствуют: когда мы сталкиваемся с препятствиями, мы жертвуем свою умственную энергию на то, чтобы действовать более изобретательно и  упорно, превосходить ожидания. В  1960  году доктор Сьюз заключил пари с Беннеттом Серфом, соучредителем Random House, что сможет написать целую книгу, используя всего 50 разных слов. Хотя это было сложно, их пари завершилось появлением детской книги-бестселлера доктора Сьюза Green Eggs and Ham («Зеленые яйца и ветчина») — любимого в моей семье (а может, и в вашей) произведения. Значит, ограничения могут открыть наше сознание и  скорее подстегнуть креативность, чем сдерживать ее. Шедевры поэзии обусловлены законами стиха и  ритма. Шедевры живописи эпохи Возрождения писались на заказ, и в них художник обязательно соблюдал требования в отношении изображаемого предмета, материалов, цвета и размера. В нашей ежедневной работе существует множество ограничивающих факторов — от маленьких бюджетов и сжатых

252

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

сроков до требований стандартов. Если вы просите команду разработать и создать продукт, то получите горстку хороших идей. Но если вы попросите ту  же команду разработать и  создать тот  же продукт с  малым бюджетом, то наверняка увидите более креативные результаты. Исследование, изучающее то, как люди разрабатывают и  создают новые продукты, готовят еду и  даже ремонтируют сломанные игрушки, показало, что ограниченность бюджета повышает изобретательность и  приводит к  лучшим решениям. В  то время как все мы нуждаемся в ресурсах при выполнении работы, дефицит иногда может стимулировать новаторство.

7. РУКОВОДИТЬ ИЗ ОКОПОВ Французский пират XVI века Франсуа Леклерк был невероятно удачлив — настолько, что недавно отхватил тринадцатое место в списке Forbes самых богатых пиратов. (Да, Forbes составил такой список.) Легенда гласит, что Леклерк всегда возглавлял атаки пиратов и часто первым поднимался на борт вражеского корабля. Отвага стоила ему ноги, и с тех пор его стали называть Jambe de Bois («деревянная нога»). Этот флибустьер продолжал возглавлять флот из десяти судов и трехсот с лишним человек. Почему столько пиратов было готово идти за Леклерком в бой даже после того, как он потерял ногу? Потому что он сражался рядом с ними. В телешоу «Босс под прикрытием» руководители тайно идут работать рядовыми сотрудниками в те компании, которыми они руководят. И почти всегда их ждут неприятные сюрпризы. В  одной серии генеральный директор Frontier Airlines Брайан Бедфорд обнаружил множество недостатков в  работе своей авиакомпании, когда нанялся туда в  качестве служащего. Он  прошел почти все участки работы. Сначала был в бригаде, которой отводили всего семь минут на  уборку самолета между рейсами. Затем переключился

8 . К А К С ТАТ Ь Н АЧ А Л Ь Н И КО М - Б У Н ТА Р Е М

253

на  регистрацию пассажиров на  рейс. Потом стал одним из грузчиков, которые загружают и разгружают самолеты вручную при почти сорокаградусной жаре. Находясь бок о  бок «в окопе» рядом с  собственными подчиненными, директора видят проблемы своего бизнеса и ощущают их на себе. Также они начинают лучше понимать, что означает работа в их организации для сотрудников. Бунтари всегда стремятся туда, где идет сражение, и хотят быть именно там — а не в высокой башне или уединенном кабинете. Бунтарь знает, что лучший способ руководить — быть в гуще событий. Руководители-бунтари — это товарищи, друзья и коллеги-энтузиасты. Наполеон не стал бы проводить все свое время в императорских покоях. Шеф-повар Боттура часто подметает территорию возле ресторана, разгружает фургоны, доставляющие продукты, и моет кухню. Как я узнала от офицеров спецназа ВМС, посещавших мои курсы в  Школе управления имени Джона Ф. Кеннеди*, в командах «морских котиков» эти принципы культивируются с  первого дня подготовки. Морских офицеров учат подавать подчиненным личный пример во всем, что они делают. Во время забегов или заплывов они всегда в группе рядовых. В исследовании, которое я проводила с 700 участниками, я обнаружила, что самые уважаемые лидеры — те, которые не  боятся тяжелой работы. Когда я  просила работников рассказать о руководителях, которых они не уважают, те сразу вспомнили руководителей, не принимающих живого участия в процессе работы. Когда организация горизонтальная, это не всегда хорошо для ее руководителя. Наше исследование показало, что чем больше контроля имеет один член группы, тем хуже в целом справляется команда. Говоря об Osteria * Один из факультетов Гарвардского университета, готовящий специалистов в  области государственного управления, экономического развития и  политологии. (Википедия.)

254

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

Francescana, Боттура чаще использует местоимение «мы», а  не «я». А  еще он ест вместе с  персоналом, днем играет с сотрудниками в футбол и, если он в отъезде, постоянно узнает у команды, как дела. Когда шеф уезжает из Модены, команде его не хватает, но ее члены не опускают руки из-за того, что один из них отсутствует.

8. ЦЕНИТЬ СЧАСТЛИВЫЕ СЛУЧАИ После Второй мировой войны много ветеранов было зачислено в Массачусетский технологический институт. Чтобы разместить этих новых жителей вместе с  семьями, вуз построил Westgate West — лабиринт из сотни малоэтажных семейных домов на  дальней западной окраине кампуса. Два психолога хотели узнать больше о социальных связях в  этом поселке и  попросили жителей назвать трех своих самых близких друзей. Люди, чаще всего упоминавшиеся как лучшие друзья, обычно жили на втором этаже, как раз под ними. 42% сказали, что один из лучших друзей — их ближайший сосед. Друзья  — это люди, с  которыми ты пересекаешься. Когда в 1980-х годах Стиву Джобсу нужно было новое здание для Pixar, он купил ветхий консервный завод Del Monte. Сначала Джобс вынашивал план создать отдельные пространства для каждого отдела (аниматоров, программистов и  т.  п.), но  вместо этого он сформировал на  старом заводе единое большое пространство с атриумом в центре. В атриуме он разместил почтовые ящики для сотрудников, а  еще кафе, сувенирный магазин и  кинозалы. (Он даже намеревался разместить здесь единственное в здании место с туалетами, но передумал.) Джобс считал, что разделение на группы, каждая из которых имеет собственную уникальную культуру и  подход к  решению проблем, затрудняет обмен идеями.

8 . К А К С ТАТ Ь Н АЧ А Л Ь Н И КО М - Б У Н ТА Р Е М

255

Такое плодотворное общение случается не  только за счет особого дизайна рабочих пространств, но  и  за счет создания особых команд. Су-шефы Боттуры  — Давид ди Фабио и Кондо Такахико. Они отличаются не только своими национальностями (один — итальянец, другой — японец), но и способностями: первый предпочитает импровизацию, а  второй обожает точность. Боттура считает, что такие «противоречия» делают его кухню более новаторской. Лидеры слишком часто считают, что успех зависит от иерархической власти и контроля. А бунтари знают цену счастливому случаю. Они верят в рабочую среду и свою команду. Бунтарь понимает, что ошибка может дать ключ к открытию. Однажды в Osteria Francescana Такахико уронил лимонный торт… и Боттура превратил его в знаменитый теперь десерт «Ой! Я уронил лимонный торт». История создания этого блюда описана в его книге, которую мне посчастливилось найти однажды в книжном магазине Массачусетса. Это в итоге привело меня в Модену: мне хотелось своими глазами увидеть, как блюда Боттуры, у  каждого из которых была своя история создания, отправлялись из кухни к  голодным посетителям. А  те с  нетерпением ждали их и готовы были изумляться.

ФИНАЛ RISOT TO CACIO E PEPE Всегда нужно держать дверь открытой для неожиданностей. М А С С И М О Б О Т Т У РА , В Л А Д Е Л Е Ц И   Ш Е Ф - П О В А Р Р Е С Т О РА Н А O S T E R I A F R A N C E S C A N A

20 мая 2012 года, в начале пятого вечера, земля задрожала. Звук бьющегося стекла заполнил пространство. Окна припаркованных машин провалились внутрь салонов. Стены церквей, школ и жилых домов стали разваливаться, сверху сыпались кирпичи. Электричество отключилось, и  целые города погрузились в темноту. Мобильные телефоны не работали. Землетрясение магнитудой шесть баллов произошло в провинции Эмилия-Романья в Северной Италии, затронув исторические города Болонью, Феррару и  Модену. На рассвете продолжались повторные толчки, но масштабы ущерба уже были очевидны. По многим жилым домам сверху донизу прошли большие трещины. Улицы были завалены фрагментами памятников архитектуры. В одном из городов, затронутых землетрясением, раскололась надвое башня с часами, возраст которой составлял несколько сотен лет. Одна ее половина развалилась на  части, а  другая кое-как держалась. В другом месте зубчатая стена и башни грандиозного замка XIV века превратились в пыль. Многие дома остались без воды. Еще в  одном городе оказалась сильно повреждена ратуша, а здания средней школы разрушились.

258

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

По соседству с  ними обвалилась крыша часовни, оставив под открытым небом изваяния ангелов и святых. Эмилия-Романья расположена наверху «итальянского сапога», она протянулась от берега Адриатического моря до области Лигурия на западном побережье. На юге провинции можно увидеть увенчанные средневековыми замками холмы и зеленые поля, полюбоваться потрясающими видами лесистых апеннинских вершин, усеянных малонаселенными деревнями. Север провинции совершенно другой, он плоский, как бильярдный стол: пейзаж в основном состоит из плодородных сельхозугодий в долине реки По. ЭмилияРоманья считается гастрономическим центром Италии. Бальзамический уксус Модены, пармская ветчина и  сыр пармезан, рагу болоньезе, лазанья и мортаделла — визитные карточки Италии. Эта область также невероятно богата архитектурным и художественным наследием: романские церкви, христианские мозаики и потрясающие ренессансные дворцы, которые были построены сотни лет назад. Тогда область напоминала лоскутное одеяло, состоящее из городов-государств, каждым из них правила независимая местная династия, обладавшая огромной властью. Всему этому художественному и историческому богатству землетрясение нанесло громадный ущерб. Днем случилось еще несколько толчков. Опасаясь оставаться в расшатанных и поврежденных домах, сотни людей провели ночь в машинах, другие нашли убежище в палатках. Девять дней спустя, когда худшее, как казалось, было позади, землетрясение магнитудой 5,8 балла снова потрясло область. Оно валило здания, поврежденные предыдущими толчками. Многие люди погибли. Бесчисленное количество домов сровняло с землей. Ущерб от землетрясения оценили более чем в $15 млрд. Эти землетрясения угрожали и целой отрасли — производству пармезана. Первыми пармиджано реджано стали

ФИНАЛ

259

делать в долине реки По монахи-цистерианцы. Огромные сырные головы хорошо хранились и кормили пилигримов в их долгих путешествиях. Сегодня настоящий пармиджано реджано может быть произведен только в нескольких провинциях Эмилии-Романьи. Этот сыр должен изготовляться особым способом, где имеет значение любая деталь — включая корма для коров, дающих молоко. Степень готовности созревшего пармезана эксперты проверяют, постукивая по кругу сыра небольшим молотком, изготовленным специально для этой процедуры. Пармиджано реджано стоит около $15 за фунт (450 г) в  Италии и  еще больше  — за границей и является одним из наиболее дорогих итальянских сыров. Пармезан  — основа экономики Эмилии-Романьи. Ежегодно здесь производят более трех миллионов голов пармиджано реджано и  получают около $2,3 млрд от его продажи. Многие итальянские банки до сих пор принимают уплату процентов по кредитам от сыроварен, производящих пармезан. Сыр зреет в  хранилищах, где установлен контроль влажности, а  землетрясение сильно повредило эти помещения. Сотни больших голов сыра  — каждая размером с колесо грузовика — попадали с полок высотой 23 фута. Они грохались на  пол, словно книги в  разбомбленной библиотеке. Всего на  37 сыроварнях было повреждено около 400 000 голов пармиджано реджано. Продавать этот сыр уже было нельзя, и предприятия рисковали потерять сотни миллионов. Производители сыра начали беспокоиться, что им придется закрыть предприятия, которыми их семьи управляли в течение многих поколений. Девять дней землетрясения поставили под удар целую отрасль. У Массимо Боттуры всегда было особое отношение к пармезану. Когда он был маленьким, отец приносил домой сыр, и вся семья ела его большими кусками, как закуску, или натирала в соус

260

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

для пасты и  тортеллини. Пока мать и  бабушка готовили, Боттура таскал со стола кусочки пармезана. Вкус его был сильным и сложным. Даже сегодня Боттура считает ломтик пармиджано вместе с  каким-нибудь фруктом идеальной закуской. Узнав об ущербе, которое землетрясение нанесло производству его любимого пармиджано реджано, Боттура задумался: чем он может помочь? И  остановился на  том, что у него получается лучше всего: на создании новых рецептов. Он хотел изобрести рецепт блюда изысканного, но достаточно простого, чтобы его мог приготовить кто угодно. Если пармезан будет основой этого блюда, рассуждал повар, то люди, интересующиеся кулинарией, станут покупать сыр, поврежденный в результате землетрясения. Затем Боттура стал экспериментировать. Он  брал за основу традиционные блюда, приготовленные всего из нескольких ингредиентов, типичных для определенного региона. Например, классическая римская паста под названием Cacio e pepe (с сырным соусом и  черным перцем). Ее  можно приготовить за несколько минут из четырех самых обычных продуктов: соли, пасты, черного перца и сыра pecorino romano, который очень часто используется в итальянской кухне. Пекорино — сыр из овечьего молока с  острым вкусом  — делали в  южноитальянской области Кампании с древних времен. Cacio — это название pecorino romano на римском диалекте. Боттура увидел параллель в том, что пекорино значил для Кампании то же, что пармезан для Эмилии-Романьи. Шеф решил придать традиционному рецепту индивидуальный оттенок. Вместо обычного пекорино он использует пармезан, а вместо пасты — рис, еще один продукт, на производство которого сильно повлияло землетрясение. Он назвал это блюдо Risotto Cacio e Pepe. Хотя по традиционному рецепту Сacio e pepe делают только из четырех ингредиентов, особый способ приготов-

ФИНАЛ

261

ления превращает это блюдо в  изящный завиток лапши, от вкуса которого нёбо готово петь арии из итальянских опер. Это блюдо Боттура решил преобразовать в ризотто с пармезановой водой (вместо обычного бульона). Он натер пармезан, замочил его в кастрюле с водой, довел до кипения, выключил огонь и  перемешивал массу, пока она не  стала кремообразной. Потом Боттура поместил ее в холодильник на ночь. К утру масса разделилась на молочную сыворотку, густой бульон и крем из пармезана. Повар подсушил немного риса на  сковороде и  постепенно добавлял пармезановый бульон, пока рис не сварился. Боттура увенчал блюдо кремом из пармезана. Как он сказал, этот рецепт «позаимствовал традиционный рецепт римских спагетти... и превратил их в символ надежды и возрождения Эмилии». Но изобретение нового рецепта не  решило проблему поврежденных голов пармезана. Их было так много, что ситуацию могла спасти только их быстрая продажа. Боттура и консорциум производителей пармиджано реджано решили провести однодневный флешмоб, в рамках которого люди по всему миру одновременно готовили бы Risotto Cacio e Pepe. Параллельно планировалось вести сбор средств онлайн. Флешмоб было решено провести 27 октября 2012 года. Мероприятие стартовало в  восемь вечера: основное фуд-шоу проводилось на Salone del Gusto — гастрономической выставке, которая проводится в Турине дважды в год, — и  транслировалось с  помощью интернета по всему миру. Около четверти миллиона человек в тот вечер поужинали «вместе». Некоторые из них собрались с друзьями и родными дома, чтобы приготовить и съесть блюдо Боттуры. Другие ели его в ресторане. А некоторые изобрели собственные блюда с  пармезаном. Это событие привлекло внимание людей, живущих не только в Италии, но и за ее границами. Зрители от Нью-Йорка до Токио были готовы спасти итальянские кулинарные сокровища. В итоге все 400 000 поврежденных

262

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

голов пармиджано реджано были проданы. Ни один человек, занятый в  сырном производстве, не  потерял работу. Ни один сыродел не закрыл свое дело. Так рецепт Боттуры спас отрасль. Когда Боттура находится в Модене, он работает в ресторане, ходит на местные рынки  и  ездит на  фермы, чтобы проведать своих поставщиков. Одетый в поварской белый халат, он готовит блюда, выкладывает их на  тарелки, пробует все, что отправляется из кухни в зал, болтает с сотрудниками и работает со своей командой над новыми рецептами. Через несколько дней он может оказаться в  Токио, Мельбурне, Нью-Йорке, Рио-де-Жанейро и Лондоне, но после каждой поездки возвращается готовить в Osteria Francescana. В год, когда случилось землетрясение, этот ресторан завоевал третью звезду Мишлен, так что для Боттуры это было особенно оживленное время: поток посетителей, приглашения прочитать лекции, интервью прессе. Но было повреждено так много голов драгоценного пармезана, что знаменитый повар нашел время помочь итальянским сыроварам. В 2015 году список дел, которыми занимался Боттура, пополнился инициативой Refettorio — движение по использованию остатков продуктов, чтобы кормить людей, которые не  могут позволить себе хорошую еду. Первое мероприятие Refettorio с  его участием состоялось в  Милане, потом они проходили в  Бразилии, Испании, Нью-Йорке и других частях света, куда Боттура нашел время приехать. Каждый раз на Refettorio он готовил из продуктов, оставшихся от больших кулинарных мероприятий, и  передавал эти блюда местным детским домам и приютам для бездомных. У Боттуры всегда получается найти время для большего: для того, чтобы почувствовать вкус жизни и использовать по максимуму все возможности. В тот вечер, когда я рабо-

ФИНАЛ

263

тала в его ресторане, тот, как всегда, заполнился гостями, которые заранее забронировали столики. Мы больше никого не ждали, поэтому очень удивились, когда услышали дверной звонок. Оказывается, он звонил уже около 45 минут, а мы были заняты гостями. Беппе пошел посмотреть, кто там. Когда он открыл дверь, в помещение ворвался рокот мотоцикла Ducati. Мотоциклист с  мальчиком лет десяти за спиной спросил: «Есть стол на двоих?» — и снова завел двигатель. А  потом рассмеялся: это был Боттура  — он проводил время с  ребенком, который попросил устроить ему встречу со знаменитым поваром через фонд «Загадай желание»*. Обычно мы думаем, что чем больше нам приходится делать, тем меньше времени и сил у нас остается для других задач. Это простое логическое заключение, и трудно представить себе, что жизнь может строиться немного иначе. Но выясняется, что логика в данном случае не работает. Даже когда мы полностью поглощены своей работой и жизнью, у нас на самом деле остаются силы для большего. Боттура, который перед тем, как открыть ресторан на  обед, часто играет со своими сотрудниками в  футбол, давно овладел этим секретом. Вот он: то, что кажется нам дополнительной нагрузкой, — например, помощь кому-то в момент, когда на подобные вещи нет времени, — это путь к более активной жизни. Чем больше мы делаем — тем больше получаем. Психологи приближаются к  разгадке этого парадокса. Кэсси Могильнер из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе и ее коллеги доказали: когда мы посвящаем свое время другим людям, то действительно чувствуем себя менее ограниченными во времени. Отдавая время людям, * Make-A-Wish Foundation — международный благотворительный фонд, помогающий исполнять желания смертельно больным детям. Фонд был основан в 1980 году и за это время исполнил желания более 240 000 детей. В работе фонду помогают более 30 000 волонтеров. (Википедия.)

264

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

мы ощущаем себя причастными и получаем важный опыт. Но, кроме того, как показывает исследование Могильнер, мы чувствуем себя также более одаренными, уверенными и полезными. Мы чувствуем, что чего-то достигли, а в будущем достигнем еще большего. Я  наблюдала этот эффект во время своего исследования. Набрав участников для работы над сбором данных, я специально дала некоторым из них больше работы, чем остальным, на тот же отрезок времени. Я сказала, что этим они помогут исследовательскому проекту. Так вот, загруженные участники, объективно более занятые, чувствовали себя менее ограниченными во времени и охотно брали на себя больше работы. Возможно, это объясняет волшебное качество, обнаруженное мной у  Боттуры и  других замечательных людей, с которыми я познакомилась во время исследования, проведенного для этой книги. В их самоотдаче, в полной поглощенности жизнью и заключается рецепт успеха, который, кажется, восстает против самого времени.

ЭПИЛОГ КАК ДЕЙСТВУЕТ БУНТАРЬ Для начала перестаньте говорить и начните действовать. УО Л Т Д И С Н Е Й

В один прекрасный день в конце 1970-х годов подросток Массимо Боттура сидел на пассажирском сиденье отцовской Alfa Romeo синего цвета. Его старший брат в  это время заправлял машину. Пока Массимо ждал, он решил посмотреть маленькую красную книжку, которую его отец держал в машине, — потрепанное издание «Гида Мишлен». Спустя десять с половиной лет, в 1986 году, Боттура на повышенных тонах разговаривал с отцом, недовольным тем, что его сын решил бросить юридический вуз и стал поваром. Он напомнил отцу о книге, когда-то найденной в его машине: «Вот увидишь, пап, когда-нибудь я тоже получу звезду Мишлен!» Боттуре нелегко было сделать первый шаг. Он привык слушаться отца, а тот не желал, чтобы сын работал поваром. Он  не  имел необходимых опыта, навыков и  связей. Но у него была идея и большое стремление ее воплотить. Еще в молодости, когда консервативные итальянцы критиковали его кулинарные идеи, он отказался сдаваться. Действуя согласно своему непокорному таланту, вы можете обнаружить, что самое трудное — это начать. За помощью загляните на www.rebeltalents.org: здесь вы найдете ссылки на ресурсы и советы, которые правильно вас сориентируют.

266

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

КАКОЙ ВЫ БУНТАРЬ? За годы, посвященные изучению бунтарей, я  поняла, что они ведут себя по-разному и каждому нужна собственная «программа» для того, чтобы развить свои таланты. Понять, что такое ваш коэффициент бунтарства,  — это важный шаг. На сайте www.rebeltalents.org вы найдете бесплатную помощь для определения того, какие бунтарские качества вам подходят и  в  каком направлении вам лучше расти. Вы бунтарь, напоминающий обаятельного босса, который идет по ложному пути? Или вы босс, склонный бесконечно выяснять, что нового в проекте, который вы уже завершили? Быть бунтарем неудобно. Но, узнав свой бунтарский статус, вы легче свыкнетесь с этим неудобством. Трудно проявлять свое бунтарство постоянно. Все-таки быть бунтарем  — значит бороться против нормальных человеческих качеств. Но это может быть невероятно волнующим и радостным процессом: даже небольшие изменения в  вашем подходе к  работе и  жизни могут дать мощные результаты. Вы найдете конкретные советы, основанные на привычках и стратегиях, которые постоянно используют бунтари. А также истории о том, как эта методика может оправдать себя.

КАК БУНТАРИ УЧАТСЯ Бунтари ценят возможность учиться и  быть скромными. Как сказал мне Боттура при нашем знакомстве: «В момент, когда вы сочтете, что все знаете, вы перестаете развиваться. Будьте внимательнее и задавайте вопросы». Чтобы помочь вам постоянно учиться, www.rebeltalents.org также приводит истории других бунтарей, которые, я надеюсь, вдохновят и чему-то научат вас. Вы также найдете ссылки на исследование жизни талантливых бунтарей, которое, как и меню Боттуры, все время дорабатывается.

ЭП ИЛ ОГ

267

ПУТЬ ВПЕРЕД К счастью, отец Боттуры жил достаточно долго, чтобы увидеть, как в  2001  году его сын получил свою первую звезду Мишлен. И это было лишь началом удивительного пути. В  декабре 2001 года, примерно через месяц после получения награды, шеф подарил на Рождество работникам Osteria Francescana по памятной футболке. На них были изображены дата получения первой звезды Мишлен, сама звезда и фраза: «Ma dove vuole arrivare questa pasta e fagioli?» («Куда хотят пойти эти паста с  фасолью?») Они далеко ушли. Боттура фактически достиг гораздо больше того, что пообещал когда-то отцу. Он достал до звезд и в итоге получил три из них от Мишлен. И Боттура, и другие бунтари, с которыми вы познакомились в этой книге, строят свою работу и жизнь нестандартно: они нарушают правила и  вносят положительные изменения в  процесс. Они улыбаются жизни, чувствуют себя прекрасно и  считают, что лучшее время для того, чтобы начать действовать, — прямо сейчас.

БЛАГОДАРНОСТИ Великие дела — это маленькие дела, слитые воедино. ВИНСЕНТ ВАН ГОГ

В феврале 2016 года Harvard Business Review* связался со мной, чтобы узнать, не хочу ли я принять участие в исследовании, посвященном тому, как может выглядеть цифровая «публикация будущего». «Конечно, хочу!»  — ответила я. Это было чудесное время: мы изучали фильмы, разбирали конкретные случаи и  даже провели прямую трансляцию из Сан-Франциско  — и  все полученные нами результаты свидетельствовали о том, что бунтарство бывает положительным и продуктивным. Восторженный отклик, который мы получили по результатам исследования, пробудил во мне желание написать книгу, которую вы сейчас держите в руках. В Harvard Business Review я  тесно работала со старшим редактором Стивом Прокешем. Он буквально за руку провел меня через весь издательский процесс, задавал глубокие вопросы, давал честную оценку моей работе. Его продуманная редактура и  меткие фразы делали все, что я  писала, более убедительным. Я  так благодарна ему за эту помощь! Благодарю и других сотрудников Harvard * Ежемесячный научно-популярный журнал, посвященный различным вопросам управления бизнесом. Издается с  1922  года Гарвардской школой бизнеса. С 2004 года выходит также на русском языке. (Википедия.)

270

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

Business Review  — Скотта Беринато, Эми Микер, Сару Клифф, Эми Берштейн, Гретхен Гэветт, Тину Зильберман, Карен Плеер, Кэйт Адамс, Эми Пофтак и ответственного редактора Эди Игнатуса. Их творческие идеи, моральная поддержка и готовность попробовать что-то новое наполняли меня невероятной силой. Я хочу выразить мою признательность всему коллективу Harvard Business Review. Когда я  только написала «Сделай это неправильно», все идеи, представленные в книге, были выражены четко и ясно. Точнее, мне так казалось. Но перед тем как сдать рукопись в издательство, я показала ее журналисту Гарету Куку. В итоге я переписала каждую главу, следуя его полезным замечаниям и  рекомендациям. Мы с  Гаретом бились над каждым поворотом мысли в этой книге, и я благодарна ему за терпение, высокие требования и  редкую способность, которой он обладает,  — улучшать идеи. Я  думала, что встретила хорошего «книжного доктора», но  в  итоге работала с поразительно любознательным и проницательным «идейным наставником», заботившимся о проекте не меньше меня. Спасибо тебе, Гарет, за то, что увидел потенциал моих идей. За то, что (так!) подталкивал меня к их улучшению и поддерживал меня на этом пути, несмотря на весь авантюризм моего проекта. Также я  очень благодарна моему агенту Максу Брокману. Он увидел потенциал в этом проекте на том этапе, когда тот был еще замыслом. Макс дал мне ценный совет, когда я  выбирала хорошего издателя. Мне с Максом было очень приятно работать — даже когда мои решения стали для него мучением. Мой блестящий редактор Джессика Синдлер на Дей-стрит прочла множество черновиков этой книги и всегда находила способы сделать ее сильнее своими продуманными замечаниями и бережными исправлениями. Неравнодушие Джессики к этой книге мотивировало меня в процессе подготовки. Как хорошо, что мне посчастливилось найти этого редактора!

БЛАГОДАРНОСТИ

271

Я чувствую себя в огромном долгу перед моим другом, писателем и  редактором Кэти Шонк. Она по много раз прочитывала каждую главу и  предлагала правки, которые сделали мою работу гораздо понятнее и убедительнее. Ее мудрые советы по ходу дела были бесценны. Ее готовность оказывать такую большую помощь говорит о добром отношении, которое я  заслужила за долгие годы нашего знакомства. Исследования и истории, о которых рассказано в книге, основаны на долгих часах, проведенных за чтением документов и книг, на сотнях опросов, на тысячах разговоров с  коллегами, руководителями и  друзьями. Я  совершила бесчисленное количество перелетов, посетила десятки организаций по всему миру. Во время исследований, упомянутых в этой книге, мне посчастливилось сотрудничать со многими выдающимися учеными. Это Линда Арготе, Дэн Ариэли, Эмма Эвелинг, Сильвия Белецца, Итан Бернштейн, Элисон Вуд Брукс, Дэниел Кэйбл, Тициана Касьяро, Тиффани Чанг, Джада ди Стефано, Молли Фрин, Адам Галински, Эвелин Госнелл, Адам Грант, Пол Грин, Брайан Холл, Карен Хуан, Лора Хуан, Дивас КС, Энат Кейнан, Тами Ким, Эта Джейми, Ли Цзян, Мэриам Кучаки, Рик Ларрик, Джулия Ли, Джошуа Марголис, Джулия Минсон, Элла Мирон-Спектор, Билл Макэвели, Майк Нортон, Гари Пизано, Джейн Райзен, Овал Сезер, Джулиана Шредер, Морис Швейцер, Морган Шилдс, Сара Сингер, Бред Стаатс, Джулиана Стоун, Тор Сундт, Ли Тост, Майк Йоманс, Кэтлин Вос, Кэмерон Райт, Эвелин Чжан и Тинг Чжан. Исследования, которые принесли мне так много радости, проводились благодаря им и  их преданности науке, их предельно честным замечаниям, их, кажется, бездонному источнику творческих идей. За вопросы о бунтарях, которые пришли в голову не мне, и за восхитительное окружение на работе я крайне признательна своим коллегам из отделения Гарвардской школы

272

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

бизнеса «Переговоры, организации и  рынки». Это Макс Базерман, Джон Бишерс, Элисон Вуд Брукс, Кэтрин Кофман, Бен Эдельман, Кристин Эксли, Джерри Грин, Брайан Холл, Лесли Джон, Дженн Логг, Майк Лука, Дипак Малотра, Кэтлин Магкин, Кевин Мохан, Мэттью Рэбин, Джошуа Шварцштейн, Джим Сибениус, Гуан Субраманьян, Энди Васинчук и Эшли Уильянс. Мне так повезло, что мой кабинет находится на  одном этаже с  их кабинетами и  что я  могу у них учиться! На написание этой книги меня вдохновили многие бунтари, которых я встречала в жизни. Особенно я благодарна шеф-повару Массимо Боттуре, его жене Лоре Джилмор, а  также Джузеппе Пальмьери, Алессандро Лагане, Энрико Виньоли и  остальным замечательно талантливым и  радостным сотрудникам Osteria Francescana. Я  благодарна Эду Кэтмеллу из Pixar за то, что он провел большую часть своего дня рождения за беседой со мной. Его острый интеллект, эрудиция и поразительная деликатность сделали нашу беседу поистине увлекательной. Я также благодарна Капитану Салли, Скотту Куку, Грегу Дайку, Дагу Конанту, Рейчел Чон, Питу Доктеру, Эндрю Гордону, Дэну Скэнлону, Джонасу Ривере, Джейми Вульф, Патриции Фили-Крашел, Лейле Джане, Меллоди Хобсон, Эндрю Робертсу, Питтеру Лисону, Риккардо Дельяни и всем другим замечательным людям, великодушно уделившим мне время для интервью на рабочем месте. Их обширные знания, новаторские идеи и  отношение к  жизни произвели на  меня неизгладимое впечатление. Я обращалась за помощью к бунтарям и благодарю Джанни Лоренцони, Салли Эшвота, Гарета Джонса, Бруно Ламборгини, Ави Свердлова, Энтони Аккардо, Майка Уилера, Тэйлора Луцака, Сару Грин Кармайкл и Кэтлин Макгин. Еще хочу поблагодарить за огромную помощь научных сотрудников и людей, проверявших информацию и работав-

БЛАГОДАРНОСТИ

273

ших в сжатые сроки и на большом подъеме: Сюзан Чемберлен, Риада Кустовича, Ивана Дзинтарса, Аннишу Симпсон, Кэма Хэя и Леул Текле. Тщательная работа Джеффа Страбоне над примечаниями сводила его с ума, но я признательна ему за бдительность и дотошность. Сотрудники Библиотеки Бейкера Гарвардской школы бизнеса* Алекс Каракуззо, Джеффри Кронин, Барбара Эсти и Рис Севи совершили чудо, отыскав информацию обо всем, о чем я просила, — будь то история нью-йоркского театра «Ипподром» или техника разрезания алмазов, применявшаяся в  разные века. Спасибо за вашу отзывчивость в ответ на десятки моих запросов, половина из которых сопровождались отметкой «последний запрос» в теме электронного письма. В рабочем порядке мне очень помогала специалист по поддержке моего факультета Мег Кинг, которая не только терпеливо читала черновики этой книги, но также имела дело с самыми разными срочными просьбами и была весьма добра. Без поддержки Мег моя жизнь на работе была бы совершенным хаосом. Я дорабатывала многие идеи этой книги в аудиториях, во время семинаров по программе MBA и  хочу сказать спасибо обучавшимся там руководителям за информативные замечания и комментарии, которые меняли мое мнение по мере того, как я все больше узнавала о талантливых бунтарях. За возможность работать с  руководителями в  ходе программы обучения руководителей Гарвардской школы бизнеса я в большом долгу перед Дэвидом Эйджером, Кэти Котинс, Джимом Доудом, Пэм Хэллагэн, Деборой Хупер, Эни Карайан, Бет Ньюштадт, Карой Тишлер и  многими коллегами по школе, которые удостоили меня чести и поделились своими идеями. * Библиотека Бейкера / Центр Блумберга  — это комплекс зданий Гарвардской школы бизнеса в  кампусе Гарвардского университета в  Кембридже, штат Массачусетс, США. Он  включает Библиотеку Бейкера, построенную в 1927 году, и Центр Блумберга, построенный в 2005 году. (Википедия.)

274

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

За критикой я  обращалась к  Джудит Сааб, Кармен Рейнольд и  Гари Пизано. Они щедро уделяли мне время и  внимательно читали каждую страницу. Я  знаю, как вы цените свое время, и благодарна за то, что вы посвятили его поискам способов улучшить мою рукопись. Также спасибо Элизабет Суини, прочитавшей так много вариантов введения в книгу, что я даже потеряла им счет. Причем каждый раз у нее возникала идея, как еще его можно улучшить. В HarperCollins* я бы хотела поблагодарить Линн Грэйди, Бена Стейнберга, Кендру Ньютон и  Хейди Ритчер за их инновационный план доведения секретов непокорного таланта до широкой публики. Я также обязана своему руководителю исследований Гарвардской школы бизнеса Терезе Амабайл, директору по науке школы Яну Ривкину и декану Нитину Нории за то, что они были верными сторонниками моей работы. Этой книги не  было  бы без их поддержки моего исследования в  течение этих лет. Каждый раз они требовали, чтобы я  метила выше. Особая благодарность Стиву О’Донеллу, который любезно следил за моими расходами. Стив, я обещаю не быть транжирой в этом году! Писать книгу, имея троих детей младше пяти лет, было нелегко. Это было бы и вовсе невозможно, если бы не душевное равновесие и  понимание, что в  мое отсутствие дети остаются в  прекрасных руках. Хочу особо поблагодарить людей, заботившихся о моих малышах. Я благодарна Гленде и Мене Чавес за любовь, которую они проявляют к нашей семье, и  за ласку, принесенную ими в  наш дом. Спасибо Джейле Чавес, которая часто проводила с  нами дни вне * HarperCollins Publishers LLC  — одна из крупнейших издательских компаний в  мире, входит в  «Большую пятерку» английских издательств наряду с Hachette, Holtzbrinck/Macmillan, Penguin Random House и Simon & Schuster. Штаб-квартира компании находится в Нью-Йорке. Является дочерним предприятием News Corp. (Википедия.)

БЛАГОДАРНОСТИ

275

школы и  веселила моих малышей: Джейла была для них прекрасным примером. Я глубоко благодарна своей маме. Она готова была множество раз перелететь через океан, чтобы помочь мне в работе. Я бы не смогла написать эту книгу без ее великодушной помощи. Спасибо моему брату Давиду, сестре Элизе и отцу не только за то, что позволили мне надолго «забирать» у них маму, но и за их понимание и поддержку работы, которую я делаю. Последнее, но  не  менее важное… Я  вечно благодарна моей замечательной второй половине — Грегу Бёрду. Работая над этой книгой, я нарушала многие правила: работала допоздна, обсуждала с ним идеи для исследований. Грег, ты не просто хороший друг. Спасибо тебе за такт и поддержку любого проекта, за который я берусь, и за твое великодушное участие в домашних делах. Ты — главная причина того, что я продолжаю улыбаться, даже ничего не написав. Мне так повезло, что я встретила тебя! И я всегда вспоминаю об этом, глядя на  трех прекрасных маленьких бунтарей, которых мы вместе произвели на свет. 3 января 2018 года Кембридж, Массачусетс

ПРИМЕЧАНИЯ Введение. Марш! Эпиграф: Jane Kramer (2013, November 4). “Post-Modena,” The New Yorker 89, no. 35 (November 4, 2014). Найдена на www.newyorker.com. История Osteria Francescana: интервью с Боттурой, 7 и 11 июня 2016 г., интервью с работниками «Остерии Франческаны» в  мае–июне 2016 г. Двухдневное посещение ресторана 26–27 июля 2016 г.

Наполеон и толстовка 19 глава 1, эпиграф: найден на AZ Quotes, http://www.azquotes. com/quote/1428582 (по состоянию на 29 ноября 2017 г.). 9 «с высоты этих пирамид на вас глядят 40 веков»: Дэвид Чандлер, «Военные кампании Наполеона». 24 «Наполеон. Жизнь»: там же; Andrew Roberts, Napoleon the Great (New York: Penguin, 2015); Andrew Roberts, Napoleon: A Life (New York: Penguin, 2015); Alan Forrest, Napoleon’s Men: The Soldiers of the Revolution and Empire (London: Hambledon and London, 2002); Stephanie Jones and Jonathan Gosling, Napoleonic Leadership: A Study in Power (Thousand Oaks, CA: SAGE Publications, 2015). Личные интервью с Эндрю Робертсом летом 2017 г. 23 А еще Наполеон воевал в  окопах: Ralph Jean-Paul, “Napoleon Bonaparte’s Guide to Leadership,” Potential2Sucess, http:// potential2success.com/napoleonbonaparteleadership.html (по состоянию на 17 ноября 2017 г.). 23 эту работу обычно выполнял капрал: Will Durant and Ariel Durant, The Age of Napoleon, vol. 11 The Story of Civilization (Ashland, OR: Blackstone Audio, 2015). 25 предметом нашего практического анализа: Francesca Gino, Bradley R. Staats, Brian J. Hall, and Tiffany Y. Chang, “The Morning

278

27

27

29

29 30

30

32

33

37

38 38

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

Star Company: Self-Management at Work,” Harvard Business School Case 914-013, September 2013 (исправлено в июне 2016 г.). правила, управляющие многими общественными отношениями: Marco F. H. Schmidt, Lucas P. Butler, Julia Heinz, and Michael Tomasello, “Young Children See a Single Action and Infer a Social Norm: Promiscuous Normativity in 3-Year-Olds,” Psychological Science 27, no. 10 (2016): 1360–1370. к колодкам или позорному столбу в центре города: Gary Ferraro and Susan Andreatta, Cultural Anthropology: An Applied Perspective (Belmont, CA: Wadsworth Publishing, 2011). из четырнадцатикаратного золота: Walter Lord, The Good Years: From 1900 to the First World War (New York: Harper and Brothers, 1960). более дешевых и функциональных аналогов: Торстейн Веблен, «Теория праздного класса». распространена и в животном мире: Gibert Roberts, “Competitive Altruism: From Reciprocity to the Handicap Principle,” Proceedings of the Royal Society B: Biological Sciences 265, no. 1394 (1998): 427–431. чтобы привлечь партнеров и повысить свой статус: Amotz Zahavi and Avishag Zahavi, The Handicap Principle: A Missing Piece of Darwin’s Puzzle (New York: Oxford University Press, 1997); Alan Grafen, “Biological Signals as Handicaps,” Journal of Theoretical Biology 144 (1990): 517–546. сказал в  интервью телеканалу Bloomberg TV: Doug Gross, “Zuckerberg’s Hoodie Rankles Wall Street,” CNN, 9 мая 2012 г., http://www.cnn.com/2012/05/09/tech/social-media/zuckerberghoodie-wall-street/index.html (по состоянию на 27 ноября 2017 г.). как показывает мое исследование: Silvia Bellezza, Francesca Gino, and Anat Keinan, “The Red Sneakers Effect: Inferring Status and Competence from Signals of Nonconformity,” Journal of Consumer Research 41, no. 1 (2014): 35–54. спеть перед всеми: Francesca Gino, “When Breaking Rules Pays Off: How Nonconforming Behaviors Increase Confidence and Engagement,” рабочий отчет, 2016 (имеется у автора). в течение нескольких недель вести себя в личной жизни неконформно: там же. эксперимента: там же.

П Р ИМЕЧАН ИЯ

279

40 И люди, чувствовавшие себя сильными: Gerben A. Van Kleef, Astrid C. Homan, Catrin Finkenauer, Seval Gündemir, and Eftychia Stamkou, “Breaking the Rules to Rise to Power: How Norm Violators Gain Power in the Eyes of Others,” Social Psychology and Personality Science 2, no. 5 (2011) 500–507. 40 что может подумать экспериментатор: Adam D. Galinsky, Deborah H. Gruenfeld, and Joe C. Magee, “From Power to Action,” Journal of Personality and Social Psychology 85, no. 3 (2003): 453–466. 40 игнорируем давление со стороны: Jacob B. Hirsh, Adam D. Galinsky, and Chen-Bo Zhong, “Drunk, Powerful, and in the Dark: How General Processes of Disinhibition Produce Both Prosocial and Antisocial Behavior,” Perspectives on Psychological Science 6, no. 5 (2011): 415–427. 40 социально более приемлемой эмоции: Sally D. Farley, “Attaining Status at the Expense of Likeability: Pilfering Power Through Conversational Interruption,” Journal of Nonverbal Behavior 32, no. 4 (2008): 241–260.

Собака по имени Хот 43 глава 2, эпиграф: Рэймонд Чандлер, «Долгое прощание». 47 должны поприветствовать семь замужних женщин: эти примеры также упоминаются в статье Ovul Sezer, Michael I. Norton, Francesca Gino, and Kathleen D. Vohs, “Family Rituals Improve the Holidays,” Journal of the Association for Consumer Research 1, no. 4 (2016): 509–526. 47 улучшают работу в группе: Tami Kim, Ovul Sezer, Juliana Schroeder, Jane Risen, Francesca Gino, and Mike Norton, “Group Rituals Increase Liking, Meaning, and Group Effort,” рабочий отчет, Open Science Framework (2017), https://osf.io/xcun3/ (по состоянию на 17 ноября 2017 г.). 49 повторяют даже их ошибки: Derek E. Lyons, Andrew G. Young, and Frank C. Keil, “The Hidden Structure of Overimitation,” PNAS 104, no. 50 (2007): 19751–19756. 50 добросовестнее дошкольников: Nicola McGuigan, Jenny Makinson, and Andrew Whiten, “From Over-Imitation to Super-Copying: Adults Imitate Causally Irrelevant Aspects of Tool Use with Higher Fidelity Than Young Children,” British Journal of Psychology 102, no. 1 (2011): 1–18.

280

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

51 складывала футболки: Francesca Gino, “Taking Organizational Processes for Granted: Why Inefficiencies Stick around in Organizations,” рабочий отчет, 2016 (имеется у автора). 52 придерживаться статус-кво: William Samuelson and Richard Zeckhauser, “Status Quo Bias in Decision Making,” Journal of Risk and Uncertainty 1 (1988): 7–59. 52 идея о потенциальной прибыли: Daniel Kahneman and Amos Tversky, “Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk,” Econometrica 47, no. 2 (1979): 263–291. 52 итальянская комедия дель арте: источники, использованные для истории об импровизации: Keith Johnstone, Impro: Improvisation and the Theatre (London: Routledge, 1987); С. Каплан, «Скрытые инструменты комедии»; Jeffrey Sweet, Something Wonderful Right Away: An Oral History of The Second City and The Compass Players (New York: Limelight Editions, 2004); Kelly Leonard and Tom Yorton, Yes, And: How Improvisation Reverses “No, But” Thinking and Improves Creativity and Collaboration — Lessons from The Second City (New York: Harper Business, 2015). 55 чтобы еще раз взглянуть на змей: Alfred Edmund Brehm, Brehm’s Life of Animals: A Complete Natural History for Popular Home Instruction and for the Use of Schools, trans. R. Schmidtlein (London: Forgotten Books, 2015 [1864]). 55 по отношению как к друзьям, так и к врагам из нашего окружения: Wojciech Pisula, Curiosity and Information Seeking in Animal and Human Behavior (Boca Raton, FL: Brown Walker Press, 2009). 55 с незнакомыми вещами: Adele Diamond, “Evidence of Robust Recognition Memory Early in Life Even When Assessed by Reaching Behavior,” Journal of Experimental Child Psychology 59, no. 3 (1995): 419–456; Jennifer S. Lipton and Elizabeth S. Spelke, “Origins of Number Sense: Large-Number Discrimination in Human Infants,” Psychological Science 14, no. 5 (2003): 396–401. 56 генов, связанных с поиском нового: а конкретнее, это ген DRD4, экзон 3, аллели 2R и  7R. Joel Lehman and Kenneth O. Stanley, “Abandoning Objectives: Evolution through the Search for Novelty Alone,” Evolutionary Computation 19, no. 2 (2011): 189–223. Также см.: Wojciech Pisula, Kris Turlejski, and Eric Phillip Charles, “Comparative Psychology as Unified Psychology: The Case of Curiosity and Other Novelty-Related Behavior,” Review of General Psychology 17, no. 2 (2013): 224–229.

П Р ИМЕЧАН ИЯ

281

56 на северо-востоке Теннесси и  юго-западе Вирджинии: Gary P. Pisano, Francesca Gino, and Bradley R. Staats, “Pal’s Sudden Service — Scaling an Organizational Model to Drive Growth,” Harvard Business School Case 916-052, May 2016 (исправлено в марте 2017 г.). 58 сотрудники Японского банка, обрабатывающие заявки на ипотеку: Bradley R. Staats and Francesca Gino, “Specialization and Variety in Repetitive Tasks: Evidence from a Japanese Bank,” Management Science 58, no. 6, (2012): 1141–1159. 58 тексты, содержавшие некую информацию: Brent A. Mattingly and Gary W. Lewandowski Jr., “The Power of One: Benefits of Individual Self-Expansion,” Journal of Positive Psychology 8, no. 1 (2013): 12–22. 59 способности к новым достижениям в будущем: Brent A. Mattingly and Gary W. Lewandowski Jr., “An Expanded Self Is a More Capable Self: The Association Between Self-Concept Size and Self-Efficacy,” Self and Identity 12, no. 6 (2013): 621–634. 59 этот поступок был анонимным: Timothy D. Wilson, David B. Centerbar, Deborah A. Kermer, and Daniel T. Gilbert, “The Pleasures of Uncertainty: Prolonging Positive Moods in Ways People Do Not Anticipate,” Journal of Personality and Social Psychology 88, no. 1 (2005): 5–21. 59 после просмотра фильма: там же. 59 катание на лыжах, походы или танцы: Charlotte Reissman, Arthur Aron, and Merlynn R. Bergen, “Shared Activities and Marital Satisfaction: Causal Direction and Self-Expansion versus Boredom,” Journal of Social and Personal Relationships 10 (1993): 243–254. 60 удовлетворенности в их отношениях становится больше: Kimberley Coulter and John M. Malouff, “Effects of an Intervention Designed to Enhance Romantic Relationship Excitement: A RandomizedControl Trial,” Couple and Family Psychology: Research and Practice 2, no. 1 (2013): 34–44. 60 девять лет спустя: Irene Tsapelas, Arthur Aron, and Terri Orbuch, “Marital Boredom Now Predicts Less Satisfaction 9 Years Later,” Psychological Science 20 (2009): 543–545. 61 они вместе занимались какими-то новыми делами: K. Daniel O’Leary, Bianca P. Acevedo, Arthur Aron, Leonie Huddy, and Debra Mashek, “Is Long-Term Love More Than a Rare Phenomenon? If So,

282

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

What Are Its Correlates?” Social Psychology and Personality Science 3, no. 2 (2012): 241–249. 61 наши отношения интересными: Arthur Aron, Christina Norman, Elaine Aron, Colin McKenna, and Richard Heyman, “Couples’ Shared Participation in Novel and Arousing Activities and Experienced Relationship Quality,” Journal of Personality and Social Psychology 78 (2000): 273–284. 64 мы себе приписываем: Brent A. Mattingly and Gary W. Lewandowski Jr., “Broadening Horizons: Self-Expansion in Relational and Nonrelational Contexts,” Social and Personality Psychology Compass  8 (2014): 30–40. См. также: Brent A. Mattingly and Gary W. Lewandowski Jr., “Expanding the Self Brick by Brick: Non-Relational Self-Expansion and Self-Concept Size,” Social Psychological and Personality Science 5 (2014): 483–489; and Kevin P. McIntyre, Brent A. Mattingly, Gary W. Lewandowski Jr., and Annie Simpson, “Workplace Self-Expansion: Implications for Job Satisfaction, Commitment, Self-Concept Clarity and Self-Esteem Among the Employed and Unemployed,” Basic and Applied Social Psychology 36 (2014): 59–69. 64 независимо от того, насколько труден путь: Mattingly and Lewandowski, “The Power of One: Benefits of Individual SelfExpansion.”

Исчезающий слон 67 глава 3, эпиграф: Leo Hardy, Paranormal Investigators 8: Harry Houdini and Sir Arthur Conan Doyle (New York: Pronoun, 2017). 67 самая большая и  экстравагантная: выпуск The Green Book Magazine за июль 1917 г. (p. 788). 67 История Гудини: William Kalush and Larry Sloman, The Secret Life of Houdini: The Making of America’s First Superhero (New York: Atria Books, 2007); James Randi and Bert Randolph Sugar, Houdini: His Life and Art (New York: Grosset & Dunlap, 1976); Kenneth Silverman, Houdini!!! The Career of Erich Weiss (New York: HarperCollins, 1996); and Daniel E. Harmon, “Houdini — The Greatest Showman of All?”, New York Times, November 1, 1981, p. D4. 70 «это удивительное явление»: Adam Smith, Selected Philosophical Writings, ed. James R. Otteson (Exeter, Eng.: Imprint Academic, 2004).

П Р ИМЕЧАН ИЯ

283

71 ставший уже мировой знаменитостью Гудини: Kalush and Sloman, The Secret Life of Houdini. 71 автомобиль для массового потребителя: Willy Shih, “Ford vs. GM: The Evolution of Mass Production (A),” пример Гарвардской школы бизнеса 614-010, август 2013 г. (исправлено в ноябре 2013 г.) и  интервью с сотрудниками компании Ford 4 мая 2016 г. 72 «не смог справиться с переменами»: National Research Council, The Competitive Status of the U.S. Auto Industry: A Study of the Influences of Technology in Determining International Industrial Competitive Advantage (Washington, D.C.: National Academies Press, 1982), p. 27. 73 обычно достигает максимума в возрасте четырех-пяти лет: Alison Gopnika, Shaun O’Grady, Christopher G. Lucas, et al., “Changes in Cognitive Flexibility and Hypothesis Search Across Human Life History from Childhood to Adolescence to Adulthood,” PNAS 114, no. 30 (2017): 7892–7899; Laura E. Schulz and Elizabeth Baraff Bonawitz, “Serious Fun: Preschoolers Engage in More Exploratory Play When Evidence Is Confounded,” Developmental Psychology 43, no. 4 (2007): 1045–1050; Maureen A. Callanan and Lisa M. Oakes, “Preschoolers’ Questions and Parents’ Explanations: Causal Thinking in Everyday Activity,” Cognitive Development 7, no. 2 (1992): 213–233; Alison Gopnik, “Scientific Thinking in Young Children: Theoretical Advances, Empirical Research, and Policy Implications,” Science 337, no. 6102 (2012): 1623–1627; Cristine H. Legare, “The Contributions of Explanation and exploration to Children’s Scientific Reasoning,” Child Development Perspectives 8, no. 2 (2014): 101–106. 75 Карьера Грега Дайка на BBC: Greg Dyke, Inside Story; Georgina Born, Uncertain Vision: Birt, Dyke and the Reinvention of the BBC; Rosabeth M. Kanter and Douglas A. Raymond, “British Broadcasting Corporation (A): One BBC,” пример Гарвардской школы бизнеса 303-075, февраль 2003 г. (исправлено в июле 2005 г.); Rosabeth M. Kanter and Douglas A. Raymond, “British Broadcasting Corporation (B): Making it Happen,” пример Гарвардской школы бизнеса 303-076, февраль 2003  г. (исправлено в  июле 2005 г.); and Peter Killing and Tracey Keys, “Greg Dyke Taking the Helm at the BBC (A),” пример Международного института управленческого развития 3-1353, январь 2006 г.

284

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

78 обновили аппаратуру: Rosabeth M. Kanter, Confidence: How Winning Streaks and Losing Streaks Begin and End (New York: Three Rivers Press, 2006). 78 группу из 170 студентов: Alison Wood Brooks, Francesca Gino, and Maurice E. Schweitzer, “Smart People Ask for (My) Advice: Seeking Advice Boosts Perceptions of Competence,” Management Science 61, no. 6 (2015): 1421–1435. 79 вопросы других участников эксперимента: Karen Huang, Michael Yeomans, Alison Wood Brooks, et al., “It Doesn’t Hurt to Ask: QuestionAsking Increases Liking,” Journal of Personality and Social Psychology 113, no. 3, (2017): 430–452. 79 рассказать о самих себе: там же. 80 «За что ты больше всего благодарен судьбе?»: Todd B. Kashdan, Patrick E. McKnight, Frank D. Fincham, and Paul Rose, “When Curiosity Breeds Intimacy: Taking Advantage of Intimacy Opportunities and Transforming Boring Conversations,” Journal of Personality 79 (2011): 1067–1099. 80 в  личных отношениях: Todd B. Kashdan and John E. Roberts, “Trait and State Curiosity in the Genesis of Intimacy: Differentiation from Related Constructs,” Journal of Social and Clinical Psychology 23 (2004): 792–816. См. также: Todd B. Kashdan and John E. Roberts, “Affective Outcomes and Cognitive Processes in Superficial and Intimate Interactions: Roles of Social Anxiety and Curiosity,” Journal of Research in Personality 40 (2006): 140–167. 81 в  ответ на раздражение: Todd B. Kashdan, C. Nathan DeWall, Richard S. Pond Jr., et al., “Curiosity Protects Against Interpersonal Aggression: Cross-Sectional, Daily Process, and Behavioral Evidence,” Journal of Personality 81, no. 1 (2013): 87–102. 81 простить чужие проступки: Diane S. Berry, Julie K. Willingham, and Christine A. Thayer, “Affect and Personality as Predictors of Conflict and Closeness in Young Adults’ Friendships,” Journal of Research in Personality 34, no. 1 (2000): 84–107. 81 исследование жизни и  саморазвитие: Todd B. Kashdan, and Michael F. Steger, “Curiosity and Stable and Dynamic Pathways to Wellness: Traits, States, and Everyday Behaviors,” Motivation and Emotion 31, no. 3 (2007): 159–173. См. также: Jaak Panksepp, “The Primary Process Affects in Human Development, Happiness, and Thriving,” in Designing Positive Psychology: Taking Stock and Moving Forward, ed. Kennon M. Sheldon, Todd B. Kashdan, and

П Р ИМЕЧАН ИЯ

81

82 84

85

85

89

90

90

285

Michael F. Steger (New York: Oxford University Press, 2011), 51–85. и ягоды начинали подпрыгивать: Susan Engel, “Children’s Need to Know: Curiosity in Schools,” Harvard Education Review 81, no. 4 (2011): 625–645; Susan Engel, The Hungry Mind: The Origins of Curiosity in Childhood (Cambridge: Harvard University Press, 2015). Scott Cook Innovation Award: личная беседа, май 2015 г. прожил в  Турции: FTN News, “General Manager of The Ritz Carlton Istanbul,” https://www.youtube.com/watch?v=jmc Qdy4 DgdE (по состоянию на 17 ноября 2017 г.). между эффективностью и  новаторством: James G. March, “Exploration and Exploitation in Organizational Learning,” Organization Science 2, no. 1 (1991): 71–87. История Оливетти: Adriano Olivetti, La biografia di Valerio Ochetto (Rome: Edizioni di Comunità, 2013); Adriano Olivetti, Le Fabbriche di Bene (Rome: Edizioni di Comunità, 2014); Pier Giorgio Perotto, P101: Quando l’Italia inventò il personal computer (Rome: Edizioni di Comunità, 2015); интервью с Рикардо Деллеани, генеральным директором Olivetti, 15 мая 2017 г. и интервью с Бруно Ламборгини 17 мая 2017 г. Т-образных работников: источник этой истории: Morten T. Hansen, “IDEO CEO Tim Brown: T-Shaped Stars: The Backbone of IDEO’s Collaborative Culture,” Chief Executive, January 21, 2010, https://chiefexecutive.net/ideo-ceo-tim-brown-t-shapedstars-the-backbone-of-ideoaes-collaborative-culture__trashed/ (по состоянию на 28 ноября 2017 г.); Haluk Demirkan and Jim Spohrer, “T-Shaped Innovators: Identifying the Right Talent to Support Service Innovation,” Research-Technology Management 58, no. 5 (2015): 12–15. связь между любопытством и новаторством: Spencer Harrison, “Organizing the Cat? Generative Aspects of Curiosity in Organizational Life,” in The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship, edited by Gretchen M. Spreitzer and Kim S. Cameron (Oxford: Oxford University Press, 2011). люди продавали свои поделки: Lydia Paine Hagtvedt, Karyn Dossinger, and Spencer Harrison, “Curiosity Enabled the Cat: Curiosity as a Driver of Creativity,” Academy of Management Proceedings (2016): 13231 (и рабочий материал).

286

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

91 в своей информационно-справочной службе: Spencer Harrison, David M. Sluss, and Blake E. Ashforth, “Curiosity Adapted the Cat: The Role of Trait Curiosity in Newcomer Adaptation,” Journal of Applied Psychology 96, no. 1 (2011): 211–220. 93 История Google: интервью с членами People Innovation Lab в  Google (Дженнифер Куркоски и  Джессикой Уисдом) в  мае и  августе 2015  г. и  Saman Musacchio, “What Google’s Genius Billboard from 2004 Can Teach Us About Solving Problems,” Business Insider, July 22, 2011, http://www.businessinsider.com/what-googlecan-teach-us-about-solving-problems-2011-7 (по состоянию на 17 ноября 2017 г.). 93 самых любознательных кандидатов: Scott Simon, “Solve the Equation, Get an Interview,” National Public Radio, 9 октября 2004  г., https:// www.npr.org/2004/10/09/4078172/solve-theequation-get-an-interview (по состоянию на 28 ноября 2017 г.). 93 точное время, когда это происходит?: Вот решение этой задачи. После 12 часов минутная стрелка прошла по всему циферблату и вернулась на 12 часов (то есть в один час дня). Часовая стрелка сдвигается и  указывает на один. Через пять минут минутная стрелка доходит до одного и оказывается над часовой стрелкой в  1:05. В следующий раз совпадение стрелок случится также не через ровный час, а немного позже — в 2:10. Затем — еще позже, в  3:15, и  т.  д. В последний раз за свой полный оборот минутная стрелка совпадет с часовой в 12 часов. То есть минутная и часовая стрелки совпадают в одном месте 12 раз каждые 12 часов. Чтобы ответить на вторую часть головоломки (через какое время происходит совпадение стрелок), вам следует определить короткие отрезки времени, которые нужно прибавлять к каждому часу. Итак, после 12 часов стрелки совпадают 11 раз. Поскольку стрелки движутся с постоянными скоростями, эти 11 раз распределяются равномерно по всему циферблату, и дополнительный интервал составляет 1/11 от часа, то есть 5,454545 минуты. Точное время совпадения стрелок составляет (в часах) 1 + 1/11, 2 + 2/11, 3 + 3/11 и дальше до 11 + 11/11, что снова равняется 12 часам. 94 «на вопросах, а не на ответах»: Jeremy Caplan, “Google’s Chief Looks Ahead,” Time, October 2, 2006. 96 «и оставить»: “Cognition Switch: What Employers Can Do to Encourage Their Workers to Retrain,” The Economist, January 14,

П Р ИМЕЧАН ИЯ

97

97

98

98

98 99

102

287

2017, https://www.economist.com/news/special-report/21714171companies-are-embracing-learning-core-skill-what-employers-cando-encourage-their (по состоянию на 28 ноября 2017 г.). проявление удивления у ребенка становится негативным: Robin Hornik, Nancy Risenhoover, and Megan Gunnar, “The Effects of Maternal Positive, Neutral, and Negative Affective Communications on Infant Responses to New Toys,” Child Development 58, no. 4 (1987): 937–944; Susan C. Crockenberg and Esther M. Leerkes, “Infant and Maternal Behaviors Regulate Infant Reactivity to Novelty at 6 Months,” Developmental Psychology 40, no. 6 (2004): 1123–1132. См. также: Robert Siegler, Nancy Eisenberg, Judy DeLoache, and Jenny Saffran, How Children Develop, 4th ed. (New York: Worth Publishers, 2014). открыто их обсуждали со своими коллегами: Amy Edmondson, “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams,” Administrative Science Quarterly 44, no. 2 (1999): 350–383. применяет свои знания: Грег Шоу, Джилл Николс и  Сатья Наделла «О трансформации Microsoft и технологиях будущего от первого лица» (Манн, Иванов и Фербер, 2018). менять существующие методы работы: Ed Catmull, “How Pixar Fosters Collective Creativity,” Harvard Business Review, September 2008, https://hbr.org/2008/09/how-pixar-fosters-collective-creativity (по состоянию на 28 ноября 2017 г.). два варианта онлайновой обучающей программы: личная беседа со Спенсером Харрисоном 17 марта 2017 г. Трюк «Исчезающий слон»: Lydia Paine Hagtvedt, Karyn Dossinger, and Spencer Harrison, “Curiosity Enabled the Cat: Curiosity as a Driver of Creativity,” Academy of Management Proceedings (2016): 13231 (и рабочий материал). на самом деле придумал не Гудини: Victoria Moore, “The Yorkshire Man Who Taught Houdini to Make an Elephant Disappear,” Daily Mail, July 31, 2007, http://www.dailymail.co.uk/news/article-471954/ The-Yorkshire-man-taught-Houdini-make-elephant-disappear.html (по состоянию на 17 ноября 2017 г.).

Река Гудзон как посадочная полоса 103 глава 4, эпиграф: Chesley B. Sullenberger III, with Jeffrey Zaslow, Highest Duty: My Search for What Really Matters (New York: William Morrow, 2009).

288

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

103 История Салли: интервью с Салленбергом 25 апреля 2017 г., Sullenberger and Zaslow, Highest Duty: My Search for What Really Matters; Chesley B. Sullenberger III with Douglas Century, Making a Difference: Stories of Vision and Courage from America’s Leaders (New York: William Morrow, 2012) и  отчет об авиационном происшествии, представленный Национальным управлением безопасности перевозок, представленный 4 мая 2010 г., https:// www.ntsb.gov/investigations/AccidentReports/Reports /AAR1003. pdf (по состоянию на 28 ноября 2017 г.). 104 сказал Салли: Sullenberger and Zaslow, Highest Duty: My Search for What Really Matters, p. 209. 110 ситуация с рейсом 1549 развивалась с соблюдением всех инструкций: интервью с Салленбергом 25 апреля 2017 г. 111 в  современном мире: Giora Keinan, Nehemia Friedland, and Yossef Ben-Porath, “Decision-Making Under Stress: Scanning of Alternatives Under Physical Threat,” Acta Psychologica 64, no. 3 (1987): 219–228. 112 наше мышление становится намного шире: Ting Zhang, Francesca Gino, and Joshua Margolis, “Does ‘Could’ Lead to Good? On the Road to Moral Insight,” Academy of Management Journal (2018, в печати). 114 ряд дилемм под видом учебного задания: там же. 115 сосудистого стента: интервью с тремя хирургами Массачусетской больницы общего профиля в Бостоне в апреле и мае 2015 г. 116 тромбоза и даже смерти: Susan Mayor, “Drug Eluting Stents Are Safe for Licensed Indications, FDA Panel Says,” BMJ 333, no. 7581 (2006): 1235. 116 какую роль здесь могла сыграть экспертиза: Bradley R. Staats, Diwas S. KC, and Francesca Gino, “Maintaining Beliefs in the Face of Negative News: The Moderating Role of Experience,” Management Science (2017, в печати). 117 «вершина тактической военной авиации»,  — сказал он: Carl Von Wodtke, “The ‘Miracle on the Hudson’ Was No Miracle; It Was the Culmination of a 35-Year Military and Airline Flying Career,” History Net, September 7, 2016, http://www.historynet.com/ sully-speaks-out .htm (по состоянию на 28 ноября 2017 г.). 117 процессом, у которого нет конечной точки: интервью с Салленбергером 25 апреля 2017 г.

П Р ИМЕЧАН ИЯ

289

118 а не повышала качество каждой посадки: Ruth Kanfer and Phillip L. Ackerman, “Motivation and Cognitive Abilities: An Integrative/ AptitudeTreatment Interaction Approach to Skill Acquisition” Journal of Applied Psychology 74, no. 4 (1989) 657–690. 118 люди, целью которых было обучение: Don VandeWalle, Steven P. Brown, William L. Cron, and John W. Slocum, Jr., “The Influence of Goal Orientation and Self-Regulation Tactics on Sales Performance: A Longitudinal Field Test,” Journal of Applied Psychology 84, no. 2 (1999): 249–259. 119 «контроль над соответствующими результатами»: Joachim I. Krueger, “Return of the Ego—Self-Referent Information as a Filter for Social Prediction: Comment on Karniol (2003),” Psychological Review 110, no. 3 (2003): 585–590. См. с. 585. 119 двумя гипотетическими вариантами инвестиций: Staats, KC, and Gino, “Maintaining Beliefs in the Face of Negative News: The Moderating Role of Experience.” 119 Власть усугубляет эту проблему: Adam D. Galinsky, Joe C. Magee, M. Ena Inesi, and Deborah H Gruenfeld, “Power and Perspectives Not Taken,” Psychological Science 17, no. 12 (2006): 1068–1074. 120 властью над другими людьми: Leigh Plunkett Tost, Francesca Gino, and Richard P. Larrick, “Power, Competitiveness, and Advice Taking: Why the Powerful Don’t Listen,” Organizational Behavior and Human Decision Processes 117, no. 1 (2012): 53–65. 121 слишком много «пространства»: Leigh Plunkett Tost, Francesca Gino, and Richard P. Larrick, “When Power Makes Others Speechless: The Negative Impact of Leader Power on Team Performance,” Academy of Management Journal 56, no. 5 (2013): 1465–1486. 121 места для мнений других людей: Deborah Britt Roebuck, Communication Strategies for Today’s Managerial Leader (Cambridge, MA: Business Expert Press, 2012). 121 хирурги просили помощи у своей команды: Juliana L. Stone, Emma Louise Aveling, Molly Frean, et al., “Effective Leadership of Surgical Teams: A Mixed Methods Study of Surgeon Behaviors and Functions,” The Annals of Thoracic Surgery 104, no. 2 (2017): 530–537. 121 вплоть до того, что причиняют вред пациентам: Amy C. Edmondson, “Speaking Up in the Operating Room: How Team Leaders Promote Learning in Interdisciplinary Action Teams,” Journal of Management Studies 40 (2003): 1419–1452.

290

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

122 к вылету из Миннеаполиса: интервью с Салленбергером 25 апреля 2017 г. 123 на пятничный и субботний вечера: интервью с Джузеппе Пальмьери 7 июля 2016 г. 124 так же, как к результатам взвешивания: Daniel Gilbert, “I’m O.K., You’re Biased,” New York Times, April 16, 2006, http:// www.nytimes.com/2006/04/16/opinion/im-ok-youre-biased.html (по состоянию на 28 ноября 2017 г.). 124 тест на наличие дефицита одного из важных ферментов: Peter H. Ditto and David F. Lopez, “Motivated Skepticism: Use of Differential Decision Criteria for Preferred and Nonpreferred Conclusions,” Journal of Personality and Social Psychology 63, no. 4 (1992): 568–584. 124 вступительных экзаменах в колледж: там же. 125 если бы их не случилось: Hal Ersner-Hershfield, Adam D. Galinsky, Laura J. Kray, and Brayden G. King, “Company, Country, Connections: Counterfactual Origins Increase Organizational Commitment, Patriotism, and Social Investment,” Psychological Science 21, no. 10 (2010): 1479–1486. 126 оптимистично рассуждать о ее будущем: Rachel Smallman and Neal J. Roese, “Counterfactual Thinking Facilitates Behavioral Intentions,” Journal of Experimental Social Psychology 45, no. 4 (2009): 845–852. 127 непредсказуемости жизни: Laura J. Kray, and Adam D. Galinsky, “The Debiasing Effect of Counterfactual Mind-Sets: Increasing the Search for Disconfirmatory Information in Group Decisions,” Organizational Behavior and Human Decision Processes 91, no. 1 (2003): 69–81. 127 о важнейшем в их жизни: Laura J. Kray, Linda G. George, Katie A. Liljenquist, et al., “From What Might Have Been to What Must Have Been: Counterfactual Thinking Creates Meaning,” Journal of Personality and Social Psychology 98 (2010): 106–118. 127 затем стали их лучшими друзьями: там же. 127 как были неопытными: Ting Zhang, Tami Kim, Alison Wood Brooks, et al., “A ‘Present’ for the Future: The Unexpected Value of Rediscover,” Psychological Science 25, no. 10 (2014): 1851–1860. 128 набрала опытных гитаристов: Ting Zhang, “Back to the beginning: How rediscovering inexperience helps experts advise novices.” Рабочие материалы, 2017 г. (предоставлены автором).

П Р ИМЕЧАН ИЯ

291

129 относительно дешевые лазеры: Thomas W. Overton and James E. Shigley, “A History of Diamond Treatments,” in The Global Diamond Industry: Economics and Development, vol. 2, ed. Roman Grynberg and Letsema Mbayi (Basingstoke, UK: Palgrave Macmillan, 2015). 130 История InnoCentive: Karim R. Lakhani, “InnoCentive.com (A),” пример Гарвардской школы бизнеса 608-170, июнь 2008 г. (исправлен в октябре 2009 г.). 131 Более 300 000 людей заработали на их решении свыше $40 млн: Ben Shneiderman, The New ABCs of Research: Achieving Breakthrough Collaborations (Oxford: Oxford University Press, 2016), p. 134. 131 астрофизик: Thomas M. Koulopoulos, The Innovation Zone: How Great Companies Re-Innovate for Amazing Success (Mountain View, CA: Nicholas Breale, 2011), p. 97. 131 тем успешнее их результаты: Karim R. Lakhani, Lars Bo Jeppesen, Peter A. Lohse, and Jill A. Panetta, “The Value of Openness in Scientifi c Problem Solving,” рабочий материал Гарвардской школы бизнеса No. 07-050, с. 11, http://www.hbs.edu/faculty/ Publication%20 Files/07-050.pdf (по состоянию на 17 ноября 2017 г.). 131 В другом проекте: Oguz Ali Acar and Jan van den Ende, “Knowledge Distance, Cognitive-Search Processes, and Creativity: The Making of Winning Solutions in Science Contests,” Psychological Science 27, no. 5 (2016): 692–699. 132 доказательства нашей правоты: Teresa Garcia-Marques and Diane M. Mackie, “The Feeling of Familiarity as a Regulator of Persuasive Processing,” Social Cognition 19, no. 1 (2001): 9–34; Arie W. Kruglanski, “Lay Epistemo-Logic—Process and Contents: Another Look at Attribution Theory,” Psychological Review 87, no. 1 (1980): 70–87; Charlan Jeanne Nemeth, “Differential Contributions of Majority and Minority Influence,” Psychological Review 93, no. 1 (1986): 23–32; Claudia Toma and Fabrizio Butera, “Hidden Profiles and Concealed Information: Strategic Information Sharing and Use in Group Decision Making,” Personality and Social Psychology Bulletin 35, no. 6 (2009): 793–806. 132 «старый Стамбул», с районом Каракёй: Aslı Çekmiş and Işıl Hacıhasanoğlu, “Water Crossing Utopias of Istanbul: Past and Future,” ITU Journal of the Faculty of Architecture 9, no. 2 (2012): 67–88; Уолтер Айзексон, Леонардо да Винчи (М.: Corpus (АСТ), 2018).

292

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

133 мост на основе проекта да Винчи: Doug Mellgren, “Da Vinci Comes to Life 500 Years On,” The Guardian, November 1, 2001, https://www.theguardian.com/world/2001/nov/01/engineering. internationaleducationnews (по состоянию на 17 ноября 2017 г.). 134 История Джессики Росвал: интервью с персоналом «Остерии Франческана» 26–27 июля 2016 г. 134 наши познания ограниченны: Tenelle Porter and Karina Schumann, “Intellectual Humility and Openness to the Opposing View,” Self and Identity (2017): 1–24. 135 История блюда «Камуфляж»: интервью с персоналом «Остерии Франческана» 26–27 июля 2016 г. 135 отличаться от настоящего: Ethan Kross and Igor Grossmann, “Boosting Wisdom: Distance from the Self Enhances Wise Reasoning, Attitudes, and Behavior,” Journal of Experimental Psychology 141, no. 1 (2012): 43–48.

Неудобная правда 137 глава 5, эпиграф: Бернард Шоу, «Пигмалион. Роман в  пяти действиях». 137 История Авы Дюверней: интервью с Тендо Нагендой 8 ноября 2017 г., интервью с Ави Свердлов 3 ноября 2017 г., Katherine Schaffstall, “Ava DuVernay Unsure How ‘Wrinkle in Time’ Will Be Received,” Hollywood Reporter, October 9, 2017 https://www. hollywoodreporter.com/news/ava-duvernay-unsure-how-wrinkle-timewill-be-received-new-yorker-festival-2017-1046858 (по состоянию на 28 ноября 2017 г.); Kristal Brent Zook, “Queen Ava,” Essence, March 1, 2017, https://www.questia.com/magazine/1P3-4318030261/ queen-ava (по состоянию на 28 ноября 2017 г.); Dale Roe, “ ‘Selma’ Director Talks Motivations, Revelations,” Austin AmericanStatesman, March 15, 2015; Loren King, “Ava DuVernay’s March; ‘Selma’ Director Could Make History, Becoming the First AfricanAmerican Woman to Get an Oscar Nod for Directing,” Boston Globe, January 4, 2015; Manohla Dargis, “She Had a Dream: How This Woman Brought Martin Luther King’s Epic Story to the Big Screen,” Observer, December 14, 2014; Joelle Monique, “Ava DuVernay on Walking into a Room ‘Like a White Man’,” Vice, July 6, 2017, Brittany Jones-Cooper, “Ava DuVernay Shares the Perks of Being a RedHot Director in Hollywood,” Yahoo Finance, October 4, 2017, Ashley Lee, “Ava DuVernay’s Advice on Hollywood: ‘Follow the White

П Р ИМЕЧАН ИЯ

145

146

146

146

147

147

293

Guys, They’ve Got This Thing Wired,’ ” Hollywood Reporter, July 18, 2015; Arianna Davis, “How Oprah & Ava Duvernay’s Queen Sugar Has Transformed TV,” Refinery29 , June 19, 2017. даю своим студентам небольшой тест: в  научной литературе по психологии он называется «имплицитным ассоциативным тестом». Полную информацию о нем можно найти в  научной работе, впервые представившей этот тест: Anthony G. Greenwald, Debbie E. McGhee, Jordan L. K. Schwartz, “Measuring Individual Differences in Implicit Cognition: The Implicit Association Test,” Journal of Personality and Social Psychology 74, no. 6 (1998): 1464–1480. формировать примитивные стереотипы: Gary D. Levy and Robert A. Haaf, “Detection of Gender-Related Categories by 10-MonthOld Infants,” Infant Behavior and Development 17, no. 4 (1994): 457–459. мягкость как женское: Mary Driver Leinbach, Barbara E. Hort, and Beverly I. Fagot, “Bears Are for Boys: Metaphorical Associations in Young Children’s Gender Stereotypes,” Cognitive Development 12, no. 1 (1997): 107–130; Marsha Weinraub, Lynda P. Clemens, Alan Sockloff, et al., “The Development of Sex Role Stereotypes in the Third Year: Relationships to Gender Labeling, Gender Identity, Sex-Typed Toy Preference, and Family Characteristics,” Child Development 55, no. 4 (1984): 1493–1503. мальчики — грубые: Cindy Faith Miller, Leah E. Lurye, Kristina M. Zosuls, and Diane N. Ruble, “Accessibility of Gender Stereotype Domains: Developmental and Gender Differences in Children,” Sex Roles 60, nos. 11–12 (2009): 870–881. тянемся к людям, подобным нам: William G. Graziano and Jennifer Weisho Bruce, “Attraction and the Initiation of Relationships: A Review of the Empirical Literature,” in Handbook of Relationship Initiation, ed. Susan Sprecher, Amy Wenzel, and John H. Harvey (New York: Psychology Press, 2008); Miller McPherson, Lynn SmithLovin, and James M. Cook, “Birds of a Feather: Homophily in Social Networks,” Annual Review of Sociology 27 (2001), 415–444. нас привлекают похожие на нас люди: Angela J. Bahns, Christian S. Crandall, Omri Gillath, and Kristopher J. Preacher, “Similarity in Relationships as Niche Construction: Choice, Stability, and Influence Within Dyads in a Free Choice Environment,” Journal of Personality and Social Psychology 112, no. 2 (2017): 329–355; Silke Anders,

294

147

147

148

149

149

149

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

Roos de Jong, Christian Beck, John-Dylan Haynes, and Thomas Ethofer, “A Neural Link Between Affective Understanding and Interpersonal Attraction,” PNAS 113, no. 16 (2016): E2248–E2257. часто получают отрицательную реакцию: Laurie A. Rudman and Peter Glick, “Prescriptive Gender Stereotypes and Backlash Toward Agentic Women,” Journal of Social Issues 57, no. 4 (2001): 743–762; Rudman and Glick, “Feminized Management and Backlash Toward Agentic Women: The Hidden Costs to Women of a Kinder, Gentler Image of Middle-Managers,” Journal of Personality and Social Psychology 77, no. 5 (1999): 1004–1010. Особенно это касается женщин, успешных в мужской области деятельности: Madeline E. Heilman, Aaron S. Wallen, Daniella Fuchs, and Melinda M. Tamkins, “Penalties for Success: Reactions to Women who Succeed at Male Gender-Typed Tasks,” Journal of Applied Psychology 89, no. 3 (2004), 416–427. «необычная для женщины манера говорить»: Элис Игли и  Линда Карли, «Женщины в  лабиринте власти» («Harvard Business Review — Россия», октябрь 2007 г.), https://hbr-russia. ru/liderstvo/psikhologiya/a9463. имеют на 15% больше шансов получить прибыль, чем в среднем по отрасли: China Gorman, “Why Diverse Organizations Perform Better: Do We Still Need Evidence?,” Great Place to Work, February 18, 2015, https://www.greatplacetowork .com/blog/238-why-diverseorganizations-perform-better-do-we-still-need-evidence (по состоянию на 17 ноября 2017 г.); Vivian Hunt, Dennis Layton, and Sara Prince, “Why Diversity Matters,” McKinsey & Company, January 2015, http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/ our-insights/why-diversity-matters#0 (по состоянию на 17 ноября 2017 г.). лучшие финансовые результаты: Lois Joy, Nancy M. Carter, Harvey M. Wagner, and Sriram Narayanan, “The Bottom Line: Corporate Performance and Women’s Representation on Boards,” Catalyst, October 15, 2007, http://www.catalyst.org/knowledge/ bottom-line-corporate-performance-and-womens-representationboards (по состоянию на 17 ноября 2017 г.). ускоряет экономический рост: Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), Gender Equality in Education, Employment and Entrepreneurship: Final Report to the MCM 2012, p. 17, http://www.oecd.org/employment/50423364.pdf

П Р ИМЕЧАН ИЯ

149

149 150

150

150

152

153

155

155

295

(по состоянию на 17 ноября 2017 г.). См. также: Stephan Klasen and Francesca Lamanna, “The Impact of Gender Inequality in Education and Employment on Economic Growth: New Evidence for a Panel of Countries,” Feminist Economics 15, no. 3 (2009): 91–132. на 21%: Anu Madgavkar, Kweilin Ellingrud, and Mekala Krishnan, “The Economic Benefits of Gender Parity,” Stanford Social Innovation Review, March 8, 2016, https://ssir.org/articles/entry/the_economic_ benefits_of_gender_parity (по состоянию на 17 ноября 2017 г.). даже если это было не так: Susan Ware, Holding Their Own: American Women in the 1930s (Boston: Twayne, 1982). дешевой, средней и высокой ценовой категории: David Neumark, Roy J. Bank, and Kyle D. Van Nort, “Sex Discrimination in Restaurant Hiring: An Audit Study,” Quarterly Journal of Economics 111, no. 3 (1996): 915–941. женских аттестаций: Kieran Snyder, “The Abrasiveness Trap: High-Achieving Men and Women Are Described Differently in Reviews,” Fortune, August 26, 2014, http://fortune.com/2014 /08/26/performance-review-gender-bias (по состоянию на 17 ноября 2017 г.). История Энн Хопкинс: Ann Branigar Hopkins, So Ordered: Making Partner the Hard Way (Amherst: University of Massachusetts Press, 1996); Joseph L. Badaracco Jr. and Ilyse Barkan, “Ann Hopkins (A),” пример Гарвардской школы бизнеса 391-155, февраль 1991  г. (исправлено в августе 2001 г.); Joseph L. Badaracco Jr. and Ilyse Barkan, “Ann Hopkins (B),” приложение Гарвардской школы бизнеса 391–170, март 1991 г. (исправлено в июле 2001 г.). хорошие руководители  — это обычно мужчины: Arnie Cann and William D. Siegfried, “Gender Stereotypes and Dimensions of Effective Leader Behavior,” Sex Roles 23, nos. 7–8 (1990): 413–419. мужчины получают больше почестей: Heather Sarsons, “Gender Differences in Recognition for Group Work,” рабочий материал, 4 ноября 2017 г., https://scholar.harvard.edu/files/sarsons/files/ full_v6.pdf (по состоянию на 17 ноября 2017 г.). в  отличие от женщин: Victoria L. Brescoll, “Who Takes the Floor and Why: Gender, Power, and Volubility in Organizations,” Administrative Science Quarterly 56, no. 4 (2012): 622–641. некомпетентным, не достойным уважения руководителем: Victoria L. Brescoll and Eric Luis Uhlmann, “Can an Angry Woman

296

156

156

157

158

159

160

160

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

Get Ahead? Status Conferral, Gender, and Expression of Emotion in the Workplace,” Psychological Science 19, no. 3 (2008): 268–275. проходят тест и  показывают худшие результаты, чем столь же квалифицированные мужчины: Steven J. Spencer, Christine Logel, and Paul G. Davies, “Stereotype Threat,” Annual Review of Psychology 67 (2016): 415–437; Steven J. Spencer, Claude M. Steele, and Diane M. Quinn, “Stereotype Threat and Women’s Math Performance,” Journal of Experimental Social Psychology 35, no. 1 (1999): 4–28. руководителя, посредника, предпринимателя и конкурента: Laura J. Kray and Aiwa Shirako, “Stereotype Threat in Organizations: An Examination of Its Scope, Triggers, and Possible Interventions,” in Stereotype Threat: Theory, Process, and Applications, ed. Michael Inzlicht and Toni Schmader (New York: Oxford University Press, 2012), pp. 173–187. облегчения сильнейшей зубной боли: Martina Amanzio and Fabrizio Benedetti, “Neuropharmacological Dissection of Placebo Analgesia: Expectation-Activated Opioid Systems versus ConditioningActivated Specific Subsystems,” Journal of Neuroscience 19, no. 1 (1999): 484–494. успехи в учебе: Robert Rosenthal and Lenore Jacobson, Pygmalion in the Classroom: Teacher Expectation and Pupils’ Intellectual Development (New York: Holt, Rinehart and Winston, 1968). повышает производительность: Alison Wood Brooks, “Get Excited: Reappraising Pre-Performance Anxiety as Excitement,” Journal of Experimental Psychology: General 143, no. 3 (June 2014): 1144–1158. История Бобби Гибб: Shanti Sosienski, Women Who Run (Berkeley, CA: Seal Press, 2006); Tom Derderian, Boston Marathon: The History of the World’s Premier Running Event (Champaign, IL: Human Kinetics Publishers, 1996); Bobbi Gibb, Wind in the Fire: A Personal Journey (Boston: Institute of Natural Systems Press, 2012). лучшие и более преданные матери: Kathleen L. McGinn, Mayra Ruiz Castro, and Elizabeth Long Lingo, “Mums the Word! CrossNational Effects of Maternal Employment on Gender Inequalities at Work and at Home,” рабочий материал Гарвардской школы бизнеса No. 15-094, июнь 2015 г. (исправлен в июле 2015 г.).

П Р ИМЕЧАН ИЯ

297

161 об обвинениях… Вайнштейна в домогательствах по отношению ко многим женщинам: Jia Tolentino, “Harvey Weinstein and the Impunity of Powerful Men,” New Yorker, October 30, 2017. 162 История Эйлин Тэйлор: интервью, проведенные с сотрудниками Deutsche Bank в феврале и марте 2013 г. 162 отражающей фондовый рынок США: Cristian L. Dezsö and David Gaddis Ross, “Does Female Representation in Top Management Improve Firm Performance? A Panel Data Investigation,” научная работа Школы бизнеса им. Роберта Х. Смита No. RHS 06-104, 9 марта 2011 г., https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_ id=1088182 (по состоянию на 17 ноября 2017 г.). 163 обеспечивает благоприятное рабочее пространство: незавершенная работа, проводимая совместно с Дэном Ариэли (из Университета Дьюка) и Эвелин Госнелл. 164 в  организациях, сообществах и  группах: Adam D. Galinsky, Andrew R. Todd, Astrid C. Homan, et al., “Maximizing the Gains and Minimizing the Pains of Diversity: A Policy Perspective,” Perspectives on Psychological Science 10, no. 6 (2015): 742–748. 164 и более высокую прибыль: Cedric Herring, “Does Diversity Pay?: Race, Gender, and the Business Case for Diversity,” American Sociological Review 74, no. 2 (2009): 208–224. 164 более новаторские продукты: Katrin Talke, Søren Salomo, and Alexander Kock, “Top Management Team Diversity and Strategic Innovation Orientation: The Relationship and Consequences for Innovativeness and Performance,” Journal of Product Innovation Management 28, no. 6 (2011): 819–832. 164 путешествий и  иммиграции: Dean Keith Simonton, “Foreign Influence and National Achievement: The Impact of Open Milieus on Japanese Civilization,” Journal of Personality and Social Psychology 72 (1997): 86–94. 164 процветанием в  этой местности: Nathan Eagle, Michael Macy, and Rob Claxton, “Network Diversity and Economic Development,” Science 328, no. 5981 (2010): 1029–1031. 165 финансово стабильнее: Gianmarco I. P. Ottaviano and Giovanni Peri, “The Economic Value of Cultural Diversity: Evidence from US Cities,” Journal of Economic Geography 6 (2006): 9–44. 165 предотвращает возникновение экономических пузырей: Sheen S. Levine, Evan P. Apfelbaum, Mark Bernard, et al., “Ethnic Diversity

298

165

166

167

167

167

167

168

168

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

Deflates Price Bubbles,” Proceedings of the National Academy of Sciences 111, no. 52 (2014): 18524–18529. изучались студенческие организации Северо-Западного университета в Чикаго: Katherine W. Phillips, Katie A. Liljenquist, and Margaret A. Neale, “Is the Pain Worth the Gain? The Advantages and Liabilities of Agreeing with Socially Distinct Newcomers,” Personality and Social Psychology Bulletin 35, no. 3 (2009): 336–350. эвристикой доступности: Ralph Hertwig, Stefan M. Herzog, Lael J. Schooler, and Torsten Reimer, “Fluency Heuristic: A Model of How the Mind Exploits a By-Product of Information Retrieval,” Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and Cognition 34, no. 5 (2008): 1191–1206. отношение организации к разнообразию: Geoffrey L. Cohen and Julio Garcia, “Identity, Belonging, and Achievement: A Model, Interventions, Implications,” Current Directions in Psychological Science 17, no. 6 (2008): 365–369. они не чувствуют себя адресатами этих объявлений: Danielle Gaucher, Justin Friesen, and Aaron C. Kay, “Evidence That Gendered Wording in Job Advertisements Exists and Sustains Gender Inequality,” Journal of Personality and Social Psychology 101, no. 1 (2011), 109–128. в  организации: Valerie Purdie-Vaughns, Claude M. Steele, Paul G. Davies, et al., “Social Identity Contingencies: How Diversity Cues Signal Threat or Safety for African Americans in Mainstream Institutions,” Journal of Personality and Social Psychology 94, no. 4 (2008): 615–630. См. также: Steven J. Spencer, Christine Logel, and Paul G. Davies, “Stereotype Threat,” Annual Review of Psychology 67 (2016): 415–437. успеха для подверженных стереотипам людей: David M. Marx and Jasmin S. Roman, “Female Role Models: Protecting Women’s Math Test Performance,” Personality and Social Psychology Bulletin 28, no. 9 (2002): 1183–1193. дополнительные ресурсы расово неоднородным группам: Robert B. Lount Jr., Oliver J. Sheldon, Floor Rink, and Katherine W. Phillips, “Biased Perceptions of Racially Diverse Teams and Their Consequences for Resource Support,” Organization Science 26, no. 5 (2015): 1351–1364. История San Antonio Spurs: María Triana, Managing Diversity in Organizations: A Global Perspective (New York: Routledge, 2017),

П Р ИМЕЧАН ИЯ

169

170

170

171

171

299

p. 15; National Basketball Association, “NBA Tips Off 2013–2014 Season with Record International Player Presence,” NBA Global, October 29, 2013, http://www.nba.com/global/nba_tips_off_201314_ season_with_record_international _presence_2013_10_29.html (по состоянию на 29 ноября 2017 г.). причиной успеха команды: Katherine W. Phillips, Gregory B. Northcraft, and Margaret A. Neale, “Surface-Level Diversity and DecisionMaking in Groups: When Does Deep-Level Similarity Help?” Group Processes & Intergroup Relations 9, no. 4 (2006): 467–482. пытались раскрыть то же убийство, о котором я только что упоминала: Denise Lewin Loyd, Cynthia S. Wang, Katherine W. Phillips, and Robert B. Lount Jr., “Social Category Diversity Promotes Premeeting Elaboration: The Role of Relationship Focus,” Organization Science 24, no. 3 (2013): 757–772. тщательнее к этому готовятся: там же. См. также: Samuel R. Sommers, Lindsey S. Warp, and Corrine C. Mahoney, “Cognitive Effects of Racial Diversity: White Individuals’ Information Processing in Heterogeneous Groups,” Journal of Experimental Social Psychology 44, no. 4 (2008): 1129–1136. относятся как к проблеме, а не как к возможности: исследование Мартина Дэвидсона из Университета Вирджинии показывает следующее. Организации, основанные на традиционных методах управления разнообразием или использующие их, в целом неэффективны. Те, кто стремится наиболее эффективно использовать различия, более успешны в  долгосрочной перспективе. См.: Martin N. Davidson, The End of Diversity as We Know It. Why Diversity Efforts Fail and How Leveraging Difference Can Succeed (Oakland, CA: Berrett-Koehler Publishers, 2011). сказала она журналу Time: Steve Lee, “Time Reveals ‘Firsts: Women Who Are Changing the World,’ a New Multimedia Project,” LGBT Weekly, http://lgbtweekly.com/2017/09/07/time-revealsfirsts-women-who-are-changing-the-world-a-new-multimedia-project/ (по состоянию на 29 ноября 2017 г.).

Морис Чикс поет государственный гимн 173 глава 6, эпиграф: Натаниэль Готорн, «Алая буква». 174 История тренера Чикса: Ira Berkow, Autumns in the Garden: The Coach of Camelot and Other Knicks Stories (Chicago:

300

175

175

175

177

177

177

177

177

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

Triumph Books, 2013). Видео песни: https://www.youtube.com/ watch?v=q4880PJnO2E. Многие называли его добрым самаритянином: Ira Berkow, “Proper Praise for Cheeks’s Saving Grace,” New York Times, May 11, 2003, http://www.nytimes .com/2003/05/11/sports/sports-ofthe-times-proper-praise-for-cheeks-s-saving-grace.html (по состоянию на 29 ноября 2017 г.). а Гилберт  — своим ангелом-хранителем: Elizabeth McGarr, “Natalie Gilbert,” Sports Illustrated, August 2, 2010, https://www. si.com/vault /1969/12/31/105967059/natalie-gilbert (по состоянию на 29 ноября 2017 г.). История Патриции Фили-Крашел: Kathleen L. McGinn, Deborah M. Kolb, and Cailin B. Hammer, “Traversing a Career Path: Pat FiliKrushel (A),” пример Гарвардской школы бизнеса 909-009, сентябрь 2008 г. (исправлено в июне 2011 г.); личное интервью с Фили-Крашел, 22 сентября 2017 г. чувствуют бльшую близость с нами: “Improving Relationships, Mental and Physical Health By Not Telling Lies,” Medical News Today, August 7, 2012, http://www.medicalnewstoday.com/releases/248682. php (по состоянию на 29 ноября 2017 г.). объединили их в пары для переписки в сети: Li Jiang, Maryam Kouchaki, and Francesca Gino, F. (2017). “Attribution of authenticity: Powerful people benefi t from self-disclosure of unfavorable information,” рабочий материал (предоставлен авторами). «Мне очень неловко»: Lauren Sher, “Jennifer Lawrence Trips on Her Way to Collect Best Actress Award,” ABC News, February 25, 2013, http://abcnews.go.com/Entertainment/oscars-2013jennifer-lawrence-trips-on-her-way-to-collect-best-actress-award/ blogEntry?id=18587011 (по состоянию на 29 ноября 2017 г.). «эффектом оплошности»: Elliot Aronson, Ben Willerman, and Joanne Floyd, “The Effect of a Pratfall on Increasing Interpersonal Attractiveness,” Psychonomic Science 4, no. 6 (1966): 227–228. См. также: Robert Helmreich, Elliot Aronson, and James LeFan, “To Err Is Humanizing Sometimes: Effects of Self-Esteem, Competence, and a Pratfall on Interpersonal Attraction,” Journal of Personality and Social Psychology 16, no. 2 (1970), 259–264. они привлекали нанимателей больше, чем другие претенденты: Joanne Silvester, Fiona Mary Anderson-Gough, Neil R. Anderson, and Afandi R. Mohamed, “Locus of Control, Attributions and Impression

П Р ИМЕЧАН ИЯ

178 180

180

181

182

182

183

301

Management in the Selection Interview,” Journal of Occupational and Organizational Psychology 75, no. 1 (2002): 59–76. История Скотта Кука: личные интервью со Скоттом Куком в мае 2014 г., мае 2015 г. и октябре 2016 г. им дали оценить фрагмент записи презентации их конкурента: Karen Huang, Alison Wood Brooks, Brian Hall, et al., “Mitigating Envy: Why Successful Individuals Should Reveal Their Failures,” рабочий материал, 2017 г. (предоставлен авторами). приводит к более высоким оценкам: Xiaodong Lin-Siegler, Janet N. Ahn, Jondou Chen, et al., “Even Einstein Struggled: Effects of Learning About Great Scientists’ Struggles on High School Students’ Motivation to Learn Science,” Journal of Educational Psychology 108, no. 3 (2016): 314–328. Исследование 2012 г. в Тайване дало те же результаты: когда учащиеся читают о трудностях, испытываемых учеными, они видят в них людей (таких, как они сами), которым приходится преодолевать препятствия. Когда же они читают об успехах, то воспринимают ученых как исключительных людей с редким врожденным талантом. Учащиеся, читавшие о трудностях, показали в этом исследовании лучшие результаты при выполнении задания в  лаборатории. Huang-Yao Hong and Xiaodong Lin-Siegler, “How Learning About Scientists’ Struggles Influences Students’ Interest and Learning in Physics,” Journal of Educational Psychology 104 (2012): 469–484. не описывающие ошибки: Wendy Joung, Beryl Hesketh, and Andrew Neal, “Using ‘War Stories’ to Train for Adaptive Performance: Is it Better to Learn from Error or Success?,” Applied Psychology 55, no. 2 (2006): 282–302. снизило смертность среди пациентов: Diwas KC, Bradley R. Staats, and Francesca Gino, “Learning from My Success and from Others’ Failure: Evidence from Minimally Invasive Cardiac Surgery,” Management Science 59, no. 11 (2013): 2435–2449. он дал простое объяснение: Ana Swanson, “Why It Feels So Good to Read About This Princeton Professor’s Failures,” Washington Post, April 28, 2016. хотелось очиститься: Francesca Gino, Maryam Kouchaki, and Adam D. Galinsky, “The Moral Virtue of Authenticity: How Inauthenticity Produces Feelings of Immorality and Impurity,” Psychological Science 26, no. 7 (2015): 983–996.

302

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

184 вопросы о самооценке: Murad S. Hussain and Ellen Langer, “A Cost of Pretending,” Journal of Adult Development 10, no. 4 (2003): 261–270. 184 создавали неверное представление о себе во время собеседования: Celia Moore, Sun Young Lee, Kawon Kim, and Dan Cable, “The Advantage of Being Oneself: The Role of Applicant SelfVerification in Organizational Hiring Decisions,” Journal of Applied Psychology 102, no. 11 (2017): 1493–1513. 185 быструю презентацию: Francesca Gino, Ovul Sezer, Laura Huang, and Alison Wood Brooks, “To Be or Not to Be Your Authentic Self? Catering to Others’ Expectations and Interests Hinders Performance,” рабочий материал, 2017 г. (предоставлен авторами). 185 фанатов Boston Red Sox: Francesca Gino and Maryam Kouchaki, “Feeling Authentic Serves as a Buffer Against Rejections,” рабочий материал, 2016 г. (предоставлен авторами). 185 естественными или неестественными: там же. 186 Люди замечают, когда с ними ведут себя неестественно: Sebastian Korb, Stéphane With, Paula Niedenthal, et al., “The Perception and Mimicry of Facial Movements Predict Judgments of Smile Authenticity,” PLoS ONE 9, no. 6 (2014): e99194. 186 повышается кровяное давление: Emily A. Butler, Boris Egloff, Frank H. Wilhelm, et al., “The Social Consequences of Expressive Suppression,” Emotion 3, no. 1 (2003): 48–67. 186 претит людям гораздо больше, чем безудержное хвастовство: Ovul Sezer, Francesca Gino, and Michael I. Norton, “Humblebragging: A Distinct—and Ineffective—Self-Presentation Strategy,” Journal of Personality and Social Psychology, 114, no. 1 (2018): 52–74. 187 считались лучшими кандидатами для второй встречи: Marian L. Houser, Sean M. Horan, and Lisa A. Furler, “Dating in the Fast Lane: How Communication Predicts Speed-Dating Success,” Journal of Social and Personal Relationships 25, no. 5 (2008): 749–768. 187 неискренность влечет за собой большие затраты: Ute R. Hülsheger and Anna F. Schewe, “On the Costs and Benefits of Emotional Labor: A Meta Analysis of Three Decades of Research,” Journal of Occupational Health Psychology 16, no. 3 (2011): 361–389. 188 перед сном: David T. Wagner, Christopher M. Barnes, and Brent A. Scott, “Driving It Home: How Workplace Emotional Labor Harms Employee Home Life,” Personnel Psychology 67, no. 2 (2014): 487–516.

П Р ИМЕЧАН ИЯ

303

188 крупной австралийской больницы: Alicia Grandey, Su Chuen Foo, Markus Groth, and Robyn E. Goodwin, “Free to Be You and Me: A Climate of Authenticity Alleviates Burnout From Emotional Labor,” Journal of Occupational Health Psychology 17, no. 1 (2012) 1–14. 189 идеях, положенных в основу этих произведений: личное интервью с Давидом Ди Фабио 26 июля 2016 г. 190 ISPA Instituto Universitário: Andreas Steimer and André Mata, “Motivated Implicit Theories of Personality: My Weaknesses Will Go Away, but My Strengths Are Here to Stay,” Personality and Social Psychology Bulletin 42, no. 4 (2016): 415–429. 190 когда сосредотачиваемся на сильных, а не на слабых своих сторонах: Albert Bandura, “Self Efficacy Mechanism in Human Agency,” American Psychologist 37, no. 2 (1982): 122–147. 193 сосредотачиваются на их сильных сторонах: Susan Sorenson, “How Employees’ Strengths Make Your Company Stronger,” Gallup News, February 20, 2014, http://news.gallup.com/business journal/167462/ employees-strengths-company-stronger.aspx (по состоянию на 17 ноября 2017 г.). 190 случайно подтвердило эту идею: Donald O. Clifton and James K. Harter, “Investing in Strengths,” http://media.gallup.com/documents/ whitepaper--nvestinginstrengths.pdf (по состоянию на 17 ноября 2017 г.). 191 История Deloitte: Francesca Gino, Bradley R. Staats, and Paul Green Jr., “Reinventing Performance Management at Deloitte (A) & (B),” примеры Гарвардской школы бизнеса 918-020 и 918-021, 2017; интервью, проведенные для этого примера в  течение 2016–2017 гг. 193 производительность на 36%: Corporate Leadership Council, “Building the High-Performance Workforce: A Quantitative Analysis of the Effectiveness of Performance Management Strategies,” 2002, http://marble-arch-online-courses.s3.amazonaws.com/CLC_Building_ the_High_Performance_Workforce_A_Quantitative_Analysis_of_ the_Effectiveness_of_Performance_Management_Strategies1.pdf (по состоянию на 17 ноября 2017 г.). 194 членов их семей, друзей и  коллег: Julia Lee, Francesca Gino, Daniel Cable, and Bradley R. Staats, “Preparing the Self for Team Entry: How Relational Affirmation Improves Team Performance,” рабочий материал, 2017 г. (предоставлен авторами).

304

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

195 поговорили с ее работниками: Daniel Cable, Francesca Gino, and Bradley R. Staats, “Breaking Them in or Eliciting Their Best? Reframing Socialization Around Newcomers’ Authentic Self Expression,” Administrative Science Quarterly 58, no. 1 (2013): 1–36. 195 уроки, которые они сегодня получили: Giada DiStefano, Francesca Gino, Gary Pisano, and Bradley R. Staats, “Making Experience Count: The Role of Reflection in Individual Learning,” рабочий материал, 2017 г. (предоставлен авторами). 196 История Рейчел Чон: личное интервью с Рейчел Чон 27 апреля 2016 г. 197 История Меллоди Хобсон: личное интервью с Меллоди Хобсон 4 ноября 2014 г., 8 декабря 2014 г. и 9 августа 2016 г.

Разгадка 199 глава 7, эпиграф: Travis Bradberry and Jean Greaves, Leadership 2.0 (San Diego, CA: Talent Smart, 2012). 202 в разных странах и отраслях: Gallup Organization, First, Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently (New York: Gallup Press, 2016). Для младших участников вопросы были упрощены. Они включали такие, как: «В этой школе я имею возможность ежедневно делать то, что у меня лучше всего получается» и «Мой лучший друг учится со мной в одной школе». 205 быть самими собой на работе: Kevin Freiberg and Jackie Freiberg, Nuts! Southwest Airlines’ Crazy Recipe for Business and Personal Success (New York: Broadway Books, 1996). 205 сказала Бэрретт: источник: “Southwest Airlines’ Colleen Barrett Flies High on Fuel Hedging and ‘Servant Leadership,’ ”http:// knowledge.wharton.upenn.edu/article/southwest-airlines-colleenbarrett-flies-high-on-fuel-hedging-and-servant-leadership/ (по состоянию на 17 ноября 2017 г.). 206 История Дага Конанта в Campbell’s: личное интервью с Дагом Конантом 10 октября 2017 г., Douglas Conant and Mette Norgaard, TouchPoints: Creating Powerful Leadership Connections in the Smallest of Moments (San Francisco: Jossey-Bass, 2011); “Keeping Employees Engaged in Tough Times: An Interview with Douglas Conant, Former CEO of Campbell’s Soup Company,” Harvard Business Review, 2011, https://hbr.org/2011/10/keeping-employeesengaged-in-t (по состоянию на 17 ноября 2017 г.).

П Р ИМЕЧАН ИЯ

305

207 «перестал быть конкурентоспособным»: Robert Reiss, “Creating TouchPoints at Campbell Soup Company,” Forbes, July 14, 2011, https://www.forbes .com/sites/robertreiss/2011/07/14/creatingtouchpoints-at-campbell-soup-сompany/#72e2f2792c41 (по состоянию на 17 ноября 2017 г.). 207 «очень токсичная культура»: Conant and Norgaard, TouchPoints: Creating Powerful Leadership Connections in the Smallest of Moments. 210 за тот же период: база данных CapitalIQ*, по состоянию на 20 ноября 2017 г. (копия предоставлена автором). 210 самоотдачу, увлеченность и усердие: психолог Мхай Чксентмихайи первым описал состояние потока: это всеобъемлющее чувство, которое мы испытываем, когда полностью погружены в какую-то деятельность — даже если за нее не предусмотрено вознаграждения. Поток и увлеченность — состояния поглощенности, но они отличаются. Поток специфичен для определенной деятельности, а увлеченность более широка. Поток часто толкуется как пиковое переживание. Увлеченность же — это модель поведения, которую люди распространяют на несколько сфер деятельности. Как показывает исследование, тот, кто увлечен работой, также чаще увлекается и домашними делами. 211 получив подтверждения признательности, мы склонны чаще проявлять настойчивость: Adam Grant and Francesca Gino, “A Little Thanks Goes a Long Way: Explaining Why Gratitude Expressions Motivate Prosocial Behavior,” Journal of Personality and Social Psychology 98 no. 6 (2010), 946–955. 211 Сотрудники Morning Star, посмотревшие этот ролик: показатели производительности определялись в тоннах помидоров, собранных за час работы. Результаты подсчитывались путем деления тонн помидоров, собранных бригадой за смену, на количество часов, которые бригада проработала за смену. Число смен, о которых мы получили данные после коррекции, изменялось, поскольку работы во время окончания сбора урожая зависят в  основном от похолодания и  дождей, а погодные условия варьируются * Capital IQ — американская компания, являющаяся поставщиком информационных и аналитических услуг для инвестиционных компаний, банков, корпораций, консалтинговых фирм и университетов по всему миру. С 28 апреля 2016 г.  — после ребрендинга материнской компании  — называется S&P Global Market Intelligence. (Википедия.)

306

212

214

224

224

117

224

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

в  разных областях штата. Вследствие этого число полученных посткоррекционных данных зависело от сборщика — от 1 до 26 со средним значением 13.06. Документ см. здесь: Paul Green Jr., Francesca Gino, and Bradley R. Staats, “Seeking to Belong: How the Words of Internal and External Beneficiaries Influence Performance,” Harvard Business School Working Paper 17-073 (2017). http://www. hbs.edu/faculty/Publication%20Files/17-073_9e2b9c23 -cac0-4dcc86ae-aaa2d32698d1.pdf (по состоянию на 17 ноября 2017 г.). хорошо сдают экзамены: Wilmar B. Schaufeli, Isabel M. Martínez, Alexandra Marques Pinto, et al., “Burnout and Engagement in University Students: A Cross-National Study,” Journal of CrossCultural Psychology 33, no. 5 (2002): 464–481. История Pixar: интервью с Эдом Кэтмеллом, Дэном Скэнлоном, Джонасом Риверой, Джейми Вульф и  Эндрю Гордоном, проведенные во время посещения Pixar 31 марта 2017 г., дополнительное интервью с Питом Доктером 13 сентября 2017  г., Ed Catmull with Amy Wallace, Creativity Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration (New York: Random House, 2014); David A. Price, The Pixar Touch: The Making of a Company (New York: Vintage, 2008); Lawrence Levy, To Pixar and Beyond: My Unlikely Journey with Steve Jobs to Make Entertainment History (Boston: Mariner Books, 2016). поиск новаторских идей: Li Huang and Adam D. Galinsky, “MindBody Dissonance. Conflict Between the Senses Expands the Mind’s Horizons,” Social Psychological and Personality Science 2, no.  4 (2011): 351–359; Ella Miron-Spektor, Francesca Gino, and Linda Argote, “Paradoxical Frames and Creative Sparks: Enhancing Individual Creativity Through Conflict and Integration,” Organizational Behavior and Human Decision Processes 116, no. 2 (2011): 229–240. получить новую информацию: Travis Proulx and Steven J. Heine, “Connections from Kafka: Exposure to Meaning Threats Improves Implicit Learning of an Artificial Grammar,” Psychological Science 20, no. 9 (2009): 1125–1131. те, кто более настроен на сотрудничество: Carsten K. W. De Dreu and Bernard A. Nijstad, “Mental Set and Creative Thought in Social Conflict: Threat Rigidity Versus Motivated Focus,” Journal of Personality and Social Psychology 95, no. 3 (2008): 648–661. приводит их к новаторским открытиям: Bianca Beersma and Carsten K. W. De Dreu, “Conflict’s Consequences: Effects of

П Р ИМЕЧАН ИЯ

307

Social Motives on Postnegotiation Creative and Convergent Group Functioning and Performance,” Journal of Personality and Social Psychology 89, no. 3 (2005): 358–374. 224 кажутся им противоречащими друг другу: Ella Miron-Spektor, Francesca Gino, and Linda Argote, “Paradoxical Frames and Creative Sparks: Enhancing Individual Creativity Through Conflict and Integration,” Organizational Behavior and Human Decision Processes 116, no. 2 (2011): 229–240. 226 История создания фильма «История игрушек»: Ed Catmull, “How Pixar Fosters Collective Creativity,” Harvard Business Review, September 2008, https:// hbr.org/2008/09/how-pixar-fosterscollective-creativity (по состоянию на 28 ноября 2017 г.). Личное интервью с Эдом Кэтмеллом 31 марта 2017 г. 229 мотивирует сотрудников прилагать бльшие усилия: Duncan S. Gilchrist, Michael Luca, and Deepak Malhotra, “When 3+1:4: Gift Structure and Reciprocity in the Field,” Management Science 62, no. 9 (2016): 2639–2650.

Как стать начальником-бунтарем 231 глава 8, эпиграф: Джон Рив Карпентер, «Пираты. Бич морей» (М.: Ниола-Пресс, 2008). 231 легендарного Черного Барта: за свою трехлетнюю «карьеру» он захватил более 400 кораблей. А Черная Борода за два года захватил около 120 кораблей. 231 Источники истории пиратов: Чарльз Джонсон (Даниэль Дефо). «Всеобщая история пиратов». 1724; Colin Woodard, The Republic of Pirates: Being the True and Surprising Story of the Caribbean Pirates and the Man Who Brought Them Down (Orlando, FL: Mariner Books, 2008); Marcus Rediker, Villains of All Nations: Atlantic Pirates in the Golden Age (Boston: Beacon Press, 2004); Peter T. Leeson, The Invisible Hook: The Hidden Economics of Pirates (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2009); многочисленные беседы с Питером Лисоном весной 2017 г. 233 Она принималась на каждом корабле: Peter T. Leeson, “An-arrghchy: The Law and Economics of Pirate Organization,” Journal of Political Economy 115, no. 6 (2007): 1049–1094. 234 Маркус Редикер: Marcus Rediker, Between the Devil and the Deep Blue Sea: Merchant Seamen, Pirates and the Anglo-American

308

234

234

235

235

123

235

236

236

237

238

238

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

Maritime World, 1700–1750 (Cambridge, MA: Cambridge University Press, 1987), p. 267. по три–семь человек: Robert Frees Bales, Interaction Process Analysis: A Method for the Study of Small Groups (Chicago: University of Chicago Press, 1950; reprinted 1976). часто в течение нескольких минут возникала иерархия: Elizabeth Gellert, “Stability and Fluctuation in the Power Relationships of Young Children,” Journal of Abnormal and Social Psychology 62 (1961): 8–15. они обычно терпят неудачу: Harold J. Leavitt, Top Down: Why Hierarchies Are Here to Stay and How to Manage Them More Effectively (Cambridge, MA: Harvard Business Review Press, 2004). предложение менее общительного коллеги: Henry W. Riecken, “The Effect of Talkativeness on the Ability to Influence Group Solutions of Problems,” Sociometry 21 (1958): 309–331. знания последних недостаточными: Muzafer Sherif, B. Jack White, and O. J. Harvey, “Status in Experimentally Produced Groups,” American Journal of Sociology 60, no. 4 (1955): 370–379. неверным решениям и низкой эффективности: Chester I. Barnard, The Functions of the Executive (Cambridge: Harvard University Press, 1968). реже выживали: Eric M. Anicich, Roderick I. Swaab, and Adam D. Galinsky, “Hierarchical Cultural Values Predict Success and Mortality in High-Stakes Teams,” PNAS 112, no. 5 (2015): 1338–1343. именно так написано на их сайте: Cheese Board Collective, “The Cheese Board: A Worker-Owned Collective Since 1971,” http:// cheeseboardcollective.coop/about-us/about-main/ (по состоянию на 17 ноября 2017 г.). История Valve Software: Ethan Bernstein, Francesca Gino, and Bradley R. Staats, “Opening the Valve: From Software to Hardware (A),” пример Гарвардской школы бизнеса 415-015, август 2014 г. удовлетворены, продуктивны и преданы своим компаниям: Linn Van Dyne and Jon L. Pierce, “Psychological Ownership and Feelings of Possession: Three Field Studies Predicting Employee Attitudes and Organizational Citizenship Behavior,” Journal of Organizational Behavior 25, no. 4 (2004): 439–459. об их нынешней работе: Maryam Kouchaki, Francesca Gino, and Ata Jami, “It’s Mine, But I’ll Help You: How Psychological

П Р ИМЕЧАН ИЯ

242

243

244

244 245

245

245

246

247

309

Ownership Increases Prosocial Behavior,” рабочий материал, 2017 г. (предоставлен авторами). гонок Формулы-1: Martin Williamson, “Monaco Grand Prix 1950: Fangio Escapes the Pile-Up,” ESPN, http://en.espn.co.uk/ f1/motorsport/story/12022.html (по состоянию на 25 сентября 2017 г.); Gerald Donaldson, “Monaco Smart Win for Fangio—1950,” http://www.f1speedwriter.com/2012/05/grand-prix-de-monaco1950-juan-manuel.html (по состоянию на 25 сентября 2017 г.). на переднее сиденье своей машины: источники этой истории: Роберт Кеннеди, «13 дней. Свидетельство о кубинском кризисе» (Editions de la Seine, 1969 г.); Ernest R. May and Philip D. Zelikow, eds., The Kennedy Tapes: Inside the White House During the Cuban Missile Crisis (New York: W. W. Norton & Company, 2002); Arthur M. Schlesinger Jr., A Thousand Days: John F. Kennedy in the White House (Boston: Houghton Mifflin Company, 1965). Групповое мышление заглушает голоса несогласных, у него не может быть альтернативы: Irving L. Janis, Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes (New York: Houghton Mifflin, 1972). рассказывал позже Роберт Кеннеди: Роберт Кеннеди, «13 дней. Свидетельство о кубинском кризисе», с. 36. несогласие на закрытых совещаниях: Tony L. Simons and Randall S. Peterson, “Task Conflict and Relationship Conflict in Top Management Teams: The Pivotal Role of Intragroup Trust,” Journal of Applied Psychology 85, no. 1 (2000): 102–111. «понимание того, о чем идет речь»: Tim Hindle, Guide to Management Ideas and Gurus (New York: Bloomberg Press, 2008); “Alfred Sloan,” The Economist, January 30, 2009, http://www. economist.com/node/13047099 (по состоянию на 29 ноября 2017 г.). методику, которую они называют «плюсование»: интервью с  Эдом Кэтмеллом во время моего посещения студии Pixar 31 марта 2017 г. совещания с руководителями различных подразделений: Boris Groysberg and Michael Slind, “Leadership Is a Conversation,” Harvard Business Review, June 2012. «так, а не иначе, и о многом другом»: интервью с Дагом Конантом 10 октября 2017 г.

310

С Д Е Л А Й ЭТО НЕПРАВИЛЬНО

248 инженеров-мужчин из Кремниевой долины: Kathleen L. McGinn, Deborah M. Kolb, and Cailin B. Hammer, “Traversing a Career Path: Pat FiliKrushel (A),” пример Гарвардской школы бизнеса 909-009, сентябрь 2008 г. (исправлен в июне 2011 г.); интервью 22 сентября 2017 г. 249 шнуровании кроссовок: Andrew Hill with John Wooden, Be Quick— But Don’t Hurry: Finding Success in the Teachings of a  Lifetime (New York: Simon & Schuster, 2001). 249 может растянуться на шесть месяцев: Gary P. Pisano, Francesca Gino, and Bradley R. Staats, “Pal’s Sudden Service—Scaling an Organizational Model to Drive Growth,” пример Гарвардской школы бизнеса 916-052, май 2016 г. (исправлено в марте 2017 г.). 249 работала на такие организации, как World Bank: Francesca Gino and Bradley R. Staats, “Samasource: Give Work, Not Aid,” Harvard Business School Case 912-011, December 2011 (исправлено в июне 2012 г.). 250 в пяти текстурах и температурах: интервью во время посещения «Остерии Фраческаны» 26–27 июля 2016 г. 250 космический корабль «Аполлон-13», летевший на Луну: William David Compton, Where No Man Has Gone Before: A History of Apollo Lunar Exploration Missions (Washington, D.C.: U.S. Government Printing Office, 1989). 251 более изобретательно и упорно, превосходить ожидания: Irene Scopelliti, Paola Cillo, Bruno Busacca, and David Mazursky, “How Do Financial Constraints Affect Creativity?” Journal of Product Innovation Management 31, no. 5 (2014): 880–893. 252 приводит к лучшим решениям: See: Irene Scopelliti, Paola Cillo, Bruno Busacca, and David Mazursky, “How Do Financial Constraints Affect Creativity?” Ravi Mehta and Meng Zhu, “Creating When You Have Less: The Impact of Resource Scarcity on Product Use Creativity,” Journal of Consumer Research 42, no. 5 (2016): 767–782. 252 в списке Forbes самых богатых пиратов: Kris E. Lane, Blood and Silver: A History of Piracy in the Caribbean and Central America (Oxford, Eng.: Signal Books, 1999). 252 Да, Forbes составил такой список: “Top-Earning Pirates,” Forbes, September 19, 2008, https://www.forbes.com/2008/09/18/top-earningpirates-biz-logistics-cx_mw_0919piracy.html#521a37307263 (по состоянию на 29 ноября 2017 г.).

П Р ИМЕЧАН ИЯ

311

254 трех своих самых близких друзей: Leon Festinger, Kurt W. Back, and Stanley Schachter, Social Pressures in Informal Groups: A Study of Human Factors in Housing (Stanford, CA: Stanford University Press, 1950). 254 консервный завод Del Monte: интервью во время моего посещения студии Pixar 31 марта 2017 г. 253 тем хуже в целом справляется команда: Jennifer L. Berdahl and Cameron Anderson, “Men, Women, and Leadership Centralization in Groups Over Time,” Group Dynamics: Theory, Research, and Practice 9, no. 1 (2005): 45–57. Финал 257 финал, эпиграф: Jeff Gordinier, “Massimo Bottura, the Chef Behind the World’s Best Restaurant,” New York Times Style Magazine, October 17, 2016, https://www.nytimes .com/2016/10/17/t-magazine/ massimo-bottura-chef-osteria-francescana.html (по состоянию на 29 ноября 2017 г.). 257 Источники истории землетрясения: Nick Squires, “Earthquake Strikes Northern Italy Killing Six,” Telegraph, May 20, 2012; Elisabetta Povoledo, “Thousands Are Homeless in Deadly Quake in Italy,” New York Times, May 21, 2012; “Another Earthquake in Italy Hits Almost Same Spot as Previous One,” Tripoli Post, May 29, 2012; Andrea Vogt and Tom Kington, “Earthquake in Italy Kills Five and Razes Centuries of History,” Guardian, May 21, 2012; Tom Kington, “Wheels of Misfortune: Race to Save Parmesan Toppled by Earthquake,” Guardian, May 23, 2012; интервью с местными жителями, июль 2016 г. и май 2017 г. 263 менее ограниченными во времени: Cassie Mogilner, Zoe Chance, and Mike Norton, “Giving Time Gives You Time,” Psychological Science 23, no. 10 (2012): 1233–1238.

Эпилог 265 эпилог, эпиграф: Jayson De Mers, “51 Quotes to Inspire Success in Your Life and Business,” Inc.com, November 3, 2014, https:// www.inc.com/jayson-demers/51-quotes-to-inspire-success-in-yourlife-and-business.html (по состоянию на 29 ноября 2017 г.).

Джино Франческа

СДЕЛАЙ ЭТО НЕПРАВИЛЬНО Почему бунтари побеждают на работе и в жизни

Главный редактор С. Турко Руководитель проекта А. Деркач Корректор Т. Редькина, М. Смирнова Компьютерная верстка А. Абрамов Дизайн обложки Ю. Буга

Подписано в печать 09.12.2019. Формат 60×90 1/16. Бумага офсетная №1. Печать офсетная. Объем 19,5 печ. л. Тираж 2500 экз. Заказ № . ООО «Альпина Паблишер» 123060, Москва, а/я 28 Тел. +7 (495) 980-53-54 www.alpina.ru e-mail: [email protected] Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)

0+

Отпечатано в АО «Первая образцовая типография», филиал «УЛЬЯНОВСКИЙ ДОМ ПЕЧАТИ» 432980, г. Ульяновск, ул. Гончарова, 14